CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 375

cido en manos de la misma familia durante más de 50 años, y algunos hasta son anterio­
res a la fusión que creó Caterpillar en 1925.
♦ Relaciones personales: Además de los lazos comerciales más formales, Caterpillar forma
vínculos personales estrechos con sus concesionarios en una especie de relación familiar. Fi-
tes cuenta el siguiente ejemplo: “Cuando veo a Chappy Chapman, un vicepresidente ejecu­
tivo jubilado..,, en el campo de golf, siempre me pregunta acerca de concesionarios especí­
ficos o de sus hijos, quienes tal vez estén operando el negocio ahora. Y cada vez que veo a
esos concesionarios ellos preguntan: ‘¿Cómo está Chappy?’ Ésa es la clase de relaciones
que tenemos... Considero a la mayoría de los concesionarios mis amigos personales.”

Así pues, el soberbio sistema de distribución de Caterpillar es una fuente im­

portante de ventaja competitiva. El sistema está construido sobre una base firme de
confianza mutua y sueños compartidos. Caterpillar y sus concesionarios sienten un
profundo orgullo por lo que están logrando juntos. Como dice Fites: “Existe una
camaradería entre nuestros concesionarios de todo el mundo que realmente lo con­
vierte en algo más que un acuerdo financiero. Ellos sienten que lo que están hacien­
do es bueno para el mundo porque forman parte de una organización que fabrica,
vende y atiende las máquinas que hacen que el mundo funcione.”1
Las decisiones de canal de marketing se cuentan entre las decisiones más impor­
tantes que la gerencia enfrenta. Las decisiones de canal de una compañía afectan di­
rectamente todas las demás decisiones de marketing. Los precios que la compañía fija
dependen de si usa comerciantes masivos o tiendas de especialidad de alta calidad. Las
decisiones de fuerza de ventas y publicidad de la compañía dependen de qué tanta
persuasión, capacitación, motivación y apoyo necesitan los concesionarios. La deci­
sión de desarrollar o adquirir ciertos nuevos productos podría depender de qué tan
bien se ajusten esos productos a las capacidades de sus miembros del canal.
No obstante, las compañías a menudo prestan poca atención a sus canales de
distribución, a veces con resultados perjudiciales. Por ejemplo, los fabricantes de au­
tomóviles han perdido porciones importantes de sus ramos de refacciones y servicio
a compañías como NAPA, Midas, Goodyear y otras porque se han resistido a efec­
tuar cambios necesarios en sus redes de concesionarios por franquicia. En contraste,
muchas compañías han utilizado sistemas de distribución imaginativos para ganar
una ventaja competitiva. El creativo e imponente sistema de distribución de Federal
Express lo convirtió en el líder de la industria de entrega de paquetes pequeños. Ge­
neral Electric adquirió una fuerte ventaja para la venta de sus principales electrodo­
mésticos apoyando a sus concesionarios con un avanzado sistema computarizado de
procesamiento de pedidos y entrega. Dell Computer revolucionó su industria ven­
diendo computadoras personales por correo en lugar de usar detallistas.
Las decisiones de canal de distribución a menudo implican compromisos a largo
plazo con otras empresas. Por ejemplo, compañías como Ford, IBM o Pizza Hut pue­
den modificar fácilmente su publicidad, precios o programas de promoción. Ellas
pueden desechar productos viejos e introducir otros nuevos según lo exijan los gustos
del mercado. Sin embargo, cuando establecen canales de distribución mediante con­
tratos con franquiciatarios, concesionarios independientes o detallistas grandes, no
pueden sustituir fácilmente esos canales por tiendas propiedad de la compañía si las
condiciones cambian. Por tanto, la gerencia debe diseñar sus canales cuidadosamen­
te, pensando en el probable entorno de ventas futuro, no sólo en el de hoy.
En este capítulo examinaremos cuatro aspectos importantes de los canales de
distribución: ¿En qué consisten los canales de distribución? ¿Cómo interactúan las
empresas del canal y cómo se organizan para desempeñar el trabajo? ¿Qué proble­
mas enfrentan las compañías al diseñar y manejar sus canales? ¿Qué papel desem­
peña la distribución física en atraer y satisfacer a los clientes? En el capítulo 13 ve­
remos los aspectos de los canales de distribución desde la perspectiva de los
detallistas y mayoristas.

Naturaleza de los canales de distribución *

La mayor parte de los productores utiliza intermediarios para llevar sus productos al
mercado. Los productores tratan de forjar un canal de distribución: un conjunto de or-
376 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING

A. Número de contactos sin distribuidor B. Número de contactos con distribuidor

MxC=3x3=9 M+C=3+3=6

= Fabricante = Cliente = Distribuidor

FIGURA 12-1 Cómo un intermediario de marketing reduce el número de tran­

sacciones de canal

ganizaciones interdependientes que participan en el proceso de poner un producto o

servicio a la disposición del consumidor o del usuario de negocios.2

¿Por qué se usan intermediarios de marketing?

¿Por qué los productores delegan a intermediarios una parte de la labor de vender?
Después de todo, al hacerlo ceden parte del control sobre la forma en que los productos
se venden y a quiénes se venden. Se usan intermediarios porque ellos pueden suminis­
trar más eficazmente los bienes a los mercados meta. Gracias a sus contactos, experien­
cia, especialización y escala de operación, los intermediarios por lo regular ofrecen a la
compañía más de lo que puede lograr por su cuenta.
En la figura 12-1 se muestra cómo el uso de intermediarios puede ahorrar dinero a
la compañía. En la parte A se muestran tres fabricantes, cada uno de los cuales usa
marketing directo para llegar a tres clientes. Este sistema requiere nueve contactos dis­
tintos. En la parte B se muestra a los tres fabricantes trabajando a través de un distri­
buidor, quien se pone en contacto con los tres clientes. Este sistema requiere sólo seis
contactos. De este modo, los intermediarios reducen la cantidad de trabajo que tienen
que efectuar tanto los productores como los consumidores.
Desde el punto de vista del sistema económico, el papel de los intermediarios de mar­
keting consiste en transformar los surtidos de productos que las compañías producen en
los surtidos que los consumidores quieren. Las compañías producen surtidos estrechos de
productos en grandes cantidades, pero los consumidores quieren surtidos amplios de pro­
ductos en pequeñas cantidades. En los canales de distribución, los intermediarios com
pran las cantidades grandes de muchos productores y las dividen en las cantidades m
pequeñas y surtidos más amplios que los consumidores quieren. Así pues, los interm
rios desempeñan un papel importante en la equiparación de la oferta y la demanc
El concepto de canales de distribución no está limitado a la distribución de
tos tangibles. Los productores de servicios e ideas también enfrentan el problema zHg|
ner su servicio al alcance de las poblaciones meta. En el sector privado, las
venta al detalle, hoteles, bancos y otros proveedores de servicios se preocupan P
los clientes meta puedan acceder con comodidad a sus servicios. En el scU<>? jc
las organizaciones y agencias de servicios desarrollan “sistemas de distribuci
cacíón” y “sistemas de atención de la salud” para llegar a poblaciones que a ¿¡versa
muy dispersas. Es preciso construir hospitales en lugares donde puedan sen!íoS qUe r«
poblaciones de pacientes, y las escuelas deben estar situadas cerca de los ¿t»r'*
quieren enseñanza. Las comunidades deben situar sus estaciones de se ¿
puedan responder rápidamente a las alarmas de incendio, y las casillas e ec
ben colocar donde la gente pueda votar cómodamente.
 CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGISTICA 377

Es DELOS CANALES DE DISTMBWION

■r, h ción desplaza bienes y servicios de los productores a los consumi-
jjl de ^iIstn ^.portantes brechas de tiempo, lugar y posesión que separan los bie-
y salva las i I $ usarán. Los miembros del canal de marketing desempeñan
y servicios jaVCe Algunas ayudan a concertar transacciones:

•' • reunir y distribuir información de inteligencia e investigación de mer-

factores y fuerzas del entorno de marketing, la cual se necesita

t¡± £*« y «fe™"«' .

