Resumen Segundo Parcial Sociologia

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Resumen Segundo Parcial Sociologia
Sociología de la Organización (Universidad de Buenos Aires)
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UNIDAD 5: CULTURA ORGANIZACIONAL
SCHEIN, E. (1988) – LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO
Dentro de un país existen distintos grupos étnicos a los que atribuimos culturas distintas. Dentro de las empresas
encontraremos subunidades que pueden ser reconocidas como grupos, los cuales pueden desarrollar culturas de
grupo.
Los fundadores y líderes de organizaciones establecen grupos para lograr metas. Los éxitos validan las suposiciones
y valores de los líderes, que luego determinan el modo en que la cultura define el liderazgo para las siguientes
generaciones.
Cuando hablamos de cultura nos referimos a un conjunto de hábitos, costumbres, de maneras de actuar de sentir y
de pensar, que ciertas personas tienen en cuenta por estar habitando un determinado territorio, grupo, organización.
En qué medida con el contacto con otras personas van estableciendo esas cosas.
DEFINICIÓN DE CULTURA
Un "modelo de presunciones básicas (nivel de la cultura organizacional), inventadas o desarrolladas por un grupo
dado dentro de una organización al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e
integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas" y, por lo tanto,
enseñadas a los próximos trabajadores.
Presunción: consideración o aceptación de una cosa como verdadera o real a partir de ciertas señales o indicios, sin
tener certeza completa de ello.
Son aquellas presunciones que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modelo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.
Cada grupo crea reglas básicas y estas se convierten en sus normas. A menudo, esto ocurre espontáneamente poco después
de haberse formado el grupo. Sin embargo, a veces un individuo establece una organización y al hacerlo impone sus valores
y reglas. Esto sólo produce cultura y no cumplimiento, si el grupo logra tener éxito, acepta los valores y reglas del fundador y
las transmite. El grupo luego presenta su cultura a cada nueva generación.
Para Schein: para él, estas presunciones son el corazón de la cultura: cuando se hace un análisis cultural debería
legarse a reconstruir las presunciones básicas subyacentes que están orientando la acción y las formas de pensar de
los miembros de la organización. Estas presunciones modelan los valores.
En la organización, las personas actúan en base a presunciones. Estas presunciones no surgen de un día para el otros,
sino que son desarrolladas por un grupo o conjunto de personas para ir aprendiendo a enfrentarse con problemas
(sean de adaptación externa o de integración interna).
→ Ejemplos de estos problemas: vinculo con los otros en la org., como se realiza el trabajo, nociones de
tiempo, de espacio, etc.
→ Mientras buscan resolver estos problemas, las personas construyen estas presunciones. Y estas terminan
dándose como válidas. Y eso se debe enseñar a las personas, consolidando la cultura existente.
NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Sociologia de la organización- 1C 2021 – Lukasevisius Micaela

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Todo analista organizacional, para Schein debe tener en cuenta estos tres niveles.
NIVEL 1: ARTEFACTOS O PRODUCCIONES:
Tiene que ver con el plano de lo mayormente visible/observable. Nivel más visible de la cultura. Tiene que ver con el
entorno físico y social. En este nivel cabe observar:
• Espacio físico
• Capacidad tecnológica del grupo
• Lenguaje escrito y hablado
• Producciones artísticas
• Conducta expresa de sus miembros
Ejemplo: infraestructura, cómo están pintadaslas paredes, maquinarias que se ponen en juego, cómo está compuesto el
espacio entre cuanto, al entorno físico y social, si las personas se tutean al hablar, si están vestidos de saco y corbata, etc.
Es lo que se ve al entrar a una organización, sin preguntarle a nadie ya tengo una idea de cómo es.
Aunque resulte fácil la observación de artefactos, es difícil captar el significado de estos, su interrelación y los esquemas
de fondo que en cada caso reflejan.
NIVEL 2: VALORES:
Nivel de transición entre lo visible y lo no visible. Refleja dos valores propios: la idea de lo que “debe” ser, a diferencia de lo
que es. El orden de aquello que es deseable.
Alguien del grupo, en general el fundador, tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y
propondrá una solución en base a esas convicciones. No obstante, el grupo no puede sentir la misma solución hasta que no la
admita colectivamente como una solución válida para el problema.
Hay ciertos comportamientos o maneras de actuar que se pueden llegar a hacer válidos, pero que todavía no lo son. Si es
un nuevo comportamiento que la organización quiere incorporar pero que todavía no es válido como presunción básica,
estamos hablando de valores que están en camino a las presunciones básicas.
Cuando los valores comienzan a ser aceptados se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones.
¿Cuáles llegaran a convertirse en presunciones?
Únicamente los valores que son útiles para la solución de los problemas del grupo llegarán a convertirse en
presunciones.
Un grupo puede aprender que la aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para el
mantenimiento del grupo.
Los valores que se integran en la ideología de una empresa pueden así servir de guía ante la incertidumbre generada por
eventos difíciles. Si esos valores no están basados en un previo aprendizaje cultural puede que solo lleguen a ser vistos
como valores añadidos.
NIVEL 3: PRESUNCIONES BÁSICAS (SUPUESTOS SUBYACENTES):
Es el plano de lo invisible, lo que no se ve en primera instancia en la organización porque es el nivel que permite que las
personas actúen y realicen las cosas de la manera que la organización determina como conveniente.
Son concepciones básicas que orientan la acción de los sujetos. Estas presunciones van a orientar la forma de pensar y
actuar de los sujetos.
Ejemplo: en una organización ¿es una presunción básica el trabajo individual o el trabajo colectivo? O el tiempo,
por ejemplo. La forma de relación entre un superior y un trabajador de nivel inferior.

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A simple vista no es algo notable. Para los sujetos que forman parte de las organizaciones no es posible dar cuenta de
estas presunciones básicas, no es algo que se les pueda preguntar directamente a los sujetos, sino que es una tarea de
quien se ocupe del análisis cultural.
Cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis
apoyada solamente por un presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad.
Esta presunción básica guía el comportamiento de las personas hacia la búsqueda de solución de un problema, y este
comportamiento se constituye como válido, incuestionable, que no se puede modificar y que hay que continuar
desarrollando de esa manera.
Este tipo de presunciones calan tan fuerte en una organización, que muchas veces los miembros de esta consideran
inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
Se constituyen para resolver problemas de adaptación externa e integración interna.
Digamos: esas presunciones son producto de la invención o descubrimiento grupal a medida que el grupo va resolviendo
problemas. Se van desarrollando de a poco y se vuelve inconsciente.
¿QUÉ ES LA ADAPTACIÓN EXTERNA Y LA INTEGRACIÓN INTERNA?
ADAPTACIÓN EXTERNA:
Se relaciona con la misión y las estrategias que tiene la organización (Toda organización debe definir y cumplir su misión
central o de contrario no sobrevivirá). Construir éstas dos es un problema de adaptarse a lo externo; y esa construcción
o resolución puede llegar a tener ciertas presunciones básicas.
Otros pueden ser las metas de la organización y los medios que tienen para alcanzarlas; criterios de desempeño y control
(cómo se mide el desempeño).
Los líderes y fundadores deben definir los límites del grupo si quieren que sobreviva y crezca. De hecho, el éxito o fracaso
de estos depende de su capacidad para manejar las relaciones del grupo con el entorno. Si el grupo no tiene éxito en su
entorno, significa que el líder falló. Por lo tanto, no se puede evaluar la fuerza de una cultura sin examinar su entorno.
INTEGRACIÓN INTERNA:
Tienen que ver con el lenguaje que se utiliza (si se entienden o no entre ellos), los límites grupales (qué se puede y qué
no hacer en la organización), cómo se plantean las jerarquías (toda organización debe implementar un orden jerárquico,
ciertas reglas y criterios que establecen cómo se obtiene o pierde el poder), cómo se dan las recompensas y castigos; y
la ideología y religión.
Un grupo no es solo una reunión de gente. Las personas que lo definen cuando están de acuerdo en:
• Lenguaje
• Estatus
• Poder e influencia
• Las reglas que rigen las relaciones entre compañeros
• Deben entender las recompensas y sanciones por el buen o mal desempeño
• Deben tener un modo de explicar lo inexplicable: una ideología
Sin estándares o creencias compartidas, los miembros de un grupo se sentirán inseguros y desconcertados, y el grupo no
podrá responder a retos internos o externos. Aunque el entorno en el que funciona un grupo fija ciertos límites al
potencial del mismo, su cultura es aún más poderosa para definir sus límites y aspiraciones.

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La adaptación externa y la integración interna en las distintas organizaciones va cambiando, por lo tanto, las personas
buscan resolver problemas relacionados con las temáticas, van desarrollando comportamientos y actitudes que se
constituyen como presunciones básicas. Estas en algún momento fueron valores y se relacionan con los artefactos.
IDEAS FUNDAMENTALES
• La palabra “cultura” es abstracta, pero los fenómenos que describe son concretos y muy poderosos.
• La cultura es lo que diferencia a una organización de un grupo aleatorio de gente.
• La cultura se desarrolla cuando una organización va más allá del mero cumplimiento con los métodos de sus
líderes para compartir los valores de éstos.
• La cultura es el producto de las lecciones que aprende un grupo al resolver problemas exitosamente.
• Inserte, refuerce y trasmita la cultura organizacional mediante decisiones tales como a qué prestarle atención,
a quién recompensar y cómo distribuir recursos.
• Puede interpretar los artefactos visibles como el modo de vestir, el diseño de la oficina o los estándares de
conducta sólo si entiende la cultura organizacional.
• La cultura puede ser tan profunda que los miembros de la organización podrían no entender por qué se
comportan como lo hacen.
• No haga una valoración cultural excepto para resolver problemas bien definidos.
• El cambio cultural implica tanto desaprender como aprender.
• El trabajo principal del líder es manejar la cultura.
EXTRAS DE OTRO RESUMEN MMMM
Hay seis tipos de decisiones y conductas que se insertan en la cultura y la trasmiten:

1. Medida y control de decisiones
2. Respuesta a las crisis
3. Distribución de recursos
4. Capacitación, enseñanza y ejemplo
5. Recompensa y determinación de estatus
6. Contratación, despido y promoción
Entre más turbulento sea el ambiente, más probable será que la organización más diversa tenga los recursos para afrontar
los sucesos no anticipados”.
EXPLICACIÓN APARTE
Propone una relación entre cultura y estructura y como la primera puede hacer inconducentes cambios en la segunda si
no se consideran las presunciones básicas que los hacen entendibles para las personas. Lo anterior es perfectamente claro
cuando se realizan fusiones y estas luego no resultan, no por faltas en la dimensión estructural, sino que
fundamentalmente en la dimensión cultural.
Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y, de hecho sostiene, que existe la posibilidad de
que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la cultura y que el único talento
de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura.
No sé si los líderes son los únicos creadores de la cultura empresarial, es posible que participen muchos otros factores
incluyendo por supuesto la cultura más amplia del país o región del que forma parte la organización. Además de ello, creo

