Resumenes Psicosociologia de Las Org

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Descargado por Valentina Valdez (vvaldez21122000@gmail.com)

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Unidad N°5
Jorge Etkin
Cultura
La cultura organizacional o empresarial es lo más difícil de cambiar dentro de una organización, dicha cultura
es una construcción del núcleo fundador de la organización que luego será impuesta al resto de los integrantes
mediante la comunicación operativa y diaria. Según Etkin la cultura es un conjunto de representaciones
compartidas, creíbles y comunes, las cuales no solo están dadas por las palabras o las comunicaciones sino
también por lo edilicio, por lo ambiental, por lo simbólico y los signos. En cambio, Schein define a la cultura
como un conjunto de presunciones básicas subyacentes.
La subjetividad de las comunicaciones
En las organizaciones, desde la dirección se busca la cohesión en las acciones a través de políticas, estructuras y
normas. Estos intentos no alcanzan si al mismo tiempo no se construye un contexto de significación compartido
y creíble, es decir, un orden simbólico, construido con representaciones de la realidad y formado con signos,
símbolos, emblemas e imágenes. Hay contenidos que se transmiten, pero ellos también se significan y se
interpretan, se comprenden como parte de una situación y un contexto determinados.
En la comunicación no solo existen códigos o palabras, sino que también existe la interpretación que hace en el
plano de lo subjetivo, aquello que los elementos representan para los actores del proceso.
La existencia de un marco de significación, los procesos de influencia, la comunicación simbólica y las
estrategias de persuasión no operan como mecanismos que determinan a los individuos, es decir que estos
procesos no reemplazan la subjetividad de los individuos en su particular apreciación de la realidad.
Los integrantes son parte de la organización, pero tienen sus motivos e intereses personales, se han incorporado
por distintas razones. Esto los lleva hacia una mirada crítica o una escucha interesada, una predisposición a
aceptar ciertas comunicaciones y dudar de otras. Tienen sus expectativas (parte de un “contrato psicológico”) y
miran en qué medida los mensajes y el contexto de significación que brinda la org., satisface esas expectativas.
La expresión de lo literal y lo connotado
Entender o interpretar el discurso de la dirección no necesariamente implica aceptarlo: el receptor puede
comprender ese mensaje pero ve a la autoridad que la emite como una figura no confiable.
Los individuos pueden ver en el contexto de significación elementos que llevan a la duda y que afectan la
credibilidad de las comunicaciones. Por un lado, el discurso de apertura y participación hacia empleados, por el
otro, lo signos del poder y status de los directivos los hacen inaccesibles. Ellos dicen ser colegas o parte del
mismo equipo y también hablan de “nosotros”, pero los ritos, ceremonias y otros factores emblemáticos los
muestran allí “arriba”, por encima de los demás.
Si bien la interacción entre los miembros presupone ciertas expectativas compartidas, las mismas pueden
apoyarse en distintas razones. Se comparten los ritos y ceremonias, pero quizás no se compartan los motivos.
El Contrato Significante
Las interpretaciones de los miembros de una organización no son uniformes pero si congruentes, es decir que
pueden existir divergencias, pero no necesariamente llevan a paralizar la acción conjunta. Los procesos de
significación tienen que ver con la viabilidad de una organización, con su credibilidad en el plano de las
comunicaciones.
En la organización opera un contrato significante que se aplica en las relaciones interpersonales (expectativas)
y en los procesos de comunicación, es decir, se supone la existencia de un acuerdo o convenio, el cual no
aparece en documentos específicos, que posibilita a las partes asignar los mismos significados frente a iguales
significantes o formas de expresión.
El contrato se hace posible y se aplica mediante los procesos de socialización y aprendizaje de los miembros de
la organización. La prueba de la comprensión del contrato, es que las partes logran integrar sus esfuerzos sin
preguntarse por el sentido de los signos, los códigos o los mensajes utilizados en la relación. Simplemente los
entienden. En el marco de este contrato, cuando un integrante ignora el sentido de los códigos o signos,
enfrenta a la organización, deja de cumplir el acuerdo y transgrede el orden simbólico. Es pensar en forma
aislada y no desde la organización. El contrato significante, entendido como conjunto de signos y símbolos,
surge, se configura y se refuerza en la interacción cotidiana. Muchos conceptos son aceptados en forma natural
o inmotivada. Los integrantes aprenden a interpretar los hechos como corresponden, según el contexto de

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significación y las prioridades establecidas por la organización. En el orden simbólico hay elementos que
surgen de la interacción y otros que son parte de una estrategia directiva.
La Resignificacion, como parte de los cambios en la cultura organizacional, implica un cambio en profundidad,
en lo que se da por obvio. Frecuentemente ocurre frente a conmociones y crisis de los significados, que llevan a
“no creer más en eso”. La organización establece un contexto para la significación, pero los integrantes también
tienen su dinámica de cambio.
La cultura no es un libro escrito sino más bien una construcción. Es un producto de la interacción y las
relaciones sociales. Contiene elementos contingentes, que surgen de la relación cotidiana, que no están
determinados desde afuera, ni tienen que ver con los propósitos. El saber y los significados, como elementos de
la cultura, se construyen para entender que está pasando en la organización.
El Contexto de Significación
Además de los signos, palabras o códigos, en los procesos de comunicación importa el valor simbólico de los
objetos, la forma y dimensión de los espacios. El contexto es aquello que los objetos, signos e imágenes
representan. En este contexto simbólico los integrantes interpretan la realidad, se entienden entre si y reconocen
el sentido de los mensajes de la dirección. Son sentidos que los individuos le otorgan a los signos o que
reconocen en los mensajes.
La connotación (vinculo) se refiere al contenido que subyace en la comunicación, es ir más allá de lo aparente e
interpretar el mensaje implícito. En esta interpretación se percibe a la organización como un contexto o
estructura de significación. En la organización se van construyendo un conjunto de significantes (expresiones)
y significados (contenidos) que son aceptados, reconocidos y compartidos.
La empresa comunica no solo en las órdenes o mensajes. La comunicación no es solo “lo que hay que hacer”
sino también “lo que hay que entender” (hay mensajes sobre la importancia de ciertos roles a través del tamaño
y disposición de las oficinas).
Desde la dirección se realizaron esfuerzos para influir (desde los signos, imágenes y símbolos) sobre los
comportamientos y lograr así la adhesión y el compromiso de los integrantes.
Lo importante es lograr no una mejora en la comunicación, sino lograr una significación común, un
denominador común: la capacidad de entenderse y ésta es una condición para la existencia de una organización.
Si bien existe una significación compartida, las comunicaciones no siempre son congruentes. Desde la
dirección se intenta cohesionar los significados, pero también se envían señales contradictorias. Existen
acciones que se contraponen, no por error, sino por el propio margen de ambigüedad de la organización.
La relación coherencia-ambigüedad en las comunicaciones es en parte buscada y en parte resuelta de las fuerzas
emergentes, lo cual no implica que la organización no funcione, pero tendrá mayores problemas de integración.
La ambigüedad en lo valores hace que la significación se realice en un plano de tensiones y ansiedades. El
problema de la significación no es la decisión sobre “la” imagen a transmitir; el problema es que los individuos
la reciben en una realidad contradictoria. La hipocresía o las decisiones injustas instalan dudas sobre los
mensajes de la dirección. La organización pierde credibilidad para sus integrantes.
La organización y sus rasgos de identidad
La identidad de la organización refiere a los rasgos que la diferencian, la cohesionan y le dan continuidad,
manteniéndose en el tiempo.
La estructura es una de las formas posibles a través de la cual se materializa dicha identidad y se hacen
transacciones en un medio cambiante. Frente a las perturbaciones del contexto, la estructura se modifica, pero
la identidad permanece. La identidad es también un modo de significación compartido que se mantiene y
refuerza en las prácticas y relaciones cotidianas.
Conocer los rasgos de identidad es un camino a la comprensión del contexto de significación que comparten los
integrantes en cada organización. Los rasgos son bases que sostienen la cohesión de la organización. La
identidad se refleja en decisiones concretas. Los rasgos de identidad no tienen que ver con lo bueno o lo malo,
lo deseable o no, sino con lo reconocido en lo implícito y aplicado en lo manifiesto.
La identidad es un elemento constitutivo de la organización, pero no es eterno, sino que varía.
Diseño de las imágenes de la organización
Son los discursos, mensajes, marcas, emblemas, símbolos, comunicaciones graficas y visuales. Representan
algo que existe o es deseado, interactuando sobre el imaginario de los integrantes de la organización. Las
imágenes son elementos de cohesión y permiten mejorar la efectividad y calidad en las comunicaciones. Las
imágenes pueden ser subjetivas o bien pueden ser parte de una búsqueda o estrategia para cambiar la visión y

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actitud de los individuos. Estas imágenes pueden ser impuestas, lo cual tiende al fracaso, o bien pueden ser
consensuadas lo cual hace al común acuerdo y tiende al éxito y esto se da a través del imaginario colectivo.
Edgar Schein
Cultura Empresarial: Una definición
El concepto de cultura empresarial promete esclarecer la dinámica del crecimiento y el fracaso organizacional.
Las culturas empresariales son creadas por líderes, y una de las funciones más decisivas del liderazgo bien
puede ser la creación, conducción y la destrucción de la cultura.
La cultura y el liderazgo no pueden ser entendidos por separado lo único realmente importante que hacen los
lideres puede llegar a ser la creación y conducción de la cultura. Puede ser que el único talento de los lideres
este dado por su habilidad para trabajar con la cultura.
Si no analizamos adecuadamente dichas culturas no podemos entender bien porque a veces las empresas hacen
lo que hacen, ni porque los lideres tienen que hacer frente a determinadas dificultades.
El concepto de cultura empresarial es apropiado para lograr la comprensión de los hechos misteriosos y
aparentemente irracionales que se dan en los sistemas humanos y la cultura debe ser entendida si se pretende
avanzar.
Una definición formal de cultura empresarial
Los sentidos más usuales de la cultura son los siguientes:
• Comportamiento observado de forma regular en la relación entre individuos. Ej.: el lenguaje.
• Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
• Los valores dominantes aceptados por una empresa. Ej.: Calidad del producto.
• La filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus empleados.
• Las reglas de juego para progresar en la empresa o lo que debe aprender uno nuevo para ser aceptado.
• El ambiente que se establece por la distribución física de sus miembros y la forma en que estos se
relacionan con terceros.
Según Schein la cultura es un conjunto de presunciones básicas subyacentes y creencias que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser consideras validas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros
como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Dichas presunciones y creencias son
compartidas por los miembros de una empresa, operan inconscientemente y definen la interpretación básica que
hay sobre la visión que la empresa tiene sobre sí misma y sobre su entorno. A su vez estas presunciones y
creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas de subsistencia en su medio externo, y
ante sus problemas de integración interna. Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a
resolver estos problemas.
La cultura debería ser vista como una propiedad de una unidad social independiente y claramente definida. La
cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal; y por ende solo localizable donde existe un grupo
definido y poseedor de una historia significativa.
La cultura es aprendida, evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si llega a entenderse la
dinámica del proceso de aprendizaje.
Culturas y Subculturas: en las empresas hay varias culturas operando dentro de la unidad social mayor,
(compañía o empresa): una cultura directiva, diversas culturas de base profesional en unidades funcionales,
culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica, culturas de trabajadores basadas en experiencias
jerárquicas compartidas, etc. También puede descubrirse que la empresa como conjunto posee una cultura
global, si la misma tiene una historia compartida significativa, pero lo que podemos hacer es dar por supuesta la
existencia de esa cultura antes de tiempo. Hay que aclarar que las subculturas se adoptan a la cultura principal
impuesta.
Niveles de Cultura
Esta nivelación muestra una distención entre distintos elementos, tratando las presunciones básicas como la
esencia, lo que la cultura realmente es, y los valores y conductas como manifestaciones derivadas de la esencia
cultural.