I■ ' • desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de una oferta.
K • encontrar prospectos de compradores y comunicarse con ellos.
'íin* moldear y ajustar la oferta a las necesidades del comprador; incluye
^E^dades como fabricación, clasificación, ensamblado y envasado.
F fa£¡¿n* llegar a un acuerdo respecto al precio y otros términos de la oferta
Era pX transferir la propiedad o la posesión.

Mfl a udan a llevar a cabo las transacciones concertadas:

Distribución física: transportar y almacenar mercancías.

adquirir y usar fondos para cubrir los costos del trabajo de canal.
de riesgos: asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo del canal.

L'la pregunta no es si es necesario desempeñar estas funciones —lo es— sino más bien
lo hará. Todas las funciones tienen tres cosas en común: consumen recursos esca­
sos, en muchos casos se pueden efectuar mejor mediante especialización, y a menudo pue­
den dejarse a otros miembros del canal. En la medida en que el fabricante realice estas
funciones, sus costos subirán y sus precios tendrán que ser más altos. Al mismo tiempo,

Cliente
industrial

Cliente
industrial
■k
Representantes
sucursal de ventas Cliente
^rioHabricante industrial

Representantes o
Distribuidor Cliente
sucursal de ventas
industrial industrial
^^gHabricante

B- Canales de marketing de negocios

L únales de >
de consumidor y de negocios
378 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING
O 8 SOBERBIAS BLUSAS TIPO
TÚNICA PARA ESTE OTOÑO.
Nivel de canal
Capa de intermediarios que
realiza alguna función para
acercar el producto al com­
prador final.
Canal de marketing directo
Canal de marketing que no
tiene niveles de intermediarios.
Canal de marketing indirecto
Canal que contiene uno o más
niveles de intermediarios.
Land’s End vende directa­
mente por correo y por
teléfono.
cuando se relegan algunas de estas funciones a intermediarios, los costos y precios
productor tal vez sean más bajos, pero los intermediarios deberán cobrar más para cul
los costos de su trabajo. Al dividir el trabajo del canal, las diversas funciones deben a;
narse a los miembros del canal que puedan efectuarlas de la manera más eficiente y cfií
y así proporcionar surtidos satisfactorios de bienes a los consumidores meta.
Número de niveles de canal
Los canales de distribución se pueden describir según el número de niveles de canal c
intervienen en ellos. Cada capa de intermediarios de marketing que realiza alguna fi
ción para acercar el producto y su posesión al comprador final es un nivel de can
Puesto que tanto el productor como el consumidor final realizan algo de trabajo, f
man parte de todos los canales. Utilizamos el número de niveles de intermediarios pí
indicar la longitud de un canal. La figura 12-2A muestra varios canales de distribuci
a consumidores con diferentes longitudes.
El canal 1, llamado canal de marketing directo, no tiene niveles de intermedian
Este canal consiste en una compañía que vende directamente a los consumidores. I
ejemplo, Avon, Amway y Tupperware venden sus productos de puerta en puerta <
través de reuniones de ventas en casas y oficinas; Land’s End vende ropa directa mei
por correo y por teléfono; y Singer vende sus máquinas de coser a través de sus prop
tiendas. Los demás canales de la figura 12-2 son canales de marketing indirectos,
canal 2 contiene un nivel de intermediarios. En los mercados de consumidores este ni
suele ser un detallista. Por ejemplo, los fabricantes de televisores, cámaras fotográfica
de video, neumáticos, muebles, electrodomésticos y muchos otros productos venden
mercancía directamente a grandes detallistas como Wal-Mart y Sears, que a su vez va
den los bienes a los consumidores finales. El canal 3 contiene dos niveles de internieaa
ríos, un mayorista y un detallista. Los fabricantes pequeños de alimentos, fármacos, a
rramientas y otros productos a menudo usan este canal. El canal 4 contiene tres mvc■
de intermediarios. En la industria del empaquetado de carnes, por ejemplo, es co,nl
que se interponga un corredor entre los mayoristas y detallistas. El corredor conipf®
los mayoristas y vende a los detallistas más pequeños que normalmente no son aten®
dos por los grandes mayoristas. Es posible encontrar canales de distribución con ’ •|
niveles aún, pero no son comunes. Desde el punto de vista del productor, un nu
mayor de niveles implica menos control y mayor complejidad del canal.
 CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 379

