Universidad Nacional De Asunción

Facultad: Ciencias Económicas

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Elaborado por Mg. Quintín Rafael Cáceres

Caaguazú – Paraguay
2022
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS

1. Explicar los conceptos básicos con lenguaje accesible para que los estudiantes
comprendan y ofrecer ejemplos calificados de casos reales en empresas.
2. Describir e ilustrar sobre las herramientas del análisis estratégico, su uso
correcto y ajustado al proceso administrativo de elaboración y ejecución de la
estrategia.
3. Analizar la posición de la compañía, detectando aspectos críticos y ventajosos
para la formulación de estrategias de crecimiento que incluyan políticas,
mecanismos y rutinas que mejoren la calidad de la empresa del producto.
4. Concentrar el esfuerzo en los aspectos fundamentales y de mayor preocupación
del estudiante que necesita conocer todo, respecto a la elaboración,
instrumentación y ejecución de estrategias comerciales en los ambientes
crecientemente complicados.
5. Ilustrar sobre casos recientes y valiosos de productos y empresas destacadas,
que ilustren los importantes retos estratégicos que enfrentan los
administradores.
6. Enfatizar en los aspectos que hacen que una empresa sea considerada de
excelencia.
UNIDAD I. ESTRATEGIA
Concepto
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin.
La palabra estrategia significa literalmente “guía de los ejércitos”.
“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler.
“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff.
“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán
necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter.
La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar
y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus
objetivos.
En el terreno empresarial, lo que suelen implementar las empresas para cumplir
efectivamente con la consecución de sus metas y fines, es lo que se denomina plan
estratégico, que no es otra cosa que un documento oficial que emitirá la propia
empresa a través del cual, sus responsables, plasmarán la estrategia que seguirán en
el corto plazo, por esto es que un plan de este tipo tiene una vida útil de
aproximadamente unos 5 años como máximo. En el plano financiero, la estrategia
involucra el uso de los recursos disponibles en inversiones variadas para intentar
incrementar el stock empresarial en el contexto del menor riesgo posible. Por otra
parte, en el ámbito laboral, la estrategia permite una mejor rentabilidad del recurso
humano, en relación con la producción de los empleados y su óptimo rendimiento.
Observación
La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.
Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.
En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala
ejecución.
Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.
¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!
Estrategia y ética: la prueba del escrutinio moral.
Una Estrategia no es ética sólo porque conlleve acciones legales; para alcanzar el
criterio de la ética, una estrategia debe implicar acciones que pasen un escrutinio
moral y sean superiores, en el sentido de no ser ambiguas, inescrupulosas, dañinas
para los demás o innecesariamente perjudiciales para el ambiente.
¿UNA ESTRATEGIA ES SOLO ÉTICA SI?
1.- No implica acciones y conductas que crucen la linea del " deber hacer" al "no deber
hacer" (porque son desagradables, inescrupulosas, perjudiciales para otras personas o
innecesariamente dañinas para otras personas
2.- Permite que la dirección cumpla con sus deberes éticos ante las partes interesadas
Los directivos de alto nivel con solidas convicciones éticas suele ser proactivos al
vincular la acción y la ética estrategias: Prohíben los negocios éticamente
cuestionables e insisten en que todos los aspectos de la estrategia de la compañía
reflejen criterios éticos elevados.
Expresan con claridad que se espera que todo el personal actué con integridad y
supervisen la conducta organizacional, aplican cogidos de conducta logos: alcohol,
condones, coca y otros.
Ejemplos de empresas: no dejan lugar a dudas sobre el daño que causa a la
reputación y capacidad de una empresa a la mala conducta, los delitos corporativos e
incluso el comportamiento criminal de su personal.
Es importante para toda empresa tomar una estrategia ética, tomando en cuenta no
solo el bien de la misma sino el de su entorno y el del consumidor; seguir este tipo de
estrategia brinda tanto para la empresa como para los que tienen interacción con ella,
diversas ventajas y satisfacciones.
Relación entre la estrategia de una compañía y su modelo comercial.
El modelo de negocios es el esquema que la administración sigue para entregar
un producto o servicio valioso a los clientes en una forma que genere bastantes
ingresos para cubrir los costos y dejar una utilidad atractiva. Es la forma en que la
administración relata cómo la estrategia permitirá ganar dinero. Sin la capacidad de
entregar una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia de la
empresa está en duda.
Los dos elementos cruciales del modelo de negocios de una compañía son 1.- su
propuesta de valor para el cliente y 2.- su fórmula de utilidades. La propuesta de valor
para el cliente plantea el enfoque con que la compañía pretende satisfacer los deseos
y necesidades de los clientes a un precio que consideren un buen valor. Mientras
mayor sea el valor que se ofrece (V) y menor sea el precio (P), más atractiva será la
propuesta de valor para los clientes. La fórmula de utilidades describe el enfoque de la
compañía para determinar una estructura de costos que permita utilidades aceptables,
dados los precios asociados con la propuesta de valor para el cliente. Para ser más
específicos, la fórmula de utilidades de una compañía depende de tres elementos
básicos: V, el valor que se proporciona a los clientes en términos de la eficacia con que
los bienes o servicios de la compañía satisfacen las necesidades y deseos de los
clientes; P, el precio cobrado a los clientes, y C, los costos de la compañía. Mientras
menores sean los costos (C) dada la propuesta de valor para los clientes (V – P),
mayor capacidad tendrá el modelo de negocios para ganar dinero. Así, la fórmula de
utilidades revela la eficiencia con que una compañía cumple con las necesidades y
deseos de los clientes, y también con su propuesta de valor.
El modelo de negocios de las revistas y los periódicos se liga a la entrega de
información y entretenimiento que creen que los lectores hallarán valiosa, y su fórmula
de utilidades apunta a asegurar suficientes ingresos de suscripciones y publicidad para
compensar los costos de producción y entrega a los lectores. Los proveedores de
telefonía móvil, de radio satelital y de banda ancha también emplean un modelo de
negocios basado en suscripciones. El modelo de negocios de las televisoras y la radio
abiertas implica ofrecer programación gratuita al público pero con el cobro de tarifas de
publicidad en relación con el tamaño de su auditorio. El modelo de negocios de las
hojas de afeitar de Gillette implica la venta de un “producto eje” la maquinilla de afeitar
a un precio bajo y después ganar dinero con las compras repetidas de las hojas de
afeitar que se producen de manera muy barata con altos márgenes de utilidad. Los
fabricantes de impresoras como Hewlett-Packard, Lexmark y Epson recurren en gran
medida al mismo modelo que Gillette: venden impresoras a precios bajos (casi su
precio de fabricación) y obtienen grandes márgenes de ganancias en las compras
repetidas de accesorios, en particular cartuchos de tinta.
El fondo del asunto en lo que se refiere al modelo de negocios de una compañía es si
su propuesta de valor se ejecuta de manera rentable para el cliente. El simple hecho
de que los administradores hayan creado una estrategia para competir y manejar la
empresa no significa de manera automática que tal estrategia los lleve a la
rentabilidad; tal vez sí, tal vez no. La importancia del modelo de negocios de una
compañía es aclarar cómo habrá de 1.- proveer valor a los clientes y 2.- generar
suficientes ingresos para cubrir los costos y arrojar utilidades atractivas.
Condiciones para el éxito de una estrategia.
Se pueden aplicar tres pruebas para determinar si una estrategia es una estrategia
ganadora:
1. La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situación de la
empresa? Para calificar una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la
industria y a las condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de
mercado y a otros aspectos pertinentes del ambiente externo de la empresa.
Ninguna estrategia funciona bien a menos que tenga un buen ajuste externo y
se sincronice con las condiciones prevalecientes en el mercado. Al mismo
tiempo, una estrategia ganadora debe acoplarse a los recursos y capacidades
competitivas de la empresa, y apoyarse en un conjunto complementario de
 actividades funcionales (como administración de la cadena de suministros,
operaciones, ventas y marketing, etc.). Es decir, también debe mostrar un ajuste
interno y ser compatible con la capacidad de la empresa para ejecutar la
estrategia en forma competente. A menos que una estrategia tenga un buen
ajuste en los aspectos interno y externo con la situación general de una
empresa, es probable que no tenga tan buen desempeño y no genere los
resultados previstos. Las estrategias ganadoras también evidencian un ajuste
dinámico en el sentido de que evolucionan al paso del tiempo de modo que se
mantienen efectiva y estrechamente alineadas con la situación de la compañía,
incluso cuando cambian las condiciones externas e internas.3
2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿La estrategia contribuye a obtener una
ventaja competitiva sustentable? No es probable que las estrategias que no
procuren una ventaja competitiva duradera sobre sus rivales arrojen un
desempeño superior que dure más de un periodo breve. Las estrategias
exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva perdurable.
Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva, más poderosa será.
3. La prueba del desempeño: ¿La estrategia genera un buen desempeño? La
señal de una estrategia ganadora es un desempeño sólido de la compañía. Dos
clases de indicadores de desempeño son los que más revelan respecto del
alcance de la estrategia de una compañía: 1.- la rentabilidad y la fortaleza
financiera, y 2.- su fuerza competitiva y su posición en el mercado. Un
desempeño o ganancias superiores al promedio, y mejor participación en el
mercado, posición competitiva o rentabilidad son síntomas de una estrategia
ganadora.
Las estrategias que se quedan cortas en una o más de las pruebas anteriores son
simplemente menos atractivas que las que aprueban sobradamente las tres preguntas.
Estas mismas preguntas sirven también para que los directivos evalúen estrategias
existentes o propuestas. Las iniciativas nuevas que no se ajusten a las situaciones
internas y externas de la compañía deben eliminarse antes de seguir adelante,
mientras que las estrategias existentes deben revisarse periódicamente para
asegurarse de que siguen teniendo un buen ajuste, ofrecen una ventaja competitiva y
contribuyen a un desempeño superior al promedio o a su mejora.
La elaboración y ejecución de una estrategia.
Entre todo lo que hacen los directivos, nada afecta más el éxito o fracaso final de una
empresa que la pericia con la cual planean su rumbo, efectúan movimientos
estratégicos y planteamientos comerciales competitivamente eficaces y hacen lo
necesario internamente para producir una buena ejecución cotidiana de la estrategia y
excelencia operativa.
Si se realiza una buena estrategia y una excelente ejecución se convierten en
síntomas de una magnifica administración.
Es de gran importancia elaborar estrategias adecuadas y realistas a la situación de la
empresa, para generar un verdadero valor, que permita el crecimiento y la estabilidad
a corto y largo plazo, con esto seremos competitivos y los ataques de la competencia
no causaran grandes daños estructurales a nuestra organización.
Las cinco fases para la elaboración y ejecución de una estrategia son las pasos a
seguir, para que la estrategia funcione correctamente.
Son nuestra guía, que permitirá realizar las adecuaciones necesarias, para que, no
perdamos de vista nuestros objetivos y metas. Con la finalidad de lograr avances
significativos en el posicionamiento comercial de nuestra organización. Fases
• Desarrollar una visión estratégica, misión y valores.
• Establecer Objetivos.
• Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos de la visión.
• Ejecutar la estrategia.
• Supervisar los avances y evaluar el Desempeño.
Desarrollar una visión, estratégica, misión y valores.
Una visión estratégica es una herramienta para dar a la organización un sentido de
dirección, para comunicar con claridad el camino, que se llevara en el futuro y cada
integrante sea participe en los objetivos planteados.
•Clarificar y unificar los puntos de vista de los directivos a largo plazo de una
organización.
•Evitar tomar decisiones sin fundamentos.
•Es una herramienta que genera fomentar entre los colaboradores el rumbo que
debemos tomar ante una adversidad.
•Ayuda a la organización afrontar el futuro
Es importante que la declaración de misión de la organización sea descriptiva.
Y con esto lograremos:
• Identificar los productos o servicios de la compañía.
• Conocer las necesidades de los clientes que pretendemos satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se desea atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Crear una identidad propiaLos valores.
Son las creencias, normas de conducta y características que se determinan una
organización, para guiar el cumplimiento de la visión y misión.
Establecimiento de objetivos.
Los objetivos son metas de desempeño de una organización; son los resultados y
productos que la administración desea lograr.
Se requieren dos tipos:
• Los objetivos financieros comunican las metas de la administración en el ámbito
financiero.
• Los objetivos estratégicos se refieren a la posición de mercado y la estabilidad
comercial de la empresa
Encontrar buenos resultados en nuestros objetivos estratégicos puede consolidar en
beneficios en los objetivos financieros. O de otra manera es necesario equilibrar
ambos objetivos para encontrar resultados sólidos.
Los objetivos de corto plazo dirigen la atención a las mejoras de desempeño
satisfaciendo expectativas de socios.
Los objetivos de largo plazo obligan a alcanzar un desempeño óptimo e impiden el
surgimiento de filosofías administrativas miopes y sin alcances reales.
Los objetivos deben plantearse para todos los niveles de la organización y con esto
cada área funcional, aportará con su gran esfuerzo al logro de las metas.
Formulación de una estrategia.
En la formulación de una estrategia; es necesario conjuntar un equipo de todas las
áreas implicadas, todo con la supervisión del responsable directo de la toma de
decisiones.
Plan estratégico.
Expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de
desempeño y su estrategia.
Los objetivos excepcionalmente audaces, metas de esfuerzo que requieren recursos
que trascienden con mucho los medios actuales de la empresa, que pueden ser
obsesivos se convierten en un propósito estratégico.
Ejecución de la estrategia.
Es la parte más exigente de tiempo del proceso de administración de una estrategia.
Convertir los planes estratégicos en acciones de dirigir la acción organizacional,
motivar al personal, construir y fortalecer las capacidades y competencias competitivas
de la empresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a la estrategia, y alcanzar o
superar las metas de desempeño. Las iniciativas para poner en marcha la estrategia y
ejecutarla de manera eficaz deben lanzarse y controlarse desde todas las áreas donde
será aplicada esta.
Para controlar el proceso de la ejecución de la estrategia es necesario contar con los
siguientes aspectos.
Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico. 
Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus
funciones de manera eficiente y eficaz.
Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de
los objetivos de desempeño.
Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena
ejecución de la estrategia.
Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos.
La junta directiva tiene la obligación de realizar una supervisión exhaustiva y
cerciorarse de que las tareas se aplican de manera benéfica para los accionistas e
interesados.
La junta directiva debe tener en cuenta estas cuatro obligaciones.
Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios
de la empresa. Los miembros de la junta deben plantear preguntas pertinentes y
recurrir a su visión para los negocios con el fin de juzgar de forma independiente, si las
proposiciones de estrategias se analizaron bien y si las acciones estratégicas
propuestas prometen más que otras opciones.
Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una
estrategia. La junta es responsable de determinar si el director general está haciendo
una buena labor de liderazgo estratégico.
Instituir un plan de compensación para los ejecutivos, donde los gratifique, por las
acciones y resultados en favor de los interesados de la compañía, en este caso de sus
accionistas.
La

junta directiva son los responsables de revisar que las declaraciones financieras
reflejen de manera veraz y precisa los resultados de las operaciones.
Casos prácticos
Cómo reaccionar ante una situación desfavorable
Un joven de ciudad se desplazó al campo para comprar un burro a un viejo campesino.
Consiguió a un anciano que le vendiera un asno por unos 100€ y como condición le
impuso que le entregaría el burro al día siguiente por la mañana, pero llegado el
momento, el campesino le informó:
– Lo siento hijo, pero tengo malas noticias. El burro murió.
– Bueno, no pasa nada, entonces devuélvame mi dinero, contestó el joven.
– No puedo hijo, ya lo he gastado.
– Bueno, da igual, entonces entrégueme el burro.
– ¿Y para qué? ¿Qué quieres hacer con él?, le preguntó el anciano contrariado.
– Lo voy a sortear.
– ¿Pero estás loco muchacho, cómo vas a sortear un burro muerto?
– Es que no le voy a decir a nadie que está muerto como comprenderá.
Al pasar un mes de este hecho el viejo del campo y el joven de ciudad se volvieron a
encontrar. El anciano curioso, le preguntó:
– ¿Qué pasó al final con el burro?
– Lo sortee. Vendí 500 boletos a 2€ cada uno y gané 988€.
– Pero, ¡¿Y nadie se quejó?!
– Sólo el ganador, pero a él le devolví sus 2€.
Conclusión:
Esto es un claro ejemplo de cómo convertir una situación desfavorable en un caso de
éxito empresarial. Hay que ser práctico, creativo y resolutivo.
¿Habéis salido alguna vez de una situación totalmente desfavorable para vuestros
intereses gracias a la creatividad? ¿Sois prácticos u os cuesta encontrar una solución
rápida a un conflicto inesperado?

UNIDAD II. EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE

UNA ESTRATEGIA
El proceso de elaboración y ejecución de una estrategia: implicancias.
Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan
información sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información
sobre la ejecución de la estrategia.
El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los
planes de acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros
casos, existe una interminable colección de planes y se descuida la planificación
adecuada de la forma para “hacer las cosas.”
Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que
la estrategia del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí
misma no es la causa. Las estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas.
Las cosas que se supone deben ocurrir no ocurren. Ya sea porque las organizaciones
no son capaces de hacer que ocurran o los líderes subestiman los retos que sus
compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.
La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se
discute en el actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es
una disciplina y un sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de
sus metas y su cultura.
Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:
• El proceso del personal.
• El proceso de la estrategia.
• El proceso de las operaciones.
El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con
intensidad y vigor.
Los elementos de la ejecución.
Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:
• Conoce a tu personal y a tu negocio.
• Insiste en ser realista.
• Fija metas y prioridades claras.
• Dar seguimiento a las metas.
• Compense a quienes cumplen con los compromisos.
• Amplia la capacidad de las personas.
• Conócete a ti mismo.
La

Desarrollar una visión estratégica.

visión es el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.
La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de
aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo
deseamos que sea la empresa mas adelante.
Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado
deseado.
Preguntas frecuentes para elaborar la Visión:
• ¿Cuál es la imagen deseada de nuestro negocio?
• ¿Cómo seremos en el futuro?
• ¿Qué haremos en el futuro?
• ¿Qué actividades desarrollaremos en el futuro?
Visión: “Ser la compaña elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y
servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por
nuestra contribución a la comunidad.” Establecer objetivos.
El objetivo debe establecerse con base a un fundamento o premisa real; representa
una meta caracterizada por un lapso de tiempo (preferentemente de un año), y logros
específicos y medibles en comparación a un periodo similar anterior. Es importante
que todo el personal los conozca y entienda para que su estructura refleje los niveles
que se pretenden alcanzar.
El Objetivo General debe contener principalmente:
1. Determinar qué es lo que se pretende lograr, debe estar acorde a la Misión
de la empresa y debe ser medible y alcanzable, establecido en base a una premisa
histórica.
2. Plazo de realización, que es establecer un periodo o plazo en el cual se
pretende realizar el objetivo, de acuerdo a la capacidad de la empresa. Cabe señalar
que para objetivos generales, plazos de un año serían adecuados.
3. Periodo de evaluación, lo recomendable sería establecer un periodo para
evaluar el cumplimiento parcial de los objetivos.
4. Comparación gráfica del avance en el cumplimiento del objetivo, que es
recomendable al considerar que éste tipo de documentos, ilustran con mayor claridad
el avance registrado, contra las metas intermedias. Se pueden utilizar gráficas de
barras o de líneas, que pueden elaborarse manualmente ó si es posible, en
computadora.
5. Hacer del conocimiento del personal, lo que es parte fundamental para que
los esfuerzos de todos los miembros de la empresa, encaminen sus esfuerzos hacia el
logro de los mismos.
Objetivos Departamentales.
Los Objetivos Departamentales son los que cada área establece de forma unilateral,
para lograr los objetivos generales de la empresa, y corresponde solamente a ellos el
logro de éstos.
Los Objetivos Departamentales deben contener, además de los aspectos señalados
anteriormente, lo siguiente:
1. Precisar los logros del área, acorde al objetivo general y por lo tanto de
acuerdo a la Misión.
2. Hacerlo del conocimiento de todos los involucrados.
3. Definir responsabilidades específicas de cada miembro del departamento.

Idear una estrategia.

Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y comprender
cómo va a conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr las siguientes
ventajas:
• Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;
• Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;  Uso del
tiempo, energía y recursos más eficiente.
El desarrollo de estrategias es el cuarto paso en el proceso VMOEP (Visión, Misión,
Objetivos, Estrategias y Planes de acción). Desarrollar estrategias es un paso esencial
entre configurar sus objetivos y hacer los cambios para alcanzarlos. Las estrategias
deben estar formadas siempre con antelación a adoptar las acciones, en lugar de
decidir cómo hacer algo después de que lo ha hecho; sin una idea clara del cómo, las
acciones de su grupo pueden perder tiempo y esfuerzo, y fallar en beneficiarse de las
La

oportunidades que van surgiendo. Las estrategias deben también ser actualizadas
periódicamente para conocer las necesidades del ambiente que cambia, incluyendo
nuevas oportunidades y oposiciones que surjan contra los esfuerzos del grupo.
Aplicar y ejecutar la estrategia.
estrategia de una organización tiene que ir evolucionando con el tiempo
combinando la estrategia definida con la respuesta de la empresa a los eventos, lo que
vaya aprendiendo de la experiencia y con la nueva información e ideas que vayan
surgiendo. Es un proceso iterativo que requiere mucha habilidad para tomar e
implementar decisiones, observar, analizar y aprender de los resultados y luego volver
a tomar decisiones nuevas.
Para crear, diseñar e implementar una estrategia, primero hay que aprender a pensar
de una forma que combine razón e intuición a la hora de analizar todos los datos
disponibles para llegar a una interpretación única de las oportunidades. Proponemos
siete acciones claves para potenciar la ejecución de la estrategia:
a) Movilizar la ejecución a través del liderazgo ejecutivo
La planificación es una función inherente a la línea ejecutiva donde radica el
conocimiento de la empresa/industria; deberán existir suficientes capacidades y
compromisos internos para establecer claramente el caso de negocio a perseguir.
b) Desarrollar una visión sistémica para alinear a la organización
Debemos desarrollar un pensamiento sistémico que contrarreste una porfiada
tendencia a la auto-organización de las distintas áreas a actuar independientemente de
acuerdo a sus propias reglas, por lo que será necesario diseñar inteligentemente las
interdependencias, tanto internas como externas, entre distintos componentes de la
organización para poder ejecutar adecuadamente la estrategia.
c) Traducir la estrategia en términos operacionales
Es clave definir una hoja de ruta que permita avanzar estructuradamente en la
ejecución de la estrategia definida, incluyendo metas, acciones, plazos, responsables,
junto a criterios de éxito de la nueva estrategia y mecanismos de seguimiento y control.
En este punto surge la importancia de ligar esta hoja de ruta al presupuesto anual de la
compañía.
d) Optimizar la toma de decisiones
La ejecución de la Estrategia será el resultado de cientos de decisiones hechas día a
día de acuerdo a la información con que se cuenta y los propios intereses de los
ejecutivos y colaboradores, por lo tanto será indispensable clarificar los derechos de
decisión y diseñar flujos de información que permitan tomar las mejores decisiones
sobre un marco establecido.
e) Motivar para que la estrategia sea un trabajo de todos
Definitivamente la estrategia deberá conectarse con todas las personas de la
organización para hacerla accionable, contando con más ejecutivos promotores en
terreno y colaboradores con mayor autonomía, capaces de asumir riesgos y adquirir
compromisos.
Para ello nos parece indispensable que la organización se haga cargo de los
siguientes temas:
1. Alinear metas/incentivos personales con la ejecución de la estrategia, objetivos
de la compañía y desarrollo de carrera.
2. Identificar los requerimientos organizacionales necesarios para llevar a cabo las
iniciativas estratégicas en el ámbito de los procesos, organización, sistemas de
gestión, personas y cultura.
3. Comunicar claramente la estrategia para que cada persona dentro de la
organización la entienda y pueda llevarla a cabo en el día a día.
f) Desarrollar capacidades avanzadas de planificación y ajuste
Cada empresa deberá incorporar la “colaboración” como co-creación de valor,
estableciendo relaciones profundas con los proveedores, clientes clave y socios
estratégicos.
Adicionalmente, gracias a los sistemas globales de información e internet, el
conocimiento, local e internacional, puede ser adquirido relativamente fácil y barato.
Esto significa que las empresas deberán descubrir e incorporar rápidamente nuevas
ideas que provienen de estas fuentes, antes de que la competencia lo haga.
Por último, pero no menos importante, interiorizar que la estrategia no solo es hacer un
plan y seguirlo sino que es necesario desarrollar la capacidad de flexibilidad y
adaptación para ajustarse a los cambios.
g) Control y seguimiento estratégico
La

Dado que las opciones estratégicas se basan en hipótesis e involucran cambios con
plazos extendidos de 3 a 5 años, se deberá monitorear cercanamente cada iniciativa,
durante y después de su ejecución. Para ello recomendamos realizar:
1. Seguimiento de supuestos, donde los ejecutivos revisan constantemente si los
supuestos iniciales de la estrategia son todavía válidos, comparándolos
constantemente los supuestos contra el mercado.
2. Vigilancia estratégica, donde se deberán monitorear clientes, proveedores,
socios estratégicos que pudieran afectar la efectividad de la estrategia.
 3. Control de la implementación, donde se llevará a cabo la gestión interna del
programa de iniciativas estratégicas definiendo claramente equipos, roles e
instancias para discusión
Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos
La administración estrategia está compuesta por cinco (5) tareas fundamentales en el
proceso de creación de estrategias. Las cinco tareas de la administración estratégica
son:
1. Desarrollo de una visión estratégica y de la misión del negocio:
Desarrollar una visión estratégica de lo que será la configuración de la compañía y de
hacía dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo
plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía e
infundir en la organización el sentido de una acción con un propósito determinado.
Una visión estratégica es un mapa de rutas del futuro de una compañía, de la dirección
que lleva, de la posición que pretende ocupar y de las capacidades que planea
desarrollar.
2. Establecimiento de Objetivos
Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en resultados específicos
del desempeño que deberá lograr la compañía. Los objetivos son criterios para dar
seguimiento al desempeño y al progreso de una organización.
3. Creación de una Estrategia
Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. La estrategia de una
organización consiste en las acciones y enfoques de negocios que emplea la
administración para lograr el desempeño organizacional promedio. La estrategia de
una compañía es en parte cambiante y en parte reactiva a las circunstancias
cambiantes. La estrategia es tanto proactiva (intencional) como reactiva (de
adaptación). Las estrategias de la compañía son en parte visibles y en parte ocultas a
la vista de los observadores externos.
La creación de una estrategia es fundamentalmente una actividad de espíritu
emprendedor, impulsada por el mercado y por el cliente; la temeridad, la creatividad en
el negocio, la atención para detectar las nacientes oportunidades de mercado, una
observación perspicaz de las necesidades del cliente y un deseo de correr riesgos, son
aspectos inherentes de la tarea de crear las estrategias de la compañía.
La creación de una buena estrategia es más de fuera hacia adentro que a la inversa.
4. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de manera eficiente y efectiva.La
puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente una actividad orientada a la
acción; las actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparación y
de presupuestos, de creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura y
de guía, son todas, parte del proceso.
5. Evaluación del desempeño, supervisión de nuevos desarrollos e iniciación de
ajustes correctivos
Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la dirección a largo
plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real,
de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades. La
visión, los objetivos, la estrategia y el enfoque de la compañía a la puesta en práctica
nunca son concluyentes; la evaluación del desempeño, la supervisión de los cambios
en el medio ambiente que la rodea y los ajustes son partes normales y necesarias del
proceso de administración estratégica.
Control corporativo: el papel de la junta directiva en el proceso de elaboración y
ejecución de una estrategia.
Una buena estrategia requiere la procuración diligente de excelencia operativa, lo cual
es un trabajo de todo el equipo de administración de la empresa.
Consiste en:
• Supervisar los avances externos nuevos.
• Valorar el progreso de la empresa.
• Hacer ajustes correctivos.
Es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visión, los
objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución de la estrategia.
Control corporativo: el papel de la junta directiva en el proceso de elaboración y
ejecución de una estrategia.
Es deber de la junta directiva ejecutar una supervisión escrupulosa y cerciorarse de
que las cinco tareas de la administración estratégica se aplican de manera beneficiosa
para los inversionistas o de los interesados.
La junta directiva tiene cuatro obligaciones importantes que debe llevar acabo:
• Ser críticos inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos comerciales
de la empresa.
• Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una
estrategia.
• Instituir un plan de compensación para los ejecutivos superiores que los compense
por las acciones y resultados en favor de los intereses de los inversionistas y, más
especialmente, los de las partes interesadas.
• Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros.
Toda corporación debe tener una junta directiva fuerte e independiente.
Casos prácticos
Taxiperu S.A. (Empresa que ofrece servicios de taxi)
Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas
ubicadas en Lima Metropolitana, ofreciendo plena satisfacción a nuestros clientes.
Objetivos:
• Brindar un servicio de transporte seguro
• Alcanzar el 30% de participación del mercado en 5 añosObtener una plena
satisfacción del 97% de los clientes.
• Mantener la fidelidad del 60% de los clientes.
Estrategia: Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención
personalizada.
PASO 2 : El análisis del entorno
El papel que juegan las variables del entorno es vital en la planeación y la definición de
la estrategia de una empresa, pues los elementos del entorno definen las opciones
disponibles para la administración de la corporación. Una compañía exitosa es aquélla
que posea una estrategia que le permita un ajuste rápido y oportuno a los cambios del
ambiente. Un análisis ambiental permite a los administradores definir las oportunidades
y las amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y debilidades. Respecto del
comportamiento de las variables del entorno (política, social, económica, legislativa,
tecnológica, cultural, etc.), es necesario que los administradores conozcan las
tendencias que tarde o temprano puedan influir, si no determinar, la existencia de la
firma.
Análisis del Entorno:
• ¿Cómo afecta el clima de inseguridad ciudadana en el crecimiento de mi
empresa?
 • ¿Cómo afecta la subida de combustibles en la clase de servicio que puedo
brindar?
• ¿Cómo afecta la competencia de taxis informales en el servicio que yo brindo?
• ¿Cómo afecta la forma de conducir de los conductores peruanos en la calidad de
servicio que brindo?
PASO 3 : Identificación de oportunidades y amenazas.
Luego de analizar el entorno pertinente a la organización, es preciso ahora evaluar
aquéllas zonas del ambiente que pueden llegar a representar "ventanas de
oportunidad", es decir, espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar
recursos de forma rentable. Sin embargo, al mismo tiempo es preciso que los
administradores tengan la mentalidad abierta para identificar las amenazas, pues tanto
unas como otras deben verse oportunamente, a fin de que la empresa esté en
condiciones de tomar decisiones de modo oportuno. El análisis de las oportunidades y
amenazas sugiere un enfoque amplio de la administración, porque lo que para una
organización representa una oportunidad para otra es una amenaza y viceversa.
Oportunidades Amenazas:
• Cubrir la demanda insatisfecha de • El creciente robo de vehículos 
servicios de taxi debido a un La constante subida de precio de
deficiente servicio por parte de combustibles
taxistas particulares. • Incremento del desempleo, que
• Los altos precios que cobran las acarrea la competencia de
empresas reconocidas de taxi. “informales”
• Incremento de arribo de turistas a
nuestra ciudad.
PASO 4 Análisis de recursos de la organización.
Se entiende por recursos todos los potenciales que la empresa posee, refiriéndose
éstos tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos), como a los
humanos (habilidades, destrezas, liderazgo, capacitación y cultura, entre otros). En
este sentido, habrá que ver si la organización cuenta con los recursos necesarios para
enfrentar las oportunidades y amenazas, y en todo caso aprovecharlas o, en su
defecto, evitarlas o superarlas.
Análisis de Recursos de la Empresa:
• Mi empresa cuenta con un número suficiente de unidades vehiculares?

• Los conductores de mi empresa han recibido cursos básicos de primeros auxilios

ante una emergencia?
• ¿Los conductores de mi empresa son carismáticos y amables?
 • ¿La central de radio que poseo es adecuada y con la tecnología necesaria?
• ¿Cuento con una buena base de datos de clientes?
PASO 5 : Identificación de fortalezas y debilidades.
Una fortaleza es cualquier actividad que la empresa realiza bien, es decir, eficaz y
eficientemente. Por otro lado, fortaleza también es cualquier recurso del que se
dispone de modo preferente a los competidores. En contraparte, las debilidades son
actividades en las que la empresa no es ni eficaz ni eficiente, o bien recursos que
necesita, pero que no posee. Ahora, si la empresa cuenta con habilidades y recursos
excepcionales, mejores que los de sus competidores más cercanos, entonces la
empresa realmente cuenta con una ventaja competitiva diferencial, ventaja que debe
aprovecharse antes que sus competidores, porque de lo contrario las oportunidades se
extinguirían rápidamente.

Fortalezas Debilidades
• Mis conductores han recibido • Dificultad para brindar un servicio
cursos de capacitación en rápido en horas punta debido a un
atención al público por parte de la número no adecuado de unidades.
Municipalidad de Lima • Dificultad por garantizar la
• Los vehículos cuentan con seguro seguridad completa del pasajero en
tanto para conductores como para caso de posibles secuestros.
pasajeros en caso de robo o
accidente.

PASO 6 : Revalorización de la misión y objetivos de la organización.

La fusión de los pasos 3 y 5 tiene efecto en la evaluación de las oportunidades de la
empresa. El análisis cruzado de las fortalezas y debilidades en relación a las
oportunidades y amenazas se ha denominado en la literatura administrativa como
"Análisis FODA", el mismo puede ser interpretado en un cuadrante dividido en cuatro
secciones
 Oportunidades Amenazas
-Cubrir la demanda - El creciente robo de
insatisfecha de servicios de vehículos.
taxi debido a un deficiente - La constante subida
servicio por parte de de precio de
taxistas particulares. combustibles
- Los altos precios que - Incremento del de
cobran las empresas desempleo y de la
reconocidas de taxi. competencia de
- Incremento de arribo “informales”
de turistas a nuestra ciudad.

Fortalezas OF AF
- Mis conductores han La demanda insatisfecha La competencia de servicio
recibido cursos de puede captarse por contar informal en el transporte es
relativa pues nuestro
capacitación en atención al con personal capacitado y servicio se diferencia por
público por parte de la condiciones seguras ser seguro y confiable, por
lo que las empresas lo
Municipalidad de Lima
demandarán.
- Los vehículos cuentan
con seguro tanto para
conductores como para
pasajeros en caso de robo o
accidente.

Debilidades
- Dificultad ppara
garantizar seguridad
completa del pasajero en
caso de posibles secuestros. punta en el tránsito.
- Dificultad por brindar
un servicio rápido en
horas punta debido a
un número no adecuado de
unidades.
OD AD
Reconocer nuestras Sin contar con sistemas de
dificultades para aprovechar seguridad sofisticados
la alta demanda en horas (sistema satelital), será
difícil afrontar situaciones
extremas de inseguridad
(ejemplo: secuestros)
En un cuadrante OF, la empresa posee fortalezas y puede aprovechar las
oportunidades que se le presenten; en un cuadrante OD la empresa, puesto que tiene
debilidades, se encuentra incapacitada para aprovechar las oportunidades; por su
parte, en el cuadrante AF la empresa tiene fortalezas y puede enfrentar con éxito las
amenazas que se le presenten; por último, en el cuadrante AD la organización se
encuentra en posición crítica, pues se le presentan amenazas y ella se encuentra en
posición de debilidad.
Un análisis de este tipo brinda a los administradores una posibilidad real de evaluar lo
que efectivamente puede hacerse.
Revalorización de:
Misión: Ser la empresa líder en servicios de movilidad particular para empresas
ubicadas en Lima Metropolitana, reconocida por un servicio seguro, confiable y
personalizado. Objetivos
• Brindar un servicio de transporte seguro
• Conseguir en el 30% de participación del mercado en 5 años
• Obtener una plena satisfacción del 97% de los clientes
• Mantener la fidelidad del 60% de los clientes PASO 7 : Formulación de
estrategias.
Entre las variadas opciones estratégicas que una compañía puede tener, seguramente
algunas serán más pertinentes que otras; la pertinencia puede venir por el lado de los
costos, de la rentabilidad, de la eficiencia o de la competitividad. Algunas opciones
serán más compatibles con la misión de la organización que otras. En todo caso, lo
esencial es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y sus oportunidades de
una mejor manera que sus más cercanos competidores, pues de esta manera logrará
obtener una ventaja competitiva. De este modo, el referente más crítico para elegir la
mejor estrategia es precisamente la competitividad.
Formulación de estrategias: Preguntas clave que pueden ayudar a formular las
estrategias:
• ¿Qué tipo de recursos de información, asesoría y financiamiento necesito para
lograr un una participación del 30% del mercado en 5 años?
• ¿Cómo debo capacitar a mi personal para obtener la satisfacción de mis
clientes?
Estrategia:
 • Diferenciar el servicio por altos estándares de seguridad y atención
personalizada.
• Mantener un plan permanente de capacitación en seguridad y atención al cliente
para los conductores.
PASO 8 : Implantación de la estrategia.
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una estrategia
es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy
bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada del talento directivo y de
liderazgo, la estrategia no funcionará. Por esta razón, los administradores deberán ser
muy cuidadosos en definir no sólo la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o
principal de la empresa, sino que deberán también precisar la estrategia (o forma) de
implantación, llamada también secundaria, porque ésta es tan importante como la otra.
Implantación de la estrategia: Ésta se llevará a cabo a través de una integración y
compromiso de todos los empleados de la empresa: estableciendo grupos con una
tarea específica con personas responsables. Cada grupo debe asegurar que el plan de
capacitación se ejecute. Así mismo cada grupo tiene metas asignadas y se han
establecido recompensas por cada meta alcanzada referida a los estándares de
seguridad, calidad y atención al cliente que se establezcan.
PASO 9: Evaluación de resultados.
Todo proceso de planeación es incompleto si carece de elementos de evaluación. El
control nace con la planeación, pues son procesos gemelos en el sentido de que van
parejos (a la par) durante el camino de la gestión. No se concibe el uno sin el otro.
Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la
existencia de parámetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo
obtenido.
Los pasos descritos hasta aquí expresan los momentos decisivos que los
administradores de una empresa deben tomar en cuenta cuando se enfrentan a la
necesidad de pensar estratégicamente.
Evaluación de resultados:
• ¿Se alcanzaron las metas de capacitación para el personal?
• ¿Se logró incrementar el número de unidades?
• ¿Se logró alcanzar las metas de resultados planteados?
• ¿Qué factores influyeron en los resultados obtenidos?
 UNIDAD III. EVALUAR EL AMBIENTE EXTERNO DE UNA EMPRESA
Evaluar el ambiente externo de una empresa
Análisis estratégico de la situación de la compañía a la elección de una estrategia
1. Pensar estratégicamente en el ambiente externo e interno de la empresa
2. Elaborar una visión estratégica del lugar hacia donde la empresa necesita
dirigirse
3. Identificar las opciones estratégicas prometedoras para la empresa
4. Seleccionar la mejor estratégica y modelo comercial para la empresa
Componentes del macro-ambiente de una empresa Macrobambiente:
• Tecnología
• Condiciones económicas generales
• Legislación y regularizaciones
• Demografía
• Valores sociales y estilos de vida
Ambiente industrial y competitivo inmediato
• Proveedores
• Productos sustitutos
• Compradores
• Nuevos actores
• Compañías rivales
Pensar estratégicamente en el ambiente industrial y competitivo de una empresa
implica el uso de algunos conceptos precisos y herramientas analíticas por responder
siete preguntas:
1. ¿Cuales son las características económicas de la industria?
2. ¿Qué clases de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y
que intensidad tiene cada una?
3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y que efectos tendrán en la
intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
4. ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el el mercado los rivales de la
industria quién tienen una posición sólida y quién no?
5. ¿Que movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?
6. ¿Cuáles son los factores básicos para el éxito futuro competitivo?
 7. ¿Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la
rentabilidad?
Características económicas de la industria
• Tamaño del mercado y tasa de crecimiento
• Cantidad de rivales
• Alcance de la rivalidad competitiva
• Cantidad de compradores
• Grado de diferenciación de producto
• Innovación de producto
• Condiciones de la oferta/demanda
• Ritmo del cambio tecnológico
• Integración vertical
• Economías de escala
• Efectos de la curva de aprendizaje/experiencia
Clases de fuerzas competitivas que enfrentan los miembros de la industria y la
intensidad tiene cada una
Para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un
mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una la herramienta más
utilizada es el modelo de competencia de cinco fuerzas:
Presiones competitivas:
• Vendedores rivales
• Nuevos actores
• Productos sustitutos
• Proveedor
• Comprador
Fuerzas que impulsan el cambio en la industria y los efectos que tendrán en la
intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria
Las fuerzas impulsoras en una industria son las causas subyacentes principales del
cambio de la industria y las condiciones competitivas; tienen la mayor influencia en la
alteración del panorama de la industria. Algunas fuerzas impulsoras se originan en la
parte externa del macroambiente y otras en la parte interna.
Categorías:
• Las nuevas capacidades y aplicaciones de la internet
 • Globalización creciente
• Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
• Cambios de quien compra el producto y como lo usa
• Innovación del producto
• Cambios tecnológicos e innovación del proceso de fabricación
• Innovación del marketing
• Entrada o salida de empresas importantes
• Difusión de técnicas entre más empresa y países
• Cambios en costo y eficiencia
• Preferencias crecientes del comprador por productos diferenciados en lugar de
mercancias (o por productos mas estandarizados que productos más
diferenciados)
• Reducción de la incertidumbre y riesgo comerciales
• Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales
• Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad
Una parte importante es determinar si su efecto colectivo aumentará o disminuirá la
demanda del mercado, intensificará más o menos la competencia y generará una
mayor rentabilidad en la industria.
Las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la industria quién tiene
una posición sólida y quién no
El mapeo de grupos estratégico es una técnica para exhibir las posiciones en el
mercado o competitivas que ocupan las empresas rivales en la industria.
Un grupo estratégico es un conjunto de rivales de una industria con planteamientos en
el mercado semejantes.
Beneficios: 1) Loa mapas estratégicos revelan qué empresas son competidoras
cercanas y cuales lejanas 2) No todas las posiciones en un mapa de grupos
estratégicos son igual de atractivas
Los movimientos estratégicos probable que realicen los rivales
Los informes de exploración sobre los rivales son una ayuda valiosa para anticipar sus
movimientos probables y contrarrestarlos en el mercado.
Para predecir los movimientos es necesario identificar las estrategias, fortalezas y
debilidades de recursos de los competidores
Los factores básicos para el éxito futuro competitivo
Los Factores Principales de Éxito (FPE) son: atributos del producto, competencias,
capacidades competitivas y logros comerciales con el mayor efecto en el éxito
competitivo futuro en el mercado.
Tipos comunes:
• Relacionados con la tecnología
• Relacionados con la fabricación
• Relacionados con la distribución
• Relacionados con el marketing
• Relacionados con habilidades y capacidades
Una estrategia sólida incorpora el intento de estar a la altura de todos los factores
principales de éxito de la industria y de ser excelente en uno o dos de ellos.
Las perspectivas de la industria son lo bastante atractivas respecto de la
rentabilidad
El atractivo de las oportunidades que representan una industria depende en gran
medida de las fortalezas de recursos y capacidades competitivas que tenga una
empresa para aprovecharlas.
Factores importantes:
• El potencial de crecimiento de la industria
• Si las fuerzas son competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a
niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o
debilitarse
• Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas
impulsoras prevalecientes
• Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria
• Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones
regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de
capacidad, competencia creciente, etcétera.
• La posición competitiva de la empresa en la industria respecto de los rivales
• El potencial de la empresa de capitalizar las vulnerabilidades de los rivales más
débiles
• Si la empresa tiene la fortaleza competitiva suficiente para defenderse o
contrarrestar los factores que restan atractivo a la industria
 • Si la participación de la industria añade una capacidad importante a la empresa
para tener éxito en otras en las que tenga intereses comerciales Casos
prácticos.
Industrias McDriver y el desarme
Durante algunas décadas Industrias McDriver había constituido uno de los grupos
industriales más importantes y rentables en la industria de defensa de Estados Unidos.
Sus acciones llegaron a alcanzar cotizaciones elevadas en las bolsas de Nueva York,
Londres y Tokio.
Sin embargo, a principios de la década de los noventa, las cosas estaban cambiando y
el negocio se estaba resintiendo. El presidente de McDriver Co., Steve Barlow, y
Thomas Green, director del área de planificación estratégica, intentaban intercambiar
algunas ideas y procurar poner en claro sus dudas sobre todo lo que había ocurrido en
el sector y, en general, sobre cuáles estaban siendo los cambios en el nuevo escenario
económico mundial. Para ello, estaban pasando juntos, con sus respectivas familias el
fin de semana.
En la mañana del sábado, mientras jugaban al golf, repasaban todos los sucesos más
recientes: la caída del muro de Berlín, el desplome de los sistemas políticos de los
países del Este, la desmembración de la Unión Soviética, la guerra del Golfo, la
paralización de la carrera espacial, la crisis de la economía norteamericana, el Mercado
Único Europeo y, sobre todo, el incremento de la competencia en el país y en los
mercados internacionales de las empresas japonesas y de sus correspondientes
productos.
Mientras caminaban hacia el hoyo número 6, Barlow repetía incesantemente su
preocupación por sus afamados productos de uso militar, que su sofisticada tecnología
para la defensa cada vez tenía menos mercado dada la situación y la aceleración del
desarme internacional, especialmente en sus países clientes tradicionales. De otra
parte, Green le intentaba persuadir de que la experiencia, los conocimientos
tecnológicos y el nombre de Industrias McDriver eran ventajas suficientes para intentar
una diversificación hacia nuevos productos.
Pero ¿cuáles?, se preguntaba Barlow, muy preocupado por la crisis internacional
generalizada.
Posiblemente en el sector de la automoción, de los nuevos medios de transporte e,
inclusive, en algunas ramas específicas de la industria electrónica puede haber
oportunidades, y en ellas McDriver puede competir de forma eficiente. Éste era el
razonamiento de Thomas Green.
Al terminar el partido acordaron que era fundamental iniciar un proceso de definición de
una estrategia para la empresa, al menos para las divisiones y productos más
afectados. El lunes, cuando se incorporaron al trabajo, convocaron al consejo de
dirección para presentarle sus inquietudes y dar comienzo a la formulación de una
posible estrategia nueva. La necesidad la sentían, aunque las salidas todavía no las
veían.

