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Lean Production Management Model for SME Waste Reduction in the Processed
Food Sector in Peru

Chapter · June 2019

DOI: 10.1007/978-3-030-20494-5_5

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5 authors, including:

Fernando Osorio Carlos Raymundo

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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King Juan Carlos University
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Modelo esbelto de gestión de producción para
la reducción de desperdicios en PYMES del
sector alimentos procesados
José Chávez
Facultad de Ingeniería
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Perú.
U201610172@upc.edu.pe
Ernesto Altamirano
Facultad de Ingeniería
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima Perú.
pcinealr@upc.edu.pe
Abstract— El interés por reducir las pérdidas y
desperdicios de alimentos es una preocupación
constante para las empresas que conforman una cadena
de suministro ya que estas pérdidas están relacionadas a
altos costos. Para cada eslabón de la cadena de
suministro existe un modelo de reducción de
desperdicios en particular. En las procesadoras
industriales, estas están relacionadas a soluciones
logísticas, esto se debe a que el proceso de producción
de los diferentes productos está altamente automatizado.
En el caso de la papa peruana, este tipo de modelos no
es aplicable por las características irregulares que
presenta la papa. En este contexto, el propósito del
presente artículo es proponer una mejora en el proceso
de elaboración de papas procesadas con el fin de reducir
o eliminar desperdicios en empresas del sector
alimenticio. Se utilizaron herramientas de identificación
de actividades que no generan valor, como el VSM; y
otras herramientas de mejora continua como Kaizen y
5S, así como también un modelo de simulación para
mejorar la adopción y aplicación de las herramientas.
En la validación, se obtuvo un incremento en el
rendimiento del producto a un 89%, así como un
aumento de la eficiencia a un 72%
Keywords— Reducción de tiempo, reducción de
desechos, gestión de producción, lean manufacturing
I. INTRODUCTION
En la actualidad, los procesos relacionados a productos
manufacturados son altamente automatizados. La
competitividad en los mercados exige a las empresas ser
más rentables y eficaces, ya sea asegurando ahorrar los
costos y tiempos a sus actividades. Esto es mucho más
evidente en el sector de alimentos procesados, donde
Fernando Osorio
Facultad de Ingeniería
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Perú.
U201320868@upc.edu.pe
Carlos Raymundo
Facultad de Ingeniería
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Lima, Perú.
carlos.raymundo@upc.edu.pe
elevados niveles de desperdicios y mermas se traducen
en mayores costos, y tener actividades con elevados
tiempos es perjudicial debido a que los productos en
proceso y terminados son altamente perecibles.
Asimismo, estas empresas trabajan como parte de una
cadena de suministro alimentaria. Cada una de estas
presenta problemas particulares como lo puede ser el
rendimiento por hectárea por parte de los productores,
manipulo y condiciones óptimas de transporte por parte
de los mayoristas y un mayor rendimiento y salubridad
del insumo y del producto en los procesadores
industriales; sin embargo, uno problema en común es la
perecibilidad del alimento. Cualquiera que sea el
proceso que emplea el actor de la cadena, debe
asegurarse de no generar desperdicios, ya que se traduce
en costos, y dependiendo del desperdicio, es difícil
reutilizarlo o reprocesarlo.
En el año 2014, la producción mundial de alimentos
procesados alcanzó un valor de producción de 5022
miles de millones de dólares (mmd) y se estima que
para el periodo 2014-2020 crezca a una tasa media de
crecimiento anual (TMCA) de 4%. En esta industria,
las categorías con una mayor participación son el sector
panadero con un 21%, los alimentos lácteos con el 20%
y en un tercer lugar los alimentos procesados
refrigerados con el 11% (PRO MEXICO, 2014).
Respecto a la papa, El Perú es el primer productor en
Latinoamérica, segundo en el continente (después de
Estados Unidos) y puesto 18 a nivel mundial con una
