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Propuesta de mejora en la gestión del proceso productivo para incrementar la

rentabilidad en una pyme de confecciones aplicando herramientas lean
Documento de conferencia · Octubre 2020

DOI: 10.1109/SHIRCON48091.2019.902488

CITAS LEE

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4 autores, incluyendo:

José Alvarez Juan Carlos Quiroz-Flores

Universidad Nacional de Ingeniería (Perú) Universidad de Lima

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Propuesta de mejora en la gestión del proceso productivo para

incrementar la rentabilidad en un
PYME de confecciones aplicando herramientas lean

Cristian Aranda-Yaulimango Makarena Ramos-Alemán Juan Quiroz-Flores

Ingeniería Industrial Ingeniería Industrial Ingeniería Industrial
Universidad Peruana de Ciencias Universidad Peruana de Ciencias Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC) Aplicadas (UPC) Aplicadas (UPC)
Lima, Perú Lima, Perú Lima, Perú
u20121529@upc.edu u201416797@upc.edu pciijqui@upc.edu

Jose Alvarez-Merino
Ingeniería Industrial
Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC)
Lima, Perú
pciijalv@upc.edu

Resumen—La propuesta pretende mejorar el rendimiento del proceso contribuyente al PIB (Producto Interno Bruto) corriente, con el mayor
productivo y la gestión de compras para lograr una mayor eficiencia y nivel de actividad, como se muestra en la Figura 1.
aumentar la competitividad de la empresa en el mercado. En ese sentido, se
Manufactura Mineríaÿeÿhidrocarburos
elaboró e implementó un plan de optimización para el proceso productivo de 14,89% 16,52% 14,36%
16,52%
Comercio Agropecuario
la empresa que inició con el análisis de la causa raíz, se determinó que existe 0,74%
10,18% 5,97%

una inadecuada gestión de procesos y una inadecuada planificación y 1,72% Construcción Transporteÿyÿmensajería
2,66% 5,10% 4,97%
control de la producción. Por lo tanto la propuesta consiste en el uso de 2,86% Administraciónÿpúblicaÿyÿdefensa Serviciosÿprestadosÿaÿempresa
14,36% 4,29% 4,24%
herramientas lean como lean logistic para todo el proceso operativo en la 3,22%
Financieroÿyÿseguros Alojamientoÿyÿrestaurantes
4,24% 3,22% 2,86%
gestión de compras y estandarización con 5s para mediciones y controles Telecomunicaciones Electricidad,ÿgasÿyÿagua
4,29%
en las operaciones del área de producción. El uso de estas herramientas en 10,18%
2,66% 1,72%
4,97% pescar Otrosÿservicios
conjunto, permite reducir los tiempos de ciclo, controlar las operaciones y 5,10% 5,97% 0,74% 14,89%

sistematizarlas para que funcionen de forma agrupada y automática. Como

resultado de la aplicación, hubo una reducción en el tiempo de ciclo del 8%,
la tasa de reprocesamiento en un 10% y retrasos en el tiempo de entrega de
los productos terminados en un 25% menos.
Finalmente, los costes de producción se redujeron un 11,2% por primera
semestre.
Palabras clave: reducción de costos, lean, logística lean, industria textil,
cadena de suministro,
I. INTRODUCCIÓN
La industria textil está conformada por empresas que realizan
actividades de transformación; es decir, reciben materias primas que
incorporan o complementan procesos y les agregan valor, lo que da
como resultado productos terminados listos para ser utilizados por el
consumidor. Sin embargo, la producción y el consumo de prendas
textiles contribuyen significativamente a los problemas ambientales
[1]. Grandes recursos hídricos y otras fuentes naturales no renovables
se utilizan en la generación de energía y la extracción de materias
primas. En el proceso de producción, varios
Los contaminantes se liberan en el aire, el agua y el suelo, y grandes
se generan cantidades de residuos textiles [2]. Para resolver el
problema, la industria textil necesita reorganizarse, centrándose
esencialmente en el método de producción de cero residuos (Lean).
Fig. 1. Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2018
En este contexto, la industria textil juega un papel estratégico
para el desarrollo de la economía nacional, razón por la cual, por sus
características y potencialidades, constituye una industria altamente
integrada, generadora de empleo y aprovechadora de los recursos
naturales del país. Abarca diversas actividades que van desde
el tratamiento de fibras textiles para la elaboración de hilos, hasta la
confección de prendas de vestir y otros artículos. El año pasado,
luego de completar más de 36 meses con indicadores negativos,
cerró con alzas globales de 4% en la industria. Para 2018, se
podría crecer un poco más y rondar el 3,8% o incluso el 4% de los
aumentos de producción y ventas en 2018.
El gremio textil, encabezado por los industriales y productores
de Gamarra, los distritos textiles de Lima prevén incrementos en sus
balances del 2%, cifra más conservadora que el gobierno, pero con
iguales proporciones positivas. La recuperación de la industria textil-
confección en el Perú avanza de la mano de las exportaciones y del
incremento paulatino de la demanda local. Según el Instituto de
Estudios Económicos y Sociales (IEES-SNI), en el informe entregado
en noviembre de 2016, el 87,5% de los productos textiles se
consumen en el mercado interno y el 12,5% corresponde a
exportaciones. En la figura 2 podemos ver el comportamiento de la
demanda interna y externa del 2016.