Enfoque latino
En busca del lector
En México, si seguimos de cerca el comentado caso de Amazon.com, pionera de los
negocios en Web, las librerías hacen su lucha: real y virtual.
La red ha resultado ser un medio idóneo para la venta de libros, a la vez que la
venta de libros por Internet ha servido para expandir el comercio electrónico, tal co­
mo lo demuestra el caso de Amazon.com, la página que se ha convertido en ejemplo
clásico de las posibilidades de éxito del comercio en línea.
En el medio mexicano las experiencias de las librerías virtuales son variadas.
Hay empresas que tienen más de tres años con una página de Internet, como Porrúa
Hermanos y Gandhi, otras que están a punto de lanzar una página especial, como El
Sótano y La Casa del Libro, y algunas más que han dirigido todas sus baterías a
mantener una existencia puramente virtual, como Jovellanos.com. Pero su tránsito al
comercio electrónico no ha sido fácil ni se ha dado en un solo paso.
Francisco J. San Román, gerente de sistemas de Porrúa Hermanos, afirma que
en los casi cuatro años que tiene su página en Internet la empresa ha modernizado su
apariencia. “Empezamos con un pequeño catálogo de 15 títulos para ver qué resul­
tados obteníamos. A la gente le gustó. Después añadimos un catálogo de 3,500 títu­
los propios, de nuestra editorial, la mayoría de ellos especializados en Derecho, ade­
más de nuestra colección ‘Sepan Cuántos’. La respuesta que obtuvimos nos dio la
pauta para hacer un cambio más profesional”, precisa.
Como resultado, Porrúa Hermanos decidió en febrero de 1998 presentar una
página más completa que incluía un foro abierto, un chat y un catálogo de 70,000
títulos. “Empezamos a recibir pedidos y a comunicarnos en forma más interactiva
con nuestros clientes”, agrega el ejecutivo.
Por su parte, León Achar, director comercial de Gandhi, recuerda que su proyec­
to de poner una página en Internet inició en 1995, cuando se enteró de la existencia
de una página de libros, que entonces no era muy conocida y que hoy es líder en el
mundo: Amazon.com. “Vi que tenían un catálogo como de casi 1,000 títulos, pero
la gente no lo conocía. Pensé que nosotros podíamos hacer algo similar, y empeza­
mos a buscar a quien pudiera desarrollar el concepto —explica—. Empezamos reci­
biendo dos o tres correos al día; hoy recibimos unos 300 pedidos mensuales y ofre­
cemos un catálogo de 90,000 títulos.”
Inversión al mundo virtual
Con su incursión al mundo virtual, las librerías no sólo buscan mostrar y ofrecer sus
catálogos y servicios, sino ampliar su mercado mediante la atención de una clientela
diferente a la que están acostumbrados.
Para las librerías mexicanas que venden en el mercado virtual en el extranjero,
Estados Unidos es el país que se lleva la mayor cantidad de ventas. Los lectores de
Argentina y Brasil también hacen pedidos, que suelen ser de más de un libro. Tam­
bién existe comercio con Alemania, Australia, Egipto, España y cuando menos una
solicitud al mes de Japón. Las páginas están cumpliendo con las expectativas de las
diferentes librerías.
Pese al potencial de ventas que representa Internet, aún existe un freno para al­
gunas librerías que impide un crecimiento más explosivo: los esquemas de pago ac­
tuales de comercio electrónico y la poca confianza que existe en teclear la tarjeta de
crédito en una computadora.
Uno de los esquemas más logrados parece ser el de Gandhi, aunque, según León
Achar, fue complicado lograr los acuerdos necesarios con los bancos y con las em­
presas de mensajería. “Nos tuvimos que reunir en varias ocasiones con los directores
comerciales de algunas firmas internacionales de mensajería para tratar de hacer
convenios y obtener servicios y tarifas competitivas. Ellos querían volumen para dar­
nos un descuento, pero nosotros no queríamos un descuento, porque el envío no lo
pagamos nosotros, lo paga el cliente”. Por ahora, 80% de los pedidos son dentro del
territorio nacional.
Los libreros coinciden en que las librerías físicas no desaparecerán porque atien­
den mercados diferentes a los de las virtuales. Hay personas que prefieren tomar un
libro en sus manos, comprobar la calidad de impresión y sentir el papel.
■ 380 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING
364 PARI
Comportamiento y organización del canal
O A LUV!
ahorrai
Conflicto de canal
Desacuerdo entre los miem­
bros del canal de marketing
en cuanto a metas y funcio­
nes: quién hará qué cosa y
qué obtendrá a cambio.
Sin embargo, a pesar de que Web representa un excelente canal de marketing di
recto, es probable que con el tiempo un alto número de librerías cambien sus esque­
mas de ventas, si bien no todas sobrevivirán. Quedarán las que den un buen servicio
y las que estén especializadas, no las que vendan de rodo en una sola página.
Fuente: Revista Expansión, 15 de marzo de 2000.
En la figura 12-2B se muestran algunos canales de distribución de negocios comunes
Quienes venden a negocios pueden usar su propia fuerza de ventas para vender directa­
mente a los clientes comerciales. Otra posibilidad es vender a distribuidores industriales
que a su vez venden a los clientes comerciales. La compañía podría vender a través de sus
representantes o sus propias sucursales de venta a clientes comerciales, o utilizar esos re­
presentantes y sucursales para vender a través de distribuidores industriales. Así pues, es
común que los mercados de negocios incluyan canales de distribución con varios niveles.
Todas las instituciones del canal están conectadas entre sí por varios tipos de flujos.
Estos incluyen el flujo físico de productos, el flujo de propiedad, el flujo de pagos, el flu­
jo de información y el flujo de promoción. Estos flujos pueden hacer que los canales se
vuelvan muy complejos, aunque tengan pocos niveles.
Los canales de distribución son más que simples conjuntos de compañías vinculadas
por diversos flujos: son complejos sistemas de comportamiento en los que personas y
compañías interactúan para alcanzar metas individuales, de la compañía y del canal.
Algunos sistemas de canal consisten sólo en interacciones informales entre compañías
organizadas libremente; otros consisten en interacciones formales guiadas por estructu­
ras de organización fuertes. Además, los sistemas de canal no son estáticos: surgen nue­
vos tipos de intermediarios y sistemas de canal completamente nuevos. En esta sección
examinaremos el comportamiento del canal y la forma en que sus miembros se organi­
zan para efectuar la labor del canal.
Comportamiento del canal
Un canal de distribución consiste en compañías que se han unido para beneficiarse mu­
tuamente. Cada miembro del canal depende de los otros. Por ejemplo, un concesionario
de Ford depende de la Ford Motor Company para que diseñe automóviles que satisfa­
gan las necesidades de los consumidores. A su vez, Ford depende del concesionario para
atraer consumidores, convencerlos de comprar automóviles Ford y dar servicio a los
automóviles después de la venta. El concesionario de Ford también depende de que
otros concesionarios realicen buenas ventas y proporcionen servicio que mantenga la
reputación de Ford y su cuerpo de concesionarios. De hecho, el éxito de los concesiona­
rios individuales de Ford depende de qué tan bien todo el canal de distribución de Ford
compita con los canales de otros fabricantes de automóviles.
Cada miembro del canal desempeña un papel en éste y se especializa en desempe­
ñar una o más funciones. Por ejemplo, el papel de Compaq es producir computadoras
personales que gusten a los consumidores y crear demanda mediante publicidad a nivel
nacional. El papel de Best Buy es exhibir estas computadoras Compaq en lugares apro­
piados, contestar las preguntas de los compradores y concluir ventas. El canal es más
eficaz si a cada miembro se le asignan las tareas que mejor puede hacer.
Idealmente, ya que el éxito de miembros individuales del canal depende del éxito
global del canal, todas las empresas del canal deben colaborar sin fricciones. Todos los
miembros deben entender y aceptar su papel, coordinar sus metas y actividades, y coo­
perar para alcanzar las metas globales del canal. Al cooperar, los miembros pueden mo-
nitorcar, servir y satisfacer de forma más eficaz el mercado meta.
Sin embargo, los miembros individuales de un canal pocas veces adoptan una perspec­
tiva tan amplia; por lo regular están más preocupados por sus propias metas a corto plazo
y sus tratos con las compañías que están más cerca de ellos en el canal. Cooperar para al­
canzar las metas globales del canal a veces implica renunciar a metas individuales de la
compañía. Aunque los miembros del canal dependen unos de otros, a menudo actúan so­
los pensando en su propio interés a corto plazo, y es común que no estén de acuerdo en los
papeles que cada uno debe desempeñar: quién debe hacer qué y qué debe recibir a cambio.
Tales desacuerdos en cuanto a metas y papeles generan conflicto de canal (vea el Punto im­
portante de marketing 12-1).
 CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 381

Enfoque latino
Las panificadoras tradicionales no atraviesan su mejor época. Sin embargo,
no es su culpa
Gigante fue el primer autoservicio que abrió un espacio al pan artesanal. Ocurrió en
1962, en la Ciudad de México. La idea que alentó esta decisión sigue siendo la mis­
ma de hoy: aumentar el tráfico de clientes y proporcionar al comprador todos los
servicios posibles bajo el mismo techo. La consecuencia directa fue un aumento de
ventas.
Aunque nadie lo sospechó entonces, hoy es evidente que la proliferación de pa­
nificadoras en tiendas de autoservicio ha ocasionado algunos problemas a los locales
tradicionales. Según datos de la Cámara Nacional de la Industria Panificadora y Si­
milares de México (Canainpa), las ventas de pan han caído 30% desde 1995, debido
a la crisis, y algunos pequeños panaderos han tenido que cerrar su negocio, mientras
las grandes cadenas prosiguen su expansión, animadas por nuevas ideas y el rediseño
de sus tiendas.
Con 22,000 puntos de venta a lo largo de la república, el sector artesanal sobre­
vive, no obstante, gracias a la clientela que los centros comerciales no les han podido
arrebatar. Por ahora, los supermercados sólo absorben 15% de la demanda de pan
tradicional y quizás sea esto lo que explique cómo es que, en medio de la crisis, el
número de panificadoras tradicionales siga siendo hoy prácticamente el mismo que
hace un lustro.
Pero el riesgo subsiste. Los grandes fabricantes de pan artesanal continúan cre­
ciendo y captando consumidores. Si quieren mantenerse con vida, sus pequeños con­
trincantes tendrán, entonces, que esgrimir las armas de la especialización y hacer
frente a su propia falta de modernización, escasa capacitación y baja inversión.
Según Luis Llabrés, gerente de panificadora de Comercial Mexicana, los motivos
por los cuales los clientes dejan de ir a “su” panadería de toda la vida y cambian a la
del supermercado son, entre otros la seguridad, higiene, variedad y calidad que en­
cuentra en estos últimos.
Al principio, recuerda, este departamento “no era tan interesante en número de
clientes y en participación de venta, pero creció mucho. De constituir 1.5% del total
de ventas del autoservicio pasó a 4% en algunas tiendas, sobre todo en el formato de
bodegas. Igual ocurrió con el espacio físico destinado a estos productos, de 150 metros
de amasijo pasó a 220 metros”. El crecimiento ha sido similar en los demás centros co­
merciales.
A estas alturas, no hay supermercado que no ofrezca pan tradicional y las pe­
queñas tiendas reconocen el daño de esta competencia. José María Fernández, socio
de Panaderías Esperanza, un grupo de 12 tiendas, afirma que “los supermercados ca­
da vez trabajan mejor. Por eso, nosotros nos tenemos que dedicar más a la atención.
Tenemos que renovar las panaderías, surtirlas, atenderlas, quererlas un poco y no
descuidar la calidad”.
Por Yolanda Ruiz
Fuente-. Revista Expansión, 29 de septiembre de 1999.