producción de 4.5 millones de toneladas en el 2017
(Andina, 2017). A pesar de esto, las empresas optan por
importar el tubérculo procesado mayormente desde
Europa. Esto se debe a que la forma irregular de la papa
nativa peruana. Este último factor es clave ya que no
permite a las empresas automatizar este proceso debido
a que se pierde una mayor cantidad de desperdicios al
realizarlo de esta manera.
Debido a que la papa peruana presenta irregularidades
en su forma, los modelos automatizados de producción
no pueden ser aplicados debido a que se generarían altas
pérdidas de materia prima; además, las SME´s no ven
un beneficio a corto plazo en la inversión en esta clase
de sistemas. En este contexto, el objetivo de este
estudio es proponer un modelo de gestión de producción
para la reducción de desperdicios para SME´s
procesadoras de papas que permita la optimización de
los procesos. El estudio emplea los conceptos definidos
en la metodología esbelta. El proceso propuesto reduce
y elimina mudas relacionadas con desechos y tiempos.
Para identificar tales desperdicios en la producción, se
elabora el VSM actual. Al identificar los tipos y la
cantidad de desperdicio, se analizan las causas de estos.
Una vez identificadas, se plantean las mejoras en cada
actividad del proceso y se visualizan en el VSM futuro.
A través de herramientas Kaizen y 5S se espera
establecer una mejora continua que permita reducir aún
más estos desperdicios. Se espera también que este
estudio pueda ser por otras empresas en el mismo sector
que enfrentan los mismos inconvenientes
Siguiendo un enfoque sistemático, el presente
artículo sigue la siguiente estructura: Primero, la
siguiente sección se detalla el contexto y la literatura
revisada. Segundo, se presenta y se explica aporte y sus
beneficios. Luego, los resultados de la validación son
presentados y discutidos En la última sección se brindan
las conclusiones.
II. ESTADO DEL ARTE
2.1 Lean Producción
Los principios de Lean Manufacturing (LM) están
diseñados para eliminar el desperdicio. Por desperdicio,
se refiere a tiempos de ciclo largos o tiempos de espera
innecesarios entre actividades de trabajo de valor
agregado, también puede incluir retrabajos o desecho.
Así mismo, las aplicaciones de Lean se usan junto con
herramientas de ingeniería industrial como modelos de
simulación, ya que suelen ser muy buenos predictores
del rendimiento de un sistema nuevo o rediseñado [1].
En un modelo Lean Production, se enfatizan 4
dimensiones: Aspectos Internos, Valor en la Cadena,
Organización del Trabajo e Impacto del contexto
geográfico [2].
Sin embargo, la implementación de Lean no es un
trabajo fácil en SME´s, ya que se carece de expertos en
Lean que tengan años de experiencia en el área de Lean
para implementar el proyecto; de lo contrario, el marco
se complica y el costo de la implementación aumenta.
Esto complica el diseño de un marco Lean generalizado
debido a la falta de flexibilidad y la variedad de
herramientas lean dentro de la metodología [3]. Así
mismo, tampoco existe una descripción detallada de los
desafíos de estos modelos, ya que las empresas desean
proteger y no divulgar los fallos de sus inversiones [4].
Entre las principales causas están la falta de recursos
como mano de obra, capital, comunicación, etc.; así
como las barreras en la implementación, las cuales son
clasificadas en 7 categorías: gestión, recursos,
conocimiento, conflictos, empleados, finanzas y
experiencias pasadas [5]. La resistencia al cambio por
parte de los empleados es una práctica común. Esta
resistencia puede estar enraizada en el miedo a lo
desconocido, el miedo al fracaso y la complacencia [4].
2.2 Balanced Scorecard
El amplio uso del modelo Balanced ScoreCard (BSC) se
debe a la capacidad de alinear las actividades
comerciales con la estrategia de una organización con el
fin de usar de forma paralela las medidas de
rendimiento financiero y las medidas de rendimiento no
financiero [6]. Para ser útil, el modelo toma cuatro
perspectivas de la organización. (I) La perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, la cual está asociada a la
pregunta "¿Cómo puede la organización continuar
mejorando, creando valor e innovando?" (II) La
