2020

PLAZA

Ricardo Garavito M.
Ricardogaravito17@gmail.com
24-11-2020
 www.profericardo17.blogspot.com Docente & Asesor Empresarial
P DE PLAZA
Tercera variable del marketing mix.

No existen empresas que puedan distribuir sus productos o servicios, sin la ayuda de
intermediarios empresariales o independientes que logren crear valor para los clientes y establecer
relaciones redituables con éstos. En su lugar, la mayoría es sólo un eslabón de una cadena de
suministro más grande y de un canal de mercadeo. Como tal, el éxito de una empresa individual
depende no sólo de lo bien que ésta se desempeñe, sino también de la forma en la que su canal
de marketing completo rivaliza con los canales de los competidores. Para realizar una buena
administración de las relaciones con los clientes, una compañía también debe ser buena para
administrar las relaciones con los socios o aliados estratégicos (Intermediarios o distribuidores).
Tanto en la comercialización, como en la distribución física (o logística), un área cuya importancia
y complejidad por la globalización, están creciendo cada día más.

Cadenas de abastecimiento y red de trasferencia de valor

Elaborar un producto o servicio y ponerlo a la disposición de los compradores requiere que se
construyan relaciones no sólo con los clientes, sino también con proveedores y distribuidores clave
en la cadena de suministro de la compañía. Esta cadena de suministro consta de socios
ascendentes y descendentes. Los socios ascendentes de la compañía son el conjunto de empresas
que suministran las materias primas, los componentes, las partes, la información, las finanzas y
la experiencia necesarias para crear un producto o servicio. Sin embargo, los mercadólogos se
han enfocado tradicionalmente en la parte descendente de la cadena de suministro, es decir, en
los canales de marketing (o canales de distribución) que se dirigen al cliente. Los socios del canal
descendente de marketing, como los mayoristas y los minoristas, conforman una conexión vital
entre la empresa y sus clientes.

El término cadena de suministro es demasiado limitado, pues adopta una perspectiva del
negocio de hacer y vender. Sugiere que las materias primas, los insumos productivos y la
capacidad de la fábrica deben servir como el punto de partida para la planeación del mercado. El
término cadena de abastecimiento sería más adecuado porque sugiere una perspectiva de
mercado de detectar y responder. De acuerdo con esta perspectiva, la planeación se inicia
con las necesidades de los clientes meta, a los cuales la compañía responde organizando una
cadena de recursos y actividades con la finalidad de crear valor para ellos.

Una red de transferencia de valor está formada por la compañía, los proveedores, los distribuidores
y, por último, los clientes, quienes “se asocian” entre sí para mejorar el desempeño de todo el
sistema. Por ejemplo, Ford, al fabricar y vender sólo uno de sus muchos modelos en el mercado
global (la Ford Escape híbrida), maneja una enorme red de personas dentro de su empresa,
además de miles de proveedores y concesionarios fuera de la compañía, que trabajan en conjunto
de forma eficiente para entregar a los clientes finales “la SUV con el consumo más eficiente de
combustible en el mercado”.

La naturaleza e importancia de los canales de distribución

Pocos productores venden sus artículos directamente a los usuarios finales; la mayoría utiliza
intermediarios para llevar sus productos al mercado. Ellos buscan crear un canal de distribución,
que consiste en un conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de
poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usuario.
Las decisiones de canal de una compañía afectan directamente cualquier otra decisión de
marketing. La fijación de precios de la empresa depende de si trabaja con cadenas nacionales de
descuento, de si emplea tiendas de especialidad de alta calidad o de si vende directamente a los
consumidores por medio de Internet. La fuerza de ventas de la compañía y sus decisiones de
comunicación dependen de qué tanta persuasión, capacitación, motivación y apoyo necesitan sus
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socios de canal. El hecho de que una compañía desarrolle o adquiera ciertos productos nuevos
dependerá de qué tanto esos productos se ajusten a las capacidades de sus miembros del canal.

