ESCUELA DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

LIDERAZGO EMPRESARIAL

PEDRO EDGARDO KANASHIRO TABA

MAESTRÍA EN PROJECT MANAGEMENT

"El Líder Transformador"

TAREA SEMANA 2:

A partir del contenido teórico de la semana, la lectura "El Líder

Transformador" (David Fischman), el video del Dr. Golengard y/o otras
fuentes, más sobre todo en base a su propia experiencia, explicar de
manera amplia, cuál o cuáles de los cuatro componentes del liderazgo
transformacional (influencia idealizada o transmitir confianza,
consideración individual, motivación inspiracional o visión compartida y
estimulación intelectual o reto a lo establecido) consideran que debería
desarrollar un buen Project Manager para lograr un liderazgo efectivo en
su gestión. Incluir ejemplos que pondrían en práctica, de tal manera que
refuercen sus explicaciones (o ejemplos de experiencias exitosas que
hayan podido aplicar en el pasado).

28.09.2022
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ÍNDICE

1. Introducción………….……………………………………………..…….…....3

2. Análisis previo…………………………………..…….………………………..4

3. Análisis de los componentes de liderazgo……..……………………..…….6

5. Conclusiones………………………….……………………………………...10

6. Bibliografía ……………………………………………………………………11

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1. Introducción.
Las teorías de liderazgo que surgieron a mediados del siglo XX sufrieron un
cambio de enfoque en los años 80, década en que aparecieron nuevas
herramientas que buscaban mejorar el desempeño de las organizaciones a
partir de ciertas habilidades, actitudes y talentos de las personas que las
dirigían. Uno de estos enfoques fue el planteado en 1978 por los teóricos
James McGregor Burns y Bernad M. Bass, quienes, sin saberlo, estaban
sentando las bases para un exitoso modelo de liderazgo. McGregor Burns y M.
Bass aspiraban a transformar los principios de la administración y la gestión de
las compañías, con lo cual el modelo, que fue rápidamente acogido en el
ámbito empresarial, recibió el nombre de «transformacional»

Para estos dos teóricos, un líder sólo podía ser capaz de transformar
verdaderamente su entorno en el momento en que hubiese interiorizado los
objetivos que daban identidad a la empresa y tuviese el talento para explicar la
manera en que podían trasladarse a la práctica. El concepto ganó en precisión
varios años después, cuando otro experto en gestión empresarial, el
norteamericano Kevin Ford, publicó un estudio en el que incluía el modelo de
McGregor Burns y M. Bass y lo definía en función de otros dos tipos de
liderazgo:

❖ Táctico: El líder táctico, según Ford, es aquel que resuelve problemas

sencillos. No necesita grandes conocimientos para ello; simplemente, le
basta con poner en práctica lo que sabe para solventar las situaciones
del día a día.
❖ Estratégico: En esta segunda categoría se sitúan aquellos líderes que,
además de resolver los asuntos cotidianos derivados de su labor
gerencial, trabajan con una visión de futuro. Tienen la capacidad de
generar estrategias a mediano y largo plazo. Son, por tanto, creativos y
están en constante búsqueda de nuevas herramientas que les ayuden a
alcanzar los objetivos de la organización.
❖ Transformacional: Según Ford, la principal diferencia del líder
transformacional frente a los dos modelos restantes es su visión general
y transversal. Quien asume un liderazgo de este estilo no se limita a
diseñar planes o soluciones puntuales. El líder transformacional también
es líder estratégico y líder táctico; sin embargo, al mismo tiempo, va más
allá de la táctica y las estrategias. Se centra en la generación de
procesos de cambio dentro de la organización, que generalmente tienen
que ver con el mejoramiento y fortalecimiento de las relaciones entre los
miembros de un grupo y los niveles de motivación. De ahí que sean
carismáticos, proactivos y con una alta capacidad de escucha. Su
máxima es una sola: los cambios no se generan en las compañías; se
generan en las personas que las integran.

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2. Análisis previo.
Consideramos oportuno mencionar a criterio personal, que un verdadero líder
ha atravesado en algún momento de vida profesional e incluso en su vida
personal estos tipos de liderazgo que nos menciona Bernard Bass.

Una de las principales ventajas del liderazgo transformacional, es que, no se

queda en el plano individual el líder transformacional se Interesa por las
personas y que en varios momentos del proceso enfoca su mirada en el
aspecto individual. Sin embargo, si lo hace no es porque se considera a cada
miembro como un elemento aislado e inconexo; Por el contrario, su objetivo es
ayudar a reforzar el vínculo que mantiene con la organización.

Esto quiere decir, por tanto, que las organizaciones son las principales
beneficiadas cuando se habla de aplicar un modelo de liderazgo de estas
características.

