Informe 111

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE INGENIERIA - ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INFORMA DE PRÁCTICAS PRE - PROFESIONALES
APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA DISMINUIR
DESPERDICIOS DE LA EMPRESA FRIGOINCA SAC, PACANGA 2023.
AUTOR:
SIESQUEN REQUEJO, FÉLIX JESÚS
GUADALUPE – PERÚ
2023
PRESENTACIÓN
En cumplimiento con el reglamento de prácticas profesionales de la escuela

académico profesional de ingeniería industrial, facultad de ingeniería de la
Universidad Nacional de Trujillo, presento el siguiente informe:
“Aplicación de Lean Manufacturing para disminuir desperdicios de la empresa

Frigoinca SAC, Pacanga 2023”.
Esperando cumplir con los requisitos para su aprobación y agradeciendo de

antemano las recomendaciones que hubiese a fin de contribuir con mi desarrollo
profesional.
Atentamente,
SIESQUEN REQUEJO, FÉLIX JESÚS

El autor
P á g i n a 2 | 74
CONTENIDO
PRESENTACIÓN.................................................................................................... 2
I. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN...............................................5
II. INTRODUCCIÓN..............................................................................................6
2.1 Exposición del problema que da origen a la investigación.........................6
2.2 Justificación (importancia) de la investigación............................................8
2.3 Enunciado del problema.............................................................................8
2.3.1 Problema General................................................................................8
2.3.2 Problemas Específicos.........................................................................9
2.4 Hipótesis.....................................................................................................9
2.4.1 Hipótesis General................................................................................9
2.4.2 Hipótesis Específicas...........................................................................9
2.5 Objetivos.....................................................................................................9
2.5.1 Objetivo General..................................................................................9
2.5.2 Objetivo Específico..............................................................................9
III. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 10

3.1.1 Conservación de carnes.....................................................................10
3.1.2 Fabricación.........................................................................................10
3.1.3 Lean Manufacturing............................................................................10
3.1.4 Diagrama de procesos.......................................................................11
3.1.5 Desperdicios.......................................................................................11
3.1.6 Diagrama de Ishikawa........................................................................11
3.1.7 Flujograma de proceso.......................................................................11
3.1.8 Producción......................................................................................... 11
3.1.9 Tiempo Operativo...............................................................................12
3.1.10 Tiempo Planificado de Producción.....................................................12
3.1.11 Tiempo Total de Trabajo....................................................................12
3.1.12 Tiempo de paradas planificadas.........................................................12
3.1.13 Calidad...............................................................................................12
3.1.14 SMED.................................................................................................13
3.1.15 OEE....................................................................................................13
IV. METODOLOGÍA.......................................................................................... 14
P á g i n a 3 | 74
4.1.1. Tipo de investigación..........................................................................14
4.1.2. Método de la investigación.................................................................14
4.1.3. Universo y Muestra............................................................................14
4.1.4. Muestra de la investigación................................................................15
4.2.1. Hipótesis General...............................................................................15
4.2.2. Hipótesis Específica...........................................................................15
V. RESULTADOS............................................................................................... 17
i. Diagnóstico actual de la empresa y medir e identificar las causas que
generan desperdicios.........................................................................................17
ii. Indicadores de los desperdicios del proceso de producción......................................20
VI. DISCUSIÓN.................................................................................................59
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...............................................61
7.1. CONCLUSIONES.....................................................................................61
7.2. RECOMENDACIONES.............................................................................62
VIII. BIBLIOGRAFIA............................................................................................63
IX. ANEXOS......................................................................................................67
P á g i n a 4 | 74
I. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN
NOMBRE DE LA INSTITUCIÓN
Frigoinca S.A.C
RUC
20602492541
LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Frigoinca S.A.C se encuentra ubicada a 141 km del departamento de La libertad,
en la ciudad de Trujillo que es la segunda ciudad más importante del
departamento, esta empresa está situada en la calle Tacna 990 en el distrito de
Pacanga, provincia de Chepén.
VISIÓN
Somos testigos que, en el Perú, la mayoría de camales de res, brinda solamente
el servicio de beneficio de ganado y nosotros hemos cerrado toda la cadena
productiva desde la compra de ganado hasta la entrega del producto al
consumidor final. En tal sentido, nos hemos propuesto ser una empresa de que
elabora productos de alta calidad, consolidándose como una buena opción entre
los consumidores que son cautivados por la excelencia en el servicio, el interés
por una buena nutrición y el placer en la alimentación. Con la tecnología y el
compromiso en el servicio, se logrará garantizar en nuestros productos la más alta
calidad para una alimentación saludable y nutritiva.
MISIÓN
Existimos porque merecemos todos y nuestros niños consumir una mejor carne,
por ello producimos y comercializamos productos de las distintas especialidades
cárnicas de la más alta calidad, para satisfacer los gustos y necesidades de
nuestros clientes, siempre consientes de la importancia y el respeto que se debe
a ellos, a los colaboradores, proveedores, medio ambiente y sociedad que
consume nuestros productos.
P á g i n a 5 | 74
II. INTRODUCCIÓN
2.1 Exposición del problema que da origen a la investigación.

Frente a la pérdida de mercado de los Estados Unidos y Europa frente a
Japón y con intención de hacer las cosas de “otra forma” a la del sistema de
producción en masa, un equipo del Massachusetts Institute of Tecnology
comenzó a estudiar el sistema de diseño, producción, aprovisionamiento y
servicio al cliente de Toyota. De dicho estudio se concluyó que el sistema de
producción japonés se diferenciaba del sistema tradicional de producción en
masa, es decir en menor cantidad de recursos para diseñar, fabricar y servir
los productos, menor volumen de inversión para un volumen determinado de
capacidad productiva, menor de defectos, mayor gama de productos, menor
nivel de inventario en cada fase del proceso. De la disminución de necesidad
de recursos para obtener la misma cantidad, o más, de valor, surge el termino
Lean Manufacturing. Se puede referir también a este término como
producción ajustada, ya que intente que dichos ajustes se apliquen en todo el
sistema: clientes, fabricación, técnicas utilizadas, la organización, etc.
(Ameztoy, s.f.)
En Europa, exactamente en España, entre el 2020 y el 2021 las empresas de

Telecomunicaciones al notar la demanda de estos servicios, vieron también la
necesidad de potenciar su capacidad de respuesta para solucionar averías o
fallos en sus redes y productos ofrecidos, y esto fue y seguirá siendo un factor
clave al momento de la preferencia del cliente. (Gomez, 2021)
En el Perú y también frente a esta necesidad, surge el concepto de Lean

Manufacturing, el cual se basa en el “trabajo limpio” bajo el enfoque de
entregar al cliente el mejor producto o servicio, eliminando en el proceso todo
aquel factor que no agregue valor al trabajo. Así surgen una serie de
herramientas adoptadas por las empresas que promueven esta misión, como
el TPM (Mantenimiento Productivo Total, las 5S, el VSM (Mapeo de la cadena
de valor) y otros. Estas herramientas tienen la capacidad y el poder de
transformar y mejorar la cultura de trabajo de cualquier tipo de empresa,
optimizando sus recursos y haciéndola más productiva.(Canahua, 2021)
P á g i n a 6 | 74
La implementación de la metodología Lean Manufacturing en las empresas

del Perú ha generado mejoras continuas, optimización de recursos y
eliminación de desperdicios que causan pérdidas en los procesos de
producción, sin importar el tipo, tamaño o sector al que pertenezcan.
(DRESCH, 2018). Asimismo, al llevar a cabo su implementación, se enfoca en
abordar los diversos desafíos al resolver los problemas que puedan afectar a
la empresa, los cuales podrían resultar en defectos en la calidad de los
productos o servicios proporcionados.(JACA, 2018).
La aplicación de esta metodología tiene como objetivo producir beneficios

significativos, tales como mejorar la calidad del producto, reducir las pérdidas
de materia prima y aumentar los ingresos de la empresa. El estudio se llevará
a cabo en Frigoinca S.A.C., una empresa ubicada en el distrito de Pacanga.
Anteriormente, la empresa producía carne de buena calidad, pero debido a
ciertas situaciones y fallas en el proceso de producción, sufrió grandes
pérdidas. Esta empresa se dedicada a la producción de embutido, los
productos se venden en todo el país, incluidos lugares públicos y privados en
diferentes regiones del país. Dentro de la empresa existe grandes cantidades
de desperdicio en el proceso de producción y exceso de tiempo en la
preparación de la máquina cambiando un producto por otro debido al mal
funcionamiento de la máquina. Una vez más, el problema subyacente todavía
existe especialmente si la máquina se detiene debido a daños y proceso de
reemplazo, producción no estándar que resulta en tiempo no productivo,
residuos de materias primas y procesos sin valor añadido, pues el resultado
son productos defectuosos que no se pueden utilizar en la producción, y
menos para las ventas. Se explica como referencia (cámara en el frigorífico),
ya que aquí se recepciona la materia prima en canastillas, pero no está
etiquetado ni organizado por producto, por lo que todas las cestas se
vacían cuando el producto se va a retirar para su procesamiento y
provoca errores para identificar el producto en uso requerido, lo que crea
tiempos de espera en el proceso de producción en línea, porque hay una gran
pérdida de materias primas durante el proceso de trituración. La producción y
las materias primas se agotan hasta que la cantidad comienza a disminuir
por el producto de desperdicio en el suelo. Estos problemas afectaron la
productividad y los costos
P á g i n a 7 | 74
de la producción de la empresa, por lo que es necesario implementar

herramientas de Lean Manufacturing.
2.2 Justificación (importancia) de la investigación.

