GuíaMetodológicaPRCH Imprimible

Guía Metodológica
para la Elaboración de
Planes de Maestros de
Regeneración de
Conjuntos Habitacionales.
Guía Metodológica para la Elaboración de Planes de Maestros de Regeneración de
Conjuntos Habitacionales
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GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE PLANES MAESTRO DE

REGENERACIÓN DE CONJUNTOS HABITACIONALES
Equipo Consultor ARDEU. Arquitectura, Diseño y Estudios Urbanos.

Cristián Robertson, Francisco Walker, Tomás Lagos, Andrés Godoy, Paula Buglio
e Isabella Martínez
Contraparte Técnica MINVU.

Pablo Silva, Nicolás González, Daniela Martínez y Pablo Irarrazával
Edición y coordinación general publicación: Cristián Robertson De F

Conceptualización y dirección de arte: Isabella Martínez
Guía Metodológica
para la Elaboraciónde
Planes de Maestros de
Regeneración de
Conjuntos Habitacionales.
Agradecimientos
La elaboración del presente documento no hubiese sido posible sin el valioso apo-
yo, interés y compromiso de múltiples actores e instituciones que han participado a
lo largo de todo el proceso. Queremos agradecer en particular el valioso aporte de:
Contraparte Técnica MINVU:

Pablo Silva, Nicolás González, Daniela Martínez y Pablo Irarrazával
Equipos regionales PRCH-MINVU:

Catalina Harrison; Alvaro Poblete; Ignacio Herrera; Lorena Núñez; Mariela Vergara;
Ramón Estrada; Rodrigo de la Vega; Fabián Hevia; Karem Traslaviña; Daniela
Cez; Rosa Pereíra; Rodrigo Toro; Felipe Valdenegro; Francisco Pacheco; María
Carolina Blaimont (RM); Paulina Montivero; Cristián Brito (Antofagasta); Carla
Nova; Pablo Arriagada (Coquimbo); Nicolette Joui; Belén Paredes; Ingrid Hidalgo;
Ondina Collao (Valparaíso); María Paulina Gajardo; Patricio Matínez; Natalia Araya
(O’higgins); Ana Seguel; Joshep García (Maule); Pedro Mora; Katia Lobos; Liliana
Machuca; Lorena Cea (Bío Bío); Carlos Verdugo; Herta Sanhueza (Araucanía);
José Baessolo (Los Ríos); Gerson Mac-Lean; José Paulsen (SEREMI RM).
Panel de Expertos:
Rodrigo Tapia (Director del Laboratorio 9x18, P. Universidad Católica); Francisco
Chateau (Investigador de PLUS Chile, P. Universidad Católica); Monica Bustos
(Investigadora del INVI, Universidad de Chile); Pia Mora (Directora Ejecutiva Fun-
dación Alcanzable); Pia Monardes (Directora Social Fundación Urbanismo Social);
Margarita Greene (Investigadora de CEDEUS P. Universidad Católica).
Otras organizaciones:
Cecilia Eltit (Guixe arquitectos)
Presentación
La presente guía metodológica contiene las acciones necesarias

para dar solución a las problemáticas identificadas en la fase de
diagnóstico del Programa de Regeneración de Conjuntos Habi-
tacionales, permitiendo a los equipos ejecutores desarrollar un
Plan Maestro de Regeneración compuesto por; (i) Plan de Gestión
Habitacional; (ii) Plan de Gestión Urbana; (iii) Plan de Gestión Social;
(iv) Plan de Gestión Jurídica; y (v) Los acuerdos multisectoriales
necesarios para implementarlos.
Así, el presente documento busca constituirse en un instrumento

operativo del programa que sea capaz de establecer un estándar
transversal de sus procedimientos a nivel nacional, velando por la
integralidad y calidad de los Planes Maestros al mismo tiempo que
asegurando su pertinencia territorial.
Es importante destacar que esta guía es el resultado de un proceso

de diálogo, cooperación y reflexión que involucró a diferentes actores
a lo largo de su desarrollo, destacando la participación de profe-
sionales del propio PRCH, además de académicos y organizaciones
de la sociedad civil que contribuyeron en instancias puntuales de su
diseño. Incorporando así miradas diversas y desarrollando planes
flexibles a la diversidad social de las comunidades y sus diferentes
realidades urbanas y habitacionales a lo largo del país.
Se trata de un documento que es en sí mismo una herramienta de
trabajo, y que es capaz de definir estándares y procedimientos
mínimos de calidad, al mismo tiempo que permite la flexibilidad y
adaptabilidad suficientes para adaptarse a la realidad local.
En última instancia, esta guía busca ser una herramienta didáctica,

amigable y de fácil entendimiento, con el objeto de que pueda ser uti-
lizada por una serie de actores e instituciones tanto del sector público
como privado. Promoviendo la regeneración urbana, habitacional y
social de múltiples barrios deteriorados, para así mejorar la calidad
de nuestras ciudades y las condiciones de vida de sus habitantes.
Planes Maestros de Regeneración:
hacia el desarrollo de ciudades
socialmente integradas
Como Ministerio de Vivienda y Urbanismo nos hemos propuesto la

misión de desarrollar centros urbanos socialmente integrados, resi-
lientes y equitativos, en el que todos sus habitantes tengan acceso a
los diferentes servicios y equipamientos propios de la vida en ciudad
con criterios de cercanía. Asimismo, estamos profundamente com-
prometidos con mejorar la calidad de vida de las familias que más lo
necesitan, abordando con sentido de urgencia el déficit habitacional
que, según datos de la última encuesta Casen 2020, sumado a las
familias que viven actualmente en campamentos, se estima asciende
a 512.000 unidades de vivienda.
En este contexto, el Programa de Regeneración de Conjuntos Ha-

bitacionales (PRCH), surge como una acción y política ministerial
creada con el objetivo de regenerar conjuntos de viviendas sociales
altamente deterioradas o irrecuperables, considerando su entorno
físico, social, económico y natural. De manera paulatina, el progra-
ma ha ido perfeccionando su actuar, desarrollando metodologías,
herramientas y procesos en concordancia con los compromisos
asumidos por Chile en la Política Nacional de Desarrollo Urbano, la
Nueva Agenda Urbana y los Objetivos de Desarrollo Sostenible de
Naciones Unidas. Es así que el Ministerio ha avanzado de manera
progresiva hacia una nueva generación de políticas urbanas y pro-
gramas urbano-habitacionales enfocados no sólo en la vivienda,
sino que también en las comunidades y sus barrios.
Como Ministerio estamos innovando y robusteciendo nuestra política
habitacional que nos permite responder al mandato del Presidente
Sebastián Piñera para esta cartera de reducir a la mitad los tiempos
de espera de los comités de vivienda y avanzar sustancialmente en
la calidad de las viviendas sociales, teniendo como eje el desarrollo
de ciudades integradas socialmente. De esta forma, promovemos la
planificación integrada de nuestras principales áreas urbanas para
hacerlas resilientes a los efectos del mayor desafío que enfrentamos
como humanidad, el cambio climático, junto con superar la segrega-
ción social y espacial.
Esta guía metodológica apunta precisamente a eso, constituyendo

un importante avance en el proceso de desarrollo del Programa de
Regeneración de Conjuntos Habitacionales que a 4 años de su creación
y con un total de 20 territorios en proceso de regeneración, ha podido
consolidar grandes aprendizajes e identificar nuevos desafíos. Así,
se hace necesario contar con mejores y más eficaces herramientas de
planificación que permitan hacer de los Planes Maestros de Regene-
ración verdaderos instrumentos de gestión urbana integral.
Un primer paso en este proceso fue la creación de la “Guía Meto-

dológica para Diagnósticos de Conjuntos Habitacionales” en 2020,
que ha permitido garantizar el desarrollo de diagnósticos urbanos,
habitacionales y sociales complejos de alto estándar en diferentes
regiones del país y que esta nueva guía busca complementar para
pasar del diagnóstico a la planificación y gestión de proyectos de
manera estratégica y eficaz.
De este modo, la presente “Guía de Elaboración de Planes Maestros

de Regeneración” aporta en la consolidación de una herramienta de
trabajo fundamental para nuestros equipos regionales y consultores
externos que permitirá establecer un estándar nacional para los
procesos de elaboración de Planes Maestros acorde a los desafíos
de nuestros tiempos, ayudándonos a avanzar en la construcción de
ciudades más justas, con criterios de integración social desde una
mirada multisectorial y colaborativa para que más familias cumplan
el anhelo de acceder a su vivienda definitiva.
Felipe Ward Edwards

Ministro de Vivienda y Urbanismo
Siglas y Acrónimos
COMICIVYT: Comisión Interministerial de Ciudad, Vivienda y Territorio
DGU: Dirección de Gestión Urbana, MINVU
ERU: Equipo de Regeneración Urbana de la Región Metropolitana.
GORE: Gobierno Regional
JJVV: Junta de Vecinos
MDS: Ministerio de Desarrollo Social
MINVU: Ministerio de Vivienda y Urbanismo
MTA: Mesa Técnica Ampliada
ONGs: Organizaciones No Gubernamentales
PMR: Plan Maestro de Regeneración
PNUD: Política Nacional de Desarrollo Urbano
QMB: Quiero Mi Barrio.
PRCH: Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales
RAR: Red de Apoyo a la Regeneración
SERVIU: Servicio de Vivienda y Urbanismo

Glosario
Ámbitos de acción: Ejes que definen las escalas de intervención de

cada Plan Maestro y ordenan las agendas de trabajo, en función de
los cuatro principales productos a desarrollar por los equipos ejecu-
tores: (i) Plan de Gestión Urbano, (ii) Plan de Gestión Habitacional,
(iii) Plan de Gestión Social y (iv) Plan de Gestión Jurídica.
Área de Influencia: Porción de territorio construida en base a un

análisis territorial realizado por los equipos de trabajo específicos en
la que se consideran las relaciones de cercanía y relaciones funcionales
con el polígono del programa.
Conjunto Habitacional: Término que engloba el concepto de condo-

minio social y conjuntos de vivienda unifamiliar.
Conjuntos de Condominios Sociales: Agrupación de varios condo-

minios en altura, construidos en un mismo rango de tiempo, que
tienen una o más tipologías edificatorias y conforman una unidad
territorial con proximidad física, identidad territorial e historia en
común y que se encuentran acogidos al régimen de copropiedad
inmobiliaria, regulados por la Ley N°19.537 Sobre Copropiedad
Inmobiliaria (Manual de Procedimiento PRCH, 2018).
Conjuntos de Vivienda Unifamiliar: Agrupación de viviendas origi-

nadas por uno o más proyecto de loteos, compuesta por viviendas
unifamiliares con terreno propio que conforman una unidad territorial
con proximidad física, identidad territorial e historia en común (Manual
de Procedimiento PRCH, 2018).
Definición proyectual: Definición proyectual de una Estrategia de

Intervención del Plan Maestro, que le da lugar y forma, traduciéndola
en acciones concretas. Estas pueden ser espaciales, estar vinculadas
a ámbitos sociales o ser jurídico/normativas.
Dimensiones de los Planes Maestros: Dimensiones que enmarcan ha-

cia dónde debe orientarse el desarrollo urbano y social en general.
A partir de ellas se deberá estructurar la priorización de problemas
y la definición de líneas de acción y proyectos del Plan Maestro.
Estrategias de intervención: Corresponden al “qué” se debe hacer

a lo largo de la intervención en el territorio, para así dar respuesta a
las problemáticas y temas priorizados. No definen la forma, sino el
tipo de intervenciones en las que los proyectos se enmarcan.
Imagen objetivo: Representación gráfica del Plan Maestro en el

territorio, en donde es posible observar de forma simultánea las
distintas Estrategias de Intervención y sus posibles definiciones en
base a proyectos específicos.
Indicador: Unidad de información medida a través del tiempo que

documenta los cambios de una condición específica en un contexto
social o urbano.
Matriz de Vaciado de oportunidades: Instrumento de trabajo estan-

darizado que permite identificar aquellos elementos particulares del
territorio que son considerados como fortalezas y oportunidades, y
organizarlos de manera tal que permita identificar a qué ámbito de
acción pertenecen (jurídico, social, habitacional o urbano) y a cuál
de las dimensiones del desarrollo urbano y social responde.
Matriz de Vaciado de problemas: Instrumento de trabajo, que

permite identificar aquellos elementos particulares del territorio
que son considerados problemáticos y organizarlos de manera tal
que permita identificar a qué ámbito de acción pertenece (jurídico,
social, habitacional o urbano) y a cuál de las dimensiones del desa-
rrollo urbano y social responde.
Memorándum de entendimiento: Documento donde se dejará
constancia de los roles, responsabilidades y ámbitos de interés de
cada actor que participe de la MTA. El memorándum, por lo demás,
deberá comprometer a sus integrantes a buscar mecanismos de
gestión que faciliten la implementación del Plan Maestro.
Memorándum de implementación: Documento donde se definen los

roles y responsabilidades que tendrá cada uno de los actores de la
MTA en relación a los diferentes Planes de Gestión.
Mesa de trabajo: Instancia de trabajo directo para el levantamiento

de información con actores comunitarios y/o institucionales.
Mesa Técnica: Equipo de trabajo encargado de liderar el proceso de

elaboración del Plan Maestro, conformado por representantes de
Equipo de Regeneración de Conjuntos Habitacionales, Municipio y
Comité de Regeneración.
Mesa Técnica Ampliada: Instancia de articulación multisectorial que

sea ad-hoc a las problemáticas y oportunidades priorizadas según
la realidad del territorio y que permita definir un modelo de gober-
nanza que sea capaz de guiar y asegurar la implementación del Plan
Maestro de Regeneración.
Obra de confianza: Obra física que permite avanzar en la construcción

de confianzas entre la comunidad y el programa, abordando algu-
na problemática del territorio que sea de rápida ejecución, cuya
implementación no exija tramitaciones por unidades técnicas y tenga
un grado de impacto importante a nivel comunitario.
Plan de gestión: Corresponde a la definición de las acciones necesa-

rias para llevar a cabo los proyectos que conforman el Plan Maestro.
Esto se logra a través de la elaboración y diseño de cada uno de los
Planes de Gestión a trabajar; Urbano; Habitacional; Jurídico y Social.
Polígono: Porción de territorio seleccionada por el Ministerio de

Vivienda y Urbanismo cuya comunidad es beneficiaria directa del
Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales. Cabe des-
tacar que esta selección se realiza de forma previa a la realización
tanto del diagnóstico como el Plan Maestro.
Principios Orientadores: Objetivos transversales que guían la elabora-
ción del Plan Maestro, buscando asegurar su viabilidad, pertinencia y
visión de largo plazo. Y por ende, su capacidad de producir regene-
ración urbana efectiva.
Red de Apoyo a la Regeneración: Grupo de organizaciones, institucio-

nes y actores locales, identificadas durante la etapa de diagnóstico,
que dada su relevancia para el barrio y el área de influencia, pueden
ser un apoyo a la implementación del Plan Maestro de Regeneración
asumiendo roles específicos a lo largo del proceso.
Visión Barrial: Oración que logra jerarquizar y sintetizar de manera

clara cuáles son los objetivos generales a concretar durante la imple-
mentación del Plan Maestro.
Contenidos
1.0 Presentación
24. Sobre esta guía
25. Proceso de desarrollo
2.0 Marco Conceptual

32. Marco Conceptual
34. Estructura conceptual; ppios, ejes y ámbitos
3.0 Metodología para la elaboración de

Planes Maestros
54. Estructura general Metodología
54. Resumen etapas
54. Objetivos
56. Síntesis metodología
60. Transición entre el diagnóstico y el Plan Maestro
62. Fase 01. Organización de problemas y oportunidades
63. Objetivos Fase 01
66. Paso 01. Incorporación de representantes comunitarios en la
Mesa Técnica
67. Paso 02. Vaciado de problemas en matriz de oportunidades
75. Paso 03. Vaciado de oportunidades en matriz de oportunidades
76. Paso 04: Identificación de actores vinculados a problemáticas
y oportunidades
81. Chequeo de cumplimiento de fase
84. Fase 02. Priorización de problemáticas barriales
88. Paso 05. Listado del total de problemas
88. Paso 06. Identificación de problemas primarios y priorización
técnica por equipo ejecutor
91. Paso 07. Priorización comunitaria
96. Paso 08. Ponderación final de prioridades
98. Paso 09. Validación de prioridades con la comunidad
98. Paso 10. Definición de Obra(s) de Confianza
104. Elaboración del Plan Maestro
106. Fase 03. Mesa técnica ampliada de regeneración
110. Paso 11. Definición y convocatoria de actores clave a convocar
para la MTA (Mesa Técnica Ampliada)
112. Paso 12. Convocatoria a actores clave a la MTA
114. Paso 13. Definición preliminar de roles y compromisos
116. Paso 14. Consolidación y firma de Memorándum de
entendimiento
122. Fase 04. Definición del Plan Maestro
126. Paso 15. Visión Barrial
128. Paso 16. Estrategias de Intervención
130. Paso 17. Definiciones proyectuales
132. Paso 18. Imagen objetivo
134. Paso 19. Planes de Gestión
138. Paso 20. Etapamiento del PMR en carta Gantt
138. Paso 21. Memorándum de Implementación
4.0 Anexos
146. Matriz de Problemas
148. Matriz de Oportunidades
150. Tabla de priorización de problemas
152. Ficha de gestión de proyectos
1.0
Introducción
22
Fuente: PRCH
23
1.0
Introducción
1.1 Sobre esta guía
Esta guía está organizada en dos partes principales. La primera,

ofrece un marco conceptual que orienta la propuesta metodológica,
describiendo los elementos que deben estructurar la elaboración de
Planes Maestros del PRCH, a saber; principios orientadores; dimen-
siones de desarrollo y ámbitos de acción. Estos elementos surgen
del análisis de casos y literatura especializada y buscan establecer
un estándar común para todo Plan Maestro de Regeneración de
Conjuntos Habitacionales del programa a nivel nacional.
La segunda parte corresponde a la metodología como tal, descri-

biendo con claridad sus objetivos, pasos y procedimientos. Esta
sección se organiza en dos macroetapas: una de transición desde
el diagnóstico hacia la elaboración de Planes Maestros y otra de
elaboración de Planes Maestros propiamente tal. Cada una de ellas,
a su vez, está formada por dos etapas, consolidando un total de 4
etapas de trabajo, que los equipos ejecutores deberán seguir para
conseguir un Plan Maestro adecuado.
La macro etapa de transición consta de 10 pasos y busca que los

equipos ejecutores puedan pasar de un diagnóstico profundo, de-
sarrollado en base a la guía de diagnóstico existente, a la definición
de prioridades que puedan guiar la elaboración de un Plan Maestro.
La macro etapa de elaboración, por su parte, cuenta con 11 pasos
24
metodológicos, los cuales permiten formular de forma íntegra y
coherente el Plan Maestro de Regeneración.
En suma, la metodología consta de 21 pasos consecutivos que

permitirán pasar de diagnósticos intersectoriales, profundos y
complejos a la elaboración de Planes Maestros de Regeneración
que sean pertinentes, integrales y ejecutivos.
Adicionalmente, a lo largo de todo el documento se incorporan una

serie de recomendaciones metodológicas y ejemplos que buscan guiar
con claridad a los profesionales a cargo de implementar la metodolo-
gía, haciendo de esta guía un instrumento didáctico y pedagógico.
1.2 Proceso de desarrollo
La presente guía es el resultado de un proceso que contó con cinco

etapas:
1. Revisión, análisis y sistematización de metodologías de referencia

nacional e internacional. El primer paso del proceso de desarrollo
de este instrumento consistió en realizar un análisis acabado tanto
de las prácticas existentes actualmente en el Programa, como de
otras metodologías de elaboración de planes y proyectos de regene-
ración urbana y habitacional, nacionales e internacionales.
2. Definición de los ejes que deben conformar un Plan Maestro de