UNIDAD IV. EVALUAR LOS RECURSOS Y LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA

EMPRESA
El funcionamiento de la estrategia actual de la empresa.
A nivel directivo, la estrategia se emplea como el medio para realizar diversas
funciones como:
• Soporte para la toma de decisiones.- Aporta sencillez y coherencia a las
decisiones que se toman en la empresa, tanto en las pequeñas del día a día
como en las más importantes. La unidad en las decisiones de la empresa en
cuanto a que todas sigan un mismo rumbo es fundamental para conseguir el
éxito.
• Proceso de coordinación y comunicación.- Responde al concepto de
planificación estratégica, que sirve para lograr la coordinación y el consenso de
las decisiones empresariales.
• Meta: el propósito estratégico.- Una estrategia de éxito se orienta a largo plazo y
persigue como fin último la supervivencia de la empresa.
Fortalezas y debilidades de recursos de la empresa y, sus oportunidades y
amenazas externas.
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la técnica FODA, sin
duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas
en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de
la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de
variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la
mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra
conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis
estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas
de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están
disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado
para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus
fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que
pueden llegar a ser negativos para la misma.
El análisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades que
están relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos, financieros,
tecnológicos, etcétera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren al entorno
externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de distribución, los
consumidores) (Macroambiente: economía, ecología, demografía, etcétera) de la
empresa.
La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de forma
objetiva, en que aspectos la empresa o institución tiene ventajas respecto de su
competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa o institución tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas sus
áreas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas
externas, así como un enunciado claro de la misión, son las bases para establecer
objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas
internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el análisis FODA es una herramienta que se utiliza para comprender la
situación actual de una empresa u organización. El objetivo de esta herramienta es
ayudarlo a diagnosticar para, en función de ello, poder pronosticar y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta útil para potenciar los puntos fuertes
de un determinado negocio y neutralizar los débiles, así como para aprovechar
eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar hábilmente las
amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a mirar, y ésta es la
gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo Con el FODA se podrá detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posición más consistente que la competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si
no son reconocidas a tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva. Las
Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una
posición desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su
empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
La competitividad de precios y costos de la empresa.
Es una herramienta para saber cuáles son las mejores empresas en el desempeño de
actividades particulares y después usar sus mejores técnicas para mejorar los cosos y
efectividad de sus actividades internas Actualmente muchas empresas comparan los
costos de desempeñar una actividad determinada respecto de los costos de sus
competidores, empresas no competidoras (eficaces y eficientes).
Objetivos:
• Identificar las mejores prácticas para desempeñar una actividad
• Saber cómo otras compañías redujeron sus costos
• Saber cómo otras compañías mejoraros sus resultados en sus
actividades. Emprender actividades para mejorar la competitividad de la empresa Lo
difícil del benchmarking es ¿Cómo obtener la información sobre las prácticas y
costos de otras compañías. En ocasiones se puede recopilar información de:
• Informes publicados
 • Empresas de investigación
• Analistas, clientes, proveedores
• Viajes de campo a las instalaciones
Intercambiar información sobre productividad Es poco probable que compartan
informaciòn competitivamente relevante sobre costos, y aunque se obtenga esta
información es difícil compararla si las empresas emplean principios contables
diferentes. ORGANIACIONES DE CONSULTORÍA Reunieran datos sobre
Benchmarking, distribuyeran la información sobre las mejores prácticas y ofrecieran
datos comparativos de costos sin identificar los nombres de las empresas en particular.
Esto evita la publicación de datos competitivamente sensibles y reduce el potencial de
una conducta poco ética del personal de la empresa.
El saber quién tiene cuánto de una ventaja o desventaja de costos, así como los
componente de costos responsables es vital en acciones estratégicas para crear esas
ventajas de costos y eliminar las desventajas en la empresa La competitividad de
costos de una empresa depende de la eficiencia con la que maneje sus actividades de
la cadena de valor en relación con la forma como los competidores manejen las suyas
Existen 3 áreas principales en la cadena de valor general de una empresa donde
ocurren diferencias importantes de costos de los competidores:
• Los segmentos de actividad propios de la compañía.
• La industria de los proveedores.
• La porción posterior del canal de distribución de la cadena de la industria.
Comparación de la competitividad de la empresa y sus principales rivales.
La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben
emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que
interviene la empresa.
Tema que en esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué
características deben reunir para aspirar el éxito.
En cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo
que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la
empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto
desde la perspectiva del cliente.
En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis
de tres partes clave:
 Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva
Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor
Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc.
Por lo tanto, lo que se propone es realizar un examen que contemple los siguientes
aspectos:
1. Composición del sector: Qué fuerzas intervienen en el sector.
2. Poder e influencia de cada fuerza: En que forma y bajo qué condiciones cabe
esperar una mayor presión.
3. Posición competitiva: Qué capacidad tiene la empresa para resistir o evitar las
fuerzas contrarias y cómo mejorar su posición.
4. Cadenas de valor: Constituye un instrumento básico para realizar el análisis interno
de la firma y de sus conexiones con el medio ambiente
5. Ventajas competitivas: Qué ventajas tiene la empresa sobre sus rivales para
competir en el mercado.

Aspectos y problemas que merecen la mayor atención por parte de la directiva.

Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una “lista
de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los
problemas que merecen toda la atención de la administración.
Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones específicas es el
paso siguiente, después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que
merecen toda la atención de la directiva.
Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los aspectos y
obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa
en los siguientes años.
Casos prácticos.
DIDATIC SA.
Didatic es una empresa que nace a mediados de la década de los años 90 conformada
por 2 matrimonios: Pedro Morelli y Alberto Ibarra y sus respectivas esposas, María e
Irma.
Es una juguetería que focalizó su negocio en la comercialización de juguetes
inteligentes, educativos e innovadores con el propósito de ofrecer material idóneo y
equipamiento didáctico para el campo de la educación y sus profesionales.
Prendió bien en el mercado argentino en función de ofrecer un producto creativo que la
diferencia de las jugueterías existentes. En el momento de su lanzamiento la
competencia estaba conformada por un solo competidor que, en realidad, lo era a
medias porque vendía juguetes tradicionales y había ampliado su oferta con algunos
juguetes didácticos.
En la actualidad tiene mayor competencia pero la empresa busca diferenciarse y no se
limita a vender solamente juguetes sino también juegos de ingenio de creación propia y
también videos, en castellano e inglés, para un público que va desde bebés hasta
escolares primarios.
Tiene instalados 3 locales: dos en Capital Federal, en avenidas de gran concurrencia
de gente y 1 en la zona norte del conurbano, en la localidad de Martínez.
La venta de productos está orientada hacia un segmento de clase media alta ya que los
precios no son económicos, pero se corresponden con la calidad que ofrecen y con la
creatividad que representan.
Uno de los socios Pedro, dirige la fábrica que está instalada en la localidad de Florida
que cuenta con 15 personas que se encargan de la producción y de la parte
administrativa del negocio. La hija de Pedro, Pilar, que es diseñadora colabora en el
diseño de los productos. La parte administrativa la conduce la esposa de Pedro que es
contadora.
La parte de comercialización la lleva adelante Alberto y cuentan con vendedores que
tienen la particularidad de ofrecer un valor agregado al negocio ya que tomaron a
maestras jardineras y fueron asesoradas por psicopedagogas. Irma, la esposa está a
cargo de uno de los locales; los otros cuentan con encargados de venta con
experiencia, aunque con uno de ellos están teniendo problemas por quejas del
personal a su cargo y de algunos clientes. Evalúan la posibilidad de despedirlo.
Tuvieron algunos inconvenientes con la recesión que se dio a partir del año 1998 y
principalmente con la crisis del año 2001, que le disminuyó las ventas pero en función
de la diversificación que agregó juegos y videos pudieron superarla.
Las relaciones con el personal son buenas; no han tenido demasiados conflictos y
fueron convenientemente superados o están en vías de superarse.
Sin embargo, existen algunos roces entre las esposas de los socios, también socias,
aunque con menor porcentaje. Estos roces, si bien no llegaron a peleas, estriban
principalmente en la diferente personalidad de ambas. María es más retraída, más
conservadora y pone mucho empeño y cuidado en la parte financiera. Irma, por el
contrario es más abierta, más espontánea, más proclive a tomar decisiones asumiendo
riesgos. Entre los socios varones hay buena sinergia ya que son amigos desde hace
años.
Actualmente, si bien las restricciones a las que se ve sometido el mercado como
consecuencia de la política económica del estado, repercute en el negocio,
especialmente en el aumento de los costos de fabricación y mano de obra, siguen
adelante ya que los productos que comercializan son muy reconocidos y aunque
financieramente están más limitados, pueden manejarlo.
Incluso, están evaluando, la posibilidad de extenderse franquiciando el producto y
cuentan con algunos interesados, entre ellos profesionales de psicología y algunas
mujeres que los conocieron como clientes que vienen del mundo corporativo y quieren
intentar dedicarse a un negocio distinto.
Se pide:
1. Analizar la empresa desde el punto de vista de las dimensiones señaladas por
Schlemenson.
2. Determine en cuál o cuáles tipologías encuadra la empresa, con cuál metáfora se
identifica y dentro de qué teoría de administración podría insertarse. Fundamente.
3. ¿Cómo enfrenta la empresa las nuevas realidades del escenario actual, en lo que
hace a innovación, relación con los clientes, estructura, y pensamiento estratégico?
Describa.
4. ¿Tiene, la empresa, barreras que dificultan o pueden llegar a dificultar su gestión?
¿Cuáles son? Describa
5. Realice un análisis FODA de la empresa

UNIDAD V. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

Las cinco estrategias competitivas genéricas: de bajos costos, de diferenciación
amplia, de los mejores costos, estrategias dirigidas y de nicho de mercado.
Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en
costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa
puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y
conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas
rivales.

La estrategia competitiva: es una serie de especificidades adoptadas por las directivas

que conllevan a satisfacer al cliente, acciones para contrarrestar a los rivales,
iniciativas para su fortalecimiento en el mercado, y su planteamiento que asegure sus
ventajas competitivas que le garanticen superioridad sobre sus rivales.
Las 5 estrategias competitivas genéricas a nivel general conllevan el planteamiento de
cada estrategia, cada una implica acciones propias ajustadas alas circunstancias de la
empresa y al ambiente industrial al que pertenece dejando a un lado los detalles.
Entre las estrategias se encuentran:
Estrategias de producto - mercado: Una empresa puede aspirar a buenos resultados
si cuenta con una ventaja que le permita ofrecer un producto mejor a un más bajo
precio que sus competidores, a partir de lo cual se distinguen tres estrategias de
producto - mercado, conocidas también como estrategias competitivas genéricas:
Estrategia de liderazgo en costos (o de bajos precios). Una empresa que cuenta
con una ventaja competitiva de bajos costos está en posibilidad de manejar un
producto de precio reducido, para ganar con ello la parte del mercado que es más
sensible a esta variable.
Por lo general, lo que se ofrece es un producto estándar de calidad aceptable, con un
alto volumen de ventas que compensa el sacrificio en precio, siendo variadas las
posibles fuentes del bajo costo.
Estrategia de diferenciación (o agregación de valor). Consiste en el desarrollo del
producto con un perfil tal que los hagan más deseables para un segmento del mercado,
a cambio de lo cual el cliente está dispuesto a pagar un mayor precio.
Las posibles formas de diferenciación del producto son muy diversas (desempeño,
confiabilidad, servicio, etc.), cada una de las cuales debe estar respaldada por una
correspondiente capacidad al interior de la empresa (ingeniería del producto, sistemas
de calidad, grupo de ventas, etc.)
Estrategia de enfoque (o nichos). La atención se dirige hacia un pequeño espacio del
mercado, ya sea en términos geográficos, demográficos, de la línea de productos, etc.,
conforme al cual se alinean las capacidades de la empresa, lo que permite ofrecer
mejores precios o lograr un producto superior de acuerdo a los requerimientos
particulares de esa pequeña parte del mercado.
Posesionado a la mitad. El contar con una ventaja competitiva y la adopción de una
estrategia de producto - mercado apropiada, supone un rendimiento superior al
promedio de la industria, pero esto no es fruto del azar sino que es una posición que se
debe saber crear, explotar y mantener.
En muchos casos la falta de interés, una cultura borrosa o el paso del tiempo llevan a
las empresas a una identificación, con costos que no son tan bajos o un producto que
no posee ningún atractivo particular.
De manera que se pierden los clientes de alto volumen frente a los competidores de
bajos precios y se pierden los clientes que ofrecen un margen elevado ante quienes
han logrado un producto superior.
Características contrastantes de las cinco estrategias competitivas genéricas.
l diseño de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave, que
son la industria, el mercado y el perfil del producto, para definir con qué capacidad
competitiva se cuenta, cuáles son las necesidades del mercado y qué características
debe reunir el producto.
Si bien esta tres partes son importantes y tienen un carácter complementario
Los puntos siguientes se refieren al desarrollo de la estrategia competitiva desde tres
puntos de vista:

Estrategia de producto - mercado: Incluye una breve descripción de las conocidas

estrategias de bajo costo, diferenciación y enfoque.

Estrategia de rivalidad: Cómo enfrentar a los oponente para ganar o defender una
posición.
 Estrategia comercial: Cómo atraer la atención del cliente y cómo acceder al mismo,
apoyándose en las 4 P1s de la mercadotecnia (producto, precio, promoción y plaza).
Casos prácticos
En la Industria de la Pintura Automotriz en Latinoamérica, DuPont y Sherwin Williams
se han establecido como Industrias líderes en el mercado de Pinturas, gracias a su
trayectoria y al manejo oportuno de la tecnología que existe hoy en día, así como
también la innovación de productos en dicha área; ya que como se mencionaba con
anterioridad, ambas Empresas iniciaron actividades con un giro diferente al de la
Pintura Automotriz, pero dada la necesidad y la demanda creada por el consumidor por
mantener en buen estado sus vehículos, estas empresas incursionaron en una nueva
área, llegando a ser hoy en día las marcas más reconocidas a nivel mundial en el área
automotriz.
Además de estas Empresas, han surgido nuevas Industrias dedicadas a la fabricación
de Pintura, gracias a la demanda que posee este producto en la actualidad, siendo
estas Empresas las siguientes: kativa, pinturas sur, vickza.

UNIDAD VI. COMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

SELECCIONADA.
Estrategias de cooperación: alianzas y asociaciones.
La alianza estratégica es una estrategia de cooperación que consiste en que dos o más
empresas combinan parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja
competitiva.
Por lo tanto, como las alianzas estratégicas son vínculos que unen a las empresas,
éstas implican que existe cierto grado de intercambio y que las partes comparten
capacidades y recursos con el fin de desarrollar o distribuir sus bienes o servicios en
cooperación.
TIPOS DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS
La empresa conjunta: una alianza estratégica con la cual dos o más empresas crean
una empresa independiente desde el punto de vista legal con el fin de compartir parte
de sus recursos y capacidades para desarrollar una ventaja competitiva. Las empresas
conjuntas son muy efectivas para establecer relaciones a largo plazo y transferir el
conocimiento tácito.
La alianza estratégica con aportación de capital social consiste en que dos o más
empresas poseen distintos porcentajes de la empresa que han constituido combinando
parte de sus recursos y capacidades para crear una ventaja competitiva.
La alianza estratégica sin aportación de capital social consiste en que dos o más
empresas establecen una relación contractual para compartir parte de sus recursos y
capacidades únicos con el fin de crear una ventaja competitiva. Con este tipo de
alianza estratégica, las empresas no constituyen una empresa independiente por
separado y, por lo tanto, no tienen porcentajes en el capital social.
Razones de las empresas para formar alianzas estratégicas
Es imposible adquirir la tecnología con la rapidez necesaria y, por ello, las asociaciones
resultan esenciales.
Permiten a los socios crear un valor que no podrían desarrollar si actuaran de forma
independiente y entrar en los mercados con mayor rapidez.
En el caso de las empresas grandes, las alianzas representan más de 20 por ciento de
los ingresos.
En esencia, las empresas forman alianzas estratégicas para reducir la competencia,
mejorar sus capacidades para competir, tener acceso a los recursos, aprovechar
oportunidades y adquirir flexibilidad estratégica. Para ello es imprescindible que elijan a
los socios adecuados y que merezcan su confianza.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE COOPERACIÓN
La empresa utiliza una estrategia corporativa de cooperación para que le ayude a
diversificarse en términos de los productos que ofrece, los mercados que atiende o las
dos cosas.
Alianza estratégica sinérgica: Una alianza estratégica sinérgica es una estrategia
corporativa de cooperación que las empresas utilizan para compartir parte de sus
recursos y capacidades con el fin de generar economías de alcance. Las alianzas
estratégicas sinérgicas, al igual que la alianza estratégica de negocios complementaria
horizontal, crean sinergias en varias funciones o múltiples negocios de las empresas
socias.
Tipos de estrategias corporativas de cooperación
Alianza estratégica para la diversificación: Es una estrategia corporativa de
cooperación que las empresas utilizan para compartir parte de sus recursos y
capacidades con el fin de diversificarse con nuevos productos o en otras zonas de
mercado.
Franquiciamiento: Es una estrategia corporativa de cooperación que una empresa
utiliza como relación contractual mediante una franquicia que describe y controla la
forma en que compartirá sus recursos y capacidades con sus socios.
Estrategias de fusión y adquisición.
Fusión: Estrategia en dónde dos empresas acuerdan de integrar sus operaciones.
Adquisición: Estrategia en dónde una empresa compra las acciones de la otra.
Estrategias de integración vertical: operar en más etapas de la cadena de valor de
la industria.
La integración vertical supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas
con el ciclo de explotación de un producto o servicio, convirtiéndose en su propio
proveedor (hacia atrás o aguas arriba) o cliente (hacia delante o aguas abajo)
Se trata de un caso particular de diversificación, ya que se pueden encontrar aspectos
de diversificación relacionada, con aspectos de no relacionada.
La integración vertical existe en cualquier empresa, pues toda empresa elabora parte
de su producto adquiriendo la demás a través de proveedores y/o comercializa sus
productos.
Desde el punto de vista estratégico es el nivel adecuado de integración que una
empresa y su grado de integración es el conjunto de decisiones que afectan a las
distintas dimensiones de este fenómeno.
Estrategia de subcontratación: estrechar las fronteras del negocio.
La subcontratación estratégica, en inglés: Strategic outsourcing, es un proceso de
gestión empresarial que tiene por objetivo invertir los recursos principales de la
organización en aquellas actividades de su cadena de valor que son definidas como
competencias distintivas, en inglés core business, es decir, las que permiten aportar un
mayor valor añadido para sus clientes y crear una mayor ventaja competitiva, cediendo
mediante subcontratación la gestión de las otras actividades hacia proveedores o
socios que sean capaces de desarrollarlas mejor.
A diferencia de la subcontratación clásica, que busca una reducción de costes,
aumento de capacidad productiva o captación de inputs, la subcontratación estratégica
se caracteriza por que las empresas que la aplican buscan fundamentalmente una
mayor flexibilidad, característica crítica dentro de las teorías de adaptación al cambio,
mayor rapidez de respuesta propia, mayor calidad por adquisición de un saber hacer
altamente especializado, mayor concentración de la inversión y como consecuencia de
todo ello, mayores oportunidades para crear ventajas competitivas.
Otra característica que resulta de este modelo de gestión, es la relación
clienteproveedor que pasa de ser considerada desde el plano de competencia
tradicional, a una relación de mayor confianza, colaboración y durabilidad, ambas
partes considerándose mutuamente como socios.
Estrategias de ofensiva: mejorar la posición del mercado y construir una ventaja
competitiva.
Son un tipo de estrategias diseñadas para obtener un objetivo en concreto: cuota de
mercado, clientes clave, segmentos de mercado de alto margen, etc.
Tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra
rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales. · Lazar un producto de igual calidad pero
con menor precio. 2. · · · Atacar los puntos débiles de nuestros competidores. Atacar
las áreas donde tenga poca cuota de mercado. Atacar en segmentos descuidados por
la competencia. Lanzar campañas de imagen para fortalecer nuestra competencia y
debilitar la del rival. · Ocupar líneas de mercado no trabajadas por la competencia.
Tipos:  Ataque frontal. Implica la utilización de todos los recursos. Todas las partes de
la empresa deben estar preparadas para el ataque, desde marketing hasta dirección.
Generalmente, implica publicidad intensiva y a menudo conlleva al desarrollo de
nuevos productos que sean capaces de atacar a los competidores en su línea más
débil.
Existen dos razones para ello. Primero, que son caras. Muchos recursos valiosos
deben ser utilizados y perdidos en el ataque. En segundo lugar son a menudo inútiles
si los defensores son capaces de redesplegar sus recursos a tiempo, la ventaja
estratégica está perdida. Esta estrategia es apropiada cuando: el mercado es más bien
homogéneo el conocimiento de marca pequeño la fidelidad del consumidor es pequeña
los productos apenas están diferenciados el competidor objetivo tiene recursos
relativamente limitados el atacante tiene recursos relativamente potentes
 Estrategia envolvente. Implica rodear al competidor objetivo. Esto se puede conseguir
de dos maneras. Bien introduciendo una gama de productos similares al producto
objetivo. Cada producto tratará de conseguir parte de la cuota de mercado que
detectan los productos del competidor. Si se hace de forma moderada, se puede llegar
a evitar una confrontación a gran escala. Alternativamente, esta estrategia se puede
basar también en nichos de mercado más que en productos. El atacante expande sus
nichos de mercado que envuelven y usurpan los mercados del competidor objetivo.
La estrategia envolvente es apropiada cuando: el mercado está poco segmentado,
algunos segmentos son relativamente libres de competidores fuertes, el atacante tiene
recursos para desarrollar nuevos productos, el atacante tiene suficientes recursos para
operar en diferentes segmentos a la vez, el atacante tiene una estructura
organizacional descentralizada
Estrategia del salto de la rana. Implica sobrepasar las fuerzas del enemigo en su
conjunto. En los negocios, implica bien desarrollar nuevas tecnologías, o crear un
nuevo modelo de negocios. Esta es una estrategia revolucionaria que reescribe las
reglas del juego. La introducción de la tecnología de compact disc sobrepasó el
mercado de la cinta magnética. Los atacantes ganaron la guerra sin introducirse en
ninguna costosa batalla. La estrategia es muy efectiva cuando realmente puede ser
llevada a cabo.
Ataque por el flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el flanco del
enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias cuando se le coge
desprevenido.
Estrategias defensivas: proteger la posición de mercado y las ventajas
competitivas.
Persiguen como objetivo disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor
hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e
influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales.
Esta estrategia no aumenta la ventaja competitiva de una empresa pero ayuda a
conservarla y fortalecerla.
La empresa tiene distintas formas para impedir las acciones de los atacantes a través
de las siguientes actuaciones.  Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos

vacíos que pudieran tomar los atacantes.  Firmar acuerdos exclusivos con
proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos.
TIPOS DE ESTRATEGIAS DEFENSIVAS  Tácticas tendentes a retrasar la operación
Estas suponen normalmente la iniciación de acciones legales y administrativas contra
el potencial comprador para retrasar o impedir el desarrollo de la adquisición.
 Dicha estrategia está disponible para todas las empresas y, los argumentos
legales, pueden basarse o en el incumplimiento de alguna formalidad en la
presentación de la oferta, o en los problemas de concentración que se deriven de tal
unión sobre la base de la regulación sobre el control de las concentraciones vigente, o
en cualquier otra infracción de la normativa existente.
 Tácticas tendentes a limitar la capacidad de control del potencial comprador.