perspectiva del proceso de negocios, la cual busca
responder a la pregunta "¿En qué debe sobresalir la
organización?" (III) La perspectiva del cliente, que se
centra en la satisfacción del cliente al responder a la
pregunta "¿Cómo ven los clientes a la organización?"
(IV) Las perspectivas financieras proporcionadas por los
datos financieros, la cual arroja luz sobre la pregunta
"¿Cómo ve la organización a los accionistas? [7][8].
En cuanto a la adopción del BSC, algunos estudios lo
toman como un Sistema Operativo Gestión. El modelo
conceptual que examina esta relación identifica que el
factor principal es el apoyo de la Alta Gerencia, debido
a la capacidad de brindar transparencia en el trabajo
junto con la capacidad de desarrollar una cultura
corporativa innovadora. Esta relación tiene
repercusiones positivas y significativas en el
comportamiento de los empleados, las capacidades
organizativas y el rendimiento percibido [9]. En
comparación con otros modelos de excelencia de la
calidad como lo son el European Foundation for Quality
Management (EFQM) o el Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA), el marco estratégico del
método de Balanced Scorecard tiene importantes
ventajas como lo son los objetivos secuenciales, la
capacidad de dirigir programas a largo plazo, la
posibilidad de seleccionar medidas de desempeño
relevantes, las mediciones basadas en datos reales y dos
niveles de retroalimentación [10].
En otros casos, el modelo Balanced ScoreCard va de la razones por la cual los modelos de excelencia, como el
mano de otros sistemas. Por ejemplo, se resalta la EFQM, están siendo aplicados cada vez más por
importancia de manejar el modelo Balanced Scorecard empresas de todo el mundo. Este modelo se inspiró en
con sistemas de información como Enterprise Resource la filosofía TQM, aunque luego evolucionó a través de
Planning (ERP) en la industria alimentaria. Las diferentes revisiones e incorporó aspectos como la
principales sinergias entre el BSC y el ERP se responsabilidad social que no se incluyeron
encuentran en la planificación, el cálculo, el monitoreo originalmente en la filosofía TQM; por esta razón,
y la difusión de los índices de desempeño junto con la algunos estudios consideran al EFQM se ha considerado
velocidad, la calidad y la confiabilidad de la como un modelo pseudo-oficial de TQM [18]. Caso
información. Las mejoras se mostraron en los procesos particular es la gestión verde esbelta islámica de
de producción y operación, ganancias de productividad, procesos bajo TQM. Este modelo combina estructuras de
ahorro de costos, mejor calidad de productos y Lean Manufacturing, TQM y Environmental
servicios, mayor mercado y rentabilidad. La integración Management System (EMS). Explica que estos sistemas
de los sistemas ERP y BSC se traducen en el control de no están limitados exclusivamente a la industria
stock y el almacenamiento de la materia prima y el automotriz, sino que pueden aplicarse a cualquier
producto terminado, evitando el deterioro de productos industria. [19][20].
perecederos y causando daños; así como el control de la
gestión de calidad que es determinante en la industria Gran parte de los modelos anteriores no están pensados
alimentaria [11] . para SME´s. En los casos en que si existen un modelo
adaptado, asumen que la materia prima (así como el
2.3 Modelos de Gestión de la Calidad
producto en proceso) es fácilmente manejable y no
La gestión de la calidad se refiere a la creación de un presenta inconvenientes. La razón por la cual se realiza
sistema de organización que fomenta la cooperación y el esta investigación es para poder solucionar el problema
aprendizaje y enfoca las prácticas de gestión de procesos, general de las empresas procesadoras de alimentos que
lo que resulta en la mejora continua de los procesos, no pueden agregar valor adicional a sus productos
productos y servicios. Se hace hincapié que las ideas que terminados o a sus clientes debido a la falta de técnicas
brindan una Gestión de Calidad no solo se deben correctas a utilizar con alimentos que presentan formas
contextualizar para pequeñas y medianas empresas, sino irregulares. Esto hacer difícil tanto el trabajo