Regeneración. Posteriormente se definieron una serie de directrices
conceptuales que deben estructurar la elaboración de Planes Maes-
tros a partir de un análisis de modelos de regeneración y propuestas
teóricas de referencia que fueron analizadas y ajustadas junto a un
panel de expertos.
3. Diseño Metodológico para la elaboración de un Plan Maestro de

Regeneración. En base a los aprendizajes de las etapas descritas
anteriormente, se elaboró una propuesta metodológica preliminar.
En ella se definieron las dos macroetapas generales que estructuran
este instrumento de trabajo (“transición” y “elaboración”) junto a una
serie de pasos y acciones precisas a ser implementadas por los equi-
pos ejecutores.
25
4. Pilotaje del Plan Maestro de Regeneración. Una vez definida la
propuesta metodológica preliminar, esta fue puesta a prueba a
través de una serie de talleres de pilotaje implementados junto a
profesionales ejecutores del PRCH de diversas profesiones. Estas
instancias de trabajo permitieron modificar y robustecer las herra-
mientas y procedimientos propuestos, incorporando una serie de
recomendaciones metodológicas para los implementadores, per-
feccionando las herramientas diseñadas y finalmente incorporando
nuevos pasos.
5. Elaboración y producción del documento final. Finalmente, a

partir de los ajustes incorporados en la etapa 4, se desarrolló el
consolidado final de la metodología, sus pasos, objetivos, procedi-
mientos y herramientas, incorporando además nuevas recomenda-
ciones metodológicas y buenas prácticas para finalmente producir
el instrumento en términos gráficos.
Cabe destacar que cada una de estas etapas fue trabajada en coor-
dinación directa con el equipo de la Comisión Técnica del programa
además de representantes de los equipos ejecutores del PRCH de
diferentes regiones del país.
26
Fuente: ARDEU
27
Imagen 1.
Etapas y cronología de elaboración de esta guía
Etapas de desarrollo del estudio

Nº Nombre de la etapa Mes 1 Mes 2
Revisión, análisis y sistematización de metodologías de

01 ⬤ ⬤ ⬤
referencia nacional e internacional.
Definición de los ejes que deben conformar un Plan Maes-

02 ⬤
tro de Regeneración.
Diseño Metodológico para la elaboración de un Plan Maes-

03
tro de Regeneración.
04 Pilotaje del Plan Maestro de Regeneración.
05 Elaboración de guía metodológica definitiva.
Entrevistas a profesionales PRCH. ⬤
Revisión de panel de expertos. ⬤
Jornada Nacional PRCH.
Jornadas de trabajo con equipos ejecutores. ⬤
28
Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
⬤ ⬤
⬤ ⬤ ⬤ ⬤ ⬤
⬤ ⬤ ⬤ ⬤
⬤ ⬤ ⬤ ⬤
⬤ ⬤ ⬤ ⬤
Fuente: ARDEU
29
2.0
Marco Conceptual
30
Fuente: PRCH
31
2.0
Marco Conceptual
Esta guía metodológica surge de un ejercicio de discusión y reflexión

colectiva acerca de qué es un buen Plan Maestro de Regeneración,
reflexión que fue construida en base al análisis de literatura espe-
cializada, la revisión de casos y las recomendaciones de expertos
provenientes tanto de la academia como el sector público y ONGs
con amplia trayectoria en planificación urbana, desarrollo urbano y
social, gestión habitacional y trabajo con comunidades de territorios
vulnerables en general.
Como resultado de dicho proceso, este instrumento concibe un buen

Plan Maestro de Regeneración como una herramienta de gestión
urbana, social y habitacional que es; (i) sostenible; (ii) legítima; (iii)
gobernable y multisectorial; (iv) integral; y (v) ejecutiva.
Como se verá a lo largo del documento, la propuesta está construída

sobre un marco conceptual organizado a partir de 3 principios
orientadores; 6 dimensiones del desarrollo urbano y social; y 4
ámbitos de acción que son desarrollados en el capítulo siguiente y
son la base conceptual de las etapas y herramientas de esta guía.
Estos elementos, que determinan la capacidad de un Plan Maestro
de Regeneración de ser una herramienta pertinente y efectiva, son
las que estructuran conceptualmente el presente instrumento
metodológico.
32
Principios orientadores
La propuesta concibe la sostenibilidad, legitimidad social y mul-
tisectorialidad como principios que deben orientar el diseño e
implementación de un buen Plan Maestro de Regeneración Urbana
en cuanto responden a desafíos centrales del desarrollo urbano y
social reconocidos ampliamente por la literatura especializada y los
compromisos internacionales que Chile ha asumido para promover
un desarrollo adecuado a los desafíos del siglo XXI.
Dimensiones urbanas y sociales

Entendiendo la complejidad y multidimensionalidad que exige
regenerar barrios vulnerables deteriorados, un buen Plan Maestro
de Regeneración deberá integrar seis dimensiones del desarrollo
urbano y social; (i) Integración social y urbana; (ii) Seguridad; (iii)
Identidad y cultura; (iv) Medio ambiente; (v) Desarrollo económico
local; (vi) Infraestructura.
Ámbitos de acción
Considerando el desafío de consolidarse como una herramienta
de gestión efectiva, un buen Plan Maestro de Regeneración deberá
abordar cuatro ámbitos de acción estratégicos que le permitan actuar
con realismo fáctico; (i) el ámbito urbano; (ii) el ámbito social; (iii) el
habitacional; y (iv) el ámbito jurídico.
Imagen 2. Desde un marco conceptual a una estructura conceptual operativa / Fuente: ARDEU
Un buen Plan Maestro es
Legítimo y Gobernable y
Sostenible Integral Ejecutivo
participativo multisectorial
Promueve un futuro Se sustenta en la Está articulado y Considera la gran Considera ámbitos

viable y perdurable realidad de la comu- es concretado por diversidad de dimen- de acción estraté-
para la comunidad, el nidad residente y es múltiples actores e siones que determinan gicos que lo hacen
barrio y el territorio validado por ella instituciones en base la calidad de vida verosímil y factible
a acuerdos formales urbana
Principios Ámbitos
Dimensiones
Orientadores de acción
33
2.1 Estructura conceptual
Recogiendo los elementos que determinan la calidad de un Plan

Maestro de Regeneración, a continuación se exponen los lineamientos
conceptuales que estructuran la metodología. Como se ha mencio-
nado, esta está organizada a partir de (i) principios orientadores, (ii)
dimensiones y (iii) ámbitos de acción que permitirán a los equipos
ejecutores del Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacio-
nales o a los consultores externos que implementen la metodología,
contar con una estructura conceptual y operativa a partir de la cual
guiar la elaboración de los Planes Maestros. Estos principios, ejes
y ámbitos han guiado el diseño mismo de las herramientas meto-
dológicas de este documento y -como se ha indicado anteriormen-
te- surgen del análisis comparado de diversos referentes nacionales e
internacionales, las opiniones de un panel de expertos y la experiencia
empírica de los propios equipos ejecutores del Programa a nivel nacio-
nal, considerando sus aprendizajes y desafíos actuales.
En última instancia, estos principios, dimensiones y ámbitos son los
que permiten hacer de los Planes Maestros verdaderas herramientas
de gestión urbana, cargadas de sentido y de la claridad estratégica
suficiente para generar impactos reales.
2.2.1 Principios orientadores
Los principios orientadores de los Planes Maestros (sostenibilidad,

legitimidad y multisectorialidad) permiten guiar la etapa de elabo-
ración del Plan Maestro buscando asegurar viabilidad, pertinencia y
visión de largo plazo. Así, el cumplimiento de estos principios busca
asegurar la calidad del Plan.
Estos tres principios se complementan para asegurar la pertinencia

de cada Plan Maestro. En efecto, la sostenibilidad, legitimidad social
y multisectorialidad de los Planes Maestros, garantizan no solo que lo
planificado sea efectivamente implementado, sino que las interven-
ciones del Programa apunten a detonar procesos de transformación,
tanto del entorno construido como del tejido social, que mejoren las
condiciones de vida, el bienestar y las oportunidades de desarrollo
de comunidades vulnerables con perspectiva de largo plazo. A con-
tinuación se describe cada principio y se explica su relevancia para
los objetivos e intereses del programa.
34
Imagen 3.
Estructura conceptual de la metodología
Principios Orientadores
Participación Gobernanza y
Sostenibilidad
y Legitimidad Multisectorialidad
01 Los principios orientadores guían todo el actuar del programa y permiten evaluar la calidad, viabi-
lidad, pertenencia y sostenibilidad en el largo plazo de los Planes Maestros de Regeneración.
* Se deberán tener en cuenta al momento de definir las acciones y serán considerados por el nivel
central como criterios de evaluación de la calidad del plan, antes de aprobarlo.
Dimensiones del desarrollo urbano y social
01 02 03
Integración social y urbana Seguridad Identidad y cultura
04 05 06
Medioambiente Desarrollo económico local Infraestructura
02
Las dimensiones del Plan Maestro enmarcan hacia dónde debe orientarse el desarrollo urbano y
social en general. A partir de ellas se deberá estructurar tanto el diagnóstico como la priorización
de problemas y la definición de líneas de acción y proyectos del Plan Maestro.
* Contienen una serie de componentes específicos que son clave para organizar el diagnóstico y
que ayudan a la definición de acciones al elaborar el Plan Maestro.
* Son la base para desagregar los problemas y oportunidades del diagnóstico previo a la etapa de
priorización.
Ámbitos de acción
01 02 03 04
Urbano Habitacional Social Jurídico
Los ámbitos de acción definen las escalas de intervención de cada Plan Maestro y ordenan las
03 agendas de trabajo del Plan de Gestión Urbana; el Plan de Gestión Habitacional, el Plan de Gestión
Social y el Plan de Gestión Jurídica, este último como base para la definición de las intervenciones
urbanas y habitacionales.
* Cada uno de estos ámbitos será abordado a partir de un marco lógico en base a objetivos, accio-
nes, métodos, responsables, mecanismos de financiamiento y plazos para elaborar los Planes de
Gestión durante la Etapa 4.
Fuente: ARDEU
35
01 Sostenibilidad
El principio de Sostenibilidad busca promover un futuro viable y

perdurable para la comunidad, el barrio y el territorio a intervenir a
partir de modelos de gestión y acciones concretas que, siendo durables
en el tiempo, permitan; (i) generar dinámicas sociales orientadas hacia
la justicia y el bienestar; (ii) reconocer las limitaciones ecológicas del
entorno y promover la solidaridad intergeneracional; y (iii) promover el
desarrollo económico local sin perjudicar el bienestar social y ambien-
tal. Así, se debe promover una cultura barrial y un modelo de gestión
multisectorial que permita combatir la persistencia del deterioro junto
con reconocer, proteger y promover los atributos del territorio y la
comunidad para una gestión integral que tenga capacidad de ade-
cuarse oportunamente a los cambios demográficos, económicos,
medioambientales, sociales, culturales y tecnológicos.
Por qué sostenibilidad:

La sostenibilidad, entendida en el horizonte del desarrollo sostenible
(ONU, 1992; 2002; Drexhage & Murphy, 2010) constituye un compro-
miso político hacia la equidad y la justicia equilibrando las complejas in-
terconexiones existentes entre el ambiente, la economía y la sociedad.
Este principio plantea enormes desafíos a las dinámicas de desarrollo y
muy especialmente a las políticas de desarrollo urbano (PNUD).
Criterios de sostenibilidad:
Los Planes Maestros del PRCH deben apuntar hacia la sostenibilidad
para solucionar las problemáticas identificadas en los territorios con
una visión de largo plazo donde se evite la persistencia del deterioro en
estos espacios y se establezcan modelos pertinentes para sustentar en
términos sociales, económicos y ambientales, las transformaciones que
se implementen en ellos.
De esta manera, un buen Plan Maestro considera la sostenibilidad

de las intervenciones cuando, además de plantear soluciones a las
problemáticas identificadas, lo hace identificando cómo estas inter-
venciones se mantendrán en el tiempo a medida que la comunidad
evolucione y las dinámicas urbanas también vayan cambiando. En
ese sentido, debe considerar los problemas y soluciones de manera
integral, incorporando aspectos económicos, sociales y ambientales
y, también a los distintos actores involucrados.
36
Así, por ejemplo, podemos determinar que un proyecto de mejora-
miento de espacio público o áreas verdes es “más sostenible am-
bientalmente” si su implementación considera un modelo de gestión
asociado a su mantención y al cuidado del agua, o que un plan de
iluminación vial es “más sostenible socialmente” si está asociado a un
programa de apropiación del espacio público. Un proyecto de reacti-
vación económica, por su parte, es “más sostenible económicamente”
si está acompañado de un programa de capacitación, micro emprendi-
miento y asociatividad. Por último, podemos decir que todos los ejem-
plos anteriores serían más sostenibles -en términos integrales- si su im-
plementación, promoción y seguimiento están vinculados formalmente
a la responsabilidad de actores e instituciones públicas precisas.
De este modo, un buen Plan Maestro de Regeneración, deberá definir

medios concretos para avanzar hacia una mayor sostenibilidad inte-
grando modelos de gestión y acciones concretas complementarias a
cada una de sus intervenciones
02 Participación y legitimidad
El principio de Participación y Legitimidad busca promover una cultu-

ra de cohesión social e involucramiento tanto de la comunidad como
de otros actores claves del territorio en las distintas etapas del PRCH
y sus instancias específicas, como pueden ser: (i) la construcción de
diagnósticos, (ii) la creación de ideas e imágenes objetivo que sean
motor de desarrollo, y (iii) la toma de decisiones a través de espacios
de participación efectiva, con procesos formales y organizados, entre
otras instancias.
A partir de la participación se busca entregar pertinencia social y

legitimidad a los procesos de desarrollo de los Planes Maestros junto
con promover la corresponsabilidad en la organización, cuidado y
administración del barrio y el territorio. Así también, la participación
implica un involucramiento de la comunidad en los procesos de
Regeneración y, por ende, apropiación y empoderamiento con las
mejoras implementadas, lo que se relaciona con la sostenibilidad
de las intervenciones en cuanto fomenta la corresponsabilidad con
el entorno.
37
Por qué participación y legitimidad:
La participación ciudadana como parte integral de los procesos de
desarrollo, es considerada un elemento central para promover la
justicia social y debe estar directamente asociada a mecanismos de
reconocimiento político y social (Fraser, 2003 y 2008). Más aún, las
teorías de justicia social han evolucionado hacia comprender esta
participación en términos paritarios1, sugiriendo que los miembros
de una sociedad deben interactuar en una posición de pares y por
lo tanto de manera horizontal (Fraser, 2008; Armstrong y Thomson,
2009), procurando suprimir asimetrías relacionales y promoviendo
el encuentro genuino entre seres humanos.
Así, el reconocimiento como pares y la participación ciudadana pue-

de traducirse en el empoderamiento y cohesión de las comunidades
1.
El término paritario aquí no que, en última instancia, pueden generar mayor capacidad para
refiere exclusivamente a la pa- generar transformaciones a futuro y legitimidad política y social de
ridad de género, sino también
a relacionarse como “pares”
las transformaciones realizadas, haciéndolas más sostenibles en el
en igualdad de condiciones. tiempo (Pearlman, 1976).
Fuente: PRCH
38
Criterios de participación y legitimidad:
Los Planes Maestros del PRCH deben abrir y mediar múltiples es-
pacios de participación ciudadana durante las diferentes etapas de
desarrollo e implementación del plan, esto tanto para aumentar su
pertinencia e impacto como para aumentar su legitimidad.
Así, por ejemplo, instancias de participación con un enfoque de

pares durante el proceso de inserción del programa facilitará el
manejo de expectativas con la comunidad, y un proceso de diagnós-
tico participativo podrá hacer más pertinente la definición de líneas
de intervención y sus prioridades. La participación y reconocimiento
de la diversidad de una comunidad permitirá también entender las
contradicciones y conflictos de convivencia entre diferentes vecinos
para hacer más pertinentes las intervenciones sociales del programa
y definir con mayor precisión las consideraciones a tener en cuenta
en el diseño de infraestructuras, espacios públicos y equipamientos.
En última instancia, un buen Plan Maestro de Regeneración, en la

medida en que ha generado múltiples espacios de participación
y reconocimiento, no sólo es más pertinente sino que es concebi-
do como legítimo tanto por la comunidad como por los múltiples
actores institucionales asociados a su implementación. Finalmente,
la articulación social de la comunidad y los actores involucrados
resulta un factor clave en la sostenibilidad del plan, promoviendo la
corresponsabilidad en la organización, cuidado y administración del
barrio y el territorio.
03 Gobernanza y multisectorialidad
El principio de gobernanza y multisectorialidad plantea que un

buen Plan Maestro debe articular, coordinar y comprometer a múl-
tiples actores, instituciones e iniciativas en la implementación de las
acciones del plan a través de mecanismos de gestión y estructuras
de responsabilidad que den sostenibilidad a las iniciativas en el
tiempo. La gobernanza es entonces condición mínima para asegurar
la multisectorialidad y también la multiescalaridad en cuanto cada
territorio intervenido está inserto en un contexto mayor que influye
directamente en las problemáticas y desafíos que se buscan superar
con los procesos de regeneración del PRCH. Así, los objetivos de un
Plan Maestro deben ser abordados con un criterio multiescalar (terri-
39
torial, comunal, barrial, del conjunto y la vivienda). En ese sentido, se
debe buscar la definición de responsabilidades claras que permitan
ordenar las distintas líneas de acción y establecer compromisos de
los actores en cada escala y plazo pertinente.
Por qué gobernanza y multisectorialidad:

Los desafíos de la Regeneración Urbana involucran problemáticas
que refieren a distintos actores en términos de sus campos de acción
y escalas de influencia, y por lo tanto las acciones propuestas para
regenerar estos territorios deben apuntar a distintas escalas. En ese
sentido, la multisectorialidad implica necesariamente multiescalaridad
cuando se buscan soluciones para la regeneración y es un desafío
clave para la planificación y gobernanza barrial y territorial (Somerville,
2011). Efectivamente, estos elementos son determinantes en la pla-
nificación urbana integrada y han sido reconocidos como un desafío
fundamental del desarrollo urbano en la literatura especializada y
en los compromisos asumidos por Chile en la Política Nacional de
Desarrollo Urbano. Adicionalmente, la experiencia comparada y la
literatura especializada respecto a los planes y programas de regene-
ración urbana en particular, sugieren que la articulación multisectorial
ha sido determinante en su éxito.
En efecto, un Plan Maestro de Regeneración adecuado deberá

consolidarse como una herramienta de gestión urbana y gobernanza.
Esto en la medida en que articula, coordina y compromete a múlti-
ples actores en la implementación de acciones complementarias, a
diferentes escalas, orientadas hacia objetivos en común. Así como
también en la medida en que define modelos de gestión y gobernanza
para la administración, mantención, cuidado y promoción de diferentes
bienes públicos y dinámicas sociales.
Criterios de gobernanza y multisectorialidad:

Un buen Plan Maestro de Regeneración deberá definir con claridad
múltiples escalas de intervención, impactando en la vivienda, el
conjunto habitacional, el barrio y posiblemente en el territorio y la
comuna en la que se inserta, esto en la medida en que genera bienes
públicos y articulaciones que trascienden sus dinámicas internas.
En efecto, los Plan Maestros deberán considerar los intereses y
responsabilidades de diferentes actores involucrados en un barrio
y territorio, construyendo sinergias entre ellos. Así, un buen Plan
40
Maestro cumple con el principio de gobernanza y multisectorialidad
cuando aborda una problemática desde diferentes perspectivas y
conduce diferentes agendas e intereses hacia objetivos comunes.
Un ejemplo podría ser construir sinergias que contribuyan al

desarrollo económico de un barrio promoviendo el microempren-
dimiento y la asociatividad a partir de intervenciones sociales al
mismo tiempo que generando en el espacio público la capacidad
de dar lugar al comercio local, modificando los instrumentos de
planificación territorial para que favorezcan la mixtura de usos y
mejorando la movilidad para aumentar la accesibilidad a bienes y
oportunidades del sistema urbano. Todo lo anterior idealmente en
base a compromisos formales de múltiples actores y a múltiples
herramientas de gestión y financiamiento.
Que los Planes Maestros consideren la gobernanza y la multisectoria-

lidad implica, por ejemplo, identificar durante la etapa de diagnóstico
a diversos actores institucionales, ya sean barriales como comunales
o regionales e integrarlos a instancias de coordinación periódica como
la Mesa Técnica Ampliada. Durante su diseño e implementación, por
su parte, los Planes Maestros deberán consolidar la multisectorialidad
a partir de acuerdos, convenios, proyectos y modelos de gestión
concretos que aseguren su impacto y sostenibilidad en el tiempo.
41
Fuente: ARDEU
42
2.2.2 Dimensiones
Las dimensiones de desarrollo urbano y social que debe considerar

un buen Plan Maestro de Regeneración buscan garantizar procesos
de regeneración que sean integrales. Estos han sido identificados en
base al análisis de otras metodologías y modelos de regeneración
tanto nacionales como internacionales, además de incorporar la
visión de un panel de expertos y las recomendaciones de diferen-
tes profesionales ejecutores del PRCH a nivel nacional en base a su
propia experiencia.
En total son 6 las dimensiones a considerar, que a su vez se des-

glosan en una serie de componentes. Las dimensiones identificadas
son: (i) integración social y urbana; (ii) seguridad; (iii) identidad y
cultura; (iv) medio ambiente; (v) desarrollo económico local; y (vi)
infraestructura.
Estas cubren múltiples áreas del desarrollo urbano/social y no nece-

sariamente serán abordados por completo en un Plan Maestro, pero
permitirán orientar su elaboración y estructurar la transición del
diagnóstico hacia la definición de los Planes de Gestión en función
de las prioridades y oportunidades más relevantes de un barrio.
43
Dimensión Definición
1 Integración social
y urbana
Promover inclusión y cohesión social, tanto al interior del barrio
como con el resto del sistema urbano. Fomentar la convivencia
e inclusión de distintos grupos sociales, la intergeneracionalidad
e interculturalidad y promover el diseño de espacios públicos e
intervenciones sociales con perspectiva de género.
Adicionalmente, en términos de integración urbana, se debe

fomentar que la comunidad esté conectada al sistema urbano y
cuente con estándares mínimos de accesibilidad a bienes, servi-
cios y equipamientos urbanos tanto públicos como privados que
contribuyan al bienestar territorial.
2 Seguridad Proveer condiciones adecuadas de seguridad, fomentando

el cuidado y la protección de la comunidad, y permitiendo
a cualquier persona el ejercicio cotidiano de sus derechos y
libertades ciudadanas.
Esto, procurando no solo la seguridad ciudadana sino también

la seguridad vial y relacional, promoviendo la posibilidad de
permanencia de las comunidades en su territorio y la mantención
de sus redes, a partir de la seguridad dentro de su vivienda y la
seguridad de tenencia de la misma.
3 Identidad
y cultura
Busca identificar, proteger y proyectar el patrimonio barrial tan-
gible e intangible, dando cuenta del sentido de pertenencia de las
comunidades, reflejando sus atributos identitarios y haciéndose
cargo de las preexistencias del territorio.
44
Componentes
Promover la mixtura social dentro del territorio intervenido (socioeconómicos, etarios, culturales,
entre otros).
Identificar y fortalecer la mixtura de usos promoviendo la diversidad de destinos que tienen los
distintos inmuebles y suelos (habitacional, comercial, equipamiento deportivo, etc.).
Fomentar la diversidad de tenencia de las viviendas del conjunto habitacional a través de distintas
modalidades (propiedad, arriendo).
Promover la cohesión social entre los habitantes del territorio en las dinámicas de convivencia y
comunicación dentro de la comunidad, considerando especialmente a grupos que puedan ser ex-
cluidos, marginados o discriminados de espacios comunitarios.
Fortalecer el acceso de la comunidad a bienes y servicios públicos de calidad como equipamientos,

áreas verdes, espacios públicos y servicios básicos (salud, educación, transporte, servicios estata-
les, comercio, entre otros).
Promover una sana relación entre viviendas y su entorno inmediato y entre el conjunto habitacional
y su entorno urbano y social tanto desde el diseño urbano como a partir del trabajo articulado con
actores estratégicos del área de influencia.
Combatir la violencia intrafamiliar promoviendo su identificación, facilitando el acceso a canales de

derivación de casos, y promoviendo la transformación de las dinámicas materiales y sociales que
puedan favorecer su prevalencia.
Promover la seguridad ciudadana y prevención del delito a través de intervenciones urbanas y

sociales que fortalezcan la seguridad de las personas y generen un ambiente de cuidado y protec-
ción considerando criterios de percepción de seguridad y una perspectiva de género respecto a la
inseguridad situacional en el espacio público.
Fortalecer la seguridad vial tanto generando condiciones adecuadas en el entorno construido, como
en las dinámicas sociales, que favorezcan la seguridad de las personas, particularmente de peatones y
ciclistas en el espacio público.
Garantizar la accesibilidad universal a los distintos espacios del territorio (pudiendo ser públicos
o privados) mediante intervenciones que trabajen en los aspectos materiales del conjunto y sus
espacios públicos.
Asegurar la seguridad de tenencia y uso de la vivienda a través de una protección legal contra el
desalojo forzoso, el hostigamiento, la expulsión por presión de venta u otras amenazas.
Fomentar la mantención y cuidado de redes familiares y de apoyo identificando y resguardando las

redes de apoyo que aseguran y facilitan las labores de cuidado y la funcionalidad del grupo familiar.
Fortalecer el rol cultural del entorno construido como espacio de promoción y expresión identitaria
a través del espacio público que dé lugar a expresiones culturales y a partir de elementos tangibles de
rescate y memoria que cuenten con un significado o atributo cultural específico para la comunidad.
45
4 Medioambiente Promover territorios y comunidades ambientalmente susten-

tables haciendo énfasis en la relación del barrio con el sistema
natural en que se inserta.
5 Desarrollo
económico
Fortalecer la economía local del barrio y su función en la matriz
económica de la ciudad, promoviendo las formas de sustento
económico de sus habitantes, potenciando las dinámicas econó-
local
micas locales existentes, fomentando el desarrollo económico
del territorio y facilitando el acceso a servicios y oportunidades
laborales.
46
Componentes
Fomentar la protección de hechos territoriales preexistentes, elementos tangibles del barrio que
tengan un significado para la comunidad o ciertos espacios de reunión.
Fortalecer la conciencia histórica en la comunidad respecto a sí misma y su entorno identificando,

protegiendo y proyectando la historia barrial junto a la comunidad, rememorando hitos, difundiendo
memoria y celebrando la propia historia, procurando su alcance intergeneracional.
Promover la integración sociocultural de diversos grupos como migrantes, pueblos originarios,

adultos mayores, niños, niñas y adolescentes entre otros, a través del reconocimiento y la expresión
específica de costumbres y percepciones en el territorio, considerando además un enfoque de género.
Fortalecer el rol de actores clave que cumplen un rol específico en los procesos dentro del barrio.
Fomentar la protección y organización de hitos comunitarios, fechas o celebraciones, que se

desarrollan usualmente en el barrio para potenciarlas.
Reducir la contaminación identificando y mitigando agentes y dinámicas contaminantes que

provengan de fuentes internas (usos y costumbres de la comunidad) o de fuentes externas y que
puedan afectar a las condiciones ambientales del barrio.
Fomentar el desarrollo de infraestructura verde adecuada al contexto climático correspondiente

tanto a aquellos espacios definidos como áreas verdes como a otras superficies vegetales y siste-
mas ecológicos tanto de carácter privado, como comunitario o público.
Promover un correcto manejo de residuos al interior de la comunidad y en el territorio promo-

viendo costumbres individuales, comunitarias y sistémicas que apunten a ello y disponiendo de
espacios destinados a la separación y manejo de residuos domiciliarios.
Disminuir la pobreza energética asegurando el acceso equitativo a servicios energéticos de cali-

dad, en términos habitacionales y urbanos.
Promover un manejo correcto del recurso hídrico en la comunidad trabajando tanto en tecnologías
de eficiencia como en costumbres de uso de la comunidad.
Fortalecer el comercio local y prácticas económicas existentes promoviendo además la innovación

y el emprendimiento. Esto en base a los espacios y dinámicas comerciales de los habitantes del
territorio y sus prácticas económicas.
Identificar, articular y potenciar los diferentes sectores productivos del barrio y territorio entendi-
dos como las distintas divisiones de la actividad económica presentes, promoviendo el fortaleci-
miento de la matriz productiva local en base a los saberes, capacidades e identidades presentes.
Incentivar y promover el soporte material del comercio local a partir de equipamientos producti-
vos, entendidos como los espacios dentro del territorio que tienen un fin económico ya sea formal
o informal.
Fortalecer y promover las diferentes ocupaciones de los miembros de la comunidad, sus distintos
oficios vinculados al territorio y aspectos de tipo socioeconómico significativos para la interven-
ción del conjunto.
47
6 Infraestructura Promover territorios que cumplan condiciones y estándares

óptimos de habitabilidad tanto en sus espacios públicos y
comunitarios como en sus viviendas.
48
Componentes
Analizar el comportamiento del valor de suelo del conjunto y su entorno identificando cómo la
intervención generará plusvalías en el territorio a intervenir.
Generar oportunidades de aprendizaje y generación de capacidades para el desarrollo de nuevos

oficios, servicios y productos al interior del barrio.
Promover una infraestructura adecuada para la movilidad humana en sus diversos modos, ya sea
a partir del acceso y cobertura del sistema de transporte público existente, como la dotación de
espacio adecuado para la promoción de la movilidad activa.
Asegurar cobertura de infraestructura crítica entendida como aquella que presta servicios básicos
a la comunidad, salud, educación, transporte, seguridad, entre otros, abordando tanto la cobertura,
localización, acceso, calidad, mantención y capacidad de carga de estos lugares.
Promover la coordinación de inversiones sectoriales de infraestructura presentes (y proyectadas) en

diferentes carteras públicas y buscando su complemento con el Plan Maestro.
Rehabilitar la infraestructura habitacional para garantizar la calidad de la vivienda, asegurando es-

tándares en materialidad, confort, superficie y habitabilidad.
Promover adecuadas condiciones de habitabilidad de las viviendas a partir de intervenciones pasi-

vas y activas, además de consideraciones de estilo de vida y sentido de su programa, distribución y
orientación para acoger adecuadamente a los habitantes de la misma.
Identificar las diferentes conformaciones familiares, entendiendo la diversidad de los grupos fa-
miliares que componen la comunidad para acoger sus modos en la definición de los conjuntos, las
viviendas y sus dinámicas de convivencia, cuidado y mantención.
Asegurar la accesibilidad y calidad de diferentes equipamientos comunitarios tanto dentro como

fuera del conjunto habitacional.
Promover la calidad del espacio público y del entorno construido, procurando consolidar una identi-
dad en base a la calidad de la infraestructura tanto pública como comunitaria y privada.
Asegurar la accesibilidad a áreas verdes de calidad como espacios privilegiados de esparcimiento,

sociabilidad y reproducción del bienestar social.
49
2.2.3 Ámbitos de acción
Los ámbitos de acción definen las escalas de intervención de

cada Plan Maestro y ordenan las agendas de trabajo de los cuatro
principales productos a desarrollar por los equipos regionales o
consultores, a saber; (i) el Plan de Gestión Urbana, (ii) el Plan de
Gestión Habitacional, (iii) el Plan de Gestión Social y (iv) el Plan de
Gestión Jurídica.
De esta manera, los ámbitos de acción permiten reorganizar la

complejidad de acciones que constituyen el Plan Maestro a partir de
agendas concretas. Adicionalmente, y como se verá más adelante,
cada uno de estos ámbitos de acción será abordado a partir de un
marco lógico en base a objetivos, acciones, métodos, responsables,
mecanismos de financiamiento y plazos.
Ámbito Urbano
El ámbito urbano abarca todas las acciones y proyectos relacionados al
entorno construido, fuera de la vivienda y el espacio de la copropiedad,
puede comprender acciones tanto intrasectoriales (gestionadas a partir
de los diversos instrumentos MINVU) como intersectoriales (gestionadas
a partir de las capacidades, competencias, instrumentos y respon-
sabilidades de otras carteras ministeriales o el gobierno local). Las
acciones urbanas suelen estar vinculadas al espacio público a través
de proyectos de áreas verdes, movilidad, equipamiento, servicios,
infraestructuras de urbanización, redes, etc.
Ámbito Habitacional
El ámbito habitacional abarca todas las acciones y proyectos
relacionados a la infraestructura habitacional y la copropiedad
inmobiliaria, es decir la vivienda, sus sistemas y espacios comunes.
Se trata de acciones mayoritariamente gestionadas a partir de
herramientas intrasectoriales (MINVU) como los diferentes subsidios
habitacionales existentes. Las acciones habitacionales suelen es-
tar vinculadas al mejoramiento de las condiciones de habitabilidad de
las viviendas, la rehabilitación de sus redes de servicios básicos,
la movilidad habitacional de residentes, la fusión de unidades, la
construcción de nuevas viviendas y otras operaciones principalmen-
te relacionadas con el diseño y construcción de infraestructuras
habitacionales.
50
Ámbito Social
El ámbito de acción social del programa abarca todo tipo de interven-
ción implementada directamente con la comunidad del polígono de
intervención, sus líderes y vecinos en general y también otros actores
sociales relevantes para la regeneración del conjunto que podrían
no habitar en él, como son organizaciones sociales, representantes
del sector privado, instituciones del estado, etc. Se trata de acciones
que dependen del trabajo con personas y que atienden problemas
relacionales. Las acciones sociales suelen estar vinculadas a la
convivencia vecinal, la asociatividad de sus miembros y representantes,
la seguridad ciudadana, la apropiación de los espacios públicos, el
cuidado y mantención de bienes públicos y comunitarios y la organiza-
ción vecinal en general.
Ámbito Jurídico
El ámbito jurídico, por su parte, resulta complementario a los ámbitos
antes mencionados, particularmente al urbano y al habitacional,
en cuanto aborda acciones de carácter normativo y legal que son
condicionantes para permitir otras acciones de los planes maestros.
Algunas de las acciones jurídicas más relevantes que pueden estar
vinculadas al plan maestro son la gestión de suelos (compra, expro-
piación, fusión, cesión, etc), la generación de cambios normativos
a escala local y la consolidación de convenios institucionales que
faciliten la implementación de proyectos.
51
3.0
Metodología para
la elaboración de
Planes Maestros
52
Fuente: PRCH
53
3.0
Metodología para la elaboración
de Planes Maestros
3.1 Estructura general de la metodología
La metodología que se expone a continuación está compuesta por

2 macro etapas: (i) Macroetapa de Transición del diagnóstico a Plan
Maestro de Regeneración y (ii) Macroetapa de Elaboración del Plan
Maestro de Regeneración. Cada una cuenta a su vez con dos etapas
que tienen objetivos y productos precisos.
Así, la Macroetapa de Transición cuenta con 2 etapas: (i) Organización

de problemas y oportunidades; y (ii) Priorización. La Macro etapa de
Elaboración, por su parte, también cuenta con 2 etapas de trabajo:
(iii) Conformación de la Mesa Técnica Ampliada; y (iv) Definición del
Plan Maestro. Consolidando así un total de 4 etapas de desarrollo.
La estructura se funda en la idea de que las dos primeras etapas

permiten tomar el contenido levantado durante el diagnóstico prece-
dente y ordenarlo de manera tal que en las siguientes dos etapas sea
posible elaborar correctamente un Plan Maestro de Regeneración.
Cada una de estas 4 etapas está estructurada en base a una serie

de objetivos específicos y pasos a seguir por los equipos ejecutores,
que permiten elaborar responsablemente una serie de productos
clave, los que evidencian y sintetizan el trabajo y los resultados de
cada etapa de trabajo hasta culminar con la elaboración de cada
Plan de Gestión.
54
Por otro lado, y de manera transversal a todas las etapas de la me-
todología, existen tres procesos que son determinantes: en primer
lugar, cada etapa culmina con una instancia de aprobación que per-
mite corroborar el fiel cumplimiento de sus objetivos y pasos antes
de pasar a la siguiente etapa. En segundo lugar, la metodología pro-
pone implementar un Plan de Participación Ciudadana que busca
definir de forma clara cuál será el rol que ocupará la comunidad del
territorio en cada uno de los aspectos a trabajar durante este proce-
so. En tercer lugar, la metodología considera la implementación de
actividades que son parte de un Plan Comunicacional que tiene por
objetivo definir instancias y canales de información que mantengan
al tanto a los distintos actores del territorio, respecto a cada paso y
decisión que los diferentes organismos ejecutores vayan realizando.
Cada uno de estos procesos transversales tiene actividades espe-

cíficas en cada etapa que serán detalladas en el desarrollo de la
presente Guía.
Adicionalmente, cabe destacar que en su conjunto, la implemen-

tación de esta metodología de elaboración de Planes Maestros de
Regeneración está diseñada para tener una duración de 12 meses,
antes de iniciar el proceso de ejecución del mismo.
Imagen 4. Estructura general de la metodología / Fuente: ARDEU
Diagnóstico Plan Maestro

existente a implementar
Macroetapa Transición Macroetapa Elaboración
Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04
Organización de Priorización Mesa Técnica Definición del

problemas y Ampliada de Plan Maestro
oportunidades Regeneración
Instancia de validación ▶
Plan de participación ▶
Plan de comunicación ▶
55
Imagen 5.
Síntesis de la metodología consolidada, indicando sus pasos y procesos transversales
Macroetapa Transición
Etapa 01 Etapa 02
Organización de problemas y oportunidades Priorización
Paso 01 Paso 05
Incorporación de representantes comunitarios en Listado del total de problemas
la Mesa Técnica
Paso 06
Paso 02 Problemas primarios y Priorización técnica por
Vaciado de problemas en la matriz de problemas equipo ejecutor
Paso 03 Paso 07
Vaciado de oportunidades en la matriz de oportu- Priorización comunitaria
nidades
Paso 08
Paso 04 Ponderación final de prioridades
Identificación de actores vinculados a problemáti-
cas y oportunidades Paso 09
Validación de prioridades con la comunidad
Paso 10
Definición de Obra(s) de Confianza
Instancias ▶ Aprobación de Informe 01 y sus productos aso- ▶ Aprobación de Informe 02 y sus productos aso-
de validación ciados, por Mesa Técnica ciados, por Mesa Técnica
▶ Incorporación de representantes de la comunidad ▶ Validación de problemas y oportunidades