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que no se debe desmerecer el papel de la industria en la que se inserta y otras variables. No es lo mismo por ello la cultura
de una empresa china, norteamericana o chilena y no es lo mismo si está en el ámbito educacional, financiero o
farmacéutico.
Por otro lado, si estoy de acuerdo en el enorme papel que juegan los líderes en la formación, mantención y cambio
cultural, sobre todo con los discursos y las acciones que llevan a cabo. Hace un tiempo atrás escribí un post sobre “dar el
ejemplo” y la importancia que esto tiene en las prácticas de liderazgo, la gente no solo escuchas las palabras también
escucha las acciones y juzga la congruencia entre ambas. Por eso cuando los líderes instalan valores, prácticas o discursos,
las personas miran si aquellos son congruentes en sus acciones.
Creo que por eso además cuando se llevan a cabo proyectos de cambio cultural una de las intervenciones críticas es sobre
los líderes organizacionales, ya sean los líderes formales o directivos o sobre los líderes informales a quienes la gente les
da autoridad para conducirlos. En todos estos casos, las palabras y acciones de los líderes son fundamentales para
modelar el cambio que se quiera construir.
Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un entorno
cambiante. Esto implica definiciones de parte de la organización en torno a: misión y estrategia (comprensión común de
la misión central), metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central), medios (consenso sobre
los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo, sistema de recompensas y sistema de
autoridad), medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus metas)
y corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén alcanzando
las metas).
Elemento 2: Integración interna. La formación de un grupo supone, al mismo tiempo que realizan efectivamente aquello
que tienen que hacer (la adaptación externa), el desarrollo y afianzamiento de las relaciones internas. Para ello todo
grupo habrá de vérselas con definiciones en torno a:lenguaje común y categorías conceptuales, límites grupales y criterios
de inclusión y exclusión, poder y jerarquía, intimidad, amistad y amor, recompensas y castigos y, finalmente, ideología y
religión.
Uno de los aspectos que me pareció especialmente interesante de las presunciones básicas, que tiene la cultura es la
presunción sobre el tiempo y como la cultura puede estar orientada hacia el pasado, el presente o el futuro y a su vez
como concibe los ciclos temporales: cortos o largos.
Creo que en muchas organizaciones hoy predomina una orientación cultural temporal de corto plazo, de bajo compromiso
y de utilitarismo. Esto se refleja fuertemente en que cuando no se alcanzan los resultados mensuales, trimestrales o, con
suerte, anuales o incluso, aun cuando muchas veces se logren resultados, existen desvinculaciones, reestructuraciones,
movimientos orientados hacia la máxima la flexibilidad.
Una de las ideas que me suele preocupar y que he escuchado más de una vez es la “cultura como excusa”, es decir, en
vez de acometer procesos de cambio para ser más efectivos, atender mejor al cliente, contar con mejores prácticas de
trabajo u otros desafíos se alude a que “la cultura es así”, “que se le va a hacer”, cayendo en una resignación infundada,
una buena explicación inmovilizante.
Creo que cualquier coach o consultor tiene que hacer un “diagnóstico cultural” permanente de sus clientes, de modo de
observar e intuir los tres niveles que plantea Schein para que las acciones sean efectivas. Ello implicará mirar las prácticas
observables, interpretar los valores dominantes y construir algunas teorías acerca de las presunciones subyacentes
básicas. Esto permitirá ajustar mejor nuestras conversaciones, nuestro diagnóstico, nuestras conversaciones y, con eso,
cumplir nuestro trabajo de ayudar a la organización en sus procesos.
MORGAN, G. (1990) – IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN CAP 5: COMO CULTURAS
Al hablar de cultura, se está refiriendo a los modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto
de:

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• Conocimientos
• Ideologías
• Valores
• Leyes
• Un ritual diario
OCCIDENTAL (INGLATERRA) Y ORIENTAL (JAPON)
La manera de organizar el trabajo está vinculado con las características culturales de un determinado país, localidad. Que
una organización actúe de determinada manera tiene que ver con ese componente histórico, social, cultural que influye
en ella.
Para Morgan, "cultura" deriva de "cultivo". Para cultivar se necesita de ciertos hábitos, paciencia, métodos (conjunto de
pasos) que las personas van construyendo con la relación con el entorno. El vínculo de hábitos y pasos con el contexto es
fundamental. La relación entre cultura y contexto es esencial para ver cómo funcionan las organizaciones. Para Morgan
la organización es un fenómeno cultural. Se puede pensar en dos culturas:
- Occidental (Inglaterra): una de las características fundamentales es el individualismo y la competencia (competir unos
con otros en función del individualismo). Esa búsqueda constante de posicionarse en una competencia, deriva en
conflictos y poca posibilidad de establecer acuerdos o diálogos (puesta en común de determinadas cuestiones).
Competencia por hacer predominar la opinión propia y no la otra. Es el no entendimiento desde un Punto de vista
occidental.
- Oriental (Japón): se habla de 7 valores espirituales que las personas tienen que tener en cuenta cuando trabajan. Dentro
de estos valores aparecen: el trabajo en conjunto, la importancia de intercambios (cuando uno trabaja, lo hace en pos de
un mejoramiento social), la cooperación, voluntad por mejorar, adaptación. Es lo que una empresa intenta poner en
juego a la hora de trabajar.
TRES NIVELES DE CONFIGURACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL
→ NIVEL 1: LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL
Por este nivel plantea que coordinar las actividades productivas o cualquier otro tipo de actividad a través de una
organización ya es en si mismo un fenómeno cultural e histórico
• (Por ello Morgan señala que hay más similitudes en las rutinas diarias entre personas que viven en una "sociedad
industrial" o una "sociedad de la organización" (por ejemplo, entre un trabajador de una fábrica textil en
Argentina y una fábrica textil en Alemania) que entre aquella que podríamos encontrar por ejemplo entre una
persona inscripta en la "sociedad industrial" y otra inscripta en un modo de vida basado en lo que se llama
economía doméstica (por ejemplo entre un trabajador de una ´fabrica y un campesino que se dedica al pastoreo
de ovejas)
Vivimos en una “sociedad de la organización”. En países industrializados, las grandes organizaciones probablemente
influyen de un modo alienante que viviéramos en una remota tribu en las junglas. Para un extranjero la vida diaria
en una sociedad de la organización es n peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican como una
cultura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades más tradicionales.
El desarrollo de las sociedades de la organización va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales

del orden social (Durkheim). La división del trabajo, característica de las sociedades industriales, crea problemas de
integración o más exactamente descrita como un problema de la cultura de la gestión. La gente que trabaja en
fábricas y oficinas pertenecen a la misma cultura industrial y que todos son miembros de las sociedades de la
organización

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→ NIVEL 2: MOLDEADA POR LAS TRADICIONES Y COSTUMBRES
La cultura de una organización también está modelada por las tradiciones y "costumbres" propias del lugar donde
se inserta (que puede ser un país, región, ciudad, etc.).
• Si lo pensamos en relación a la película American Factory podríamos analizar desde esta perspectiva por
qué los trabajadores de nacionalidad china trabajan de un modo y los estadounidenses de otro.
El curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las características sociales nacionales en los puntos de
vista sobre el significado de la vida, en los estilos y filosofías de la organización y de la dirección. Se da el ejemplo de
la cultura del arroz de Japón. La cultura, ya sea japonesa, árabe, británica, canadiense, china, francesa o americana,
conforma el carácter de la organización.
El refuerzo se practica en las empresas de diferentes naciones y tiene una considerable influencia en el rendimiento
y motivación del empleado. Una de las características de la cultura es que forma un etnocentrismo.
Profe dijo en clase:

Lo podemos vincular con Dimitrova y la Perspectiva Culturalista: pone el foco en la influencia del entorno
sociocultural en la cultura organizacional.
→ NIVEL 3: CULTURA Y SUBCULTURAS COLECTIVAS
Sería aquel creado en la misma organización denominado por él "cultura y subculturas colectivas" donde justamente
plantea que la influencia de la cultura no es uniforme.
La influencia de la cultura es raramente uniforme. Las organizaciones son mini-sociedades. Uno de los modos más
fáciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcultura es simplemente observar el funcionamiento cotidiano de
un grupo de organizaciones al que pertenezcamos como si fuéramos un extranjero.
La relación entre el estilo de dirección y la cultura corporativa puede proveernos la clave para discernir por qué las
organizaciones trabajan de la forma que lo hacen.
También pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupación por fidelidad de los miembros de la
organización.
¿QUÉ HACEN ESTOS TRES NIVELES?
Configurarían la cultura organizacional: (las formas de actuar, de pensar, de interactuar con otros, los rituales,
lenguajes que se utilizan, los símbolos, los temas de conversación, las normas que se elaboran, hasta incluso el diseño
de las estructuras organizacionales y los procedimientos que se establecen, las descripciones de tareas, es decir,
aquellos aspectos que habitualmente entendemos como racionales y no como aspectos culturales).
Según el autor la vida en la organización se asienta sobre un sistema de significados compartidos y esquemas
interpretativos que permiten comprender hechos, acciones de otros, objetos y que también orientan la acción de los
miembros de la organización, es decir que crean una acción coordinada/colectiva y por la cual se interpreta también el
entorno.
En este sentido, las estructuras organizacionales, las reglas, los procedimientos, objetivos, etc. tienen también una
función interpretativa actuando como puntos de referencia para el modo de pensar y actuar de las personas que forman
parte de la organización y a su vez, hablan simbólicamente de los sentidos/significados culturales de la organización.
También son relevantes el lenguaje, los rituales, normas, y otras prácticas que comunican valores y creencias en la
configuración de la acción organizadas

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(Por ej. en el movimiento social con la que hice trabajo de campo todos los años se hacía un homenaje a un
compañero que había fallecido y el hecho de hacer ese ritual mostraba (y se transmitía) lo que para ellos era ser
un "buen militante social").
A su vez, en la creación del sistema de significados compartidos y esquemas interpretativos tienen una posición
privilegiada quienes dirigen o son líderes de la organización, pero estos no detentan el monopolio de la cultura (es decir,
no pueden manipularla a su antojo), justamente porque la cultura según Morgan es un holograma, es decir, la cultura
es producida por todos los miembros de la organizacion en sus multiples interacciones (y además en función también
de las formas de comportarse aprehendidas a lo largo de sus vidas) también con los hechos, prácticas, situaciones, etc.
LA ORGANIZACIÓN COMO UNA REPRESENTACIÓN DE UNA REALIDAD COMPARTIDA
La visión “representada” de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son esencialmente estructuradas de
realidades sociales que descansan en la mente de sus miembros, que las concretan en series de reglas y relaciones.
El reto de comprender, de entender las organizaciones como culturas es comprender como ese sistema, en sus aspectos
mundanos o más dramáticos, se crea y se sostiene
VENTAJAS DE LA METÁFORA CULTURAL
• Dirige la atención al significado simbólico,e incluso mágico de muchos de los aspectos más racionales de la vida de la
organización
• Mostrar que la organización descansa en sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos compartidos que
crean y recrean significados, la metáfora ofrece un nuevo foco para la creación de la acción organizada
• La cultura de la organización abre el camino de la reinterpretación de muchos conceptos y procesos tradicionales de la

dirección. Viendo el mando como la administración del significado la metáfora de la cultura nos conduce a comprender los
viejos estilos de una forma nueva
• Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y el significado de las relaciones organización entorno
• Podemos comprender el modo en que una organización siente su entorno como un proceso de representación social. Las
organizaciones eligen y estructura en su entorno a través de un sinfín de decisiones interpretativas. Una es que el conocimiento
y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura. Nuestro conocimiento de la naturaleza es cultural. Para acentuar
la conexión fundamental entre estos fenómenos reconocemos que nuestro entorno es una prolongación de nosotros mismos
• Es la contribución que hace nuestra comprensión del cambio organizacional. El cambio efectivo también depende del cambio
en imágenes y valores que guían las acciones. Los programas de cambio suelen poner mucha atención al tipo de carácter
corporativo que requiere la misma situación
DESVENTAJAS DE LA METAFORA CULTURAL
• Pueden existir casos en que la aplicación y conocimiento de la metodología de la cultura se cree un mundo donde la cultura
controla en vez de ser una expresión del carácter humano. La metáfora puede así influir y proporcionar una manipulación
completa y totalitaria
• Nuestra comprensión de la cultura es generalmente mucho más fragmentada y superficial que la realidad
• Todos estructuramos o establecemos nuestra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra elección. Hay
una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metáfora de la cultura no siempre está en tan alto
grado cómo es posible. Cuando esto se toma en cuenta la metáfora de la cultura llega a destilar cierto sabor político
DIMITROVA, E. & MARIN, L. (2008) – EL CONCEPTO DE CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES
ENFOQUES TEORICOS DEL ANÁLISIS CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES