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Nivel 1 - Producciones: el nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene
dado por su entorno físico y social. En este nivel se observa el espacio físico, la capacidad tecnológica del
grupo, su lenguaje, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Por otra parte, si resulta
fácil la observación de artefactos, difícil es en cambio captar el significado de los mismos, su interrelación, y lo
esquemas de fondo que, en su caso, reflejen.
Nivel 2 - Valores: en cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores propios del
individuo. Cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se
proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque todavía no existe un principio aceptado para determinar lo
que es fáctico y real. Por lo general el fundador, que tiene convicciones sobre la realidad y sobre cómo tratarla,
propondrá una solución en base a esas convicciones. El puede estimar la solución propuesta como una creencia
o principio basado en hechos, pero el grupo puede no sentir la misma convicción hasta que no la admita
colectivamente corno una solución válida al problema. Si la solución prospera, y el grupo percibe su éxito, el
valor pasa gradualmente por un proceso de transformación hasta volverse creencia y, posteriormente,
presunción.
Si llega a darse este proceso, y se dará sólo si la solución propuesta sigue funcionando, los miembros del grupo
tenderán a olvidar que al comienzo no estaban convencidos, o sea que se vuelven inconscientes y automáticas,
por lo tanto el grupo comienza a creer que el directivo acierta y que sabe cómo funciona realmente el mundo.
Pero no todos los valores experimentan esta transformación, únicamente los valores que son susceptibles de
validez física o social, y que siguen siendo útiles para la solución de los problemas del grupo, llegaran a
convertirse en presunciones.
Muchos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse explícitamente porque señalan a los
miembros del grupo como actuar frente a ciertas situaciones clave. Tales valores predecirán buena parte de la
conducta que puede observarse en el nivel de los artefactos.
Cuando se analizan los valores, hay que distinguir entre aquellos que son congruentes con las presunciones
subyacentes y los que son racionalizaciones o aspiraciones para el futuro.
Nivel 3 – Presunciones Subyacentes Básicas: cuando la solución a un problema sirve repetidamente, a la larga
queda asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor,
llega gradualmente a ser entendida como una realidad. En este sentido, las presunciones básicas son distintas de
lo que algunos antropólogos llaman orientaciones de valor dominantes, las cuales reflejan la solución preferida
entre varias alternativas básicas.
Si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros consideraran
inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
Las presunciones básicas son algo tan admitido que hay pocas variaciones dentro de una unidad cultural. Las
presunciones básicas son aquellas presunciones implícitas que realmente orientan la conducta y enseñan a los
miembros las maneras de percibir, pensar y sentir las cosas. Tienden a ser inconfortables e indiscutibles. Estas
presunciones pueden distorsionar datos y, a veces, dan lugar a situaciones contradictorias.
Tales presunciones son difíciles de localizar, pero si se examinan cuidadosamente los artefactos y valores de
una empresa, es fácil buscar las presunciones subyacentes que enlazan las cosas. Cuando logramos hacerlas
aflojar, el modelo cultural se hace más claro y empezamos a entender que ocurre y porque. Una de las formas
más simples de entender lo aparentemente irracional es relacionando el fenómeno con la cultura, ya que la
cultura suele explicar cosas que de otro modo son misteriosas, tontas o irracionales.
Incidencia de los fenómenos culturales en la organización

Efectos de la cultura sobre la estrategia: muchas compañías han descubierto que pueden concebir estrategias
nuevas validas desde el punto de vista financiero, productivo o mercantil, pero que en cambio no pueden
implantarlas porque las presunciones, valores y métodos de trabajo que requieren para ello no guardan ninguna
correspondencia con las presunciones fundamentales.
Fracasos de difusión, adquisición y diversificación: cuando la dirección de una empresa decide fusionarse
con otras compañías o comprarla, por lo general estudia meticulosamente su capacidad financiera, su situación
en el mercado, su capacidad de control, o sea una diversidad de aspectos relacionados con la “salud” de la
misma. Sin embargo, rara vez se revisan los aspectos que pueden considerarse “culturales”, a saber, la filosofía
o estilo de compañía; Sus orígenes tecnológicos, que podrían ser decisivos para conocer sus presunciones
básicas; y las ideas que tenga sobre su misión y su futuro.
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Ahora bien, si la cultura determina y limita la estrategia, en toda adquisición y fusión la disconformidad cultural
representa un riesgo similar al de una mala situación financiera, de producción, o de mercado.
Fracasos en la adopción de nuevas tecnologías: la introducción de cualquier tecnología nueva a una
profesión, empresa o sociedad, puede ser apreciada como un problema de cambio cultural. Las profesiones
corrientemente forman sus métodos, valores y su propia imagen básica en torno a la tecnología que les es
inherente. De modo similar, una empresa que consigue ser prospera gracias a su domino de una tecnología
determinada, desarrolla su propia imagen en torno a esa tecnología. Si la tecnología sufre una transformación
sustancial, la empresa o profesión no deberán tan solo aprender nuevos métodos, sino además redefinirse a sí
mismas atendiendo a premisas más esenciales y que impliquen las presunciones culturales de fondo.
Reuniones infructuosas y desavenencias en las relaciones personales: incluso los problemas diarios de la
vida empresarial pueden ser analizados desde la perspectiva cultural. En lugar de juzgar los problemas de
comunicación como resultado de la falta de claridad, la actitud defensiva, o la discordancia de lenguajes,
podemos reconocer que tales problemas se derivan con frecuencia de diferencias reales en cuanto a la manera
como la gente percibe y entiende las cosas por su pertenencia a distintas unidades culturales. En lugar de juzgar
los problemas de lenguaje como puro “ruido” en el sistema, podemos reconocer que estos problemas son
inevitables cuando los miembros de distintas subculturas tratan de comunicarse entre ellos. Por eso, la
incomprensión entre las personas debería ser siempre tratada inicialmente como una cuestión cultural, más que
como un asunto de personalidad individual.
Fracasos en la socialización: Cuando el proceso de socialización no se resuelve de manera optima, o cuando el
nuevo miembro no aprende la cultura del grupo receptor, las consecuencias por lo general son graves. En el
extremo opuesto, si el empleado esta “demasiado socializado”, el resultado es un conformismo absoluto. Lo
que hace que la empresa pierda su capacidad innovadora o receptiva para con las nuevas demandas. La optima
socialización podría entenderse como el aprendizaje de solamente aquellas partes de la cultura que son
esenciales para que la empresa sobreviva y continúe funcionando.
Productividad: los grupos de trabajo forman culturas fuertes y a menudo esas subcultura desarrollan la
presunción de que el trabajo debe delimitarse no de acuerdo con lo que uno es capaz de hacer, sino en base a
los que es adecuado hacer “una jornada justa, para una paga justa”.
Interpretaciones y análisis erróneos de la cultura
Resulta sumamente fácil dar a algo el calificativo de cultural y confiar en la propia intuición, por cuanto todos
estamos familiarizados con la cultura a algún nivel. Pero dicha intuición no nos libra de los análisis e
interpretaciones erróneos, dando lugar a cuatro tipos de engaños:
• Que no se consigan entender las consecuencias dinámicas de los fenómenos culturales;
• Que se ponga demasiado énfasis en el proceso de aprendizaje cultural (socialización) y escaso énfasis
en el contenido de lo que verdaderamente se aprende (la verdadera cultura);
• Que se confundan partes de la cultura con la totalidad cultural; y
• Que se confundan las manifestaciones superficiales de la cultura con el esquema subyacente, o con lo
que podemos considerar la esencia o núcleo de la cultura.
Dos Ejemplos
Compañía De Acción: Shein es contratado para ver el liderazgo en la empresa y la toma de decisiones. Luego
de su experiencia, mejoro la toma de decisiones y propuso una agenda, donde se coordinaban las reuniones y
los temas a tratar en ellas. El estilo de persistente enfrentamiento e irrupciones no cambio porque la cultura del
grupo legitimaba ese procedimiento, pues “la verdad se obtiene a través de las discusiones”.
• Rasgos: o Oficinas instaladas en un lugar agradable o Informalidad en el
vestido y los modales o Ausencia de símbolos jerárquicos
o Ambiente dinámico
o Se aprecia el entusiasmo, la intensidad, la energía y la impaciencia o Alto grado de
confrontación y de discusiones y conflictos o Intenso grado de debate en las reuniones o Poco
respeto a la autoridad o Poco castigo a la rebeldía
o Los puestos de mayor autoridad no son lo bastante inteligentes como para tomar una decisión
por si solos
• Premisas: o Empresa practica y pragmática en su orientación

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o Fuerte y leal espíritu familiar que permite la confrontación y el conflicto sin riesgo de perder
miembros
o La verdad radica en lo que funciona (tecnología y mercantilismo)
o El individuo es la fuente de ideas, pero no es lo suficientemente inteligente como para evaluar
sus propias ideas. Esta presunción define el modelo de solución de problemas/toma de
decisiones.
Compañía Multi: Shein fue convocado para estimular la innovación. Para esto fomento la comunicación
lateral, cambio la estrategia para que no sea tan vertical.
• Rasgos:
o Mas formal
o Grandes edificios y oficinas con puertas cerradas o Silencio en los corredores o Rituales de
cortesía
o Abundancia de símbolos jerárquicos
o Énfasis en planificación, puntualidad, preparación formal de documentos para las reuniones o
Reuniones: poco enfrentamiento, mas respeto por las opiniones personales; las sugerencias de
los directivos se respetan y se aplican.
o La rebeldía tiende a no ser tolerada
• Premisas en las que se basa la empresa o Las ideas no solicitadas pueden no
ser bien recibidas (solo cuando se solicitaba información es posible ofrecer
ideas). Podían ser interpretadas como un insulto
o La verdad depende de la sabiduría del científico/investigador.
o El conflicto queda suprimido desde el momento de que se toma una decisión
Unidad N°6
Poder: es un fenómeno humano originado por diversas situaciones y estructuras. Es relacional, ya que se da
una situación de influencia, (Es el poder que ejerce “A” sobre “B” menos la resistencia que ejerce “B” sobre el
poder de “A”). Es asimétrica ya que hay una de las partes que recibe mayores beneficios y que ejerce más poder
sobre la otra, pero para que esto sea posible “A” debe poseer recursos, experiencias, capacidad de premiar y de
castigar, un lugar simbólico en la estructura y la capacidad de ejercer poder legítimo e ilegitimo, sabiendo que
el poder legítimo siempre implica resistencia.
Influencia: sucede una relación de “Formal – Informal” con el poder, la informal es la que se da fuera del
organigrama y escapa a la estructura de la organización, Esta influencia no es reciproca, pero si asimétrica, ya
que de las dos partes siempre habrá una que ejerza más influencia sobre la otra, es relacional y transitiva.
Cuando se habla de poder dentro de la organización hay que tener en cuenta que el poder no se encuentra solo
en la estructura de la organización sino que se encuentra en todas las áreas.
Mario Kriegger
Conceptualización del Poder
Poder: significa la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación. Toda relación de poder
implica una relación dialéctica de mando y obediencia, la que nos da un orden que está vinculada a un fin. El
poder, en sus dos acepciones extremas, puede ser concebido como fuerza (por ejemplo, organizaciones como la
cárcel, organizaciones militarizadas) o como consenso (ONG, clubes, cooperativas) y en puntos intermedios las
organizaciones económicas, como las empresas.
Autoridad: Weber considera que la autoridad significa la probabilidad de que una orden sea obedecida.
Representa el poder institucionalizado y oficializado. La autoridad proporciona poder, pero no siempre tener
poder significa tener autoridad legítima, solo cuando este poder es aceptado se convierte en legitimo y cuando
la autoridad proporciona poder esta conduce a la dominación.
Dominación: es una relación de poder en la cual una de las partes siente el derecho de ejercer poder sobre la
otra y la otra siente la obligación de cumplir sus órdenes, pues emanan de un poder legitimo. Para Weber
existen tres tipos de autoridad legítima:
• Autoridad tradicional: es el tipo de autoridad que se hereda.