Acuerdos antiadquisición (antitakeover charter amendments)  Tienen por objeto limitar

el acceso al poder de cualquier potencial comprador mediante acuerdos
antiadquisición, que normalmente implican la modificación de los estatutos sociales de
la compañía afectada.
 Los principales blindajes estatutarios son:  a) Medidas para renovar
escalonadamente el consejo: con ella se pretende que los miembros del consejo de
administración no se elijan simultáneamente en un mismo año. De esta manera se
evita que un accionista o un grupo mayoritario se haga con el control de la corporación
rápidamente.
 b) Establecimiento de mayorías reforzadas para supuestos de fusión, absorción,

u adquisición.  c) Disposiciones de justo precio (fair price): este repelente supone la

exigencia a nivel estatutario de un precio adecuado para la adquisición, lo que implica
que se impide al adquirente hacerse con las acciones de la empresa objetivo a un valor
inferior a un mínimo aceptable por la compañía.
d) “Paracaídas dorado” (golden parachute): consiste en el establecimiento de
cláusulas que pactan indemnizaciones millonarias para los administradores y los altos
directivos de la empresa objetivo en el supuesto de rescisión unilateral e injustificada
de la relación con la sociedad e, incluso, para el caso de alteración sustancial del
accionariado de la compañía por un cambio de control.
 Tácticas tendentes a incrementar la capacidad de control de los administradores

 Estas medidas tendrían como fin último aumentar el control, directa o indirectamente,
de la alta dirección sobre los derechos de voto de las acciones, al objeto de reducir el
montante de títulos que un adquirente puede obtener sin el apoyo de los dirigentes de
la organización.
 Tácticas para reducir el valor de la empresa objetivo  a) Venta de los activos de

mayor valor de la empresa, llamados las “joyas de la corona”.  b) Acuerdos de

bloqueo (lock-up). Consisten normalmente en opciones para comprar en condiciones
muy ventajosas acciones o activos específicos de la empresa objetivo en el supuesto
de que la venta a un postor no deseado llegue a consumarse.  c) Liquidando la
empresa (todos o casi todos sus activos). Representa una estrategia extrema.
 Tácticas tendentes a eliminar potenciales adquirentes  Éstas tienen como
objetivo la eliminación de los adquirentes de naturaleza hostil mediante el
enfrentamiento directo, o mediante la utilización de diversas estrategias disuasorias,
que en algunos casos suponen la participación de un tercero que se alía con la
compañía amenazada.
 Tácticas tendentes a incrementar el coste de la adquisición potencial  Estas
medidas defensivas pretenden que el coste de la operación para el oferente sea más
alto e, incluso, pueden en última instancia, causar daño o perjuicio al comprador no
deseado, en el caso de que la oferta culminase exitosamente Estrategias de internet.
Optimizar las estrategias de marketing online es la clave de cualquier proyecto
empresarial que esté relacionado con el mundo 2.0. Hoy en día, una de las estrategias
de marketing online que está teniendo más adeptos es el marketing de contenidos,
aunque la clave del éxito reside en saber confluir las distintas estrategias de
marketing online existentes.
1- Establecer un plan. En este primer paso se establecen todas las estrategias
de marketing online. Es el momento de definir las acciones SEO a realizar, el
calendario de contenidos a publicar, las actuaciones en Redes Sociales, con el objetivo
de obtener notoriedad de marca y hacer ruido en Internet.
2- Conseguir alcance y repercusión. En este paso empezamos a ejecutar las
acciones planificadas. En primer lugar buscaremos lograr alcance y repercusión a
través del principal buscador: Google (En España tiene una cuota de mercado superior
al 90%), las principales Redes Sociales.
3- Actuar. Llegó la hora de pasar a la acción. Ya hemos conseguido atraer a los
usuarios hacia nuestros soportes, a través de ofrecerle contenido de calidad, y es el
momento de conseguir la conversión a lead. Para conseguirlo, además de aportar valor
a través de nuestros contenidos, deberemos dejar abierto el canal de comunicación
con el usuario para futuros contactos. En esta fase, la medición se debe basar en el
circuito que ha hecho el potencial cliente en nuestros workflows, cuanto más haya
interactuado con nosotros, más receptivo estará ante una posible venta.
4- Conversión. Una vez tiene el lead caliente, es el momento de poner la puntilla y
cerrar la venta. Se tienen que poner a disposición todas las herramientas necesarias
para facilitar los procesos y que el cliente tenga una experiencia de compra
satisfactoria. Por ejemplo, en el caso de un ecommerce tener todos los sistemas de
pago online existentes, o un carrito de compra optimizado, reducirán la tasa de
abandono a la hora de finiquitar la compra. El proceso de compra no se acaba
cuando se cierra la transacción, ya que un buen servicio de atención al cliente tras la
venta te ayudará a fidelizar clientes.
5- Engagement. Al final del proceso se debe producir el engagement del cliente.
Un cliente satisfecho es la clave de toda estrategia de marketing online, ya que
muy probablemente será un usuario que repita la transacción en otra ocasión (si ya
compró una vez, es que nuestro producto/servicio le interesa), e incluso se puede
llegar a convertir en embajador de nuestra marca a través del boca a boca, o
recomendándonos mediante las Redes sociales.
Elegir estrategias adecuadas para las áreas funcionales.
La etapa de planeación comprende el de metas y el diseño de las estrategias y
tácticas para alcanzarlas. La etapa de implementación entraña diseñar y asignar
personal a la organización de marketing, para luego dirigir su operación de acuerdo con
el plan. La etapa de evaluación consiste en analizar el desempeño en relación con las
metas de la organización. Esta tercera etapa indica la naturaleza continua e
interrelacionada del proceso de administración. Es decir los resultados de esta etapa
se aprovechan para planear las metas y objetivos de periodos futuros. Así el ciclo
continúa.
Ventajas y desventajas de ser el primero en iniciar un movimiento estratégico.
Con frecuencia es igualmente saber cuando hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.
El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar
el primer paso. Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen
resultado cuando:
• El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los
compradores.
• Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas
tecnologías, canales de distribución, pueden produccir una ventaja de costos
absoluto sobre los rivales.
• Los clientes que compran por primera vez se mantinen completamente leales a
las compañias pioneras al repetir sus compras.
• El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la
invitación sea difícil o poco probable.
Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la
capacidad competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las
desventajas surgen cuando:
• El liderazgo pionero es mucho mas costoso y al lider se le acumulan los efectos
de la experiencia.
• El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se
vuelven obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con
procesos mas eficientes.
Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso
superar las habilidades y el conocimiento desarrollados por los lideres del mercado por
lo tanto una buena elección del momento oportuno es un ingrediente importante para
decidir si es preferible ser agresivo o cauteloso
Casos prácticos Colombina
S.A.
Colombina S.A. es una empresa de alimentos que durante décadas ha logrado
mantener su presencia en los mercados extranjeros, gracias a que ha fijado su
atención en la constante innovación, la cual ha consistido en desarrollar nuevos
productos y en modificar los ya existentes con el propósito de satisfacer las
necesidades de sus clientes y consumidores de todo el mundo.
Aplicar diversas estrategias ha sido la clave del éxito de esta empresa Multinacional,
contar con una ventaja comparativa de sus productos para posicionarse en el mercado
internacional, evolucionar de la misma forma en que lo hacen los mercados con la
globalización, implementar el marketing internacional generando alianzas estratégicas
con empresas mundialmente reconocidas con el fin de llegar a nuevos nichos de
mercado.
Colombiana S.A. cuenta con un programa de promoción como la participación en
diversas ferias de confitería realizadas en países como Estados Unidos, Europa y
Japón, esto contribuye a que sus productos tengan una excelente imagen y gran
reconocimiento en los círculos internacionales de confitería.
No importa que tan grande o pequeña sea una empresa, la clave del éxito está en la
innovación y en identificar aquellos vacíos que pueden presentar mercados ya
posicionados por otras empresas, identificando y satisfaciendo la necesidades de los
clientes, implementando las estrategias de negocios internacionales que son una base
del éxito del ingreso a nuevos mercados.