Ejemplos
Al principio KODAK sólo vendía sus impresoras easyshare en las tiendas BEST BUY debido a su
personal de ventas de piso y a su capacidad para educar a los compradores sobre la conveniencia
de pagar un precio inicial más alto para la impresora, pero una tinta más barata a largo plazo.
Muchas empresas han utilizado sistemas creativos de distribución para obtener una ventaja
competitiva. ENTERPRISE revolucionó el negocio de la renta de automóviles al establecer oficinas
de renta fuera de los aeropuertos. APPLE convirtió el negocio de la música minorista en su
elemento principal al vender música para el iPod por medio de Internet en iTunes. Y el creativo e
imponente sistema de distribución de FEDEX ha convertido a esta empresa en el líder de la
industria de las entregas urgentes.

Las decisiones del canal de distribución suelen involucrar compromisos a largo plazo con otras
empresas. Por ejemplo, compañías como Ford, McDonald’s o HP cambian con facilidad su
publicidad, sus precios o sus programas promocionales; desechan viejos productos e introducen
nuevos, según lo demanden los deseos del mercado. Sin embargo, cuando establecen canales de
distribución a través de contratos con poseedores de franquicias, concesionarios independientes o
grandes minoristas, no pueden reemplazar con tanta facilidad estos canales con tiendas o sitios
Web propiedad de la empresa, si las condiciones cambian. Por esa razón, la gerencia debe diseñar
sus canales de forma cuidadosa y tomar en cuenta el posible entorno de ventas del futuro, tanto
como el entorno presente.

De qué manera los miembros del canal añaden valor

¿Por qué los productores asignan parte de su trabajo de ventas a socios del canal? Después de
todo, hacer esto implica ceder cierto control con respecto a cómo y a quién se venden sus
productos. Los productores recurren a intermediarios porque son más eficientes para poner los
artículos a disposición de los mercados meta. Por medio de sus contactos, experiencia,
especialización y escala de operaciones, los intermediarios suelen ofrecer a la empresa más de lo
que ésta es capaz de lograr por su cuenta.

Ejemplo
Unilever fábrica millones de barras de jabón para manos Lever 2000 cada semana, pero usted
sólo desea comprar unas cuantas barras cada vez. De esta manera, los grandes vendedores de
comida, medicinas y productos de descuento, como Walmart y grandes cadenas de autoservicio
en Latinoamérica, compran camiones completos de Lever 2000 y lo colocan en los anaqueles de
sus tiendas. Y usted puede comprar una sola barra de jabón, junto con un carrito de compras lleno
de pequeñas cantidades de crema dental, champú y otros productos relacionados conforme los va
necesitando. De esta forma, los intermediarios juegan un papel importante en la preparación de
la oferta y la demanda.

Los miembros del canal desempeñan funciones fundamentales, como ayudar a

completar transacciones:

▪ Información: Reunir y distribuir información de inteligencia e investigación acerca de los

participantes y fuerzas del entorno de marketing necesarios para hacer la planeación y
efectuar el intercambio.

▪ Promoción: Desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de una oferta.

▪ Contacto: Encontrar y comunicarse con compradores potenciales.
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▪ Adecuación: Moldear y ajustar la oferta a las necesidades del comprador, lo que incluye
actividades como fabricación, clasificación, ensamblado y empacado.

▪ Negociación: Llegar a un acuerdo sobre el precio y otros términos de la oferta, para

transferir la propiedad o la posesión.

Otros ayudan a cumplir las transacciones concertadas:

▪ Distribución física: Transportar y almacenar bienes.

▪ Financiamiento: Adquirir y usar fondos para cubrir los costos del trabajo del canal.

▪ Correr riesgos: Asumir los riesgos de llevar a cabo el trabajo del canal.