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• Autoridad carismática: es la autoridad que proviene a causa de la influencia de la personalidad de un

líder. Acá aparece el carisma, proveniente de características propias de la persona, que no puede ser
delegado ni heredado.
• Autoridad racional legal: las leyes existentes son promulgadas y reglamentadas libremente por
procedentes formales y correctos. De esas leyes emanan la autoridad y el poder.
Las formas no autoritarias de representación de Weber, que podría distinguirse en las organizaciones son:
• El rol formal de poder: tipo de dominación racional legal, que se encuentra formalizado en la estructura
de acuerdo con las normas previstas para su sanción y modificación.
• El ocupante del rol de poder: puede dar lugar al liderazgo si en su ejercicio se muestra como más
semejante al tipo de dominación carismática.
Si las relaciones de poder se basan en un continuo entre consenso y fuerza, no hay duda que la legitimidad está
más cerca del consenso que de la fuerza. Hay que tener en cuenta que la relación que se establece entre quien
ejerce el poder y sobre quien o quienes se lo ejerce, solo es efectiva si existe la segunda, pues el mando sin
obediencia es puramente virtual. Podemos otorgar consenso o legitimidad a dos aspectos en las sociedades o en
las organizaciones:
• Al rol de poder tal cual ha sido estructurado: en un país será su constitución y sus órganos derivados
desde donde emana el poder, las formas de cambiarlo y a las reglas de sucesión por las cuales los
gobernantes acceden a él. En una organización, sus estatutos, las formas de ser miembros, de participar
y de elegir y ser elegidos en organizaciones voluntarias o de base electiva. Este orden está legitimado en
forma derivada del orden social establecido.
• Al ocupante del rol de poder: hace referencia a las cualidades del gobernante en una sociedad a como
ejerce el poder, como satisface el bien común y el bienestar general, la equidad y la justicia. Si nos
encontramos en una organización, hace referencia al liderazgo de cómo se ejercen los roles de
autoridad.
De lo anterior podemos deducir tres tipos de legitimidad:

• Plena: es cuando es aceptada la persona y su estructura de poder.
• Parcial: es cuando es aceptada la persona pero no su estructura de poder o viceversa.
• Ilegitimidad: es cuando no es aceptada ni la persona ni su estructura de poder.
Las dimensionales estructurales y personales del poder:
• Dimensión estructural del poder: deriva de la estructuración del rol del poder: amplitud, alcance del
rol, facultades. Cuando una organización se crea, se estructuran los roles del poder, al margen de
quienes los vayan a ocupar después. La dimensión estructural del poder nos lleva a analizar su
legitimidad en términos de si la estructuración del rol es adecuada. Su cuestionamiento llevara siempre a
una reforma normativa y de estructuras, alcance y competencia de los roles.
• Dimensión personal del poder: deriva del ejercicio del rol por parte del ocupante circunstancial. Pude
tener varias dimensiones:
o Burocrático: cuando alguien ejerce el rol de poder sustentándose solamente en las competencias
delegadas por las normas y la especificación del rol, sin agregarle competencias personales.
o Delegado: cuando alguien basa su poder en normas, competencias y facultades cedidas por un
tercero, generalmente superior, que también puede poseer autoridad o ser líder.
o Autoridad: cuando alguien suma competencias personales a las facultades y alcances del diseño
del rol de poder: conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes. Este agregado personal de
valor es lo que otorga autoridad y suele legitimar al ocupante del rol en su ejercicio.
o Liderazgo: es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntariamente y con entusiasmo para lograr las metas del grupo. La esencia del liderazgo es
tener seguidores.
Lo que convierte a una persona en un líder es la disposición de los demás para seguirlo y las
personas tienden a seguir a quienes piensan que les proporcionan los medios para lograr sus
propios deseos, anhelos y necesidades.
▪ El líder autocrático ordena y espera obediencia, es dogmático y dirige mediante la
capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.
▪ El líder democrático o participativo consulta con los subordinados sobre las acciones y
decisiones propuestas y fomenta la participación de los mismos.

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▪El líder liberal utiliza muy poco su poder, ya que otorga a los subordinados un alto grado
de independencia.
o Influencia: es una relación entre actores, en la que un actor induce a otros actores a actuar en una
forma que de otra manera no actuaría. En todas las dimensiones se puede actuar con mayores o
menores cuotas de consenso o coacción, por lo tanto, con mayor o menor grado de legitimidad.
Los Recursos de Poder y su Utilización

Las razones por las cuales algunos individuos o grupos adquieren mayor poder que otros sobre algunos ámbitos
o decisiones pueden reducirse a tres:
• Los recursos de poder: las fuentes principales del poder en las organizaciones son el control de ciertos
recursos de poder y algunos actores tienen más recursos de poder a su disposición que otros.
o La coacción y la fuerza dan lugar a un poder autoritario o El consenso otorga
da lugar a un poder legitimado
o Un recurso económico da lugar a un poder utilitario o Un recurso simbólico:
da lugar a un poder ideológico. o De una habilidad técnica, da lugar a un poder
del experto o De un cuerpo de conocimiento, o poder científico o profesional.
o Prerrogativas legales. Poder derivado de una norma de cumplimiento
obligatorio so pena de una sanción.
o Es el poder de influyente: tener acceso a los agentes de influencia que tienen
recursos de poder.
• Uso de los recursos de poder: el que ejerce el rol de poder, no solo debe contar con recursos a su
disposición, sino tener voluntad de usarlos. Puede tener las competencias en una organización, pero si
se auto inhibe en su uso, es como si no las tuviera.
• Habilidad en el uso de los recursos de poder: l que pretende ejercer un rol de poder, no debe solo
disponer de algunas fuentes de poder y dedicar sus energías a aprovecharlas. Además debe hacerlo de
manera inteligente, con la habilidad de usar efectivamente las fuentes de poder que posee.
La Constelación de Poder en las Organizaciones
Se podría definir a las constelaciones de poder de las organizaciones como todas aquellas que estando en su
órbita organizacional tienen relaciones de poder o influencia sobre la organización focal.
Toda organización tiene un contexto mediato y uno inmediato, ambos influyen en el accionar de las
organizaciones pero, a mayor proximidad, son mayores las influencias y los condicionamientos. Por lo tanto
existen constelaciones de poder internas y externas.
Constelación Externa: su poder reside en que pude condicionar el desenvolvimiento de la organización para
alcanzar sus objetivos estratégicos. Su conformación varía según el tipo de organización. Como ejemplo se
podría mencionar: a los asociados (otras orgs. socias o asociados con una finalidad común, pero que mantienen
su individualidad); los proveedores; los clientes que compran sus productos o servicios; el o los sindicatos a los
que está afiliado el personal (como org. está en la externa y como comisión interna dentro del org.); sus
competidores; organismos estatales; justicia; los líderes de la opinión pública.
Constelación Interna: está compuesta por la órbita de roles con poder dentro de la organización y que influyen
sobre su accionar. Por ejemplo: dueños de empresas y de su capital (su poder está en el dominio de la
propiedad); la presidencia y el directorio (su poder está en que son nominados por el primer grupo para ejercer
la conducción de la organización); gerencia general o gerencia de líneas (que ejercen el poder delegado del
nivel anterior al que le suelen agregar valor por su destreza, competencia y capacidad técnica); los jefes de área;
los profesionales, técnicos y operarios; personal de asistencia; las comisiones internas gremiales.
Gobernabilidad en las Organizaciones
El gobierno representa la función integradora de las organizaciones. La gobernabilidad entonces, significa los
consensos internos y la legitimidad externa, sin la cual la organización no podrá sobrevivir en un contexto cada
vez más competitivo.
La gobernabilidad se basa en un ejercicio de poder, la autoridad, el liderazgo y la influencia que posibilite a la
organización alcanzar sus objetivos estratégicos.
La gobernabilidad es un equilibrio de factores que permite la conducción de la organización hacia sus objetivos
estratégicos.

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La gobernabilidad ha de construirse, y éste es el papel de la estrategia y la táctica en las relaciones de poder. La

conducción estratégica debe guardar la gobernabilidad de la organización tanto en su constelación externa
como interna. Las conducciones tácticas deben lograr el cumplimiento de las directivas estratégicas y de sus
metas. Las relaciones de poder son dinámicas y no suman cero, se gana o se pierde con su buen o mal ejercicio.
Si se lo ejerce bien, se acumula poder por el consenso de los subordinados y se crece en legitimidad y
viceversa; si se lo ejerce mal, se pierde apoyo y consenso.
La gobernabilidad por lo tanto no solo depende de la estrategia y de la táctica en el uso, sino también de lo
correcto o incorrecto de su ejercicio: el correcto ejercicio suma poder, el incorrecto resta.
Dependencia, Contingencias Criticas y Poder
Cuando las personas, departamentos u organizaciones se vuelven dependientes de otros individuos,
departamentos u organizaciones, la parte dependiente pierde poder. De manera similar, los individuos,
departamentos u organizaciones que pueden resolver problemas (contingencias críticas y estratégicas) para
otros individuos, departamentos u organizaciones ganan poder. La habilidad para crear dependencias o
solucionar contingencias críticas o estratégicas es uno de los determinantes más importantes de poder. Los
sucesos no previstos pueden crear problemas a todas las organizaciones. Las organizaciones que manejen
mejor la incertidumbre ganaran poder en las relaciones interorganizacionales y socioeconómicas. Las

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subunidades más capaces de atajar incertidumbre son las que suelen adquirir poder en el seno de la
organización.
La incertidumbre en sí misma no otorga poder; atajar esa incertidumbre es lo que proporciona poder. Existen
tres tipos de actividades que conducen a atajar la incertidumbre:
• Las que la atajan mediante la prevención: análisis de escenarios, el planeamiento estratégico en las
relaciones con el contexto o en el medio interno, como son las subunidades que trabajan para reducir la
probabilidad de que se llegue a presentar alguna dificultad.
• Las que atajan mediante la información: la posesión anticipada de información sobre lo que puede
llegar a producirse permite a una subunidad enfrentarse a situaciones como la competencia, las huelgas,
la escasez de materiales o los cambios en la demanda.
• Atajar mediante la absorción del impacto: es el tercer tipo. Se trata de atajar la incertidumbre cuando
ésta ataca a la organización.
Empowerment
Trata de descentralizar el poder de los gerentes para distribuirlo entre el personal alentándolos a tomar
decisiones dentro de ciertas limitaciones. Hay cuatro estilos de toma de decisiones:
• La toma personal de decisiones: se aplica cuando el gerente tiene la experiencia y la información que
necesita, mientras que los seguidores no poseen la capacidad, la disposición o la confianza para
colaborar o carecen de información o competencia necesaria. Debe acompañársela de participación
informativa, para que puedan comprenderla, internalizarla y ejecutarla correctamente.
• La toma consultiva de decisiones: es posible cuando los seguidores poseen experiencia y
conocimientos en la materia y están dispuestos a participar. Se les solicita su información antes de
tomar las decisiones. Tiene dos beneficios inmediatos, aumenta la probabilidad de que su decisión sea
correcta y refuerza su motivación y los ayuda a identificarse mejor con las metas de la organización o
del área.
• La toma participativa de decisiones: es un esfuerzo cooperativo en el que el gerente y seguidores
trabajan juntos hasta alcanzar una decisión compartida.
• La toma delegativa de decisiones: se emplea con seguidores cuya preparación es elevada y que tienen
la experiencia y la información que se necesita para llegar a la decisión o la recomendación correcta.
El Liderazgo
El liderazgo es la autoridad que el individuo extrae de factores como el prestigio personal, la capacidad de
interpretación, articulación, motivación y conducción de su personal.
Según Etzioni: es la capacidad basada en las cualidades personales del líder, para inducir la aceptación
voluntaria de los seguidores a un amplio rango de aspectos. El liderazgo se distingue del poder en suponer
influencia basada en el reconocimiento de las cualidades del líder y en el grado de interpretación que éste hace
de las aspiraciones personales y grupales.
Mientras que el poder implica el dominar un recurso escaso, o en última instancia la fuerza para imponer su
voluntad sobre los demás actores sociales sobre la base del temor de una sanción. El líder ejerce en
consecuencia, una influencia sobre lo que los miembros del grupo hacen y piensan.
El liderazgo tiene tareas críticas que se resumen en cuatro categorías:
• La definición de la misión y el papel institucional, que son las tareas del (CEO).
• La internacionalización de la visión y misión, que incluye la definición de metas y la selección de los
medios para alcanzar los fines deseados, que comparte el CEO con los niveles gerenciales.
• Defender el campo de acción de la organización que es propia del CEO.
• Encauzar el conflicto interno, que comparte el CEO con los niveles gerenciales.
El liderazgo se puede presentar en todos los niveles de la organización, pero su impacto sobre ella va a variar de
acuerdo con el nivel en el cual se ejerza. El mayor impacto lo produce el liderazgo en la cúspide de la org. El
liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la personalidad con los factores de
carácter social. El liderazgo hace a la dimensión personal del ocupante del rol de poder, y va más allá de los
requerimientos básicos de su posición. Diferentes situaciones demandan formas distintas de liderazgo, por eso,
en cada situación específica se necesitaran individuos, habilidades y comportamientos diferentes.
El liderazgo es legítimo si los seguidores sienten, perciben e interpretan que el líder va a conformarles sus
pensamientos y acciones, y que lograra que se satisfagan sus expectativas.