también a situaciones específicas [12]. Total Quality automatizado con esta materia prima como evitar que
Management (TQM) es uno de los sistemas de gestión gran cantidad de materia prima sea perdida como
de la calidad más conocidos, debido a que existe un merma. Es por ello que esta investigación se centra en la
consenso que al implementar un sistema TQM, el reducción de los desperdicios que se puedan presentar en
performance y efectividad general de la organización todas las actividades del proceso productivo de una
mejorará. Entre los componentes que forman un TQM se SME.
pueden nombrar a la Gestión Organizacional, Gestión de
Recursos Humanos, Aplicaciones Tecnológicas y III. APORTE
Relación con el cliente [13] [14].
3.1 Fundamentación
Para la industria de procesamiento de alimentos, también Se realiza una comparación entre los modelos revisados
se han desarrollado modelos de gestión de calidad para sobre gestión de la producción y sus respectivos
el performance organizacional de SMEs. Los constructos en el sector de alimentos procesados.
componentes de estos modelos están orientados al diseño Tabla 1: Matriz de comparación
y producción de los productos y se identifican
claramente 7 componentes: Liderazgo, planeación, Modelo Modelo
Modelo Modelo
desarrollo de recursos humanos, enfoque al cliente, Dimensiones Balanced
TQM
Lean
Propuesto
enfoque al proveedor, gestión de la información, gestión Scorecard Production
de la producción y el aseguramiento de la calidad. Perspectiva
X
[15][16]. Financiera
Perspectiva
X X X
Cliente
Entre los motivos por los cuales las empresas
Perspectiva
implementan un modelo TQM, un estudio define y Aprendizaje y X X
agrupa tres razones: (I) Razones del mercado externo, crecimiento
que se refiere a mejorar la imagen de la empresa y su Perspectiva
X X X
posición competitiva, (II) Razones externas de los Interna
requisitos. (III) Razones internas, compuestas por Gestión
X
elementos como la decisión a nivel corporativo, y Organizacional
mejorar la productividad y calidad [17]. Estas son las Gestión de
X X
Recursos
 Humanos componentes del modelo que han sido modificados para
Aplicación mejorarlo.
X X
tecnológica
Valor en el 3.3 Componentes del modelo
proceso X A continuación, se describirán los componentes que
productivo
Organización
conforman el aporte propuesto.
X
del trabajo
Impacto del El primer componente que este modelo modifica es el
contexto X Valor en el Proceso. Este componente tiene como
geográfico
finalidad asegurar que, durante todo el proceso
Gestión de
procesos de X productivo de una empresa, se reduzca al mínimo
negocio posible las actividades que no agregan valor al producto
terminado, así como también al cliente. También busca
Como se observa en la Tabla 1, las dimensiones que asegurar que otros tipos de desperdicios sean eliminados
comparte el modelo propuesto junto con los demás completamente del proceso para poder garantizar el
modelos descritos son la dimensión de la Perspectiva del flujo correcto de las tareas.
Cliente (junto a los modelos 1 y 2), la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, la Perspectiva Interna (junto El segundo componente que este modelo propone
a los modelos 1 y 3), La Gestión de los Recursos cambiar es la de Organización del Trabajo. Este
Humanos y la Aplicación Tecnológica. El aporte componente busca que el flujo de las actividades sea
particular que el presente estudio propone la integración equitativo; y buscar y eliminar el cuello de botella del
de la dimensión la Gestión del Proceso del Negocio, proceso constantemente para reducir tiempos de
cuyo objetivo es mejorar el desempeño y la optimización producción en el proceso.
de los procesos del negocio de una organización, a través
de la gestión de los procesos, en la cual se diseña,
Otros componentes que presenta el modelo, pero que no
modela, organiza, documenta y optimiza de forma
continua. Esta dimensión está adaptada para su empleo han sigo modificado son, por parte de la Planificación,
en el área de producción en SME´s, que cuentan con la Perspectiva Tecnológica; por parte del Proceso, la
recursos limitados. Perspectiva Interna. En cuanto al Soporte, este modelo
abarca los componentes de Gestión de Recursos
3.2 Modelo Propuesto Humanos y la Perspectiva Financiera.