El conflicto horizontal es el que ocurre entre compañías que están en el mismo nivel
del canal. Por ejemplo, algunos concesionarios de Ford en Chicago podrían quejarse
acerca de otros concesionarios de esa ciudad que les están robando ventas al fijar pre­
cios demasiado agresivos y anunciarse profusamente o que están vendiendo fuera de los
territorios que les fueron asignados. O algunos franquiciatarios de Pizza Inn podrían
quejarse de que otros franquiciatarios no usan ingredientes de la calidad o en la canti­
dad debida, que prestan servicio deficiente y lesionan la imagen general de Pizza Inn.
El conflicto vertical, entre diferentes niveles del mismo canal, es todavía más común.
Por ejemplo, McDonald’s entró en conflicto hace poco con algunos de sus franquiciata­
rios cuando sus agresivos planes de expansión exigieron abrir nuevos expendios en áreas
que robaban clientes a los expendios existentes. Motorola creó un conflicto con sus dis­
tribuidores cuando trató de obligarlos a cumplir con políticas estrictas para vender sus
populares teléfonos celulares StarTAC. Motorola exigía a los concesionarios crear exhi-
 382 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING

PUNTO IMPORTANTE DE MARKETING

12-1
GOODYEAR AVANZA, PERO ¿ATROPELLA A SUS CONCESIONARIOS?

jrante más de 60 años, Goodyear li­ petidores internacionales grandes y re­ estaban causando problemas a ln
te Rubber Company vendió neumá- cién fortalecidos. cesionarios. Aunque Goodyear ofr^’
3S de recambio únicamente a través Como si Goodyear no tuviera sufi­ una amplia variedad de líneas de .v
: su poderosa red de concesionarios cientes problemas, los consumidores mera, no suministraba a sus conce ’
Joodyear independientes. Tanto Good­ estaban cambiando la forma y el lugar narios ninguna de las líneas de más h’
year como sus 2,500 concesionarios se donde compraban neumáticos. Los jo precio que muchos consumidores
beneficiaron con esta sociedad. Good­ neumáticos se han convertido en una estaban exigiendo.
year recibió la atención y lealtad exclu­ compra un poco más de impulso, y Al iniciar los años noventa
sivas de sus concesionarios de marca los compradores con ganas de ahorrar Goodyear estaba haciendo agua*. AurJ
única, y los concesionarios ganaron el estaban comprando cada vez más neu­ que seguía siendo la número uno en ’
derecho exclusivo a vender la tan respe­ máticos en expendios de descuento que Estados Unidos, su participación en el
tada línea de neumáticos Goodyear. Sin trabajan múltiples marcas, tiendas de­ mercado de neumáticos de recambio
embargo, a mediados de 1992 Good­ partamentales y clubs de bodega. de ese país había bajado 3% en sólo
year hizo añicos la tradición y sacudió La participación en el mercado de estos cinco años. Batallando con una pro­
a sus concesionarios al anunciar que expendios había crecido en un 30% longada recesión y la feroz competenj
ahora vendería neumáticos marca durante los cinco años anteriores, cia de precios de Michelin y Bridgcstú*
Goodyear a través de los centros auto­ mientras que la de los concesionarios ne, Goodyear tuvo su primer año con
movilísticos Sears, colocando a los con­ había bajado en un 4%. Al vender ex­ pérdidas desde la Gran Depresión. Se
cesionarios de Goodyear en competen­ clusivamente a través de su red de con­ requerían medidas drásticas.
cia directa con el gigantesco detallista. cesionarios, Goodyear simplemente no Entra en escena una nueva geren­
Esta divergencia respecto a la otrora sa­ estaba colocando sus neumáticos don­ cia, encabezada por Stanley Gault. el
grada red de concesionarios de Good­ de muchos consumidores iban a com­ milagroso gerente que había transfor­
year dejó a muchos de estos últimos prarlos. Los cambios en los hábitos de mado a Rubbermaid de una somnolicn
desconcertados y furiosos. Uno de ellos compra de los consumidores también ta compañía de productos de caucho
dijo: “Se siente como si, después de 35
años de matrimonio, el [cónyuge] le
fuera infiel.” Otro dijo: “Me siento co­
mo si me hubieran apuñalado por la
espalda.”
Varios factores llevaron al cam­
bio en el sistema de distribución de
Goodyear. A fines de los años ochen­
ta, una consolidación masiva interna­
cional alteró la faz de la industria de
los neumáticos, dejando sólo cinco
competidores. Brigestone, de Japón,
adquirió a Firestone; Continental, de
Alemania, compró a General Tire; Pi-
relli, de Italia, devoró a Armstrong; y
Michelin, de Francia, adquirió Uniro-
yal Goodrich. Después de seis décadas
como el fabricante de neumáticos más
grande del mundo, Goodyear bajó al
segundo lugar detrás de Michelin. Al
ser la única compañía de neumáticos
restante con propietario estadouniden­
se, Goodyear, que estaba acostumbra­
da a hacer su voluntad con sus rivales
nacionales más pequeños, se encontró
luchando por su participación en el Conflicto de canal: Goodyear entró en conflicto con sus concesionarios independientes
mercado estadounidense contra com­ cuando expandió sus canales para hacerlos congruentes con los cambios en los patrones de
compra de los consumidores.

biciones de StarTAC, vender los teléfonos únicamente dentro de sus propios territorios, y
comprar el 75% de sus teléfonos de la compañía. A pesar de la popularidad del teléfono
entre los consumidores, las restricciones molestaron a los concesionarios, y muchos de el­
los se negaron a aceptar las condiciones. Este conflicto amenazó con mermar las ventas
de StarTAC, perjudicando tanto a Motorola como a sus distribuidores.3
Algunos conflictos en el canal asumen la forma de competencia saludable, que
puede ser buena para el canal; sin ella, el canal se volvería pasivo y no innovador. Sin