Plan de en MT priorizados
participación
▶ Validación Obra de Confianza
Plan comuni- ▶ Se informa a la comunidad etapas y plazos por ▶ Difusión de prioridades a comunidad y
cacional venir actores clave
56
Macroetapa Elaboración
Etapa 03 Etapa 04
Mesa Técnica Ampliada de Regeneración Definición del Plan Maestro
Paso 11 Paso 15
Definición de actores clave a convocar para la MTA Visión Barrial
Paso 12 Paso 16
Convocatoria de actores a la MTA Estrategias de intervención
Paso 13 Paso 17
Definición preliminar de roles y compromisos Definiciones proyectuales
Paso 14 Paso 18
Consolidación y firma de memorándum de Imagen objetivo
entendimiento
Paso 19
Planes de Gestión
Paso 20
Etapamiento
Paso 21
Memorándum de Implementación
▶ Presentación de MTA a nivel central y apoyo en la ▶ Validación de cartera de proyectos del PMR con
gestión de acuerdos unidad central y gestión de apoyo
▶ Participación actores clave (3er sector, privados, ▶ Definición rol comunidad en cada Plan de Gestión
org locales)
⬤ Hito: Firma del Memorándum de Implementación
⬤ Hito: Aprobación comunitaria
⬤ Hito: Firma de Memorándum de Entendimiento ▶ Estrategia Comunicacional para etapa

implementación
Fuente: ARDEU
57
Imagen 6.
Duración de cada macroetapa y etapa de la metodología junto a sus productos asociados
Macroetapa Transición (4 meses) Macroetapa Elaboración (8 meses)
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03
01 Rep. comunitarios
02 Vaciado problemas
03 Vaciados oportunidades
04. Identificación de Actores
Informe 01 05 Listado total de problemas

06 Problemas primarios y priorización técnica
▶ Problemas y oportunidades
▶ Identificación de actores 07 Priorización comunitaria
08 Ponderación final de prioridades
09 Validación con la comunidad
10 Definición de Obras de Confianza
Informe 02 11. Definición de actores clave MTA

12. Convocatoria de actores MTA
▶ Problemas prioritarios
▶ Proceso y resultados 13. Definición preliminar de roles y compromisos
▶ Obra de confianza definida 14. Memorándum de Entendimiento
Informe 03
▶ Memorándum de entendimiento
▶ Registro del proceso y evento de firma
▶ Registro de comunicación por medios
58
Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Etapa 04
15. Visión Barrial

16. Estrategias de intervención
17. Definiciones proyectuales
18. Imagen objetivo
19. Planes de gestión
20. Etapamiento de las acciones
21. Memorándum de implementación
Informe 03
▶ Plan Maestro integral

▶ Plan de Gestión Urbana (+ fichas)
▶ Plan de Gestión Habitacional (+ fichas)
▶ Plan de Gestión Social (+ fichas)
▶ Plan de Gestión Jurídica (+ fichas)
▶ Síntesis estrategia Intrasectorial (MINVU) + Carta gantt
▶ Síntesis estrategia Multisectorial (Otros sectores) + Carta Gantt
Fuente: ARDEU
59
3.1
Macroetapa:
Transición entre
el diagnóstico y el
Plan Maestro de
Regeneración
60
Etapa 01. Organización de problemas y oportunidades
Etapa 02. Priorización
Fuente: PRCH
61
Etapa 01:
Organización de problemas
y oportunidades
62
La primera etapa durante el proceso de transición del diagnóstico y
la elaboración del Plan Maestro de Regeneración permitirá al equipo
ejecutor tomar todos los contenidos levantados en el diagnóstico y
organizarlos de manera tal que se puedan trabajar durante las eta-
pas siguientes. Esta organización de los aspectos levantados en el
diagnóstico debe realizarse en base a las problemáticas y oportuni-
dades existentes en el territorio a través del uso de las herramientas
“Matriz de vaciado de problemas” y “Matriz de vaciado de opor-
tunidades”. Además, se busca identificar preliminarmente actores
asociados a estos aspectos levantados.
Objetivos de la etapa
La primera etapa de la metodología corresponde a un período de tran-
sición entre el diagnóstico levantado y la elaboración del Plan Maestro
de Regeneración. Esta se compone de tres objetivos estructurales:
▶ Objetivo 01:
Desagregar y organizar los hallazgos del diagnóstico identificando
con precisión las problemáticas del conjunto en base a los ejes y
ámbitos del programa.
▶ Objetivo 02:
Identificar y organizar las oportunidades y espacios de oportunidad
que son particulares del conjunto en base a las dimensiones y
▶ Objetivo 03:
Identificar actores relevantes asociados a los problemas y
oportunidades relevados.
63
Imagen 7.
Diagrama síntesis de los pasos de la metodología, destacando aquellos correspondientes
a la etapa 1
Etapa 01 Etapa 02
Paso 01 Paso 05
la Mesa Técnica
Paso 06
Paso 03 Paso 07
nidades
Paso 08
Paso 10

participación
64
Etapa 03 Etapa 04
Paso 11 Paso 15
Paso 12 Paso 16
Paso 13 Paso 17
Paso 14 Paso 18
entendimiento
Paso 19
Planes de Gestión
Paso 20
Etapamiento
Paso 21
org locales)

implementación
Fuente: ARDEU
65
Paso a paso
La Etapa de Organización de Problemas y Oportunidades consta de 4

pasos que permiten alcanzar los objetivos presentados anteriormente:
(i) incorporación de representantes comunitarias a la Mesa Técnica, (ii)
vaciado de problemas en la matriz de problemas, (iii) vaciado de opor-
tunidades en la matriz de oportunidades y (iv) identificación de actores.
01
Paso
Incorporación de representantes
comunitarios a la Mesa Técnica
Como primer paso de la Etapa 1 de Organización de Problemas y

Oportunidades, se deberá definir a los representantes del Comité
de Regeneración que se incorporarán de manera permanente al
trabajo que debe realizar la Mesa Técnica. Los representantes de
la comunidad que se sumarán a la Mesa Técnica, serán también
integrantes del Comité de Regeneración, esto con el fin de evitar
problemas posteriores de representatividad.
Para realizar la incorporación, el equipo ejecutor debe tomar la

información levantada en el proceso de diagnóstico respecto a las
organizaciones presentes en el territorio y definir en conjunto con
ellas quiénes serán los representantes que se sumarán a la Mesa
Técnica, que -con el objetivo de mantener la capacidad ejecutiva de
la mesa- no deben superar las tres personas.
Plan de Participación Ciudadana

La definición de los representantes del Comité de Regeneración que se
suman al trabajo de la Mesa Técnica busca aportar participación de la
comunidad y dar legitimidad al proceso completo de elaboración del
Plan Maestro de Regeneración. El número de representantes y quienes
serían los sujetos indicados que participarán de este proceso, debe ser
definido en cada territorio. No obstante, se recomienda que no supere
a tres personas y que sean pertenecientes a diferentes organizaciones.
Plan Comunicacional
A su vez, como parte del Plan Comunicacional en la Etapa 1, poste-
rior a la conformación de la Mesa Técnica y previo a iniciar el trabajo
de vaciado, se requiere realizar una instancia de presentación de la
misma para dar a conocer al equipo responsable, a qué organismos
66
representan y cuáles serán los pasos a seguir hacia adelante. Se debe
dar especial atención a presentar el Plan de Participación Ciudadana
a la comunidad para que se conozcan los diferentes momentos en
que deberán involucrarse.
02
Paso
Vaciado de problemas en la
matriz de problemas
El segundo paso es tomar los problemas identificados en el levan-

tamiento de información de la etapa de diagnóstico y organizarlos de
manera tal que permita identificar: (i) a qué ámbito de acción pertene-
cen (jurídico, social, habitacional o urbano), (ii) a cuál de las dimensiones
de desarrollo responde, (iii) qué actores podrían vincularse a la solución
de la problemática y (iv) cómo esta problemática se relaciona con otros
problemas identificados en la misma matriz, lo anterior teniendo en
cuenta los componentes de cada una de las dimensiones.
Para realizar este procedimiento, se debe utilizar la matriz de vacia-

do tipo (Ver anexo 01), que permite identificar aquellos elementos
particulares del territorio que son considerados problemáticos
tanto por el equipo técnico como los actores de la comunidad. Esta
matriz sirve para desglosar la realidad del territorio y su comunidad
a partir de las distintas dimensiones del desarrollo urbano y social
definidas en el marco conceptual, dimensiones que deberán guiar un
Plan Maestro, permitiendo además organizarlos respecto al ámbito
de acción que corresponde de acuerdo a la configuración de cada
problemática.
En cuanto a la vinculación de los problemas identificados entre sí,

se busca identificar aquellas situaciones de causalidad entre los
problemas identificados en el diagnóstico o señalar cuándo un pro-
blema engloba a otros que han sido identificados en la matriz. Para
ello, se debe incluir en la columna de “vínculos” las coordenadas
de los problemas vinculados con el problema en cuestión.
Cabe destacar que no es necesario completar todas las casillas

disponibles en la matriz de vaciado ya que esto dependerá especí-
ficamente de lo levantado en cada territorio. En ese sentido, existen
ciertos conjuntos habitacionales que pueden tener problemas más
cargados hacia ciertas dimensiones o ámbitos de acción.
67
Se busca entonces que las problemáticas levantadas en el proceso
de diagnóstico sean precisadas lo más rigurosamente posible en esta
matriz, vinculando los hallazgos del diagnóstico con aspectos con-
cretos a abarcar en el desarrollo del Plan Maestro de Regeneración y
con los actores estratégicos más pertinentes para solucionarlos.
Para el llenado de las matrices de vaciado -pasos 02 y 03 de esta

etapa- se recomiendan tres instancias de trabajo a ser implementadas
de manera consecutiva por el equipo ejecutor del PRCH. (i) En una
primera instancia los miembros del equipo y los representantes del
Comité de Regeneración llenan las matrices de manera individual, en
base a sus propios conocimientos y experiencias. (ii) En segundo lugar,
se recomienda realizar una sesión grupal de discusión de problemas y
oportunidades para aunar criterios, diferenciar con claridad las causas
de las problemáticas e intentar abordar la mayor diversidad de proble-
mas y oportunidades posibles. Finalmente (iii), se recomienda que en
base a ambas instancias, el equipo ejecutor construya sólo dos matri-
ces síntesis (una de problemas y una de oportunidades), acordando la
redacción de cada elemento de manera colectiva.
68
Fuente: PRCH
69
Imagen 8.
Matriz de vaciado de problemas
Dimensiones del desarrollo urbano y social a considerar

A B C
Problemas Identidad Integración social y urbana Medioambiente

Problema Actores Vínculos Problema Actores Vínculos Problema Actores Vínculos
(Priorizar causas, Relacionados Con otros pro- (Priorizar causas, Relacionados Con otros pro- (Priorizar causas, Relacionados Con otros pro-
no efectos) blemas (indicar no efectos) blemas (indicar no efectos) blemas (indicar
coordenadas) coordenadas) coordenadas)
Urbano

Habitacional
2
Ámbitos de acción

Social

Jurídico
70
D E F
Desarrollo económico Infraestructura Seguridad



Fuente: ARDEU
71
Imagen 9.
Ejemplo de rayado de la Matriz, para destacar la relación causal de problemas

A B C

Imagen socio-urbana MINVU, Comité Regene- Desconexión espacial con Microbasurales en Municipio, Comunidad,
B 1.1 ; E 1.1; E 1.2; E 2.1 SERVIU, Municipio E11 C3.1
deteriorada ración, Municipio entorno inmediato espacios públicos MINVU
Carencia de servicios y Gobiernlo local, actores

Urbano
D 1.1
equipamientos privados
1
Segregación urbana MINVU A 1.1
Discontinuidad de vías MINVU
Bordes no consolidados MINVU

No hay cumplimiento de
criterios de sustentabili- MINVU E 2.1
dad en las viviendas
Habitacional
SERVIU, Ministerio de
Pobreza energética E 1.1
Energía
2
Ámbitos de acción

Redes vecinales deterio-
Comité de Regeneración, radas por desconfianza, Ministerio del Interior, Microbasurales en
Bajo arraigo territorial A 1.1; A 3.1 ; F 3.1 Municipio, Comunidad C 1.1
Comunidad conflictos vecinales e Municipio, JJVV, ONG´S espacios públicos
inseguridad
Desconexión interna MINVU, Municipio,
Imagen socio-urbana
B 1.1
Social
del barrio Comité de Regeneración

3
Baja participación de
jóvenes del territorio
Municipio, DIDECO,
Comunidad
deteriorada un problema
con múltiples causas a
atender

Escaso conocimiento de
la ley de copropiedad ERU PAS (EP) CAJ
Jurídico
4
X
72
D E F
Espacios públicos
Gobierno local, actores Ministerio de Transporte,
Carencia de servicios y Transporte público potencialmente inseguros MINVU, Comité de
privados, servicios B 1.2 Municipio, Comité de B 1.1
equipamientos deficiente (puntos ciegos, escasa ilu- Regeneración
públicos Regeneración
minación y sitios eriazos)
Ocupación territorial de Condiciones de

la vía pública (feria libre) habitabilidad deficientes MINVU A 1.1
MINVU, Municipio,
X Trama urbana deficiente E 3.1
Comité de Regeneración
Falta de áreas verdes en MINVU, Municipio,

el territorio Comité de Regeneración
Problemas en accesibi-
lidad a equipamientos
del sector

Baja tasa de ocupación Condiciones de habitabi- Ocupación irregular de

OMIL, Municipio MINVU A 1.1 Municipio MINVU F 4.1
laboral lidad deficientes algunas viviendas
Hacinamiento MINVU
X X

Alta tasa de desocupa- Demanda supera a dispo- MINVU, MITRAN, Presencia de incivilidades Ministerio del Interior,
ción laboral e ingreso nibilidad de equipamiento
OMIL, Municipio MIDESO, MOP, E 1.2 e inseguridad Municipio, JJVV, ONG´S B 3.1
informal (Feria aporta y servicios proyectados Municipio
a esto)
Redes vecinales deterio-
radas por desconfianza, Comité de Regeneración,
conflictos vecinales e A 1.1; A 3.1 ; F 3.1
JJVV, MIDESO
inseguridad

Ocupación irregular de
CAJ ERU CR F 2.1
algunas viviendas
Familias con problemas

jurídicos (tenencia en
CAJ
conflicto, cheques
consignados)
X X X
Fuente: ARDEU
73
Imagen 10. Ejemplo de llenado de celdas de problemas, actores y vínculos en la matriz de vaciado / Fuente: ARDEU
B
Integración social y urbana
Problema Actores Vínculos

Relacionados Con otros problemas
(Priorizar causas, no efectos) (Indicar coordenadas)
Desconexión espacial con

1.1 SERVIU, Municipio E11
entorno inmediato
Carencia de servicios y Gobierno local, actores
1.2 D1.1
equipamientos privados
1.3 Segregación urbana MINVU A1.1
1.4 Discontinuidad de vías MINVU
1.5 Bordes no consolidados MINVU
1. Al completar la matriz se debe procurar descomponer los grandes

problemas del conjunto en sus múltiples problemas causales y varia-
bles, volcando estos últimos a la matriz de vaciado y no los problemas
generales ni sus efectos. Así, un problema general como “la estig-
matización social” puede ser visto como el efecto de otras variables
y desglosado en múltiples problemas causales tanto urbanos como
sociales en la matriz de vaciado, como por ejemplo; la ausencia de
servicios y equipamientos; la presencia de microbasurales; el dete-
rioro de la infraestructura pública; la falta de áreas verdes, etc.
2. Adicionalmente, al completar la matriz, se recomienda remitirse a

los componentes de la tabla de “Dimensiones”, de manera de tener
mayor claridad sobre en qué eje situar un problema.
74
3. En esta instancia se recomienda que el equipo ejecutor pueda in-
corporar a representantes comunitarios pertenecientes al Comité de
Regeneración a la instancia de discusión donde se identifican problemas
y oportunidades del territorio.
4. Al tratarse de una herramienta de trabajo, se recomienda imprimir

y anotar sobre la matriz, destacando los vínculos y relaciones causales
entre los problemas.
03
Paso
Vaciado de oportunidades
en la matriz de oportunidades
De forma paralela al paso anterior, y cumpliendo un protocolo similar,

se deberá buscar, precisar y organizar las fortalezas y oportunida-
des del territorio identificadas en el levantamiento de información,
organizando estas fortalezas y oportunidades de manera tal que se
identifique el ámbito de acción en que se podrían aplicar para el Plan
Maestro, las dimensiones a las que corresponde cada una y con qué
problemas identificados se relaciona.
Para realizar el traspaso de las oportunidades identificadas se utiliza

la “Matriz de vaciado de oportunidades” (ver Anexo 02) que per-
mite identificar aquellos elementos particulares del territorio que
corresponden a fortalezas y oportunidades. Para esto se debe
considerar tanto la opinión técnica de los equipos ejecutores como
lo planteado por los miembros de la comunidad en la etapa de
diagnóstico. Además, se debe hacer explícito en la matriz qué pro-
blemas pueden relacionarse con las oportunidades identificadas.
Al igual que en la matriz de problemas, tampoco es necesario que

todos los campos tengan contenido, ya que esto dependerá especí-
ficamente de lo levantado en cada territorio.
A través de esta herramienta se busca organizar las oportunidades

identificadas en la etapa de diagnóstico con el fin de otorgar insumos
75
al desarrollo de los Planes de Gestión que se deben proponer más
adelante en el proceso de elaboración del Plan Maestro de Regene-
ración haciendo énfasis en aquellos elementos que son oportunida-
des del territorio específico y que facilitan la intervención en busca
de superar las problemáticas identificadas.
En la etapa de identificación de oportunidades, es importante tener

presente que las oportunidades a identificar corresponden a condi-
ciones previas del territorio y su comunidad, las que pueden ser tanto
físicas como sociales. Así, este procedimiento metodológico no refiere
a las oportunidades que pueda ofrecer el Plan Maestro al barrio, sino
más bien; a las oportunidades que el contexto original ofrece y deben
ser aprovechadas por el Plan Maestro para el proceso de regeneración.
Paso
04 Identificación de actores vinculados

a problemáticas y oportunidades
En este último paso de la etapa, se deben identificar actores vincula-

dos tanto a problemáticas como oportunidades que fueron relevadas
mediante las matrices de vaciado. Dado que se están poniendo
sobre la mesa todos los problemas de manera ordenada a través
de los ámbitos de acción y de las dimensiones de desarrollo con
sus componentes, en esta etapa también se debe hacer un enlace
con los distintos actores que tienen un poder de decisión o se ven
afectados por cada uno de los elementos identificados.
Así, se busca que en este último paso de la etapa se puedan asociar

cada problema y oportunidad a actores vinculados: instituciones
públicas estatales, actores institucionales municipales, entidades
privadas que afectan -positiva o negativamente- el sector, organiza-
ciones no gubernamentales que trabajan con las comunidades o el
territorio, actores de la misma comunidad, entre otros. Esta identifi-
cación preliminar de actores será retomada en las siguientes etapas
de la metodología.
76
A través de esta primera etapa se comienza la transición entre el
contenido completo del diagnóstico levantado y los elementos que
se van a abordar en la elaboración de Planes Maestros, buscando
que ellos cumplan con los principios orientadores y sean sosteni-
bles, legítimos y que se consoliden como herramientas de gestión
multisectorial asociados a estructuras de gobernanza adecuadas al
territorio y sus particularidades.
Productos de la etapa
Al finalizar la etapa 01, de organización de problemas y oportunidades,

el equipo ejecutor debería contar con un producto específico que
corresponde al Informe 01:
a. Documento “Problemas y oportunidades del territorio”:

Este documento sirve de síntesis de la etapa desarrollada ya que
sintetiza el proceso llevado a cabo y describe sus hallazgos. El
documento debe en primer lugar relatar el ejercicio de identificación
de problemas y oportunidades, en segundo lugar, explicar de forma
sintética el contenido de cada una de las matrices, es decir dar
cuenta de los problemas y oportunidades relevadas, sus jerarquías y
relaciones causales. Finalmente debe incluir la identificación prelimi-
nar de actores relacionados con los distintos problemas organizados
en la matriz.
Este documento permite hacer un enlace con las siguientes etapas

en la elaboración del Plan Maestro de Regeneración a través de un
listado ordenado de los hallazgos identificados (tanto problemas
como oportunidades).
77
Imagen 11.
Matriz de vaciado de oportunidades

A B C
Oportuni-
dades Identidad Integración social y urbana Medioambiente
Oportunidades Actores Vínculos Oportunidades Actores Vínculos Oportunidades Actores Vínculos
(priorizar causas, Relacionados Con otros pro- (priorizar causas, Relacionados Con otros pro- (priorizar causas, Relacionados Con otros pro-
Urbano

Habitacional
2
Ámbitos de acción

Social

Jurídico
78
D E F



Fuente: ARDEU
79
Fuente: ARDEU
80
Chequeo de cumplimiento de Etapa
Los hallazgos del diagnóstico han permitido identificar con pre-

cisión las problemáticas del conjunto en base a las dimensiones y
Esta organización ha permitido jerarquizar relaciones entre

problemas, identificando qué problemas son causales de otros
problemas.
Esta organización ha permitido vincular problemas con actores

concretos que podrían estar asociados a su solución.
Esta organización ha permitido identificar oportunidades del

territorio y vincularlas con problemas existentes en el mismo.
Esta organización ha permitido identificar espacios físicos que

son oportunidades en sí mismo.
Se han desarrollado los productos y estos cuentan con la apro-

bación de la Mesa Técnica.
81
Buena Práctica
Programa Quiero Mi Barrio
Organización de problemas, oportunidades y prioridades como

base para transitar hacia el Plan Maestro.
La experiencia del Programa Quiero Mi Barrio (QMB), se presenta

como una buena práctica de transición desde diagnósticos parti-
cipativos a planes de mejoramiento urbanos y sociales, siendo un
referente interesante respecto a cómo organizar los problemas y
oportunidades de un diagnóstico para en base a ello elaborar Plan
Maestro con pertinencia territorial. De ella se recogen las siguientes
prácticas e ideas:
▶ Rol activo de la comunidad en la organización y validación de la

prioridades: A lo largo de todo el proceso de desarrollo del diag-
nóstico y posterior organización de las problemáticas levantadas,
la comunidades con las que trabaja el QMB juegan un rol prota-
gónico. Efectivamente, los vecinos participan no sólo proveyendo
información durante la etapa de diagnóstico, sino que contribuyen
activamente a la priorización tanto de problemas como proyectos,
a partir de diversas instancias de participación.
▶ Uso de metodologías de organización de problemas y objetivos:

Para lograr organizar los resultados levantados en el proceso de
diagnóstico, el QMB utiliza la herramienta del Árbol de Problemas.
Se trata de una técnica que permite reconocer un problema central
dentro de un territorio, del cual se identifican tanto sus causas como
82
efectos para luego construir un Árbol de Objetivos, entendido como
una respuesta a la estructura de problemas, causas y efectos, pro-
moviendo en su lugar un sistema de medios, objetivo central y fines
que posteriormente serán la base del Plan Maestro. Se trata de una
herramienta efectiva, que ha sido integrada como parte de la matriz
de vaciado de esta guía.
▶ Trabajo articulado con MDS en base a estándares de medición: En

cuanto al levantamiento de metas, el QMB define líneas de base en
función de diferentes indicadores (SIEDU, IDUS, y fichas de obser-
vación), que permiten establecer una línea base respecto de la cual
medir el impacto de la intervención. Esto, en constante articulación
con los analistas de inversión de MDS que pasan a formar parte de
las Mesas técnicas, aspecto que ha sido incorporado a la figura y rol
de la MTA.
83
Etapa 02:
Priorización
84
La segunda etapa del proceso de Transición permitirá al equipo
ejecutor definir niveles de prioridad para el barrio considerando tanto
criterios técnicos como comunitarios, a partir de las problemáticas
organizadas en la etapa anterior mediante la matriz de vaciado. A
través de este proceso de priorización deberán identificarse aquellos
problemas que van a ser trabajados durante la ejecución del Plan
Maestro de Regeneración y definir la obra de confianza para el territorio.
La segunda etapa de la metodología también forma parte del pro-
ceso de transición entre el diagnóstico levantado y la elaboración
del Plan Maestro de Regeneración. Esta se basa en tres objetivos
estructurales:
▶ Objetivo 01:
Definir aquellas problemáticas más relevantes y prioritarias para el
barrio considerando tanto criterios técnicos como comunitarios.
▶ Objetivo 02:
Definir una línea de corte específica que establece cuáles de las
problemáticas priorizadas determinarán el alcance e interés del Plan
▶ Objetivo 03:
Determinar, en función de las prioridades, una obra de confianza que
pueda anteceder la implementación del Plan Maestro en su conjunto.
85
Imagen 12.
a la etapa 1
Etapa 01 Etapa 02
Paso 01 Paso 05
la Mesa Técnica
Paso 06
Paso 03 Paso 07
nidades
Paso 08
Paso 10

participación
86
Etapa 03 Etapa 04
Paso 11 Paso 15
Paso 12 Paso 16
Paso 13 Paso 17
Paso 14 Paso 18
entendimiento
Paso 19
Planes de Gestión
Paso 20
Etapamiento
Paso 21
org locales)

implementación
Fuente: ARDEU
87
2.
Por ejemplo, en un territorio Paso a paso
que se encuentre en una zona
de protección medioambien-
tal, se podría incluir un cuarto La etapa de priorización de problemáticas barriales consta de 6
factor en la etapa, que priorice pasos que permiten alcanzar los objetivos presentados anterior-
específicamente cada proble-
ma de acuerdo a su relación
mente; (i) listado del total de problemas, (ii) priorización técnica por
con esta condición. equipo ejecutor, (iii) priorización comunitaria, (iv) ponderación final
de prioridades, (v) validación de prioridades con la comunidad y (vi)
definición de obras de confianza.
05
Paso
Listado del total
de problemas
A partir de la organización de problemas hecha con la matriz de

vaciado en la etapa anterior, se realizará un listado de cada pro-
blemática a ser evaluada en esta etapa. Este listado debe estar
claramente ordenado, procurando que cada problema esté bien
individualizado, que no se repitan y que no falte ninguno de aquellos
identificados anteriormente.
En base a esta lista, la priorización posterior se realiza a partir de tres

factores: (i) identificación de problemas primarios; (ii) priorización
técnica y; (iii) priorización comunitaria, que serán explicadas a conti-
nuación. Adicionalmente, existe la posibilidad de que el equipo ejecutor
del Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales añada un
cuarto factor de pertinencia territorial en aquellos casos en que sea evi-
dentemente necesaria su incorporación para una correcta priorización2.
Se recomienda incluir en el listado todos los problemas identificados en

el territorio, incluso aquellos que no guarden relación con las atribucio-
nes de MINVU pues permitirán definir la agenda intersectorial en el Plan
06
Paso
Identificación de problemas primarios
y priorización técnica por equipo ejecutor
Se debe comenzar por la revisión del listado de problemas y la

identificación de problemas primarios para distinguir aquellos
problemas estructurales de otros que están en un nivel inferior de
88
Fuente: ARDEU
89
jerarquía. A esos problemas primarios se les asignará un puntaje “1”
que se sumará al final del proceso de llenado de la matriz tipo (ver
“Matriz de Priorización” en Anexo 3). Luego, se realiza la prioriza-
ción técnica asignando puntuaciones individuales de 1 a 3 (a mayor
puntaje, mayor criticidad), esto a cada problema identificado.
En este ejercicio, el equipo ejecutor del PRCH, en base a su crite-

rio técnico, evalúa el nivel de criticidad de cada problema para el
conjunto habitacional a partir de los antecedentes levantados en la
etapa diagnóstico, su saber experto, la revisión de fuentes secunda-
rias y el levantamiento de indicadores específicos.
A su vez, los profesionales deberán tener presentes dos conside-

raciones relevantes: (i) primero, que este proceso de priorización
propuesto no busca ser “objetivo”, sino que -al ser participativo,
discernido y organizado- intenta dar legitimidad a sus resultados
a través de la discusión grupal y la puesta en común, haciendo
legítimo un proceso de priorización necesariamente subjetivo, y
no por ello menos válido o representativo. (ii) En segundo lugar,
el equipo deberá procurar que la priorización técnica se base en
evidencia, comparaciones y/o en el criterio técnico de los profesionales.
1. Se recomienda que los miembros de equipos ejecutores del Progra-

ma y los del Comité de Regeneración trabajen el listado de priorización
técnica primero de manera individual y luego tengan un momento de
discusión grupal que permita unificar criterios y puntajes otorgados a
cada uno de los problemas. Los que deberán ser consensuados.
2. Finalmente se recomienda, a los equipos ejecutores y los miembros

del Comité de Regeneración que van a desarrollar la priorización
técnica, que busquen diversidad en los puntajes asignados a los distintos
problemas, para que se puedan establecer prioridades dentro del
listado completo.
90
07
Paso
Priorización
comunitaria
Una vez realizada la priorización técnica, el equipo ejecutor deberá

generar instancias de priorización comunitaria. Estas se refieren a la
evaluación de la misma comunidad habitante del territorio en base a
su percepción de importancia y criticidad de los distintos problemas
identificados en la etapa anterior. Es importante tener presente que
se espera que la comunidad en su conjunto sea quien realiza la prio-
rización, definiendo los niveles de criticidad de cada problema, y no
el Equipo de Regeneración de Conjuntos Habitacionales ni el Comité
en representación de los vecinos. El resultado final de esta etapa de
priorización es igual que el factor anterior: se asignan puntuaciones
individuales de 1 a 3 (a mayor puntaje, mayor criticidad) para cada
problema identificado los cuales se suman y ponderan al final con
respecto a los otros factores de priorización.
Este paso de priorización comunitaria debe apoyarse en la estructu-

ra de gobernanza territorial existente o propuesta durante la etapa
de diagnóstico (delegados de manzana, pasaje, etc), para convocar
una o más instancias presenciales de participación y priorización
con representatividad territorial.
El medio a través del cual se prioriza con la comunidad queda

abierto para que los equipos ejecutores definan la metodología más
pertinente de participación desde la realidad local y los tiempos del
PRCH. Esta apertura metodológica busca que los equipos ejecutores
seleccionen las herramientas más pertinentes para otorgar legitimidad
al proceso de priorización. A modo de ejemplo, se podría realizar: (i)
instancia de participación comunitaria a través de actores represen-
tativos de los distintos grupos que componen la comunidad donde se
discuta el puntaje otorgado a cada problema, (ii) encuesta individual
a los hogares del conjunto, (iii) grupos focales, o (iv) una metodología
mixta que incorpore varias de las herramientas anteriores.
Este esfuerzo por lograr una priorización participativa no debe

perjudicar la efectividad ni el cumplimiento de plazos por parte del
equipo, que deberá definir una escala e instancias de participación
que se ajusten a los plazos destinados para esta etapa evitando que
este proceso de priorización comunitaria se dilate en el tiempo.
91
Una vez culminado el proceso participativo, los puntajes de criticidad
establecidos por la comunidad serán incorporados a la “Matriz de
Priorización” junto con la identificación de problemas primarios y
priorización técnica por equipo ejecutor.

En este paso, el Plan de Participación Ciudadana busca que la
comunidad tenga participación directa en la priorización de los
problemas identificados que serán seleccionados para trabajar
durante la implementación del Plan Maestro de Regeneración. Esto,
en línea con el principio orientador de “participación y legitimidad
Se recomienda en primer lugar, utilizar medios mixtos de convocatoria

y participación para ampliar la muestra, en segundo, incluir además
de las instancias colectivas, otras de participación individual que sean
complementarias (como encuestas). Por último, que durante las ins-
tancias de priorización comunitaria, el equipo ejecutor informe a la
comunidad que las prioridades establecidas con ellos serán ponderadas
con la priorización técnica.
92
Fuente: PRCH
93
Imagen 13.
Ejemplo del proceso de llenado de la matriz digital de priorización
Problema
1 Imagen sociourbana deteriorada
2 Desconexión espacial con entorno inmediato

3 Carencia de servicios y equipamientos
4 Segregación urbana
5 Discontinuidad de vías
6 Bordes no consolidados
7 Microbasurales en espacios públicos
8 Ocupación territorial de la vía pública
9 Transporte público deficiente
10 Condiciones de habitabilidad deficientes
11 Trama urbana deficiente
12 Falta de áreas verdes en el territorio
13 Problemas en accesibilidad a equipamientos del sector
14 Espacios públicos potencialmente inseguros
15 No hay cumplimiento de criterios de sustentabilidad en las viviendas
16 Pobreza energética
17 Baja tasa de ocupación laboral
18 Ocupación irregular de algunas viviendas
19 Hacinamiento
20 Bajo arraigo territorial
21 Desconexión interna del barrio
22 Baja participación de jóvenes del territorio
23 Alta tasa de desocupación laboral e ingreso informal
24 Demanda supera la disponibilidad de equipamiento y servicios proyectados
25 Presencia de incivilidades e inseguridad
26 Redes vecinales deterioradas

27 Escaso conocimiento de la ley de copropiedad
28 Familias con problemas jurídicos
29 Microbasurales (espacios)
30 Microbasurales (prácticas)
94
Problema primario Priorización técnica Priorización comunitaria
Identificar problemas de
Nivel de criticidad Nivel de criticidad Ponderación
carácter estructural
Final
Valor único Bajo(1)/Medio(2)/Alto (3) Bajo(1)/Medio(2)/Alto (3)
1 3 3 4
3 3 3
3 3 3
3 3 3
2 2 2
2 2 2
3 3 3
1 1 1
3 3 3
1 3 3 4
2 1 1.5
1 3 3 4
1 3 3 4
1 2 3 3.5
1 3 1 3
2 1 1.5
2 3 2.5
2 3 2.5
1 3 2 3.5
2 2 2
3 1 2
2 1 1.5
2 3 2.5
3 1 2
2 3 2.5
2 3 2.5
2 1 1.5
1 3 3 4
2 3 2.5
3 1.5
Fuente: ARDEU
95
Paso
08 Ponderación final
de prioridades
Posterior a la evaluación de los factores estipulados al inicio de la

etapa, se realiza un cálculo integrado de los puntajes sumando dos
factores (F1+F2), donde el Factor 1 es el promedio de los puntajes
de la priorización técnica y comunitaria (Factor 1 = ((P. Técnica + P.
Comunitaria) / 2)) y el factor 2 es el valor de problemas primarios (1
o 0), según se le asigne. Por consiguiente, la fórmula a utilizar para
la priorización consolidada será la siguiente:
((P. Técnica + P. Comunitaria) / 2) + (valor P. Primario)
Los resultados de dicha ponderación deberán ser representados de

la siguiente manera; Valor 4=morado (primario y crítico), valor 3 o
3.5 = rojo (problema crítico), valor 2 o 2.5 = amarillo (problema de
criticidad media), y finalmente, valor 1 o 1.5 = verde (problema de
criticidad baja).
Luego de valorizar la priorización, todos los problemas identificados

en la etapa anterior se pueden ordenar de acuerdo con su puntaje o
nivel de prioridad, siendo los problemas con mayor puntaje dimen-
siones de intervención prioritarias para el conjunto habitacional en
el Plan Maestro de Regeneración. En este punto se debe revisar la
tabla de priorización para procurar que esta contenga una cantidad
relevante de problemas de carácter estructural y que en ella existan
tanto problemas primarios como problemas secundarios, de dife-
rentes niveles de criticidad.
Posteriormente, se deberá definir un punto de corte que sugerirá el

alcance de la intervención a través del Programa de Regeneración
de Conjuntos Habitacionales.
Cabe destacar que si bien la línea de corte busca determinar qué se

abordará y qué no, los PMR siempre podrán incorporar problemáti-
cas que estén fuera de la línea de corte cuando estas sean posibles
de enfrentar a la par de otras intervenciones que sí sean prioritarias.
Un ejemplo sería aprovechar un proyecto de vialidad, identificado

como prioritario, para desarrollar un proyecto de ciclovía, aún cuan-
96
do la problemática “falta de ciclovías o infraestructura de movilidad
individual” que quedó fuera de la priorización de corte. En ese sentido,
el ejercicio de priorización y corte es una ayuda a los equipos ejecu-
tores para definir las líneas de intervención del Plan, pero no es una
herramienta restrictiva.
1. En caso de que el territorio en el que se esté trabajando tenga

una condición característica que lo distinga especialmente, y que
el equipo ejecutor identifique como determinante para un eventual
Plan Maestro, se podrá incorporar un nuevo criterio de priorización.
Un ejemplo en este ámbito sería que al trabajar en un territorio que
contenga atributos de valor ecosistémico, se incorpore un criterio de
priorización medioambiental o ecológica.
2. Al momento de establecer la línea de corte, se recomienda tener

presentes los principios orientadores de la metodología, priorizando
problemáticas que, enfrentándolas, permitan avanzar hacia una ma-
yor sostenibilidad, hayan sido priorizados por la comunidad, y sean
suficientemente diversos como para garantizar que el Plan deberá ser
multisectorial. En ese sentido, sería un error establecer una línea de corte
que priorice problemáticas que sólo sean abordables desde el propio
Ministerio de Vivienda y Urbanismo por considerarlas más factibles.
97
Paso
09
3.
En caso de que no haya Validación de prioridades
aprobación de la comunidad
con la comunidad
respecto a las prioridades
establecidas, se sugiere que
el equipo ejecutor vuelva a El penúltimo paso en la etapa de priorización para la elaboración
realizar el proceso de priori-
zación.
del Plan Maestro de Regeneración corresponde a la validación con
la comunidad y los actores territoriales de las prioridades y la se-
lección de problemas a trabajar en el Plan Maestro. Esta validación
debe hacerse posterior a los pasos anteriores mediante una instan-
cia abierta a toda la comunidad en formato asamblea donde se pre-
senta la priorización realizada con su puntaje, el método por el cual
se llegó a ella y los pasos a seguir hacia adelante en el PRCH y en
la elaboración del Plan Maestro de Regeneración. A esta instancia
debe asistir el equipo ejecutor, el Comité de Regeneración, actores
municipales y la comunidad del conjunto habitacional. Posterior a la
presentación de la priorización de problemáticas y la selección de
cuáles se van a trabajar, se debe dejar constancia en un documento
formal de que la priorización fue validada por medio de las firmas
de asistencia de los distintos participantes de la actividad3.
Paso
10
Definición de la(s)
obra(s) de confianza
A partir del proceso de priorización, se definen los problemas que

serán abordados en el Plan Maestro de Regeneración, no obstante,
considerando el tiempo que tomará la elaboración de planes de
gestión y la implementación efectiva de los proyectos, en este
momento se deberá definir al menos una obra de confianza que
permita abordar una problemática urgente del territorio de manera
simple y rápida. Las obras de confianza refieren a intervenciones
que no necesitan tiempos muy prolongados de gestión para llevarse
a cabo y permiten generar confianza entre la comunidad y el propio
programa que se está implementando. En ese sentido, la obra de
confianza se debe caracterizar por ser; (i) de alto impacto; (ii) de
bajo costo; (iii) no requerir la tramitación de permisos; (iv) ser de
rápida ejecución; y (v) afectar positivamente a toda la comunidad,
no sólo un sector de ella.
Plan de Participación Ciudadana y Plan Comunicacional