PLANIFICACIÓN La industria de alimentos es de desechos, Una de las

formas más comunes de evaluar el rendimiento de la
Perspectiva
materia prima y del producto a través de los procesos es
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

Tecnológica
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

a través de un diagrama de bloques. Sin embargo, una

de las limitaciones de esa herramienta es la incapacidad
PROCESO de determinar el tipo de desecho y el impacto
económico de la pérdida de este. Por esta razón se
Valor en Organización Perspecti
el proceso del trabajo va Interna propone el empleo de una ficha que permita evaluar
estos aspectos.

SOPORTE Como se detalla en la Ilustración 2, la ficha de

Gestión de evaluación de rendimiento consta primeramente de
Perspectiva
recurso
financiera
detallar el producto a evaluar, el proceso, la cantidad
humanos adquirida, la unidad de compra y el peso y precio por
unidad y total. Luego, se anota la cantidad de
operaciones que conforman el proceso; y, a través de la
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
diferencia entre el peso bruto y el peso neto, se
especifica la cantidad y el tipo de desperdicio detectado,
Figura 1: Modelo propuesto ya sea por deterioro, merma o desperdicio. Por último,
se destina una parte para describir las observaciones
Como se puede observar en la figura anterior, todas las encontradas.
dimensiones parten desde la Perspectiva del Cliente.
Este modelo está modificado para poder mejorar en las
partes donde actualmente las empresas no están
agregando valor a su producto terminado y, por lo tanto,
a sus clientes. A continuación, se detallarán los
 Descripción
del insumo a
evaluar

Evaluación del
Enumeración impacto
de las económico
operaciones

Análisis de Cuantificación y
variables de descripción del
tiempo y peso tipo de desecho

Figura 2: Evaluación del rendimiento del producto

Concerniente a la aplicación de las herramientas lean, uno de 3.4. Proceso del modelo
los primeros pasos de las 5S es la organización (Seiri) de las
áreas de trabajo. En esta etapa, se hace empleo de tarjetas de
colores. Esta tarjeta no solo está destinada para la materia
prima, sino que también puede ser aplicada para los equipos,
accesorios y herramientas que ya pertenecen al proceso y las
que, si es necesario, se incorporen al mismo.

Figura 3: Tarjeta roja

Figura 4: Vista de proceso del modelo propuesto


En proceso de implementación del modelo empieza con la
definición del proceso a mejorar. Una vez identificado el
proceso a mejorar, se realiza el diagnóstico de la situación
encontrada y se realiza la medición de las variables usando los
formatos propuestos anteriormente. Luego de validar que
exista una posibilidad de mejora, se implementa la propuesta
de mejora siguiendo las actividades descritas. Finalmente, se
realiza la validación de la propuesta, tanto técnica como
económicamente y termina realizando un análisis de los
resultados obtenidos.
3.4 Indicadores
Para el debido control y medición del impacto del modelo
propuesto, así como demostrar los objetivos relacionados a la
reducción de desperdicios, tanto tiempo como mermas
• Eficiencia:
En el balance de línea, la eficiencia representa el porcentaje
real de utilización de la mano de obra en la línea.
• Takt time:
EL Takt Time demostrará que hubo uno reducción de los
tiempos muertos en el proceso
• Rendimiento de materia prima:
Por su particularidad, la papa peruana tiene formas
indefinidas que no permite automatizar el proceso de pelado.
Sin embargo, mediante las actividades propuestas permitirá
reducir la cantidad perdida por un ineficiente pelado de
cáscara. Para medir esta mejora se empleará el indicador de
rendimiento de materia prima
IV. VERIFICACIÓN
3.5 Descripción del Caso de Estudio
La empresa Food Supply Perú cuenta con una única planta, la
cual está localizada en Lima, Perú y tiene como objetivo la
reducción de desperdicios generados en su proceso de
producción de bolsas de papas.
El proceso productivo de la empresa comienza con la
Recepción y Selección, donde los operarios separan y colocan
los tubérculos en baldes de 20 kg. Luego, sigue la actividad de
Lavado, donde se elimina la suciedad inherente al producto.
Después, en la actividad de Pelado, se colocan las papas en la
máquina peladora y mediante un pelado abrasivo remueve la
superficie del tubérculo por rozamiento y retira las cáscaras.
En la actividad de Remate, los operarios se ocupan de retirar
los “ojos” de la papa e inspeccionar el pelado. Luego, en la
actividad de Corte, un operario manipula una máquina y
coloca dentro la papa en posición vertical para ejecutar el
cortado. Después, en la actividad de Zarandeado se eliminan
los bastones de papas que no cumplen con las dimensiones
requeridas. Siguiente a ello, se realiza el Enjuague donde se
agrega un preservante para asegurar la conservación del
producto y mediante el Oreado se elimina el exceso de
humedad. Finalmente, para mantener las características
organolépticas de la papa, el operario empaqueta el tubérculo
con una pala en bolsas de polipropileno. Para dicho proceso se
apoya de una balanza industrial en la actividad de
Empaquetado.
Para validar la propuesta de mejora, se realizará una
Simulación mixta mediante el programa Arena y el uso de los
formatos utilizados en la implementación de 5S (presentados
en la sección Aporte). Esto ayuda a visualizar la viabilidad
técnica de la propuesta mediante el uso de escenarios
preestablecidos y comparaciones con los resultados esperados.
3.6 Variables y Valores Iniciales
4.2.1. Value Stream Mapping Actual:
Figura 5: V.M.S Actual de la empresa
4.2.2. Inputs del Sistema:
Tabla 2: Inputs del sistema
Controlables No controlables
Horario de trabajo: 8 Tiempo de llegada
horas por jornada
Cantidad de estaciones Tiempo de servicio
de trabajo (estación de trabajo)
Cantidad de operarios Tiempo de espera
planificados para cada
actividad
Número de máquinas
Costos incurridos
relacionados a la mano
de obra directa
4.2.3. Parámetros de Corrida:
 Tabla 3: Parámetros para la simulación Enjuagado. Esto debido a que la actividad de Empaquetado
será renovada mediante la compra de una maquinaria de
No de Réplicas 25 empaquetado al vacío, lo que traerá consigo beneficios como
Longitud de la réplica 365 la eliminación de la actividad de Enjuagado y conservará el
Horas por día 8 producto terminado por más tiempo, lo que agrega valor al
cliente final. Cabe resaltar también que está sumando una
4.2.4. Tiempo de Actividad: nueva actividad, la cual es Centrifugado, la cual es necesaria
para poder eliminar los excesos de líquido en el producto en
Tabla 4: Distribución para la simulación proceso.

