El contador administrativo

o gerencial en la organización
The administrative accountant or managerial
in the organization
Por Ricardo E. Llerena Rodríguez*
rellr87@gmail.com

Resumen
El contador administrativo o gerencial ocupa en las
organizaciones empresariales un destacado papel al
conocer y entender todas las funciones de la com-
pañía y cómo cada una de ellas agrega valor a sus
productos o servicios, suministrando a los jefes de las
distintas áreas, la información contable administrati-
va necesaria y oportuna para la toma de decisiones
de distintas índoles, constituyéndose en asesor de es-
trategias financieras y de negocios.
Abstract
The administrative accountant or managerial position
in business organizations, an important role to know
and understand all functions of the company and how
each adds value to their products or services supplied
to the heads of the different areas, information nec-
essary administrative accounting and timely decision-
making of various kinds, becoming an adviser to busi-
ness and financial strategies.

Palabras clave: Contador administrativo o gerencial, Contabilidad financiera, Contabilidad administrativa, Planeación,
Organizar, Dirección, Control, Alimentación adelantada, Retroalimentación, Replanificación, Informes periódicos de de-
sempeño, Implantación del seguimiento.

Key words: Administrative Accountant or Managerial, Financial Accounting, Managerial Accounting, Planning, Organizing,
Direction, Control, Power Forward, Feedback, Rescheduling, Performance Reports, Implementation Monitoring.

*Contador Público egresado de la Facultad Nacional de Contaduría, Barranquilla. Escuela de Formación Pedagógica para Docentes Universitarios,
Universidad Libre, Barranquilla. Instituto Nacional de Contadores Públicos, INCP: Miembro Vitalicio. Catedrático: Universidad Autónoma del Cari-
be, Facultad de Contaduría Pública. Catedrático Universidad Libre, Barranquilla. Facultades de Contaduría Pública y Administración de Negocios
Internacionales. Laboral, entre otros cargos: Contador Público, Revisor Fiscal, Auditoría Externa, Liquidador. Empresa Puertos de Colombia, Jefe del
Departamento de Contabilidad. Pensionado.

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Introducción
En los diferentes cargos dentro del organigrama de una
compañía, usted podrá ocupar el de gerente de mer-
cadotecnia, director de recursos humanos, contralor,
director financiero, presidente de su propia empresa. En
todos ellos, y en otros puestos administrativos, tendrá
que planear operaciones, evaluar subordinados y tomar
una serie de decisiones utilizando información contable.
Será útil, en muchos casos, la información del Balance
General, el Estado de Resultados, el Estado de Utilida-
des Retenidas y el Estado de Flujo de Efectivo. Para los
usuarios externos, la anterior información contable, es
muy importante para los accionistas, instituciones fi-
nancieras, acreedores y autoridades gubernamentales
reguladoras. A los administradores de la empresa, que
son los usuarios internos de la información contable les
interesa la información contable administrativa para la
planeación, para la toma de decisiones, para formular
políticas generales y planes a largo y corto plazo.
La contabilidad financiera se centra en los conceptos y
procedimientos contables que están relacionados con la
elaboración de reportes para usuarios externos de infor-
mación contable.
La contabilidad administrativa es el proceso de identi-
ficar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y
comunicar información que ayude a los administradores
a cumplir con los objetivos de la organización. La con-
tabilidad administrativa centra los conceptos y procedi-
mientos contables que son importantes para la elabora-
ción de reportes destinados a los usuarios internos de la
información contable.
Figura 1. El ciclo de planeación y control
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El contador administrativo o geren-
cial
Los contadores administrativos o gerenciales preparan
informes diversos, evalúan el buen o mal desempeño de
los administradores o de las unidades de negocio por
medio de los informes de desempeño, es decir, com-
paran los resultados reales con los presupuestados o
estándares. Suministran información instantánea y fre-
cuente de los indicadores claves que se han recibido,
como pedidos pendientes, grado de aprovechamiento
de la capacidad instalada y ventas. Se preparan y su-
ministran otros informes analíticos en la medida en que
sean necesarios para investigar problemas específicos,
como la poca rentabilidad de una línea de productos,
entre otros.
Todos los administradores de las empresas necesitan
planear y controlar sus operaciones y tomar una serie
de decisiones. La meta de la contabilidad administrativa
es proporcionarles a los usuarios internos la información
útil para planear, controlar y tomar decisiones.
El papel del contador gerencial está cambiando drásti-
camente en la mayoría de las empresas, para lo cual,
debe conocer y entender todas las funciones de una
compañía y cómo cada una de ellas agrega valor al
producto o al servicio; es un asesor de estrategias finan-
cieras y de negocios.
En los organigramas de una organiza-
ción existen las unidades de línea y de
staff
Las unidades o departamentos de línea son los que están
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Figura 2. Comparación entre la contabilidad financiera y la administrativa