La instancia de Validación de la obra de confianza corresponde a
una actividad del Plan de Participación Ciudadana. En esta opor-
98
tunidad, al igual que en la priorización comunitaria, se busca que
la selección de problemáticas a abordar y las obras de confianza
a ejecutar cuenten con la validación de la comunidad para que su
desarrollo cuente con legitimidad. Esta actividad también se relacio-
na con el Plan Comunicacional en cuanto las prioridades validadas
y las obras de confianza deberán ser difundidas y socializadas por
diferentes medios procurando que lleguen a los vecinos y a actores
clave del territorio.
Las obras de confianza son una figura altamente aprobada por la

experiencia nacional e internacional y estas deben ser físicas y
perdurables, no de carácter social. Algunos ejemplos comunes de
obras de confianza son; recambios de luminaria pública, proyectos
de arborización, mejoramiento de espacios emblemáticos, etc. Es
importante considerar que las obras de confianza deberán ser siempre
validadas y aprobadas mediante votación simple por la comunidad para
que cuenten con legitimidad.
99
Al finalizar la segunda etapa en el proceso de elaboración del Plan

Maestro de Regeneración, correspondiente a la priorización de los
problemas a trabajar, se debe contar con al menos cuatro productos
específicos que conforman el Informe 02:
a. Listado de problemas seleccionados y priorizados: en virtud de lo

desarrollado en la etapa de priorización se debe elaborar un listado
resumen de los problemas seleccionados con su nivel de prioriza-
ción en ambos factores y el puntaje total. Este producto se puede
presentar en formato de documento digital para ser compartido
con otros actores y también como afiche para ser difundido con la
comunidad.
b. Informe síntesis que dé cuenta del proceso y sus resultados: este

documento sirve de síntesis de la etapa desarrollada ya que acumu-
la tanto el proceso como los productos anteriormente mencionados.
En el informe debe darse cuenta del detalle respecto a cada paso
que se desarrolló en la etapa; identificando métodos y resultados de
cada uno.
c. Documento “Definición de Obra de Confianza”: Una vez defini-

da la obra de confianza, se deberá elaborar una ficha síntesis que
indique sus características, objetivos, plazos, responsables, monto
de inversión y origen de financiamiento. Esta ficha estará acompa-
ñada por un breve informe que sintetice el proceso de definición de
la obra, represente su ubicación, describa su impacto, objetivos y
plazos.
d. Registro de hito de priorización: Se deberá entregar un archivo

digital con el registro de la participación de la comunidad durante el
proceso de priorización comunitaria. Dicho archivo deberá contar
al menos con fotografías y actas de participación firmadas por los
asistentes. Se podrán incorporar también registros audiovisuales.
100
Se han realizado todos los pasos de la etapa
Se han identificado con claridad problemas primarios
Se han evidenciado una diversidad suficiente de niveles de criticidad

como para establecer prioridades
Se ha alcanzado una participación relevante de la comunidad,

con miembros de diferentes sectores, edades y géneros
La comunidad ha comprendido en qué consistió el proceso de

priorización
La comunidad ha comprendido cuáles son los pasos a seguir
Se ha podido definir con precisión una obra de confianza validada

por la comunidad, y esta cumple con las tres condiciones necesa-
rias (alto impacto; bajo costo; no requiere tramitación de permisos)
Se han desarrollado los productos y son aprobados por la Mesa

Técnica
101
Buena Práctica
ICES (BID)
Priorización multicriterio de problemas y oportunidades
Un buen ejemplo para observar cómo realizar metodologías de prio-

rización de problemáticas, es la Iniciativa de Ciudades Emergentes y
Sostenibles (ICES), desarrollada por el Banco Interamericano de De-
sarrollo, aplicada en más de 60 ciudades a lo largo de Latinoamérica.
A continuación algunos aspectos a destacar de la metodología:
▶ Filtros de Priorización: La metodología ofrece una herramienta

concreta de priorización de problemas para poder determinar qué
incorporar en un Plan Maestro. Esto lo hace ponderando valores de
prioridad en función de los diferentes criterios y visiones que con-
vergen en un territorio a ser planificado. Estos factores son catalo-
gados como filtros de priorización y son los siguientes: (i) Opinión
pública; (ii) Impacto ambiental; (iii) Impacto económico y; (iv) Multi-
sectorialidad. De modo que cada problemática recibe una califica-
ción para cada una de estas dimensiones.
▶ Semaforización y sección de problemáticas: Una vez que todas las

problemáticas cuentan con una calificación por cada filtro de prio-
rización, se les asigna una nota final, la cual es semaforizada con el
fin de identificar su grado de criticidad, y así definir si se debe abor-
dar durante el Plan Maestro o no. Así, el proceso de semaforización
permite realizar una selección y reducción del listado de problemá-
ticas levantadas durante el diagnóstico.
102
▶ Flexibilidad territorial: Un factor preponderante de la metodolo-
gía, es que esta es flexible a las diferentes realidades territoriales.
Por lo cual, tanto los filtros de priorización, como el número de
problemáticas a seleccionar, se ajustan a cada realidad, según lo
acordado por el equipo técnico y la comunidad.
Esta aproximación al desafío de la priorización, busca (i) ponderar

miradas respecto a las problemáticas para determinar prioridades
de manera legítima; (ii) caracterizarlas según niveles de criticidad;
y (iii) permitir la incorporación de filtros de priorización con perti-
nencia local. Tres elementos que han sido incorporados a la etapa
de priorización de esta guía a través del instrumento “Matriz de
Priorización”.
103
3.2
Macroetapa:
Elaboración del
Plan Maestro de
Regeneración
104
Etapa 03. Conformación de la Mesa Técnica Ampliada
Etapa 04. Definición del Plan Maestro
Fuente: PRCH
105
Etapa 03:
Conformación de la
Mesa Técnica Ampliada
106
La primera etapa en el proceso final de elaboración del Plan
Maestro de Regeneración permitirá al equipo ejecutor conformar
la Mesa Técnica Ampliada, unidad multisectorial operativa que
se hará cargo de la elaboración y ejecución del Plan Maestro de
Regeneración en el territorio. En ese sentido, en esta etapa se
logrará definir un modelo de gobernanza multisectorial para la
implementación de las intervenciones en base a la priorización
realizada.
La tercera etapa de la metodología corresponde a la consolidación de
la Mesa Técnica Ampliada de Regeneración. Unidad fundamental para
la correcta elaboración e implementación de un Plan Maestro que sea
factible e integral. Esta se basa en dos objetivos:
▶ Objetivo 01:
Consolidar una instancia de articulación multisectorial que sea
ad-hoc a las problemáticas y oportunidades priorizadas según la
realidad del territorio.
▶ Objetivo 02:
Definir un modelo de gobernanza que sea capaz de guiar y asegurar
la implementación del Plan Maestro de Regeneración.
107
Imagen 14.
a la etapa 3
Etapa 01 Etapa 02
Paso 01 Paso 05
la Mesa Técnica
Paso 06
Paso 03 Paso 07
nidades
Paso 08
Paso 10

participación
108
Etapa 03 Etapa 04
Paso 11 Paso 15
Paso 12 Paso 16
Paso 13 Paso 17
Paso 14 Paso 18
entendimiento
Paso 19
Planes de Gestión
Paso 20
Etapamiento
Paso 21
org locales)

implementación
Fuente: ARDEU
109
Paso a paso
Esta etapa se compone de cuatro pasos que buscan consolidar la

Mesa Técnica Ampliada y el modelo de Gobernanza que de ella se
desprenda; (i) la definición preliminar de actores a ser convocados; (ii)
la convocatoria formal de actores a ser parte de la MTA; (iii) la defini-
ción preliminar de roles y compromisos de cada uno de los actores; y
(iv) la firma de un Memorándum de entendimiento.
11
Paso
Definición de actores clave
a convocar para la MTA
En esta instancia del proceso de intervención del programa, ya se

han relevado vínculos con actores clave desde la etapa de diagnósti-
co a través del mapa de actores. Adicionalmente, gracias al ejercicio
de priorización de problemas y oportunidades de la etapa anterior,
el equipo ejecutor debería tener identificados a aquellos actores más
relevantes ya sea para abordar una problemática o para potenciar el
desarrollo de una oportunidad. Entre ellos, el equipo ejecutor deberá
escoger a los actores más relevantes de acuerdo a la necesidad del
territorio y las problemáticas priorizadas.
Son cuatro los criterios a considerar para escoger entre un abanico

de actores amplio que puedan surgir de la priorización; (i) incorpo-
rar actores que representen intersectorialidad, evitando que las
capacidades de influencia de la MTA queden restringidas única-
mente a MINVU o a un número demasiado acotado de sectores de
la esfera pública; (ii) en segundo lugar se deberán considerar acto-
res que actúen a diversidad de escalas, procurando que existan
actores de la escala sectorial regional (como podría ser algún servicio
ministerial); (iii) el tercer criterio a considerar es que algunos de los
actores a invitar puedan vincularse de manera eficiente con múl-
tiples problemas y oportunidades a la vez, es decir que se deberán
privilegiar aquellos actores que permitan enfrentar más de una de
las problemáticas y oportunidades identificadas de manera simul-
tánea; (iv) por último, se recomienda considerar a actores que tengan
proyectos en agenda que puedan afectar al barrio y al conjunto,
aunque este no es un requisito para formar parte de la MTA.
110
Cabe destacar que estos criterios no son restrictivos, sino conside-
raciones que debe tener el equipo ejecutor y la mesa técnica al mo-
mento de seleccionar a los miembros de la Mesa Técnica Ampliada.
Por último, es importante considerar que la MTA considera actores

definidos ex-ante y actores por definir en esta instancia, siendo estos
últimos aquellos respecto a los cuales se deben considerar los
criterios de selección indicados.
Definidos ex-ante
Son tres los actores que por defecto deberían ser incorporados
en la Mesa Técnica Ampliada dada su relevancia para la gestión
urbana y social en el territorio; (i) el Gobierno Regional; (ii) el
Ministerio de Desarrollo Social y/o su representación regional; y
(iii) las unidades técnicas de SERVIU relevantes para la ejecución
de los Planes Maestros de Regeneración. De acuerdo a lo señala-
do por profesionales del PRCH, es aconsejable considerar a las
unidades con las que trabajan o dependen más comúnmente: el
Departamento de Gestión Inmobiliaria, la Sección de Adquisición
de Inmuebles, el Departamento de Estudios de la Subdirección
de Vivienda y Equipamiento y el de Operaciones Habitacionales.
Sumadas a ellas, se puede incorporar a los respectivos departa-
mentos, subdirecciones o secciones de SERVIU de acuerdo a la
realidad de los territorios. Esto siempre que su rol sea fundamental
para la elaboración e implementación del plan.
Definidos según realidad local

Considerando lo anterior, entre los actores locales a convocar, se
espera que la MTA contemple la incorporación de otros actores del
aparato público cuyo rol sea pertinente de acuerdo a los desafíos
del diagnóstico. Vinculando directamente al Plan Maestro a aquellos
sectores públicos que tengan directa relación con los problemas
priorizados y sus posibles soluciones (Subdirecciones o unidades
específicas de los Servicios ministeriales, Subsecretarías, etc)
De esta manera, se define un grupo estable en la Mesa Técnica

Ampliada que estará compuesto por la Mesa Técnica e instituciones
públicas.
111
4.
Estas presentaciones son con- En ese núcleo base será complementado además por la “Red de
sideradas como parte del Plan
Apoyo a la Regeneración”, una red de vínculos de colaboración con
de Participación Ciudadana.
instituciones locales u organizaciones sociales que puedan tener al-
gún tipo de participación específica en la ejecución del Plan Maestro
de Regeneración. Esta Red puede estar conformada por actores
barriales (instituciones locales como escuelas, centros de salud,
empresas locales, instituciones del tercer sector que trabajen en el
territorio, etc). Estos actores deberán ser invitados a participar a lo
largo del proceso de construcción del Plan Maestro, a las diferentes
instancias participativas y se les deberá presentar el diagnóstico, las
prioridades e ideas de intervención durante el proceso de elabora-
ción del Plan Maestro para ir definiendo espacios de colaboración
estratégica asociadas a temas específicos de su expertis.
Se recomienda que la convocatoria de las instituciones públicas se haga

de manera precisa hacia las unidades que se relacionan con la necesidad
de esta etapa del Plan Maestro de Regeneración. Así, por ejemplo, no se
debe convocar a la Secretaría Ministerial o a un Ministerio en términos
generales sino a profesionales concretos de sus unidades técnicas perti-
nentes, como podría ser -por ejemplo- el/la Analista de Inversiones de la
Seremi de Desarrollo Social, y no el MDS como tal.
12
Paso
Convocatoria de actores
clave a la MTA
Una vez definidos los actores de interés, el Equipo de Regeneración

de Conjuntos Habitacionales junto a los otros actores de la Mesa Téc-
nica, deberá convocar una sesión ampliada para exponerles el diag-
nóstico, la priorización de problemas y oportunidades y vislumbrar la
relación entre estos últimos y las competencias, intereses y agendas
de los actores convocados. En dicha instancia se deberá dar cuenta
de la relevancia que los actores convocados podrían tener para la im-
plementación del Plan Maestro y se les deberá invitar a pensar de qué
manera podría contribuir a la implementación del Plan y la satisfacción
de sus objetivos (sin aún asumir compromisos o resoluciones)4.
112
Imagen 15.
Mesa Técnica Ampliada (M.T.A.)
MINVU
DDU
DGU
Definidos según
PRCH realidad local
Otro
servicio
público
Equipo
Ejecutor Otro
servicio
público
Eq. regional SERVIU
o equipo consultor
Comité Firman Memorándum

M.T M.T.A
Regional Entendimiento
DOM
SECPLA
Representantes Asesoría Urbana
de la comunidad
Org. GORE
Sociales Municipio
MDS
Depto
Institución Evaluación
local Social
Unidades
SERVIU
Empresas
locales
Definidos
ex-ante
Red de Apoyo a la
Regeneración
definida según
realidad local
Fuente: ARDEU
113
Cabe destacar que para efectos de que la convocatoria sea efec-
tiva, el Equipo Ejecutor contará con el apoyo formal desde el nivel
central para convocar y comprometer a otros actores sectoriales.

En la etapa de conformación de la Mesa Técnica Ampliada (MTA),
la comunidad será partícipe a través de sus representantes en la
Mesa Técnica. Mientras que, por otro lado, se sumarán al proceso
representantes de diferentes organizaciones que operen en el terri-
torio, tales como: JJVV, Equipos deportivos, ONGs, Universidades,
etc. los que podrán incorporarse como miembros de la Red de
Apoyo a la Regeneración.
Validación de MTA a nivel central del programa

La propuesta de Mesa Técnica Ampliada que se logre construir en
este paso, deberá ser presentada al equipo técnico de la unidad
central del Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacio-
nales, quienes deberán validar el listado de actores propuesto y
contribuir a la gestión de acuerdos con dichos actores.
Considerando que un representante del GORE deberá participar de la

MTA, se debe procurar que, dadas sus atribuciones, este apoye en la
articulación multisectorial de compromisos durante toda la elaboración
e implementación del Plan Maestro.
13
Paso
Definición preliminar de
roles y compromisos
Una vez definidos los miembros de la Mesa Técnica Ampliada, la Mesa

Técnica deberá acordar con cada uno de ellos su rol en términos gene-
rales, indicando los ámbitos del Plan Maestro por los que velará, su
escala de interés y la persona que representará a la institución.
En términos de su operatoria, no será exigido que todos los miembros

de la MTA sesionen de manera simultánea y presencial, esto consi-
derando las dificultades que puede implicar su gestión. En cambio,
114
el equipo ejecutor, y la Mesa Técnica, deberán concertar reuniones
de trabajo con cada actor por separado para desarrollar acuerdos de
colaboración en relación a las problemáticas priorizadas. Para ase-
gurar una correcta articulación, el equipo ejecutor deberá además
asumir un rol informativo, es decir, cada vez que se sesione con dife-
rentes actores deberá quedar acta y darse cuenta a los otros actores
de los temas abordados y los acuerdos alcanzados.
Adicionalmente, se dejará por escrito que todos sus miembros,

participarán de las instancias de aprobación exigidas por la metodo-
logía, a saber:
a. El hito de firma del memorándum de entendimiento (ver Plan
Comunicacional)
b. Una reunión de revisión de avances durante el proceso de elabo-
ración de Planes de Gestión
c. Una sesión formal de aprobación de los Planes de Gestión
d. Una jornada de trabajo en la que se definirán roles y responsabi-
lidades que faciliten la implementación del Plan Maestro
e. Un hito de firma del memorándum de implementación (ver Etapa 4)
Es importante tener en cuenta que en esta etapa de la metodología no

se pretende comprometer aún a los actores de la MTA con soluciones
y proyectos, esto se realizará durante la etapa 4, en cambio, lo que se
busca es que se comprometan a trabajar articuladamente y contribuir
en la elaboración del Plan Maestro, dejando formalizado su compro-
miso a atender las problemáticas priorizadas que les correspondan a
sus ámbitos de acción, sin definir aún el cómo.
115
14
Paso
Consolidación y firma de
Memorándum de entendimiento
Al finalizar esta etapa, los miembros de la Mesa Técnica Ampliada

firmarán un Memorándum de Entendimiento que dejará constancia
de sus roles, responsabilidades y ámbitos de interés (no aún roles
de implementación). El memorándum, por lo demás, deberá com-
prometer a sus integrantes a buscar mecanismos de gestión que
faciliten la implementación del Plan (convenios de programación,
compromisos de tramitación express, exenciones, incentivos, etc).
De ser posible, el memorándum podrá también definir aportes estra-

tégicos que faciliten el desarrollo e implementación del plan. En efec-
to, las instituciones miembro de la Mesa Técnica Ampliada podrán
comprometer recursos humanos, poner a disposición infraestructu-
ra o contribuir de otras maneras a que el trabajo de dicha unidad se
desarrolle de manera óptima.
Plan Comunicacional
La instancia de firma del memorándum constituirá un hito funda-
mental del proceso de elaboración del Plan Maestro, y representa
uno de los eventos más relevantes del Plan Comunicacional. Se trata
de una fiesta o celebración comunitaria, que debe ser atractiva y
convocante, en que los diferentes actores y organismos agrupados
en la MTA serán presentados a la comunidad, dando a conocer las
características que contempla el Memorándum de Entendimiento,
en el que se deja constancia de sus roles y responsabilidades. Es
importante tener presente que esta actividad busca generar com-
promisos políticos y sociales públicos con el proceso de regenera-
ción a detonar, por lo que posterior a su desarrollo, la jornada debe
ser difundida como noticia por diferentes redes y plataformas.
116
Fuente: PRCH
117
Al finalizar esta etapa, se deberá contar con dos productos específico:
a. Memorándum de Entendimiento: Consiste en un documento

formal, firmado por los miembros de la MTA, que hace explícita
la participación de los múltiples actores que la componen y que
buscarán facilitar la elaboración del Plan Maestro expresando; (i)
su interés, (ii) el ámbito de acción en el que podrá contribuir y (iii)
aportes preliminares que faciliten el funcionamiento de la Mesa
Técnica Ampliada. Este memorándum será presentado y firmado
públicamente, frente a la comunidad, dando valor político al compro-
miso de sus miembros.
b. Registro de la actividad y su difusión: Consiste en un archivo digi-