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Teorías de Liderazgo
• Teoría de los rasgos: esta teoría dice que se nace con el liderazgo, y parte de que existe una serie de
rasgos que poseen los líderes. Por lo tanto, busca las características de personalidad, sociales, físicas o
intelectuales que diferencian a los líderes de los no líderes.
• Teorías del comportamiento: Estas teorías proponen que ciertos comportamientos específicos
diferencian a los líderes de los no líderes. No se nace con el liderazgo, sino que se puede capacitar a una
persona para ser líder. Su diferencia está en que es un enfoque acontextuado.
• Teoría situacional del liderazgo: La teoría situacional parte de la premisa empírica de que diferentes
situaciones exigen diferentes formas de liderazgo y se pedirán individuos, habilidades y
comportamientos específicos que son distintas en general, en cada situación.
Liderazgo estratégico: el liderazgo estratégico es aquel capaz de crear una visión y misión para la
organización adecuada para su contexto y constelación de poder externa, y generar los valores y cultura
adecuados para su clima y constelación de poder interna en función de los objetivos estratégicos de la
organización. Debe desarrollar la visión y preparar su ejecución para el corto y largo plazo y poder vincular a
ambos.
Crozier / Friedberg
El margen de libertad del actor
Organización nos evoca, ante todo, un conjunto de engranajes complicados, pero bien dispuestos. Este
mecanismo de relojería parece admirable pero solo se examina bajo el ángulo de resultado que puede dar el
producto que se obtiene al final del proceso. En cambio, su significado se modifica radicalmente si se descubre
que esos engranajes son hombres. Por lo tanto varios autores afirman que los comportamientos humanos son y
seguirán siendo complejos y que lejos están del modelo simplista de una organización mecánica.
La razón fundamental de esta separación entre la realidad y la teoría es que, incluso en las situaciones más
extremas, el hombre conserva siempre un mínimo de libertad y que nunca dejara de valerse de ella para
combatir el sistema. Si bien el hombre es capaz de combatir el sistema en las situaciones extremas, se deja
dominar por éste en situación menos restrictivas. Hay estudios que demuestran que el condicionamiento no
causa verdadero efecto si no va unido a la represión.
En todas las organizaciones no totalitarias, los actores utilizan su margen de libertad de una manera tan extensa
que es imposible considerar sus arreglos particulares como simples excepcionales al modelo racional. Por
ejemplo, la conducta de un individuo frente a sus superiores jerárquicos, la cual es el resultado de una
negociación y es un acto de negociación a la vez. Dicha negociación el individuo la utiliza para construir sus
relaciones con el prójimo, para comunicarse, para afirmar o deshacer alianzas y, quizás más profundamente,
para soportar las tensiones psicológicas que trae consigo cualquier riesgo de conflicto. Incluso en estas
situaciones de dependencia y de represión, los hombres no solo no se adaptan pasivamente a las circunstancias,
sino que son capaces de jugar con ellas y las utilizan de manera activa. Los superiores, por su lado, harán uso
de los recursos que les ofrece el contexto en el que se encuentran y las capacidades que han podido desarrollar.
Crozier considera que en vez de considerar a los comportamientos imprevistos como excepciones, sería mejor
utilizarlos como puntos de partida para comprender los límites y la significación real de las represiones de los
condicionamientos.
El hombre no puede considerarse solamente como una mano, lo cual supone caer en el taylorismo, ni tampoco
como una mano y un corazón, como proclaman el movimiento de relaciones humanas. Tanto unos como otros
olvidaban que el hombre antes que nada es una cabeza, es decir, una libertad.
Según Crozier una organización es el reino de las relaciones de poder de influencia, de regateo y de cálculo;
pero tampoco es el instrumento de opresión que sus detractores pretenden, pues estas relaciones conflictivas no
se ordenan según un esquema lógico integrador; para muchos actores, son el medio de manifestarse y de pesar
sobre el sistema y sus agremiados aunque sea de manera totalmente desigual.
Limites de los razonamientos a priori
En toda organización el actor individual dispone de un margen de libertad irreductible para perseguir sus
actividades.
Existen dos modelos que no aclaran la génesis y la existencia de grupos en una organización:
• El primer modelo se centra en el individuo e ignora la existencia de grupos.
Descargado por Valentina Valdez

(vvaldez21122000@gmail.com)
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• El segundo modelo toma en cuenta la existencia en grupos y, de hecho, la mayor parte de los análisis
que suscita son en realidad reflexiones sobre los comportamientos de grupos definidos.
Un grupo, lo mismo que una organización, es un constructo humano y no tiene sentido fuera de la relación con
sus miembros. Cuando se trata de comprender como y por qué se puede constituir un grupo, se verá que la
similitud de las quejas o la afirmación de objetivos compartidos son mucho menos decisivos que la
probabilidad de un triunfo común que se pueda aprovechar (la oportunidad) y la posesión de una capacidad
suficiente de interacción o de cooperación, que permite el desarrollo de una acción común y por tanto, la
aplicación de la oportunidad presente. De esto se desprende que para que se desarrolle un grupo son necesarias
una oportunidad y una capacidad.
Planteamiento Estratégico
La organización puede y debe considerarse como un conjunto de mecanismos reductores que restringen
considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que de esta manera permiten resolver los
problemas de la cooperación.
Crozier considera que sería mucho mejor reconstruir la libertad y racionalidad del actor (siempre limitadas y
contingentes) ligando su conducta al contexto dentro del cual se le observa.
Para Crozier el actor es incapaz de optimar. Y que su libertad y su información están demasiado limitadas para
que lo logre.
En un contexto de racionalidad limitada, decide de manera secuencial, y cuando trata de resolver alguno
problema, escoge la primera solución que según él corresponde al umbral mínimo de satisfacción.
Según los actores no tienen más que una libertad restringida y sola con capaces de una racionalidad limitada.
Dicho de otro modo, los actores (si libertad y su racionalidad, sus objetivos y sus necesidades o su afectividad),
son constructos sociales y no entidades abstractas.
La libertad y racionalidad del actor están limitadas y definidas por las condiciones materiales, estructurales y
humanas del contexto, a partir de las cuales se puede determinar el sentido de los comportamientos
empíricamente observables.
El poder desde el punto de vista de los actores
Para conceptualizar el poder se podría decir que cualquiera que sea su “tipo”, es decir, sus fuentes, su
legitimación, sus objetivos o sus métodos de ejercicio, el poder en el plano más general, implica siempre la
posibilidad, para algunos individuos o grupos, de actuar sobre otros individuos o grupos. En efecto, actuar
sobre el prójimo es entrar en relación con él: y es en esta relación donde se desarrolla la capacidad de una
persona A para obtener que otra persona B haga alguna cosa que no hubiera hecho sin la intervención de A.
El poder es una relación y no un atributo de los actores. No puede manifestarse más que mediante el inicio de
una relación que enfrenta a dos o más actores, dependientes unos de otros, en el cumplimiento de un objetivo
común que condiciona sus objetivos personales. Para ser más precisos, no se puede desarrollar más que a partir
del intercambio de los actores comprometidos en una determinada relación y está inseparablemente ligado a la
negociación: es una relación de intercambio por lo tanto de negociación, en la que están comprometidas por lo
menos dos personas.
Caracterización de las Relaciones de Poder
Es una relación instrumental, lo cual no niega que su existencia acarrea una secuencia de fenómenos afectivos
y no significa tampoco que todas las consecuencias de una relación de poder sean siempre consientes o
intencionales. Al decir que toda relación de poder es instrumental es tratar simplemente de subrayar que el
poder no se concibe más que con la perspectiva de un fin que, en la lógica instrumental, motiva el ajuste de
recursos de los actores.
Por otra parte, es una relación no transitiva: si una persona A puede obtener con facilidad de una persona B
una acción X, y B puede obtener esta misma acción de una persona C, es posible, sin embargo, que A pueda
obtenerla de C: pero si el poder es aquí inseparable de los actores comprometidos en una relación, también lo es
de las acciones demandadas. Así pues, A obtendrá fácilmente de B una acción X, pero con más dificultad una
acción Y, y no podrá obtener una acción Z, que en contraste, otra persona C si obtendrá con facilidad. Por
último, es una relación reciproca pero desequilibrada. Es reciproca porque quien dice negociación, dice
intercambiar. Pero si una de las dos partes presentes (A o B) ya no tiene recursos que comprometer en una
relación, no tiene nada que intercambiar y por lo tanto no puede entrar en una relación de poder, es decir que B
deja de existir como actor autóctono frente a A y se convierte en una cosa. Es desequilibrada, ya que si A y B
tienen las mismas bazas en el juego y por consiguiente su intercambio está en igualdad, no hay razón para

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considerar que una de las dos personas se encuentra en situación de poder respecto a la otra, solo existiría
relación de poder cuando el intercambio de desequilibra a favor de una de las partes.
De todo lo dicho anteriormente, el poder puede precisarse como una relación de intercambio, y por lo tanto
reciproca, pero en la que los términos del intercambio favorecen mas a una de las partes involucradas. Es una
relación de fuerza de la cual uno puede sacar más ventaja que el otro, pero en la que, del mismo modo, el
uno no está totalmente desvalido frente al otro.
Fuentes y Fundamentos del Poder
Las fuentes y fundamentos del poder son, naturalmente, los triunfos, los recursos y las fuerzas de cada una de
las partes involucradas. Pero lo que se intercambia en una relación de poder no son tanto las fuerzas o recursos
como sus posibilidades de acción, pues A no se compromete en una relación de poder con B con el único fin de
medir sus fuerzas: existe un objetivo más preciso que es obtener de B un comportamiento del cual dependa su
propia capacidad de acción.
El poder reside, pues en el margen de libertad de que disponga cada uno de los participantes comprometidos
en una relación de poder, esto es, en su mayor o menor posibilidad de rehusar lo que el otro le pida. Y lo
recursos que poseen unos y otros no intervienen sino en la medida en que éstos les proporcionan una libertad de
acción más grande.
Razonamiento de Schelling
Schelling propone una serie de análisis o juegos en los que el que “gana” no es el que consigue conservar
impredecible su comportamiento futuro y se condiciona a un margen de maniobra, sino aquel que la reduce a la
nada atándose de manos, con lo que su comportamiento futuro es perfectamente previsible.
Lo lógica fundamental de estos juegos es la del monopolio bilateral, es decir, de una estructura que limita desde
un principio, en forma singular, el margen de maniobra de cada uno de los actores.
El hecho de hacer su comportamiento futuro previsible da siempre como resultado un cambio en la naturaleza
del juego o un desplazamiento de los que está en juego y de las zonas de incertidumbre y un aprovechamiento
de las circunstancias para forzar al otro a colocarse sobre un terreno menos favorable o a ceder.
El poder de un individuo o de un grupo o de un actor social, también está en función de la amplitud de la zona
de incertidumbre y además esta debe ser pertinente con relación al problema que se va a tratar y a los intereses
de los partidos que participen, o que, en suma, sea una zona de incertidumbre cuya existencia y cuyo control
condicionan la capacidad de acción de unos y otros.
Dos Preguntas
El analizar una relación de poder exige siempre la respuesta a dos series de preguntas. La primera, ¿Cuáles son
los recursos de que dispone de cada parte?, y la segunda, ¿Cuáles son los criterios que definen la pertinencia de
esos recursos y su carácter más o menos movible?
La primera pregunta nos remite a los recursos de todas clases de los que puede disponer un actor por su
situación social global y que definen el marco temporal, espacial y social en el cual deberá circunscribirse su
estrategia. Este inventario hará posible precisar las desigualdades entre actores.
El conocimiento de la situación social de un actor permite vislumbrar las posibilidades que tiene de diversificar
sus dominios de inversión, es decir, de jugar con varias relaciones de poder a la vez. Si un actor juega con
varias relaciones de poder podrá acumular los recursos que provengan de otros compromisos e invertirlos
masivamente en una relación especifica para reforzar su situación dentro de ésta. La situación social de los
autores permite comprender la forma en que cada uno de ellos puede percibir y utilizar el factor tiempo.
Además el actor solo acepta perder en el corto plazo si está perdida le parece momentánea y piensa que a la
larga ganará; pero por sobre todo el tiempo es una dimensión del margen de maniobra del actor. Según lo dicho
anteriormente dada su situación socia los actores no cuentan con las mismas “capacidades estratégicas”. Con
respecto a la segunda pregunta, se deben establecer nociones tales como “poder social”, “potencia” o
“influencia social”. Éstas se definen como la mayor capacidad de un actor de extender el campo de ejercicio de
una relación de poder y llevarla a un terreno donde la relación lo favorecerá, a su vez dichas nociones permite
integrar a la reflexión las desigualdades sociales entre actores que propician que desde un principio algunos
tengan más oportunidades que otros de colocarse en una situación de dominio.
Aunque las desigualdades económicas y sociales son de gran importancia, rara vez se reflejan en las relaciones
de poder, tal cual y en forma mecánica, ya que pueden existir limitaciones estructurales, particulares que
pueden atenuarlas e incluso anularlas.
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No basta con ver los recursos de que disponen los actores, es necesario que estos sean movilizables en la
relación específica y que sean pertinentes en relación con los objetivos del otro.
Poder y Organización
En este nivel intervienen las características estructurales de una organización. Estas delimitan el campo de
ejercicio de las relaciones de poder entre los miembros de una organización y definen las condiciones en las
que éstos pueden negociar entre sí. Son las restricciones que se imponen a todos los participantes.
El poder no existe por sí mismo, solo se puede ejercer una relación en la que están de acuerdo dos actores por
medio del cumplimiento de una tarea determinada, mediante la cual se integran en un conjunto organizado. El
poder y la organización están ligados entre si de manera indisoluble, debido a que los actores sociales no
pueden alcanzar sus propios objetivos más que por el ejercicio de relaciones de poder, pero al mismo tiempo,
no pueden ejercer poder entre sí más que cuando se tiene objetivos colectivos cuyas propias restricciones
condicionan en forma directa sus negociaciones.
Son las estructuras y las reglas las que determinan los lugares donde podrán desarrollarse estas relaciones de
poder, a la vez crean y circunscriben zonas organizacionales de incertidumbre que los individuos o lo grupos
trataran de controlar para utilizarlas en la construcción de sus propias estrategias y alrededor de las cuales
crearan relaciones de poder. Así, cuando más crucial sea la zona de incertidumbre controlada por un individuo
o un grupo para el éxito de la organización, con más poder contará.
También la organización regulariza el desenvolvimiento de las relaciones de poder. Dado su organigrama y sus
reglamentos internos, restringe la libertad de acción de los individuos y de los grupos que reúne, con lo cual
condiciona la orientación y el contenido de sus estrategias.
En cuanto a los recursos, éstos no son igualmente pertinentes ni movilizables dentro de una organización. Ésta
descarta algunos y valora otros, según sean los objetivos y la naturaleza de las actividades que deriven de ellos.
La organización establece los canales de comunicación entre sus miembros y define las posibilidades de acceso
de unos y otros a la información de necesitan para sus respectivas estrategias.
Por último, la organización concede a algunos de sus miembros una autoridad legítima sobre otros, es decir, les
otorga poderes específicos de sanción o de recompensa.
Tipos de Poder emanados de la Organización
Se pueden distinguir cuatro grandes fuentes de poder correspondiente a los diferentes tipos de fuentes de
incertidumbre pertinentes para una organización:
• Las que provienen del control de una competencia particular y de la especialización funcional: esta
fuente es la más aparente. Es la que sostiene la posición de una competencia o de una especialización
funcional difícilmente reemplazable. El experto es el único que sabe cómo hacer las cosas, que dispone
de los conocimientos y de la experiencia del contexto, lo cual le permite resolver algunos problemas
cruciales para la organización. Su posición es mejor en la negociación y en la organización que frente a
sus colegas. Desde el momento en que el buen funcionamiento de una actividad, de un sector y de una
función muy importante para la organización depende de su intervención, éste podrá negociarla contra
beneficios o privilegios. Toda persona dentro una organización posee un mínimo de “pericia”, de la cual
se sirve para negociar, para lo cual basta con que aproveche la dificultad que representaría reemplazarla.
• Las que están ligadas a las relaciones entre una organización y sus entornos: esta fuente es bastante
cercana a la primera, puesto que el control del medio se puede considera como una forma de “pericia”.
No puede existir una organización si no establece relaciones con el o los medios que la rodean pues
depende de ellos para obtener los recursos materiales y humanos y para colocar o “vender” su producto.
Por ello, los ambientes pertinentes de una organización constituyen para ella una fuente de perturbación
potencial de su funcionamiento interno y, por lo tanto, una zona de incertidumbre mayor. Entonces los
individuos y los grupos que puedan controlar esta zona de incertidumbre y amoldarla en beneficio de la
organización, dispondrán en forma natural de un considerable poder dentro de ésta.
• Las que provienen del control de la comunicación y de la información: la organización crea poder
simplemente por la forma en que organiza la comunicación y los flujos de información entre sus
unidades y miembros. Así, un individuo, para poder cumplir con su función o tarea necesitará
información proveniente de otros puestos que desempeñan otros individuos, y si por razone diversas no
puede saltárselas o no puede pasarse sin ellas, éstos, por el simple puesto que ocupan en una
determinada red de comunicación ejercerán poder sobre esta persona. A la vez, dicho individuo no
podrá reparar en esta situación más que si a su vez posee información o controla otra fuente de
incertidumbre, que afecte la capacidad de jugar de su homólogos, en cuyo caso se desarrollara el mismo
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proceso de chantaje y contrachantaje, de negociación y de regateo en torno al control en la transmisión