Desarrollo de habilidades sociales. Puede suceder que los cambios generados

por el líder transformacional no sólo se reflejan en el aspecto operativo. De la
cercanía, el diálogo y el clima laboral propicio a ideas renovadas, también es
posible que surjan nuevas habilidades, talentos o destrezas en las personas.

Aumento de la autoestima de los trabajadores por la confianza. No importan

tanto las labores que desempeñen las personas como el clima laboral en que lo
hagan. Cuando existen la motivación y los estímulos adecuados, los
colaboradores de una compañía sienten que son importantes y que su labor
tiene sentido. Un líder transformacional también trabaja para mejorar los
estados de ánimo colectivos.

Aprendizaje corporativo. El líder transformacional hace énfasis en el

aprendizaje como forma directa del conocimiento. No insiste en eliminar los
errores; más bien, proporciona herramientas para gestionarlos y sacarles el
mayor provecho. El fracaso es una oportunidad para aprender y seguir
mejorando los procesos.

Creación de un clima propicio para nuevas ideas. La motivación también es

motor de escenarios en los que las ideas y las propuestas fluyen con más
naturalidad que en sistemas de liderazgo autoritarios o demasiado
jerarquizados. La participación y el sentido de la igualdad son vitales para
fomentar la creación entre los miembros de una organización. Muchas veces, la
mejor respuesta a ciertos retos o crisis no surge de las esferas directivas como
de aquellos cargos que más cercanía tienen con la situación. De ahí la
importancia de los climas participativos.

Reforzamiento de los equipos de trabajo. Por supuesto, los equipos de trabajo

no son los mismos cuando se aplica un proceso de liderazgo transformacional.
El líder redefine los roles y mejora los canales de comunicación.

Aumento del nivel de compromiso. Si los empleados de una compañía se

sienten acogidos, motivados y sus acciones y propuestas tienen incidencia en

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el desarrollo de los procesos, su nivel de compromiso con la organización irá

en aumento. Mejorarán su eficiencia y en cada nuevo proyecto harán lo posible
por sacar lo mejor de sí mismos. En últimas, sentirán la identidad corporativa
como propia.

Definir el modelo de liderazgo que pone el foco en el desarrollo de la

autoestima de los colaboradores o miembros del equipo. Así, los seguidores se
identifican con la misión y los objetivos del líder, y unos y otros se articulan
entre sí, alcanzando niveles superiores de motivación. A través del liderazgo
transformacional podemos desplegar cuatro grandes factores o componentes
en nuestro actuar:
• Carisma: El líder tiene claro su conjunto de valores que respeta en todo
momento, mostrando un comportamiento ejemplar. De esta forma aparece
como modelo a imitar ante sus seguidores.
• Inspiración: El líder articula una visión a futuro optimista, de forma que
consigue inspirar y motivar a sus seguidores.
• Estimulación Intelectual: También sabe cómo estimular la creatividad y
anima a sus seguidores a buscar nuevas soluciones, o nuevas formas de hacer
las cosas, en beneficio de la organización.
• Consideración Individual: El líder sabe apreciar la aportación individual de
cada uno de los miembros del equipo al objetivo global, consiguiendo motivar a
sus seguidores con el reconocimiento.
Estos factores impactan de forma positiva tanto en empresas como en centros
educativos, y de forma significativamente mayor. El liderazgo transformacional
se caracteriza además por beneficiar y ayudar a todos los miembros de la
organización. Dado que no es un modelo de liderazgo personal sino
compartido, consigue que se transmita el entusiasmo a todo el equipo,
logrando la identificación de todos los miembros con la visión y los objetivos
comunes.
Se dice que el liderazgo es un proceso donde se ejerce una influencia en otros,
llamados seguidores, los cuales pueden ser: el entorno familiar, colaboradores,
ciudadanos, vecinos, a través de una efectiva comunicación, y en la cual se
logra transmitir una idea, una visión, una meta, unos valores, que son
aceptados por quienes reciben el mensaje, que a su vez están dispuestos
voluntariamente a seguir ese camino.

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3. Análisis de los componentes de liderazgo

Para identificar el componente de liderazgo transformador a desarrollar se
plantearon casos basados en experiencias a nivel profesional de los
integrantes del equipo.

Caso 01: Proyecto de Ampliación de Planta

Ubicación: Toquepala
Contratista: Montaje Electromecánico
Año: 2002

El Gerente de Construcción debía motivar y alentar a sus empleados a

cumplir con los plazos establecidos y así de esta manera ayudar a mantener y
dar forma al éxito futuro de la empresa cliente, así como mayor renombre a la
contratista.