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Si tuviéramos que hacer una análisis cultural de una organización, ¿En qué elementos repararíamos?
1) Las técnicas Cómo se hacen las cosas: el modo de hacer las cosas. Como el modo de organizar una reunión, el modo
de ofrecer un servicios, etc.
2) El código simbólico: cuál el lenguaje que se utiliza, cuales son los símbolos que están presentes en las organizaciones.
3) El mundo normativo: el conjunto de normas, valores, creencias y de sanciones asociadas a las normas
4) Modelos de realidad: concepciones generales que dan sentido y explicación a la vida y a los modos de actuar de los
miembros de la organización.
Si bien Dimitrova define estos como los 4 elementos principales de la cultura en términos generales, va a proponer que
son también principales para mirar en el marco de las organizaciones.
ENFOQUE INICIAL
Su principal exponente es Schein, quien define la cultura empresarial como "las presunciones básicas y creencias que
comparten los miembros de una empresa". Según él, algunos componentes menos visibles de la empresa, como las
creencias y los valores fundamentales, definen las manifestaciones más visibles dentro de las organizaciones cómo las
prácticas de dirección, las comunicaciones públicas o la selección de los productos que la compañía ofrece.
En efecto, las creencias que se encuentran al nivel más alto de abstracción y que suelen estar organizadas en
universos simbólicos en la sociedad en las organizaciones son los significados de sentido común que se dan por
supuestos sin necesidad de reflexión.
El segundo elemento relevante a la cultura empresarial, según Schein, son los valores conscientes. Son
estándares generales que influyen en la manera de actuar o de tomar decisiones conformemente a lo que se
considera deseable.
Muestran de manera general qué es lo importante para la empresa. Se puede hablar de valores conscientes
cuando ellos se manifiestan en patrones, costumbres o modos de hacer concretos. Una vez concretados en
manifestaciones visibles, los valores actúan como compromisos reales para los diversos agentes vinculados en
la misma cultura.
En el último lugar viene a las normas sociales. Las creencias y los valores se ponen en práctica y se concretan en
la vida social a través de las normas sociales que son reglas de comportamiento o supuestos de conducta en un
grupo.
PERSPECTIVA CULTURALISTA
Pone su centro de su razonamiento en la influencia del entorno sociocultural.
Cada organización está insertada en un entorno sociocultural específico, que influye en la dinámica cultural interior que
la caracteriza. Los miembros de la organización son ciudadanos de sus respectivos países y comunidades así que los
valores y actitudes culturales nacionales o regionales, o estos ligados a la pertenencia a determinadas clases sociales,
explican en buena parte las actitudes básicas hacia el trabajo y hacia sus compañeros de profesión.
Es decir, la influencia que tiene el entorno sociocultural en dicha organización, por ende, los valores y actitudes culturales
nacionales o regionales, o estos ligados a la pertenencia a determinadas categorías sociales se reflejan en las actitudes
básicas hacia el trabajo y hacia sus compañeros.
Se asimila al Enfoque de Interdependencia o Diversidad de Góngora
PERSPECTIVA INSISTUCIONAL
Como configurada por los líderes.

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Desde el enfoque institucional la cultura de la organización se forma sobre la influencia dominante de los valores,
actitudes y modos de hacer vinculados por los fundadores. Definen el estilo de cada compañía que desean fomentar.
Una vez asimilados estos componentes principales definen el estilo de cada compañía que los directores, colaboradores
y sucesores del fundador tratan de fomentar.
La cultura se identifica con la forma de ser de la organización, que se manifiesta en las respuestas específicas ante los
problemas y oportunidades de gestión con que se enfrenta. Estas actuaciones son asumidas más o menos
conscientemente en forma de creencias y talantes colectivos, que se transmiten y se enseñan a los nuevos miembros
como manera de ser, vivir y actuar.
Este proceso de desarrollo y difusión de valores y actitudes singulares se puede observar especialmente en las
organizaciones con culturas fuertes, estilo propio distinto de los de las organizaciones del mismo ámbito.
Se asimila al Enfoque de la Integración de Góngora: pformada por lo que determinan los lideres. Desconocen la
diversidad.
PERSPECTIVA INTERPRETATIVA
Este enfoque insiste sobre la importancia del proceso de socialización de los empleados de las organizaciones.
Este proceso implica una interiorización de los valores dominantes de la subcultura organizativa y un aprendizaje de
los roles prescritos con sus comportamientos correspondientes por los miembros. Este enfoque habla de la presencia de
subculturas y de "contraculturas".
Hay tipos de modelos de conducta propuestos por la organización que los miembros deben asimilar para poder
integrarse.
DIMITROVA Y GONGORA – AMERICAN FACTORY (RELACIONES HECHAS EN EL FORO POR COMPAÑEROS)
KEVIN
Desde mi punto de vista, los enfoques que sirven para analizar lo visto en el documental "American Factory" son:
El enfoque culturalista, dado que la empresa China debe insertarse en una sociedad desconocida para ellos. A su vez se
comparte espacio de trabajo entre personas que poseen diferentes valores y culturas.
La perspectiva interpretativa tambíen aplica, dado que en primera instancia el presidente Chino y su circulo, intentan
hacer un esfuerzo por que las 2 culturas puedan desarrollarse en conjunto e intentar lograr puntos medios en cuanto al
desarrollo de las actividades y formas de trabajar.
ALINE
Respecto a "American Factory", la perspectiva que mas se asimila es la culturalista. En el documental se puede apreciar
como la cultura de cada país afecta en el rendimiento y desempeño de los trabajadores. Los trabajadores de Estados
Unidos eran descriptos como "mas perezosos" que los de China, porque allá las jornadas de trabajo son mas extensas,
tienen menos días feriados, las condiciones y formas de trabajo son distintas, entre otros. Así que claramente se puede
ver como la cultura afecta la labor tanto en Estados Unidos, como en China.
CECILIA
Los enfoques más útiles para analizar "American Factory" son en primer lugar Perspectiva culturalista para entender
donde se origina el conflicto que se plasma en el documental. La organización que se instaló en EE UU tiene cultura china,
distinta a la que los trabajadores estadounidenses están acostumbrados. Por ello, se origina el choque cultural.

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También podemos utilizar el Enfoque de la diferenciación que utiliza la cultura del contexto donde actúa la organización,
donde la cultura organizacional impartida por la fábrica es distinta a la cultura laboral de EE UU.
Y otro enfoque utilizado es el Enfoque de la diferenciación que habla de las subculturas dentro de una organización,
donde se ve claramente en el documental. La cultura de los chinos es diferente a la cultura de los estadounidenses. Por
ejemplo, la carga horaria laboral, los horarios de almuerzos, los feriados o días de descanso.
GÓNGORA, N. (2008) – ENFOQUES Y PERSPECTIVAS DE LOS ESTUDIOS DE CULTURA ORGANIACIONAL

CAP 7, PARTE 13
Se plantean 4 enfoques culturales que se dieron en los países industrializados desde 1970 en adelante. El interés por
analizar las organizaciones como cultura apareció ya desde la época de la escuela de las relaciones humanas.
PLANTEA REFERENCIAS INICIALES:
• El análisis de la cultura organizacional tiene antecedentes: escuela de las relaciones humanas, donde se tenía en
cuenta el vínculo con los pares, la relación social que se da en la organización.
• Comienza a tener mayor participación en 1970 con la experiencia del toyotismo.
• El estudio de las organizaciones tuvo una tendencia endogámica, hacia adentro, hacia la administración dejando
de lado otras miradas sociológicas, económicas, históricas. Se busca justamente ampliar el abordaje, que no sea
solo una mirada administrativa. Ampliar a otros campos de análisis de las ciencias sociales para abordar la cultura
como un campo completo, y así poder entender que hay una historia de la organización que puede explicar
ciertos problemas.
• El uso de la palabra cultura nos debe permitir comprender los intangibles de las organizaciones, lo que a primera
vista no se ve. La cultura nos permite dar cuenta de aquello que no vemos lo cual es importante para ver cómo
funcionan.
Lo que sostiene Góngora es que los autores que abordaron la cultura organizacional, hay una gran dispersión donde se
habla de la cultura de distintas maneras.
El autor trata de agrupar esas dispersiones envío enfoques para luchar contra la dispersión misma y ordenar lo que
autores dijeron acerca de las organizaciones como culturas.
ENFOQUES DE GONGORA
ENFOQUE DE LA INTEGRACIÓN
Plantea a la cultura como herramienta que permite unificar valores.
Trata de dar cuenta que la organización tiene aspectos de cooperación integración y deja poco lugar a los
conflictos, subculturas y contraculturas. También es conocido como enfoque gerencial porque aborda la cultura
de arriba hacia abajo, donde los altos mandos buscan que la organización tenga ciertas características.
Plantea la necesidad que las culturas organizacionales muestren cohesión, uniformidad, alto grado de acuerdo
general, consistencia y homogeneidad de pensamiento y comportamiento. Los directivos piensan que la
cultura es una herramienta que permite unificar los valores y normas de comportamiento y que puede ser útil
para generar lealtad, compromiso y productividad.
Palabras clave de este enfoque: homogeneidad, armonía, consistencia, acuerdo, claridad, alineamiento. Este
enfoque mira la funcionalidad de la organización.