El propósito del estudio propuesto es la reducir los desperdicios, lo cual es
crucial debido a su impacto positivo, ya que es importante porque una
incidencia simétrica en beneficios ante impuestos. Es decir, menos
desperdicios es igual a más beneficios. Lean Manufacturing y TPS ofrecen
una serie de herramientas diseñadas para atacar y reducir dichos
desperdicios – actividades que no agregan valor al producto, como lo son el
Value Stream Mapping (VSM), las 5S, Kanban, entre otros. Es fundamental
destacar que, a pesar de que el desperdicio no es algo deseable y genera
costos adicionales para la empresa, es inevitable que cualquier proceso tenga
cierto grado de desperdicio y, de hecho, hay ciertas formas de desperdicio
que son necesarias para el procesamiento del producto.
El objetivo del proyecto de investigación es implementar herramientas de
mejora para resolver los problemas identificados en el proceso de producción.
Esto nos permitirá mantener las máquinas en buenas condiciones,
estandarizar la producción y reducir los tiempos de inactividad no planificados.
Se busca reducir los desperdicios en la producción mediante el uso de
herramientas de lean manufacturing.
2.3 Enunciado del problema

2.3.1 Problema General
¿Qué herramientas de Lean Manufacturing se aplicarán para disminuir
los desperdicios de la empresa Frigoinca SAC, Pacanga 2023?
P á g i n a 8 | 74
2.3.2 Problemas Específicos

 ¿Qué diagnóstico se realizará de la empresa y cómo se va a medir e
identificar las causas que generan desperdicios en el proceso
productivo de conservas?
 ¿Qué herramientas de Lean Manufacturing se aplicará?
 ¿Cómo se determinará la disminución generado en los desperdicios
después de haber aplicado las herramientas de lean manufacturing
y ser comparada con la inicial?
2.4 Hipótesis
2.4.1 Hipótesis General
La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing disminuirá los
desperdicios de la empresa Frigoinca SAC, Pacanga 2023.
2.4.2 Hipótesis Específicas

 Diagnóstico de la empresa y las causas que generan desperdicios
en el proceso productivo de conservas.
 Las herramientas Lean Manufacturing.
 Disminución generada en los desperdicios después de haber
aplicado las herramientas de lean manufacturing.
2.5 Objetivos
2.5.1 Objetivo General

Aplicar las herramientas de Lean Manufacturing para disminuir los
2.5.2 Objetivo Específico

 Realizar un diagnóstico de la empresa y medir e identificar las
causas que generan desperdicios en el proceso productivo de
conservas.
 Aplicar las herramientas Lean Manufacturing.
P á g i n a 9 | 74
 Determinar la disminución generado en los desperdicios después de

haber aplicado las herramientas de lean manufacturing y ser
comparada con la inicial.
III. MARCO TEÓRICO
3.1 Bases Teóricas
3.1.1 Conservación de carnes

Existen muchos métodos diferentes de conservación de la carne,
desde el secado hasta el curado con sal y la adición de azúcar para
preservarlo. El propósito de la conservación de la carne es aumentar el
tiempo que la carne es fresca, saludable y libre de bacterias para el
consumo humano. La carne se conserva utilizando muchos procesos
diferentes. El proceso bajo el cual se conserva una carne específica
depende en gran medida de para qué se utilizará la carne cuando se
consume. Cualquiera sea el proceso, la conservación de la carne está
en su lugar para evitar que quienes consumen la carne contraigan
enfermedades transmitidas por los alimentos.
3.1.2 Fabricación
La fabricación de lo que sea suele implicar la conversión de las
características de una materia prima en un producto. La mencionada
transformación puede ser efectuada a través de máquinas o bien con el
trabajo manual de expertos en la materia.
3.1.3 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de
identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un
proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la
que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que
«todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una organización
debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.
P á g i n a 10 | 74
3.1.4 Diagrama de procesos

Los diagramas del proceso proporcionan una representación gráfica de
las etapas y acciones necesarias para completar una tarea o alcanzar
un resultado planificado. En la gestión eficiente de cualquier proceso,
ya sea en un entorno empresarial o en otras áreas de actividad, es
fundamental contar con representación clara y estructurada que
permita comprender y seguir el flujo de trabajo de manera efectiva.
3.1.5 Desperdicios
Un desperdicio es el mal aprovechamiento que se realiza de alguna
cosa o de alguien. Es decir, se tiene algo, una máquina a la cual no se
la explota como se debe para que rinda su máximo y por tanto se la
trabaja al mínimo nivel, desperdiciando su capacidad, o en su defecto
se tiene un empleado que dispone de muchos conocimientos sobre un
tema y se lo manda a hacer otra cosa totalmente diferente para la cual
está mejor preparado.
3.1.6 Diagrama de Ishikawa

Se trata de un sistema de toma de decisiones desarrollado por el
seminal gurú empresarial Kaoru Ishikawa. El japonés pretendía
establecer mejoras en los controles de calidad para proyectos de
diversa naturaleza, para lo que creó esta metodología.
3.1.7 Flujograma de proceso

Es un tipo de diagrama de flujo que ilustra las relaciones entre los
principales componentes de una planta industrial. Se usa ampliamente
en los ámbitos de ingeniería química e ingeniería de procesos, aunque
sus conceptos a veces también se aplican a otros procesos. Se usa
para documentar o mejorar un proceso o modelar uno nuevo.
3.1.8 Producción
Esta forma parte de un proceso complejo que depende de las materias
primas, el capital humano y la fuerza de trabajo, así como de la
P á g i n a 11 | 74
capacidad de producción de bienes y servicios a fin de satisfacer las

necesidades de las personas según la demanda y oferta de éstos.
3.1.9 Tiempo Operativo

El ciclo operativo se refiere a los días que se requieren para que una
empresa reciba un inventario, lo venda y recolecte el efectivo de la
venta de ese inventario. Este ciclo juega un papel importante en la
determinación de la eficiencia del desempeño de un negocio.
3.1.10 Tiempo Planificado de Producción

La planificación de la producción es una actividad importante
que permite optimizar los procesos de las empresas para satisfacer los
requerimientos de los clientes. En este sentido, ayuda a que los
procesos sean más eficientes al estudiar todos los factores
involucrados e integrarlos para mejorar su rendimiento.
3.1.11 Tiempo Total de Trabajo

Tiempo de trabajo total es la suma del tiempo de trabajo remunerado y
el tiempo de trabajo no remunerado. El trabajo remunerado se refiere al
trabajo que se realiza para la producción de bienes o prestación de
servicios para el mercado y se calcula como la suma del tiempo
dedicado al empleo, a la búsqueda de empleo y al traslado al trabajo.
3.1.12 Tiempo de paradas planificadas

Es un suceso imprevisto que detiene el funcionamiento de una
empresa, un equipo o un sistema, con la consiguiente pérdida de
productividad, ingresos y satisfacción del cliente. Puede deberse a
diversos factores, como fallos de los equipos, cortes de electricidad,
catástrofes naturales o errores humano.
3.1.13 Calidad
La calidad es un atributo muy tenido en cuenta en la mayoría de casos.
Además, también es un adjetivo que se utiliza como un instrumento de
venta a la hora de aplicarlo a cualquier servicio, producto, o marca.
P á g i n a 12 | 74
3.1.14 SMED
Es una herramienta Lean utilizada en la fabricación para reducir el
tiempo de cambio de equipos. El objetivo del SMED es completar el
mayor número posible de pasos mientras el equipo está en
funcionamiento, para ahorrar tiempo y cambiar rápidamente al
procesamiento del siguiente producto.
3.1.15 OEE
Es un indicador infalible a la hora de medir la productividad y la
eficiencia de todos los procesos de fabricación de cualquier empresa
industrial. A través del cálculo del OEE, las organizaciones pueden
saber cuáles son sus puntos débiles o posibles ineficiencias e
implementar acciones de mejora con mayor agilidad para adaptarse al
contexto de la Industria 4.0.
3.2 Técnicas de investigación

3.2.1 Instrumentos
Los principales instrumentos que se utilizó para el desarrollo de la
investigación son:
 Cuestionario
 Ficha de registro para la cantidad de mermas
 Ficha de Registro de productos defectuosos.
 Ficha de registro de tiempos.
 Ficha de registro para el indicador SMED.
 Ficha de registro para las fallas en las máquinas.
 Una ficha de registro para el indicador del OEE
3.2.2 Técnicas de recolección de datos

La técnica de recolección de datos nos muestra el conjunto de
procedimientos organizados con el fin de recolectar datos correctos lo
cual lleva a medir una variable o conocer una variable.
Las principales técnicas utilizadas en el desarrollo de la investigación,
son:
P á g i n a 13 | 74
 La observación
 Encuestas
 Análisis documental
IV. METODOLOGÍA
4.1. Diseño metodológico general

4.1.1. Tipo de investigación
La investigación fue un estudio aplicado, porque se utilizó
conocimientos de fuentes teóricas para la solución de problemas
(Alban, 2020). Este estudio empleó teorías referentes a lean
manufacturing con el fin de determinar la disminución de los
desperdicios.
4.1.2. Método de la investigación

 Método de investigación
Las variables de esta investigación según su clasificación por su
naturaleza fueron cuantitativas, por lo que presenta una escala de
razón.
 Diseño de la investigación
El proyecto tuvo un diseño experimental de tipo pre experimental,
es aquel donde se mide la variable dependiente antes y después
de aplicar el estímulo sobre un solo grupo de análisis. La presente
investigación fue pre experimental porque se aplicó un estímulo
Lean Manufacturing para determinar la disminución en la variable
dependiente, en este caso los desperdicios.
4.1.3. Universo y Muestra
 Universo del estudio
Deroncele (2020). nos dice que la población se hace llamar como un
universo, agrupa a todos los elementos de un estudio (p. 88). La
presente investigación tuvo como población todos los procesos del
área de producción de la empresa Frigoinca S.A.C., 2021
 Universo Social
P á g i n a 14 | 74
Rodríguez y Cabral (2017), mencionan que son aquellas

características particulares que tienen que conformar parte del
estudio. Todos los procesos del área de producción que
pertenecen a los años 2020 y 2021.
 Unidad de análisis
Representan al conjunto de elementos, los cuales deben ser
separados para un mejor estudio y obtención de resultados
(Rodríguez y Cabral, 2017). Los procesos del área de producción
que han sido realizados en horas extras.
4.1.4. Muestra de la investigación

 Muestra:
La muestra fue igual a la población.
 Muestreo
El muestreo fue no probabilístico por conveniencia.
 Unidad de Análisis
Fue un proceso del área de producción.
4.2. Diseño metodológico específico

4.2.1. Hipótesis General
La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing disminuirá los
4.2.2. Hipótesis Específica

 Diagnóstico de la empresa y las causas que generan desperdicios
en el proceso productivo de conservas.
 Las herramientas Lean Manufacturing.
 Disminución generada en los desperdicios después de haber
aplicado las herramientas de lean manufacturing.
P á g i n a 15 | 74
Definición de Variables e Indicadores
VARIABLE DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES

CONCEPTUAL
 Lean Manufacturing  La primera  El indicador
es una filosofía de dimensión fue OEE que es la
producción que estandarización de eficiencia global
busca erradicar el procesos, con la de los equipos y
desperdicio en los que se midió con por último el
INDEPENDIENTE
procesos operativos las actividades de SMED con su

LEAN con el fin de que proceso de respectivo
MANUFACTURING estos sean lo más abastecimiento y el indicador
eficientes posible tiempo estándar, tiempo de
(Martinez, 2019).  La segunda preparación.
dimensión fue el
TPM
 según Jiménez y  Las dimensiones  Medido por el

Gisbert (2017) de porcentaje de porcentaje total
definen al desperdicios de de desperdicios
desperdicio como producción en el proceso de
aquella actividad que producción
DEPENDIENTE
consume recursos
 midió con el
DESPERDICIOS pero que no agregan
 la segunda tiempo de espera
ningún valor al
dimensión tiempo en el proceso
producto o servicio,
de espera en el productivo
perjudicando un
proceso productivo. (Minutos)
aumento en los
costos y sobretiempo
del proceso.
P á g i n a 16 | 74
V. RESULTADOS
i. Diagnóstico actual de la empresa y medir e identificar las causas

que generan desperdicios.
Se pudo visitar y conocer la empresa Frigoinca S.A.C, obteniendo información

necesaria, clara y real para su desarrollo.
Figura 1. Proceso de entradas y salidas

Fuente: Elaboración Propia
Se realizó un flujograma de forma detallada de las actividades realizadas en el

proceso de producción, que sirvieron para diagnosticar y evaluar ciertos puntos
críticos del proceso.
P á g i n a 17 | 74
Figura 2. Flujograma de procesos

P á g i n a 18 | 74
Luego de analizar las actividades, se pudieron identificar las principales causas

de los desperdicios generados en el proceso de producción de las conservas,
como se evidencia en el diagrama siguiente.
Figura 3. Diagrama de Ishikawa

Se clasificaron las causas que generan desperdicios en el proceso de producción

de acuerdo a su ocurrencia.
N° Causas Frecuencia Porcentaje

1 Procesos de producción no estandarizados 51 22% .
2 Excesivo tiempo de preparación 42 18%
3 Deficiente manipulación de las maquinas 33 14%
4 Paradas en las máquinas por averias 31 13%
Falta de capacitación para ejercer sus labores en
5
el proceso productivo 27 12%
6 Desperdicios de la materia prima 24 10%
7 Desorden en la recepción de Materia Prima 14 6%
8 Productos con defectos 10 4%
Tabla 1. Causa de los desperdicios del proceso de producción
P á g i n a 19 | 74
Igualmente, las causas mencionadas en la tabla anterior se representaron

mediante un diagrama de Pareto junto con su porcentaje acumulado
correspondiente, con el fin de identificar las causas principales 80-20. Esto se
puede apreciar en la figura siguiente.
Figura 4. Diagrama de Pareto

Se logra observar factores que tienen mayor incidencia en los desperdicios de

producción son los siguientes:
 Los procesos de producción no estandarizados
 Excesivo tiempo de preparación
 Deficiente manipulación de las maquinas
 Paradas en las maquinas por averías
 Falta de capacitación para ejercer sus labores en el proceso productivo
ii. Indicadores de los desperdicios del proceso de producción

Una vez evaluado y analizado todo el proceso productivo, se ha medido el tiempo
de espera ya que se encontró tiempos cortos donde no se produce beneficio, por
motivo que algunas de los procesos se encuentran en Standby por ende los
operarios se encuentran sin ni una labor y otros por falta de conocimiento en sus
actividades.
P á g i n a 20 | 74
En la siguiente tabla se registraron los tiempos en minutos:
Tiempo de
Tiempo Tiempo de
Tiempo de espera sin
Fecha de muerto del parada en la Total tiempo de
Producción materia prima
producción operario línea de espera(min)
(min) en el proceso
(min) proceso (min)
(min)
1 sem-febrero 4384 190 99 115 404
2 sem-febrero 4354 205 89 75 369
3 sem-febrero 4363 201 105 109 415
4 sem-febrero 4351 180 92 126 398
1 sem-marzo 4357 194 101 68 363
2 sem-marzo 4353 210 111 125 446
3 sem-marzo 4367 205 103 98 406
4 sem-marzo 4373 206 99 109 414
1 sem-abril 4384 192 99 113 404
2 sem-abril 4385 197 98 83 378
3 sem-abril 4371 218 100 126 444
4 sem-abril 4361 191 98 141 430
1 sem-mayo 4356 194 88 127 409
2 sem-mayo 4374 218 109 76 403
3 sem-mayo 4372 189 101 134 424
4 sem-mayo 4380 203 99 83 385
Promedio 4367.81 199.56 99.44 106.75 405.75
Desviación
11.4 10.27 5.99 22.61 23.21
estándar
Tabla 2. Tiempo de espera en el proceso de producción.

Fuente: Elaboración propia.
Se logra deducir que:
 El tiempo promedio de espera dentro del proceso productivo fue de 405.75

minutos por semana.
 La desviación estándar es de 23.21.
Así mismo, se ha medido el porcentaje total de los desperdicios durante el proceso

de producción y en la siguiente tabla, se muestran los resultados:
P á g i n a 21 | 74
P á g i n a 22 | 74
Tabla 3. Porcentaje total de desperdicios de producción
% %DESPERDI %DESPERDI
%DESPERDICI %TOTAL DE
% DEL DESPERDIC CIOS DE LA CIO DE LA
FECHA DE MATERIA OS DE LA DESPERDICIO %DESPERDICIO % TOTAL DE
PRODUCTO IO DE LA MÁQUINA FAJA
PRODUCCIÓN PRIMA (kg) DOSIFICADOR EN LA LÍNEA DE DEL PT DESPERDICIO
DEL SUELO MÁQUINA VOLUMÉTRIC VOLUMÉTRIC
A PROCESO
PICADORA O A
1 sem-febrero 53580.34 7.92% 0.34% 0.80% 0.19% 0.36% 9.61% 2.72% 12.32%
2 sem-febrero 52580.34 8.29% 0.24% 0.69% 0.16% 0.32% 9.71% 2.67% 12.38%
3 sem-febrero 64275.24 6.82% 0.18% 0.55% 0.14% 0.30% 7.98% 2.20% 10.18%
4 sem-febrero 56290.02 7.90% 0.19% 0.62% 0.14% 0.32% 9.17% 2.80% 11.97%
1 sem-marzo 63579.48 6.96% 0.29% 0.67% 0.16% 0.32% 8.40% 1.67% 10.07%
2 sem-marzo 63222.72 6.91% 0.17% 0.55% 0.15% 0.30% 8.08% 3.05% 11.13%
3 sem-marzo 63505.8 6.88% 0.23% 0.60% 0.16% 0.30% 8.18% 3.11% 11.29%
4 sem-marzo 54709.32 7.92% 0.10% 0.54% 0.16% 0.34% 9.06% 3.05% 12.11%
1 sem-abril 58032.9 7.44% 0.24% 0.43% 0.14% 0.34% 8.59% 1.98% 10.57%
2 sem-abril 60200.34 7.24% 0.31% 0.71% 0.17% 0.20% 8.62% 3.32% 11.94%
3 sem-abril 58593.84 7.35% 0.16% 0.34% 0.18% 0.30% 8.33% 3.38% 11.71%
4 sem-abril 55348.92 7.81% 0.25% 0.68% 0.17% 0.30% 9.21% 2.57% 11.78%
1 sem-mayo 58321.14 7.50% 0.24% 0.66% 0.15% 0.35% 8.90% 3.20% 12.11%
2 sem-mayo 62674.62 6.88% 0.20% 0.58% 0.15% 0.29% 8.10% 2.04% 10.14%
3 sem-mayo 54600.6 8.12% 0.21% 0.65% 0.16% 0.37% 9.51% 3.02% 12.52%
4 sem-mayo 60081.38 7.25% 0.24% 0.64% 0.15% 0.26% 8.54% 2.22% 10.77%
PROMEDIO 58724.81 7.45% 0.22% 0.61% 0.16% 0.31% 8.75% 2.69% 11.44%
 El porcentaje de desperdicios de la producción durante el proceso se

muestra en la tabla anterior, donde en promedio el 11.44% de la
producción semanal se desperdicia. Después de analizar la situación actual
y considerar cada indicador, se propusieron las siguientes soluciones para
abordar cada una de las causas identificadas.
Tabla 4. Descripción y soluciones de las causas de desperdicios de la empresa

Causas Descripción Solución

 Estandarizar cada uno de
 Algunas actividades eran los procesos, permitió
 Procesos de realizadas el procedimiento en reducir el tiempo
producción forma empírica, en la que no innecesario en las
no había una secuencia y operaciones, reducir el
estandarizad actividades solo las necesarias desperdicio de la
os. para las operaciones. producción, y mejorar los
 Excesivo  Durante la ejecución de las procedimientos de trabajo.
tiempo de tareas existían actividades que  Aplicar la herramienta
preparación. malgastaban el tiempo mucho SMED, permite disminuir el
 Deficiente más de lo normal. tiempo empleado en la
manipulación  Al finalizar un lote de preparación de las
de las producción, se emplea máquinas, esto agiliza el
máquinas. demasiado tiempo para la proceso de la producción.
 Paradas en preparación de las máquinas  Aplicar el TPM, se tiene un
las para el siguiente lote, lo que mejor control de las
maquinarias ocasiona grandes tiempos de operaciones tanto de las
por averías. espera para seguir máquinas como en las
 Falta de produciendo. Parte de los diferentes áreas del
capacitación desperdicios de la producción proceso, mantiene a
para ejercer se debe al mal estado de las disposición y en óptimas
sus labores máquinas, ya que no hay una condiciones los equipos y
en el operación y control adecuado máquinas cuando se
proceso para su uso y el requiera procesar.
productivo. mantenimiento.  Capacitar al personal en
 Desperdicios  Las actividades no eran temas de cómo desarrollar
de la materia realizadas correctamente, su labor correctamente en
prima presentando diversos errores y el proceso y BPM.
desperdicios en la producción.
Aplicación de las herramientas lean

1° La primera herramienta ha sido aplicar una estandarización de procesos, para
ellos se realizó un diagrama de procesos de cómo se ha encontrado la empresa
inicial.
Figura 5. Diagrama de análisis de proceso inicial de la empresa.