El sector manufacturero o industrial está conformado por

empresas que realizan actividades de transformación, es decir,
reciben materias primas que incorporan o complementan medios de
proceso y les agregan valor, dando como resultado productos
terminados listos para ser utilizados por el consumidor. Se considera
como un sector secundario de la economía. En Perú, este sector es el principal

978-1-7281-3818-3/19/$31.00 ©2019 IEEE

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II. FACILIDAD DE USO

La propuesta se divide en cuatro etapas principales:

TABLA I. PASOS DE APLICACIÓN DE LA TÉCNICA

Pasos de aplicación de la técnica

Escenario Objetivos

Establecer reglas con áreas involucradas

1. Preparación inicial y Creación del comité.
coordinación Establecer política.
Fig. 2. Demanda de productos textiles La formación del personal.

aplicación de 5
Por eso se puede decir que el sector textil está en auge; sin 2. Etapa preliminar de la Manejo visual
embargo, se vuelve a enfatizar, lo cual se debe al incremento de la mejora Saldo de línea
Estandarización de procesos
demanda interna y externa. Sin embargo, la falta de empresas
importadoras dentro del sector textil se debe a que si bien el Perú es Aplicación de las 5s
un país privilegiado por ser fuente de importantes fibras de calidad, Simulaciones en programas especializados
3. Desarrollo de la mejora Evaluación y/o control de normalización.
como el algodón pima y la alpaca, las cuales son muy cotizadas en la
industria textil y de confección, es porque las empresas textiles no
Implantación del plan en la gestión de compras
logran aumentar la competitividad de su producción para competir (Lean Logistics)
internacionalmente [3].
Análisis de indicadores
4. Mejora cercana y continua
Reconocimiento del equipo
Mejora continua
La empresa en estudio se dedica a la venta y confección de
lencería para su socio estratégico Saga Falabella, la cual únicamente
vende y distribuye sus productos bajo la marca Dioné en todas sus Las etapas mencionadas mejoran la mala gestión del proceso
sucursales. Dentro de Saga Falabella, la marca Dioné tiene varios productivo y el suministro irregular de materias primas. Para ello se
competidores como: Sybilla (marca propia de Saga), Leonisa (empresa requiere un análisis previo antes de la aplicación, es decir, el
colombiana con 62 años en el mercado), Koketa, entre otros como se diagnóstico interno y la evaluación del proceso productivo para
muestra en la Figura 3. determinar el proceso crítico, los problemas existentes y las causas
que estarían afectando las operaciones. Para la primera fase del
PARTICIPACIÓN EN SAGA FALABELLA proyecto, denominada "Fix the
CAFFARENA
casa”, que establece la planificación para una gestión que requiere el
9%
establecimiento de reglas y políticas para saber que tanto las
DIONÉ KAYSER
13% 6%
DIOSA
5%
operaciones como las áreas pueden cambiar para la continuidad del
proyecto [4]. Así mismo, esta etapa se inicia con la formación
KOKETA
dieciséis%
ELOMI de un equipo multidisciplinario. Para la culminación exitosa de esta
Otros 5%
dieciséis% etapa, los trabajadores del área de producción y almacenamiento son
FREYA
capacitados para indicar y desarrollar los conceptos y actividades claves
leonisa
18%
4%
del proyecto.
SYBILLA
CLUB UNIVERSITARIO
22%
4%
Para lograr de manera efectiva la implementación de Lean
Logistics es fundamental la aplicación de técnicas básicas [5] [6]. En
Fig. 3. Participación en Saga Falabella una primera fase se aplicará una gestión de 5, en la que se seguirán
los siguientes pasos:
Asimismo, el mapa de procesos (Fig. 4) representa gráficamente
aquellos procesos que están presentes dentro de la organización, • Clasificación (Seiri)
mostrando la relación entre ellos y su relación con el cliente. El gráfico
• Orden (Seiton)
tiene un enfoque basado únicamente en los procesos principales, lo
que significa que estos procesos son administrados y controlados de • Limpieza (Seiso)
manera que las interacciones entre ellos, las entradas y salidas se
• Estandarización
vinculen para satisfacer a nuestro cliente.
Sin embargo, la empresa no presenta un adecuado mapa de procesos, • Disciplina (Shitsuke)
ya que algunos de los principales procesos que se deben considerar,
los tienen como procesos de apoyo. Para completar esta fase, se realizan dos auditorías técnicas para
conocer su impacto y mejora. El siguiente paso es establecer y
controlar los indicadores, esto se aplica para informar
y desarrollar el compromiso del operador con la empresa y la mejora
para sus funciones, en este paso utilizamos checklists digitales
elaborados por el formulario de google, los cuales serán evaluados
por el supervisor en sus rondas de control. La estandarización es la
siguiente paso utilizado, donde utilizaremos el takt time y pitch para
establecer los tiempos adecuados para cada operación y así poder
evitar los cuellos de botella formados, tomando así las decisiones y la
continuidad del proceso productivo [7].
Sin embargo, para corroborar los cálculos y la propuesta, el
Fig. 4. Mapa de procesos
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Los datos obtenidos en el programa Arena fueron simulados con todas las
especificaciones y operaciones del caso.