Actividad Expresión Es sabido que la reorganización de actividades no será

Selección TRIA(0.5,1,1.5) suficiente para solucionar los problemas que tiene la empresa
Lavado y pelado TRIA(1,2,2.5) actualmente. Es por ello por lo que es necesario una
Remate TRIA(1,1.67,2.2) herramienta o técnica que ayude a estandarizar y asegurar la
Corte TRIA(0.5,1.67,2.2) mejora continua en los procesos productivos de la empresa.
Las técnicas que ayudarán a que esto se consiga son 5S para la
Zarandeado TRIA(0.5,1.5,2.5)
organización y orden de los espacios de trabajo y Kaizen para
Centrifugado TRIA(0.5,1.5,2.2) asegurar la estandarización y continuidad de las mejoras
Empaquetado TRIA(0.5,1.,2) implementadas.

4.3.3. Medición de la Variables

4.3. Aplicación de Aporte
4.3.1. Definición de proceso
Como primer paso para la aplicación del método se define en
qué etapa del proceso productivo se llevarán a cabo las
actividades de mejora. En este caso, se aplicará en el proceso
productivo de papas, desde la recepción de la materia prima
(papa en sacos) hasta el almacenamiento de producto
terminado (papa en bastones empaquetadas). Las actividades
que comprende este proceso son: Selección, Lavado, Pelado,
Pelado, Remate, Corte, zarandeado, Enjuagado, Oreado y
Empaquetado. El objetivo definir este proceso es identificar
qué desperdicios son elevados o limitan el proceso productivo.
Para llevar a cabo la medición de las variables antes
mencionadas, se recolectarán datos obtenidos en campo
mediante el uso de los formatos mostrados anteriormente. Este
formato nos permitirá observar de en una sola vista los
desperdicios que más se presentan en el proceso productivo.
Es importante mencionar que los tipos de desperdicios que
este formato puede recolectar son de desperdicios de tiempo y
desperdicios de merma.
Los datos recolectados se presentan de la siguiente manera

4.3.2. Diagnóstico de la Situación

Una vez realizado la definición del proceso, se procede a

diagnosticar la situación para poder obtener alternativas de
solución ante los problemas encontrados. En primer lugar, se
buscan las causas raíz de los problemas. Para ellos se utilizan
herramientas como Diagrama de Ishikawa y el Árbol de
Problemas.