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ENFOQUE DE LA DIFERENCIACIÓN
Señala que las interpretaciones de las culturas generan manifestaciones que son complejas y diferenciadas
internamente, y que el acuerdo general en las organizaciones solo ocurre dentro de los límites de las subculturas
Este enfoque deja ver la presencia de conflictos, diferencias. Mira lo disfuncional. También deja ver las relaciones
de poder.
ENFOQUE DE LA FRAGMENTACIÓN O AMBIGÜEDAD
Dice que el tratamiento del estudio de las culturas organizacionales es inconsistente. La interpretación de la
cultura es múltiple y compleja, la relación entre las interpretaciones es compleja y contiene elementos que llevan
a la contradicción y confusión.
Se plantea que la interpretación de la cultura es múltiple y compleja
ENFOQUE DE LA DIVERSIDAD
Para entender la cultura de una organización hay que tener en cuenta la cultura del contexto donde actúan.
Hay un intercambio entre o interpenetración entre el afuera de la organización y el adentro y viceversa. Se
realizan a través de los empleados, proveedores, clientes, medios de comunicación, entre otros.
O también de la interdependencia. Se vincula con la unidad de entorno, texto de Morgan. Sostiene que las
organizaciones tienen que ser estudiadas culturalmente en el vínculo con el entorno.
Ver las características tiene el entorno nos sirve para ver qué características culturales tiene una organización.
Tiene una mirada holística, es decir, concibe la totalidad de las partes; es un enfoque amplio del análisis cultural
(lo que sostenía Suárez en la primera unidad).
También es un enfoque histórico, que debe tener en cuenta la historia. Se debe concebir a las organizaciones
como sistemas abiertos, como organismos vivos, teniendo en cuenta también el hecho de que el entorno es un
sistema abierto que repercute en la organización.
SAMPIERI – VALENCIA – SOTO (2014) – CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO PARA MEDIR EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN FUNCIÓN DEL MODELO DE LOS VALORES EN COM PETENCIA
DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL
En términos generales, como una variable interviniente entre el contexto de una organización y la conducta de sus
miembros, así como intenta capturar o comprender cómo los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o
instituciones.
Según Hernández, las definiciones de la cultura organizacional nos refieren a las siguientes entidades (Yammarino y
Dansereau, 2011; Virtanen, 2000), la cultura organizacional como una configuración única de normas, valores, creencias,
asunciones, formas de comportamiento y aquellas características sobre la manera en la cual los individuos y grupos se
combinan para hacer el trabajo.
Un conjunto de significados –en gran medida tácitos– compartidos por un grupo de personas. Un patrón de premisas
básicas compartido que el grupo aprendió para resolver los problemas de adaptación externa e integración interna. Los
valores, creencias y actitudes relativamente estables y sostenidas que existen dentro de la organización.
PREGUNTA DE FORO:
Describa las principales diferencias y relaciones entre el concepto de clima organizacional y cultura organizacional y
cómo se expresan en el modelo de valores en competencia propuesto por Hernandez Sampieri.

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SEMEJANZAS:
Ambos describen las experiencias de los empleados con respecto a sus organizaciones y ambos conceptos examinan el
fenómeno organizacional.
DIFERENCIAS:
SVYANTEK Y BOTT
Cultura organizacional concebida como un conjunto de valores compartidos y normas sostenidas por los
empleados que guían sus interacciones con compañeros, la dirección y los clientes.
Clima organizacional: está más orientado conductualmente; por ejemplo, los climas para la creatividad, la
innovación, la seguridad o el servicio, pueden descubrirse en el lugar de trabajo.
VIRTANEN
Cultura organizacional: se refiere a la estructura profunda de las organizaciones, arraigada en los valores,
creencias y premisas que son relativamente estables y son mantenidas por los miembros.
Clima organizacional: se encuentra arraigado en el sistema de valores organizacionales, sujeto a control directo y
muy limitado a aquellos aspectos del ambiente social que son percibidos conscientemente por tales miembros.
DENISON
Denison señala otra diferencia, respecto a los antecedentes teóricos.

Los estudios de clima tienen sus raíces en la teoría de campo de Kurt Lewin. Los estudios de cultura se
fundamentaron en el interaccionismo simbólico y el constructivismo social.
La cultura organizacional fue una derivación de la cultura en general, y los antecedentes iniciales del clima conducen
a la concepción de que una persona es distinta de su contexto o ambiente social.
El clima "es creado" por los gerentes, y los empleados simplemente trabajan dentro de un clima, pero "no lo crean".
Los antecedentes de la cultura no separan al individuo de su ambiente; por lo tanto, la cultura es tanto el medio
como el resultado de la interacción social.
EL MODELO DE LOS VALORES EN COMPETENCIA
El MVC fue desarrollado inicialmente de la investigación realizada para encontrar los principales indicadores de las
organizaciones efectivas a través de las preguntas como las siguientes: ¿cuáles son los criterios para determinar si una
organización es o no efectiva?, ¿cuáles son los factores que definen la efectividad organizacional?; cuando un individuo
juzga a una organización como efectiva, ¿qué indicadores tiene en mente?
El modelo de los valores en competencia considera dos dimensiones/continuos:
1) Flexibilidad, discreción y dinamismo versus estabilidad, orden y control
2) Orientación interna, integración y unidad versus orientación externa, diferenciación y rivalidad. Los cruces de
estas dos dimensiones producen cuatro subdominios culturales.
Los directivos quieren organizaciones adaptables y flexibles y que a la vez sean estables y controladas. Los subdominios
están estrechamente relacionados y entretejidos; están compuestos de componentes con una estructura más grande: la
efectividad organizacional y directiva.
Los subdominios o cuadrantes en el MVC representan los valores subyacentes que se encuentran por encima de los
empleados, programas, políticas y organizaciones. La mayoría de las empresas e instituciones posee elementos de todas
las clases de culturas, pero desarrolla un estilo dominante; esto significa que no se trata de un modelo tipológico, sino
topológico.

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CUATRO SUBDOMINIOS DEL MODELO DE VALORES DE SAMPIERI
CLAN:
Es muy similar al tipo de estructura familiar. Metas y valores compartidos, cohesión, participación, individualismo
colectivo y un sentido de nosotros permean a las empresas de tipo clan.
Sus miembros se perciben más bien como una familia extensa que como entidades económicas
JERARQUÍA:
Se basa en los atributos clásicos de la burocracia de Max Weber (reglas, especialización, meritocracia, jerarquía,
propiedad separada, impersonalidad y responsabilidad), y en los trabajos clásicos de Henri Fayol y Frederick Winslow
Taylor. Tales características fueron adoptadas por empresas e instituciones cuyo mayor reto fue generar eficiencia,
confiabilidad, flujos planos, resultados predecibles.
La cultura organizacional compatible con esta forma de organización se caracteriza por un lugar de trabajo
estructurado y formalizado, y múltiples niveles jerárquicos
ADHOCRACIA:
Representa un diseño sensible a las condiciones aceleradamente cambiantes que caracterizan al mundo
organizacional del siglo XXI. Es resultado del rápido decrecimiento de la vida de los conceptos, productos y servicios.
Una de sus premisas fundamentales es que las iniciativas innovadoras y pioneras conducen al éxito.
La principal tarea directiva es lograr que se adopten la creatividad, el emprendimiento y la actividad de "permanecer
en el límite". La adaptación y la innovación son vías para conseguir nuevos recursos y lograr la rentabilidad;
consecuentemente, el énfasis se coloca en la creación de una visión del futuro, una "anarquía organizada" y una
capacidad de imaginación considerable.
Esta cultura se caracteriza por un lugar de trabajo creativo, dinámico y emprendedor; los empleados toman riesgos
y el liderazgo efectivo es visionario, innovador y orientado a retos y amenazas. El lazo que mantiene a la organización
unida es el compromiso con la experimentación
MERCADO:
Se refiere a un tipo de organización que funciona como mercado en sí misma. Está orientada hacia el ambiente
externo en lugar de centrarse en los asuntos internos y se enfoca a las vinculaciones con las entidades del entorno
como clientes y consumidores, proveedores, sindicatos, organismos reguladores y competidores.
Está orientada hacia el ambiente externo en lugar de centrarse en los asuntos internos y se enfoca a las vinculaciones
con las entidades del entorno como clientes y consumidores, proveedores, sindicatos, organismos reguladores y
competidores.
El trabajo especializado y las decisiones centralizadas; opera primariamente a través de mecanismos económicos y
el intercambio monetario.
Las premisas fundamentales de la cultura de mercado son:

a) el ambiente externo no es benigno sino hostil;
b) los consumidores son sensibles y están interesados en el costo del producto o servicio;
c) la compañía está inmersa en el negocio de incrementar su posición competitiva;
d) la tarea mayor de la gerencia es conducir a la organización hacia la productividad, los resultados y las
ganancias. Para ello, se necesita de propósitos claros y una estrategia agresiva

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Con el fin de diagnosticar la cultura organizacional dentro del MVC suele utilizarse el cuestionario denominado
Instrumento de evaluación de la cultura organizacional, pero es una herramienta que mide en particular la mezcla de
valores en las culturas actual (la que posee la organización) y preferida (la deseada por los miembros de la organización)
UNIDAD 6: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

NONAKA – TAKEUCHI (1995) – CÓMO LAS COMPAÑÍAS JAPONESAS CREAN LA DINÁMICA DE LA
INNOVACIÓN. CAP 1.
Propone nuevas maneras de gestionar el conocimiento.
Tratan de explicar cuáles son las razones por las cuales las empresas japonesas tuvieron tanto éxito.
¿Por qué las compañías japonesas fueron exitosas? El éxito de estas empresas se debió a la creación de conocimiento
organizacional, y en qué medida esta creación puede ser considerada como un conocimiento en espiral. Por sus
habilidades y perfeccionamiento en el campo de la creación de conocimiento. Esto deriva una forma particular de
considerar la innovación en las organizaciones.
Hacen una referencia contextual sobre este éxito. Distinto al contexto del taylorismo y fordismo, la característica
fundamental de estas empresas es la incertidumbre del entorno desde 1940 en adelante. El contexto y el entorno no
favoreció a Japón. Pero aún con contextos tan inciertos, las empresas japonesas (o el toyotismo) lograron constituirse y
salir adelante, es decir, gestionaron de una manera a las organizaciones para continuar con ese protagonismo. La
incertidumbre fue generando ese éxito de las empresas.
La manera de gestionar el conocimiento que incorporaron las empresas japonesas están vinculadas con el
entorno incierto, desfavorable.
Ser versátil, trabajar en conjunto, producir en función de lo que se demanda. Características que tuvo que adoptar el
toyotismo para adaptarse a esa incertidumbre. Como también, la producción parte de la demanda del cliente, la cual
determina la forma de trabajar.
El taylorismo y el fordismo planteaban un proceso de estandarización de tareas (que implica una cierta gestión del
conocimiento, y una ejecución de este, separando las tareas de planificación y de ejecución), una cierta linealidad de
producción (a partir de la cadena de montaje se llevaba a un producto final producido masivamente, esto generaba que
cada persona de especialice en una tarea, era una producción indiferenciada: 1 solo producto producido en grandes
cantidades y barato).
En cambio, las empresas japonesas, el toyotismo, se pone en cuestión la estandarización buscando la polivalencia o
plurifuncionalidad, es decir, cada persona no realiza una sola tarea en un momento determinado. Hay una nueva
linealidad que tiene que ver con la producción "Kan Ban" a través de un sistema de "U".
Este sistema implica un sistema de producción integrado en donde hay distintos conjuntos de operaciones que
van realizando distintas tareas, y a su vez, se fijan si los otros grupos van haciendo sus tareas y así van integrando
en esa U el procesos productivo.
Las personas realizan distintas tareas, inclusive al mismo tiempo, en función de la demanda que hay en ese
momento. Esta demanda es diferenciada en función de distintos tipos de clientes. Va desde el consumo
diferenciado hacia la producción. Esto desencadena en una determinada forma de organizar el trabajo para
generar ese producto diferenciado.
Las empresas japonesas, a través de la polivalencia, construyen otras maneras de gestionar y conocer el conocimiento.
La innovación aparece como una mejora activa y continua. Anticiparse al cambio. Se pone el acento en la calidad del
producto y del proceso productivo, y no en la cantidad a partir del proceso “just in time” donde se producía “justo a
tiempo”, justo para lo que se demandaba.