••• • •••••••
con sede en Ohio en uno de los líderes
de mercado más admirados de Estados
Unidos. Gault se hizo cargo del timón
en Goodyear a mediados de 1991 y ac­
tuó rápidamente para agilizar la compa­
ñía, reduciendo su pesada deuda, recor­
tando costos y vendiendo ramos no
fundamentales. Sin embargo, los cam­
bios más grandes se efectuaron en mar­
keting. Bajo Gault, Goodyear aceleró el
desarrollo de nuevos productos y au­
mentó el presupuesto de publicidad. Por
ejemplo, a fines de 1991 la compañía
introdujo cuatro neumáticos nuevos si­
multáneamente: el innovador Aquatred,
que no resbala en agua, la línea Wran-
gler para camionetas pick-up y vans, un
neumático “verde” ahorrador de com­
bustible y un nuevo modelo Eagle de al­
to desempeño. En 1992, Goodyear sacó
otros 12 neumáticos nuevos, tres veces
el número acostumbrado.
Gault tampoco tardó en sacudir el
anticuado sistema de distribución de
Goodyear. Además de vender sus neu­
máticos a través de Sears, la compañía
comenzó a vender la marca Goodyear
en Wal-Mart. Las investigaciones de
mercados revelaron que uno de cada
cuatro clientes de Wal-Mart era un
comprador de Goodyear en potencia,
y que esos compradores provenían de
un segmento al que era poco probable
que llegaran los concesionarios
Goodyear independientes. La compa­
ñía también comenzó a hacer tratos
para suministrar marcas privadas. Su
unidad Kelly-Springfield pronto firmó
un convenio para vender neumáticos
de marca privada a través de Wal-
Mart, y es probable que también se fir­
men convenios con Kmart, Montgo-
mery Ward e incluso los clubs de
bodega. Goodyear ha comenzado a
explorar también otras opciones de
distribución nuevas. Por ejemplo, la
compañía está probando un concepto
austero, de servicio rápido, para tien­
das de descuento —Just Tires— dise­
ñado para defenderse de los competi­
dores que ofrecen precios bajos. En
otra prueba, Goodyear comenzó a
vender hace poco neumáticos Good­
year a detallistas multimarca en diver­
embargo, hay ocasiones en que los conflictos pueden dañar al canal, como en el caso
del teléfono StarTAC de Motorola. Para que el canal en su totalidad funcione bien, se
debe especificar la función de cada miembro del canal y los conflictos deben controlar­
se. La cooperación, la asignación de funciones y el control de conflictos en el canal se
logran con un liderazgo de canal fuerte. El canal funcionará mejor si incluye una com­
pañía, agencia o mecanismo que tenga poder para asignar funciones y controlar los
conflictos.
CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN y ADMlNKTn. x
sas ciudades elegidas de Estados
Unidos.
El sistema de distribución ex­
pandido parecía ser una ventaja
considerable, al menos a corto pla­
zo. Por ejemplo, Sears controla por
sí solo el 10% del mercado estadou­
nidense de neumáticos de recambio.
Incluso una participación del 20%
en las ventas de Sears implicaba tres
millones de neumáticos adicionales
al año, suficientes para compensar
más de la mitad de las pérdidas de
participación en el mercado anterio­
res de la compañía.
Los cambios en marketing, distri­
bución y otras áreas pusieron a Good­
year otra vez en marcha. En su primer
año bajo Gault, las ventas y ganancias
de Goodyear se dispararon, su partici­
pación en el mercado aumentó en un
1%, y el precio de sus acciones se cua­
druplicó. En 1993 y 1994, Goodyear
obtuvo más utilidades que sus nueve
competidores directos combinados.
Para cuando Gault dejó el puesto en
1996, había entregado cuatro y medio
años de fuertes aumentos en las utili­
dades, y su sucesor anunció su inten­
ción de lograr que en el año 2000
Goodyear volviera a “la posición de
líder mundial indiscutible que por de­
recho le corresponde”.
Sin embargo, el desarrollo de ca­
nales nuevos corre el riesgo a largo pla­
zo de erosionar la lealtad y eficacia de
la apreciada red de distribuidores ex­
clusivos de Goodyear, uno de los prin­
cipales activos con que la compañía
cuenta para competir. Si quieren ser
plenamente eficaces, Goodyear y sus
concesionarios deben trabajar juntos
en armonía para su mutuo beneficio.
Pero los convenios con Sears y otros
detallistas han creado resentimientos y
conflicto. Algunos concesionarios mo­
lestos se han vengado trabajando y
promoviendo agresivamente marcas
privadas más baratas, que ofrecen már­
genes más amplios a los concesionarios
y son más atractivos para los consumi­
dores que quieren ahorrar. Ciertos con­
cesionarios de California demandaron
colectivamente a Goodyear, obligando
,vi|nistración logística 383
P nU CStrÍngÍr ?°C° '8S
■•nea7de
ves de enenlate cosmáquet¡ vendía a tra-
,luev s ca
Este tino i ? nalcs en ese estado.
concX aCC‘°nes P°r P^c de los
el nomh podr,a N«gar a debilitar
DrX C dC Goodycar y el precio de
primera que puede pedir.
ra irvÁ°° ye.ar h* tomado medidas pa-
?>ynF 3 °S conces’onarios prcocu-
Hond \>r e,emPl°» ahora está abaste­
is . (| 3 °S co”.ces¡Onarios con una
ea < e neumáticos marca Goodyear
de más bajo precio, la cual ya era muy
necesaria. Goodyear cree sinceramente
que a expansión de su distribución be­
neficiará a sus concesionarios más de
lo que les perjudicará. En última ins­
tancia, argumenta la compañía, la ven­
ta a través de Sears implica mayor visi­
bilidad para el nombre Goodyear, y la
expansión resultante de las ventas im­
plicará más dinero para apoyar a los
concesionarios. Sin embargo,
muchos concesionarios mantienen su
escepticismo. A la larga, las deserciones
de concesionarios podrían mermar el
poder de mercado de Goodyear y con­
trarrestar las ventas ganadas por los
nuevos canales. Por ejemplo, poco des­
pués del anuncio de Sears, un concesio­
nario grande de Goodyear en Florida
adoptó varias marcas privadas de pre­
cio más bajo, reduciendo sus ventas de
neumáticos Goodyear en un 20% pero
aumentando sus márgenes de utilida­
des. El concesionario rebelde señala
“[Ahora] vendemos lo que creemos
que ofrece el mejor valor para los clien­
tes, y eso no es necesariamente Good­
year.” Así pues, aunque Goodyear esté
otra vez en marcha, todavía podría ha­
ber caminos pedregosos más adelante.
Puentes: Citas de Daña Milbank, “ Indepen­
derá Tire Dealers Rebelling against Good­
year”, WallStreet Journal, 8 de julio
de 1992, p. Bl; Zachary Schiller, “Goodyear
is Gunning Its Marketing Enginc", Business
Week, 16 de marzo de 1992. p. 42; Zachary
Sdiiller, “Stan Gault’s Designated Drivcr”,
Business Weefc, 8 de abril de 1996; Charles
Waltner, “Goodyear Rolls with the Markct”,
Aduertising Age’s Business Marketing, enero-
febrero de 1997, p. 58; y Al McGrath, “Ma-
naging Distribution Channels”, Business
Quarterly, primavera de 1996, pp. 56-65.
384 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING
Canal de distribución
convencional
Aquel que consiste en uno o
más productores, mayoristas
y detallistas independientes,
cada uno de los cuales es una
compañía individual que tra­
ta de maximizar sus utilida­
des, aun a expensas de las
utilidades del sistema en su
totalidad.
Sistema de marketing
vertical (VMS)
Estructura de canal de distri­
bución en la que los produc­
tores, mayoristas y detallistas
actúan como un sistema uni­
ficado.
O CENTRO TELEFÓNICO AT&T
FIGURA 12-3 Canal de marketing Canal de Sistema de
marketing marketing
convencional y sistema de convencional vertical
marketing vertical
Fabricante Fabricante
Mayorista
Wl
Consumidor
Sistemas de marketing verticales
Históricamente, los canales de distribución han sido grupos débilmente estructurados
de compañías independientes, cada una de las cuales se preocupa poco por el desempe­
ño global del canal. Estos canales de distribución convencionales han carecido de un li­
derazgo vigoroso, han padecido conflictos perjudiciales y han tenido un desempeño po­
bre. Uno de los avances recientes más grandes en el canal ha sido la aparición de
sistemas de marketing verticales para retar los canales de distribución convencionales.
En la figura 12-3 se contrastan los dos tipos de organizaciones de canal.
Un canal de distribución convencional consiste en uno o más productores, mayoris­
tas y detallistas independientes, cada uno de los cuales es una compañía individual que
trata de maximizar sus propias utilidades, aun a expensas de las utilidades del sistema
en su totalidad. Ningún miembro del canal tiene mucho control sobre los demás miem­
bros, y no existe un mecanismo formal para asignar funciones y resolver conflictos del
canal. En contraste, un sistema de marketing vertical (VMS) consta de productores, ma-
Sistemas de marketing vertical corporativos: AT&T vende teléfonos y equipo rela­
cionado a través de su propia cadena de Centros Telefónicos