Después de realizado el análisis de los problemas, se encontró

que las causas son los altos tiempos de espera, el desbalance
de trabajo, la alta remoción de pulpa de papa en el proceso, las
pérdidas por calidad y que los operarios no cumplen el
procedimiento correctamente.
Figura 5: Empleo de la evaluación de rendimiento de insumo
Una vez identificadas las causas, se procede a identificar las Como se puede observar, la actividad de Oreado es
alternativas de solución. Las que se eligieron fueron: actualmente el cuello de botella con 5 minutos de tiempo
Reducción de número de actividades mediante la unión de las estándar y la actividad que más merma genera es el Corte con
actividades de Lavado y Pelado con una máquina peladora a 12% de desperdicio.
vapor, eliminación de la actividad de Oreado porque es una
actividad que está agregando valor al proceso productivo de la
empresa. Otra actividad que se eliminará del proceso es el de
 4.3.4. Implementación de la propuesta de la
mejora
Las herramientas por implementar son las técnicas de lean
manufacturing, sobre todo para la reorganización de las
actividades. Uno de los formatos que más ayudarán a
visualizar son las tarjetas de color para poder identificar qué
materiales o maquinarias no están siendo útiles y qué se
debería hacer con ellas. Una aplicación grafica se puede
realizar a la materia prima defectuosa como en el siguiente
formato:
Figura 5: Llenado de tarjeta roja
Para asegurar el buen recibimiento de la implementación de
la mejora es necesario realizar un Cronograma organizativo
de la implementación. Es por ello por lo que se realiza uno
de la siguiente manera:
Tabla 5: Cronograma de implementación
Como se puede observar, el tiempo de implementación es de 4
meses.
Por otra parte, es necesario realizar una planificación para el
presupuesto para poder saber cuán impactante será para la
empresa llevar a cabo esta implementación. Por ello, se realiza
un presupuesto de la siguiente manera:
Tabla 6: Inversión para la propuesta
Como se puede observar, la inversión total presupuestada es
de S/ 67,220.00, esto se ejecutaría en el año 0 de la
implementación de la propuesta.
4.3.5. Validación de la Propuesta
Para validad la propuesta, se llevará a cabo una validación
mixta, donde se recolectarán datos tanto de campo como de
simulación. Para la parte de simulación se utilizará el
programa Arena, utilizando las variables presentadas
anteriormente.
Se realizan simulaciones tanto de la situación actual como de
la situación propuesta para poder comparar ambas bajo las
mismas condiciones. El diagrama del proceso propuesto queda
de la siguiente manera:
 Para los escenarios se establecen 2 grupos de valores iniciales:
El primer grupo, está orientado a la distribución que siguen las
nuevas operaciones que constituyen el nuevo proceso (lavado-
pelado, centrifugado y empaquetado). El segundo grupo es el
porcentaje de materia prima y/o producto que se pierde como
merma o desperdicio en las operaciones que más alto
presentan estas pérdidas.

El primer escenario es el más favorable, en dónde se presenta

variables con valores óptimos que los obtenidos en el caso de
estudio. El segundo es un escenario un poco más realista, en
donde las distribuciones como el nivel de pérdidas de materia
prima y de producto en proceso son el más cercano al
resultado obtenido en el caso de estudio. Por último, en el
Figura 6: Proceso modelado en Arena tercer escenario se pone el caso más pesimista, en donde, el
porcentaje de nivel de desperdicio no varía en las operaciones,
además de tener distribuciones de tiempo de producción con
Para poder comparar los resultados de ambas propuestas se una media más elevada.
utilizará la siguiente tabla:
5.2 Análisis de los escenarios
Tabla 7: Cantidad de bolsas de papa procesada producidas
Proceso Simulación Real/propuesto Variación Para poder realizar un análisis, se realizó una tabla de
Actual 62 65 3% tabulación de la siguiente:
Propuesto 218 240 9%
Tabla 9: Comparación de Flujos Netos en los Escenarios
La diferencia entre el proceso actual y el propuesto es de 6%.