En general seguía los cuatro componentes mediante la siguiente forma de

trabajar:

● Visión compartida: Inspiraba a los seguidores teniendo en claro ¿para

qué estábamos allí?, debíamos dejar la planta operando según los
requerimientos establecidos en el expediente técnico una determinada
fecha y para ello existía todo un plan de trabajo, se cumplía la máxima:
planificamos lo que hacemos y hacemos lo que planificamos, se
soportaba mucho en la PMO.
● Reto a lo establecido: solicitaba a sus colaboradores en reuniones
diarias de avance, ideas, asumir algunos cambios o riesgos ante
imprevistos como adelanto de temporada de lluvias, demora en la
logística de equipos principales, manteniendo siempre informado al
cliente, a las gerencias corporativas de la empresa, y al equipo de
trabajo destacado en el proyecto.
● Confianza y ejemplo: se comunicaba en un lenguaje amical, pero con
respeto, siempre trabajando cerca de los colaboradores en la misma
rutina que todos, generando la confianza que todos éramos un mismo
equipo.
● Consideración Individual: siempre consciente de las funciones a
desarrollar por cada miembro, entendiendo las necesidades del equipo,
como por ejemplo en mejorar la calidad del bus que transportaba al
personal al campamento y viceversa, así como entendiendo su normal
preocupación de los seguidores al llegar casi al final del proyecto y no
saber si existiría la continuidad laboral en otro proyecto, él se encargó de
buscarle está continuidad laboral a la mayoría de ellos.

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Caso 02: Proyecto de Exploraciones Coimolache

Ubicación: Hualgayoc - Cajamarca
Entidad: CIA Minera Coimolache
Año: 2018

El Jefe del Área de Exploraciones gestiona los trabajos de exploración del

proyecto minero, con aproximadamente 10 empresas contratistas a cargo de
diversos trabajos que demandaba el proyecto. Entre ellos empresas de
perforaciones, control y muestreo, movimiento de tierras y otros.
El trabajo en conjunto de los contratistas permitiría el logro de los objetivos
finales, entendiendo que cualquier tipo de complicación afectaría a los demás
involucrados en el proceso de ejecución.

En cuanto a los componentes de liderazgo transformador a destacar en la

administración y gestión del proyecto por parte del Jefe de Exploraciones:

● Visión compartida: Cada persona y contratista involucrada en el

proyecto, nos encontrábamos completamente comprometidos con el
logro de objetivos comunes para conseguir el éxito. El trabajo y aporte
de cada una de las partes era valorado, teniendo en cuenta que surgían
dependencias entre las mismas para conseguir los objetivos individuales
y colectivos. Se realizaban reuniones diarias de reportes de avance e
incidencias, además de aprovechar este espacio para aportar
sugerencias o para planificar los trabajos posteriores de la manera más
efectiva posible y sin afectar el trabajo de cada involucrado.

● Consideración Individual: La jefatura demostraba interés por todo el

equipo de trabajo, además de involucrar a las comunidades afectadas
por el proyecto para ser parte de reuniones periódicas y poder atender
las necesidades de los mismos respecto al proyecto. Además de ello el
jefe de área no se limitaba en recibir en su despacho personal a
cualquier persona que necesitara tratar algún tema con él de manera
directa. Demostrando así el interés y la consideración por todos los
involucrados en el proyecto, esto permitía manejar toda la información
posible, además de evitar cualquier tipo de conflicto social o similar
debido al impacto del proyecto en las comunidades aledañas.

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Caso 03: SERVICIO DE APOYO A LA ACTUALIZACIÓN DE LA

BASE GRÁFICA REGISTRAL DE LA OFICINA DE JAÉN.
Ubicación: Jaén, Cajamarca
Entidad: Superintendencia Nacional de los Registros Públicos
Año: 2022

El Coordinador de Catastro de la Zona II, es el encargado de planificar y

supervisar la actualización, mantenimiento y estandarización de la información
de la Base Gráfica Registral de la Zona Registral, para una mejor atención de
los expedientes técnicos. Establecer las políticas y estrategias que permitan
cumplir adecuadamente las funciones, objetivos y metas del área de Catastro
para coadyuvar a la gestión institucional. Asimismo, motivar y alentar a su
equipo de trabajo a cumplir con la directiva de plazos establecidos e informar
periódicamente a la Unidad Registral sobre las actividades, hechos, acciones
realizadas por las Oficinas de Catastro para la toma de decisiones.