tal que contiene registros de la actividad y su difusión. La actividad
en sí misma podrá ser registrada a partir de fotografías o registros
audiovisuales, mientras que la difusión será constatada a partir de
un informe síntesis que contenga registros de las actividades de
difusión (noticias, entrevistas radiales, posts, etc).
118
Se han realizado todos los pasos de la etapa
Se han establecido vínculos concretos con actores intersectoriales

que podrán contribuir a la consecución del Plan, formando la MTA.
Se ha presentado la MTA a nivel central (DGU, MINVU) y esta

aprueba y apoya la gestión de acuerdos con cada uno de ellos.
La Mesa Técnica ha sesionado con cada uno de los actores

convocados.
Cada uno de los actores convocados está debidamente informado

de los acuerdos, roles y ámbitos de interés que la MT ha estableci-
do con los diferentes actores que conforman la MTA.
Cada actor convocado está informado sobre las problemáticas

y oportunidades del barrio y ha declarado un ámbito en el que
contribuir.
Se ha aprobado el Memorándum de entendimiento y firmado pú-

blicamente, en presencia de representantes de la comunidad, a los
que se han expuesto los compromisos de los diferentes actores.
El Memorándum de Entendimiento y los compromisos adquiridos

por los diferentes actores han sido difundidos por diferentes me-
dios a la comunidad residente, vecinos en general y autoridades
regionales.
Se han desarrollado todos los productos y estos son aprobados

por la Mesa Técnica.
119
Buena Práctica
Creo Antofagasta
Conformación de mesas de trabajo multisectorial.
Una referencia interesante en cuanto a modelos de gobernanza, es

la iniciativa Creo Antofagasta. Esta, desde su definición, se presenta
como una instancia multisectorial de construcción de negociacio-
nes y acuerdos, en pos de la generación de proyectos y acciones
concretas: “un lugar en el que converge la ciudadanía, instituciona-
lidad pública, privados y academia, con el objetivo de dialogar para
articular, acelerar proyectos y activar acciones en beneficio de una
mejor Antofagasta, que sea más integrada, activa y equitativa.”
La iniciativa ha logrado levantar un modelo de colaboración y

acción multisectorial ampliamente reconocido, donde diferentes
actores se sientan a la mesa para pensar y actuar sobre la ciudad
con el fin de mejorar la calidad de vida de sus habitantes. De ella, se
recoge principalmente la idea de una instancia de gestión multisec-
torial de acuerdos, proyectos y acciones concretas.
La iniciativa cuenta con un Comité Ejecutivo que incluye a institucio-

nes públicas del nivel regional, al municipio, GORE, representantes
de la sociedad civil, de la academia y del mundo empresarial.
Las funciones y responsabilidad de cada actor son definidas y acor-

dadas a través de un Memorándum de Entendimiento, firmado por
los miembros más importantes del Comité en un acto público de
120
cara a la comunidad. Lo anterior, con el fin de regular el rol de cada
entidad, junto con fiscalizar el debido cumplimiento de los compro-
misos adquiridos por cada uno de estos. Una referencia que ha sido
incorporada directamente, tanto en la figura de la MTA como en la
firma del Memorándum de Entendimiento, propuestos por esta guía
metodológica.
121
Etapa 04:
Definición del
Plan Maestro
122
La etapa final del proceso de elaboración del Plan Maestro de
Regeneración permitirá al equipo ejecutor la definición específica
de las acciones que se van a ejecutar en el territorio dividiéndolas
en Planes de Gestión específicos. Para esto, se debe comenzar de-
finiendo una visión, luego estrategias de intervención y finalmente
definiciones proyectuales
La cuarta etapa de la metodología corresponde a la final en el proceso
de elaboración del Plan Maestro de Regeneración. Esta etapa se com-
pone de cuatro objetivos estructurales:
▶ Objetivo 01:
Definir una visión que responda a las problemáticas y oportunidades
a abordar desde el Plan Maestro.
▶ Objetivo 02:
Definir qué estrategias generales de intervención son pertinentes a la
visión y cómo se pueden llevar a cabo proyectualmente.
▶ Objetivo 03:
Representar un Plan Maestro de Regeneración del Conjunto Habita-
cional como síntesis de una estrategia de gestión urbana integral.
▶ Objetivo 04:
Desarrollar planes de gestión y estrategias de trabajo, tanto intra-
sectoriales como multisectoriales, que establezcan con claridad las
acciones pertinentes para alcanzar el desarrollo del Plan Maestro.
123
Imagen 16.
a la etapa 4
Etapa 01 Etapa 02
Paso 01 Paso 05
la Mesa Técnica
Paso 06
Paso 03 Paso 07
nidades
Paso 08
Paso 10

participación
124
Etapa 03 Etapa 04
Paso 11 Paso 15
Paso 12 Paso 16
Paso 13 Paso 17
Paso 14 Paso 18
entendimiento
Paso 19
Planes de Gestión
Paso 20
Etapamiento
Paso 21
org locales)

implementación
Fuente: ARDEU
125
Paso a paso
Esta etapa consta de 7 pasos que permiten alcanzar los objetivos

presentados: (i) Visión Barrial; (ii) Estrategias de Intervención; (iii)
Definiciones Proyectuales; (iv) Imagen Objetivo; (v) Planes de Ges-
tión; (vi) Etapamiento del PMR en una carta gantt; y (vii) Memo-
rándum de implementación. A modo general, para esta etapa se
recomienda poner atención a los principios orientadores a la hora
de definir el Plan Maestro de Regeneración. Tanto las definiciones
proyectuales como los Planes de Gestión deben incorporar en su
evaluación de coherencia a los principios orientadores propuestos
(sostenibilidad, participación e intersectorialidad y gobernanza) para
determinar correctamente las acciones a desarrollar en el territorio.
15
Paso
Visión
Barrial
El primer paso para definir cómo se articulará el Plan Maestro,

será a través de la elaboración de una Visión Barrial. Como visión
se entiende una oración que logra jerarquizar y sintetizar de mane-
ra clara cuáles son los objetivos generales a concretar durante la
implementación del Plan Maestro. De esta manera, la Visión opera
como el motor que guiará el desarrollo de los equipos de trabajo y
además, marcará el horizonte hacia donde se quiere llegar una vez
finalizada la implementación del Plan Maestro. En ese sentido, la
Visión corresponde al objetivo de barrio que se desea consolidar
en el territorio, esto entendido como el negativo de los problemas
más relevantes identificados. Así, es importante considerar que
la visión no corresponde a la manera de alcanzar esos objetivos,
no corresponde al “cómo” se va a alcanzar la visión sino “al hacia
dónde” debe apuntar el Plan Maestro.
En este sentido, la Visión debe presentar una mirada que refleje el

objetivo e imaginario de barrio a alcanzar, abordando los desafíos
del diagnóstico, en cuanto a sus problemáticas y oportunidades.
Un ejemplo de visión es:
“Un barrio a escala humana, amigable y seguro para todos sus

habitantes, que posee una identidad clara de la cual sus vecinos
están orgullosos. Un barrio que es caminable, integrado y diverso
126
porque ofrece espacios públicos adecuados y está bien conectado
y servido, asegurando la accesibilidad a bienes públicos, servicios y
comercio a toda su comunidad” (ARDEU, 2021).
Se recomienda que la visión sea intersectorial; que refiera a los usos

de los espacios y no a las posibles obras; incorpore a los usuarios
refiriéndose explícitamente a grupos sociales (como niñas(os), tercera
edad, etc); y que haga referencia explícita a objetivos vinculados a
los problemas estructurales del diagnóstico. Esto como el negativo
de los problemas más relevantes identificados. Así, la visión representa
el “hacia dónde” debe apuntar el Plan Maestro.
Fuente: PRCH
127
16
Paso
Estrategias de
Intervención
Una vez definida la visión, el equipo ejecutor deberá determinar

una serie de Estrategias de Intervención. Estas permitirán definir -a
nivel barrial- las claves que permitirán dar forma a la Visión del Plan
Maestro. Es decir, buscan responder al “qué” se debe hacer a lo
largo de la intervención en el territorio, para así dar respuesta a las
problemáticas y temas priorizados.
Las estrategias de intervención pueden ser múltiples y serán la guía

para definir los proyectos del Plan Maestro. Estas pueden estar vin-
culadas al espacio físico para orientar la definición de proyectos en
el entorno construido, o también ser de orden social.
Se construyen a partir de un título síntesis que engloba la idea fuerza,

una oración de bajada que explique brevemente hacia adonde apunta
y un esquema conceptual.
Un ejemplo de Estrategia de Intervención Social puede ser:
Generar una red de colaboración y asociatividad. Consolidar un

sistema de organización comunitaria que fortalezca la organización
y cohesión social.
Una Estrategia de Intervención espacial, por su parte, sería:
Consolidar un sistema de infraestructura pública. Desarrollar un

sistema de áreas verdes, circulaciones y equipamiento que consolide
la trama urbana del conjunto.
Recomendación metodológica: Es importante considerar que las estra-

tegias de intervención; (i) no deben ser específicas a un ámbito de acción
concreto; (ii) deben hacer referencia al “qué” lograr y no al “cómo” alcan-
zar lo definido en la visión y; (iii) deben procurar abordar la totalidad de
problemas priorizados, en ese sentido, estas no se deben elaborar sólo
a partir de la Visión, sino apoyarse en la matriz de priorización.
128
Imagen 17.
Estrategias de Intervención superpuestas. Plan Maestro Costa Brava
PGS | Plan de Gestión Social
Fortalecimiento
de comités de
administración
de copropiedades
PGU | Plan de Gestión Urbana
Programas
comunitarios
Formalización
de recorridos
peatonales
Consolidación
de bordes
PGJ | Plan de Gestión Jurídica
Saneamiento y
traspaso de terreno
para BNUP
PGH | Plan de Gestión Habitacional
Consolidación
de bordes
Nuevas viviendas
de integración
social
Fuente: ARDEU
129
17
Paso
Definiciones
Proyectuales
El siguiente paso, será definir cómo las Estrategias de Intervención

se traducirán en proyectos concretos sobre el territorio y en relación
a su comunidad. En este paso se busca avanzar en el “cómo” pue-
den implementarse las estrategias de intervención en articulación
directa con los miembros de la MTA. Es importante tener presente
que las definiciones proyectuales dan lugar y forma a las estrategias
de intervención y estas pueden ser espaciales, o estar vinculadas a
ámbitos sociales o jurídico/normativos.
Para determinar las Definiciones Proyectuales, el equipo ejecutor

deberá trabajar articuladamente con cada uno de los actores de la
MTA, identificando con ellos posibles acciones, evaluándolas pre-
liminarmente y escogiendo las más pertinentes. Así, si bien es el
equipo ejecutor y la Mesa Técnica quienes levantan las propuestas
preliminares, será en conjunto con la MTA y sus diversos actores
territoriales, que se tomarán las definiciones finales, determinando
las características de cada proyecto. Esto en el entendido de que los
proyectos intersectoriales (vinculados a otros sectores) deberán ser
asumidos por estos mismos.
Un ejemplo de definición proyectual asociada a la Estrategia de

Intervención social del paso anterior “Generar una red de colabora-
ción y asociatividad”. podría ser:
Formalizar una red de dirigentes sociales. Definir una red y un siste-

ma de articulación, coordinación y colaboración entre los dirigentes
y representantes de diversas organizaciones sociales del territorio.
Un ejemplo de definición proyectual asociada a la Estrategia de

Intervención urbana del paso anterior “Consolidar un sistema de
infraestructura pública” podría ser:
Rehabilitar y construir escaleras peatonales y veredas. Consolidar

un sistema de circulación peatonal transversal a partir de escaleras
y pequeños espacios de encuentro que conecte las diferentes terra-
zas y espacios públicos del conjunto.
130
Imagen 18.
Definición Proyectual de una Estrategia de Intervención. Plan Maestro Costa Brava
Formalización
de recorridos
peatonales
Fuente: ARDEU
131
Para las definiciones proyectuales, es recomendable que el equipo
ejecutor trabaje a partir de las estrategias de intervención existentes.
Estas definiciones preliminares pueden ser múltiples para una misma
estrategia, abriendo alternativas que deberán entonces ser presentadas
a cada actor de la MTA según sus competencias junto a ellos determinar
el tipo de proyecto a desarrollar.

La comunidad participará en la definición de Estrategias y proyectos,
a través de los representantes del Comité de Regeneración en la Mesa
Técnica, quién llevará a cabo la realización de cada uno de los pasos
mencionados. A su vez, estará representada por los diferentes repre-
sentantes de organizaciones territoriales que participan del MTA.
18
Paso
Imagen
Objetivo
Una vez acordadas todas las definiciones proyectuales, estas serán

superpuestas, descritas y representadas gráficamente en el terri-
torio, haciendo posible observar de forma simultánea las distintas
Estrategias de Intervención y sus definiciones en base a proyectos
específicos. La imagen objetivo del Plan Maestro de Regeneración
constituye una síntesis infográfica que permite comprender la
superposición y complementariedad de intervenciones a realizar
en un territorio determinado. A su vez, esta imagen objetivo debe
constituir una bajada gráfica de la visión en imagen y, por ende,
debe contener un título que capture la vocación del proceso de
Regeneración en el territorio.
La Imagen Objetivo del Plan Maestro es una aproximación verosímil a

lo que se espera alcanzar finalmente. No obstante, durante la defini-
ción de los Planes de Gestión, las Definiciones Proyectuales podrán
ser modificadas en función de su factibilidad y las recomendaciones
de la Mesa Técnica Ampliada.
Idealmente, una Imagen objetivo debe no sólo restringirse a situar

las intervenciones físicas del Plan, sino a superponerlas con las
132
Imagen 19.
Imagen objetivo Plan Maestro Costa Brava
PGH | Plan de Gestión Habitacional

Regularización de primeros
pisos
Nuevas viviendas de
integración social
Fusión de viviendas 2x1
PGS | Plan de Gestión Social

Fortalecimiento de comités
de administración de
copropiedades
PGJ | Plan de Gestión Jurídica

Borde como BNUP
PGH | Plan de Gestión Urbana
Formalización de circulacio- Consolidación de bordes y

nes y recorridos mejoramiento de espacios
Programas comunitarios públicos
Fuente: ARDEU
133
intervenciones sociales, consolidándose como una infografía antes
que como un plano, en su defecto, podrá también tomar la forma
de un documento que contenga tanto una imagen planimétrica como
diagramas y textos que sintetizan las intervenciones que no son
espaciales.
19
Paso
Planes de
Gestión
Corresponden a la definición de las acciones necesarias para llevar

a cabo los proyectos levantados. Esto se logra a través de la ela-
boración y diseño de cada uno de los Planes de Gestión a trabajar;
Urbano; Habitacional; Jurídico y Social.
Inicialmente, el equipo ejecutor deberá completar una “Ficha de

Gestión de Proyectos” para cada una de las acciones que proponga
(ver ficha de Gestión de Proyectos en el Anexo 04).
Estas fichas permitirán comprender en mayor detalle las implicancias
de cada acción, e identificar si su responsabilidad recae en manos
del MINVU o de otros actores de la MTA, o inclusive, si es de res-
ponsabilidad compartida entre diversos organismos.
Posteriormente, una vez definidas todas las acciones del plan, estas
serán agrupadas y puestas en relación según su ámbito de acción,
agrupando así, las acciones que conforman el Plan de Gestión Urbana,
el Plan de Gestión Habitacional, el Plan de Gestión Social y el Plan
de Gestión Jurídica.
Cabe destacar que cada plan estará compuesto por acciones que
pueden ser responsabilidad del Minvu (intrasectoriales), de otros
sectores (intersectoriales) o de múltiples sectores (multisectoriales)
(ver Ficha ejemplo).
Cada Plan de Gestión elaborado deberá ser consolidado en formato

de informe, estructurando cada acción a ejecutar a partir de seis
elementos: (i) Estrategia de Intervención en la cual se enmarca; (ii)
su objetivo; (iii) los métodos/medios requeridos para su desarrollo;
(iv) los actores responsables de su desarrollo e implementación;
(v) los mecanismos de financiamiento; (vi) y finalmente los plazos
necesarios para su desarrollo e implementación.
134
Finalmente, durante la planificación de los proyectos de intervención
y los Planes de Gestión se recomienda identificar obras detonan-
tes prioritarias. Estas son obras que tienen objetivos estratégicos
para el desarrollo del Plan Maestro de Regeneración y las metas del
PRCH. En ese sentido, estas obras tendrán una priorización en el
etapamiento a desarrollar posteriormente.
Cabe destacar que una estrategia de intervención y sus definiciones

proyectuales podrán estar vinculadas a más de un Plan de Gestión.
Así, por ejemplo, un proyecto de mejoramiento de áreas verdes
puede requerir acciones jurídico/normativas y sociales además de
las evidentes acciones asociadas al diseño urbano, en ese sentido,
los planes de gestión permiten desagregar las operaciones del Plan
Maestro para hacerlo viable (ver ficha ejemplo al interior del Anexo 4).
Recomendación metodológica: Los Planes de Gestión deben tratarse

como procesos interconectados y no independientes entre sí y deben
procurar ser simples, subdividiendo las múltiples acciones necesarias en
fichas separadas para concluir con Planes que se puedan ejecutar.
Validación de Planes de Gestión con nivel central del programa:

La propuesta de Planes de Gestión Urbano, Social, Habitacional y
Jurídico que constituyen el Plan Maestro de Regeneración, deberán
ser presentadas al equipo profesional del nivel central del Programa
de Regeneración De Conjuntos Habitacionales, quienes deberán
validar la cartera de proyectos y acciones definidas. Adicionalmente,
en esta instancia se definirá si el equipo ejecutor requiere del apoyo
del nivel central para desarrollar gestiones que puedan facilitar la
implementación del Plan.
Durante el proceso de validación, los profesionales del nivel cen-

tral deberán evaluar el Plan Maestro en función de los principios
orientadores; (i) sustentabilidad; (ii) participación y legitimidad; (iii)
multisectorialidad y gobernanza, velando por que el plan elaborado
tenga la calidad que el programa espera. Los profesionales revisores
podrán hacer recomendaciones y deberán apoyar las gestiones del
equipo ejecutor para cumplir con el cumplimiento de estos principios.
135
Imagen 20.
Ficha de gestión de proyectos

01 Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales
Plan de Gestión
(seleccione sólo uno) X Urbano / — Habitacional / — Social / — Jurídico
—
Nombre de la acción Proyecto: “Plaza Gabriela Mistral”
Descripción de la acción Reconversión de un área verde BNUP en estado de abandono, acogiendo una feria de oficios y
juegos infantiles.
Etapa de proyecto Diseño:

Proyecto en etapa de Diseño, ya aprobada su factibilidad y pronto a ser licitado para ejecución.
Temporalidad Mediano (3 años)

Al tratarse de un proyecto detonante, se ha priorizado una ejecución en el mediano plazo.
Tipo de inversión Proyectos
Monto estimado $135.000.000 (ciento treinta y cinco millones de pesos)
Fuente de financiamiento Seleccionar una opción de (a) + una opción de (b)
a) Público / Privado / PPP

b) Sectorial/Municipal/Regional/Nacional/ Internacional
c) Fuente específica = FNDR
Responsables Proyecto multisectorial (+ de un actor a cargo)