FIGURA 12-4 Principales tipos de sistemas de marketing vertical
VMS corporativo
Sistema de marketing verti­
cal que combina etapas su­
cesivas de producción y dis­
tribución bajo un mismo
dueño; el liderazgo en el ca­
nal se establece gracias a la
propiedad común.
CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 385
Sistemas de
marketing
vertical (VMS)
VMS VMS VMS
corporativo contractual administrado
detallistas de mayoristas patrocinado
patrocinada patrocinada por compañía
por el fabricante por el fabricante de servicio
yoristas y detallistas que actúan como sistema unificado. Un miembro del canal es due­
ño de los otros, tiene contratos con ellos o tiene tanto poder que todos se ven obligados
a cooperar. El VMS puede ser dominado por el productor, el mayorista o el detallista.
Los sistemas de marketing verticales aparecieron para controlar el comportamiento del
canal y gestionar los conflictos en su interior. Estos sistemas logran ahorros gracias a su
tamaño, poder de negociación y eliminación de servicios duplicados.
Ahora examinaremos los tres tipos de VMS principales que se muestran en la figura
12-4. Cada tipo usa medios distintos para establecer su liderazgo y poder en el canal. En
un VMS corporativo, la coordinación y el control de conflictos se logran gracias a que los
diferentes niveles del canal son propiedad de la misma organización. En un VMS contrac­
tual, esas metas se logran mediante convenios contractuales entre miembros del canal. En
un VAIS administrado, un miembro del canal, o unos cuantos miembros dominantes,
asumen el liderazgo. A continuación examinaremos de cerca cada tipo de VMS.
VMS corporativo
Un VMS corporativo combina etapas sucesivas de producción y distribución bajo un
solo propietario. En tales sistemas corporativos la cooperación y el control de conflictos
se manejan a través de los canales normales de una organización. Por ejemplo, Sears
obtiene más del 50% de sus mercancías de compañías que son parcial o totalmente de
su propiedad. AT&T vende teléfonos y equipo relacionado a través de su propia cadena
de Centros Telefónicos. Giant Food Stores opera una fábrica de hielo, una embotellado­
ra de bebidas gaseosas, una planta de helados y una panificadora que suministra a las
tiendas Giant todo desde pan blanco hasta pasteles de cumpleaños.
Gallo, el productor de vinos más grande del mundo, hace otras cosas, además de
convertir uvas en vino. La compañía es dueña de la Fairbanks Trucking Company, uno
de los transportistas camioneros más grandes dentro del estado de California. Los ca-
386 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING
VMS contractual
Sistema de marketing verti­
cal en el que compañías in­
dependientes en diferentes
niveles de producción y dis­
tribución se unen mediante
contratos a fin de economi­
zar más o vender más de lo
que podrían lograr solas.
Cadenas voluntarias patro­
cinadas por mayoristas
Sistema de marketing verti­
cal contractual en el que los
mayoristas organizan una
cadena voluntaria de deta­
llistas independientes que
les ayude a competir con
organizaciones de cadena
corporativa grandes.
Cooperativa de detallistas
Sistema de marketing verti­
cal contractual en el que los
detallistas organizan un ne­
gocio nuevo, de propiedad
conjunta, para realizar ven­
tas al mayoreo y posible­
mente producción.
miones de Fairbanks continuamente distribuyen vino de las bodegas de Gallo y llevan a
ellas materias primas. Entre estas últimas está cal de la cantera de Gallo cerca de Sacra*
mentó. Gallo también fabrica sus propias botellas —más de dos millones al día— y Su
Midcal Aluminum Co. produce tapas para las botellas al mismo ritmo con que éstas se
llenan. En tanto que la mayor parte de las bodegas se concentra en la producción y des­
cuida el marketing, Gallo participa en todos los aspectos de la venta, aunque no llega al
extremo de “murmurar al oído de cada bebedor”. Gallo es dueño de sus distribuidores
en varios mercados y probablemente compraría muchos más si las leyes de casi todos
los estados no lo prohibieran.4
VMS contractual
Un VMS contractual consiste en compañías independientes en diferentes niveles de pro­
ducción y distribución que se unen mediante contratos a fin de economizar más o ven­
der más de lo que podrían lograr solas. Los VMS contractuales se han expandido con
rapidez en años recientes. Existen tres tipos de VMS contractuales: cadenas voluntarias
patrocinadas por mayoristas, cooperativas de detallistas y organizaciones de franquicia.
Las cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas son sistemas en los que los
mayoristas organizan cadenas voluntarias de detallistas independientes que les ayuden a
competir con organizaciones de cadena grandes. El mayorista desarrolla un programa
en el que los detallistas independientes estandarizan sus prácticas de venta y logran aho­
rros en sus compras que permiten al grupo competir eficazmente con las organizaciones
de cadena. Como ejemplos podemos citar la Independent Grocers Alliance (IGA), Wes­
tern Auto y Sentry Hardwares.
Las cooperativas de detallistas son sistemas en los que los detallistas organizan un ne­
gocio nuevo, de propiedad conjunta, para realizar ventas al mayoreo y posiblemente pro­
ducción. Los miembros compran la mayor parte de su mercancía a través de la cooperati­
va y planean su publicidad en conjunto. Las utilidades se reparten entre los miembros en
proporción a sus compras. Detallistas no miembros también pueden comprar a través de
la cooperativa pero no participan en las utilidades. Ejemplos de estos sistemas son Certi-
fied Grocers, Associated Grocers y Ace Hardware.
Enfoque latino
Operación volumen
Las cadenas de farmacias, un ataque al corazón para las farmacias de barrio.
Las cadenas de farmacias surgidas a inicios de los años noventa en muchos paí­
ses del mundo impusieron su estrategia de grandes compras de medicamentos y ba­
jos precios de venta, y desplazaron así a las farmacias tradicionales que, avasalladas
por los planes comerciales de los nuevos jugadores, vieron amenazada su propia
existencia. Pero aun tienen cartas por jugar...
Tomemos el caso de México. De los cerca de 20,000 establecimientos que existen
en el país, alrededor de 2,000 se agrupan en grandes empresas —como Farmacias Be-
navides y Farmacias del Ahorro— y el resto está conformado, en su mayoría, por las
antiguas droguerías.
Las grandes cadenas ponen en peligro la sobrevivencia de la farmacia pequeña,
porque no puede competir ni en volumen de compra al distribuidor ni en precio final
a los consumidores. Se calcula que de las 18,000 boticas tradicionales, en cinco años
quedarán unas 6,000.
Maximiliano Leonardo Asturias, director general de Farmacias del Ahorro, la se­
gunda cadena del mercado, acepta que el futuro de las competidoras más modestas es
delicado; sin embargo, considera que el precio no es lo único que cuenta, sino tam­
bién la localización, el servicio y el surtido. “Para que las pequeñas farmacias salgan
adelante se tienen que modernizar, no distraer el dinero en otras cosas”, aconseja.
“La competencia es muy buena, y quien gana es el consumidor final”, refuerza a
su vez Elizabeth Quiroz Mosqueda, de Farmacia Express, una empresa familiar con
23 sucursales y que también sigue la política de altos volúmenes de compra y des­
cuentos.
La posible desaparición de las droguerías tradicionales en varios países de Amé­
rica Latina preocupa a muchos. Por ello, existe la propuesta de regular la competen­
cia que los enfrenta a las grandes cadenas. La nueva figura del distribuidor, que hace
de intermediario entre laboratorios y farmacias, permite a las grandes obtener des­