de las informaciones pertinentes para ambos.
• Las que provienen de la existencia de reglas organizativas generales: a esta fuente se la puede
considerar como un constructo, el cual es comprendido como una respuesta de la dirección al problema
que plantea la existencia de las otras tres fuentes de poder.
En principio, las reglas están destinadas a suprimir las fuentes de incertidumbre, pero la paradoja reside
en que no solo no las eliminan completamente, sino que crean otras que pueden ser inmediatamente
aprovechadas por aquellos a los que éstas tienden a constreñir y que están consideradas como
reguladoras del comportamiento.
Unidad N°7
Susana Battista
Cambio Organizacional
Battista habla del cambio y dice que es constante, que en la vida de las organizaciones es imposible abarcar
todas las causas o circunstancias que generan los distintos tipos de cambio y analizarlos exhaustivamente.
Nisbet señala que el cambio requiere ser analizado desde una dimensión temporal y a partir de la diferencia
dentro de una identidad que persiste. Los cambios pueden ser:
• No planificados: se dan por cambios bruscos en la realidad o en el contexto de la organización.
• Inducidos: son aquellos provocados por decisiones propias de la dirección de la organización. Guiot
diferencia el desarrollo organizativo, (proceso evolutivo por el cual las organizaciones se transforman
en el transcurso del tiempo), del desarrollo de las organizaciones (que es el movimiento que engloba
un conjunto de estrategias técnicas de intervención tendientes a introducir un cambio planificado)
El cambio es el resultado de un proceso colectivo a través del cual se movilizan recursos y capacidades de los
participantes necesarios para construir nuevos juegos que permitirán al sistema orientarse como conjunto
humano y no como una máquina. El cambio siempre aparece con dos aspectos:
• Se produce el cambio de una actividad, de una técnica o de la función de un modo operativo
• Se produce una transformación de las características y los modos de regulación de un sistema. Esto, en
una situación límite, puede conducir a una transformación de los propios mecanismos del cambio.
Al redefinirse los problemas del cambio dirigido, aparece destacada la dimensión del aprendizaje
El aprendizaje en el proceso de cambio es el descubrimiento o incluso la creación y la adquisición, por parte de
los actores involucrados de nuevas capacidades colectivas. No puede haber ningún cambio, ni ningún
aprendizaje colectivo sin ruptura. Las relaciones se transforman, cuando surge una nueva capacidad de resolver
los problemas de organización colectiva y se adopta por ello una nueva forma de organización.
Guiot describe dos posiciones extremas para establecer el origen del desarrollo organizativo. Para la primera, es
determinante la incidencia del ambiente o el contexto socioeconómico sobre el desempeño organizacional. Y en
la segunda posición, se destaca el papel de los directivos en la determinación de estrategias, en las elecciones
correspondientes y en la toma de decisiones que ordene el desarrollo organizativo. Estas posiciones asignan a
las elecciones estratégicas de los directivos un papel relevante en el desarrollo de las organizaciones. Dichas
elecciones son el resultado de procesos de toma de decisiones, donde intervienen, los proyectos personales de
los directivos y las percepciones de los directivos sobre determinados aspectos de la dinámica organizacional.
Algunos aspectos pueden ser:
• Las expectativas y los requerimientos de los miembros de la organización y de la clientela
• La dependencia de la organización respecto de su medio ambiente
• La incertidumbre respecto de las condiciones presentes y futuras del ambiente
Las estrategias para preservar o mejorar la posición de la organización según Guiot serian las siguientes:
• Expansión: una diferenciación horizontal más acentuada, alargar las cadenas jerárquicas
• Renovación tecnológica: requiere especialización de aptitudes y aumento del staff
• Flexibilidad de adaptación: Son estrategias para adaptar a la organización a las condiciones cambiantes
del medio ambiente, reduciendo los grados de incertidumbre y dependencia.

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Tipos de Cambios
Krieger distingue dos tipos básicos:
• Los cambios reactivos surgen frente a la necesidad de dar respuestas a la irrupción de una situación
nueva proveniente del ámbito interno de la organización o bien del contexto externo.
• Los cambios anticipatorios (planificados) son propios de las estrategias que pretenden adelantarse a la
irrupción de nuevos fenómenos o situaciones críticas, originadas tanto en el ámbito interno como
externo de la organización.
Etkin y Schvarstein describen dos tipos de cambios:
• Conservador: Las correcciones se “reflejan en el funcionamiento de cada elemento componente, si
trascender al todo”. Las variaciones se producen dentro del ámbito de tolerancia del sistema y sin que
supongan modificaciones estructurales.
• Innovativo: consiste en la producción o incorporación de nuevos elementos, la modificación de la
relación entre ellos, o una combinación de estos sucesos”.
El surgimiento del conflicto en las organizaciones

El conflicto es un proceso cuyo momento inicial se produce cuando una parte percibe que la otra puede
provocar un efecto negativo o adverso en algún tema o asunto de interés de la primera parte. Para que exista
conflicto éste debe haber sido percibido por los miembros o socios de una organización. No hay conflicto
donde no hay conciencia de su existencia.

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Los conflictos aparecen en la vida de las organizaciones y pueden adoptar distintas direcciones: diluirse,
integrarse a las relaciones internas, desencadenar un estado de crisis o provocar una transformación estructural.
La denominación de crisis se utiliza para designar situaciones donde “en la propia estructura vigente se
encuentran los mecanismos para solucionarlo, sin que ello signifique una transformación del sistema”.
Tipos de Conflicto
Conflicto Intrapersonal: surge a nivel individual, como efecto de roles que, en un determinado momento, se
contraponen en sus exigencias y demandas hacia el individuo.
Conflicto Interpersonal: es aquel a partir del cual aparecen enfrentados dos o más individuos, involucrando
aspectos emocionales, conduce al desarrollo de estrategias para proteger la identidad y autoestima individuales
frente a los daños que los demás podrían provocar en ellas.
Conflicto Intergrupal: se origina a partir de la existencia de puntos de vista enfrentados, lealtades grupales,
competencia por los recursos. Ej.: administración pretende un nuevo equipamiento informático mientras que
desde producción se considerara prioritario la compra de maquinaria.
A menudo los enfrentamientos entre los grupos se encuentran en estado latente, por lo que al surgir el conflicto
entre los grupos puede surgir la motivación para que los grupos puedan intentar resolver el conflicto a fin de
arribar a un nuevo equilibrio.
Gibson describe otros dos tipos de conflictos:
• Conflicto funcional: involucra la competencia entre grupos cuyo resultado es positivo para el
rendimiento de la organización. Se conoce como "tensión creativa
• Conflicto disfuncional: está referido a cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudique a la organización o impide a la organización alcanzar sus objetivos.
Según Gibson un conflicto beneficioso puede transformarse en perjudicial, es decir, un nivel idéntico de
tensiones y conflictos que hace que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede
resultar perturbador y disfuncional para otro grupo, o aun para el miso grupo en otro momento.
Los efectos negativos o positivos que los conflictos pueden provocar en el rendimiento de la organización,
dependen tanto del tipo de conflicto como del manejo que se realice del mismo.
Fuentes del Conflicto
Cambio organizacional: estos procesos generan entre los integrantes de la organización opiniones y
posicionamientos deferentes respecto a los caminos a ser adoptados, su probabilidad de éxito, los recursos a ser
empleados y la valoración de los resultados a ser obtenidos.
Choques de personalidad: las organizaciones están integradas por personas diferentes y esto resulta vital para
la marcha de la organización. Sin embargo, estas mismas diferencias pueden ocasionar conflictos en caso de
producirse discrepancias de intereses que pueden ocasionar conflictos.
Diferentes sistemas de valores: las personas poseen diferentes creencias, convicciones y sistemas de valores.
Ellas pueden conducir a disputas difíciles de resolver, pues entran en terrenos menos objetivos que los
desacuerdos derivados de las tareas organizativas.
Amenazas al status: en determinadas situaciones este status puede sentirse amenazado y ante la amenaza
generar conductas defensivas que pueden provocar conflictos.
Percepciones constantes: la percepción individual está influida por las experiencias previas, las expectativas,
el status. Cada individuo las percibe desde sí como reales y en general supone que son igualmente válidas para
los otros. En determinadas situaciones esto no sucede y se desata el conflicto.
Falta de confianza: la confianza es un requisito básico para el establecimiento y la duración de una relación.
Cuando aparece la desconfianza, se incrementan las posibilidades para el surgimiento de un conflicto.
Perspectiva dinámica de los conflictos

Todo conflicto tiene una evolución que puede esquematizarse de la siguiente manera:
• El conflicto surge a partir de la percepción de A con respecto a que B pueda obstaculizar sus objetivos,
aspiraciones o sus intereses;
• A partir de lo anterior, A arriba una representación de la situación conflictiva a partir de la definición
del objeto de conflicto, de las soluciones y consecuencias posibles que traerían para A y para B;
• En este punto A, a partir de la representación elaborada anteriormente, puede elegir a donde orientara su
comportamiento. Hay 5 tipos de orientaciones:

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o A persigue satisfacer sus aspiraciones a expensas de B o A persigue satisfacer

sus aspiraciones y las de B, mediante cooperación mutua. o A renuncia a
satisfacer sus aspiraciones en beneficio de las de B o Le es indiferente y muestra
falta de determinación frente a las aspiraciones de ambas partes.
• Fase de interacción entre A y B: A puede optar por revisar su orientación o optar por reforzarlas.
• Por último, los resultados pueden ser concesiones mutuas, retraimiento, dominio de una de las partes en
conflicto, etc., y producen diversas consecuencias coma hostilidad, desconfianza, respeto o admiración.
Lo que sucede en esta etapa conduce a que pueda que termine el conflicto o que empiece otro.
Gestión de conflictos y qué elementos deben considerarse
Para William Ury, hay tres formas básicas de manejar un conflicto. La primera de ellas está basada en el poder:
gana el más poderoso. Otra está basada en los derechos: gana el que los posee. La tercera forma está basada en
los intereses: a partir de los intereses de cada uno se intenta arribar a una conclusión. En un sistema sano, la
mayoría de los conflictos se manejan en base a los intereses, muy pocos en base a los derechos y los menos en
base al poder. En un sistema enfermo se manejan en base al poder y la gente vive luchando.
Los conflictos poseen aspectos destructivos y constructivos. En el primer grupo podrían contarse la
hostilidad que despiertan entre los involucrados, el desperdicio de energías, la obstrucción en el desempeño de
las tareas organizativas. Otros efectos negativos pueden surgir de la duración prolongada del conflicto o de la
recurrencia a asuntos personales para mejorar el posicionamiento de las partes en pugna. Entre los efectos
constructivos, puede mencionarse que los conflictos conducen a la reflexión sobre los problemas y las
necesidades de resolverlos, permitiendo estimular por ello la aparición de acciones creativas, la motivación
para la búsqueda de soluciones y un mejoramiento de la cohesión grupal.
La Negociación
La negociación es una forma de resolver conflictos en las organizaciones. Su presupuesto inicial es que cada
una de las partes cede algo y que por ello obtiene algo que le favorece a cambio. Requiere un mínimo de
paridad de poder entre las partes. Si las relaciones se producen debajo de este mínimo, lo que en realidad
sucederá es un forzamiento.
Según William Ury, negociar es colocarse en los zapatos del otro, entender como los otros ven una situación
determinada.
Para Altschul y Fernández Longo la negociación es un juego que requiere protagonistas dispuestos a enfrentar
dificultades y oportunidades.
Negociar es el proceso a través del cual, ante un proyecto particular, se detectan las tensiones propias de un
conflicto, se investigan oportunidades, se amplían los propios recursos, se resuelven diferencias personales y
situaciones objetivas concretas, y se obtienen beneficios, imposibles de lograr por sí solo. Es un proceso, que
incluyen una serie de acciones que conducen a un fin, en la que se proponen cambios y progresos. La
negociación tiene que ver con la influencia, siempre involucra a dos o más personas y supone la
participación de un tercero en forma directa o indirecta.
El negociador es aquella persona con capacidad para entender y ubicarse en el lado de los otros.
Krieger menciona algunos principios que orientan la negociación como proceso:
• La negociación requiere comenzar considerando las diferencias culturales y valorativas. A partir de allí
se requiere establecer las bases comunicativas para la negociación.
• Análisis de las partes reales y potenciales involucradas, así como de las alternativas para resolver las
diferencias.
• Analizar los intereses propios de las partes, descubrir los reales intereses.
• Generar una visión compartida del problema. Se requiere resolver problemas en forma conjunta,
acomodando los intereses de cada parte al trato.
• Convencer a la otra parte que el trato que está recibiendo es justo.
• Indagar sobre otras alternativas a ser exploradas de no existir acuerdo.

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Negociar requiere establecer pautas para limitar la incertidumbre y el azar. También es necesario
crear un ámbito nuevo, lo que contribuirá a que las conductas equilibren lo racional y lo emotivo.
Las relaciones que entablan las personas a partir de la negociación, están frecuentemente sujetas
a dudas y recelos, a los que es conveniente entender. El miedo y la desconfianza deben ser
neutralizados para una negociación efectiva y facilitar los pasos iniciales de la construcción de
un vínculo.
Se debe sustituir, mediante el planeamiento conjunto, la sensación de que “si ganamos todos, es
como si no ganase nadie”, por la de “ganamos todos cosas distintas, que se valoran de manera
diferente”.
Toda negociación avanza en la medida que se atiendan las necesidades del presente, pero el
fortalecimiento del negociador en la proyección de un futuro en común.
La negociación pone en crisis las pautas establecidas y sus resultados pueden introducir algo
“mejor y distinto, que desestructure lo ya existen”.
Un eje clave en el proceso de negociación es el manejo de las diferencias: entre lo que espero y
encuentro, entre lo que necesito y ofrecen, entre lo que requiere el otro y lo que puedo satisfacer.
Los conceptos que permiten emprender la tarea de manejar las diferencias son los siguientes:
• Entender cuáles son las percepciones de las partes
• Entender que metas concretas se proponen
• Entender las escalas de valores que guían las conductas
• Descubrir los métodos con que se está operando
• Determinar qué información tienen los involucrados
• Determinar en qué medida los roles condicionan o facilitan el avance de los acuerdos.
Jorge Etkin
Según Etkin no todas las organizaciones sociales tienen las mismas posibilidades de enfrentar los
cambios o las incertidumbres en su medio ambiente. Cada organización posee diferente grado de
preparación para el cambio, el cual tiene que ver con un conjunto de factores, entre los cuales se
destacan: a) los criterios de diseño utilizados para definir su estructura, b) la calidad de sus
procesos decisorios y de comunicación y c) la motivación de sus integrantes. El análisis de esos
factores son una explicación de por qué algunas organizaciones perduran y otras, en similares
contextos, son transitorias.
Las organizaciones se pueden aplicar distintas visiones o estrategias, pero ellas se aproximan a
dos situaciones extremas: a) la metáfora mecánica de la organización, y b) la metáfora de la
organización como una unidad viviente. No son realidades sino representaciones o imágenes,
pero tienen efectos concretos sobre las decisiones de política y de diseño.
La Metáfora Mecánica de la Organización
Características: la visión mecánica presenta a la organización como una construcción de sus
fundadores para lograr ciertos propósitos que luego pueden ser modificados por los
continuadores. El diseño divide y articula los recursos y tareas en forma jerárquica, de manera
que las actividades quedan diseñadas en forma racional, donde no hay espacio para tareas no
pensadas. Sus actividades se programan para que cumplan los criterios de eficacia y eficiencia.
Se definen programas que los integrantes deben seguir en sus decisiones.

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Cuando los resultados no son los esperados, los controles informan sobre los desvíos y
correcciones necesarias. La organización es un orden con planes, estructuras y procedimientos
que representan lo deseado y lo correcto. Quienes diseñan el orden también hacen las
correcciones.
Cambio Organizacional: según este modo de pensar, los directivos modifiquen sus planes o la
asignación de recursos o la tecnología siempre dentro de los propósitos y esquemas mentales
vigentes. La base de conocimiento esta en quienes ostentan la autoridad en la organización. El
cambio se plantea como un problema de procesar más información, rediseñar procesos o mejorar
las predicciones. Los errores son una señal que algo se está haciendo en forma incorrecta. La
cultura, los conocimientos y el aprendizaje son medios para alcanzar objetivos.
Respecto del contexto, es visto como una fuente de recursos y el lugar en el cual se hacen
transacciones. Desde la empresa, la idea es controlarlo y hacerlo predecible. Los hechos
imprevistos deben ser “enfrentados” con nuevos programas.
El cambio es el rediseño del orden instituido, hecho desde el poder. La organización no tiene
capacidad propia, es un mecanismo diseñado desde afuera. El conocimiento no se construye,
sino que es impartido. Sus logros son temporarios, son solo un momento en el marco de un
proceso que lleva a la organización hacia situaciones de crisis. Una crítica importante es la
incapacidad para reconocer las insuficiencias de su propia cultura.
Limites al Aprendizaje: algunas razones que limitan el aprendizaje en un modelo mecánico
pueden ser las siguientes:
• Frente a lo imprevisto, esta visión trata de mantener el orden y los esquemas mentales
establecidos y esto lleva hacia las formas autoritarias de conducción;
• La adaptación es lenta por que los directivos se resisten, piensan que los cambios
externos van a pasar;
• El énfasis en metas económicas lleva a tratar a los integrantes como activos o “recursos
humanos”.
• La disciplina y los controles jerárquicos hacen que en esta máquina corporativa sea
menor la posibilidad de utilizar el talento y creatividad de sus integrantes.
Este modelo puede ser efectivo en ambientes estatales o sujetos a control de la corporación. Es
un sistema racional, solamente aplicado al logro de sus propósitos.
La Metáfora de lo Viviente
Bajo este modo de pensar se entiende la organización sobrevive y crece porque, como sistema
abierto, tiene la capacidad de modificar sus propias estructuras y procesos, y de este modo,
integrarse con los cambios ambientales. Estas organizaciones desarrollan o definen un proceso
de aprendizaje que consiste en reconocer las propias insuficiencias y disponer de procesos de
comunicación que les permiten actualizarlos. No es más de lo mismo. Es un proceso de rediseño
o restructuración que opera de manera continuada. Esto no implica que la organización en el
modelo de lo viviente esté determinada por el contexto, sino que interactúa con él a través de una
adaptación activa.
Los propósitos pierden importancia como guía decisoria o factor determinante. La idea de
continuidad y preservación de la identidad predomina por sobre los planes estratégicos. Bajo esta
visión los nuevos caminos se elegirán por defecto del proceso de aprendizaje.

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El aprendizaje es parte de la socialización de los integrantes como también es un camino hacia la

innovación en las pautas culturales. No es un proceso de cambio que lleve a más duda o
incertidumbre en los integrantes.
El aprendizaje conduce a nuevas formas de relación y de significación compartidas, que no
resultan de la autoridad o de programas predefinidos. El aprendizaje plantea nuevas preguntas,
pero la organización no se “quiebra” para contestarlas, está preparada para hacerlo.
La metáfora de lo viviente refiere a sistemas culturales que desarrollan la capacidad para tomar
conciencia de sus propios prejuicios y creencias.
El enfoque del Sistema Social
Características: Este enfoque intenta superar las limitaciones de la descripción de lo viviente. El
enfoque del sistema social reconoce a la organización su capacidad de reflexionar sobre sus
propias limitaciones. Inclusive la posibilidad de transformar su medio ambiente para avanzar con
sus propósitos específicos. Esto significa que la adaptación es proactiva, no pasiva o dependiente
del medio.
En el modelo de lo viviente las partes cumplen una función respecto de la supervivencia: son
funcionales o no tienen sentido. En cambio, bajo el enfoque del sistema social, existen procesos
que no son congruentes con un objetivo común o bien que “discutan” entre si, en lo que se llama
relaciones dialógicas.
El modelo de una organización como sistema abierto y adaptativo se caracteriza por sus procesos
de interacciona social, sus pautas culturales, sus actividades de aprendizaje. El modelo destaca la
capacidad de la organización para hacer un análisis crítico de sus propios conocimientos y de sus
reglas de juego, pero en dicha capacidad crítica influye la “racionalidad dominante” en la
organización, esto es la influencia de los factores de poder sobre los modos de pensar y hacer.
Cambio Organizacional: el cambio en la organización se basa en disponer de métodos para
reflexionar sobre los límites de sus capacidades y formas actuales de decidir. La reflexión es un
proceso que no depende de un orden externo.
El cambio que proviene de los procesos de socialización y aprendizaje no refiere a la fuerza o la
imposición. Es un proceso que se basa en acuerdos y consensos porque requiere comprender la
realidad y no tomarla como dada. También los miembros aprenden durante la actividad conjunta
de enfrentar problemas, es decir que se aprende en la medida que se reflexiona y se obtiene
conocimiento de lo actuado. Para aprender de los sucesos se requiere favorecer el dialogo y la
transparencia en las comunicaciones, sin ocultamientos o doble discurso.
La organización también aprende, debido que, a través del diseño, el proceso decisorio y las
comunicaciones, los cambios se incorporan en códigos, normas y expectativas compartidas, en
síntesis, en una nueva estructura.
El aprendizaje significa un cambio en el contexto de la significación, en los códigos o modos de
interpretar la realidad y las señales del medio ambiente. El aprendizaje es resignificacion. No
todo cambio en las prácticas (corregir errores) representa un aprendizaje (nuevos esquemas
mentales). El proceso de aprendizaje tampoco implica una refundación (empezar de nuevo). La
visión del Cambio Emergente
Esta visión explica el cambio en general, independientemente de la metáfora vigente. El cambio
se produce cuando surge algo emergente que cuestiona lo establecido. Una visión dialéctica,
refiere a una contraposición, un choque de fuerzas dentro de la organización.