Gráfico de transacciones del canal (Manera en que un distribuidor reduce el número de las
transacciones del canal)

La pregunta no es si es necesario llevar a cabo estas funciones, puesto que deben realizarse, sino
quién lo hará. En la medida en que el fabricante desempeñe estas funciones, sus costos aumentan
y, por lo tanto, sus precios deben ser más altos. Si algunas de estas funciones se compartieran
con los intermediarios, los costos y precios del productor serían más bajos, aunque los
intermediarios deben añadir un costo para cubrir su trabajo. Al dividir el trabajo del canal, las
diversas funciones deben asignarse a los miembros del canal que sean capaces de añadir la mayor
cantidad de valor por el costo.

Niveles de canal
Las compañías diseñan sus canales de distribución para poner sus productos y servicios a
disposición de los consumidores de distintas maneras. Cada capa de intermediarios de marketing
que desempeñe algún trabajo para acercar el producto y su posesión al comprador final es un
nivel de canal. Como el productor y el consumidor final realizan ciertas funciones, también forman
parte de cada canal.
El número de niveles de intermediarios indica la longitud del canal.
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Tipos de canales
▪ Canal de distribución directo no tienen niveles de intermediarios.
▪ Canal de distribución indirecto contiene uno o más niveles de intermediarios.

El empresario puede utilizar su propia fuerza de ventas para vender directamente a los
consumidores. O bien, vende a diversos tipos de intermediarios, quienes a su vez venden a esos
clientes. Es posible encontrar canales de distribución con más niveles, pero no son tan comunes.
Desde el punto de vista del productor, un mayor número de niveles significa un menor control y
un canal más complejo. Además, todas las instituciones del canal están conectadas por varios
tipos de flujos, los cuales incluyen:
▪ Flujo físico de productos
▪ Flujo de propiedad
▪ Flujo de pagos
▪ Flujo de información
▪ Flujo de promoción
Estos flujos hacen que incluso los canales con uno o pocos niveles se vuelvan más complejos.

Organización del canal

Los canales de distribución no sólo son simples grupos de empresas vinculadas por diversos flujos,
sino que constituyen complejos sistemas de comportamiento en los que las personas y las
compañías interactúan para alcanzar metas individuales, del canal y de la compañía. Algunos
sistemas de canal consisten sólo en interacciones informales entre empresas organizadas
libremente. Otros consisten en interacciones formales guiadas por fuertes estructuras
organizacionales. Asimismo, los sistemas de canal no son estáticos ya que, al surgir nuevos tipos
de intermediarios, se desarrollan sistemas de canal totalmente nuevos.

Comportamiento del canal

Un canal de marketing está constituido por las empresas que se asocian para buscar su bien
común; cada miembro del canal depende de los demás. Por ejemplo, un concesionario
(Distribuidor) de Ford depende de la (Fabrica) de Ford para diseñar automóviles que cubran las
necesidades de los consumidores. Por su parte, Ford (Fabrica) depende del concesionario para
vender automóviles Ford y para brindar servicio a los automóviles después de la compra. Cada
concesionario Ford también depende de que otros concesionarios realicen buenas ventas y
proporcionen un servicio que mantenga la reputación de la marca. De hecho, el éxito de los
concesionarios individuales de Ford depende de lo bien que todo el canal de distribución de Ford
compita con los canales de otros fabricantes de automóviles.
Cada miembro del canal desempeña un papel especializado. Por ejemplo, el papel del fabricante
de productos electrónicos Samsung consiste en producir artículos electrónicos de consumo que les
agraden a los clientes y crear demanda por medio de su publicidad. El papel de Best Buy consiste
en exhibir estos productos Samsung en lugares convenientes, responder las preguntas de los
compradores y realizar las ventas. El canal es más eficiente cuando se asigna a cada miembro la
tarea que mejor desempeña.
Puesto que el éxito de los miembros individuales del canal depende del éxito de todo el canal, lo
ideal es que todas las compañías que forman parte de él trabajen sin fricciones; comprendan y
acepten sus papeles, coordinen sus actividades y cooperen para alcanzar las metas globales. Sin
embargo, los miembros individuales del canal pocas veces adoptan una perspectiva tan amplia.
Cooperar para alcanzar metas generales del canal en ocasiones implica renunciar a las metas
individuales de cada compañía. Aun cuando los miembros del canal dependen unos de otros, a
menudo actúan solos pensando en su propio interés a corto plazo; con frecuencia no se ponen de
acuerdo en las actividades que cada uno debería realizar y a cambio de qué. Estos desacuerdos
con respecto a las metas, a los papeles y a las recompensas generan un conflicto de canal.
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El conflicto horizontal es el que ocurre entre empresas que están en el mismo nivel del canal.
Por ejemplo, algunos concesionarios de Ford en Chicago podrían quejarse de que otros
concesionarios de esa ciudad les están robando ventas al fijar precios demasiado bajos o al
anunciarse fuera de sus territorios asignados. O algunos poseedores de franquicias de Holiday Inn
podrían quejarse de que otros operadores de estos hoteles cobran precios excesivos a los
huéspedes o de que dan un mal servicio, dañando la imagen general de Holiday Inn.