4.3.6. Análisis de los resultados

Según los datos obtenidos tanto técnica como

económicamente la viabilidad de la propuesta es positiva. Es
importante considerar que existe un 6% de diferencia en la
validación técnica que podría afectar, aunque no de
sobremanera, a los resultados finales.

De los resultados obtenidos a través del caso de estudio y la

simulación cabe mencionar la reducción del tiempo máximo
de opresión en un 70% de 5 minutos a 2 minutos. La
Eficiencia del Proceso pasa de 59% a 74%. Por otra parte, el
Rendimiento de la materia prima que ingresa al proceso
productivo aumenta de 79% a 89%.
V. DISCUSIÓN
5.1. Descripción de los escenarios
En promedio la cantidad de unidades producidas es de 202,
con un tiempo total del proceso de 11.89 para producir una
unidad. La eficiencia del proceso promedio se calcula es de
69% con un rendimiento de 87% esperado. La diferencia más
alta entre estos indicadores es el tiempo total del proceso, ya
que cualquier demora tiene un gran impacto en sus cálculos
Asimismo, se realiza una evaluación económica de los
escenarios:

Tabla 8: Variables de los escenarios Tabla 10: Comparación de Flujos Netos en los Escenarios
Escenario Escenario Escenario
Escenarios Actual
1 2 3
S/ S/ S/ S/
Ahorros
154,764.02 100,596.61 162,502.22 201,193.23
S/ S/ S/ S/
Salidas
23,163.90 15,056.54 24,322.10 30,113.07
S/ S/ S/ S/
Flujo Neto
131,600.12 85,540.08 138,180.13 171,080.16
Variación 65% 105% 130%

Según los datos obtenidos de la tabla anterior, se puede
observar que la variación con el escenario pesimista es de 65%
con respecto a la situación o escenario actual. En el escenario
Normal, la variación del Flujo Neto esperado no varía
significativamente, esto es debido a que las condiciones
consideradas se mantienen igual. En cuanto al escenario
Optimista, se obtiene una mejora en el Flujo Neto de 30%
positivos, la razón principal que esto ocurra es que los ahorros
pueden subir si es que los resultados son mejores que los
esperados mediante la buena aceptación de los trabajadores,
rapidez de implementación y aumento de la demanda
satisfecha.
5.3 Trabajos Futuros
Para trabajos futuros, otros temas importantes para considerar
para la mejora general del modelo propuesto y que no han sido
tocados por la presente investigación incluyen, pero no se
limitan a:
• Unión de actividades manuales
• Inclusión de formatos de validación de proceso
• Sistemas de automatización de procesos
• Añadir la técnica Kanban al roster de lean
manufacturing que se propone
VI. CONCLUSIÓN
Según el análisis de los escenarios, se pude concluir que se
espera, en promedio aumentar la cantidad de unidades
producidas a 202 unidades diarias, con un tiempo de
producción de 11,89 minutos. Asimismo, en promedio, se
espera incrementar la eficiencia del proceso hasta u 69% con
un rendimiento del 87%.
Uno de los principales problemas que las empresas
procesadoras de papas procesadas en el Perú es la pérdida,
debido a la forma irregular de la papa nativa. En el caso de
estudio, una de las SME´s líderes en el sector, este problema
se refleja al tener un rendimiento de la materia prima en un
79% y una eficiencia en el proceso del 59%. Después de
haber analizado las operaciones que conforman el proceso, se
propone un nuevo proceso de producción tomando en cuanto
estos indicadores. La implementación de la propuesta de
mejora demostró que es posible reducir la cantidad de
desperdicios relacionados a la materia prima y al tiempo
generados en SME´s procesadora de alimentos; sin la
necesidad de automatizar el proceso. A través de una ficha de
evaluación de rendimiento se puedo cuantificar la cantidad de
pérdidas de materia prima y producto en proceso, así como
determinar el cuello de botella. Esto determino que el
rendimiento de la materia fue incrementado a un 89%, así
como la eficiencia del proceso, a un 74%. Para se aplicó un
formato de tarjeta de colores para determinar qué hacer con
los insumos. Por último, la propuesta es rentable para las
SME´s, ya que la inversión es recuperable en el primer año,
con un VAN obtenido de S/ 6,531.27, así como un TIR de
135%.
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