UNIDAD VII. COMPETENCIA EN LOS MERCADOS EXTRANJEROS

La expansión hacia mercados extranjeros.
Los criterios que utilizan para establecer prioridades deben incluir el crecimiento
potencial de cada mercado, su apetito por los productos y servicios que ofrece la
compañía y su entorno competitivo, pero la decisión correcta, en última instancia,
dependerá de la estrategia a largo plazo de cada emprendedor.
Algunos mercados requieren que las compañías adapten sus productos y servicios.
Este es el caso de los alimentos, ya que el gusto de la gente puede variar mucho, por
lo que es posible que tengan que cambiar para satisfacer las necesidades de los
clientes locales. El emprendedor debe decidir si vale la pena expandirse, ponderando
los costos de adaptación contra lo atractivo del mercado.
“Un análisis de brechas es un elemento crítico”. “Se debe hacer una evaluación que
comience con el objetivo de la expansión; las compañías se internacionalizan por
diferentes motivos, por lo que se puede comenzar con el objetivo de la expansión
global y después trabajar en retroceso. Con base en el objetivo, deben identificarse los
posibles impedimentos culturales y los factores que pudieran ser un obstáculo.
“Una estructura de financiamiento bien pensada es un elemento esencial para que los
emprendedores encuentren la manera de financiar la expansión de su compañía.”
Modelo operativo
La expansión internacional podría cambiar la manera en que una compañía debe
organizarse y administrarse. Por ejemplo, los asuntos relacionados con la cadena de
suministro podrían ser prioritarios en algunas industrias. Llevar alimentos frescos al
mercado, por ejemplo, podría representar un reto si hay que recorrer largas distancias
en condiciones precarias.
La expansión también puede ofrecer ventajas operativas.
“La compañía podría volverse más rentable y aprovechar las economías de escala”,
“Cuando las compañías aumentan su producción a través de la expansión
internacional, a menudo pueden lograrlo a costos promedio más bajos, aumentando
sus márgenes de utilidad, compensando los costos de importación con la reducción en
los costos de producción y bajando sus precios en su país de origen”.
Incluso, la expansión internacional puede ofrecer nuevas perspectivas para el negocio
en su país, por ejemplo, acerca de nuevas maneras de operar o productos y servicios
para los cuales la demanda en un mercado podría repetirse en otra parte
Ventas y mercadotecnia
Los emprendedores tendrán que decidir cómo vender sus productos en un mercado
nuevo, independientemente de si la compañía decide realizar ventas directas o
establecer una red de distribución y forjar nuevas sociedades, esto requerirá de una
cantidad considerable de recursos. El idioma y el tono serán elementos importantes
cuando se trata de mercadotecnia. “Traducir los materiales operativos y de
mercadotecnia al idioma local podría parecer algo sencillo, pero podría presentar
problemas si el concepto mismo no se traduce bien”, comentó. “Las percepciones en
los niveles culturales más profundos podrían tener consecuencias importantes para la
mercadotecnia en el extranjero; es decir, ¿los nombres, eslóganes y conceptos de los
productos dicen algo significativo en el idioma y la cultura objetivo?
Gente
Las empresas que requieren personal especializado (ya sea trabajadores altamente
capacitados con experiencia específica o empleados sin habilidades para realizar
tareas manuales) deben buscar mercados, y ubicaciones dentro de ellos, en los que
esté disponible este tipo de fuerza laboral. Es posible que tengan que invertir en
capacitación o proporcionar algún otro tipo de apoyo a estos empleados para ayudarlos
a entender cómo opera la compañía o para poder comunicarse con los gerentes en el
extranjero.
Encontrar la mezcla adecuada de talento local y extranjero también es un elemento
importante. Los empleados locales brindarán perspectivas clave sobre el mercado
nuevo, mientras que los originarios de la sede de la empresa tendrán una visión más
clara de la compañía en general y sus objetivos. “Algunas veces, la fertilización
intelectual cruzada realmente logra que fluya la comunicación y el entendimiento”.
Diferencias culturales, composición demográfica de condiciones de mercado
entre países.
Competencia en los mercados extranjeros:
1.Para tener acceso a clientes nuevos
2.Para reducir los costos y mejorar la competitividad de la empresa 4.Para
repartir los riesgo comerciales en una base de mercado más amplia
3.Para aprovechar las capacidades fundamentales:
• La estrategia debe situarse en el contexto.
• Riesgos de las variaciones desventajosas del tipo de cambio
• Lograr una ventaja competitiva basada en la ubicación de las actividades
• Reglas y Normas
• Competencia Extranjera.
• Restricciones  Regulación de Precios.
• Imposición de aranceles.
• Políticas de los gobiernos anfitriones
• Diferencia entre la competencia internacional y la global
• Internacionalización Global
• Diferentes costos de manufactura y producción.
• Calidad del entorno comercial.
• Exportar Bienes
• Moneda débil
• Competitividad se pierde Moneda Local
Conceptos de competencia multinacional y competencia global
Existen diferencias importantes en los patrones de la competencia internacional entre
las industrias. En un extremos, la competencia se puede denominar multinacional
porque efectúa dentro de un país; la competencia en cada mercado nacional es
básicamente independiente de la competencia en otros mercados nacionales. Por
ejemplo, existe una industria bancaria en Francia, otra en Brasil y otra en Japón, pero
las condiciones competitivas de la banca difieren de manera importante en los tres
países. Además, la reputación, la base de clientes y la posición competitiva de un
banco en una nación tienen muy poca o ninguna relación con su capacidad para
competir con éxito en otro. Una compañía puede competir a nivel internacional, pero el
poder de su estrategia en una nación y la ventaja competitiva que posea quedan
confinados a esa nación y no se difunden a los otros países donde trabaja. Con la
competencia múltiple en el país no existe un “mercado internacional”, sino un grupo de
mercados autosuficientes en los países. Las industrias caracterizadas por la
competencia múltiple en el país incluyen muchos tipos de productos (café, cereales,
alimentos enlatados, alimentos congelados,), muchos tipos de ventas minoristas,
cerveza, seguros de vida, ropa y fabricación de metales.
En el otro extremo se halla la competencia global, en el cual os precios y las
condiciones competitivas se relacionan con firmeza a través de los mercados de los
países y el término mercado internacional o global adquiere su significado real. En una
industria globalmente competitiva, la posición competitiva de una compañía en un país
afecta su posición en otros países y se ve afectada por ella. Las compañías rivales
compiten entre sí en muchos países, pero en especial en países donde los volúmenes
de venta son grandes y donde es estratégicamente importante tener una presencia
competitiva para crear una fuerte posición global en la industria. En la competencia
global, la ventaja competitiva general de una compañía aumenta por sus operaciones a
nivel mundial. La ventaja competitiva que ha creado en su país sede se ve
complementada con las ventajas producidas por sus operaciones en el extranjero
(plantas en países con sueldos bajos, capacidad de proporcionar a los clientes
operaciones multinacionales propias y una reputación de la marca que es transferible
de u país a otro). La fuerza de un competidor global es directamente proporcional a su
cartera de ventajas competitivas basadas en los países. La competencia global existe
en automóviles, aparatos de televisión, equipos de televisión, equipos de
telecomunicaciones, copiadoras, relojes y aviones comerciales.
Una industria puede tener segmentos que sean globalmente competitivos y otros donde
la competencia se dé a nivel de países. Por ejemplo, en la industria de los hoteles y
moteles, los segmentos de precios bajos y medios se caracterizan por la competencia
múltiple en países ya que los competidores atienden principalmente a viajes dentro del
mismo país. Si embargo, en los segmentos empresarial y de lujo, la competencia es
más global; las compañías como Marriott, Sheraton y Hilton tienen hoteles en muchos
países y usan sistemas mundiales de reserva y normas comunes de calidad y servicio
para atender a los viajeros internacionales. En los lubricantes, el segmento de los
motores marinos es competitivo globalmente por que los barcos van de un puerto a
otro y requieren el mismo aceite en todos los lugares donde atracan. El renombre de
las marcas tiene un alcance global, y los productores exitosos de lubricantes para
motores marinos (Exxon, British Petroleum y Shell, operan a nivel global. Sin embargo,
en el aceite para automotores domina la competencia múltiple en el país. Los países
tienen distintas condiciones climatológicas y patrones para conducir, la producción está
sujeta a una economía de escala limitada y los costos de embarque son altos, además
de que los canales de distribución minorista difieren mucho de país a país. Por lo tanto,
las compañías nacionales como Quaker State y Pennzoil en Estados Unidos, así como
Castrol en Gran Bretaña, pueden ser líderes en el mercado.
Todas estas consideraciones de las situaciones, junto con las obvias diferencias
culturales y políticas entre los países, moldean el enfoque estratégico de una compañía
en los mercados internacionales.
Opciones estratégicas para entrar y competir en mercados extranjeros
El desarrollo de las empresas multinacionales es un proceso gradual, en el que se
distinguen tres fases:
1) Estrategia de exportación. Ninguna empresa monta de repente una fábrica en
el exterior. En un principio, busca una salida de sus productos a través de la
exportación ayudándose de empresas del país receptor o mediante la venta directa
(representantes, oficinas de venta, etc.).
2) Sistemas de asociación. Se produce o se vende en otro país mediante
acuerdos de cooperación con empresas locales, a través de concesiones de licencia de
patentes, concesionarios autorizados, franquicias, subcontratación, etc.
3) Inversión directa. Una vez que es conocida y tiene éxito, llega el momento de
establecerse en el exterior, básicamente a través de dos modalidades:
– Creación de filiales propias de la empresas multinacionales, lo que supone crear
o adquirir empresas en el país extranjero para atender los mercados locales desde
dentro.
– Creación de sociedades de riesgo compartido (joint venture). Se trata de una
alianza de dos o más empresas que aportan capital para construir una nueva sociedad
conjunta, cuyo objeto es operar en un nuevo mercado.
Tipos de estrategias internacionales
1. Autorizar a las compañías foráneas el uso de la propia tecnología o fabricar
y distribuir los productos de la compañía (en cuyo caso los ingresos por
regalías [royalties] del acuerdo de autorización.
2. Mantener una base de producción nacional (un país) y exportar bienes a
mercados foráneos, usando ya sea los canales de distribución hacia adelante
propiedad de la compañía o controlados en el extranjero.
3. Seguir una estrategia multinacional, por medio de la cual la estrategia
internacional de una compañía se creara país por país para que responda alas
necesidades de los compradores y a las condiciones competitivas de cada país
donde opera. Los movimientos estratégicos en un país se hacen de manera
independiente de las acciones que se emprendan en otro; la coordinación de la
estrategia entre los países está supeditada a la necesidad de que la estrategia
de la compañía se ajuste a las condicionales nacionales.
4. Seguir una estrategia global de bajo costo, donde la estrategia se basa en
que la compañía sea un proveedor de bajo costo para los compradores en todos
o casi todos los mercados estratégicamente importantes del mundo. Los
esfuerzos estratégicos de la compañía se coordinan a nivel mundial para lograr
una posición de bajo costo en relación con la de los competidores.
5. Seguir una estrategia global de diferenciación, donde una compañía
diferencia sus productos en los mismos atributos en todos los países para crear
una imagen y un tema competitivo uniformes. Los movimientos estratégicos de
la compañía se coordina entre los países para lograr una diferenciación mundial
uniforme.
6. Seguir una estrategia global de enfoque, donde la estrategia de una
compañía consiste en intentar servir al mismo nicho identificable en cada uno de
los muchos mercados de los países estratégicamente importantes. Las acciones
estratégicas se coordinan a nivel global para lograr un enfoque uniforme en el
mercado de cada país.
Búsqueda de la ventaja competitiva en mercados extranjeros
Existen dos maneras mediante las cuales las compañías pueden obtener una ventaja
competitiva (o descartar las desventajas nacionales) con un enfoque de estrategia
global.
Una incluye la capacidad global del competidor para ubicar sus actividades
(investigación y desarrollo; fabricación de partes, ensamble; centros de distribución,
ventas y mercadotecnia; centros de servicio al cliente) entre las nacionales a fin de
reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos.
La otra se refiere a reducir costos o lograr una mayor diferenciación en los productos.
La otra se refiere a la capacidad de un competidor para coordinar sus actividades en
una forma que no sea capaz de realizar un competidor para coordinar sus actividades
en una forma que no sea capaz de realizar un competidor exclusivamente nacional.
Santuarios de rentabilidad, subsidios internacionales y estrategias ofensivas
globales.
Se puede distinguir a los competidores en los mercados internacionales no sólo por sus
estrategias sino también por sus objetivos estratégicos a largo plazo o su propósito
estratégico. Sobresalen cuatro tipos de comeptidores.
Ø Las compañías cuyo propósito estratégico es el dominio global, por lo menos, una
posición destacada entre los líderes del mercado global; estas compañías buscan
alguna forma de estrategia global
Ø Las compañías cuyo objetivo estratégico primordial es defender el dominio nacional
en su mercado de origen, aunque destinen parte de sus ventas al extranjero (por lo
general, menos del 20%) y realicen operaciones en varios o muchos mercados
foráneos.
Ø Las compañías que aspiran a tener una mayor participación de las ventas mundiales
y cuya orientación estratégica primordial sea la sensibilidad hacia el país anfitrión;
estas compañías aplican una estrategia multinacional y es probable que ya obtengan
una buena parte de sus ingresos de operaciones foráneas.
Ø Las compañías exclusivamente nacionales cuyo propósito estratégico no va más allá
de construir una fuerte posición competitiva en el mercado de su país de origen; estas
compañías asan sus estrategias competitivas en las condiciones del mercado nacional
y observan los sucesos en el mercado internacional sólo para saber qué impacto
tendrán en las condicionales nacionales.
Los cuatro tipos de compañía no se encuentran en la misma posición para tener éxito
en los mercados donde compiten de frente. Considere el caso de una compañía
estadounidense exclusivamente nacional que compite con una compañía japonesa que
opera en los mercados de muchos países y aspira a tener un dominio global. La
compañía japonesa puede reducir sus precios en el mercado estadounidense para
obtener participación en el mercado a expensas de la compañía estadounidense,
subsidiando cualquier pérdida con las utilidades obtenidas en su mercado de origen y
en otros mercados foráneos. La compañía estadounidense no tiene una forma eficaz
de desquitarse y es vulnerable, a un cuando se trate de la compañía nacional
dominante. Sin embargo, si la compañía estadounidense no tiene una forma eficaz de
desquitarse y es vulnerable, aun cuando se trate de un competidor multinacional y
opera en Japón igual que en otros lugares, puede contestar a la fijación de precios
japonesa en Estados Unidos con reducciones de precios en el principal mercado de
beneficios de su competidor, Japón, y en otros países donde compita contra la misma
compañía japonesa.
Los mercados con el beneficio protegido son mercados en países donde una compañía
tiene una posición fuerte o protegida y de donde obtiene beneficios importantes. Por
ejemplo, Japón es un mercado con el beneficio protegido para la mayoría de las
compañías japonesas debido a que las barras comerciales que erigió el gobierno
japonés evitan que las compañías extranjeras compitan para obtener una gran parte de
las ventas japonesas. Con la protección contra la amenaza de la competencia
extranjera en su mercado de origen, las compañías japonesas pueden cobrar con toda
seguridad precios ligeramente más altos a sus clientes japoneses y así obtener
utilidades muy atractivas en casa. En la mayoría de los casos, el mercado con el
beneficio protegido más grande y estratégicamente crucial de una compañía es su
mercado de origen, aunque las compañías multinacionales también tienen mercados
con el beneficio protegido en los mercados de aquellos países donde tiene fuertes
posiciones competitivas, grandes volúmenes de ventas y márgenes de beneficio
atractivo.
Los mercados con el beneficio protegido son valiosos activos competitivos en las
industrias globales. Las compañías que cuentan con mercados con el beneficio
protegido tienen una ventaja competitiva sobre las compañías que no cuentan con una
fiable. Las compañías con varios mercados con el beneficio protegido se encuentran en
una mejor posición que las compañías que sólo tienen uno. Por lo general, un
competidor global con varios mercados con el beneficio protegido puede atacar y
derrotar con éxito a un competidor nacional cuyo único mercado con el beneficio
protegido sea su mercado de origen
Para defenderse de los competidores globales, las compañías no tienen que competir
en todos o incluso en la mayoría de los mercados foráneos, pero sí lo tienen que hacer
en todos los mercados críticos; los mercados críticos son mercados en países:
Que son os mercados con el beneficio protegido de los competidores clave.
Que tienen altos volúmenes de ventas.
Donde habitan clientes prestigiosos cuyo negocio es estratégicamente importante
tener.
Que ofrecen márgenes de beneficio excepcionalmente buenos a causa de las débiles
presiones competitivas.
Si la compañía compite en la mayor cantidad posible de mercados críticos, tendrá una
mayor capacidad de usar subsidios cruzados como defensa contra los competidores al
acecho del dominio global.
El poder competitivo de los subsidios cruzados.
Los subsidios cruzados constituyen una poderosa arma competitiva que implica usar
las utilidades obtenidas en uno o más mercados de la compañía para apoyar una
ofensiva competitiva contra rivales clave o para lograr una mayor penetración en un
mercado crítico. Por lo general, una compañía puede igualar (o casi iguales) a los
rivales en la calidad y el servicio de sus productos, y después cobrar un precio
suficientemente bajo para quitar clientes a los rivales. La reducción de precios puede
implicar menores utilidades (o incluso pérdidas), pero el retador sigue obteniendo
utilidades generales aceptables cuando se añaden las utilidades superiores al
promedio de sus santuarios.
Los subsidios cruzados son más poderosos cuando una compañía global con varios
mercados con el beneficio protegido se dedica con agresividad a lograr el dominio a
largop lazo del mercado global. Un competidor exclusivamente nacional y un
competidor multinacional sin coordinación estratégica entre sus estrategias con
sensibilidad local son vulnerables a la competencia de los rivales dedicados a obtener
el dominio global. Una estrategia global puede derrotar a una exclusivamente nacional
porque un competidor en un solo país no puede defender con eficiencia su
participación a largo plazo en el mercado contra un competidor global con capacidad
de emplear subsidios cruzados. La compañía global puede usar precios más bajos
para atraer a los clientes de la compañía nacional, obteniendo así participación en el
mercado, construyendo una fuerza en el mercado y cubriendo las pérdidas con las
utilidades obtenidas en sus otros mercados críticos. Cuando se le ataca de esta
manera, la mayor esperanza a corto plazo de una compañía nacional es buscar la
protección gubernamental en la forma de barreras arancelarias, limitaciones a la
importación y multas antiidumping. A largo plazo, la compañía nacional debe encontrar
maneras de competir en términos más parejos, una tarea difícil cuando dicha empresa
debe cobrar un precio para cubrir los costos promedio mientras que el competidor
global puede cobrar un precio que sea sólo lo suficientemente alto para cubrir los
costos adicionales por vender en el mercado con el beneficio protegido de la compañía
nacional son formas alianzadas estratégicas con compañías foráneas o adoptar una
estrategia global y competir en una escala internacional. Competir sólo a nivel nacional
constituye una estrategia peligrosa en una industria llena de competidores globales.
Aunque una compañía con una estrategia multinacional tiene alguna posibilidad de
defensa en la utilización de subsidios cruzados contra otra con una estrategia global,
carece de ventaja competitiva y, por lo general, tiene desventajas de costos. Por lo
general, un competidor global con una gran participación de fabricación y plantas muy
modernas es un productor de menor costo que un estratega multinacional con muchas
plantas pequeñas y cortas series de producción que elaboren productos especializados
para cada país. En consecuencia, las compañías que persigan una estrategia
multinacional tienen que desarrollar ventajas de enfoque y diferenciación basadas en la
sensibilidad local para defenderse de un competidor global. Este tipo de defensa es
adecuado en industrias donde haya tantas diferencias nacionales que no sea posible
usar una estrategia global. Sin embargo, si un rival internacional puede acomodar las
suficientes necesidades locales dentro de una estrategia global y seguir conservando
una ventaja de costos, entonces una estrategia global puede derrotar a una
multinacional. La cápsula ilustrativa 15, que analiza cómo se convirtió Nestlé en la
compañía de alimentos número uno en el mundo, muestra el poder de una estrategia
global en los mercados de hoy en día.
Alianzas estratégicas y empresas en coinversión con socios extranjeros Las
alianzas estratégicas han probado su efectividad en la dinámica de negocios actual,
que se caracteriza cada vez más por la velocidad del cambio, el poder de los
consumidores y la utilización de la tecnología en actividades cotidianas, en las que las
relaciones entre las empresas y sus clientes o consumidores toman un matiz casi
omnipresente y generan una interacción permanente en donde la comunicación, la
confianza y el valor agregado son indispensables para permanecer en los mercados.
En términos generales son muy útiles en los siguientes casos:
- Cuando una compañía está lista para penetrar plenamente a un mercado
extranjero, pero carece de recursos administrativos, de capital, o línea completa de
productos para iniciar una compañía vendedora en otro país.
- Cuando los competidores, que pueden se extranjeros, se están preparando para
tener una mayor participación en el mercado.
- Cuando se pueda crear un canal de distribución permanente sin tener que
erogar demasiado dinero.
- Cuando las leyes exijan un grado de integración nacional que mi empresa no
pueda cubrir.
- Cuando sea conveniente invertir en una planta productiva y aprovechar ventajas
en otros países.
Estrategias que corresponden a los mercados de países con economías
emergentes
Las prospecciones pasivas de estudios de entrada en nuevos mercados, mediante
acumulación informativa y estudios de mercado convencionales de los países a
prospectar, han dejado de ser fundamentos de decisiones estratégicas dado que la
característica tradicional de los mercados emergentes es la ausencia o escasa
información de mercado, debido a que:
a. No existen segmentos de mercado que encajen exactamente en las empresas
occidentales, sin importantes modificaciones.
b. Los productos a los que se pretende substituir no se encuentran plenamente
identificados, o realmente no existen.
c. Las estadísticas e informaciones fiables de mercado son escasas
d. La distribución se encuentra desestructurada y no suele ser nada convencional.La
empresa occidental en países emergentes ha tenido que abandonar el esquema
tradicional de investigación de mercados debido a las limitaciones anteriores
mencionadas y a que cualquier indicio histórico de tendencias, se encuentra
 condicionado en forma y contexto limitativos y puede haber quedado obsoleto en el
momento en que se analiza, a causa de la rápida evolución del consumidor.
El verdadero trabajo de prospección se fundamenta en la identificación de opciones de
consumo que pueden surgir como resultado de iniciativas creativas que aporten valor al
consumidor potencial, es decir creen “valor local” percibido y accesible por el potencial
consumidor.
Todo ello constituye en sí mismo la opción de generar nuevos nichos de mercado
aprovechando la oportunidad de crear una demanda actualmente inexistente que
llegue a convertirse en un segmento de consumo.
Un aspecto relevante a considerar en los mercados de las economías emergentes es la
demografía, así como el crecimiento económico que conlleva una expansión del
mercado. Los mercados de estas economías crecen cuando más personas están
usando el producto (crecimiento de la penetración) o a través del incremento en el uso
(cantidad utilizada per cápita aumenta).
Normalmente, el crecimiento por penetración de un producto en las economías
emergentes como China, Brasil, Sudáfrica o India, es más rápido que el aumento de la
profundidad de su uso. De acuerdo con ello se crea el espacio de mercado y se
generan tendencias de incremento de consumo que se mantendrán durante años.
Retos emergentes
Hay que pensar que, el proceso de desarrollo de los atributos estratégicos y
organizativos, constituyen los factores claves del desarrollo internacional de una
empresa, a través de los cuales creará su posición competitiva en nuevos mercados
internacionales.
Este proceso no siempre se puede diseñar con suficiente antelación y conocimiento de
los mercados a prospectar y suele construirse mediante una combinación de análisis
racional, oportunismo y suerte; factores difíciles de discernir si se analizan los procesos
desarrollados por las empresas locales que constituyen casos de éxito.
Lo que efectivamente es un factor a considerar, es la necesidad de generar la
“oportunidad” como resultado de análisis racional de escenarios posibles.
Oportunidad en los mercados emergentes
A medida que los ingresos per cápita, la educación y la exposición a los medios crece,
los niveles de consumo se incrementan en los mercados urbanos y rurales; todo ello
acelera la expansión, pero en términos generales la cantidad media de consumo por
hogar o de la persona aumenta lentamente.
Porque tienen ventaja las empresas de Países Emergentes? Las empresas con éxito
de países emergentes, ya se encuentran entre las más innovadoras del mundo y
disfrutan de algunas ventajas sobre las empresas occidentales, debido a que en su
desarrollo, han tenido que superar factores que limitan la innovación, como la
inestabilidad política, volatilidad de los tipos de cambio y sobre todo infraestructuras
pobres y limitadas.
El diseño de modelos de negocio se ha fundamentado en la necesidad de superar los
escasos y anticuados esquemas de distribución, restricciones gubernamentales,
complejidad cultural con poblaciones dispersas en zonas rurales aisladas y, en
especial, atendiendo a los segmentos objetivo de consumidores potenciales, con pocos
e impredecibles ingresos.
Las empresas occidentales han venido ignorando tradicionalmente los segmentos de
mercado de bajo poder adquisitivo, radicados fundamentalmente en países con bajos
niveles de desarrollo y en países emergentes.
Las empresas que dominan estas dificultades no se limitan a ajustar sus modelos de
negocio existentes, sino más bien a reinventarlos.
Crear valor mediante la innovación
Es decir, los segmentos de mercado se forman en la medida que se resuelven
necesidades, gracias a la innovación que crea valor a través de desarrollos de carácter
disruptivo e identificando espacios de mercado anteriormente inexistentes. Todo ello lo
permite el acceso de nuevos consumidores a nuevos productos y servicios.
La literatura de casos de éxito en países emergentes, es cada vez más abundante y
constituye ejemplos de adaptación de productos asequibles que son muestra de
iniciativas innovadoras, a considerar como modelos de creación de valor, gracias a la
confluencia de necesidades, hábitos, costumbres y poder adquisitivo.
La empresa Godrej en India, ha lanzado el modelo "nano" de refrigerador, llamado
Chotukool; no tiene compresor y se parece a una nevera de 43 litros (pesa 7,8 Kg. con
carga superior, y puede funcionar con batería). Tiene 20 componentes casi 10 veces
menos que los refrigeradores convencionales que tienen 200 y cuesta 69 dólares, casi
el 35 por ciento menos que los refrigeradores de gama baja del mercado. Dada la
escasez de energía en zonas rurales, cuenta con aislamiento que le permite mantener
el frescor durante horas sin electricidad y consume la mitad de la energía de los
frigoríficos convencionales.
Novatium Solutions con sede en India, presentó el NetPC Nova, un ordenador personal
para el mercado indio a un precio de 104 dólares. Los equipos no disponen de
almacenamiento local o de programación. En cambio, los usuarios pagan una cuota de
US$ 3 de suscripción mensual por conectarse a una red en la que un servidor central
aloja aplicaciones y archivos de hasta 50 Gb.
La iniciativa de Renault en el diseño de un automóvil a un precio de venta de US$
dólares para el mercado de la India, se ha visto parcialmente truncada por la empresa
local Tata, que ha anunciado una alternativa por 2.500 dólares. En este caso la
empresa no reduce prestaciones en un modelo existente, sino que desarrolla un
vehículo espacioso, para los consumidores en India, utilizando mano de obra, logística
y red de ventas local.
Haier ha adaptado un modelo de lavadoras para zonas rurales en China dónde además
de lavar ropa se limpian patatas y verduras. O se preparan frigoríficos especiales para
evitar sean hábitat de roedores. Además de asumir esquemas de innovación básicos y
adaptables localmente ha logrado el liderazgo mundial en fabricación de lavadoras
conjugando prestaciones mucho más complejas frente a los grandes competidores
mundiales.
Casas Bahía, líder minorista en electrodomésticos en Brasil, con aproximadamente 430
tiendas en ocho estados, es mayor que sus cinco competidores juntos. Pone
electrodomésticos al alcance de consumidores con bajos y variables ingresos, (o
difíciles de justificar), a través de planes de pagos con cuotas reducidas. La mayoría de
su competencia no identificó esta población como un segmento deseable del mercado,
ni siquiera como un mercado, pero Casas Bahía hizo que el mayor segmento de la
población fuera parte de su éxito. Casas Bahía ha invertido en el ajuste emocional
mediante la proximidad y la creación de un sentimiento de comunidad con sus clientes.
La mayoría de vendedores son de la zona, lo que ayuda a aprovechar los
conocimientos locales y prestar apoyo a las decisiones de crédito. Los vendedores
educan a los clientes a comprar de acuerdo a sus presupuestos, con el fin de prevenir
y evitar los sentimientos de frustración. Los programas obligan a realizar los pagos
directamente en las tiendas, por lo que los clientes visitan al menos una vez su
establecimiento; ello permite una interacción y vinculación emocional entre empresa y
cliente, a la vez que prepara futuras ventas.
Casos prácticos
Cuando la gestión de RRHH inhibe el crecimiento de la empresa
Eduardo González, Director General de una empresa familiar, productora de Piezas
Metalmecánicas, se pregunta si su compañía ya está lista para desarrollar un Plan de
Expansión Nacional, que significaría la ampliación de la planta física, y la creación de
una fuerza de venta desplegándose en las principales ciudades del país.
Para satisfacer la demanda creciente del mercado hemos decidido desarrollar un plan
de expansión regional, donde es pertinente fortalecer nuestra gestión de RRHH Para
este propósito convoca a reunión a sus 2 hermanos, Pedro y Camila, que trabajan
respectivamente, como Directores de Operaciones, y de Administración y Finanzas. A
la reunión se suman, una Técnico de RRHH, que funge como Coordinadora de
Administración de Personal, y una reconocida Consultora Externa en RRHH y
Desarrollo Organizacional, que ha sido contratada por Eduardo para catalizar el
proceso de cambio. A continuación, una breve ficha de las personas que participan en
la reunión:
Roles contemplados en este Caso de Estudio
Eduardo González
Director General Eduardo es un Ingeniero Industrial de amplia y reconocida
experiencia, que hace 10 años decidió invertir sus ahorros
en el desarrollo de una iniciativa empresarial, a la cual se
han sumado varios miembros de su familia.
Aunque Eduardo tiene amplios conocimientos del sector
industrial, en el que su empresa se desenvuelve, reconoce
que aún no tiene la visión estratégica suficiente para
desarrollar un Plan de Expansión, que además contemple, el
desarrollo de una estrategia de diversificación relacionada.
Eduardo sospecha que la gestión de RRHH es el eslabón
más débil para soportar esta propuesta de expansión, y por
vez primera, está decidido a explorar la opinión que
consultores externos puedan ofrecerle para los fines de
reducir los riesgos implícitos en este crucial proyecto de
transformación.
Camila González Economista con postgrado en Administración de Empresas,
Directora de Camila, ha sido factor clave en el crecimiento acelerado de

Administración y la compañía, habiendo participado activamente con

Finanzas Eduardo, en el diseño del Plan de Expansión.
Siempre se ha destacado por el manejo impecable y certero
de las Finanzas Corporativas, particularmente en tiempos de
incertidumbre y crisis. Por iniciativa de Camila, ya existen y
se aplican un conjunto de políticas, normas y
procedimientos, para anticipar y mitigar los posibles efectos
de conflictos sindicales que puedan afectar la continuidad
de las operaciones.
En ocasiones, Camila admite que ella no es la persona más
indicada para asumir la Gestión de RRHH, razón por lo cual
ha sugerido la contratación de horas de consultoría en temas
de RRHH y Desarrollo Organizacional.

Pedro González de Como profesional entusiasta y apasionado por la gestión de

Director operaciones, Pedro ha logrado consolidar una dinámica de
Operaciones ejecución apegada a criterios modernos de calidad,
seguridad laboral e higiene industrial.
En los últimos meses, Pedro ha padecido de ciertos
quebrantos de salud ocasionados por el estrés que implica
estar además a cargo de la satisfacción de los
requerimientos de los clientes, bajo circunstancias de franca
expansión del mercado, y afrontando dificultades recurrentes
para motivar y retener al personal obrero y a los
supervisores de planta.
Pedro, introvertido como es, se esfuerza mucho para
interaccionar con su personal de una manera asertiva y
orientada a sus objetivos de trabajo.
Ligia Báez de Ligia es una joven y talentosa profesional con expectativas
Coordinadora de aprender y desarrollarse, en esta, su primera experiencia
RRHH laboral. Su foco actual es la gestión de la Nómina y el área
de Reclutamiento y Selección.
Apremiada por las urgencias de la operación, Ligia apenas
 tiene tiempo para incursionar en otras áreas de RRHH que
también le apasionan.
Reportando a la Directora de Administración y Finanzas,
pretende adquirir una visión integral de la Gestión de RRHH,
y está próxima a terminar su tesis de grado, para graduarse
como Psicólogo Industrial.
Se entiende muy bien con Emilia Tapies, la consultora de
RRHH, a la que admira, y de quien espera aprender mucho

Emilia Tapies Emilia, la mejor consultora de RRHH y Desarrollo

Consultora de RRHH Organizacional de la firma de consultoría Fisher, Jones &
Thompson, se incorpora al equipo, a instancias de un amigo
de Eduardo, quien la recomendó por el extraordinario valor
que ella agregó meses atrás, al proceso de transformación
organizativa de una empresa amiga.
Emilia, de carácter sosegado, equilibrado, y en ocasiones
inquisitivo, siempre disfruta de las aparentes contradicciones
que afloran entre empleados y directivos durante las
sesiones de trabajo que ella como buena consultora y coach
que es, dirige y canaliza.
Muy intuitiva y perspicaz, Emilia suele hacer preguntas muy
sutiles que apuntan a la raíz del problema, e insinúan las
posibles soluciones.