El conflicto vertical ocurre entre distintos niveles del mismo canal, y es el más común. Por
ejemplo, en años recientes, Burguer King ha tenido un flujo continuo de conflictos con sus
concesionarios sobre muchos aspectos, desde un mayor gasto en publicidad, hasta los precios que
cobra por sus hamburguesas. Uno de los temas es el derecho que tiene la cadena a dictar políticas
a sus concesionarios.
La compañía consideró que el precio era fundamental para competir de manera eficaz en el entorno
económico actual. Sin embargo, los concesionarios de la empresa se quejaron de que a ese precio
perderían dinero.
Cierto grado de conflicto en el canal se convierte en competencia saludable, lo cual resulta benéfico
para el canal; sin éste, el canal se volvería pasivo y poco innovador. Por ejemplo, el conflicto de
Burger King con sus concesionarios podría representar un intercambio normal sobre los derechos
respectivos de los socios del canal. Sin embargo, el conflicto grave o prolongado perturba la
eficacia del canal y provoca un daño duradero en sus relaciones.

Sistemas de distribución verticales

Para que todo el canal tenga un buen desempeño, es necesario especificar la función de cada
miembro del canal y manejar los conflictos de éste. El canal se desempeña mejor si incluye una
compañía, agencia o mecanismo que actúe como líder y que tenga el poder de asignar las
funciones y de manejar el conflicto.
Durante años, los canales de distribución convencionales han carecido de este liderazgo y poder,
lo que ha derivado en conflictos perjudiciales y un desempeño inadecuado.

Un canal de distribución convencional consta de uno o más productores, mayoristas y minoristas

independientes, cada uno de ellos es una compañía separada que trata de incrementar al máximo
sus propias utilidades, incluso a expensas del sistema como un todo. Ningún miembro del canal
tiene tanto control sobre los demás, y no existen medios formales para asignar las funciones y
resolver el conflicto de canal.
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En contraste, un sistema de marketing vertical (SMV) consta de productores, mayoristas y

minoristas que actúan como un sistema unificado. Un miembro del canal es dueño de los otros,
tiene contratos con ellos o tiene tanto poder que todos se ven obligados a cooperar. Hay SMV
dominados por el productor, el mayorista o el minorista.
Ahora examinaremos los tres principales tipos de SMV: corporativo, contractual y administrado.
Cada uno usa medios distintos para establecer su liderazgo y poder en el canal.

Ver Caso: LEONISA

Fuente: KOTLER, PHILIP Y ARMSTRONG, GARY Marketing Decimocuarta edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2012

ESTE MATERIAL SE PREPARÓ CON FINES ESTRICTAMENTE ACADÉMICOS, DE ACUERDO CON LA LEY 23 DE 1982, “Sobre
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