X Intrasectorial: MINVU (diseño)
X Intersectorial: GORE (financia) + Municipio (mantiene)
c) Responsable directo
Diseño a cargo de: Equipo de Regeneración Urbana, Región de O’higgins
Financiamiento a cargo de: Gobierno Regional de O’higgins
d) Responsables indirectos de la acción detallada
Mantención futura y contribución al diseño e implementación: I. Municipalidad de Machalí
Problema(s) que aborda El proyecto aborda los siguientes problemas priorizados:

- Falta de áreas verdes de calidad
- Falta de espacios de juego para niños
- Informalidad del comercio local y los oficios locales
- Espacio públicos poco iluminados
- Circulaciones peatonales deficientes
Gestión de suelos Si/No
Describa: Al tratarse de un BNUP declarado como Área Verde, el proyecto no implica gestión de suelos.
136
Indicadores de disminución de c) Indicador de estado previo:
brecha 80% de áreas verdes con deterioro alto según IDUS
d) Indicadoresperado:
Al comprender la mayor superficie de áreas verdes del barrio, se espera mejorar el indicador en un
50%, que complementado con el proyecto “Plaza del Estadio” (ver ficha no2) permitirá alcanzar un 90%
de AV en buen estado.
Nudos críticos y pasos a seguir Un nudo crítico identificado es la mantención y cuidado del área verde, lo que ha sido abordado de
manera complementaria por los siguientes proyectos:
- Plan de Manejo de Áreas verdes, comprometido por DIMAO (ver ficha no5 del Plan de Gestión Urbana)
considerando especies de bajo consumo hídrico y criterios de cuidado y mantención de la infraestructu-
ra verde, el equipamiento y la sobras.
- Programa “Cuidamos nuestro barrio como cuidamos nuestro hogar” (ver ficha no10 del Plan de Ges-
tión Social) promoviendo dinámicas de uso, cuidado y apropiación del espacio público con vecinos de
diferentes edades.
Imagen de referencia
Fuente: ARDEU
137
20
5. Paso
Los proyectos multisectoriales Etapamiento del PMR
que comprometan a más de
en una carta gantt
dos sectores para su conse-
cución, podrán repetirse en
ambas cartas. Posterior al desarrollo de los proyectos de intervención y cada
Plan de Gestión con sus particularidades, se debe desarrollar un
etapamiento de las iniciativas a través de dos cartas gantt que per-
mitan visualizar el proceso completo de las actividades a desarro-
llar y ordenar la ejecución del Plan Maestro de Regeneración con
respecto a los plazos establecidos y las prioridades determinadas.
(i) Una carta gantt de acciones intrasectoriales (MINVU); y (ii) una
carta gantt de acciones intersectoriales (otros actores de la MTA),
en esta última se deberá individualizar claramente a los actores
responsables e involucrados en cada acción para que exista esa
claridad dentro de los miembros de la Mesa Técnica Ampliada 5.
Ambos planes de acción, con sus tiempos y responsables definidos

serán la hoja de ruta para el equipo ejecutor, que será responsable
directo de la agenda intrasectorial y deberá promover y dar segui-
miento al cumplimiento de la agenda intersectorial.
21
Paso
Memorándum de
Implementación
Cada organismo participante de la MTA consolida su participación

formal en lo que será la etapa de implementación del Plan Maestro
a través de la firma de un Memorándum de Implementación.
En este documento se definen los roles y responsabilidades que ten-

drá cada uno de los actores de la MTA en relación a cada acción de
los diferentes Planes de Gestión. Los compromisos asumidos por los
miembros de este órgano podrán variar en función de sus escalas de
acción, ámbitos de interés, funciones y capacidades.
Así, por ejemplo, un servicio ministerial podrá comprometerse a

que el diseño y ejecución de un proyecto de su agenda sea com-
plementario a una obra en particular del Plan de Gestión Urbana,
mientras que un actor local como un Liceo Municipal o CECOSF,
podrá comprometer actividades educacionales o de promoción
de las condicionantes sociales de la salud como parte del Plan de
Gestión Social.
138
Fuente: ARDEU
139
De esta manera, el Memorándum de Implementación permite ase-
gurar que una serie de actividades, proyectos y gestiones que hacen
posible alcanzar la ejecución del Plan Maestro en su conjunto, sean
efectivamente realizadas.

Elaborado el Plan Maestro, la comunidad en su conjunto, a través de
una asamblea abierta, deberá aprobar los principales componentes
de este, el cual pudiese quedar sujeto a modificaciones si la comuni-
dad así lo requiriera.
Por último, la Mesa Técnica deberá formular, y validar frente a la

comunidad, cuál será el Plan de Participación para la Etapa de
Implementación que sigue.
Plan Comunicacional
Esta etapa deberá culminar con una importante presencia comuni-
cacional no sólo a nivel barrial, sino territorial.
Una vez definido cómo será el Plan Maestro y cada uno de sus Planes
de Gestión, esta información será expuesta a la comunidad y a los
actores más relevantes del territorio en una ceremonia formal de
lanzamiento del Plan Maestro y firma del Memorándum de Imple-
mentación por parte de los miembros de la MTA.
Este acto, y -particularmente- la firma del memorándum, constituyen

un hito fundamental del proceso, dando responsabilidad política y
social a los diferentes actores, tanto entre ellos, como respecto a la
comunidad de beneficiarios en su conjunto.
Por último, el Equipo Ejecutor deberá diseñar un Plan Comunicacional

para la etapa de implementación del Plan Maestro, reconociendo
el uso de medios locales y fortaleciendo liderazgos. Plan que será
aprobado por la Mesa Técnica.
Validación con la MTA

Si bien se espera que las fichas y proyectos sean coordinados con
los diferentes actores de la MTA, una vez definida toda la cartera
que conforma el Plan Maestro, este deberá ser presentado íntegra-
mente a la MTA, la que deberá emitir su aprobación formal.
140
Se han realizado todos los pasos de la etapa.
Se ha redactado y acordado una visión barrial que cumple con los

requisitos: incorpora el objetivo de barrio que se quiere alcanzar,
es intersectorial, usa conceptos bien definidos y apela a los pro-
blemas estructurales del barrio.
Se han definido estrategias de intervención que solucionan los

problemas a través de la definición del qué se va a hacer en el
Plan Maestro de Regeneración.
Se han propuesto definiciones proyectuales que determinen

cómo se van a alcanzar los objetivos y estas definiciones han
incorporado distintos niveles de factibilidad entre sí.
Se ha desarrollo una imagen objetivo del territorio a alcanzar

posterior al Plan Maestro de Regeneración.
Se han desarrollado los cuatro Planes de Gestión (Urbano, Social,

Habitacional y Jurídico).
Se han identificado agendas intrasectoriales e intersectoriales de

acuerdo a los actores a cargo de cada intervención en el territorio
y luego se ha desarrollado una Carta Gantt que permite definir
etapas en la implementación.
Se han validado los Planes de Gestión con el nivel central del PRCH.
Se ha validado el Plan Maestro por la Mesa Técnica Ampliada.
Se ha llevado a cabo el hito de firma de memorándum de imple-

mentación con los distintos actores involucrados en la implemen-
tación del PMR.
Se ha definido un Plan Comunicacional para la etapa de imple-

mentación del PMR.
141
Buena Práctica
Medellín, Colombia
Planificación integrada y herramientas de gestión urbana.
Un caso icónico en cuanto la formulación de la Planes Maestro de

Regeneración, es el realizado en la ciudad de Medellín. Desde hace
casi 20 años la ciudad ha diseñado e implementado diferentes pla-
nes de trabajo con un énfasis explícito en la redistribución de bienes
públicos, equipamientos y servicios, con mirada de largo plazo y un
fuerte componente participativo (El Programa de mejoramiento de
barrios subnormales de Medellín; El Plan estratégico de Medellín
y el área metropolitana 2015; y El Plan director Medellín-Valle de
Aburrá, BIO 2030)
En todas estas iniciativas primaron miradas innovadoras donde no

solo la planificación y obras físicas eran relevantes, sino también la
intersectorialidad, la perspectiva de largo plazo y, por sobre todo,
las miradas y prácticas de los habitantes de los territorios interveni-
dos. En este sentido, se instalaron conceptos como:
▶ Proyectos Urbanos Integrales: Intervenciones urbanas integrales

que se abordan bajo seis componentes: Participación comunitaria;
gestión interinstitucional, corresponsabilidad intersectorial; mejora-
miento de espacio público y movilidad; equipamientos y consolida-
ción habitacional. Es decir, considera el componente físico, el com-
ponente social y el componente interinstitucional (Macias, 2012).
142
▶ Urbanismo Social: Instrumento de inclusión espacial y construc-
ción de equidad que busca hacer intervenciones en las zonas mar-
ginales de la ciudad en forma integral con un fuerte componente
social y de participación ciudadana (Echeverrí y Orgini, 2010).
▶ Planes Maestros como herramientas de gestión: Lo anterior ha

consolidado en la ciudad de Medellín, la capacidad de concebir la
elaboración de Planes Maestros no como herramientas de diseño
urbano sino como herramientas de gestión integral, superando la
lógica exclusivamente física e infraestructural que caracterizó a los
planes maestros de la segunda mitad del S.XX.
Esta aproximación a la planificación es una referencia directa de la

manera en que esta guía metodológica concibe los Planes Maestros
de Regeneración, entendidos como herramientas de gestión urbana,
social, habitacional y jurídica que son integrales.
143
Anexos
144
Fuente: PRCH
145
Anexo 01.
Matriz de vaciado de problemas

A B C

Urbano

Habitacional
2
Ámbitos de acción

Social

Jurídico
146
D E F



Fuente: ARDEU
147
Anexo 02.
Matriz de vaciado de oportunidades

A B C
Oportuni-
dades Identidad Integración social y urbana Medioambiente
Urbano

Habitacional
2
Ámbitos de acción

Social

Jurídico
148
D E F



Fuente: ARDEU
149
Anexo 03.
Tabla de priorización de problemas
Problema
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
150
Problema primario Priorización técnica Priorización comunitaria
Identificar problemas de
Nivel de criticidad Nivel de criticidad Ponderación
carácter estructural
Final
Valor único Bajo(1)/Medio(2)/Alto (3) Bajo(1)/Medio(2)/Alto (3)
Fuente: ARDEU
151
Anexo 04.
Ficha de gestión de proyectos (Ficha instructiva)

00 Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales (Ficha instructiva)
Plan de Gestión
(seleccione sólo uno) — Urbano / — Habitacional / — Social / — Jurídico
Nombre de la acción El nombre debe comenzar distinguiendo el tipo de inversión (Estudio, Proyecto, Programa)
Por ejemplo: “Proyecto Nuevo Parque Balmaceda”
Descripción de la acción Texto sintético que detalla la acción propuesta
Extensión obligatoria: Min. 100 - Max. 200 palabras
Etapa de proyecto Prefactibilidad / Factibilidad / Diseño / Ejecución
Estado de la etapa Formulación / Licitación / ejecución
Temporalidad Corto (1 a 2 años) / Mediano (2 a 6 años) / Largo (desde 6 años)
Tipo de inversión Estudios Básicos / Proyectos / Programas
Las iniciativas de inversión se pueden dividir en tres tipos: proyecto, programa o estudio básico. La defi-
nición de cada tipo de iniciativa de inversión, es la siguiente:
1. Estudios Básicos: Son los gastos por concepto de iniciativas de inversión destinadas a generar
información sobre recursos humanos, físicos o biológicos que permiten generar nuevas iniciativas
de inversión.
2. Proyectos: Corresponde a los gastos por concepto de estudios preinversionales de prefactibili-

dad, factibilidad y diseño, destinados a generar información que sirva para decidir y llevar a cabo la
ejecución futura de proyectos.
Asimismo, considera los gastos de inversión que realizan los organismos del sector público para
inicio de ejecución de obras y/o la continuación de las obras iniciadas en años anteriores, con el fin
de incrementar, mantener o mejorar la producción de bienes o prestación de servicios.
3. Programas: Son los gastos por concepto de iniciativas de inversión destinadas a incrementar,
mantener o recuperar la capacidad de generación de beneficios de un recurso humano o físico, y
que no correspondan a aquellos inherentes a la institución que formula el programa.
Monto estimado Monto en CLP

(a) Público / Privado / PPP
(b) Sectorial / Municipal / Regional / Nacional / Internacional (c) Fuente específica (FRIL, FNDR, DS49,
etc...) cuando corresponda
Responsables __ Intrasectorial (MINVU)

__ Intersectorial (Indicar sector responsable)
a) Responsable directo
b) Responsables indirectos de la acción detallada
152
Problema(s) que aborda Identificación del (o los) problemas del diagnóstico que son abordados por esta acción
Extensión máxima: 50 palabras
En caso si:
Explicar si la acción implica gestión de suelo (compra, expropiación, fusión, cambio de uso, etc)
Tener cuidado de identificar cómo esto influye en la temporalidad que exigirá esta acción
Indicadores de disminución de a) Indicador de estado previo según diagnóstico

brecha b) Indicador esperado al finalizar
Identificación de aquellos elementos que deberán ser abordados de manera prioritaria para permitir la
efectiva implementación de la acción propuesta. Vincular responsables con pasos específicos detalla-
dos y su vínculo con otros planes de gestión.
Extensión: entre 200 Y 300 palabras
Imagen de referencia Identificar alguna imagen que sirva a modo de referencia para dar una idea gráfica de la acción re-
comendada o que complemente las ideas fuerzas señaladas. Debe ser subido al siguiente link con el
nombre de la acción.
Fuente: ARDEU
153
Anexo 04.
Ficha de gestión de proyectos (Ejemplo)

01 Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales
Plan de Gestión
(seleccione sólo uno) X Urbano / — Habitacional / — Social / — Jurídico
—
Nombre de la acción Proyecto: “Plaza Gabriela Mistral”
Descripción de la acción Reconversión de un área verde BNUP en estado de abandono, acogiendo una feria de oficios y
juegos infantiles.
Etapa de proyecto Diseño:

Proyecto en etapa de Diseño, ya aprobada su factibilidad y pronto a ser licitado para ejecución.
Temporalidad Mediano (3 años)

Al tratarse de un proyecto detonante, se ha priorizado una ejecución en el mediano plazo.
Tipo de inversión Proyectos
Monto estimado $135.000.000 (ciento treinta y cinco millones de pesos)
a) Público / Privado / PPP

b) Sectorial/Municipal/Regional/Nacional/ Internacional
c) Fuente específica = FNDR
Responsables Proyecto multisectorial (+ de un actor a cargo)

X Intrasectorial: MINVU (diseño)
X Intersectorial: GORE (financia) + Municipio (mantiene)
c) Responsable directo
Diseño a cargo de: Equipo de Regeneración Urbana, Región de O’higgins
Financiamiento a cargo de: Gobierno Regional de O’higgins
d) Responsables indirectos de la acción detallada
Mantención futura y contribución al diseño e implementación: I. Municipalidad de Machalí
Problema(s) que aborda El proyecto aborda los siguientes problemas priorizados:

- Falta de áreas verdes de calidad
- Falta de espacios de juego para niños
- Informalidad del comercio local y los oficios locales
- Espacio públicos poco iluminados
- Circulaciones peatonales deficientes
Describa: Al tratarse de un BNUP declarado como Área Verde, el proyecto no implica gestión de suelos.
154
Indicadores de disminución de c) Indicador de estado previo:
brecha 80% de áreas verdes con deterioro alto según IDUS
d) Indicadoresperado:
Al comprender la mayor superficie de áreas verdes del barrio, se espera mejorar el indicador en un
50%, que complementado con el proyecto “Plaza del Estadio” (ver ficha no2) permitirá alcanzar un 90%
de AV en buen estado.
- Plan de Manejo de Áreas verdes, comprometido por DIMAO (ver ficha no5 del Plan de Gestión Urbana)
considerando especies de bajo consumo hídrico y criterios de cuidado y mantención de la infraestructu-
ra verde, el equipamiento y la sobras.
- Programa “Cuidamos nuestro barrio como cuidamos nuestro hogar” (ver ficha no10 del Plan de Ges-
tión Social) promoviendo dinámicas de uso, cuidado y apropiación del espacio público con vecinos de
diferentes edades.
Imagen de referencia
Fuente: ARDEU
155

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Contraparte Técnica MINVU.

Edición y coordinación general publicación: Cristián Robertson De F

Contraparte Técnica MINVU:

Equipos regionales PRCH-MINVU:

La presente guía metodológica contiene las acciones necesarias

Así, el presente documento busca constituirse en un instrumento

Es importante destacar que esta guía es el resultado de un proceso

En última instancia, esta guía busca ser una herramienta didáctica,

Como Ministerio de Vivienda y Urbanismo nos hemos propuesto la

En este contexto, el Programa de Regeneración de Conjuntos Ha-

Esta guía metodológica apunta precisamente a eso, constituyendo

Un primer paso en este proceso fue la creación de la “Guía Meto-

De este modo, la presente “Guía de Elaboración de Planes Maestros

Felipe Ward Edwards

COMICIVYT: Comisión Interministerial de Ciudad, Vivienda y Territorio

DGU: Dirección de Gestión Urbana, MINVU

ERU: Equipo de Regeneración Urbana de la Región Metropolitana.

GORE: Gobierno Regional

JJVV: Junta de Vecinos

MDS: Ministerio de Desarrollo Social

MINVU: Ministerio de Vivienda y Urbanismo

MTA: Mesa Técnica Ampliada

ONGs: Organizaciones No Gubernamentales

PMR: Plan Maestro de Regeneración

PNUD: Política Nacional de Desarrollo Urbano

QMB: Quiero Mi Barrio.

PRCH: Programa de Regeneración de Conjuntos Habitacionales

RAR: Red de Apoyo a la Regeneración

SERVIU: Servicio de Vivienda y Urbanismo

Ámbitos de acción: Ejes que definen las escalas de intervención de

Área de Influencia: Porción de territorio construida en base a un

Conjunto Habitacional: Término que engloba el concepto de condo-

Conjuntos de Condominios Sociales: Agrupación de varios condo-

Conjuntos de Vivienda Unifamiliar: Agrupación de viviendas origi-

Definición proyectual: Definición proyectual de una Estrategia de

Dimensiones de los Planes Maestros: Dimensiones que enmarcan ha-

Estrategias de intervención: Corresponden al “qué” se debe hacer

Imagen objetivo: Representación gráfica del Plan Maestro en el

Indicador: Unidad de información medida a través del tiempo que

Matriz de Vaciado de oportunidades: Instrumento de trabajo estan-

Matriz de Vaciado de problemas: Instrumento de trabajo, que

Memorándum de implementación: Documento donde se definen los

Mesa de trabajo: Instancia de trabajo directo para el levantamiento

Mesa Técnica: Equipo de trabajo encargado de liderar el proceso de

Mesa Técnica Ampliada: Instancia de articulación multisectorial que

Obra de confianza: Obra física que permite avanzar en la construcción

Plan de gestión: Corresponde a la definición de las acciones necesa-

Polígono: Porción de territorio seleccionada por el Ministerio de

Red de Apoyo a la Regeneración: Grupo de organizaciones, institucio-

Visión Barrial: Oración que logra jerarquizar y sintetizar de manera

2.0 Marco Conceptual

3.0 Metodología para la elaboración de

1.1 Sobre esta guía

Esta guía está organizada en dos partes principales. La primera,

La segunda parte corresponde a la metodología como tal, descri-

La macro etapa de transición consta de 10 pasos y busca que los

En suma, la metodología consta de 21 pasos consecutivos que

Adicionalmente, a lo largo de todo el documento se incorporan una