El tiempo total del proceso se puede observar en la gráfica anterior. Fue de

297.12 minutos.
También se descubrió que hay tiempos de espera muy largos en el proceso, que
son actividades que no agregan valor al producto. Por lo tanto, se propusieron las
siguientes soluciones:
La recepción e inspección de la materia prima se combinaron en una sola
actividad, y se implementó un sistema de almacenamiento por lotes en espacios
organizados para evitar confusiones y desperdicios.
Los coches móviles cuentan con canastillas incorporadas que permiten que el
material sea transportado directamente a los coches móviles, facilitando la
actividad del masajeado de la materia prima.
Mientras esperan durante 17.10 minutos, los trabajadores que se encargan de
enfriar en dinos están ahora ocupados lavando la máquina moledora, lo que
contribuye a acelerar el proceso. La operación de enfriamiento y lavado se realiza
en el mismo área, lo que elimina el tiempo de espera innecesario. Además, se
implementó la herramienta SMED para reducir el tiempo de lavado necesario para
preparar la máquina moledora y volumétrica, lo que no causa ningún problema.
Las actividades de lavado de latas y secado se combinaron, al igual que las
actividades de etiquetado y codificación.
Se utilizó la técnica SMED para reducir el tiempo de preparación de las máquina
moledora y la volumétrica en sus labores de lavado, con el fin de agilizar el
proceso de producción del producto.
En la Etapa 1, se llevó a cabo una reunión con los operarios del área de molienda
para explicarles las teorías y beneficios de la herramienta SMED.
En la Etapa 2, se llevaron registros de las operaciones realizadas durante un
periodo de dos semanas en el mes de mayo. Se contaron con la ayuda de un
cronómetro para registrar dos repeticiones por semana.
 Para la máquina moledora

En esta se ha medido el tiempo en dos semanas, donde en cada semana se
obtuvo dos promedios, donde los resultados fueron los siguientes:
Tabla 5. Tiempo observado de lavado de la máquina moledora
P á g i n a 26 | 74
Semana 1 Semana 2 Promedio

Actividad Promedio Promedio Promedio Promedio (min)
Apagar la
máquina desde el 0.34 0.32 0.32 0.34 0.33
tablero de control
Traer
1.27 1.28 1.28 1.27 1.27
herramientas
Desatornillar
1.2 1.19 1.19 1.2 1.2
máquina
Quitar partes de
0.45 0.44 0.44 0.45 0.44
la máquina
Retirar todos los
residuos de la 1.14 1.14 1.14 1.14 1.14
carne
Llevar la carne al
recipiente de 1.52 1.53 1.53 1.52 1.52
desperdicios
Buscar y traer un
recipiente con 1.33 1.34 1.34 1.33 1.33
agua y toallas
Lavar cada parte
1.42 1.43 1.43 1.42 1.42
desmontada
Limpiar el interior
2.11 2.11 2.11 2.11 2.11
de la máquina
Secar cada parte
1.43 1.42 1.42 1.43 1.42
con toalla seca
Montar las partes
0.58 0.57 0.57 0.58 0.57
de la máquina
Buscar y colocar
1.41 1.42 1.42 1.41 1.41
los pernos
Inspeccionar que
todo este 0.34 0.32 0.32 0.34 0.33
correcto
Encender la
0.21 0.22 0.22 0.21 0.21
máquina
Total 14.7
Fuente: Elaboración propia
La tabla anterior nos muestra las actividades que se realizan para la

preparación de una máquina moledora, donde se logra deducir que, estas
actividades se realizan 3 veces al día aproximadamente dando un promedio de
14.70 minutos.
También se logró identificar las actividades que generan pérdida de tiempo

como dirigirse a traer las herramientas, retirar todos los residuos de carne y
llevarlo al recipiente de desperdicios que se encuentra a una larga distancia,
P á g i n a 27 | 74
buscar y traer
P á g i n a 28 | 74
un recipiente de agua y toallas, así como buscar y colocar los pernos que se
sacaron al momento de desatornillar la máquina.
Por ello se modificaron todo lo que necesitan cerca y que sea visible para el
operario al momento de realizar sus actividades de cambio. Las cuales son:
1° Se eliminó el transporte que el operario realiza al traer las herramientas para

desatornillar la máquina, porque se instaló un espacio cerca de ella con su
señalización respectiva; allí encontraran cada herramienta que se necesita,
con capacidad de ser encontrada rápidamente, así como utilizar y guardar.
2° Para el transporte de los residuos hasta el recipiente de desperdicios que se
encontraba a una larga distancia se colocó un recipiente cerca de la
máquina para colocar los residuos al momento de limpiar, para que estos no
vayan al piso, y de la misma manera los residuos internos de la máquina
sean depositados en el mismo recipiente, una vez acabado este es llevado a
descarte.
3° Por la búsqueda del recipiente con agua y toallas, la solución fue instalar
una cañería a 3 metros de la máquina moledora teniendo así dos recipientes
y al operario se le brindó un chaleco para que pueda guardas los
implementos de limpieza que sean de mínimo peso.
4° Para la búsqueda de los pernos para colocar a la máquina, se mandó hacer
una caja especial para los pernos y tornillos, los cuales fueron instalados en
la zona de herramientas que fue mencionado en el primer punto.
P á g i n a 29 | 74
Tabla 6. Actividades para el lavado de máquina moledora interna y externa.

PROMEDIO ACTIVIDADES ACTIVIDADES

ACTIVIDAD
(min.) INTERNAS EXTERNAS
Apagar la máquina desde
0.33 0.33
el tablero de control
Traer herramientas 1.27 1.27
Desatornillar máquina 1.2 1.2
Quitar partes de la
0.44 0.44
máquina
Retirar todos los residuos
1.14 1.14
de la carne
Llevar la carne al
1.52 1.52
recipiente de desperdicios
Buscar y traer un
recipiente con agua y 1.33 1.33
toallas
Lavar cada parte
1.42 1.42
desmontada
Limpiar el interior de la
2.11 2.11
máquina
Secar cada parte con
1.42 1.42
toalla seca
Montar las partes de la
0.57 0.57
máquina
Buscar y colocar los
1.41 1.41
pernos
Inspeccionar que todo
0.33 0.33
este correcto
Encender la máquina 0.21 0.21
Total 14.7 9.17 5.53
Se logra observar que el tiempo total que se demora para el lavado de la

máquina moledora es de 14.70 minutos, donde las actividades internas tienen
un tiempo de 9.17 minutos y las externas de 5.53 minutos. Obteniendo una
diferencia de tiempo de 3.63 minutos, gracias a la mejora de la herramienta de
SMED.
P á g i n a 30 | 74
 Para la máquina moledora:

Aquí se ha medido el tiempo en dos semanas, donde en cada una de ellas se
obtuvo dos promedios, donde se muestran en la siguiente tabla:
Tabla 7. Tiempo observado del lavado de la máquina volumétrica
Semana 1 Semana 2 Promedio

Actividad
Promedio Promedio Promedio Promedio (min)
Apagar la máquina
0.2 0.2 0.24 0.22
desde 0.24
Traer herramientas 1.4 1.43 1.43 1.27 1.42
Desarmar pernos 1.56 1.52 1.52 1.2 1.54
Quitar partes de la
1.03 1.03 0.45 1.03
máquina 1.03
Sacar residuos de
1.31 1.31 1.14 1.3
carne 1.3
Trasladar los
1.21 1.21 1.52 1.2
residuos al 1.2
Buscar y traer un
1.25 1.25 1.33 1.23
recipiente 1.21
Lavar cada parte 1.54 1.55 1.55 1.42 1.54
Limpiar el interior
2.24 2.24 2.11 2.24
de la 2.24
Secar cada parte
1.23 1.23 1.43 1.22
con la 1.21
Armar las partes
1.25 1.25 0.58 1.23
de la 1.22
Buscar y colocar
1.56 1.56 1.41 1.56
los pernos 1.56
Inspeccionar que
0.19 0.19 0.34 0.19
todo esté 0.2
Encender la
0.24 0.24 0.21 0.24
máquina 0.25
Total 16.16
Se logra observar de la tabla anterior se muestran las operaciones que se

realiza en la preparación de la máquina volumétrica, donde se ven las
actividades que se realizan aproximadamente 3 veces al día, donde el tiempo
total fue de 16.16 minutos.
P á g i n a 31 | 74
La tabla anterior presenta las operaciones realizadas para preparar la máquina

volumétrica. Se ha observado que estas actividades se llevan a cabo diariamente,
con un promedio de 3 veces al día, y que el tiempo total es de 16.16 minutos.
Igual que en la máquina moledora, las tareas que resultaron en pérdida de tiempo
en la máquina volumétrica incluyeron: obtener herramientas, transportar residuos
al área de desperdicios, buscar y llevar un recipiente con agua y toallas, así como
buscar y colocar los pernos.
Durante la actividad de traer herramientas, se creó un área designada cerca de la

máquina volumétrica para colocar una caja de herramientas. Además, se
adquirieron herramientas exclusivamente para esta máquina, evitando así la
necesidad de buscar y perder tiempo trayendo herramientas de otras máquinas.
También se colocó una caja etiquetada en el mismo espacio para guardar los
pernos al desarmar la máquina, lo que agiliza el proceso de armado.
Se ha colocado un recipiente cerca de la máquina volumétrica para depositar los
residuos generados durante el lavado.
La instalación de la cañería de agua en la máquina moledora fue una decisión
estratégica que benefició tanto a la máquina como a la volumétrica, ya que ambas
pueden recoger agua fácilmente al estar cerca de la cañería.
Tabla 8. Actividades para el lavado de la máquina volumétrica internas y

externas.
PROMEDIO ACTIVIDADES ACTIVIDADES

ACTIVIDAD
(min.) INTERNAS EXTERNAS
Apagar la máquina
desde el tablero de 0.22 0.22
control
Traer herramientas 1.42 1.47
Desarmar pernos 1.54 1.54
Quitar partes de la
1.03 1.03
máquina
sacar residuos de carne 1.3 1.3
transladar los residuos al