Inferencias y lecciones aprendidas

Del análisis de este caso se extrae información de interés para inferir como una
deficiente y muy especializada gestión de RRHH, puede obrar como un factor inhibidor
de la expansión de una empresa con poco tiempo en el mercado. A continuación, un
breve diagnóstico surgido de este análisis:
1. Como suele suceder en una pequeña empresa familiar en proceso de
expansión, los 3 directivos son hermanos. Ello introduce un clima de confianza,
que si bien facilita el proceso de toma de decisiones, podría tener algún impacto
negativo sobre su futura evolución, en el supuesto de generarse desavenencias
entre ellos.
2. La estrategia de crecimiento a corto plazo está claramente delineada, al apostar
por la expansión regional, con diversificación relacionada.
3. Parece acertada la contratación de un consultor competente en RRHH y
Desarrollo Organizacional, para motorizar el proceso de transformación que la
empresa requiere en el desarrollo de su plan de expansión.
4. Reconocer tempranamente que la pobre estructuración de la función de RRHH,
es el principal factor inhibidor para desarrollar exitosamente el plan de
expansión, es una premisa importante para avanzar con menores riesgos, en el
proyecto de transformación organizacional.
5. La gestión de RRHH es de corte reactivo, netamente transaccional y de carácter
administrativo, al centrar su radio de acción en el procesamiento de la Nómina, y
en el Reclutamiento y Selección de personal.
6. El reconocimiento de Camila de que ella no puede por sí sola, asumir la función
de RRHH, es un paso fundamental para promover la reestructuración y
profesionalización de una función clave para el negocio.
7. El carácter frenético, agobiante y estresante de la operación de la empresa,
inhibe la concreción y desarrollo de una clara visión estratégica, que oriente en
el largo plazo, la ejecución del proceso de transformación organizacional.
8. Del análisis de este caso se asume que la responsabilidad de interaccionar con
los clientes y pulsar la dinámica del mercado recae en buena medida sobre el
Director de Operaciones. Es aquí donde luce pertinente crear la función de
Mercadeo y Ventas, para soportar el desarrollo del plan de expansión regional y
diversificación relacionada.
9. Las fricciones que Pedro, el Director de Operaciones ha tenido con el personal
de planta, pudiera indicar que este profesional no tiene las competencias
suficientes para fungir como un negociador efectivo, y manejar situaciones de
conflicto de manera asertiva. El desarrollo del área de Relaciones Laborales,
como parte integral de las competencias de RRHH, ayudaría a reducir el impacto
potencial de este problema.
10.La cultura de la organización comienza a ser impactada, cuando el centro de
gravedad de la empresa comienza a desplazarse desde un entorno laboral con
énfasis casi exclusivo en la operación, hacia otro, con una gestión
paulatinamente orientada a la función y a los procesos.
Acerca del Caso
Este caso que corresponde al nivel 1 (Administración de Personal) del modelo de
madurez para RRHH, puede aplicarse en una práctica de consultoría, como una
herramienta para generar conciencia acerca de las prácticas de RRHH, que conviene
aplicar para resolver problemas que son comunes a nuestras empresas.
Este ejercicio puede desarrollarse como parte de un taller “In Company”, o con grupos
mixtos pertenecientes a diferentes organizaciones, en donde 5 personas con diferentes
experiencias profesionales y enfoques funcionales, se distribuyen los roles
especificados; actúan de acuerdo al guion planteado en el caso de estudios; y
comparten con sentido crítico, sus experiencias, sensaciones y emociones.
Complementaria a esta dinámica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como
consultores externos. Ellos observarán la ejecución del caso, y emitirán
recomendaciones para ayudar al equipo a resolver los problemas planteados.

UNIDAD VIII. ADECUACIÓN DE LA ESTRATEGIA A LA SITUACIÓN ESPECÍFICA

DE UNA INDUSTRIA O EMPRESA
Estrategia para competir en: industrias emergentes, en mercados de crecimiento
rápido, en industrias maduras, en industrias estancadas o en declive, en
mercados turbulentos y veloces, en industrias fragmentadas. Estrategias para
sostener un crecimiento acelerado de la empresa.
1. INDUSTRIAS EMERGENTES
La falta de reglas establecidas, le da a los participantes libertad para experimentar con
una variedad de enfoques estratégicos.
Las estrategias competitivas de bajo costo o de diferenciación suelen ser viables.
2. INDUSTRIAS DE CRECIMIENTO ACELERADO (Estrategias Para Competir) Una
empresa necesita una estrategia basada en crecer más rápidamente que el
promedio del mercado, para que fortalezca su participación y mejore su posición
competitiva ante sus rivales.
Reducir los costos unitarios para poder bajar los precios y atraer a nuevos clientes.
Buscar una rápida innovación para distinguir su oferta de la de los rivales.
Conseguir la entrada a otros Canales de Distribución y centros de ventas
Ampliar la Cobertura Geográfica de la Empresa
3.INDUSTRIAS MADURAS
Recortar productos y modelos marginales
Mejorar la eficiencia de la cadena de valor
Recortar los costos
Aumentar las ventas de los clientes actuales
Comprar empresas rivales a precios bajos
Expandirse al extranjero
4.INDUSTRIAS ESTANCADAS O EN DECADENCIA (Elección de una estrategia)
- Quedarse a pesar de las malas proyecciones
- Perseguir una estrategia enfocada en los segmentos de mercado que crecen más de
prisa o que bajan más lentamente. - Acentuar la diferenciación basada en mejoras de
calidad e innovación de productos
- Salir de este mercado
- Estrategia de clausura
- Salida rápida (Vender los activos de la empresa) - Salida lenta (Su objetivo
fundamental es generar la mayor recaudación posible de efectivo del negocio durante.
5.MERCADOS TURBULENTOS Y VELOCES
Muchas empresas operan en industrias caracterizadas por cambios tecnológicos
rápidos, breves ciclos de vida y entrada de nuevos rivales importantes.
Invertir activamente en I&D para estar a la vanguardia.
Lograr que los productos y servicios que la empresa ofrece se mantengan tan frescos y
estimulantes.
Apoyarse en sociedades estratégicas con proveedores externos y empresas que hagan
productos relacionados.
6. INDUSTRIAS FRAGMENTADAS CAERENCIA DE LIDER
La característica competitiva más destacada de una industria fragmentada, es la falta
de líderes de mercado, que posean una participación mayúscula o que gocen del
reconocimiento general de los compradores.
Construir locales uniformes en sitios propicios y al menor costo, y luego operarlos con
rentabilidad
Convertirse en operadores de costos bajos
Especializarse por género de productos. ej. en el sector de la reparación de
automóviles
Especializarse por tipo de cliente ej. restaurantes
7.COMPAÑIAS QUE TRATAN DE SOSTENER UN CRECIMIENTO ACELERADO
Las Empresas que luchan por acrecentar sus ingresos tienen que formular una cartera
de iniciativas estratégicas: Primer horizonte:
a) Añadir nuevos artículos a la línea actual de productos de la empresa.
b) Expandirse a nuevas zonas donde todavía no tenga presencia.
8.COMPAÑIAS EN POSICIONES DE LIDERAZGO EN LA INDUSTRIA
Estrategia de mantenerse a la ofensiva:
Ser el primero en actuar y un líder proactivo en el mercado.
Estrategia de fortificar y defender: Dificultar el avance de los retadores y el ingreso al
mercado de nuevas empresas. los objetivos de una defensa fuerte son aferrarse a la
participación actual en el mercado, reforzar la posición actual y proteger la ventaja
competitiva que tenga la empresa.
Estrategia de demostración de fuerza: En este caso un líder dominante practica una
competencia fuerte cuando rivales menores desestabilizan el medio con rebajas de
precios o emprenden nuevas ofensivas de mercado que amenazan directamente su
posición.
Se lo hace pico
9.COMPAÑIAS EN POSICION DE SEGUIDORES
Siempre hay en toda industria que están destinadas a ocupar permanentemente el
segundo lugar ya sea porque se contentan con seguir las tendencias que marcan los
líderes del mercado o porque les faltan los recursos Las mejores estrategias para un
retador (segundo puesto):
Comprar rivales pequeños para expandir la extensión.
Encontrar medios innovadores para abrir los costos y después aprovechar la atracción
de precios bajos para ganarse clientes.
Preparar una estrategia atractiva de diferenciación
Dar un salto para ser los primeros en adelantos tecnológicos significativos
10. COMPAÑIAS EN POSICIÓN COMPETITIVA DEBIL, AFECTADA POR LAS
CONDICIONES DE CRISIS
Una Empresa en posición perdedora o en declive tiene las siguientes opciones
estratégicas básicas:
Estrategia de cambio total cuando una empresa que vale la pena rescatar entra en
crisis.
Estrategia de cosecha: Generar el mayor flujo de efectivo posible de las Operaciones
cuanto más tiempo se pueda.
Liquidación: la estrategia de último recurso: A veces un negocio en crisis ha llegado
demasiado lejos para salvarlo y presenta poco potencial de cosecha como para que sea
interesante.
Diez mandamientos para elaborar buenas estrategias comerciales.
Las experiencias de las empresas al paso de los años muestran una y otra vez que las
estrategias desastrosas se evitan apegándose a los buenos principios de elaboración
estratégica.
1) Dé prioridad a elaborar y ejecutar iniciativas estratégicas que mejoren la posición
competitiva de la empresa en el largo plazo.
2) Adáptese pronto a los cambios en las condiciones del mercado- Blockbuster.
3) Invierta en crear una ventaja competitiva sustentable.
4) Evite estrategias únicamente en escenarios positivos.
5) Piense que atacar debilidades competitivas es más rentable y menos arriesgado
que atacar las fuerzas.
6) Luche por abrir espacios muy significativos de calidad, servicio o desempeño
cuando siga una estrategia de diferenciación.
7) Tenga el cuidado de no bajar los precios sin una ventaja de costos establecida.
8) No subestime a las empresas rivales.
9) Evite las estrategias que lo atoran a la mitad y que representan compromisos
entre costos y mayor diferenciación y entre mercado amplio o estrecho.
10)Sea juicioso al emprender iniciativas agresivas para arrebatar participación de
mercado a los rivales, las cuales siempre provocan represalias en la forma de
aumento de la comercialización y promoción de ventas.
Casos prácticos
Gestionando el compromiso para potenciar el perfil competitivo de la empresa
Clepsidra Unlimited es una empresa de productos cosméticos y de cuidado personal
con más de 25 años de sólida presencia en los mercados de Italia, Suiza, España,
Francia y Alemania, donde ha gozado de la preferencia del segmento femenino con
mayor influencia y poder de compra.
Su Presidente, Giorgio Parmentier, ya no puede ocultar su profunda preocupación
ante la sostenida erosión en la participación de mercado de su empresa, que ya se
prolonga por quinto trimestre consecutivo. La directiva lamenta el hecho de presentar
ante la Junta de Accionistas un Informe Anual de Resultados con logros financieros y
de mercado tan magros y cuestionables.
El Comité de Dirección de la empresa finalmente admite que es pertinente introducir
cambios en las prácticas de Gestión de Personas. Se ha establecido como objetivo
estratégico la mejora de la productividad de la empresa, y por consiguiente, de su perfil
competitivo. Este objetivo, clave para la futura viabilidad de la empresa espera
alcanzarse a partir del fortalecimiento del compromiso de los colaboradores y de su
orgullo de pertenencia.
Roles contemplados en este Caso de Estudio
Giorgio Parmentier Giorgio es Ingeniero Industrial, con postgrado en Dirección de
Presidente Empresas, y senda maestría en Cosmetología de la prestigiosa
Sassoon Academy.
Amante de la estética en sus diferentes formas y expresiones,
Giorgio dedica su tiempo libre a fotografiar la belleza femenina
cuando esta se despliega en magnificentes entornos naturales.
Viajero incansable, suele recorrer exóticos parajes, para
acceder a los secretos de belleza y cosmética que hacen de
una mujer un ser tan fascinante como su glamour, único e
irrepetible. Gracias a estas invaluables experiencias, Giorgio
acuñó el concepto de la belleza integral femenina.
Pragmático, apasionado por lo que hace y de carácter, a
veces, mercurial es un experto reconocido en el mundillo de la
estética y la moda femenina.
 Deborah Bauer La meteórica carrera de Deborah comenzó 10 años atrás,
Directora de Mercadeo como modelo a dedicación exclusiva e imagen de la marca
y Ventas Clepsidra Unlimited.
Orientada a resultados, y apasionada por las tendencias en
cosmética femenina, Deborah dedica parte de su tiempo libre a
indagar y aprender acerca de temas de inteligencia competitiva
y nuevas tendencias en Marketing y Ventas.
De carácter jovial y cálido, es muy querida y apreciada por sus

compañeros, gracias a su disposición para compartir

aprendizajes y experiencias con los integrantes de su equipo
de trabajo.
A Deborah le preocupa el continuo deterioro del perfil
competitivo de una empresa, a la que ha dedicado los mejores
años de su vida.

Carlos Rivas Ingeniero Químico con experiencia progresiva en Gestión de

Director de Procesos Integrados de Síntesis Molecular. Habiendo
Operaciones trabajado para importantes laboratorios farmacéuticos, ha sido
factor relevante del éxito de Clepsidra.
Sin ser un profesional apasionado por las últimas tendencias
de una disciplina a la que a veces califica de frívola e
irrelevante, Carlos, es reconocido como un profesional
innovador, cuya área de interés ha sido la síntesis de nuevos
bio-polímeros y pigmentos orgánicos.
Carlos ha establecido una muy buena relación profesional con
Sabrina Perez, la Directoria de RRHH. Con ella ha trabajado
en los últimos meses para establecer un plan de desarrollo de
talentos basado en competencias.
 Sabrina Pérez Sabrina es la más reciente ficha del Comité de Dirección de
Directora de Capital Clepsidra Unlimited.
Humano Como profesional generalista de RRHH, Sabrina ha jugado un
papel decisivo en la gestión de proyectos de transformación
empresarial.
Habiendo logrado vincular los objetivos del Plan Corporativo de
Formación y Desarrollo, a las metas operacionales, de
mercado y de negocios, Sabrina reconoce que aun es
pertinente trabajar en la generación de mecanismos para
alinear de manera ágil y flexible, la gestión de personas a los
objetivos de la estrategia empresarial.

Patty Fisher Patty, es la profesional estrella de la firma de consultoría

Consultora Empresarial empresarial, Fisher, Jones & Thompson.

Su especialidad ha sido la de Transformación y Estrategia

Empresarial, donde es reconocida por su talento, irreverencia
y prestigio.
Como consultora de procesos acredita en casi 20 años,
numerosos proyectos de transformación empresarial, para
beneficio de compañías líderes del mercado en mas de 10
países de Europa y América Latina.
Por sus competencias analíticas, pensamiento abstracto y
enorme capacidad de síntesis, Patty ha sido convocada por
Giorgio para definir un plan de acción que minimice el efecto
de los factores causantes de la continua merma de la
competitividad de Clepsidra Unlimited.

Inferencias y lecciones aprendidas

Del análisis de este caso puede inferirse cuán importante es lograr la integración
efectiva y armónica del Comité de Dirección, para abordar los problemas que afectan a
la competitividad de una empresa, y sugerir un plan de acción efectivo con un mínimo
de estrés y dispersión. A continuación, un breve diagnóstico surgido de este análisis:
1. La sinergia entre los distintos integrantes del equipo directivo y su espíritu de
colaboración, ha sido clave en la identificación que la consultora hace acerca del
problema que afecta la competitividad de Clepsidra Unlimited.
2. Pese al carácter a veces hostil de Giorgio, gracias a la integración efectiva del
equipo directivo es posible definir posibles cursos de acción que contribuyan al
diagnóstico y solución del problema.
3. Es interesante apreciar que el equipo directivo rompe el rígido esquema de silos
funcionales, cuando cada uno de ellos, se atreve a incursionar en ámbitos
pertenecientes a diferentes perspectivas funcionales.
4. La cohesión del equipo directivo y su comunión de propósitos, se manifiesta
cuando es posible construir consensos en torno a puntos álgidos para la
viabilidad de la empresa. Ello es evidente cuando el equipo directivo coincide en
que sin personas comprometidas a la empresa ni motivadas a la acción con
sentido de propósito, no es posible construir una organización que preserve su
competitividad en un mercado incierto y de gran dinamismo.
5. La admisión del Presidente de la empresa de su responsabilidad con relación al
pobre poder motivador de la misión, la visión y los valores empresariales,
contribuyó decididamente a la rápida exploración del espacio de soluciones.
6. La confianza inspirada por la consultora y su agudeza para retar creativa y
respetuosamente a los directivos de Clepsidra, resultó relevante para el éxito de
la sesión de trabajo.
7. La perspicacia de Carlos, sumada a su sinergia con Sabrina, y a la crítica
constructiva y oportuna de Deborah contribuyeron en mucho al éxito de una
sesión que fue magistralmente conducida por Patty
8. Las soluciones preliminares ofrecidas por el equipo directivo, aparte de
evidenciar el excelente conocimiento de su empresa servirán como mapa de ruta
para diseñar el plan de acción.
9. A pesar de la reticencia inicial de Giorgio de desconocer una realidad que al
comienzo eludía afrontar, el equipo directivo, sin excepción comulga con la
necesidad, relevancia y conveniencia de urdir la transformación en la cultura
empresarial para impulsar la impostergable mejora de la competitividad de
Clepsidra.
10.Se concluye que la gestión del compromiso puede realizarse por diferentes vías:
a) Compatibilidad con la cultura, b) motivadores intrínsecos, c) liderazgo
influyente, d) planes de formación basados en competencias, entre otras
posibilidades.
Acerca del Caso de Estudio
El caso, correspondiente al nivel 4 (Talento Humano) del modelo de madurez de
Gestión de Personas, puede aplicarse en una sesión de consultoría, como una
herramienta para sensibilizar y generar conciencia acerca de las prácticas de RRHH,
que conviene aplicar para resolver problemas comunes a las empresas del presente.
Este ejercicio puede desarrollarse como parte de un taller “In Company”, o con grupos
mixtos pertenecientes a diferentes organizaciones, en donde 5 personas con diferentes
experiencias profesionales y enfoques funcionales, se distribuyen los roles
especificados; actúan de acuerdo al guion planteado en el caso de estudios; y
comparten con sentido crítico, sus experiencias, sensaciones y emociones.
Complementaria a esta dinámica, 2 o 3 personas adicionales, pueden intervenir como
consultores externos. Ellos observarán la ejecución del caso, y emitirán
recomendaciones para ayudar al equipo a resolver los problemas planteados.

UNIDAD IX. DIVERSIFICACIÓN

Cuando diversificar
Es atractiva cuando la empresa propietaria posee casi todas las destrezas y los
recursos que se necesitan, cuando hay mucho tiempo para lanzar el negocio, cuando
la industria está formada por muchas empresas pequeñas.
Aumentar el valor para los accionistas: la justificación definitiva para diversificar
El gran atractivo de la diversificación es aumentar el valor de los accionistas,
articulando las relaciones entre negocios como ventaja competitiva, lo que permite a la
compañía en su totalidad desempeñarse mejor que solo como la suma de sus
negocios.
Estrategias para entrar en nuevos negocios.
• El riesgo comercial se reparte en industrias verdaderamente diversas.
• A los recursos financieros se les saca el mayor provecho invirtiendo en cualquier
industria que ofrezca perspectivas de rendimiento
• La riqueza de los accionistas puede mejorarse comprando negocios con
problemas a bajo precio
• Estabilidad en la rentabilidad de una empresa porque las condiciones del
mercado en todas las industrias no suben o bajan simultáneamente
Elegir la ruta de diversificación: negocios relacionados contra no relacionados.
Para la elección de la ruta de diversificación hay que tener en cuenta:
• Dificultad de administrar bien muchos negocios diversos.
• Perder el fortalecimiento de la ventaja competitiva que proporcionan las
correspondencias estratégicas entre negocios cruzados
Defensa de la diversificación en negocios relacionados y no relacionados.
Nada impide que una empresa se diversifique en negocios relacionados y no
relacionados.
Algunas son empresas con negocio dominante, es decir, un negocio central, que
genera de 50 a 80 % de los ingresos y un grupo de pequeños negocios relacionados o
no relacionados que abarcan el resto
Evaluación de la estrategia de una empresa diversificada.
• Evaluar el atractivo de las industrias en las que se diversifico la empresa, tanto
en lo individual como en grupo.
• Evaluar las fuerzas competitivas de las unidades de negocios de la empresa y
determinar cuántas son competitivas en sus respectivas industrias.
• Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de correspondencia
estratégicas de los negocios cruzados entre las diversas unidades comerciales
de la empresa
• Verificar si los recursos de la empresa corresponden con los requisitos de su
grupo de negocios actuales.
• Para asignar recursos la empresa líder debe Jerarquizar las perspectivas de
desempeño de los negocios
• Preparar nuevas iniciativas estratégicas para mejorar el desempeño general de
la corporación
Después de que una empresa se diversifica: cuatro alternativas estratégicas
principales.
• Ensanchar la base de diversificación.
• Desinvertir en algunos negocios y encogerse en una base de diversificación más
estrecha.
• Reestructurar la composición de negocios de la empresa.
• Seguir una diversificación multinacional
Casos prácticos
CALZADOS VERLAN
La fabrica de calzados Verlan, la cual además de vender zapatos de seguridad, en un
momento se vio superado por la competencia, ya que no solo basta vender calzados, el
Mercado de los productos de seguridad cada vez se hacia mas grande por lo que su
Mercado se veía reducido solo por la venta de calzados, debido a ello diversificaron su
gama de productos y actualmente vende todo tipo de artículos de seguridad enfocados
en la protección personal. El Mercado de EPP (elementos de proteccion personal) esta
enfocado principalmente en los barones por lo que la empresa Verlan incorporo un
producto pensado en las mujeres que trabajan en faenas mineras o en terreno peligro,
este nuevo producto le abrió un nuevo Mercado.

UNIDAD X. ESTRATEGIA, ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

Ética de los negocios: concepto
La ética define a una gran parte de nuestra personalidad, es la que determina nuestra
conducta, principios y valores morales. Sin embargo, esta palabra es sumamente
compleja, ya que lo que puede ser "bueno o malo" para una persona, lo es de forma
diferente para otra. Fuimos educados y formados de manera distinta, crecimos en un
entorno y en un ambiente familiar diferente, desde pequeños captamos las normas de
acuerdo a la manera en que nos las dictaron.
Entre algunas recomendaciones éticas, Jerry White sostiene en el libro "Honestidad,
moralidad y conciencia" que debemos ser justos en todo lo que hacemos. En el caso
de los empleados, deben preguntarse si realmente trabajan el tiempo y las horas
completas, para recibir de la misma manera el sueldo mensual. Para aquellos que sean
dueños de una empresa, ¿ofrecen al consumidor lo que le prometieron en el anuncio
publicitario? ¿el cliente está pagando de forma justa por la calidad que recibe?
White también recomienda que se debe tener "honestidad total" hacia el empleado y
los clientes. Es por ello que debemos preguntarnos si somos lo suficientemente
honestos al momento de informar acerca de nuestro uso del tiempo, manejo del dinero
y logros, por ejemplo. Otra pauta de la que habla este autor es la de "ser un siervo", en
el sentido de que el negocio está formado por personas que deben servir y que, por lo
tanto, el valor estará en la manera en que se satisfagan las necesidades de los
consumidores.
Debemos asumir plena responsabilidad de las acciones y decisiones que tomamos, el
trabajador debe conformarse con el salario que reciba, siempre y cuando sea digno de
sus capacidades y destrezas.
Origen de las normas éticas
Analiza la ética de las actuaciones de la empresa. Se ocupa de las políticas de buen
gobierno en los órganos de decisión más importantes de las empresas, en los
procedimientos y normas para integrar la ética en la gestión diaria, en la transparencia,
en la comunicación interna, en la calidad de los productos, en la misión y visión de una
organización, en los códigos de valores o de conducta, en el clima ético, etc.
En la década de 1970 surgió con fuerza en Estados Unidos la Business Ethics (Ética de
los Negocios). El escándalo del Watergate, un caso de escuchas ilegales entre partidos
políticos, provocó que la sociedad civil perdiera la confianza en las empresas y en el
Gobierno y condujo a una mayor preocupación por la ética.
A partir de 1980 la preocupación por la ética en el mundo de los negocios era
prácticamente inexistente.
La prioridad consistía en obtener beneficios y los empresarios tenían una visión a muy
corto plazo.
El Premio Nobel Milton Friedman planteó con toda claridad cuáles debían ser los
intereses de las empresas: «La responsabilidad social de las empresas es incrementar
sus beneficios».
Frente a esta postura empiezan a consolidarse las posiciones éticas desde el ámbito
empresarial y surgen instituciones y publicaciones específicas vinculadas al ámbito de
la ética empresarial y de la Responsabilidad Social Corporativa.
En esos años, la Business Ethics llega a Europa, donde se denominó «ética de la
empresa», porque se entiende que la empresa es algo más que un negocio, a saber:
un grupo humano que lleva adelante una tarea valiosa para la sociedad.
En 1987 se creó en Europa la European Business Ethics Network (Red Europea de
Ética de la Empresa) (EBEN). Desde entonces se han ido creando centros y cátedras
específicas relativos a la ética empresarial y a la responsabilidad social de las
empresas.
En la década de 1990, escándalos como los de Enron, Parmalat y WorldCom
provocaron un resurgimiento en la necesidad de introducir la ética en los negocios.
Esta preocupación por la ética llevó a la búsqueda de un equilibrio relativo entre la
ética, los resultados financieros y los valores.
Es en la primera década del siglo XXI cuando la ética empresarial empieza a cobrar
gran importancia y pasa a convertirse en un tema que moviliza a la opinión pública, que
exige ser informada en los medios de comunicación.
Los grandes titulares sobre beneficios indebidos mediante fraudes, sobornos,
corrupción, privilegios, competencia desleal, productos en mal estado, etc., han dado
lugar en muchos países a demandar que se ponga freno a este tipo de conductas.