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La visión dialéctica es un análisis y una forma de explicación del cambio que se basa en el
movimiento basado en las condiciones y oposiciones internas y, también en la incapacidad del
propio sistema para dar respuesta a las demandas externas. Les decisiones de política implican
avanzar con ciertas prioridades por sobre otros. Estas diferencias y desigualdades no se eliminan
con el tiempo, quedan como fuerzas latentes hasta que se ponen de manifiesto.
Se construye así un movimiento continuado que viene de las contradicciones de la propia
organización, de la negatividad del poder. El enfoque de la dialéctica refiere a un proceso de
cambio basado en las crisis y sucesos que ponen de manifiesto las divergencias en la
organización.
La visión dialéctica nos informa que hay elementos en el orden de la propia organización que la
llevan hacia situaciones críticas, donde la continuidad está en juego. Son antinomias que no
paralizan a la organización, sino que la dinamizan, la orientan hacia nuevas estructuras donde
esas oposiciones críticas se tratan de superar. Es un proceso donde se cuestiona la asimetría de
las relaciones y se reconoce la interdependencia de factores.
Este proceso se puede analizar en los tres momentos que propone el análisis dialéctico:
• Afirmación: ordenamiento a través de normas generales. Se diseña la estructura, roles, y
procedimientos
• Negación: los grupos marginados en el diseño, cuyos fines particulares no fueron
considerados, se resisten al esquema hegemónico e impulsan estructuras paralelas.
• Singularidad: esfuerzos por superar las antinomias a través de nuevos modos de
organización.
En este contexto, superación no significa hallar una “resolución” sino un reencuadre de las
oposiciones, y desde una nueva óptica encontrar puntos de encuentro. Se trata de un proceso que
se reitera o renueva, un proceso de cambio continuado.
En la organización existen funciones que son postergadas o marginadas. El aparato estructural
coordina, pero también crea ataduras y discrimina a ciertas actividades. Quienes quedan
marginados o las minorías, si bien salen de escena, siguen actuando en otros niveles para
recomponer su situación. Los grupos afectados en la organización, no desaparecen sino que
tienen el status combinado de estar ausentes (en el Poder) y presentes (en lo cotidiano).
La dialéctica refiere a lo sustantivo (intereses y posiciones ideológicas) y a las formas de superar
esta diversidad y estas oposiciones. El enfoque dialectico se orienta hacia los mecanismos de
política, hacia el debate y la confrontación de posiciones, no para vencer en la lucha sino con el
propósito de construir un proyecto que articule las posiciones divergentes (hacerlo viable). La
superación es la decisión política y el método de llevar del debate hacia un dialogo abierto,
donde puedan surgir puntos de encuentro. Es el camino hacia la llamada unidad en la diversidad.
En un proceso de cambio, la idea de la superación se caracteriza porque lleva a explicitar y
procesar los conflictos, y no a ocultarlos o enmascararlos.
Unidad N°8
Jose Peiró
Clase de Irigoyen: ante la presencia de una situación conflictiva dentro de la organización a la
cual no se le puede encontrar solución o para poder adaptarse a los constantes cambios del

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contexto, la cúspide de la organización solicita asesoramiento a un grupo interventor

interdisciplinario, el cual puede estar conformado por psicólogos, sociólogos, contadores,
licenciados en administración, economistas, etc. Dicho grupo es externo a la organización, por lo
que la organización debe de dotar de poder a dicho grupo para que este pueda llevar a cabo sus
tareas dentro de la organización. Lo primero que realiza el grupo interventor, es determinar la
causa del conflicto, la cual puede ser muy distinta con respecto a lo que pensaba o creía la
cúspide de la organización.
Intervención Profesional Psicosocial
Para aclarar de una manera más precisa dicho concepto, se consideran los aspectos y significados
del diccionario con respecto a intervención, las notas que caracterizan a la intervención
profesional, los esfuerzos para definir la intervención psicológica y los aspectos específicos de
una intervención profesional psicosocial.
Las acepciones más importantes del término intervenir, son las de tomar parte en un asunto,
mediar entre algo o entre algunos, interponer uno su autoridad o poder, sobrevenir sobre algo,
etc.
Las notas que caracterizan la intervención profesional, serían las siguientes: sus objetivos están
definidos y son paramentes prácticos; existen técnicas adecuadas para alcanzar dichos objetivos;
los profesionales deben ser conscientes de su responsabilidad a la hora de aplicar una
determinada técnica; los profesionales están organizados en sociedades; dicha sociedad posee un
código ético. Otra característica importante es que supone la prestación de un servicio a un
cliente, sea éste un individuo, grupo u organización.
Según Palechano la intervención profesional psicológica es un acercamiento en donde se insiste
en una programación sistemática del cambio humano a nivel individual e institucional. Esta
programación se debe encontrar asentada en principios y resultados científicos y su modelo de
actuación es psicológico de aprendizaje. La psicología de intervención postula que puede aportar
soluciones a los problemas sociales, aunque no defiende un psicologismo sino una colaboración
interprofesional y/o interdisciplina.
La intervención profesional de carácter psicosocial en las organizaciones tiene las siguientes
características:
• Es una intervención basada y fundamentada en conocimientos científicos y disciplinares
de la psicología social y de la psicología de las organizaciones.
• Tiene componentes valorativos y éticos, no solo técnicos. Por ello implica
responsabilidades del profesional en estos aspectos.
• Implica una adecuada integración de investigación y acción, y parte del supuesto de que
cabe una intervención en la que se transforme la realidad social no utilizando las
estrategias, técnicas instrumentos ya desarrollados sino diseñando otros más adecuados
para ese problema en particular.
• El cliente debe jugar un papel importante y debe ser tenido en cuenta en el proceso de
intervención.
• El profesional ha de adecuar su rol para lograr una mejor prestación del servicio y un
mejor conocimiento de la realidad organizacional.

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Bases y objetivos de la Intervención Psicosocial

La intervención profesional psicosocial se ha de fundamentar en un cuerpo de conocimientos
disciplinarios rigurosos que componen la psicología del trabajo y de las organizaciones. Por lo
tanto la intervención psicosocial puede conceptualizarse como un proceso de utilización de la
investigación y de los conocimientos disciplinares consolidados. Los objetivos de dicha
intervención son los siguientes:
• Servir al suprasistema en el que se insertan ( la sociedad ) y a sus diferentes
“constituyentes” ofreciéndoles resultados de sus acciones;
• Mantener el sistema, proporcionando resultados que permitan el desarrollo y continuidad
de la propia organización y;
• Satisfacer las necesidades de los diferentes subsistemas (miembros que la componen)
ofreciéndoles una satisfacción razonable de sus expectativas, una adecuada calidad de
vida laboral, y un satisfactorio bienestar social en el trabajo.
Dimensiones Éticas de la Intervención

La intervención psicosocial está fundada en conocimientos científicos, pero ello no elimina las
opciones o sesgos de valor. El positivismo, al poner el énfasis en la observación como base de
una ciencia objetiva y libe de valores, olvida que la observación está ya teñida por esos valores.
Por otra parte, el marxismo, aunque elige conscientemente los valores desde los que realizar la
investigación científica adopta una posición poco crítica respecto de la ciencia “comprometida
con los valores”. En tanto, otros autores defienden la necesidad de un análisis crítico y
minucioso de los valores y la normativa social que esta asumida en la ciencia psicosocial y de las
propuestas de intervención que se desprenden de ella. Además, el científico social tiene la
responsabilidad de analizar también el sistema de valores y normas sociales imperantes dentro de
cada cultura o subcultura de la comunidad y ante el que se posiciona la investigación y la
intervención. A la ética profesional se la ha definido como un conjunto de estándares de
conducta y práctica profesional que se desprenden de la naturaleza de la profesión. Son
consistentes con los propósitos y funciones de la profesión en la sociedad y generalmente son
considerados como las mejores formas de aplicar los conocimientos y habilidades peculiares de
ella. Algunos aspectos de los códigos éticos son los siguientes:
• Responsabilidad: objetividad, máxima calidad de servicio
• Competencia: reconocer sus límites y no ofrecer servicios que vayan más allá •
Estándares morales y legales: ser sensible a los códigos morales y sociales • Evitar
ofrecer falsas imágenes de sus cualificaciones profesionales.
• Confidencialidad, solo revelar información confidencial a las autoridades apropiadas.
• Bienestar del cliente: si el cliente no obtiene beneficios de la consultoría, intentar
terminar la relación
• Anuncio de los servicios
• Relaciones intra e interpersonales
• Pactar una remuneración justa para ambas partes
• Responsabilidad con la organización para la que trabaja de respetar sus derechos
reputación.
• Promoción y publicidad veraz de los servicios que se presta.

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Ciclo de Diseño de la intervención

En un ciclo de diseño, se distinguen las siguientes fases:
• Definición del servicio a diseñar y determinación de las funciones que ha de cumplir.
Para identificar dichas funciones se debe realizar un análisis de necesidades.
• Análisis: a partir de las necesidades identificadas y las funciones a cumplir, se derivan
los requisitos que el servicio y el procedimiento que se determinen para ello ha de
cumplir. Además, se determinan las restricciones relativas a tiempos, recursos, etc., que
se deben tener en cuenta al diseñar el servicio.
• Síntesis: elaboración de una primera propuesta de diseño. La síntesis puede empezar
mediante la determinación de las especificaciones. El resultado de esta fase es la
descripción de un prototipo.
• Simulación: en este proceso de pone a prueba el sistema diseñado en función de los
criterios relevantes.
• Evaluación: una vez que se conocen las propiedades del sistema diseñado hay que
proceder a evaluar su valor para el cliente y el usuario.
• Toma de decisiones: al final del ciclo, hay que decidir si se acepta o no el sistema
diseñado. Si no se acepta, se puede mejorar la solución propuesta o mejorar la definición
de requisitos y restricciones.
Agentes relevantes en el proceso de intervención
En la intervención profesional es necesario tener en cuenta que el equipo de profesionales actúa
en un contexto social y en interacción con una serie de agentes de dentro y de fuera de la
organización, entre los cuales se distinguen tres grupos de “constituyentes”: los clientes o
financiadores, los usuarios y las audiencias relevantes.
Relaciones Profesional – Cliente: en primer lugar hay que definir quién es el cliente, ante lo
cual hay que insistir en que el cliente real no es la organización como ente abstracto, sino una
persona o grupo concretos, con unas creencias y unos valores también concretos.
Si se concibe a la organización como un sistema político cabe identificar al cliente como la
coalición mínima dominante de la misma. Al ser el cliente un agente colectivo, este mostrara
expectativas, demandas, objetivos y percepciones en parte diferentes (y quizás contrapuestas)
sobre el profesional y los servicios que éste va a prestar.
La interacción profesional – cliente es crítica para la calidad del servicio porque es en ella donde
se define, se produce y se evalúa el proyecto.
A lo largo de la intervención, la interacción profesional – cliente atraviesa diversas fases y cada
una presenta diferentes particularidades, dichas fases son las siguientes:
• Identificación y definición del problema: en esta fase un aspecto importante es distinguir
la conceptualización que el cliente hace del problema, su diagnostico y atribución a
causas, las sugerencias de intervención que propone y las expectativas que tiene acerca
de resultados. El profesional tiene que tener en cuenta todas estas aportaciones al
momento de elaborar su propio diagnostico, aunque resultaría más adecuado un proceso
de negociación y de análisis conjunto desde ambas perspectivas. Además se debe de
hacer consiente al cliente de los posibles riesgos, efectos colaterales, no deseados, y
consecuencias asociadas con una nueva técnica o intervención que está solicitando.