Organización de franquicia
Sistema de marketing verti­
cal contractual en el que un
miembro del canal, llama­
do franquiciador, vincula
varias etapas del proceso de
producción-distribución.
VMS administrado
Sistema de marketing vertical
que coordina etapas sucesi­
vas de producción y distribu
ClÓn, no mediante propiedad
común ni vínculos contrac­
tuales, sino por el tamaño y
el poder de una de las partes.
Swtemo de marketing hori-
zontiil
d‘normH?c Cana,er“:l
'" 'S compañía dvun
"tumo nivd se uncn
dec nn’?rk'.‘’ r oP<’rll"'i<lad
’arMrting nueva.
CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 387
cuentos por volumen de hasta 40%, inalcanzable para los pequeños comerciantes.
No obstante, las boticas pueden explorar medidas para mejorar su competitividad,
especialmente con buena administración de inventarios. Si en lugar de almacenar
medicamentos compran los de rápida venta, pueden reservar recursos para negociar
descuentos.
La botica tradicional dispensa atención personalizada que le genera altos costos.
Sin embargo, ios pequeños farmacéuticos aún no ejercieron su capacidad de unión
para realizar compras consolidadas, y les queda el recurso de modernización de in­
ventarios. En tanto no lo hagan, habrá que admitir que el tamaño sí cuenta.
Por Oscar González Cariño
Fuente: Revista Expansión, 1 de marzo de 2000.
En las organizaciones de franquicia un miembro del canal, llamado franquiciador,
vincula varias etapas del proceso de producción-distribución. Las franquicias han sido
la forma de venta al detalle que más rápidamente ha crecido en los últimos años. Las
más de 500,000 operaciones de franquicia en Estados Unidos representan actualmente
casi $760,000 millones de dólares en ventas, cerca del 40% de todas las ventas al deta­
lle de ese país.5 Casi no hay ningún tipo de negocio que no se haya manejado como
franquicia: desde moteles y restaurantes de comida rápida hasta centros dentales y
agencias de contactos; desde consultores matrimoniales y servicios de mucamas hasta
funerarias y gimnasios. Aunque la idea básica no es nueva, algunas formas de manejar
las franquicias sí lo son.
Existen tres formas de franquicias. La primera es el sistema de franquicia de detallis­
tas patrocinada por el fabricante, cómo la que se da en la industria automovilística. Ford,
por ejemplo, otorga licencias a sus concesionarios para que vendan sus automóviles; los
concesionarios son empresarios independientes que aceptan cumplir con diversas condi­
ciones de ventas y servicio. El segundo tipo de franquicia es el sistema de franquicia de
mayoristas patrocinado por el fabricante, como el que se da en la industria de las bebidas
gaseosas. Coca-Cola, por ejemplo, otorga licencia a embotelladoras (mayoristas) en dis­
tintos mercados qué le compran a ésta concentrado de jarabe y luego añaden agua y áci­
do carbónico al producto, lo embotellan y lo venden a detallistas en mercados locales. La
tercera forma de franquicia es el sistema de franquicia de detallistas patrocinado por una
compañía de servicio, en el que una compañía de servicio otorga licencias a un sistema de
detallistas para que lleven su servicio a los consumidores. Encontramos ejemplos en el ne­
gocio de arrendamiento de automóviles (Hertz, Avis); los restaurantes de comida rápida
(Me Donald’s, Burger King); y los moteles (Holiday Inn, Ramada Inn).
El hecho de que la mayoría de los consumidores no pueda distinguir entre los VMS
contractuales y los corporativos pone de manifiesto el éxito con que las organizaciones con­
tractuales compiten con las cadenas corporativas. En el capítulo 14 trataremos más a fondo
los diversos VMS contractuales.
VMS administrado
Un VMS administrado coordina etapas sucesivas de producción y distribución, no me­
diante propiedad común ni vínculos contractuales, sino por el tamaño y el poder de una
de las partes. Los fabricantes de una marca importante pueden obtener valiosa coopera­
ción y apoyo comerciales de los revendedores. Por ejemplo, General Electric, Procter 8c
Gamble, Kraft y Campbell Soup pueden esperar una cooperación inusitada de los re-
vendendores en cuanto a exhibición, espacio de anaquel, promociones y políticas de
precios. Los detallistas grandes como Wal-Mart y Toys“^” Us pueden ejercer una mar­
cada influencia sobre los fabricantes que proveen los artículos que ellos venden.
Sistemas de marketing horizontales
Otro fenómeno del canal es el sistema de marketing horizontal, en el que dos o más
compañías de un mismo nivel se unen para aprovechar una oportunidad de marketing
nueva. Al colaborar, las compañías pueden combinar su capital, capacidades de produc­
ción o recursos de marketing para lograr más de lo que cualquier compañía podría lo-
grar sola. Las compañías podrían unir fuerzas con competidores o no competidores, y
a colaboración podría ser temporal o permanente. Incluso podría llegar a formarse una
compañía aparte.
388 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING

♦ El Lamar Savings Bank de Texas se organizó para instalar sus oficinas de ahorros y caje­
ros automáticos en las tiendas Safeway. Lamar obtuvo un ingreso más rápido en el mer­
cado con un costo bajo, y Safeway pudo ofrecer la comodidad de un “banco en la tien­
da” a sus clientes.
♦ Coca-Cola y Nestlé formaron una empresa conjunta para vender café y té instantáneos
en todo el mundo. Coke aportó su experiencia global en el marketing y distribución de
bebidas y Nestlé aportó dos nombres de marca establecidos: Nescafé y Nestea.
♦ H&R Block y Hyatt Legal Services formaron una empresa conjunta en la que Hyatt alo­
ja sus clínicas legales en las oficinas de preparación de declaraciones de impuestos de
H8cR Block. Hyatt paga una cuota por el espacio de oficina, ayuda secretarial y uso del
equipo de oficina. Al trabajar desde la red de oficinas de H&R en todo Estados Unidos,
Hyatt puede penetrar rápidamente en el mercado. Por su parte, H&R Block se beneficia
por el alquiler que recibe, ya que sus instalaciones sólo están ocupadas al máximo por
temporadas.
♦ Este tipo de acuerdos de canal funciona bien globalmente. Gracias a su excelente cober­
tura de mercados internacionales, Nestlé vende en forma conjunta las marcas de cereal
de General Milis en mercados fuera de Estados Unidos. El socio distribuidor de relojes
Seiko en Japón, K. Hattori, vende ahí las rasuradoras de Schick, lo que da a Schick la
más alta participación en el mercado japonés, a pesar de la fuerza general de Gillette en
muchos otros mercados.6

El número de este tipo de sistemas de marketing horizontales ha crecido de forma verti­

ginosa en los últimos años, y no se vislumbra todavía el fin.

Enfoque latino
Sabritas, la gran sonrisa
El proverbial silencio de Sabritas es fiel a la
costumbre de otras multinacionales fabrican­
tes de productos de consumo masivo —como
Procter & Gamble (P&cG), uno de sus compe­
tidores—. Esto provoca una paradoja: si bien
sus marcas están presentes en la vida cotidia­
na de los mexicanos y casi nadie puede presu­
mir de no haber sido su cliente por lo menos
alguna vez, muy pocos saben en realidad có­
mo ha logrado esa presencia comercial y qué es lo que, como empresa, busca a futuro.
Al parecer, Sabritas encontraba en el mutismo informativo una forma de no dar a la
competencia argumentos de ataque y por el otro contrarrestar críticas de posibles de­
tractores. Porque es verdad que durante muchos años Sabritas —autodefinida como
empresa alimentaria—, ha tenido que sortear la cíclica mala fama de ser fabricante de
productos “chatarra” o poco nutritivos. A estas alturas, da la impresión de que la
compañía levanta sus hombros resignadamente ante los esporádicos reclamos prove­
nientes de instituciones de salud y nutrición, que conminan a una alimentación equili­
brada. Por otro lado, el abierto reto de un nuevo competidor, las papas fritas Pringles
de P&G, fue quizá un elemento más que Sabritas consideró para iniciar una nueva
etapa de comunicación. ¿El objetivo? Demostrar la superior calidad de sus productos.
Sea como fuere, las anteriores razones son desestimadas tranquilamente por
Abelardo E. Bru, presidente de Sabritas. Su versión es que, al ser una compañía en
constante contacto con el mercado, los verdaderos voceros de la actividad de la com­
pañía venían siendo sus vendedores, “los que están en la calle haciendo casi un mi­
llón de visitas semanales”. Por ello, dice, no le era necesario hacer declaraciones.
“Sin embargo, ya es pertinente que se conozca nuestra labor —advierte—; somos
una empresa que del campo va a todos lados. Cada vez estamos en más lugares y he­
mos crecido mucho en los últimos años.”
Vende más de $1,000 millones de dólares y es el rey de las frituras. Pero eso no hu­
biera sido posible sin una distribución total y mucho marketing. .
Y vaya que lo han hecho así. Pocos son los países en los que la multinaciona^
Pepsico puede presumir de tal rango de acción en una filial como ¡a mexicana. Sabrt~
tas reporta a Frito-Lay, división de Pepsico con presencia en 40 naciones en his
Ies vende $12,000 millones de dólares al año. De esa suma, poco más de $ 1