Contabilidad:
* Registro
* Estimación Información financiera
* Organización y operativa
* Resumen

Contabilidad Financiera Contabilidad Administrativa

- Informes para los que se hallan fuera de la organiza- - Informes para los que se hallan dentro de la organi-
ción: zación para:
Dueños La planeación
Acreedores La dirección y la motivación
Autoridades impositivas La actividad de control
Entidades reguladoras La evaluación del desempeño

- Se destacan las decisiones acerca del futuro.

- Se destaca el resumen de las consecuencias finan-
cieras de las actividades pasadas.
- Se subraya la pertinencia de la información.
- Se subraya la objetividad y la posibilidad de compro-
bación de la información.
- Se requiere que la información sea inmediata.
- Se requiere que la información sea precisa.
- Se preparan reportes detallados por sector acerca de
- Solo consta la información resumida para toda la los departamentos, productos, clientes y empleados.
organización.

- Deben seguirse los PCGA. - No es necesario que se sigan los PCGA.

- Son obligatorios para los informes externos. - No son obligatorios.

Garrison, Ray H. (2007). Contabilidad Administrativa. McGraw-Hill.

directamente involucrados en los objetivos básicos de la
organización. En el caso del gerente de producción y el
gerente de planta ocupan puestos de línea, porque son
responsables de la fabricación de los productos de la
empresa; de igual manera, el gerente de ventas ocupa
puesto de línea, debido a que es responsable de gene-
rar ingresos.
La unidad o departamento de staff es la que le propor-
ciona servicios, ayuda y asesoría a los departamentos
con responsabilidades de línea u otras de staff. Un de-
partamento de staff no tiene ninguna autoridad directa
sobre un departamento de línea. El vicepresidente o di-
rector financiero ocupa una posición de staff, a la cual
le reporta el contralor. En la mayoría de las organizacio-
nes, el contralor es el contador administrativo.
El despacho del contralor está constituido por varios
contadores administrativos. Cada uno de los contadores
es responsable de una función contable especializada,
como sistemas y procedimientos, contabilidad general,
presupuestos y análisis de presupuestos, reportes y aná-

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lisis especiales, impuestos y contabilidad de costos.
La administración y la necesidad de in-
formación de la contabilidad adminis-
trativa
En las organizaciones, grandes o pequeñas, tienen ad-
ministradores. La administración de una compañía re-
quiere el constante ejercicio de ciertas responsabilida-
des directivas, llamadas funciones de la administración
o funciones administrativas. Estas funciones son: plani-
ficación, organización, recursos humanos, dirección y
motivación y control.
La información que provee la contabilidad administrati-
va tiene un papel vital en estas actividades básicas de la
administración, pero de modo más especial lo tiene en
las actividades de planeación y de control.
Planeación
Una actividad clave en todas las compañías es la pla-
neación. Un plan transmite a los empleados las metas
de la compañía y especifica los recursos necesarios para
alcanzarlas.
Los planes financieros elaborados por contadores admi-
nistrativos se les denomina presupuestos. Los presupues-
tos pueden ser, entre otros, el presupuesto de Ventas
Anual, el presupuesto de Producción, de Compras de
Insumos, de Mano de Obra Directa, de Costos y Gastos
Operacionales, el Balance General presupuestado que
nos indica la utilidad neta que se planea, el Flujo de
Entrada y Salida de Efectivo.
Planificación es el proceso de desarrollar objetivos em-
presariales y elegir un futuro curso de acción para eje-
cutarlos. Para ello se debe: a) Establecer los objetivos de
la empresa, b) Desarrollar premisas del medio ambiente
en el cual se cumplirán esos objetivos, c) Elegir las acti-
vidades necesarias para alcanzarlos, y d) Replanear so-
bre la marcha para corregir las deficiencias que puedan
existir en el curso de la acción.
Organizar
Organizar es el proceso mediante el cual los empleados
y sus labores se relacionan entre sí para cumplir los ob-
jetivos de la empresa. El trabajo se divide entre grupos
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e individuos y coordinar las actividades individuales del
grupo. Establecer la autoridad directiva.
Es el proceso de asegurar que se recluten empleados
competentes, se les desarrolle y se les recompense por
lograr los objetivos de la empresa. Establecer un am-
biente de trabajo en el que los empleados se sientan
satisfechos.
Dirección
Es el proceso de motivar a las personas, de todos los
niveles o grupos, para ayudar voluntaria y armónica-
mente, en el logro de los objetivos de la empresa.
Control
Asegurar el desempeño eficiente para alcanzar los ob-
jetivos de la empresa. En la organización, el control se
logra evaluando el rendimiento de los administradores
y de las operaciones de las cuales son responsables.
Implica: a) Establecer metas y normas, b) Comparar el
desempeño real contra las metas y normas establecidas,
y c) Reforzar los aciertos y corregir las fallas.
Al ejecutar la actividad de control, este se ejerce a través
de la evaluación personal, los informes periódicos de
desempeño e informes especiales.
Tipos de control
1. Control preliminar, a través de la alimentación ade-
lantada.
Se ejerce previamente a la acción para asegurar
que se preparen los recursos y el personal necesa-
rios y se tengan listos para iniciar las actividades.
2. Control coincidente, a través de informes periódi-
cos de desempeño.
Vigilar, mediante la observación personal e infor-
mes, las actividades corrientes para asegurar que
se cumplan las políticas y los procedimientos sobre
la marcha.
3. Control por retroalimentación.
Acción a posteriori, replanificación, concentrando
la atención sobre los resultados pasados para con-
trolar las actividades futuras.
Conceptos
Alimentación adelantada. Es suministrar a cada gerente