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• Diagnostico e Investigación: en esta fase un momento importante es el de la entrega de

resultados de la investigación. En este momento varios aspectos son importantes, como
los desajustes en los lenguajes utilizados por cada parte, el marketing de los resultados
obtenidos y de las propuestas, dicho marketing debe de hacerse en términos que encajen
en la cultura del propio sistema cliente.
• Implementación de la intervención: en esta fase el profesional ha de ser consciente de la
viabilidad y el grado de resistencia que puede encontrar a la hora de desencadenar los
procesos de intervención planificados. La disposición del cliente para aceptar las
propuestas de intervención variara de forma importante en función del grado en que esos
resultados y propuestas encajen con sus expectativas previas y su interpretación de la
situación.
• Evaluación de la intervención: en esta fase no hay que perder de vista las diferencias en
la perspectiva y criterios de evaluación que puede producirse entre el profesional y el
cliente. Aquí lo que va a contribuir al éxito de la evaluación es la capacidad del
profesional de establecer un sistema de comunicación fluido entre ambas perspectivas y
las habilidades del profesional para traducir y mostrar al cliente la evaluación con el
lenguaje de éste.
Relación Profesional – Usuarios: la literatura ha establecido una clara distinción entre el cliente
y el usuario de una intervención. El primero es el que encarga y cubre los costes de la
intervención, el segundo es el que ha de utilizar sus resultados. El cliente puede ser también
usuario, pero no necesariamente.
Esta distinción resulta especialmente útil para clarificar las funciones que ha de cumplir un
profesional y los diferentes “constituyentes” a los que ha de servir.
El reconocimiento de los usuarios como un constituyente diferenciado del cliente introduce la
necesidad de contemplar sus expectativas, sus demandas y sus intereses a la hora de plantear la
intervención.
Relación Profesional – Audiencias: las audiencias son personas o grupos que aunque no van a
utilizar directamente los resultados de una determinada investigación o intervención tienen
derecho a obtener información acerca de los resultados. En unos casos, se trata de los accionistas
de una empresa que pueden tener derecho a conocer los resultados de una auditoría realizada.
Una audiencia especialmente importante es la configurada por otros profesionales. Entre las
expectativas de estos está la “publicidad” para el colectivo de los nuevos conocimientos y
técnicas desarrolladas con el fin de que mejore el ejercicio de la profesión en su conjunto.
En suma, la intervención profesional viene definida por unas restricciones legales y por una
serie de expectativas y demandas de diversos grupos “constituyentes”. Tres son de especial
importancia, los clientes, los usuarios y las audiencias. La consideración diferenciada de cada
una de ellas clarifica de forma importante las funciones y necesidades que ha de atender el
profesional, los requisitos y restricciones que ha de tener en cuenta, las especificaciones que
implica su intervención y los criterios de evaluación desde los que se va a determinar su nivel de
eficacia y éxito.

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Petit Francois – La Corriente de las Relaciones Humanas (RH)

Génesis e Ideología de las Relaciones Humanas
La corriente de las relaciones humanas nació como reacción a Taylor y a la organización
científica del trabajo. Los iniciadores fueron Mayo, Lewin y Moreno. A Mayo, el trabajador se le
presente no solo como dos brazos y un bolsillo, según la concepción tayloriana, sino también y
ante todo como un ser social. En cuanto tal, reacciona como miembro de un grupo real de
trabajo. Este grupo tiene vida propia, no prevista por la organización formal: tiene estructuración
informal, con líderes y normas que orientan la producción de los miembros del grupo, sus
relaciones con el mando oficial y sus juicios sobre la situación de trabajo.
Kurt Lewin y sus colaboradores, contribuyeron con dos aportaciones teorías esenciales:
• Difundieron la idea de una superioridad del liderato democrático sobre el liderato
autocrático y bonachón.
• Introdujeron un modelo inspirado en la física, el de la dinámica de grupos; según dicho
modelo, es más fácil hacer cambiar las normas de un individuo o de un grupo por medio
de discusiones y decisiones en pequeños grupos que por medio de conferencias o
conversaciones personalizadas.
Se empezó a desarrollar una ideología de la organización, familia feliz, que debía aportar a sus
miembros una felicidad que permitiría aumentar la productividad. Aquí aparece una diferencia
de perspectiva entre la organización científica del trabajo y las relaciones humanas:
• Para la organización científica del trabajo, la organización más eficaz será también la más
satisfactoria para sus miembros, pues, al aumentar la productividad, aumentaría también
los salarios.
• Para las relaciones humanas sólo una organización susceptible de producir satisfacciones
sociales, además de satisfacciones financieras, puede ser eficaz.
Practicas de Formación
La reunión – discusión: pretende formar a los miembros de una organización para la
participación y para la animación de reuniones de trabajo. Se apoya en la toma de conciencia de
que toda reunión de grupo es un estado de tensión entre el contenido, las necesidades de los
miembros del grupo y sus interacciones.
El método de los casos: se utiliza en la formación del mando y la comunicación. Consiste en
presentar una situación problemáticas, y los cursillistas intentan, primero de manera individual y
luego grupal, analizar el caso presentado y elaborar una solución, acompañada de una
argumentación para defenderla.
La representación del rol: deriva del psicodrama de Moreno, y se les presenta a los cursillistas
una situación problemática tipo, proveniente de la vida profesional o familiar y, una vez
terminada la secuencia, el grupo debe expresar lo que ha experimentado y analizado. Esta técnica
tiene como finalidad la flexibilización de las conductas de relación.
El grupo de diagnostico: la finalidad de esta técnica es lograr que los participantes accedan a
cierta lucidez sobre su comportamiento en grupo, sobre la vida afectiva y sobre el
funcionamiento de los grupos, con la esperanza de que lo aprovecharan para su vida cotidiana.

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Perspectivas Críticas
Estas prácticas pueden contribuir a la formación personal del individuo. El problema está en la
utilización de esta formación por la organización.
Al formar un dirigente para la comunicación, el mando democrático, el conocimiento de los
fenómenos del grupo y la animación de reuniones, la finalidad inconfesada de los responsables
de la organización es normalizar o estandarizar unos comportamientos que han resistido la
organización científica del trabajo. Se trata de modificar las relaciones humanas para producir
satisfacción y productividad, en la organización, sin tocar el sistema de poder, la naturaleza de
las tareas, las condiciones de trabajo y las remuneraciones.
Los mandos formados en relaciones humanas no son únicamente el instrumento de posibles
manipulaciones, sino que pueden ser también las primeras víctimas. Y al existir el riego de
perturbar la vida personal, estos programas deben que ser expuesto previamente a los interesados
para que puedan o bien rehusar participar en dicha formación, o bien asumirla con conocimiento
de causa.
La explicación de por qué los resultados de esta corriente han sido modestos es que es imposible
cambiar las relaciones humanas en una organización sin modificar el sistema de poder, las
condiciones de trabajo, etc.
Petit Francois – El Desarrollo de las Organizaciones (DO)

Génesis
La práctica del desarrollo de las organizaciones, que se esfuerza por modifica el funcionamiento
de la organización, considerada como un sistema abierto, echa sus raíces en la corriente llamada
del cambio planificado, surgida directamente de las investigaciones y acciones de la escuela
lewiniana sobre el cambio social. En esta corriente se encuentran estos elementos relacionados
con el cambio planificado:
• El carácter deliberado del cambio previsto en el funcionamiento de la organización.
• La referencia a las teorías y métodos de las ciencias humanas.
• El rol del agente de cambio, cuya formación psicosociológica es indispensable.
• La perspectiva sistemática en que se inscribe la acción de cambio.
Finalidad del Desarrollo Organizacional
El D.O pretende llegar a una mayor eficacia de la organización como logro de sus objetivos, por
medio de una movilización más completa de sus miembros, procurándoles una mayor
satisfacción en el trabajo, para lo cual es necesario:
• Desarrollar la capacidad de planificación de la organización en función de sus
objetivos
• Mejorar las comunicaciones
• Mejorar los métodos de trabajo y de toma de decisión de los grupos.
• Reducir conflictos entre grupos para lograr un modo de funcionamiento más
cooperativo. El desarrollo de las organizaciones intenta desarrollar un nivel de
interdependencia satisfactorio en la organización, frente a las exigencias de las tareas y las
necesidades de los individuos; por tanto, cambiar o mejorar el funcionamiento del sistema
organizativo.

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Definición del Desarrollo de las Organizaciones

Según Beckard el desarrollo de las organizaciones es una acción planificada que afecta a la
organización en su conjunto, puesta en marcha por la cumbre jerárquica para mejorar la eficacia
de la organización y su salud gracias a unas intervenciones programadas en los procesos de la
organización, utilizando las aportaciones de las ciencias del comportamiento.
Los principios que guían el desarrollo de las organizaciones son los siguientes:
• Elaborar una estrategia de cambio, con unos objetivos y un plan de trabajo a largo plazo.
• Esforzarse por actuar sobre el sistema organizativo y no sobre el problema limitado.
• Implicar a la cumbre jerárquica
• Recurrir a los conocimientos y a la tecnología de las ciencias del comportamiento
relativas a procesos tales como la motivación individual, el poder, la comunicación, etc.
Las ciencias del comportamiento serán utilizadas a lo largo de todo el programa de
desarrollo de las organizaciones; pues el fin último de toda acción de desarrollo de las
organizaciones es el cambio de los comportamientos y de las actitudes. Por ello este
desarrollo valora el aprendizaje basado en la experiencia de los grupos reales de trabajo.
Necesidades a las que responde el D.O.
• Necesidad de cambiar parcial o totalmente la estrategia de dirección.
• Necesidad de instaurar un clima que permita una mejor adecuación entre las expectativas
de los miembros y del entorno.
• Necesidad de cambiar ciertas normas culturales que se han vuelto inadecuadas.
• Necesidad de cambiar la estructura y los roles, es decir modificar las responsabilidades y
atribuciones.
• Necesidad de realizar una mejor colaboración entre diferentes unidades de trabajo.
• Necesidad de desarrollar la comunicación.
• Necesidad de mejorar la planificación y el establecimiento de objetivos.
• Necesidad de resolver los múltiples problemas suscitados por la fusión o agrupamiento
de organizaciones.
• Necesidades de cambio en las motivaciones de los trabajadores
• Necesidad de adaptación a un entorno nuevo.
El D.O en acción
El diagnostico del sistema organizativo: antes de lanzar un programa de D.O, es indispensable,
establecer un diagnostico que afecte, a la vez, el sistema organizativo en su conjunto y los
subsistemas que lo componen (los grupos reales de trabajo, los departamentos, etc.).
Concretamente, dicho diagnostico consiste en interrogarse sobre el funcionamiento de la
organización. En esta fase, se suele utilizar los siguientes postulados:
• Los elementos de base de una organización son los grupos.
• Un objetivo siempre de cambio es la reducción de la competencia inútil entre los
elementos de la org.
• En una organización sana la toma de decisiones se sitúa allí donde están las fuentes de
información.

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• Las organizaciones, las subunidades de las organizaciones y los individuos actúan

continuamente según unos objetivos determinados.
• Uno de los objetivos de una organización sana es desarrollar una comunicaciones abierta,
así como al confianza reciproca entre los niveles de la jerarquía, tanto horizontal como
verticalmente.
• Las personas solo sostienen lo que han contribuido a crear. Hay que permitir que las
personas afectadas por un cambio tengan la sensación de ser parte activa y de participar
activamente en la planificación y conducción del cambio.
Los tipos de intervención: una vez realizado el diagnostico el consultor y sus clientes
determinaran un orden de prioridad para su resolución. El cual se determina según dos criterios:
la importancia central del problema en relación con el funcionamiento del sistema y la
posibilidad de resolver el problema de un modo pertinente por uno u otro de los siguientes tipos
de intervención:
• Intervención para desarrollar los equipos: este tipo de intervención intenta o bien el
desarrollo de la eficacia de equipos existentes, o bien la constitución de nuevos equipos
permanentes o coyunturales; en uno u otro caso, la intervención puede tener dos centros
de interés: o las relaciones en el interior del equipo; o la capacidad del equipo para
establecer unos objetivos y una planificación.
• Intervención para desarrollar las relaciones entre grupos: este tipo de intervención
pretende permitir una mejor colaboración entre grupos que, en la organización, están
objetivamente en competición; se trata de transformar la competición de tipo “ganador –
perdedor” en una situación de resolución de problemas tipo “ganador – ganador”.
• Intervención para facilitar el establecimiento de objetivos en una organización: este
tipo de intervención intenta a la vez la adquisición, por parte de los miembros de la
organización, de las técnicas de establecimiento de los objetivos, y su aplicación al
individuo, al equipo de trabajo, al departamento o al sistema organizativo en su conjunto.
Se basa en un principio simple: los objetivos, que los individuos y los grupos hayan
contribuido a determinar, tendrán más probabilidades de ser alcanzados que unos
objetivos impuestos. Este tipo de desarrollo de las organizaciones consiste en
implementar una dirección por objetivos.
• Intervención para desarrollar la competencia y capacidad de los miembros de la
organización: este tipo de intervención busca desarrollar o perfeccionar capacidades en
distintas áreas y formar a los miembros de las mismas, lo cual redundara en beneficio de
ciertas acciones del D.O. Algunas aptitudes cuyo perfeccionamiento beneficiara al D.O
pueden ser las siguientes:
o Competencia interpersonal;
o Conocimientos y aptitudes para la resolución de problemas; o Competencia
para el establecimiento de los objetivos y la planificación; o Comprensión y
puesta en práctica de los procesos de cambio; o Competencia para el
diagnostico de un sistema.

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