Las tres categorías de la moralidad en la administración.

Existen tres modelos o arquetipos de moralidad: moral, inmoral y amoral.
Administración inmoral: Contraviene abiertamente lo principios éticos ya que sostiene
que los motivos de la gerencia son egoístas y que a esta solo le importa su propio
beneficio o el de su organización. Con frecuencia se relaciona con actos ¡legales o
fraudes.
Administración moral: se esfuerza por ser ética en función de su interés y aplicación de
las normas éticas y los principios profesionales de conducta, motivos, objetivos,
orientación hacia la legalidad y estrategia general de funcionamiento. Exige liderazgo
ético. Utiliza la estrategia de integridad que se caracteriza por una concepción ética
como fuerza motriz de la organización y contribuye a definir lo que una organización es
y que defiende.
Administración amoral: Existen dos clases de gerentes de este tipo:
• Gerente amoral involuntario: no son morales ni inmorales, no tienen conciencia
de lo que son ni se sensibles al hecho de que sus decisiones diarias pueden
producir efectos nocivos en las otras personas relacionadas con la organización.
Quizás estas decisiones tienen buenas intenciones pero no se dan cuenta que
pueden afectar a las personas con las que hacen transacciones y negocios.
 • Gerente amoral deliberado. creen que la ética esta fuera de lugar en. los
negocios o en la toma de decisiones de la gerencia. Rechazan la idea de
mezclar los negocios con la ética y solo enfocan la ética a su vida privada. Este
tipo, se encuentra en vías de extinción en la actualidad.
La ética y las estrategias de la empresa
La ética adoptada por una empresa es parte esencial de la filosofía del negocio y de la
estrategia. En el ámbito de los negocios y todavía más en el contexto actual, el cambio
es una dinámica constante que muestra la necesidad de adaptación de un negocio
para optimizar sus posibilidades de éxito a partir de sus circunstancias.
En un entorno cambiante, sería un caos trabajar si no fuese posible encontrar una base
sólida que permanece. La ética cumple precisamente esta función de permanencia
en las distintas etapas de un proyecto e integra los valores que definen a una
institución. Crea un marco de referencia atemporal. Este es uno de los matices
esenciales para saber qué es ético: aquello que está bien siempre será correcto, al
margen de la fecha del calendario. Concretar las bases de la ética ayuda a una
empresa a seguir siendo fiel a su vocación inicial, una vez que el negocio se ha
consolidado en el mercado.
El fin no justifica los medios
La deontología empresarial es fundamental para concretar un ordenamiento moral
que marca las directrices de acción correctas, de acuerdo a los principios
fundamentales de la empresa. Dentro del contexto ético, es muy importante recordar
que el fin no siempre justifica los medios. Un medio éticamente inmoral lo seguirá
siendo, incluso, ante un supuesto fin que justifica dicha acción.
La esencia de la ética en los negocios se pierde en aquellas empresas en las que se
mantiene el foco únicamente en el aspecto material del rendimiento y de la
productividad. La ética en la empresa es fundamental por una premisa esencial: el
éxito de un proyecto está formado por personas. Cuando una empresa cae en una
visión utilitarista de la ética, pone un exceso de atención en los bienes materiales del
negocio, pero pierde de vista los bienes inmateriales.
Por tanto, un modelo ético que garantice el desarrollo profesional de los empleados es
aquel que persigue la felicidad de los trabajadores. Una felicidad que no tiene carácter
de medio, sino que es un fin, como una acción inmanente.
En algunas empresas, las personas son utilizadas como un medio, como muestra el
caso de aquellos negocios en los que los trabajadores se sienten únicamente un
número más, es decir, una filosofía de la despersonalización, en la que el empleado
se siente desvinculado de su propia identidad para sentirse uno más en medio de la
masa. La ética de la virtud desarrollada por Platón y Aristóteles es clave en el
desarrollo de hábitos constructivos que ayudan al ser humano a perfeccionarse a sí
mismo a través de la búsqueda de la excelencia en la práctica del bien.
Características de la ética de la virtud en la empresa
1. La ética de la virtud es exigente porque parte de la confianza incondicional en
el ser humano, como alguien capaz de asumir el compromiso de desarrollar su
potencial a través de la fuerza de voluntad y reflexión del conocimiento. En este
modelo ético, el jefe es un referente de conducta ante los trabajadores, por lo
que debe existir una coherencia entre pensamiento, sentimiento y acción. Es
decir, el jefe debe evitar mostrar incoherencias importantes entre sus palabras y
acciones. Uno de los errores más frecuentes en este contexto es hacer
promesas que luego no se cumplen. Se trata de una actitud que roba credibilidad
al líder.
2. La ética de empresa es una de las formas de diferenciación más importantes
que tiene un proyecto para consolidar su marca personal en el mercado.
Aquellas empresas en las que existe una ética que no cuida el bienestar de los
trabajadores cuentan con una movilidad constante en la plantilla porque los
profesionales no soportan la presión que produce la infelicidad de un entorno
dañino. Por el contrario, la ética de la virtud crea un espíritu de familia en el
trabajo.
3. La ética de la virtud se desarrolla a través del hábito, es decir, el profesional
se vuelve virtuoso cuando busca su perfección moral y toma como guía de
referencia de sus acciones esos valores que le ayudan a diferenciar entre
aquello que es correcto y aquello que no lo es. Como ética de empresa, educa a
todos los integrantes de ese proyecto. Mientras que un entorno corrupto puede
producir el efecto dañino; por el contrario, un sistema virtuoso invita a los
trabajadores a interiorizar acciones correctas.
4. Desde el punto de vista empresarial, no es ética cualquier forma de
instrumentalizar a las personas o atentar en contra de su dignidad, al vulnerar
 sus derechos esenciales de desarrollar un trabajo digno. La ética de empresa
integra esos principios de normas y valores que también son comunicados a los
trabajadores. Además, esta ética también busca llevar a cabo iniciativas de
responsabilidad social con el objetivo de aportar un bien a la sociedad a través
del trabajo. Buscar la armonía entre la empresa, las personas y la sociedad es
un buen esquema de inspiración para concretar acciones justas. La justicia es
uno de las virtudes más importantes en este modelo ético, al analizar una
situación.
5. El ámbito del caoching tiene una gran influencia en la empresa actual. Sin
embargo, aunque todavía resulta menos conocida la figura del asesor
filosófico cada vez tiene una mayor presencia en el ámbito de los negocios.
Un asesor filosófico puede ayudar a una institución empresarial a consolidar la
estructura de su marco ético teórico. Un marco teórico que es clave para su
aplicación práctica. Crear un comité de ética puede ser un buen plan de acción
para reflexionar sobre los valores presentes en una empresa, qué deficiencias
muestra el actual sistema ético y qué aspectos se quieren modificar con el
objetivo de alcanzar una mayor perfección en este ámbito.
6. El jefe virtuoso es un mentor que guía a los trabajadores a través de su ejemplo.
Este es el método pedagógico más valioso. Ser ético no significa ser perfecto.
Por esta razón, un profesional también muestra su moral a través de las
rectificaciones de sus acciones. Desde el punto de vista ético, vida personal y
trabajo no son ámbitos tan diferenciados, ya que las buenas acciones tienen
significado en ambos planos. La ética de la virtud en la empresa tiene mucha
vinculación con los valores de la familia. El amor de la familia es el sinónimo del
compañerismo en el trabajo.
7. Toda empresa tiene un propósito de beneficio económico desde el punto de
vista de la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, la filosofía de una empresa
no puede reducirse a este ámbito materialista. Todo negocio también debe
asumir su responsabilidad social en la estrategia corporativa, papel de referente
ante otras empresas y capacidad de influencia. Pero, además, toda empresa
también tiene un compromiso con sus clientes y trabajadores, con los que
establece una relación de carácter comercial
Vinculación de la estrategia de una empresa con sus principios éticos y valores
fundamentales.
Los valores de la ética de empresa no se ven, como se aprecia un objeto material de
un local, pero se sienten desde el momento en el que un trabajador entra por la puerta
de su oficina. Los valores nutren la estima personal hasta el punto de que el
profesional se siente orgulloso de formar parte de ese proyecto, en el que las personas
son valoradas y reconocidas por su nombre.
La ética de empresa también es determinante en momentos de dificultad. Por ejemplo,
ante un despido laboral. Lo que diferencia aquella empresa virtuosa de aquella que no
lo es su modo de hacer las cosas a través de acciones que inspiran verdad y bondad.
Es decir, la conducta honesta de sus directivos.
El valor de la experiencia es positivo en este contexto, ya que cualquier institución
también aprende a partir de sus propios errores, al realizar autocrítica. Una ética de la
virtud que eleva el salario emocional de los trabajadores, que se sienten bien, al
formar parte de un sistema en el que el principio de honestidad es real.
Estrategia y responsabilidad social.
La RSE aun no se globalizó ya que todavía es escasa o nula en algunos sectores
empresariales, naciones, ciudades y entre otros actores sociales de las comunidades.
En muchos lugares es un término desconocido o poco entendido el de responsabilidad
social.
Nuestras sociedades necesitan más y mejor RSE para ayudar a modificar
positivamente la realidad social, económica, política, ambiental y cultural.
Hay ciertas estrategias que ayudan a lograr una gestión responsable de calidad para
toda clase de organizaciones que beneficie al total de la comunidad.
Recomiendo 7 estrategias para lograr incrementar y mejorar la utilización de la RSE: 1-
Diseñar programas de RSE originales: Las empresas suelen ser poco creativas y
tienden a imitar acciones de RSE cuando ven a que a otras les va bien. Es común
enterarse de las mismas acciones pero de empresas u organizaciones totalmente
diferentes. En la mayoría de los casos no hay una relación entre el tipo de acción y la
empresa. A los grupos de interés le resulta poco sincero y confunde enterarse siempre
de las mismas acciones que no generan ningún cambio social relevante.
Las organizaciones deben esforzarse y no caer en los mismos eventos y políticas de
RSE, sino realizar acciones que realmente aporten algo más y que permita resolver o
mejorar la realidad que lo rodea tanto a nivel interno como externo.
2-Establecer programas de RSE con objetivos a mediano y largo plazo: Gran parte
de las empresas solo realizan acciones de RSE puntuales o a corto plazo que son poco
eficaces y en muchos casos no tienen nada que ver con sus operaciones. Este tipo de
políticas son percibidos por el resto de la sociedad como medidas oportunistas o de
marketing social, pero no de verdadero compromiso social con la comunidad. Una
gestión seria de RSE tendría que tener objetivos más duraderos en el tiempo y con
metas sociales claras.
3-Trabajar para desarrollar la reputación social: Es común que las organizaciones
se preocupen más por la imagen corporativa y no tanto por la reputación social. Esta
última casi siempre se mide cuando se desencadena una crisis. Es importante que
ambos conceptos sean desarrollados y medidos, y no que se priorice uno más que
otro.
La reputación social es la opinión o calificación de los grupos de interés y publico sobre
el comportamiento de la empresa. Incluye a sus empleados, proveedores como con al
resto de los sectores de la comunidad. En cambio la imagen corporativa es el
conocimiento y la penetración de las acciones de marketing y publicidad de la empresa.
Para que la reputación corporativa sea solida se debe tener una gestión responsable
dentro y fuera de la organización para crear valor y lograr una buena reputación social
que impactara en una positiva imagen corporativa.
4-Las organizaciones deberían utilizar la RSE pero también fomentarla:
Sensibilizar y educar a otros sectores sociales sobre la responsabilidad social, es una
buena práctica para lograr más y mejor RSE. Demostrar con hechos a otros integrantes
de la sociedad los beneficios de una gestión responsable.
5-Dejar de diseñar programas, proyectos y acciones de RSE solo para ganar
premios, reconocimientos y distinciones: Es evidente que muchas empresas tienen
una gestión frívola de la RSE por lo que su mayor preocupación es lograr destacarse
para tener una imagen responsable pero en realidad no lo son. Lograr un verdadero
cambio social y una gestión rentable es lo que deberían que tener como objetivo
principal y no preocuparse tanto por ganar premios.
6-No dosificar la gestión de RSE: La mayoría de las empresas y otros sectores
sociales no están haciendo todo lo que podrían hacer en materia de RSE, se están
auto limitando. Esto ocurre no por cuestiones de falta de dinero para invertir en RSE,
sino por que ciertas conductas no responsables y éticas le dan rentabilidad y mayores
ganancias a las organizaciones. Esta actitud es repudiable y poco aconsejable ya que
a la larga se descubre las acciones irresponsables y luego se paga un costo social alto.
Es importante no especular en materia de RSE y actuar de acuerdo a las verdaderas
posibilidades que se tiene en esta área.
7- Equilibrar las acciones de RSE internas con las externas: Es habitual
lamentablemente hablar con empleados de una empresa que tiene gran imagen
responsable pero que cuenta que no practican dentro de ella nada de lo que promueve
afuera. Esta contradicción es muy dañina para las organizaciones. Este tipo de grietas
y fallas de gestión en las empresas, no son errores involuntarios. Sino que son
planificados ya que hay ciertos aspectos de la gestión que todavía se niegan a asumir
su responsabilidad. Si se utiliza la RSE en la gestión de una organización debe ser
tanto en forma interna como externa para que pueda ser considerada socialmente
responsable.
Casos prácticos
Responsabilidad Social Empresarial (RES)- Ética
CURTIEMBRES
Esteban Quito y Armando Lío, están conversando mientras esperan a ser atendidos por
el Dr. Roberto E. Sánchez, un prestigioso abogado que tiene su estudio en la Ciudad
Vieja. De pronto llega la secretaria del Dr. Roberto E. Sánchez (en adelante Dr. RES) y
les deja la prensa del día, mientras les pregunta si desean tomar algo.
Esteban Quito toma uno de los diarios y en primera plana está uno de los temas de la
semana, la situación crítica que viven las curtiembres exportadoras como consecuencia
de la crisis internacional. Le hace un comentario a Armando Lio, sobre lo ocurrido en la
empresa y éste con toda sinceridad le dice, "no tengo ni idea de lo que me estás
hablando, no sé que fue lo que ocurrió, no sé nada de esas empresas, ¿vos sabes
algo?" EQ: - Te cuento, las curtiembres que forman parte de la cadena de producción
de las grandes automotrices americanas y/o europeas se han visto afectadas por la
recesión internacional. Se han frenado las exportaciones, por lo que es muy probable
que deban enviar personal al seguro de desempleo, hasta que se reactive la economía
mundial. En general son empresas grandes y de las más importantes del país.
AL: - y, ¿a quien le vende, si aquí todo es importado?
EQ: - Dedica casi toda su producción a la exportación la que incluye países como
Estados Unidos, Alemania y Japón. La facturación de estas empresas es de varios
millones de dólares al año.
AL: - La verdad, es que no me imaginé que en Uruguay tuviésemos empresas de ese
nivel, tan importantes. Y como superarán la crisis?
EQ.- Debería haberse recurrido a la creatividad innovadora de la empresa pero como
ocurre a menudo, se contará con el apoyo de la sociedad en su conjunto. Se ha puesto
la “conservación del empleo” en el centro de las estrategias para superar la crisis, por
lo que se está estudiando la posibilidad de un despido parcial que permita mantener el
trabajador en la nómina de la empresa, y reducir un porcentaje del horario de trabajo.
AL: Parece una buena idea, pero yo no entiendo nada.
EQ: - Los dueños de las curtiembres consideran que podrían por un tiempo aplicar
despidos parciales, lo que no se sabe es cuanto tiempo durará la crisis y hasta cuando
el BPS podrá hacerse cargo de esos desempleos parciales. Las empresas buscarán
mercados que les permitan seguir produciendo en volúmenes menores. Deben
maximizar las ganancias. Yo creo que son insaciables, deberían defender y mejorar el
bienestar de la sociedad, pero siempre piensan en sus ganancias. No les importa
contaminar los cauces de agua, con los productos que usan al curtir el cuero, pero
ahora todos pagaremos. Eso sí, tienen un programa con las escuelas, sobre la
importancia de las energías renovables, el calentamiento del planeta, los desechos
tóxicos.
AL: - Y, ¿cuál es el problema? ¿El dueño de la empresa puede hacer lo que quiera
para maximizar las ganancias, o no?

UNIDAD XI. CÓMO CREAR UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ DE EJECUTAR BIEN

UNA ESTRATEGIA
Marco para ejecutar estrategias
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones y
después en resultados. La implantación tiene éxito si la compañía logra sus objetivos
estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que contribuye a que
este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades gerenciales que hay
que atender, las muchas maneras por medio de las cuales pueden los directivos
abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se lance una variedad de
iniciativas y éstas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que superar.
Además, cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere
su propio programa de acciones específico. La estrategia se debe implantar de manera
que se ajuste a la situación de la organización. Los directivos deben considerar la
naturaleza de la estrategia (es diferente implantar una estrategia para convertirse en
productor de bajo costo que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a
obtener calidad superior y precios especiales). También deben tomar en cuenta la
cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia
audaz presenta más problema de implantación que hacer pequeños cambios en la
estrategia existente).
Principales componentes gerenciales del proceso de ejecución de estrategias.
Componentes administrativos de la implantación de la estrategia

El director ejecutivo de una organización y los responsables de las principales unidades

de ésta son las personas con mayor responsabilidad, para lograr que la estrategia se
implante con éxito. Sin embargo, la implantación de la estrategia no se reduce a un
trabajo de la alta dirección; es un trabajo de todo el equipo directivo. La implantación de
la estrategia incluye a todas las unidades de la organización, desde la oficina principal
hasta cada departamento operativo, los cuales deben preguntarse. “¿Qué debemos
hacer para contribuir con nuestra parte del plan estratégico y cuál es la mejor manera
de hacerlo?” En este sentido, todos los directivos se convierten en implantadores de la
estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales
iniciativas para la implantación deben ser conducidas por la alta dirección, (director
ejecutivo) ésta tiene que confiar en el apoyo y la cooperación activos del os directivos
de niveles inferiores para que se hagan las cosas. Estos siempre son participantes
activos en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo inician y
supervisan en sus áreas de responsabilidad, sino que también sirven como instrumento
para que s cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento deseados una
vez que la estrategia está en su lugar.
Como crear una organización capaz de ejecutar bien una estrategia.
Uno de los factores determinantes en la implantación exitosa de la estrategia es la
eficiencia con la cual gerencia dirija el proceso. Los implantadores pueden ejercer el
liderazgo de diversas maneras. Pueden tener un papel activo y visible u otro velado y
moderado. Pueden tomar decisiones de manera autoritaria o sobre la base del
consenso, delegar mucho o poco, involucrarse personalmente en los detalles o
permanecer atrás de la barrera y capacitar a otros, proceder con rapidez (lazando
iniciativas de implantación en muchos frentes) o pausadamente (trabajando para
obtener un avance gradual a largo plazo). La manera como los directivos dirigen la
tarea de implantación tiende a estar en función de: (1) su experiencia y conocimiento
acumulado de la empresa; (2) si son nuevos en el trabajo o titulares desde hace
tiempo; (3) su red de relaciones personales en la organización; (4) sus propias
capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de solución de
problemas; (5) la autoridad que se les ha otorgado; (6) el estilo de liderazgo con el que
se sienten cómodos; y (7) sus puntos de vista con respecto al papel que deben
desempeñar para que se hagan las cosas.
Otro factor que altera el enfoque de un directivo frente a la implantación de la estrategia
es el contexto de la situación de la organización: la gravedad de las dificultades
estratégicas de la compañía, la naturaleza y magnitud del cambio estratégico
necesario, el tipo de estrategia que se está implantando, la fuerza de cualquier
conducta arraigada que se necesite cambiar, los recursos financieros y de la
organización disponibles para trabajar, la configuración de las relaciones personales y
de la organización en la historia de la compañía, las presiones para obtener resultados
rápidos y mejorar el rendimiento financiero a medio plazo, y otros factores similares
que constituyen la “cultura” y el clima laboral generalizado de la compañía. La situación
interna de cada compañía es única, por lo que los directivos suelen tener que adaptar
su programa de acciones para que concuerde con ella. Los implantadores de la
estrategia exitosos consideran con cuidado todas las ramificaciones internas al
implantar una estrategia nueva y diagnostican detalladamente las prioridades de acción
y la secuencia en la que se deben hacer las cosas; después empiezan a mover su
organización y la siguen impulsando.
Asignación del personal para la organización
La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de una buena
organización interna y de personal competente. El desarrollo de una organización
capaz siempre será una alta prioridad. En la organización existen tres tipos de acciones
que son de capital importancia:

Cómo acumular competencias básicas y capacidades para competir.