1.2 1.2
área de desperdicios
P á g i n a 32 | 74
Buscar y traer un
recipiente con agua y 1.23 1.23
toallas
Lavar cada parte
1.54 1.54
desarmada
Limpiar el interior de la
2.24 2.24
volumétrica
Secar cada parte con la
1.22 1.22
toalla seca
Armar las partes de la
1.23 1.23
máquina
Buscar y colocar los
1.56 1.56
pernos
Inspeccionar que todo
0.19 0.19
este correcto
Encender la máquina 0.24 0.24
Total 16.16 10.75 5.46
Se logra deducir de la tabla anterior que el tiempo total que se demora el

lavado de la máquina volumétrica es de 16.16 minutos, donde las actividades
internas tuvieron un tiempo de 10.75 minutos y las externas de 5.46 minutos.
Obteniendo así una diferencia de 5.34 minutos con la aplicación de la
herramienta SMED.
Etapa 3.- Mediante el SMED, se realizó un análisis del porcentaje de la mejora

basado en las actividades que se realizan para el lavado de máquinas, con los
cálculos obtenidos, es decir la comparación del tiempo actual y el tiempo anterior
de la aplicación.
𝑆𝑀𝐸𝐷 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑚𝑜𝑙𝑒𝑑𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑠 ∶ 9.17

𝑥100 = 62%
14.70
P á g i n a 33 | 74
𝑆𝑀𝐸𝐷 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎 𝑣𝑜𝑙𝑢𝑚é𝑡𝑟𝑖𝑐𝑎 𝑒𝑠 ∶ 10.75

𝑥100 = 67%
16.16
 Nos damos cuenta que el tiempo de preparación de las máquinas durante el

lavado se redujo en 62% y 67% de la máquina moledora y volumétrica
respectivamente del tiempo habitual en esta operación
Gracias a las mejoras que se realizaron anteriormente, de las actividades