Canal de marketing híbrido
Sistema de distribución mul-
ticanal en el que una sola
compañía establece dos o
más canales de marketing
para llegar a uno o más seg­
mentos de clientes.
CAPÍTULO 12 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA 389
llones de dólares deben adjudicársele a la operación mexicana de bocadillos (o, co­
mo le llaman, y golosinas, negocio que ha contribuido a través de la
división Alegro —que incluye a Sonric’s y Fresquibón— a un crecimiento sostenido
por arriba del 10% anual en la operación global de la filial. Además, aunque inde­
pendiente de Sabritas, la presencia de Pepsico en México se complementa con Game-
sa y, desde luego, Pepsicola.
Distribución universal
Quién diría que vender frituras y dulces fuera tan lucrativo. Pero lo es, precisamente,
porque las bases del negocio tienen una sencillez que pasma por su eficacia. Sólo así
se puede comprender el bajo perfil comunicativo de la empresa. Sólo así se justifica la
cortina de humo. Sabritas —para decirlo rápido— se plantea un claro paradigma:
la distribución total. Y cuando dice “total”, no bromea. En este momento ya cubre
casi la totalidad del territorio mexicano con base en un riguroso control de 200 cen-
tros de distribución esparcidos por este
país. Su capacidad para movilizar produc­
tos sólo puede compararse con la red de su
más importante rival, Grupo Bimbo; con la
trama de embotelladores de Coca-Cola o
incluso la de Pepsi, su empresa está a la ca­
beza. Para el año 2000 finalizará la cons-
trucción de una planta en Orizaba, que rá la más grande de Latinoamérica.
Por José Ramón Huerta
Fuente: Revista Expansión, 23 de junio de 1999.
Sistemas de marketing híbridos
En el pasado, muchas compañías utilizaron un solo canal para vender a un solo merca­
do o segmento. Hoy día, con la proliferación de segmentos de clientes y posibilidades
de canal, cada vez más compañías han adoptado sistemas de distribución multicanal,
también conocidos como canales de marketing híbridos. Este tipo de marketing ocurre
cuando una sola compañía establece dos o más canales de marketing para llegar a uno
o más segmentos de clientes. El uso de sistemas de canal híbridos ha aumentado consi­
derablemente en años recientes.
La figura 12-5 muestra un canal híbrido. Aquí, el productor vende directamente al
segmento de consumidores 1 utilizando catálogos de venta por correo y telemarketing,
y llega al segmento de consumidores 2 a través de detallistas. El productor vende indi­
rectamente al segmento de negocios 1 a través de distribuidores y concesionarios, y al
segmento de negocios 2 a través de su propia fuerza de ventas.
IBM es un buen ejemplo de compañía que utiliza eficazmente un canal híbrido de este
tipo. Durante años, IBM sólo vendió computadoras a través de su propia fuerza de ventas.
Sin embargo, cuando hizo explosión el mercado de las computadoras pequeñas de bajo
costo, este canal único dejó de ser apropiado. A fin de atender las distintas necesidades de
FIGURA 12-5 Canal de marketing híbrido
390 PARTE III DESARROLLAR LA MEZCLA DE MARKETING

O MILES DE PRODUCTOS IBM.

CUATRO CATÁLOGOS FÁCILES DE
USAR. UN NÚMERO SIN CARGOS
POR LARGA DISTANCIA.
° Thoiisands of IBM producís.
Four easy-to-use catalogs.
One toll-free number.
I00U ulililirs lialsi)
jltlf kalirn»n«iiitfiM)icalíons;ind I.AN
¡ »««!•»«< •tHWrniiw.rJdHArrW’

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Tlie IBM Nelworking Dirccí
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h.nii -mak.p Ihmii >>.un|iikt*V-xcm>- n»c IBM Mainlrainr H
Cl’l «iftwW Software Dirrrt rAtalog
i II|IK) íílM-Í Al I ••jii .ino-» •«><■ Wtt all IBM nm ■

Canales híbridos: Durante IKM Itai.s <• uxtt rtiryo

años, IBM sólo vendió com­
putadoras a través de su
fuerza de ventas. Sin embar­
go, la compañía ahora sirve
este mercado, que se está
«un» «o» THM I«iiihm> IMIOIHM-Í U.l.
lir..|op<n'oltixd>
lUreluct» SsiRply -sil
tb'MIHM i.At.l .M'ntwrfm
IIIM Ihrni'Mjitap VhiII CudOx Uu>
¡tantee"!*. <bt»h»> »i*4
¿>Mrr< MÍtoax. a ful! t.u^t »d
owmiiÍ. iM«ta «te XOnf «na-^f
funlwfn ardoaxt ■)ikia>>l«Uiuuiv(tf
Viur IHU mtdtum* l)wrm. * ««i* ¡na uta. fiiM óftir» ijWIM.
wo.’-a u «ral • xmiidrt* Iniruu «M ¡IW I«w» • r®Aio«
•rfenuMol IDM Iiniaínuncrúhwin-. U» |4*r ah rota ro ftqiieal miW ta
IHU Ita.» • t>¡wh • *<*'
IV IBM HISí. Syulcxn/WXXr
I )i red rutalüg ¡niiw . twnthi"/ IIW<ALL(lBMOtóSl.>*n- "*'«
-mattpkv «ternilla «I» MUntaí
upgrkka. «iHtiMiMiMi
fX-ftpMali an.1 nogufirl in iwriM ala»
•fifdw'atHHi tiloli «'»1
buuir*. r*|rf. •
l<»ItlM lta<*(romIBM

fragmentando rápidamente, milite»

The IBM AS/400" Direct

a través de diversos canales, catalog maltes it cusv i»order upgradv».
proicssors, pcriplicmls and wnrkualiorH,

que incluyen su operación de

as wll assytartiuand apjiíicalinn software
IBMmbw
catálogo y telemarketing DIRECTX
IBM Direct.

los muchos segmentos del mercado de las computadoras, que se estaba fragmentando rápi­
damente, IBM añadió 18 canales nuevos en menos de 10 años.7 Por ejemplo, además de
vender a través de su famosa fuerza de ventas, IBM ahora vende toda su línea de compu­
tadoras y accesorios a través de IBM Direct, su operación de catálogo y telemarketing. Los
consumidores también pueden comprar computadoras personales IBM a una red de con­
cesionarios IBM independientes, o de varios detallistas grandes como Wal-Mart, Circuit
City y Office Depot. Los concesionarios y revendedores de valor agregado de IBM venden
sus equipos y sistemas de cómputo a diversos segmentos de negocios especiales.
Los canales híbridos ofrecen muchas ventajas a las compañías que enfrentan merca­
dos grandes y complejos. Con cada canal nuevo, la compañía expande sus ventas y su co­
bertura del mercado y obtiene oportunidades para adaptar sus productos y servicios a las
necesidades específicas de diversos segmentos de clientes. Sin embargo, tales sistemas de
canal híbrido son más difíciles de controlar, y generan conflicto a medida que más y más
canales compiten por los clientes y las ventas. Por ejemplo, cuando IBM comenzó a ven­
der directamente a los clientes a precios bajos a través de catálogos y telemarketing, mu­
chos de sus concesionarios detallistas gritaron “¡competencia desleal!” y amenazaron con
desechar la línea IBM o pasarla a segundo término.
En algunos casos, los canales por los que vende una compañía multicanal son de su
propiedad y están bajo su control. Por ejemplo, Dayton-Hudson opera tiendas departa­
mentales, tiendas de venta masiva y tiendas de especialidad, cada una de las cuales ofre­
ce diferentes surtidos de productos a diferentes segmentos del mercado. Tales organiza­
ciones eliminan el conflicto con canales exteriores, pero la compañía podría enfrentar
conflictos internos respecto a la magnitud del apoyo financiero que cada canal merece.

► DE DISEÑO DE CANAL
A continuación examinaremos varias decisiones que los fabricantes enfrentan en rela­
ción con los canales. Al diseñar canales de marketing, los fabricantes deben decidir en­
tre lo ideal y lo práctico. Una compañía nueva por lo regular inicia vendiendo en un
área de mercado limitada. Debido a que la compañía tiene capital limitado, normal­
mente sólo usa unos cuantos intermediarios existentes en cada mercado: unos cuantos
agentes de venta del fabricante, unos cuantos mayoristas, algunos detallistas existentes,
unos cuantos transportistas, y unas pocas bodegas. El problema tal vez no sea decidir