Como se mencionó anteriormente, en la simulación se realizaron

diferentes corridas con los diferentes escenarios que se enfrentan en la planta
día a día como colas por operación, reprocesos y ausencia de operarios,
determinando que los tiempos calculados fueron los más acertados, ya que
en todos los escenarios hay una disminución
en tiempo de ciclo y será posible luego de que las herramientas utilizadas
puedan ser aplicadas con el personal a través de capacitaciones constantes.
Sin embargo, para tener un proceso productivo adecuado y funcional se debe
contar con las instalaciones con los materiales para tener un flujo continuo
total y para ello se estableció un plan para toda la gestión de compras desde
los proveedores hasta la ubicación de los materiales en
el almacén, ya que no debe haber retrasos con nuestro cliente por causas
externas o internas y siempre debe haber un plan de contingencia.

Fig. 5. Implementación de la técnica 5`s

Es por eso que la siguiente etapa se llama "desarrollo de la propuesta".
Para el inicio de esta etapa se realizaron auditorías de “Arreglar la casa”, con
Para validar la aplicación de las 5`s se realizó una auditoría antes y
el fin de sensibilizar a los operarios y demostrar la mejor solución a su
después de completar las fases del método [11].
problema, ofreciéndoles diferentes opciones en la gestión de sus operaciones
en el área de producción. , almacén y gestión de Compras para conocer los
cambios y el beneficio que obtendrán con la aplicación de las herramientas de
mejora. Auditoría final 68%
SEIRI
(clasificación)

La evaluación de la criticidad de la operación determina la secuencia en 51%

59%
la que se establecerán los siguientes pasos de la técnica, para ello evaluamos MIERDA (
Seiton (orden)
disciplina)
la frecuencia y las consecuencias para encontrar el estado de todas las
máquinas en el proceso productivo [8]. La técnica de estudio continúa con la
aplicación de la reducción de los tiempos en
58% 80%
SEIKETSU PONERSE DE PIE

cada operación y la eliminación del cuello de botella y con ello que se haga
una limpieza general, con el fin de eliminar los posibles problemas y incentivar
al operario que tiene disciplina a realizar sus tareas con limpieza, orden,
cuidado
y siempre buscando una mejora tanto en beneficio del mismo como de la
empresa [9]. Dependiendo del área de compras se establecieron formatos
para la evaluación de proveedores a través de una homologación, ya que esto
no solo servía para obtener productos de calidad sino también para conocer
más a los proveedores y así poder trabajar juntos en beneficio común.
Sin embargo, busca ampliar la lista de proveedores y con ellos
se estableció una lista de candidatos para una evaluación de factores como
tiempo de entrega, stock de seguridad, ubicación de planta y referencias de
sus compradores [10]. Al final de la etapa se desarrolló una simulación de
(estandarización) (limpieza)
Fig. 6. Auditoría de la aplicación de las 5´s en el área de producción
Una mejora se demuestra con la reducción del 15,4% de las tareas
operativas en el área (Fig. 6). Los tiempos que no agregan valor al proceso,
es decir, los tiempos entre actividades
tuvo una reducción significativa del 18%. Luego se realizó la implementación
de la simulación en Arena para reducir el cuello de botella o la operación más
crítica de la línea, evaluando así las consecuencias y frecuencias que existen
para cada máquina [12].
La aplicación de las herramientas nos permitió enfocarnos más en la

todo el proceso para determinar si las acciones a realizar estaban viciadas en reducción de tiempos de ciclo, reducción del cuello de botella y estandarización

la propuesta. de operaciones pertenecientes al área de producción. Se establecieron