En general seguía unos componentes mediante la siguiente forma de trabajar:

● Visión compartida: Los especialistas de catastros involucrados en la

actualización de la base gráfica registral, tenemos la misión de evaluar,
organizar, graficar y analizar la información técnica y los planos de los
expedientes ingresados a la Oficina de Catastro, de acuerdo a los
procedimientos establecidos, a fin de mantener actualizada la Base
Gráfica Registral y emitir opinión técnica confiable acerca de los
requerimientos materia de su competencia. De acuerdo a directiva se
estableció una producción diaria de 6 expedientes técnicos por
especialista de catastro y un plazo de atención máximo de 10 días
hábiles en el área de catastro.
● Reto a lo establecido: Se realizan reuniones periódicamente para
realizar retroalimentación de cual es la mejor solución para casos
específicos y mantener el mismo criterio técnico entre las sedes de la
zona II. Se mantiene comunicación con las entidades generadoras de
catastro (COFOPRI, Gobierno regional) para coordinar directamente con
su personal técnico y legal la atención de expedientes masivos
reconociendo que por su tamaño se atenderán fuera del plazo de
atención establecidos. Escucha a su equipo de trabajo y establece
nuevas directivas de acuerdo a los casos reales de atención de
expedientes técnicos, contratar nuevo personal para apoyo en caso sea
necesario.
● Confianza y ejemplo: mantiene la comunicación directa con las sedes
que pertenecen en la zona II con lenguaje amigable y respetuoso, y lo
coordinado se establece en directivas y normativas que regulan la
unidad registral.

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 En función al análisis de las diversas experiencias de cada miembro del

equipo. Consideramos un componente en común, la Visión Compartida.

Comprendemos que el logro de los objetivos de cada proyecto,

dependerá en gran porcentaje del compromiso y la motivación por
alcanzarlos. Esta inspiración para sentirnos parte de cada una de las
metas, deberá iniciar por la capacidad de convencimiento de nuestro líder
de equipo. Asegurándonos de dar poder a los miembros del equipo
(empowerment), otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte
importante de la empresa.

Consideramos que estamos trabajando sobre este componente de Visión

Compartida, cuando somos conscientes de nuestra influencia sobre los
objetivos del proyecto, además de los efectos o consecuencias que serán
generadas por nuestras acciones o decisiones. Y velaremos por hacer las
cosas de la manera más correcta y efectiva posible, generando valor a
nuestro equipo de trabajo.

Una visión compartida por el equipo, es donde se tiene mayor prioridad

colectiva en vez que la individual. Se logra tener un equipo de trabajo
unido en el cual cada integrante da la mejor versión de sí mismo. La
autoridad de líder no es cuestionada por los integrantes del equipo, ya
que los integrantes no trabajan para alcanzar los intereses del líder, si no
que trabajan tanto como el líder para poder alcanzar los intereses del
equipo, lo que genera que los integrantes sigan al líder por su propia
voluntad.

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4. Conclusiones.

❖ De todas las teorías y enfoques que sobre el liderazgo se han escrito, se

considera las teorías del liderazgo transaccional y transformacional
como unas de las que mejor describen las características que deben
poseer los líderes para afrontar con éxito los cambios de un entorno
global y esto se debe a que dichos enfoques logran integrar, de manera
coherente, variables de otras perspectivas.

El liderazgo transformacional se enfoca en las características y

habilidades de esos líderes que logran a través de su trabajo,
constancia, y una visión clara de lo que quieren alcanzar, servir de
ejemplo a su entorno. Una preocupación de la mayoría de los estudios
sobre el tema del liderazgo, descansa en la posibilidad de asegurar si
todos tenemos la característica de liderazgo o si podemos desarrollarlas.

El concepto del liderazgo transformacional, destaca que el líder logra

ejercer una influencia sobre los seguidores a través de la habilidad de la
comunicación y de sus características personales.

❖ El liderazgo transformador contribuye con el trabajo en equipo, al tener

los miembros del equipo clara la visión de ¿para qué estamos allí?, nos
hace cambiar desde un estado de grupo hacia un equipo, desarrollando
sinergía, confianza y compromiso entre todos los integrantes.

❖ Si se intenta aplicar el liderazgo transformacional, y no es ejecutado a la

perfección, el equipo de trabajo terminará fracasando; en otros modelos
de liderazgo podría ser no tan drástico.
Si el líder no posee las características mencionadas anteriormente, la
transformación para el equipo de trabajo no será beneficiosa, lo cual
llevará a que el desempeño no sea eficiente. Es posible que el líder y los
colaboradores no crean en la visión compartida y no terminan
colaborando con el líder solo por voluntad propia.

❖ El liderazgo transformacional presenta muchas ventajas y es muy

beneficioso para todas las organizaciones que quieran buscar un
cambio, que pueda innovar y trabajar en equipo. El factor que más
favorece el desempeño de un grupo es la motivación de sus integrantes
para poder alcanzar sus objetivos en común.

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5. Bibliografía.
[1] Liderazgo_Transformador
[2] "El Líder Transformador" (David Fischman)
[3] Machado, L.A (2016). El liderazgo transformacional como clave de éxito
para obtener un equipo de trabajo altamente productivo. Bogotá, Colombia.
Universidad Militar Nueva Granada.
[4] Salazar, M.A. (2006). El liderazgo transformacional ¿modelo para
organizaciones educativas que aprenden? UNIrevista - Volumen 1, número
3. Universidad de Viña del Mar, Chile. (Págs. 1-8)

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