innecesarias dentro del proceso, se logró reducir el tiempo de preparación de
las máquinas, se procedió a calcular el tiempo estándar para las actividades,
pero sin antes tomar los tiempos observados para calcular el número del ciclo,
en la siguiente tabla se muestran los resultados.
Tabla 9. Número de observaciones para el N° de ciclo.
N° DE OBSERVACIONES (min)
ACTIVIDADES min ∑X ∑X^2 n` n
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Recepción e
TO 7.19 7.22 7.18 7.25 7.23 7.19 7.24 7.29 7.26 7.24 7.22 79.51 574.7237 11 0.03
inspección
Almacenamiento
TO 3.42 3.45 3.41 3.48 3.4 3.36 3.41 3.46 3.43 3.41 3.39 37.62 128.67 11 0.14
de MP
Masajeado de la
TO 2.65 2.68 2.64 2.71 2.69 2.65 2.7 2.75 2.72 2.7 2.68 29.57 79.5 11 0.22
materia
Materia prima
TO 2.5 2.53 2.49 2.56 2.49 2.45 2.5 2.55 2.52 2.5 2.48 27.57 69.11 11 0.23
colocado
Trasladado al
TO 0.29 0.32 0.28 0.35 0.28 0.24 0.29 0.34 0.31 0.29 0.27 3.26 0.98 11 16.65
Horno
Pre cocción de
TO 10.9 10.93 10.89 10.96 10.92 10.88 10.93 10.98 10.95 10.93 10.91 120.18 1313.03 11 0.01
la carne
Traslado al
TO 0.43 0.46 0.42 0.49 0.4 0.36 0.41 0.46 0.43 0.41 0.39 4.66 1.99 11 10.74
enfriamiento
Enfriamiento en
TO 13.86 13.89 13.85 13.92 13.84 13.8 13.85 13.9 13.87 13.85 13.83 152.46 2113.11 11 0.01
Dinos
Extracción de la
TO 2.54 2.57 2.53 2.6 2.51 2.47 2.52 2.57 2.54 2.52 2.5 27.87 70.63 11 0.3
carne
Traslado a la
TO 0.36 0.39 0.35 0.42 0.37 0.33 0.38 0.43 0.4 0.38 0.36 4.17 1.59 11 9
máquina
Lavado de la
TO 7.43 7.46 7.42 7.49 7.41 7.37 7.42 7.47 7.44 7.42 7.4 81.73 607.27 11 0.03
máquina
Molienda de la
TO 23.64 23.67 23.63 23.7 23.62 23.58 23.63 23.68 23.65 23.63 23.61 260.04 6147.36 11 0
carne
Hacia el área
TO 0.25 0.28 0.24 0.31 0.23 0.19 0.24 0.29 0.26 0.24 0.22 2.75 0.7 11 26.53
volumétrica
Lavado de la
TO 9.14 9.17 9.13 9.2 9.12 9.08 9.13 9.18 9.15 9.13 9.11 100.54 918.95 11 0.02
máquina
Vaciado en
jabas a la
TO 6.62 6.65 6.61 6.68 6.6 6.56 6.61 6.66 6.63 6.61 6.59 72.82 482.08 11 0.04
máquina
volumétrica
Inspección de
TO 1.87 1.9 1.86 1.93 1.85 1.81 1.86 1.91 1.88 1.86 1.84 20.57 38.48 11 0.47
envases
Pesado en línea
TO 7.6 7.63 7.59 7.66 7.42 7.38 7.43 7.48 7.45 7.43 7.41 82.48 618.55 11 0.26
el producto
Traslado a la
TO 0.35 0.38 0.34 0.41 0.32 0.28 0.33 0.38 0.35 0.33 0.31 3.78 1.31 11 16.33
Dosificadora
Llenado de
líquido de TO 2.79 2.82 2.78 2.85 2.77 2.73 2.78 2.83 2.8 2.78 2.76 30.69 85.64 11 0.21
gobierno
Traslado hacia
TO 0.44 0.47 0.43 0.5 0.42 0.38 0.43 0.48 0.45 0.43 0.41 4.84 2.14 11 8.56
la cerrado
Cerrado de latas TO 17.97 18 17.96 18.03 17.95 17.91 17.96 18.01 17.98 17.96 17.94 197.67 3552.14 11 0.01
Pesado TO 7.44 7.47 7.43 7.5 7.42 7.38 7.43 7.48 7.45 7.43 7.41 81.84 608.9 11 0.03
Colocar en
TO 2.86 2.89 2.85 2.92 2.84 2.8 2.85 2.9 2.87 2.85 2.83 31.46 89.99 11 0.2
coches
Traslado a
esterilizar en TO 0.19 0.22 0.18 0.25 0.21 0.17 0.22 0.27 0.24 0.22 0.2 2.37 0.52 11 27.89
autoclaves
P á g i n a 35 | 74
Esterilización y
TO 18.86 18.89 18.85 18.92 18.84 18.8 18.85 18.9 18.87 18.85 18.83 207.46 3912.71 11 0
enfriamiento
Desestibado de
TO 5.83 5.86 5.82 5.89 5.8 5.76 5.81 5.86 5.83 5.81 5.79 64.06 373.08 11 0.06
coches
Lavado y
TO 4.33 4.36 4.32 4.39 4.3 4.26 4.31 4.36 4.33 4.31 4.29 47.56 205.65 11 0.1
secado de latas
Selección TO 3.56 3.59 3.55 3.62 3.6 3.56 3.61 3.66 3.63 3.61 3.59 39.58 142.43 11 0.12
Etiquetado y
TO 5.65 5.68 5.64 5.71 5.63 5.59 5.64 5.69 5.66 5.64 5.62 62.15 351.16 11 0.05
codificado
Encajonamiento TO 9.84 9.87 9.83 9.9 9.82 9.78 9.83 9.88 9.85 9.83 9.81 108.24 1065.09 11 0.02
Almacenamiento
de producto TO 11.72 11.75 11.71 11.78 11.7 11.66 11.71 11.76 11.73 11.71 11.69 128.92 1510.95 11 0.01
terminado
 Como se puede dar cuenta en la tabla anterior en la columna del mayor valor “n” fue 27.89, lo que significa que el número del
ciclo es de 28, donde posteriormente se desarrollaron 28 observaciones, mostradas en la tabla siguiente:
P á g i n a 36 | 74
N° de observaciones ( Dias )
N° ACTIVIDADES min.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Recepción e
1 TO 7.42 7.32 7.32 7.37 7.34 7.34 7.35 7.35 7.32
inspección
Almacenamiento de
2 TO 3.42 3.4 3.38 3.43 3.4 3.4 3.41 3.36 3.38
MP
Masajeado de la
3 TO 2.65 2.69 2.65 2.65 2.62 2.54 2.5 2.56 2.55
materia
Materia prima
4 TO 2.5 2.49 2.51 2.56 2.53 2.49 2.54 2.5 2.47
colocado
5 Trasladado al Horno TO 0.29 0.28 0.29 0.34 0.31 0.28 0.32 0.28 0.26
Pre cocción de la
6 TO 10.9 10.92 10.87 10.92 10.89 10.92 10.9 10.8 10.9
carne
Traslado al
7 TO 0.43 0.4 0.44 0.49 0.46 0.4 0.47 0.43 0.38
enfriamiento
8 Enfriamiento en Dinos TO 13.86 13.84 13.87 13.92 13.89 13.84 13.9 13.84 13.82
9 Extracción de la carne TO 2.54 2.51 2.56 2.61 2.58 2.51 2.59 2.54 2.49
10 Traslado a la máquina TO 0.36 0.37 0.36 0.41 0.38 0.37 0.39 0.3 0.35
11 Lavado de la máquina TO 7.43 7.41 7.44 7.49 7.46 7.41 7.47 7.41 7.39
12 Molienda de la carne TO 23.64 23.62 23.65 23.7 23.67 23.62 23.68 23.58 23.6
Hacia el área
13 TO 0.25 0.23 0.26 0.31 0.28 0.23 0.29 0.25 0.21
volumétrica
14 Lavado de la máquina TO 9.14 9.12 9.16 9.21 9.18 9.12 9.19 9.14 9.1
Vaciado en jabas a la
15 TO 6.62 6.6 6.63 6.68 6.65 6.6 6.66 6.62 6.58
máquina volumétrica
16 Inspección de envases TO 1.87 1.85 1.87 1.92 1.89 1.85 1.9 1.87 1.83
Pesado en línea el
17 TO 7.6 7.42 7.8 7.85 7.82 7.42 7.83 7.6 7.4
producto
P á g i n a 37 | 74
N° de observaciones ( Días )
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
7.33 7.36 7.33 7.41 7.42 7.32 7.32 7.37 7.35 7.35 7.32 7.33
3.37 3.42 3.43 3.41 3.42 3.4 3.38 3.43 3.41 3.36 3.38 3.37
2.6 2.71 2.66 2.64 2.87 2.69 2.65 2.88 2.68 2.65 2.67 2.6
2.49 2.51 2.51 2.49 2.5 2.49 2.51 2.56 2.54 2.22 2.47 2.49
0.28 0.3 0.3 0.28 0.29 0.28 0.29 0.29 0.32 0.28 0.26 0.28
10.92 10.94 10.91 10.89 10.9 10.92 10.87 10.92 10.9 10.8 10.9 10.92
0.4 0.42 0.44 0.42 0.43 0.4 0.44 0.49 0.47 0.43 0.38 0.4
13.84 13.86 13.87 13.85 13.86 13.84 13.87 13.92 13.9 13.84 13.82 13.84
2.51 2.53 2.55 2.53 2.54 2.51 2.56 2.61 2.59 2.54 2.49 2.41
0.32 0.39 0.37 0.35 0.36 0.37 0.36 0.41 0.39 0.3 0.35 0.23
7.4 7.43 7.44 7.42 7.43 7.41 7.44 7.49 7.47 7.41 7.39 7.32
23.62 23.64 23.65 23.63 23.64 23.62 23.65 23.7 23.68 23.58 23.6 23.45
0.23 0.25 0.26 0.24 0.25 0.23 0.26 0.31 0.29 0.25 0.21 0.13
9.11 9.14 9.15 9.13 9.14 9.12 9.16 9.21 9.19 9.14 9.1 8.89
6.51 6.62 6.63 6.61 6.62 6.6 6.63 6.68 6.66 6.62 6.58 6.34
1.85 1.87 1.88 1.86 1.87 1.85 1.87 1.92 1.9 1.87 1.83 1.85
7.47 7.44 7.61 7.59 7.6 7.42 7.8 7.85 7.83 7.6 7.4 7.47
P á g i n a 38 | 74
N° de observaciones ( Dias )
TO Suplementos Factor de Tiempo
Fc TN
22 23 24 25 26 27 28 Promedio (%) suplemento estándar
7.36 7.33 7.41 7.32 7.37 7.32 7.35 7.35 1.09 8.01 14% 1.14 9.13
3.42 3.43 3.41 3.34 3.43 3.38 3.41 3.4 1.09 3.71 14% 1.14 4.22
2.71 2.66 2.64 2.65 2.86 2.65 2.76 2.67 1.09 2.91 14% 1.14 3.31
2.51 2.51 2.49 2.51 2.56 2.51 2.54 2.5 1.09 2.73 14% 1.14 3.11
0.3 0.3 0.28 0.29 0.34 0.29 0.32 0.29 1.09 0.32 14% 1.14 0.36
10.94 10.91 10.89 10.87 10.92 10.87 10.9 10.9 1.09 11.88 14% 1.14 13.54
0.42 0.44 0.42 0.44 0.38 0.44 0.47 0.43 1.09 0.47 14% 1.14 0.53
13.86 13.87 13.85 13.87 13.82 13.87 13.9 13.86 1.09 15.11 14% 1.14 17.22
2.53 2.55 2.53 2.56 2.41 2.56 2.59 2.54 1.09 2.77 14% 1.14 3.15
0.39 0.37 0.35 0.36 0.41 0.36 0.39 0.36 1.09 0.39 14% 1.14 0.45
7.43 7.44 7.42 7.44 7.49 7.44 7.47 7.43 1.09 8.1 14% 1.14 9.23
23.64 23.65 23.63 23.65 23.7 23.65 23.68 23.64 1.09 25.76 14% 1.14 29.37
0.25 0.26 0.24 0.26 0.31 0.26 0.29 0.25 1.09 0.28 14% 1.14 0.31
9.14 9.15 9.13 9.16 9.21 9.16 9.19 9.14 1.09 9.96 14% 1.14 11.36
6.62 6.63 6.61 6.63 6.68 6.63 6.66 6.61 1.09 7.21 14% 1.14 8.22
1.87 1.88 1.86 1.8 1.76 1.87 1.9 1.86 1.09 2.03 14% 1.14 2.32
7.44 7.61 7.59 7.1 7.85 7.8 7.83 7.61 1.09 8.29 14% 1.14 9.45
P á g i n a 39 | 74
Traslado a la
18 TO 0.35 0.32 0.36 0.41 0.38 0.32 0.39 0.35 0.3
Dosificadora
Llenado de líquido de
19 TO 2.79 2.77 2.81 2.86 2.83 2.77 2.84 2.79 2.75
gobierno
Traslado hacia la
20 TO 0.44 0.42 0.46 0.51 0.48 0.42 0.49 0.44 0.4
cerrado
21 Cerrado de latas TO 17.97 17.95 17.99 18.04 18.01 17.95 18.02 17.97 17.93
22 Pesado TO 7.44 7.42 7.46 7.51 7.48 7.42 7.49 7.4 7.4
23 Colocar en coches TO 2.86 2.84 2.88 2.93 2.9 2.84 2.91 2.8 2.82
Traslado a esterilizar
24 TO 0.19 0.21 0.17 0.22 0.19 0.21 0.2 0.19 0.19
en autoclaves
Esterilización y
25 TO 18.86 18.84 18.88 18.93 18.9 18.84 18.91 18.86 18.82
enfriamiento
Desestibado de
26 TO 5.83 5.8 5.86 5.91 5.88 5.8 5.89 5.83 5.78
coches
Lavado y secado de
27 TO 4.28 4.35 4.33 4.29 4.32 4.43 4.38 4.31 4.43
latas
28 Selección TO 3.56 3.6 3.59 3.64 3.61 3.6 3.62 3.56 3.58
Etiquetado y
29 TO 5.65 5.63 5.67 5.72 5.69 5.63 5.7 5.64 5.61
codificado
30 Encajonamiento TO 9.84 9.82 9.86 9.91 9.88 9.82 9.89 9.75 9.8
Almacenamiento de
31 TO 11.72 11.7 11.74 11.79 11.76 11.7 11.77 11.72 11.68
producto terminado
TOTAL TO 192.7 192.14 193.12 194.53 193.66 192.09 193.89 192.04 191.52
Fuente. Elaboración Propia
P á g i n a 40 | 74
0.32 0.34 0.36 0.34 0.35 0.32 0.36 0.21 0.39 0.35 0.3 0.32
2.77 2.79 2.8 2.78 2.79 2.77 2.81 2.7 2.84 2.79 2.75 2.77
0.42 0.44 0.45 0.43 0.44 0.42 0.46 0.22 0.49 0.44 0.4 0.42
17.89 17.97 17.98 17.96 17.97 17.95 17.99 18.01 18.02 17.92 17.93 17.89
7.37 7.44 7.45 7.43 7.44 7.42 7.46 7.51 7.49 7.1 7.4 7.37
2.81 2.86 2.87 2.85 2.86 2.84 2.88 2.93 2.91 2.5 2.82 2.81
0.18 0.23 0.2 0.18 0.19 0.21 0.17 0.22 0.2 0.19 0.19 0.18
18.84 18.86 18.87 18.85 18.86 18.84 18.88 18.93 18.91 18.72 18.82 18.84
5.71 5.82 5.84 5.82 5.83 5.8 5.86 5.91 5.89 5.66 5.78 5.71
4.32 4.28 4.29 4.23 4.28 4.35 4.33 4.29 4.38 4.39 4.43 4.32
3.2 3.62 3.57 3.55 3.56 3.6 3.59 3.64 3.62 3.44 3.58 3.2
5.6 5.65 5.66 5.64 5.65 5.63 5.67 5.72 5.7 5.33 5.61 5.6
9.76 9.84 9.85 9.83 9.84 9.82 9.86 9.8 9.89 9.75 9.8 9.76
11.6 11.72 11.73 11.71 11.72 11.7 11.74 11.7 11.77 11.72 11.68 11.6
191.04 192.69 192.91 192.35 192.92 192.14 193.12 193.83 194.07 190.54 191.64 190.11
P á g i n a 41 | 74
0.34 0.36 0.34 0.36 0.41 0.36 0.39 0.35 1.09 0.38 14% 1.14 0.43
2.79 2.8 2.78 2.81 2.86 2.81 2.84 2.8 1.09 3.05 14% 1.14 3.47
0.44 0.45 0.43 0.46 0.51 0.46 0.49 0.44 1.09 0.48 14% 1.14 0.55
17.97 17.98 17.96 17.99 18.04 17.99 18.02 17.97 1.09 19.59 14% 1.14 22.33
7.44 7.45 7.43 7.46 7.51 7.46 7.49 7.43 1.09 8.1 14% 1.14 9.24
2.86 2.87 2.85 2.88 2.93 2.88 2.91 2.85 1.09 3.11 14% 1.14 3.55
0.23 0.2 0.18 0.17 0.22 0.17 0.2 0.2 1.09 0.21 14% 1.14 0.24
18.86 18.87 18.85 18.88 18.93 18.88 18.91 18.87 1.09 20.56 14% 1.14 23.44
5.82 5.84 5.82 5.86 5.91 5.86 5.89 5.83 1.09 6.35 14% 1.14 7.24
4.28 4.29 4.23 4.33 4.29 4.33 4.38 4.33 1.09 4.72 14% 1.14 5.38
3.62 3.57 3.55 3.59 3.64 3.59 3.62 3.56 1.09 3.88 14% 1.14 4.42
5.65 5.66 5.64 5.67 5.72 5.67 5.7 5.65 1.09 6.15 14% 1.14 7.02
9.84 9.85 9.83 9.86 9.91 9.86 9.89 9.84 1.09 10.72 14% 1.14 12.22
11.72 11.73 11.71 11.74 11.79 11.74 11.77 11.72 1.09 12.78 14% 1.14 14.56
192.69 192.91 192.35 192.31 194.17 193.12 194.15 192.68 33.79 210.01 4.34 35.34 239.37
P á g i n a 42 | 74
 Se logra determinar que el resultado después de los 28 tiempos que se

lograron recolectar, se obtiene un total de 239.41 minutos estandarizados
para realizar las actividades, por lo que aplica en las operaciones del proceso.
 Después se adaptaron los tiempos estándares del proceso, por ende se
evaluó si se están cumpliendo con el tiempo estándar, por lo que se tomaron
4 muestras durante el desarrollo del proceso productivo, donde se muestran
en la siguiente tabla:
Tabla 11. Tiempo estándar del proceso productivo de la empresa