La etapa final tiene como objetivo evaluar y reportar los resultados de la
aplicación de la técnica a la gestión. Además, analizar los indicadores de
impacto que se determinaron en la etapa inicial del diagnóstico de la empresa.
Como sabes, siempre habrá mejoras o actualizaciones que tendrán que ser
implementadas por el nuevo equipo de trabajo formado por los mismos
trabajadores de la empresa.
tercero RESULTADOS
La aplicación de la técnica de las 5 ayudará como base para el desarrollo
de la herramienta Lean Logistics porque se pretende que los puestos de
trabajo estén limpios, ordenados y seguros. Esto se puede ver en la Fig. 5.
controles de mejora y esto se debe a que el análisis interno puede ayudar a
determinar más fácilmente
las causas raíces y cómo abordar una solución al problema y, por lo tanto,
disminuir el efecto del impacto que tiene sobre el
entrega de pedidos atrasados [13].
Una vez identificadas y reducidas las fallas, ya que se determinan los
pasos que realizarán los operadores en caso de un problema similar, se
propuso incluir un software empresarial denominado “Odoo”, con el cual se
sistematizarán todos los procesos de la empresa con la mejora, ya que nos
ayuda a tener la gestión empresarial de las áreas de contabilidad, finanzas,
ventas, RRHH, compras, producción y almacenamiento dentro de los
estándares establecidos por la empresa y los procedimientos a seguir.
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IV. DISCUSIÓN
Luego del análisis interno y externo de la empresa con el foco en
reducir las entregas atrasadas al cliente, que
nos llevó seis meses planificar, desarrollar e implementar estas
metodologías como un conjunto de herramientas de mejora del proceso
productivo y de la gestión de Compras, el equipo pudo comprobar que
esto se puede realizar tanto en las áreas productivas de grandes,
pequeñas y medianas empresas. Los indicadores iniciales se calcularon
con la recolección de datos que se realizó en conjunto con el personal
de producción, calidad y finanzas. Estos se muestran a continuación:
• El tiempo de ciclo promedio del producto estándar (bra) es de 175
seg, pero con la disminución del cuello de botella y la
estandarización se obtuvo un resultado óptimo igual a 166 seg,
el cual se redujo en un 5,04%.
• Un porcentaje de reprocesamiento igual al 32% por lote es un
resultado pobre; sin embargo, mejoró en un 9,41%.
• Porcentaje de desorden en las áreas en un 37,67% siendo este
regular; con una mejora del 21,23%.
• Rendimiento de la máquina al 87%, siendo pobre; pero con una
mejora del 2,04%.
• 96,85% calidad óptima.
• El conocimiento y disponibilidad de materias primas para la
producción en un 38,69% menos óptimo, obtuvo una mejora del
14,92%.
• Cumplimiento de pedidos con el cliente del 58,46% no muy bueno,
con una mejora del 25,15%.
• Se obtuvo una reducción de costos generales de 11.2% en un
semestre representando S/. 181.575,16.
V. CONCLUSIONES
Con la implementación de la propuesta se concluyó que al
realizar el desarrollo de las técnicas y herramientas del plan piloto se
produjo un 23% más de prendas, reduciendo reprocesos y cumpliendo
pedidos y con ello dejar de pagar penalizaciones por retrasos. Además,
se logró sistematizar los procesos y enfocar a la empresa a buscar la
mejora continua en base a tener una muy buena calidad en sus productos.
De esta forma, el nivel de servicio aumentó un 39,6% y la eficiencia
global se refleja en la reducción de costes para la empresa. Estas
metodologías se enfocan en la mejora continua del proceso, lo que
permite identificar nuevas fallas y que son controladas a través del plan
de contingencia o del software, ya que está enfocada a la confiabilidad,
para realizar
la revisión y el seguimiento. Cabe señalar que el
Ver estadísticas de publicación
Es necesaria la intervención y compromiso de todos los empleados de la
empresa para trabajar en equipo involucrado, ya que cada uno es una
pieza elemental en el proceso, y que siempre están
interesados en buscar mejoras.
REFERENCIAS
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[9] Portocarrero, V., Quispe, G., Nuñez, V., Raymundo, C., Moguerza, JM, “Modelo
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Conferencia Iberoamericana en Sistemas, Cibernética e Informática, Décima
Quinto Simposio Iberoamericano en Educación, Cibernética e Informática, SIECI
2018 – Memorias, 1, pp. 52-57.
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ajustadas y capacidad de respuesta de la cadena de suministro: el papel de la
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[11] Wilfred H. Knol, Jannes Slomp, Roel LJ Schouteten y Kristina Lauche (2018)
Implementación de prácticas ajustadas en las pymes manufactureras: prueba de
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[12] Jia, Y. y Jiang, PF (2017). La aplicación de la tecnología de simulación en el centro
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[13] GLD Wickramasinghe, Vathsala Wickramasinghe, (2017)
"Implementación de prácticas de producción ajustada y rendimiento de
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