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UN NUEVO ENFOQUE
Cuando se habla de conocimiento, o de gestión de este, no hablamos de lo mismo si consideramos la experiencia del
taylorismo y el fordismo, que si consideramos la del toyotismo.
TAYLORISMO Y FORDISMO
(Contexto post fordismo 1970): éstos consideraron la importancia de la sociedad del conocimiento. Según ellos, ya no
estamos en presencia de sociedades industriales sino de sociedades del conocimiento, ligadas a los servicios, a las
tecnologías a través del avance de la informática.
Se está dejando atrás el componente tangible del conocimiento a través de las maquinarias y los recursos productivos
(tierra trabajo capital).
En qué medida las personas formadas con ciertos conocimientos (capital humano) genera valor agregado, crecimiento
económico. Se pone el acento en el conocimiento explícito. Distinguen entre explícito y tácito. El Explícito es aquel
conocimiento sistemático, teórico, científico, fácil de comunicar (la forma entonces que se deben hacer las tareas), de
tipo formal (determinados tiempos y reglas para hacer las tareas).
Para Nonaka y Tackeuchi esta no es la forma de concebir el conocimiento en las organizaciones japonesas.
TOYOTISMO:
Dice que hay dos tipos de conocimientos, explícito o tácito/ implícito.
EL IMPLÍCITO tiene que ver con la experiencia, la intuición, la cooperación, el contexto. Este tipo de conocimiento es
aquel que vamos teniendo a partir de la interrelación con otras personas; a partir de venir al colegio, universidad, tomar
un colectivo, trabajar. Se van construyendo saberes de la experiencia que a veces son difíciles de transmitir por el hecho
de que muchas veces las personas no saben que tienen ese conocimiento, por lo que cuesta mucho transmitir aquello
que no sé. La conversión del conocimiento es importante, porque un conocimiento solamente intuitivo no sirve. Sino que
hay que ir convirtiendo el conocimiento implícito en explícito, y el explícito en tácito.
ETAPAS DE CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO (A TRAVÉS DEL MODELO ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO)
1. ETAPA DE SOCIALIZACIÓN:
Hay una conversión entre conocimiento tácito 1 y tácito 2. Esta etapa está vinculada con el modelo de la
experiencia que tiene una persona en una organización (conocimiento tácito 1).
Cuando este conocimiento se socializa, se intercambia, busca que otras personas aprendan ese conocimiento
tácito 1, éste se convierte en conocimiento tácito 2 dándose así un proceso de socialización.
2. ETAPA DE EXTERIORIZACIÓN:
Conversión entre conocimiento tácito 2 y explícito 1. Aparece un intento de convertir a partir de conocimientos
teóricos, el conocimiento
3. ETAPA DE COMBINACIÓN:
Conversión entre conocimiento explícito 1 y explícito 2. Se combinan dos conocimientos explícitos. Se consulta
con otras personas para poner en práctica ese "descubrimiento". Se construye un nuevo modelo de lo que podría
llegar a ser, en el ejemplo, una pieza para sacar los enredos y así aumentar la producción.
4. ETAPA DE INTERIORIZACIÓN:

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Conversión entre conocimiento explícito 2 y tácito 3. Finalmente, esa "pieza" se le da a cada trabajador para que
la empiecen a utilizar legalmente. El conocimiento tácito 3 es uno que vuelve a la experiencia porque la
herramienta teórica explícita hay que aplicarla y ver si las personas están de acuerdo, conformes, si están más
cómodos trabajando de determinada manera, etc.
Busca poner en cuestión el conocimiento del Taylorismo y fordismo, asimétrico, diciendo de qué manera hay que ejecutar
las cosas.
Para los autores, este conocimiento de espiral (se va y se vuelve creando conocimiento) es horizontal.
La manera de gestionar el conocimiento tiene que ver con uno horizontal donde distintas personas participan en un
proceso de gestión del conocimiento. Si esto ocurre estemos en presencia de aprendizaje organizacional que tiene que
ver con la creación de conocimiento en espiral.
¿Quién es el responsable del conocimiento? Según el taylorismo y fordismo, es el que diseñó la cadena de montaje las
tablas y movimientos. Y según las empresas japonesas, el responsable es la integridad de la organización. Es muy difícil
hablar de un solo responsable sino que hay muchos. Más allá de que el rol que tienen los ejecutivos es muy importante.
Valorar la incertidumbre como parte de la posibilidad de generar conocimiento.
RESPUESTAS DEL FORO:
¿CUÁL ES EL APORTE DE NONAKA Y TAKEUCHI AL TEMA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, LA INNOVACI ÓN Y EL

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL?
Respecto a la innovación continua, el texto dice que es una característica de las compañías japonesas exitosas. Para
innovar constantemente lo importante es ver hacia afuera y hacia el futuro anticipando los cambios que se darán en
distintos elementos que repercuten en la organización.
Los autores nombran que personas como Frederik y Simon piensan el conocimiento como algo explicito, formal y
sistemático. El conocimiento explicito puede expresarse con palabras y números y puede transmitirse y compartirse
fácilmente en forma de datos, formulas, o principios universales.
Las empresas de Japón tienen una idea muy distinta a lo planteado anteriormente. Piensan que el que se expresa con
palabras y números es solo la punta del iceberg y para ellos el conocimiento es principalmente tácito, algo no muy
evidente y difícil de expresar. Este tipo de conocimiento es muy personal y no fácil de plantear a través de lenguaje
formal, por lo q es difícil transmitirlo y compartirlo con otros. La intuición e ideas son parte de él.
El conocimiento tácito puede dividirse en dos dimensiones:
• La técnica, que incluye las habilidades no formales

• Y la cognoscitiva, que incluye modelos mentales y creencias arraigadas en cada persona
¿CÓMO CARACTERIZAN DICHOS AUTORES AL CONOCIMIENTO EXPLÍCITO EN OPOSICIÓN AL CONOCIMIENTO

IMPLÍCITO/TÁCITO?
La diferencia entre el conocimiento explícito y el tácito es la clave para entender la forma diferente en la que los
occidentales y japoneses tratan el conocimiento.
Para los japoneses el conocimiento es principalmente tácito que es algo no muy evidente y difícil de explicar. Es un
conocimiento muy personal y no es fácil de plantear a través del lenguaje formal. La intuición, ideas y corazonadas
subjetivas son parte de él. Este tipo de conocimiento tiene sus raíces en lo más profundo de las acciones y la experiencia
individual, así como en los ideales, valores y emociones de cada persona.

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El explicito puede ser fácilmente procesado por una computadora, pero la naturaleza del conocimiento tácito dificultan
la transmisión
LOS AUTORES
Básicamente reponen como las empresas japonesas crean conocimiento y aprendizaje organizacional en la relación fluida
con el exterior pero también recuperando ese aprendizaje tácito. Que requiere de un proceso de convertir ese
aprendizaje tácito en explicito que sea reconfigurado grupalmente. Para que ese conocimiento transformado en explicito
para diseminarlo entre el conjunto de la organización.
LA IMPORTANCIA DEL TRABAJO GRUPAL. Toda la empresa involucrada.
Dicen que hay ACTORES CLAVES: y que roles tienen
• DIRECTIVOS: los que marcan el horizoante. Hasta donde se quiere ir en la creación e innovación del conocimiento
• LINEA MEDIA: rol clave en el sentido de que son los que están mediando entre ese horizonte al que se quiere
llegar y lo posible en el marco de la organización porque conocen el proceso de producción. Claves para MEDIAR.
AMERICAN FACTORY
Conocimiento tácito: trabajadores que operan las maquinarias. Tienen un saber incorporado. Hay un saber tácito que no
es fácil de explicitar.
Vinculandolo con el viaje de los trabajadores a china. Intención de transmisión o producir un aprendizaje. No se si en toda
la organización pero por lo menos en esas líneas medias. Forma de generar un aprendizaje organizacional a partir de
compartir una experiencia y no solo transimitiendo el tácito de manera verbal o con números.
Los chinos intentan diseminar ese conocimiento tácito a los trabajadores
Uno puede ver en el docu lo de conocimiento tácito y eso, PERO
Lo que no se puede relacionar con el docu directamente es lo de la innovación. No habría un proceso como lo describen
los autores
SENGE (1995) – LA QUINTA DISCIPLINA
→ IDEAS FUNDAMENTALES
• Hay cinco disciplinas clave para abrir la mente y cambiar los paradigmas sobre cómo enfrentar los problemas.
• La Quinta Disciplina es más que un campo de estudio: es la suma de todas las materias y el desarrollo del
pensamiento sistémico.
• Detectar los problemas de aprendizaje podría ser la salvación frente a la extinción o los daños irreversibles para
una organización.
• Once leyes de la Quinta Disciplina engloban los parámetros a evitar para transitar hacia una organización
inteligente.
• Cambiar el enfoque significa dejar de mirar de manera lineal para adoptar una perspectiva que considere los
“círculos de causalidades”.
• Las organizaciones inteligentes requieren de un nuevo compromiso en el liderazgo.

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Hay cinco disciplinas clave para abrir la mente y cambiar los paradigmas sobre cómo enfrentar los problemas.
¿CÓMO PERCIBE EL CONOCIMIENTO?

Esta pensando el conocimiento y el aprendizaje en términos mentales. (a diferencia de los anteriores que hacen foco en
el conocimiento tácito.)
Este es pues el significado básico de ‘organización inteligente’, una organización que aprende y continuamente expande
su capacidad para crear su futuro”.
Existen cinco disciplinas que actualmente funcionan para construir organizaciones inteligentes con una auténtica
capacidad de aprendizaje, así como para transformar el abordaje de problemas y la búsqueda de soluciones en todos los
ámbitos de la vida. Del éxito de una, depende el éxito de las demás:
1) “PENSAMIENTO SISTÉMICO”
Entender a la organización como un sistema y en términos de totalidad. Mirando y observando todos los
componentes de ese sistema (o sea de la organización) para justamente encontrar esos patrones de
comportamiento que configuran problemas sistémicos organizacionales (recurrentes).
Para esto es clave, ver la totalidad de la organización y pensarla en términos de un sistema configurado por partes
interrelacionadas.
Estos patrones de comportamiento desde su punto de Senge no son obvios para los miembros. Entonces propone
observar la organizar en su totalidad y analizar estas partes interrelacionadas para encontrar esos patrones de
comportamiento que configuran problemas sistémicos a través de lo que llama: ARQUITECTURA SISTEMICA
ARQUITECTURA SISTÉMICA: representaciones que permiten identificar dónde es necesario introducir mejores para
solucionar los problemas recurrentes o son clave y que no son claros para quienes forman parte de las
organizaciones.
Desde los ecosistemas hasta los vínculos familiares, todas las estructuras funcionan como sistemas. Todo lo que en
ellos sucede está relacionado por sucesos visibles o invisibles que tienen efectos en los resultados, en las metas y en
la comunicación. Identificar cuáles son los patrones que perjudican al sistema es una de las grandes habilidades que
toda empresa debe desarrollar para verse a sí misma.
ALINE: La clave del pensamiento sistémico es hallar el punto donde los actos y modificaciones en estructuras pueden
conducir a mejoras significativas y duraderas. Este principio sigue al principio de la economía de los medios,
buscando el lugar donde los mejores resultados no provienen de actos de gran escala, sino bien focalizados. La
esencia del pensamiento sistémico radica en reconocer patrones, en vez, de hechos y fuerzas ante las cuales se
reaccionan.
2) “DOMINIO PERSONAL”
Se refiere a una alta capacidad o habilidad sobre alguna materia o conocimiento, pero también a una plena
conciencia de lo que se quiere en la vida. No se trata solo de que un líder trace el camino a seguir o las decisiones a
tomar; se trata de que se promueva el crecimiento personal de todos los miembros de una organización.
3) “MODELOS MENTALES”