TIEMPO ESTÁNDAR TIEMPO
ELEMENTO DE
N° ESTÁNDAR
LA ACTIVIDAD 1 2 3 4 PROMEDIO
Recepción e
1 inspección de 9.12 9.13 9.12 9.1 9.13
materia prima
Almacenamiento
2 4.24 4.2 4.22 4.2 4.22
de MP
Masajeado de la
3 3.32 3.3 3.3 3.3 3.31
materia prima
Materia prima
4 colocado en 3.11 3.12 3.11 3.1 3.11
coches móviles
Trasladado al
5 Horno estático a 0.35 0.37 0.36 0.4 0.36
vapor
6 Pre cocción de
6 13.55 13.52 13.54 14 13.54
la carne
Traslado al
7 0.54 0.53 0.54 0.5 0.53
enfriamiento
Enfriamiento en
8 17.21 17.23 17.21 17 17.22
Dinos
Extracción de la
9 3.14 3.15 3.16 3.1 3.15
carne cocida
Traslado a la
10 máquina 0.44 0.46 0.45 0.5 0.45
moledora
Lavado de la
11 máquina 9.2 9.25 9.2 9.3 9.23
moledora
Molienda de la
12 29.37 29.36 29.36 29 29.37
carne
Hacia el área
13 0.312 0.313 0.315 0.3 0.31
volumétrica
Lavado de la
14 máquina 11.34 11.36 11.38 11.4 11.36
volumétrica
Vaciado en jabas
15 a la máquina 8.22 8.23 8.22 8.22 8.22
volumétrica
Inspección de
16 2.32 2.31 2.32 2.33 2.32
envases
Pesado en línea
17 9.45 9.44 9.45 9.44 9.45
el producto
Traslado a la
18 0.42 0.43 0.42 0.44 0.43
Dosificadora
Llenado de
19 líquido de 3.47 3.47 3.46 3.48 3.47
gobierno
Traslado hacia la
20 0.56 0.55 0.54 0.55 0.55
cerrado de latas
21 Cerrado de latas 22.32 22.33 22.32 22.3 22.33
22 Pesado 9.23 9.25 9.23 9.24 9.24
Colocar en
23 3.54 3.55 3.56 3.54 3.55
coches
Traslado a
24 esterilizar en 0.23 0.26 0.23 0.24 0.24
autoclaves
Esterilización y
25 23.45 23.44 23.45 23.4 23.44
enfriamiento
Desestibado de
26 7.25 7.23 7.25 7.23 7.24
coches
Lavado y secado
27 5.39 5.38 5.39 5.37 5.38
de latas
28 Selección 4.41 4.43 4.41 4.43 4.42
Etiquetado y
29 7.01 7.01 7.02 7.04 7.02
codificado
30 Encajonamiento 12.21 12.2 12.22 12.2 12.22
Almacenamiento
31 de producto 14.54 14.55 14.56 14.6 14.56
terminado
TOTAL 239.262 239.353 239.315 239.25 239.37
 Podemos deducir que en la tabla anterior se muestra el promedio

mensual del tiempo estándar que es de 239.37 minutos, lo que se
representa el
57.78 minutos menos del estado inicial. A continuación, se muestra el
nuevo diagrama de análisis del proceso con el nuevo tiempo de 239.37
minutos.
P á g i n a 44 | 74
Figura 6. Diagrama de análisis de proceso mejorada
Se logra identificar que durante el proceso de producción existían grandes

cantidades de desperdicios de la materia prima, debido a las paradas de las
P á g i n a 45 | 74
máquinas y de una incorrecta manipulación de los operarios, agregándole la falta

de conocimiento dentro proceso productivo.
Se decidió aplicar el mantenimiento productivo total, gracias a los documentos
registrados por la empresa se recolectó la información de los problemas que
ocasionaron las paradas en aquellas máquinas con sus respectivos tiempos, por
los diferentes motivos, en la siguiente tabla se muestran las paradas de las
máquinas.
Tabla 12. Tiempo de paradas de las máquinas
TIEMPO DE PARADAS NO PROGRAMADAS (min.)

Máquina Febrero Marzo Abril Mayo
Cerradora 615 394 619 519
Dosificadora 477 611 450 605
Moledora 466 379 397 630
Volumétrica 460 569 533 427
Cortadora 646 337 576 547
Total 2664 2290 2575 2728
Fuente. Elaboración propia
Como se ve en la tabla anterior cada máquina tiene sus tiempos de paradas, para
poder hallar el OEE se tomó en cuenta el tiempo que se labora, es decir 6 días a
la semana, dando un promedio así de 12.10 horas al día. Los resultados que se
obtuvieron para el indicador OEE, en la siguiente tabla se muestra los resultados:
Tabla 13. Eficiencia global de los equipos
Mes Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Febrero 0.84 0.69 0.97 0.56
Marzo 0.86 0.74 0.97 0.62
Abril 0.85 0.74 0.97 0.61
Mayo 0.84 0.71 0.97 0.58
OEE 59%
P á g i n a 46 | 74
Se logra mostrar que el porcentaje del índice OEE durante los meses de febrero a
mayo fueron de 59% de promedio mensual, es decir no es la disponibilidad, ni
rendimiento que la empresa espera. Aquí es donde se decide aplicar el TPM a
través de las tres fases que con la planificación, preparación y ejecución.
Planificación: se coordinó una reunión con la empresa y se propuso la necesidad

de implementar el mantenimiento preventivo total, donde se determinó las
máquinas y equipos que serán parte de la gestión del mantenimiento, así mismo
se incorporará al personal implementando las capacitaciones en mantenimiento.
Tabla 14. Máquinas y equipos de mantenimiento

Código Máquinas y equipos Cantidad
CRR03 Cerradora 1
DSD-501 Dosificadora 1
M0102 Moledora 2
EV-P2 Volumétrica 1
CTR-100 Cortadora 1
M4-20P Balanzas 5
CV200 Coches móviles 15
ATS-321 Autoclaves 3
Preparación: se obtuvo la aceptación del directorio de la empresa donde se

comprometieron a brindar los recueros, se eligieron a personas que tomarán la
responsabilidad de la implementación entre ellos estarán el Gerente, Jefe y
Asistente; antes se dio a conocer la herramienta TPM al personal con apoyo
visual.
Ejecución: se realizaron capacitaciones para poder involucrar al personal en las

actividades de mantenimiento autónomo, cada operario realizo actividades
básicas como limpieza y orden de su espacio. Así mismo inspección y
mantenimiento básico.
Se elaboró un programa de mantenimiento preventivo, en la siguiente tabla:
P á g i n a 47 | 74
Tabla 15. Programa de mantenimiento preventivo

FRECUEN
CÓDI MAQUINA COMPONENT CIA (
TRABAJO TIPO
GO RIA ES horas/perío
do)
Revisión o
cambio de la
Mecánic
cadena 50
o
transportadora
.
Revisión paso
Sistema de
tornillo de la
alimentación de Mecánic
cadena 50
envases o
transportadora
.
Revisión/
alineación del Electróni
250
sensor co
presencia latas
Revisión /
Mecánic
ajuste guía de 100
o
tapas
Revisión/
Electróni
Sistema de limpieza 300
co
alimentación de electroválvula
tapas Revisión/aline
Mecánic
ación y
CR003 Cerradora o/
revisión del 200/100
3 Angelus Electróni
sensor nivel
tapas espoleta co
Revisión
estado
seguidores del Mecánic
50
brazo de la o
segunda
Sistema de operación
Cierre de Revisión/
Envases cambio
Mecánic
resortes 50
o
segunda
operación
Revisión/ Mecánic
200
ajuste lifters o
Revisión de la
manguera de
Mecánic
distribución 50
Sistema de o
aceite puntos
Lubricación de lubricación
Revisión Mecánic
50
(fugas) o
P á g i n a 48 | 74
Revisión
Mecánic
válvula de 40
o
cierre rápido
Sistema de
Revisión
Alimentación
válvula 2''
de Agua Mecánic
150# 40
o
compuerta
roscada
Revisión
empaque
ATS- Mecánic
Autoclaves hidraulico 40
321 o
20x25 –
delantero
Mecánic
Autoclaves 8
Revisión filtro o
general
Revisión
Mecánic
válvulas de 8
o
venteo
Revisión
Mecánic
regulador de 8
presión o
Revisión/
cambio
bandas de Mecánic
300
transporte 1 y o
Sistema de 2 (doble
alimentación de direccionada)
envases
Revisión/
ajuste disco Mecánic
300
giratorio y o
Volumétric guías
EV-P2
a Revisión Mecánic
400
estado cilindro o
Revisión/
limpieza
Sistema de Mecánic
electroválvula 400
llenado líquido o
activadora del
de cobertura émbolo
Revisión/
Mecánic
cambio gomas 50
o
de sellado
Lubricación de Mecánic
Semanal
rodajes o
Coches Cambio de Mecánic
CV200 General Trimestral
móviles rodajes o
Limpieza Mecánic
Diario
general o
Revisión
M4- Electróni
Balanzas General eléctrica/ Diario
20P co
calibrar
P á g i n a 49 | 74
Mecánic
Diario
Limpieza o
Revisión
esporádica del
Mecánic
nivel de aceite
o
de la caja de
transmisión Trimestral
lubricación de Mecánic
rodamientos o Trimestral
Alimentación
M0102 Moledora Revisión o
( vibratorio) Mecánic
cambio de Semanal
o
rodillos
Ajuste de
sistemas
Mecánic
tensores y Semanal
o
revisión de
rodillera
Revisión/
alineación del Electróni
Sistema de sensor co 50
CTR-
Cortadora llenado Revisión Mecánic
100 tanque o 400
de producto
Revisión/camb Mecánic
io de cuchillas o Diario
Revisión de
amperaje
motor reductor
banda Electróni
dosificador co 750
Revisión/
ajuste cadena
transmisión Mecánic
motor reductor o 200
Revisión /
cambio
válvulas
DSD- Dosificado Dosificador tubería retorno
501 r línea 2 líquido Mecánic
Dosificador o 200
Revisión /
limpieza de
bomba retorno Mecánic
aceite o 200
Revisión /
limpieza
bomba retorno Mecánic
agua o 500
Revisión/ Mecánic
limpieza o 500
P á g i n a 50 | 74
bomba retorno
aceite
Después de la implementación del TPM, se midió con la mejora de una

información detallada, donde los resultados fueron los siguientes:
Tabla 16. Cálculo del OEE mejorado.
Mes Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Agosto 0.97 0.91 0.99 0.88
Septiembre 0.97 0.94 0.99 0.91
Octubre 0.96 0.93 0.99 0.89
Noviembre 0.97 0.92 0.99 0.88
OEE 89%
La disponibilidad, rendimiento y calidad pasaron a un rango bueno, teniendo en

cuenta que aumentó un 30% con respecto a la evaluación inicial.
Se elaboró un programa de capacitaciones para el personal, para más detalle en

el Anexo. A la vez se dieron capacitaciones en temas de seguridad de alimentos
durante el almacenamiento y la distribución al supervisor de calidad, Anexo.
Determinar la disminución generado en los desperdicios después de haber

implementado las herramientas de lean manufacturing
P á g i n a 51 | 74
Tabla 17. Tiempo de espera en el proceso de producción despúes de la mejora