Las competencias son comportamientos asociados a la experiencia, los conocimientos
y las capacidades emocionales. Las competencias de gestión están asociadas en el
campo laboral con destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a
través de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos que se
van incorporando en las personas para lograr los resultados que se esperan.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a
afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias
apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de
educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia
puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a
afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda, tenga las competencias
apropiadas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de
educación, o bien mediante la formación directamente en la empresa, la experiencia
puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia.
Actualmente en la gestión de las organizaciones se requiere que cada miembro de la
organización se haga más responsable por los la planeación y los resultados de su
trabajo y tenga más poder para tomar las decisiones necesarias para lograr hacer su
trabajo.
El valor de mercado de una empresa ya no se basa en la acumulación de capital y
otros bienes tangibles, se basa en intangibles como conocimiento, tecnología, clientes
leales y otras expresiones relacionadas con el “capital humano”. Es un hecho: el
bienestar de las empresas y de las naciones depende de los conocimientos y destrezas
de la gente.
Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de saberes puestos en
juego por los trabajadores para resolver situaciones concretas de trabajo, configurando
una disociación entre competencia y acción, con una exigencia de determinado
conocimiento que oriente esta acción.
Aspectos de la organización del trabajo relacionados con la ejecución.
Es inevitable la necesidad de que los directivos modelen o elaboren proactivamente la
forma de administra la empresa. Es posible que una empresa centrada en la estrategia
se desempeño mejor que una empresa cuya administración considere a la
administración como “algo” secundario y se concentra en otras cosas.
BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCIÓN = BUENA ADMINISTRACIÓN
La ejecución excelente de una estrategia excelente es la mejor prueba de la excelencia
administrativa y también la receta más confiable para hacer de las empresas actores
extraordinarios.

Tendencias actuales de las organizaciones

Sabemos que la competitividad es y será el principal resultado por el cual la empresa
se medirá en el futuro. Esta realidad ha puesto en crisis el modelo taylorista tradicional,
basado en una extrema división de funciones con una organización dirigida a la
producción masiva de bienes. Hoy más que nunca hay que valorizar la centralidad del
trabajo humano en el desarrollo de la empresa, estando convencido de que sólo
sobrevivirán y tendrán éxito aquellas que consideren la fuerza de trabajo como uno de
sus más importantes activos, y que tengan la capacidad de desarrollar relaciones
laborales basada en la cooperación y el diálogo.
Por otra parte, los procesos de modernización tecnológica al interior de las empresas,
tienen que ir acompañados de una profesionalización de sus políticas de recursos
humanos y, en general, del sistema de relaciones laborales. Es decir, avanzar hacia un
modelo de gestión de empresa participativa, responsable de sus trabajadores y
hacerlos responsables con estímulos a la creatividad, con mecanismos de información
y consulta y con sistemas permanentes de capacitación y desarrollo.
Lo anterior conlleva, por la dinámica de los procesos económicos y sociales y por su
medio altamente cambiante, a transformaciones estructurales en la empresa que le
permitan respuestas oportunas, flexibles y eficaces en relación con su mercado y con
la comunidad.
Estos cambios requieren modificaciones en los procesos productivos, en la tecnología
de la producción, en la estructura de las organizaciones y en el diseño del trabajo al
interior de la empresa, y demandan un cambio consecuente en las relaciones
laborales. Los cambios previstos – que ya están siendo crecientemente
experimentados por las empresas – requieren de transformaciones que, en lo principal,
apuntan hacia:
1. Organizaciones más planas. La empresa típica tendrá menos de la mitad de los
niveles de administración que tiene hoy y no más de la tercera parte de los
administradores.
2. Aumento de la responsabilidad en los niveles inferiores de la estructura
organizacional, básicamente impulsada por la tecnología y el conocimiento
especializado en la fuerza de trabajo.
3. Disminución del tamaño de las unidades de producción para un mejor control y
gestión de los recursos y procesos involucrados.
4. Rediseño en la organización social del trabajo en pequeñas unidades operativas.
Esto significa estimular un mayor compromiso con el proceso de producción y con la
vida misma de la empresa, cuya incidencia se ve reflejada en el aumento de la
productividad.
5. Evitar la excesiva especialización de los trabajadores y ejecutivos, lo que implica la
polivalencia progresiva de sus conocimientos.
6. Tener equipos de trabajo autodirigidos que tengan atribuciones para definir su
jornada laboral y la organización del mismo, y definir sus metas, es decir, mayor
autonomía en las dimensiones centrales del trabajo.
7. Capacitación, aprendizaje y evaluación continua en la perspectiva del logro de una
calidad total.
8. Introducción de nuevos sistemas de recompensas y satisfacción de expectativas
para que respondan adecuadamente a las motivaciones cambiantes de los
trabajadores y al aumento de la productividad del trabajo.
9. Innovación de los sistemas de gestión de los recursos humanos más basados en la
cooperación, motivación, participación y autocontrol, que permitan desarrollar una
cultura laboral madura, responsable y participativa.
10. Aumento y ampliación de los flujos de información a todos los niveles de la
empresa, particularmente respecto del desempeño, posición competitiva, estrategia
empresarial y gestión de la competencia.
En síntesis, la empresa moderna trae aparejada importantes modificaciones en la
forma como se organiza el trabajo, en la concepción misma de la empresa, es decir,
como una gran aventura de implicación de todos los que participan del proyecto, y en el
rol del empresariado que debe asumir un papel proactivo que estimula la asociación o
el compromiso con su idea empresarial por parte de proveedores, clientes y, por sobre
todo, de los trabajadores, y por último, en trabajadores comprometidos con el destino
de la empresa desplegando una actitud creativa, innovadora y sugerente, todo esto en
un entorno renovado de relaciones laborales.
Casos prácticos
EMPRESA CALZADO TRIPLE AAA
MISIÓN: En Calzado Triple AAA nos dedicamos a la producción de calzado para dama
con materiales sintéticos, mano de obra calificada y procesos artesanales de óptima
calidad para el mercado nacional y la Comunidad Andina de Naciones. VISIÓN:
Calzado Triple AAA en el año 2014 será reconocida como una empresa certificada y
especializada en la producción de sandalia para dama enfocado en el mercado
caribeño, norteamericano y europeo; fundamentada en tecnología de punta y procesos
de recuperación ambiental siendo partícipes en la globalización y comercialización del
calzado en Colombia.
ANÁLISIS DOFA OPORTUNIDADES AMENAZAS o Nuevos tratados comerciales o
Recesión económica o Mano de obra calificada o Competencia desempleada o
Importaciones o Precio del producto o Famiempresas o Nicho de mercado o Política
nacional de importaciones o Política arancelaria extranjera de materia prima o
Programa local para incentivar o Empresas con procesos tecnificados Pymes o
Empresas con certificación o Procesos artesanales o Cierre de ventas a Venezuela.
FORTALEZAS DEBILIDADES o Planeación o Calidad del proceso o Organización o
Estándar de calidad o Ejecución o Baja tecnología o Control o Clientes o Análisis de
ingresos y egresos permanente.
OBJETIVOS
• Desarrollar el proceso de certificación de calidad ISO-9000.
• Identificar mecanismos de financiación que permitan adecuar las áreas para
poder recibir la certificación.
• Implementar tecnología en los procesos de producción para estandarizar los
procesos y poder cumplir con los requisitos de exportación.
ESTRATEGIAS
Estrategias FO o Aumento de capacidad productiva con
procesos artesanales.
o Crecimiento en otro eslabón del negocio, incorporando bolsos, cinturones y
calzado cerrado para dama.
o Ampliación del mercado nacional y dirigir la fuerza de venta a clientes locales.

o Penetración de mercados extranjeros aprovechado los bajos aranceles que

facilitan los tratados.
o Mantenimiento de una amplia cartera sana para generar liquidez constante y
además minimizar costos.
Estrategias DA o Estabilizar procesos para mantener un precio de fácil acceso pese a
un bajo crecimiento de la economía.
o Contratación de maquila con partes del proceso de producción.

o Mantener un equilibrio directamente proporcional entre precio y calidad del

producto. ESTRUCTURA Contador Armadoras
Estrategias FA o Afianzar el clima organizacional como un equipo altamente
comprometido con la eficiencia y la calidad en los procesos.
o Estructuración de procesos para alcanzar la certificación en gestión de calidad,
contratando asesores.
o Promover imagen de calidad y cumplimiento en entrega para mantener clientes
actuales y ganar otros.
Estrategias DO
o Contratar mano de obra calificada para aumentar la producción y mejorar la
calidad de los procesos y finalmente del producto.
 o Definir claramente los procesos y recursos utilizados para estandarizar la
producción de calzado, resaltando su creatividad.
o Acceder a programas de desarrollo de mi Pyme para la facilitación de las
exportaciones.
Descripción de la empresa calzado triple AAA a futuro, reestructurada por
nosotros
MISIÓN
Producir el mejor calzado fino para dama inyectándole innovación en cada uno de los
diseños, utilizando materias primas de excelente calidad, asegurando la mejor
utilización de recursos por medio de una mano de obra altamente calificada para lograr
de la mejor manera la satisfacción de nuestros clientes y del mercado en general y así
valorizar la empresa a través de un trabajo coordinado y enfocado al desarrollo tanto
empresarial como social y del medio ambiente.
VISIÓN
Para el 2020 ser la empresa de calzado fino para dama más grande del país y estar
posicionado en la mente de nuestros clientes como una empresa que provee
embellecimiento a sus pies, garantizando la mejor calidad y exclusividad. Además
incursionar en el mercado extranjero, como por ejemplo Estados Unidos y Europa, y
obtener cada vez una mayor participación en estos.
OBJETIVOS
Corto plazo o Producir diseños novedosos, creativos y además exclusivos que
permitan al consumidor sentirse cómodo y reconocido al usar el producto.
o Aumentar la generación del valor de los productos terminados de la empresa
inyectándoles el valor agregado de estar a la vanguardia de la moda.
o Buscar en el mercado los materiales de más alta calidad disponibles para la
producción de cada una de las piezas.
o Controlar la utilización de los materiales en los procesos de producción para así
poder lograr la mayor eficiencia y eficacia en los mismos.
o Mejorar el área de contabilidad de la empresa para así, de igual forma, mejorar
la gestión de recursos de la empresa.
o Buscar nuevos mercados a nivel local, departamental y nacional y fortalecer la
posición con los mercados ya existentes.
Mediano plazo o Adquirir maquinaria especializada en la producción de zapatos
exclusivo para dama.
o Crear un nuevo departamento de gestión humana. o Crear un nuevo
departamento de gestión financiera.
o Crear un nuevo departamento de gestión de marketing. 7 o Buscar nuevas
instalaciones con mejores adecuaciones que cumplan con los requerimientos
tecnológicos.
o Capacitar al personal de los nuevos procesos productivos por medio de la
tecnología.
o Abrir nuevos puntos de fábrica en el país.
o Fortalecer los mercados existentes y buscar nuevos mercados internacionales.
Aumentar la producción en cerca del 45%.
o Posicionar la marca como una un símbolo de alto diseño y estatus.
o Buscar apalancamiento para financiar la expansión de la empresa, por medio de
créditos blandos, búsqueda de socios.
o Desarrollar el proceso de certificación de calidad ISO-9000.
Largo Plazo o Empezar a formar bases para poder convertirse en una empresa
multinacional. o Abrir nuevos puntos de fábricas en diferentes países.

o Posicionar la marca a nivel nacional e internacional como un embellecimiento a

los pies de los clientes.
o Capacitar completamente al personal, adecuándose a la nueva estructura de la
empresa.
o Consolidar el patrimonio de la empresa. o Estar en constante mejoramiento de
la tecnología adquiriendo la de punta.
o Buscar proveedores internacionales, garantizado los mejores materiales al
mejor precio.
o Adquirir una empresa de fabricación de tacones de sandalia para dama.
ESTUCTURA
Estrategias
Hemos considerado optar por las siguientes estrategias para poder alcanzar nuestra
meta, de posicionar la empresa calzado AA como la más grande del país con
proyección internacional, donde se destaque su calzado de calidad y diseño.
Estrategias de integración o Integración hacia adelante: - CALZADO AAA debe
iniciar la creación y compra de puntos de venta tanto a nivel nacional, como a nivel
internacional. - Construcción de nuevas fabricas, en diferentes puntos del mundo,
para satisfacer la demanda a nivel mundial.
o Integración vertical hacia atrás: nos parece clave para desarrollar un calzado de
calidad y cumplir con toda la demanda de nuestros clientes, adquirir una
proveedora de materias primas, en especial de cuero, ya que nos ahorraría
costos y tendríamos una mejor disposición de los materiales. Otra razón para
llevar a cabo esta estrategia es la necesidad de tener los mejores materiales de
producción a disposición, ya que en el momento se maneja muchos sintéticos
importados de la China y la idea es que el calzado esté producido por un fino
cuero.
Estrategias de mercado o Penetración: crear un departamento de mercadeo, y
aumentar su fuerza de ventas. De este modo lograr posicionar la marca a nivel
nacional, y aumentar su participación en el mercado nacional.
o Desarrollo: para asegurar el futuro éxito de calzado AAA es necesario
internacionalizar el negocio: es clave desarrollar nuevos mercados en otras
partes del mundo, imponiendo calidad y diseño y además no enfocarse en un
sólo mercado si no diversificar, para así evitar posibles situaciones
desafortunadas como por ejemplo la que se está presentando con Venezuela y
Ecuador.
Estrategias de producto o Diversificación: CALZADO AAA, ampliará su portafolio de
productos, desarrollando productos en cueros tales como correas, bolsos y zapatos
cerrados.
o Desarrollo: La empresa deberá innovar sus productos por medio de la
implementación de nuevos diseños, y materiales de alta calidad.
Estrategias de costos
o Por mayor valor: otra estrategia importante es hacer el mejor calzado posible,
con los mejores materiales, con un diseño y un marca reconocida, pero a un
 precio justo, para que así cuando la persona compre un par de sandalias de
Calzado Triple AAA se sienta conforme y a gusto.
Estrategias de diferenciación o Para nichos: la idea es producir el calzado enfocado
en mujeres con un alto poder adquisitivo teniendo en cuenta que un par de sandalias
con tacón puede costar de 150.000 en adelante en el mercado nacional y
aproximadamente 130 dólares a nivel internacional.
o Para veta masiva: la empresa deberá adquirir maquinaria con el fin de
estandarizar los procesos de producción, y de este modo aumentar su
capacidad de la misma, y de igual forma su participación en el mercado
nacional.
Implementación administrativa:

o  Planeación: para alcanzar los objetivos y seguir las estrategias es necesario

realizar una planeación estratégica muy bien estructurada y además tener en
cuenta los aspectos tácticos. Además recomendamos contratar asesores para
así poder llegar a tener un crecimiento sostenible por medio del buen manejo
del presupuesto y llevar a cabo el plan de abrir nuevos mercados
internacionales.

o  Organización: para que funcione nuestra planeación, es necesario capacitar

el personal, no solo el administrativo sino también incluir el operacional, ya que
en realidad es el talento humano la marca la diferencia. Otro aspecto es buscar
comprar maquinaria de punta para fabricar el calzado y además buscar un lugar
estratégico donde realizar la producción.

o  Ejecución: para el éxito de calzado AAA es necesario producir los mejores

zapatos por esto la ejecución es de gran importancia: desde el diseño de los
zapatos, los cuales deben estar a la vanguardia de la moda, pasando por los
materiales que deben ser siempre los mejores y terminando por la producción
que debe resultar con productos de la mejor calidad a un precio justo.

o  Control: otro aspecto clave es el control, no solo en la producción, si no en

cada uno de los procesos internos de la organización, para así saber lo que
pueda estar fallando y así poder mejorarlo. Calzado AAA debe ser una empresa
que incremente día a día su nivel de calidad.
Implementación funcional:
 o G financiera: se deben gestionar los recursos económicos que se necesitan,
para evitar que los procesos se facturen y cubrir riesgo.
o G humana: dotar, mantener el desarrollo del talento humano y sus potenciales
para alcanzar objetivos y así beneficiar a la empresa y a sus trabajadores.
o Operaciones: se debe mejorar todos los procesos de la elaboración del calzado,
haciéndolo lo más eficiente y eficaz, desde el mismo momento del diseño,
elaboración, comercialización. Además prestar un adecuado servicio al cliente.
o Otras gestiones: las otras gestiones, las cuales nos van a servir de apoyo y
soporte técnico, son necesarias para el mejor funcionamiento de la empresa

UNIDAD XII. CASOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICAS

Análisis de casos
Empresa Benetton
Benetton es una marca de ropa italiana. Sus bases empezaron con la creación de
suéteres en 1955 cuando el joven Luciano Benetton se diera cuenta que lo que la
gente buscaba en sus prendas de vestir era la presencia de colores vivos, algo que en
la década de los 50 no estaba tan marcado como en la actualidad o en las décadas
siguientes con el surgimiento de otros movimientos culturales. De esta manera el joven
Benetton de 20 años se haría con el uso de una máquina de tejer para la realización de
una primera colección de prendas vivas en color que comercializaría en las tiendas de
su localidad con gran éxito, lo que bien podría considerarse como los inicios de lo que
viene a ser hoy una gran compañía.
El tiempo pasó y en una década Benetton pasó a convertirse en toda una marca con
tiendas propias, luego con el paso del tiempo llegaría la consolidación de la marca a
nivel mundial, llegando a nuevos mercados y la realización de subdivisiones en sus
productos para poder llegar a diversos públicos de mejor manera.
Hoy en día sus productos incluyen ropa no solamente para mujeres sino para hombres
y niños, además de contar con líneas de ropa interior, perfumes, aseo personal,
accesorios y complementos, artículos para el hogar, accesorios para cocina, etc.
Vale la pena mencionar que durante la década de los 90´s, Benetton lanzó una
campaña publicitaria extraordinaria, en donde se mostraba personas de diferentes
razas y etnias, convirtiendo así a la marca en un hito de igualdad y globalidad.
 1965. Los hermanos Benetton fundan la compañía
1968. Abren su primera tienda, que comienza como una red minorista
1975. Cuentan con 200 locales en toda Italia
1982. ingresan a E.U.A. Para esta fecha ya tenían más de 1900 tiendas en todo el
mundo
Visión de Benetton
Benetton es un grupo responsable y receptivo al presente y atento al medio ambiente,
a la dignidad humana y la transformación de la sociedad. Crea valor y tiene como
objetivo el crecimiento, no como un fin en sí mismo, sino como un medio para contribuir
al progreso.
Misión de Benetton
Benetton Group mira hacia adelante con los ojos de los jóvenes del futuro. Su historia
se basa en la innovación y de ver donde otros no ven. Siempre a la vanguardia con el
color, con su revolucionario punto de venta, con una producción absolutamente única y
de la red comercial y de una forma universal de comunicación, la creación tanto como
un fenómeno y el debate cultural. Benetton fue global antes de la globalización, pero a
su manera.

Otro caso
CASO RED BULL
Aumenta la resistencia física, agiliza la capacidad de concentración y la velocidad de
reacción, brinda más energía y mejora el estado de ánimo.
Todo eso se puede encontrar en una latita de Red Bull, la bebida energética que
gracias a una buena campaña de marketing, una excelente distribución y un buen
diseño del packaging. A mediados de los 80 comenzó la difícil tarea de conseguir la
aprobación para comercializar el contenido de la bebida a la que llamó Red Bull.
Se trataba de un producto desconocido que contenía el triple de cafeína que una
gaseosa común. Mateschitz tuvo que esperar tres años hasta obtener la licencia en
Austria. Pero ese contratiempo generó ansiedad en los distribuidores, que apenas se
aprobó la licencia, en 1987, encargaron importantes cantidades de latas.
Curiosamente, una encuesta entre los consumidores señalaba que el 50% de ellos
desaprobaba el sabor, porque era demasiado ácido y extraño para el paladar.
Dos fuertes iconos Los jóvenes y el deporte son los dos símbolos que eligió Red Bull
para crear su imagen y campañas de marketing. Debido a que en estos dos grandes
universos se encuentran diferentes perfiles de consumidores, los asesores de
marketing de la empresa sugirieron centrarse en los deportes extremos y en aquellos
jóvenes que se identifican con el riesgo y los desafíos. La idea resultó ser una buena
combinación, ya que la gente joven se entusiasma siempre con los riesgos porque
busca nuevas experiencias, lo que le da mayor seguridad. Sin embargo, si bien el
deporte es un buen nicho al que apuntar, especialmente los extremos, habría que
reflexionar a futuro sobre los riesgos de este vínculo ya que los consumidores no
asociarán la bebida a sus acciones del día a día y que también pueden combinar con
una bebida energética, porque es buena para la concentración y la mente.
La rápida expansión de Red Bull por Europa y América tiene como factor de riesgo que
la compañía se ha dado a conocer más por su marca e imagen que por el producto en
sí.
Muchos críticos de Red Bull suelen señalar que la empresa no ha sabido explicar
desde un principio por qué tenía efectos positivos sobre la actividad física y mental, lo
que ocasionó problemas desde el principio. Hoy en día, mucha gente aún no sabe qué
es la taurina o qué efectos tiene la cafeína.
En la actualidad Red Bull cuenta con mucha información al respecto y siempre se
preocupa de aclarar que la taurina no es una sustancia animal que provenga de los
testículos de los toros, sino un ingrediente sintético que ayuda a acelerar la eliminación
de las sustancias nocivas que se acumulan en el cuerpo debido al esfuerzo físico y el
estrés.
Aunque el misterio alrededor de esta bebida no significa problema tan grave ya que el
99.9% de los consumidores ignora la composición de todos los alimentos y bebidas
que ingiere. Además, el marketing, no es un sistema de poder, y al carecer de éste, es
erróneo y filosóficamente peligroso pensar que el marketing tiene poder para imponer
un producto. El éxito depende de muchas cosas, como la buena distribución”. Además
de enfocar el marketing hacia los jóvenes y el deporte extremo, Mateschitz concibió su
producto estrella con la idea de que su packaging se diferenciara de otras bebidas. Por
eso, comprometió a una empresa de aluminio para que fabricara las latas de un
tamaño especial, más pequeño.
También buscó un diseño exterior con dos colores: azul y plateado, muy reconocibles
entre otras latas. Ello teniendo en cuenta que el packaging, un excelente instrumento
para la diferenciación, es una de las variables de marketing más importantes, tanto o
más que las campañas publicitarias.
El logo del toro rojo y el eslogan “te da alas” también fueron dos atributos bien
seleccionados que reflejan la necesidad de vivir intensamente, sin quedarse tranquilo.
Mas allá de las dudas que se generan en torno a Red Bull, los cierto es que año tras
año las ventas de la compañía aumentan. Entre 2002 y 2003 se incrementaron un
10%, al pasar de 114.700 millones de euros a 126.100 millones de euros. Al año se
venden 1.500 millones de latas, un número nada despreciable para un producto que al
principio fue tildado de extraño y poco confiable.

BIBLIOGRAFÍA
Da Silva, R. (2002). Teoría de la Administración. México: Thompson.
Thompson, A.A., Strickland, A.J. y Gamble, J.E. (2008). Administración estratégica:
teoría y casos. 15ª ed. México: McGraw Hill.