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Deshacerse de las concepciones arraigadas que automatizan la toma de decisiones es fundamental para deshacerse
de aquellas cargas o juicios que incapacitan, detienen o interfieren en el desarrollo personal y de una organización.
Cuestionar y revisar las viejas ideas para construir nuevos modelos es un paso fundamental.
4) “CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA”
Construir un horizonte colectivo del que todos se sientan parte es una de las piezas fundamentales para estructurar
el aprendizaje organizacional. Deshacerse de las visiones individualistas de los líderes o directivos en el escalafón de
la empresa es una de las bases para construir metas comunes, alcanzables y claras, así como la forma y los pasos
para alcanzarlas.
5) “APRENDIZAJE EN EQUIPO”
El aprendizaje en equipo requiere de disciplina y constancia. Asimismo, es necesario construir un pensamiento

conjunto y dejar fuera los prejuicios y las ideas preconcebidas. Para alcanzar este aprendizaje, se requiere un diálogo
constante y abierto. Este concepto es la piedra angular de las organizaciones. Si el aprendizaje no es colectivo, la
organización no logrará crecer asertivamente.
Detectar los problemas de aprendizaje podría ser la salvación frente a la extinción o los daños irreversibles para una
organización.
En la actualidad, existe una alta “tasa de mortalidad” empresarial. ¿Es un síntoma de los difíciles problemas externos que
enfrentan o es una señal clara de la poca capacidad de aprendizaje organizacional? Quizá sea un síntoma de ambas cosas;
no obstante, es más fácil resolver desde dentro, antes que intentar resolver los problemas políticos o económicos
mundiales. “Aprender a aprender” es la respuesta. Si una empresa aprende de manera deficiente, estará condenada a
desaparecer, pues los problemas de aprendizaje representan un obstáculo constante, incluso para aquellos que quieren
salvar la situación. Ante una forma deficiente de aprendizaje, todos los esfuerzos individuales y colectivos por solucionar
los problemas serán en vano.
Al crear organizaciones más acordes con la naturaleza humana, construimos organizaciones inteligentes, organizaciones
que aprenden”.
Algunos de los males del aprendizaje más comunes son, por ejemplo, que los miembros de una empresa piensen que su
misión es únicamente cumplir con el trabajo asociado con su puesto, o que no tengan conciencia de lo que podrían
lograr si conocieran en conjunto las tareas, la misión y la interrelación de todas las actividades y los procesos que
responden de manera orgánica a la razón de ser de la organización.
ONCE LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA E NGLOBAN LOS PARÁMETROS A EVITAR PARA TRANSITAR
HACIA UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE.
Estas once leyes se derivan del trabajo de varios autores especialistas en sistemas, como Garrett Hardin, Jay Forrester o
Donella H. Meadows. A través de estas once constantes antisistémicas se puede diagnosticar a una empresa para hacerla
transitar hacia la expansión del aprendizaje, la capacidad de análisis y el pensamiento sistémico:
1. “Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer” – Cuando las soluciones de un problema
específico desplazan el conflicto o el nudo a otro punto del sistema (se buscan culpables y causas exógenas), se
generará una cadena de problemas en todo el sistema que será cada vez más difícil de resolver.
2. “Cuánto más se presiona, más presiona el sistema” – Este es el ciclo en el que se resuelve momentáneamente un
asunto y que a largo plazo se vuelve exactamente al mismo problema. Por ejemplo: el producto de una compañía
cae en ventas, la compañía refuerza la campaña de marketing y baja el precio del producto, pero en realidad el
producto nunca vuelve a tener aceptación. Al final del esfuerzo, la empresa vuelve a enfrentarse al mismo problema,
con más gastos y costos de por medio.
3. “La conducta mejora antes de empeorar” – Una solución puede parecer maravillosa en el corto plazo; a veces, un
esfuerzo suficiente que aparente un cambio drástico se interpretará como algo muy positivo en la inmediatez. Esto

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puede desencadenar un efecto dominó, tal como lo ilustró en una caricatura The New Yorker, en la que un hombre
se aliviaba al empujar la ficha que lo oprimía del lado izquierdo, sin darse cuenta que cada ficha iría cayendo hasta
que la del lado derecho lo aplaste sin más.
4. “El camino fácil lleva al mismo lugar” – Aplicar las soluciones conocidas a los problemas recurrentes es un error
común que acarrea consecuencias negativas.
5. “La cura puede ser peor que la enfermedad” – Generar respuestas o soluciones no sistémicas solo desplazará los
efectos negativos a otro sitio y no resolverá el problema de origen. Esto pude ilustrarse con lo que sucede en
ocasiones en algunos de los programas de asistencia social que implementan los gobiernos: reducen el hambre de
un grupo poblacional, pero si no atienden las causas profundas desde una perspectiva compleja, lo dejan más
vulnerable y más necesitado de ayuda en el largo plazo.
6. “Lo más rápido es lo más lento” – Así como el cuento de la liebre y la tortuga: a veces el elemento más lento gana
la carrera. El crecimiento rápido no necesariamente es el crecimiento óptimo. Un crecimiento acelerado puede
conducir al estancamiento.
7. “La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y en el espacio” – Los efectos (los síntomas) no forzosamente
están directamente ligados en el tiempo o en el espacio con sus causas (las responsables de la generación de esos
síntomas). Por ejemplo, si hace falta comida, hacer más comida, o, si faltan casas, construir más casas, no es siempre
la solución. En este sentido, hay que considerar que la solución no siempre está directamente relacionada con el
problema. Es necesario asumir una visión que considere la complejidad de los elementos y de las relaciones entre
estos.
8. “Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de apalancamiento a menudo son las
menos obvias” – Las soluciones que parecen más lógicas no en todos los casos son las mejores. En el pensamiento
sistémico, se sabe que algunos actos pequeños y bien ubicados pueden producir mejoras significativas y duraderas.
Este es el objetivo de analizar el sistema completo y su estructura, para hallar su punto de apalancamiento: el punto
crucial (más pequeño o sutil) que haga que el engranaje funcione de la mejor manera posible.
9. “Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias” – El eterno dilema entre calidad y bajo precio
podría dejar de ser un asunto complejo, si se tiene la certeza de que ambas cosas se pueden alcanzar a largo plazo.
Mientras una funciona, habrá que trabajar en conseguir la otra. No necesariamente se trata de escoger una sobre la
otra.
10. “Dividir un elefante por la mitad no genera elefantes pequeños” – Entender la interacción que existe entre las
distintas áreas de una organización es fundamental. Conocer parte del elefante no es lo ideal cuando se
buscan soluciones o generan alianzas efectivas.
11. “No hay culpa” – En el pensamiento sistémico existe la premisa de que no hay causas ajenas o externas a los
problemas. Las causas, los efectos y quienes intentan resolverlos forman parte del mismo sistema.
Cambiar el enfoque significa dejar de mirar de manera lineal para adoptar una perspectiva que considere los “círculos
de causalidades”.
Llenar un vaso de agua es un ejemplo de un sistema simple, que sirve para entender más claramente el pensamiento
sistémico. La versión lineal y sencilla sería entender que la mano sostiene el vaso y la llave se abre y se cierra una vez que
se llenó el vaso. Sin embargo, lo que en realidad sucede se explica mejor al pensarlo como un sistema en constante
comunicación e interacción entre el humano, el grifo y el vaso. En este sistema, intervienen cinco factores: el nivel de
agua deseado, la posición de la llave del agua, el flujo de agua, el nivel actual del agua y la brecha que percibe el cerebro
entre el nivel actual y el deseado. En esta constante interacción y comunicación, se da la “realimentación”, negativa o
positiva, que funciona como un indicador entre todos los factores y determina que todo lo que suceda entre las partes
del sistema toma ambos lugares: el de causa y efecto. Es decir, no existe dominación de uno sobre otro. Los diagramas
circulares suelen ser ideales para plasmar un sistema, sus flujos e interacciones.
Los seres humanos aprenden mejor mediante experiencias directas. Aprendemos a caminar, a andar en bicicleta, a
conducir un automóvil y a tocar el piano por ensayo y error”.

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Pensar de manera sistémica implica analizar las totalidades y los conjuntos. Es importante observar cómo es que las
cosas se relacionan entre sí, para entender los patrones que las determinan. Hay que tomar en cuenta que las estructuras
y los sistemas no son estáticos sino dinámicos y que, por lo tanto, no son lineales en el tiempo ni en el espacio. La clave
está en identificar los círculos de influencia, en lugar de pensar en término de líneas rectas.
→ LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES REQUIEREN DE UN NUEVO COMPROMISO EN EL LIDERAZGO.
Tradicionalmente, se concibe a los líderes como los responsables de marcar el ritmo de una empresa; se asume que
son los encargados de tomar las decisiones importantes y de motivar al personal. Estas ideas suelen estar basadas en la
idealización de los líderes como héroes, como salvadores. No obstante, mientras más se perpetúen estas creencias, más
difícil será alcanzar el aprendizaje colectivo y el pensamiento sistémico.
En el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y efecto”.
Los líderes que pueden hacer frente a las demandas de las organizaciones inteligentes se concentran en las tareas de
mayor sutileza, aunque, no por ello, tales tareas sean de menor importancia. Para hacer una analogía, estos líderes no
son los capitanes o los jefes de máquinas de un barco; son quienes diseñan la nave sin protagonismos, con el fin de
hacerla funcionar de manera óptima. En este sentido, capacitan al personal para que todos sepan mantenerse a flote y
navegar el timón, sin tener la necesidad de contar con una presencia autoritaria. De igual manera, estos líderes conocen
y construyen la misión de una empresa; saben cuál es la razón de ser, el propósito y la trascendencia de la organización,
y se ocupan de compartir ese conocimiento con sus equipos. De esta manera, los líderes aptos conocen la importancia
de ponerse al servicio de la misión colectiva con humildad y ponen este valor en práctica.
Mientras no haya líderes decididos a construir organizaciones inteligentes, estas quedarán solo como una idea
interesante pero irrealizable. Si un líder aspira a ser eficaz ante las realidades complejas de la actualidad, debe estar
dispuesto a abrir su pensamiento al aprendizaje continuo y al análisis sistémico; solo así podrá inspirar a toda la
organización.
GORE – MAZZINI (2010) – HACER VISIBLE LO INVISIBLE
¿CUÁLES SON LOS LÍMITES DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES? JUSTIFICAR LA RESPUESTA
SEGÚN EL TEXTO DE GORE.
Según el texto de Gore Ernesto y Marisa Mazzini el conocimiento como una posesión individual ignora los acuerdos
necesarios para transformar el conocimiento en acción ya que el aprendizaje debe ser utilizado en un contexto
determinado en coordinación con otros.
Para que el conocimiento sea operable hace falta lograr acuerdos con otros para poner en acción el conocimiento en
cierto tipo y lugar.
Según Weik la organización puede ser considerada como un conjunto de redes interpersonales productoras de sentido
y generadoras de conocimiento capaz de convertirse en acción que puede modificar las relaciones entre distintos
individuos. El individuo debe trabajar activamente con otros para rehacer acuerdos explícitos o tácitos a fin de actuar de
manera diferente. Si una persona tiene la capacidad para realizar una tarea de otra manera, debe estar comprometida
otras personas con diferentes niveles de poder y de atribuciones para que se vayan dando las condiciones que permitan
una nueva práctica.
RESUMEN INTERNET
Las organizaciones han sido diseñadas para obstaculizar el aprendizaje colectivo. Por más que el contexto les imponga
la necesidad de cambio, estas han sido pensadas para que las cosas se hagan de cierta manera y mediante ciertas rutinas.