los planes aprobados, que son los elementos primarios
para la toma de decisiones operacionales sobre una
base cotidiana. Se supone que los objetivos, los planes,
las políticas y las normas se han desarrollado y comuni-
cado a aquellos gerentes que tienen las correspondien-
tes responsabilidades de desempeño.
Retroalimentación. Exige mediciones del desempeño, o
resultados reales, y dispara la acción correctiva prevista
para asegurar el logro de los objetivos. En algunos ca-
sos, el control tiene también como resultado la modifi-
cación de los planes y metas anteriores o la formulación
de nuevos planes, cambios en la operación y reasigna-
ción de la gente.
Replanificación. La retroalimentación continua en oca-
siones requiere de acciones planificadas recientemente
para a) Corregir las deficiencias observadas en el des-
empeño, b) Hacer frente a sucesos imprevistos de na-
turaleza desfavorable, y c) Aprovechar los nuevos ade-
lantos.
Informes periódicos de desempeño. a) Comparan el
desempeño real con el desempeño planificado, y b)
Muestran cada diferencia como variación favorable o
desfavorable en desempeño.
Los informes internos de la administración, pueden sub-
clasificarse en: a) Informes estadísticos que proporcio-
nan las estadísticas cuantitativas básicas acerca de las
operaciones de la empresa, b) Informes especiales para
la alta administración sobre problemas no recurrentes y
especiales, y c) Informes periódicos de desempeño.
La evaluación tiene dos componentes:
A) Evaluar a los administradores, esto determina
cómo se deberá recompensar o castigar su rendi-
miento, lo cual los motiva para que trabajen a un
nivel más alto, y reciban un bono de compensación
considerable. Una evaluación que indique que un
gerente tuvo un mal rendimiento podría ocasionar
su despido.
B) Evaluar las operaciones que controlan, para contar
con información que sirva para saber si es necesa-
rio cambiarlas o no. Esta puede ser negativa: si la
planta es anticuada, la alta gerencia puede decidir
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cerrar la planta, debido a que la operación no es
eficiente. En este caso, como el gerente realizó un
buen trabajo de control de costos y cumplió las me-
tas, se le otorga una evaluación positiva, mientras
que la evaluación de la operación es negativa.
Implantación del seguimiento
El seguimiento es parte importante del control eficaz.
Los informes de desempeño se basan en las responsabi-
lidades asignadas, constituyen el soporte de la actividad
de seguimiento. Es relevante distinguir entre la causa y
el efecto. Las variaciones en desempeño son efectos,
los resultados; la administración debe determinar las
causas subyacentes. La identificación de las causas es
responsabilidad principalmente de la administración de
línea. Debe darse inmediata prioridad al análisis para
determinar las causas que originaron las variaciones en
desempeño, tanto favorables como desfavorables.
BIBLIOGRAFÍA
Garrison, Ray H. y otros (2007). Contabilidad Adminis-
trativa. McGraw-Hill Editores.
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