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La visión de un aprendizaje individual donde esta no es protagonista trata al conocimiento como un posesión y no como
un diálogo entre lo que se sabe y lo que se aprende. El sujeto es expuesto a un estímulo activo. Quién aprende no es
pasivo. La gente hace aquello a lo que le encuentra sentido. Los conocimientos más significativos vienen del intercambio,
en la práctica. (comunidades y redes de práctica)
PROPUESTA DE GORE
Capacitar es construir nuevo conocimiento y construir nuevas practicas. Y para esto ultimo es necesario involucrar la
producción de conocimiento en términos de lo vincular. El conocimiento se produce con otros en el mismo contexto de
trabajo. PRODUCCION COLECTIVA DE CONOCIMIENTO
Apuesta a crear comunidades de practica: comunidades compuestas por miembros que comparten los mismos sentidos
de acción (Que deben ser creados)
Conocimiento que se crea con otros en el contexto de trabajo (en el caso de una fabrica ahí nomas)
CLAVE: pensar que ese conocimiento se va a transformar ….47 min
¿CUÁLES SON LOS LÍMITES DEL CONOCIMIENTO INDIVIDUAL EN LAS ORGANIZACIONES? JUSTIFICAR
LA RESPUESTA SEGÚN EL TEXTO DE GORE.
RESPUESTA DE UNA CHICA
Según el texto de Gore Ernesto y Marisa Mazzini el conocimiento como una posesión individual ignora los acuerdos
necesarios para transformar el conocimiento en acción ya que el aprendizaje debe ser utilizado en un contexto
determinado en coordinación con otros. Para que el conocimiento sea operable hace falta lograr acuerdos con otros para
poner en acción el conocimiento en cierto tipo y lugar.
Según Weik la organización puede ser considerada como un conjunto de redes interpersonales productoras de sentido y
generadoras de conocimiento capaz de convertirse en acción que puede modificar las relaciones entre distintos
individuos. El individuo debe trabajar activamente con otros para rehacer acuerdos explícitos o tácitos a fin de actuar de
manera diferente. Si una persona tiene la capacidad para realizar una tarea de otra manera, debe estar comprometida
otras personas con diferentes niveles de poder y de atribuciones para que se vayan dando las condiciones que permitan
una nueva práctica.
OTRA RESPUESTA
La visión del conocimiento como una posesión individual lleva a ignorar los acuerdos necesarios para transformar el
conocimiento en acción. El aprendizaje es algo que debe ser utilizado en un contexto determinado y es mucho mas
complejo que la repetición de los aprendido. También, para que el conocimiento sea operable, se deben lograr acuerdos
con otros para poner en acción el conocimiento
OTRA RESPUESTA
Ernesto Gore hace hincapié en que la división verticial del trabajo por niveles de responsabilidade, la división horizontal
del trabajo por funciones, la estandarización de reglas y procedimientos, y el trabajo individual coordinado desde la
conducción, aunque sea en sí mismos formas de aprendsaje, son dificilmente compatibles con la innovación.
En primer lugar indica que la visión del conocimiento como una posesión individual lleva a ignorar los acuerdos necesarios
para trasnformar el conocimiento en acción. Para que el conocimiento sea operable, hace falta lograr acuerdos,
explícitoss o tácitos, con otros para poner en acción el conocimiento en cierto tiempo y en cierto lugar. A su vez, quien
aprende no es pasivo No va a modificar sus acciones ni susi deas a menos que sienta que puede hacer algo distinto y que
el cambio le aportará algún tipo de beneficio. A su vez el autor indica que el conocimiento no es una sustancia que se

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inyecta desde afuera. En la capacitación, el conocimiento no es solo un insumo preexistente, sino más bien un producto
de la capacitación.
PETIT – (1984) – PSICOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES. CAP 3
CLASE
El poder entendido como un atributo de alguna de las personas.
Lo que dice PETIT con respecto a esto es que no se toma en cuenta que esas características personales solo logran tener
significación por una relación con tros miembros de la organización. No hay atributos per se personales que confieran
de poder a los individuos.
Sino que siempre son puestos en una relación interpersonal.
El hace una critica a las perspectivas que conciben al poder únicamente como un atributo personal.
Que una persona tiene poder en una organización por ciertas características, pero por la relación con otros.
PODER COMO ATRIBUTO PERSONAL DEL INDIVIDUO: PERSPECTIVAS PSICOLÓGICAS
Se recurre a procedimientos de selección según unos criterios psicológicos o considerados como tales. Estos
procedimientos manifiestan una concepción del poder que privilegia los factores personales del individuo y, en
particular, sus características psicológicas.
Tiene en cuenta los siguientes aspectos:
• Factores personales asociados al mando: Stogdill propone clasificar en:
▪ Capacidad: inteligencia, vivacidad, facilidad de palabra, originalidad y juicio.
▪ Éxito: instrucción, conocimientos, hazañas atléticas.
▪ Responsabilidad: seguridad, iniciativa, perseverancia, agresividad, confianza en sí mismo,

deseo de sobresalir.
▪ Participación: actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, sentido del humor.
▪ Estatus: nivel socioeconómico, popularidad
• La relatividad de los factores personales: definida por múltiples variables exteriores al jefe. Stogdill cita el
nivel mental, el estatus, las aptitudes, las necesidades y los intereses de aquellos sobre los que se ejerce el
poder, los objetivos que quieren alcanzar; podemos añadir las características de la tarea y sus limitaciones,
el momento de su realización, etc.
• Observaciones a propósito de la selección: selección de los jefes por métodos psicológicos es problemática
por las siguientes razones:
a) Dificultad para captar la situación en cuyo seno el poder se tendrá que ejercer, en su
realidad y su duración;
b) Inadecuación de los criterios psicológicos de aptitudes, descubiertos por la psicología,
ante unas situaciones de mando específicas y cambiantes
Los fenómenos de poder no pueden analizarse solo en términos de capacidad individual, pues el poder existe por unas
relaciones entre individuos y en el interior de grupos

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PODER COMO RELACIÓN INTERPERSONAL E INTRAGRUPAL: PERSPECTIVAS PSICO.SOCIOLÓGICAS
Entienden el poder entre dos personas o entre un grupo. Van a
Inconsciente y poder: Mendel indica desde un punto de vista psicológico, "la autoridad es el medio de obtener con una
economía de coste una actitud de sumisión". Fritz Redl, analiza los diversos modos con que un grupo puede formarse
alrededor de una persona central. Define a la persona central como "aquel o aquella que suscita en los miembros
potenciales de un grupo, por unas relaciones emocionales a su respecto, unos procesos de formación de grupo"
Popularidad y poder: conviene evitar la confusión entre el individuo popular, aquel que es buscado como compañero en
razón de su personalidad agradable, y el líder, aquel que se desearía ver ejerciendo una responsabilidad
Poder legítimo: cuando una o varias personas reconocen que una persona en particular tiene el derecho de ejercer una
acción sobre él/ellos, de acuerdo con unos valores interiorizados. En todo caso, la noción de legitimidad implica cierto
código o modelo (tipo), aceptado por el individuo, en virtud del cual el agente exterior puede afirmar su poder.
Poder de referencia: cuando una o varias personas se identifica o desea identificarse con una persona en particular
Cualesquiera que sean las reacciones del mismo, el grupo se esforzará por actuar en el sentido querido por dicha persona
en particular.
Poder de competencia: El poder de competencia está, en general, limitado a una zona precisa, aunque se puede producir
un efecto de halo. En las organizaciones en que, a partir de una red de poder legítimo, se desarrollan oficialmente poderes
de recompensa, de coacción y de competencia.
PODER COMO RELACIÓN EN UN CONTEXTO COACTIVO: PERSPECTIVAS SOCIOLÓGICAS
• Poder, psicosociología y sociología de las organizaciones, con el análisis marxista
• Legitimidad y autoridad según Max Weber. Existen tres tipos de autoridad: carismática, tradicional y racional-
legal.
• El análisis estratégico del poder, clave en la sociología de las organizaciones
CECILIA
Max Weber indica que la legitimidad corresponde a los valores admitidos por un grupo humano y en los que se basa el
poder concebido como capacidad de actuar sobre los demás. El poder legítimo se llama autoridad. Y distingue tres tipos
de autoridad:
1. La autoridad carismática. El carisma es definido por Weber como una "cualidad extraordinaria de un
hombre, sea real, supuesta o pretendida. La autoridad carismática es legitimada por la confianza de los
subordinados en esa "cualidad extraordinaria" de la personalidad del jefe.
2. La autoridad tradicional. Se basa en una norma: lo que ha existido o lo que existe es legítimo. Así basta que
la autoridad tradicional se enraíce en una costumbre o una rutina para ser reconocida.
3. La autoridad racional-legal. La legitimidad de esta autoridad se basa en el respeto por parte del jefe y de
los subordinados de reglas establecidas según unos procedimientos racionales y formales. El mismo Weber
indica que la autoridad racional-legal implica unas relaciones impersonales de trabajo.
2) EN UNA EMPRESA CONO FUYAO, SELECCIONARIA LA PERSPECTIVA PSICOLOGICA YA QUE SE TIENE

EN CUENTA LOS FACTORES PERSONALES DEL INDIVIUO Y SUS CARACTERISTICAS PSICOLOGICAS. SE
PONE EN FOCO LOS ELEMENTOS COMO ÈXITO Y STATUS.
CECILIA
2) Las perspectivas seleccionadas para analizar la empresa Fuyao seria:

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Perspectivas Psicológicas: Stogdill cita el nivel mental, el status, las aptitudes, las necesidades y los intereses de aquellos
sobre los que se ejerce el poder, los objetivos que quieren alcanzar; podemos añadir las características de la tarea y sus
limitaciones, el momento de su realización, etc. En este caso lo que más se destaca son los intereses sobre los que ejercen
poder ya que, al instalarse en una ciudad donde la mayoría de las personas perdieron su trabajo. Muchas de ellas
aceptaron el nuevo empleo sin importar las condiciones laborales.
Perspectivas Psicosociológicas: el poder es legítimo ya que cuando reconocen que el dueño de Fuyao tiene el derecho de
ejercer una acción sobre él/ellos, aunque al querer formar un sindicato se ejerce el poder de coacción.
Perspectivas Sociológicas: se puede enmarcar en el tipo de autoridad racional-legal, se manifiesta en todas las
organizaciones de mediana y gran importancia. Son las organizaciones en que florecen los reglamentos.
KEVIN
Seleccionaría la perspectiva Sociológica, haciendo referencia a lo expuesto por Weber y verificando una mutación en la
relación que tienen los empleados estadounidenses con respecto a la persepción que tienen de el dueño de Fuyao.
Al principio se lo ve como un líder carismático, en la cual se ve una confianza evidente de sus empleados hacia él, por el
hecho de dar trabajo y reactivar una planta. Pero con el paso paso del tiempo, se verifica en el documental que la
autoridad muta a Racional-Legal solamente, debido al descontento de los empleados por las condiciones de trabajo, y
del empleador, que expone su enojo por la falta de compromiso de los mismos.
ALINE
En una empresa cono Fuyao, seleccionaria la perspectiva psicologica ya que se tiene en cuenta los factores personales
del indiviuo y sus caracteristicas psicologicas. Se pone en foco los elementos como èxito y status.
RESUMEN INTERNET PETIT
EL PODER COMO ATRIBUTO PERSO NAL DEL INDIVIDUO: PERSPECTIVAS PSICOSOCIOLÓGICAS
Para promover un mando intermedio a un puesto de director o un obrero al de capataz, se recurren a procedimientos
de selección según unos criterios psicológicos.
Estos procedimientos manifiestan una concepción de poder que privilegia los factores personales del individuo y sus
características psicológicas.
A) LOS FACTORES PERSONALES ASOCIADOS AL MANDO
1) Capacidad: Inteligencia, vivacidad, facilidad de palabra, originalidad y juicio.
2) Éxito: Instrucción, conocimientos, hazañas atléticas.
3) Responsabilidad: Seguridad, iniciativa, perseverancia, agresividad, confianza en sí mismo, deseo de

sobresalir.
4) Participación: Actividad, sociabilidad, cooperación, adaptabilidad, sentido del humor.
5) Status: Nivel socioeconómico, popularidad.
B) LA RELATIVIDAD DE LOS FACTORES PERSONALES

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Los factores personales que más a menudo se asocian al ejercicio del poder no existen de manera intrínseca,
sino en relación a situación social, definida por múltiples variables exteriores al jefe. ( el nivel mental, status,
aptitudes, necesidades, intereses de aquellos sobre los q se ejerce el poder, etc.)
C) OBSERVACIONES A PROPÓSITO DE LA SELECCIÓN
Los procedimientos de selección de jefes son metodológicamente discutibles. Los psicólogos o psicotécnicos,
para realizar la selección confrontan perfiles de individuos con perfiles de puestos. Pero éstos no pueden dar
cuenta de la situación real de trabajo en toda su riqueza, su evolución y también su contingencia.
La selección de jefes por métodos psicológicos tiene las siguientes problemáticas:
• Dificultad para captar la situación en cuyo seno e poder se tendrá que ejercer, en su realidad y su
duración.
• Inadecuación d los criterios psicológicos de aptitudes, descubiertos por la psicología, ante unas
situaciones de mando específicas y cambiantes.
Los fenómenos de poder no pueden analizarse solo en términos de capacidad individual, pues el poder existe
por unas relaciones entre individuos y en el interior de grupos.
EL PODER COMO RELAC IÓN INTERPERSONAL E INTERGRUPAL:
A) LA DIMENSIÓN PSICOAFECTIVA DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES
Las relaciones de poder tienen una dimensión psicoafectiva más o menos inconsciente.
1) INCONSCIENTE Y PODER
Observación preliminar: Toda interacción social tiene una cara inconsciente de la que psicoanálisis puede
ayudar a la psicosociología a dar cuenta.
La tesis de Mendel en la Descolonización del niño, se analiza el fenómeno de la autoridad y lo caracteriza

de la siguiente manera:
a) El fenómeno de autoridad saca siempre su legitimidad de una trascendencia religiosa o laica

que se encarna en una jerarquía descendente.
b) Desde el punto de vista psicológico, la autoridad es el medio de obtener con una economía
de coste una actitud de sumisión.
c) Finalmente, la autoridad se rodea de un mínimo de misterio y mantiene a distancia
individuos que le están sometidos.
Según Mendel, el fenómeno de autoridad halla su génesis en las primeras relaciones del bebé con su madre;
ella es para él fuente de placeres, pero también de frustraciones. Es el fundamento psicoafectivo del
fenómeno autoridad en el adulto.
En lo que se refiere a las organizaciones, cuando en su seno nos sometemos a un poder, puede ser con el
fin de obtener a cambio una remuneración y/o desarrollar, a partir de dicha sumisión, una estrategia
personal. La teoría de autoridad de Medel nos indica que también puede ser y al mismo tiempo una
respuesta condicionada, inscrita en nuestro inconsciente, a ese miedo a ser abandonado. A causa del mismo
renunciamos a nuestra autonomía y nos sometemos al poder ajeno.
2) POPULARIDAD Y PODER
Conviene evitar la confusión entre el individuo popular, que es aquel que es buscado como compañero en
razón a su personalidad agradable, y el líder (el cabecilla) aquel que se desearía ver ejercer la
responsabilidad x ej: un delegado de personal.

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La práctica sociométrica demuestra que no existe un vínculo unívoco entre la popularidad y el poder: “si un
líder es siempre popular, un popular no es necesariamente un líder, es decir, un conductor de grupo.
B. UN MODELO DINÁMICO DE ANÁLISIS PSICOSOCIOLÓGICO: LAS BASES DEL PODER SEGÚN FRENCH Y RAVEN
French y Raven se preguntaron acerca de lo que puede determinar las relaciones de una persona que se
somete a un poder, es decir, las bases del poder. Para ello se dedicaron al estudio del caso más elemental
de relación de poder: el de un agente social O que ejerce influencia sobre una persona P.
Definen la influencia de O sobre P como una resultante, inducida por 2 fuerzas:
a) Una fuerza que va en el sentido de cambio de P querido por O
b) Una fuerza de resistencia desencadenada en el campo psicológico de P, por la acción de O

sobre P.
El poder es definido entonces como la influencia de O sobre P. También el poder como la resultante máxima
de 2 fuerzas desencadenadas por la acción de O sobre P.
a) Una que va en la dirección de la influencia de O sobre P.
b) La otra, de sentido opuesto, que es una resistencia de la primera. Que la influencia y el poder
tienen el carácter de una relación y esa dimensión de acción sobre que nos ha parecido
esencial.
DISTINGUEN 5 BASES DE PODER, ES DECIR, 5 TIPOS DE RELACIÓN ENTRE O Y P
1- EL PODER DE RECOMPENSA: Para que haya poder de recompensa, es preciso P pueda percibir que O puede
recompensarle, después de haber observado la conformidad de su comportamiento o de sus actos.
2- EL PODER DE COACCIÓN: O detenta la posibilidad de sancionar a P por la no conformidad de su comportamiento.
3- EL PODER LEGITIMO: Hay poder legítimo cuando P reconoce a O el derecho de ejercer una acción sobre él, de
acuerdo a unos valores interiorizados, la noción de legitimidad implica cierto modelo, aceptado por el individuo, en
virtud del cual el agente exterior puede afirmar su poder.
Este código puede basarse:
A. En los valores culturales de la civilización y que están vigentes en las organizaciones.
B. En la aceptación de la estructura jerárquica de autoridad
C. En una delegación por designación o por elección.
4- EL PODER DE REERENCIA: P se identifica o desea identificarse con O. Cualesquiera que sean las relaciones de O,P
se esforzará por actuar en el sentido querido por O.
5- EL PODER DE COMPETENCIA: O ejerce un poder en función de sus conocimientos reconocidos por P. Ejemplos
clásicos: el poder del médico sobre el enfermero. Aquí también la credibilidad de O a los ojos de P tiene
importancia, pero esta vez se basa en las capacidades técnicas de O para resolver los problemas de P.

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MORGAN – (1990) – COMO INSTRUMENTOS DE DOMINACIÓN

Resumen Segundo Parcial Sociologia

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Resumen Segundo Parcial Sociologia

Sociología de la Organización (Universidad de Buenos Aires)

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UNIDAD 5: CULTURA ORGANIZACIONAL

SCHEIN, E. (1988) – LA CULTURA EMPRESARIAL Y EL LIDERAZGO

NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

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NIVEL 1: ARTEFACTOS O PRODUCCIONES:

¿Cuáles llegaran a convertirse en presunciones?

NIVEL 3: PRESUNCIONES BÁSICAS (SUPUESTOS SUBYACENTES):

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Se constituyen para resolver problemas de adaptación externa e integración interna.

¿QUÉ ES LA ADAPTACIÓN EXTERNA Y LA INTEGRACIÓN INTERNA?

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• La cultura es lo que diferencia a una organización de un grupo aleatorio de gente.

• El cambio cultural implica tanto desaprender como aprender.

• El trabajo principal del líder es manejar la cultura.

EXTRAS DE OTRO RESUMEN MMMM

Hay seis tipos de decisiones y conductas que se insertan en la cultura y la trasmiten:

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MORGAN, G. (1990) – IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN CAP 5: COMO CULTURAS

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OCCIDENTAL (INGLATERRA) Y ORIENTAL (JAPON)

TRES NIVELES DE CONFIGURACIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL

→ NIVEL 1: LA ORGANIZACIÓN COMO FENÓMENO CULTURAL

El desarrollo de las sociedades de la organización va acompañado de la desintegración de los modelos tradicionales

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→ NIVEL 2: MOLDEADA POR LAS TRADICIONES Y COSTUMBRES

Profe dijo en clase:

→ NIVEL 3: CULTURA Y SUBCULTURAS COLECTIVAS

¿QUÉ HACEN ESTOS TRES NIVELES?

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LA ORGANIZACIÓN COMO UNA REPRESENTACIÓN DE UNA REALIDAD COMPARTIDA

VENTAJAS DE LA METÁFORA CULTURAL

• La cultura de la organización abre el camino de la reinterpretación de muchos conceptos y procesos tradicionales de la

• Nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y el significado de las relaciones organización entorno

DESVENTAJAS DE LA METAFORA CULTURAL

DIMITROVA, E. & MARIN, L. (2008) – EL CONCEPTO DE CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

ENFOQUES TEORICOS DEL ANÁLISIS CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES

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Pone su centro de su razonamiento en la influencia del entorno sociocultural.

Se asimila al Enfoque de Interdependencia o Diversidad de Góngora

Como configurada por los líderes.

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DIMITROVA Y GONGORA – AMERICAN FACTORY (RELACIONES HECHAS EN EL FORO POR COMPAÑEROS)

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GÓNGORA, N. (2008) – ENFOQUES Y PERSPECTIVAS DE LOS ESTUDIOS DE CULTURA ORGANIACIONAL

PLANTEA REFERENCIAS INICIALES:

• Comienza a tener mayor participación en 1970 con la experiencia del toyotismo.

Plantea a la cultura como herramienta que permite unificar valores.

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