TIEMPO
DE TIEMPO
TIEMPO ESPERA DE TOTAL
TIEMPO DE MUERTO SIN PARADA TIEMP
FECHA DE
PRODUCCIÓ DEL MATERIA EN LA O DE
PRODUCCIÓ
N OPERARI PRIMA LÍNEA DE ESPER
N
(min) O EN EL PROCES A
(min) PROCES O (min)
O (min)
(min)
1 sem-set 4314 32 15 20 67
2 sem-Ago 4348 70 16 20 106
3 sem-Ago 4352 20 24 28 72
4 sem-Ago 4304 64 19 14 97
1 sem-seti 4346 53 26 27 106
2 sem-seti 4312 83 17 24 124
3 sem-seti 4315 72 17 20 109
4 sem-seti 4347 47 15 28 90
1 sem-octu 4331 20 28 24 72
2 sem-octu 4326 36 28 31 95
3 sem-octu 4315 29 20 9 58
4 sem-octu 4304 41 18 20 79
1 sem-nov 4339 57 12 16 85
2 sem-nov 4317 68 28 14 110
3 sem-nov 4346 44 23 28 95
4 sem-nov 4335 68 26 11 105
Promedio 4328.1875 50.25 20.75 20.875 91.88
Desviación
16.26 18.98 5.2 6.48 17.75
Estándar
Se puede deducir que el tiempo en promedio de espera en el proceso productivo

después de la mejora fue 91.88 minutos por semana, con una desviación
estándar de 17.75., lo que significa que disminuyó 313.87 minutos del tiempo de
espera inicial.
Y en cuanto al indicador del porcentaje de desperdicio de producción fue la
siguiente.
P á g i n a 52 | 74
Tabla 18. Porcentaje de desperdicios despúes de la mejora

% de % de % Total de
% del % de % de
Materia desperdicio desperdicio desperdicio %
FECHA DE producto desperdicio desperdicio %Total del
Prims de la de la de la línea Desperdicio
PRODUCCIÓN del de la faja de la desperdicio
(kg) máquina máquina del del PT
suelo volumétrica dosificadora
picadora volumétrica proceso
1 sem-Ago 59354 1.98% 0.04% 0.25% 0.05% 0.11% 2.43% 1.05% 3.48%
2 sem-Ago 65724 1.85% 0.04% 0.15% 0.05% 0.10% 2.19% 0.32% 2.52%
3 sem-Ago 59737 1.93% 0.06% 0.22% 0.03% 0.11% 2.34% 0.95% 3.29%
4 sem-Ago 65099 1.65% 0.04% 0.27% 0.11% 0.08% 2.15% 0.24% 2.39%
1 sem-seti 58151 2.60% 0.05% 0.23% 0.09% 0.10% 3.06% 0.81% 3.87%
2 sem-seti 56909 1.83% 0.06% 0.31% 0.04% 0.11% 2.34% 1.04% 3.38%
3 sem-seti 59692 2.36% 0.03% 0.10% 0.02% 0.09% 2.60% 0.42% 3.01%
4 sem-seti 63199 2.11% 0.04% 0.24% 0.08% 0.09% 2.56% 0.24% 2.80%
1 sem-octu 55883 1.94% 0.06% 0.31% 0.12% 0.12% 2.55% 0.43% 2.98%
2 sem-octu 55604 2.52% 0.06% 0.27% 0.08% 0.09% 3.02% 0.63% 3.64%
3 sem-octu 58918 1.86% 0.06% 0.12% 0.08% 0.11% 2.22% 0.56% 2.78%
4 sem-octu 59167 2.19% 0.05% 0.29% 0.11% 0.09% 2.73% 0.74% 3.48%
1 sem-nov 59286 1.86% 0.05% 0.30% 0.05% 0.10% 2.36% 1.04% 3.40%
2 sem-nov 52787 2.27% 0.06% 0.10% 0.05% 0.09% 2.58% 0.52% 3.10%
3 sem-nov 56528 1.89% 0.04% 0.23% 0.13% 0.11% 2.40% 0.72% 3.12%
4 sem-nov 58447 2.11% 0.04% 0.20% 0.04% 0.09% 2.48% 0.54% 3.02%
Promedio 59030.31 2.06% 0.05% 0.23% 0.07% 0.10% 2.50% 0.64% 3.14%
Fuente. Elaboración propia.
Podemos determinar que el porcentaje de desperdicios disminuyó a gran escala

después de la mejora lo que se obtuvo fue el 3.14% en promedio semanal de
desperdicios, presentando una disminución del 8.3% con respecto a la evaluación
del desperdicio inicial.
De esta forma se pudo comparar los indicadores de desperdicio como lo podemos

ver en la siguiente tabla.
Tabla 19. Comparación de los indicadores de la variable dependiente

Indicador Antes Despúes Disminución
Tiempo de espera en el proceso
405.75 91.88 313.87
productivo ( min)
Porcentaje de desperdicios (%) 11.44% 3.14% 8.30%

productivo ( min)
500
400
300
200 productivo ( min)
100
0
Antes Después
Porcentaje de desperdicios (%)

14.00%
12.00%
10.00%
Título del eje
8.00%
6.00%
4.00% Porcentaje de desperdicios (%)
2.00%
0.00%
Antes Después
Título del eje
Figura 8. Comparación de los indicadores

Prueba de hipótesis
Aplicando la prueba de Shapiro-Wilk por tratarse de datos menores a cincuenta,

se realizó a través del programa SPSS. Las hipótesis planteadas para la prueba
de normalidad se realizaron para las dos dimensiones de la variable dependiente.
Dentro de la primera dimensión para él, total tiempo de espera en el proceso
productivo, fueran las siguientes hipótesis de normalidad:
Ho: Los datos del tiempo de espera dentro del proceso productivo, presentan una
distribución normal.
H1: Los datos del total tiempo de espera dentro del proceso productivo, no
presentan una distribución normal.
Se obtuvieron los resultados siguientes, con el programa estadístico.
Tabla 20. Prueba de normalidad para el total tiempo de espera en el proceso

productivo
PRUEBAS DE NORMALIDAD
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Diferencia
,156 16 ,200* ,972 16 ,869
Fuente. Software SPSS
Con un nivel de confianza del 95%, se obtuvieron resultados de la prueba de

normalidad en un valor de significancia de 0.869, siendo este resultado mayor al
0.05, es así que se acepta la hipótesis nula, evidenciando que los datos del total
tiempo de espera en el proceso productivo de la empresa de Frigoinca presentan
una distribución normal.
P á g i n a 55 | 74
Las hipótesis planteadas para la prueba de normalidad para la segunda

dimensión, porcentaje total de desperdicio en el proceso de producción fueron:
Ho: Los datos del porcentaje total de desperdicio en el proceso de producción

H1: Los datos del porcentaje total de desperdicio en el proceso de producción no

Se obtuvieron los resultados siguientes, con el programa estadístico.
Tabla 21. Prueba de normalidad para el porcentaje total en el proceso de

producción
PRUEBAS DE NORMALIDAD
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Diferencia
,198 16 ,092 ,923 16 ,190
Se puede determinar que los resultados del nivel de significancia fueron de 0.190,
lo que significa que es mayor al 0.05, esto quiere decir que se acepta la hipótesis
nula y se afirma que los datos del porcentaje total de desperdicio de la empresa
de Frigoinca presentan una distribución normal.
Continuando, se procede a realizar la prueba de t student para las dos
dimensiones que se realizaron la prueba de normalidad, las siguientes hipótesis
de la investigación para, el tiempo de espera en el proceso productivo fueron:
H0: La aplicación de la metodología Lean Manufacturing no disminuirá el tiempo

de espera del proceso productivo de la empresa Frigoinca S.A.C., Pacanga, 2021.
H1: La aplicación de la metodología Lean Manufacturing disminuirá el tiempo de

espera del proceso productivo de la empresa Frigoinca S.A.C., Pacanga, 2021.
P á g i n a 56 | 74
Tabla 22. Prueba de “t student” para el tiempo de espera en el

proceso productivo.
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Desv. Desv. confianza de la Sig.
Desviac Error diferencia (bil
ión promedio ater
Media inferior superior t gl al)
Antes- 3
313,875 342,556 85,639 295,62 3,321,285 15
Par Despúes 6,651 000
Se puede definir que el nivel de significancia de la prueba de t student fue de

0.000, esto significa que es menor a 0.05, por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula, por lo tanto queda demostrado que la aplicación de la metodología Lean
Manufacturing disminuyó el tiempo de espera del proceso productivo de la
empresa Frigoinca S.A.C., Pacanga, 2021.
Con respecto a la segunda dimensión, porcentaje total de desperdicio, las
hipótesis planteadas fueron las siguientes:
H0: La aplicación de la metodología Lean Manufacturing no disminuirá el
porcentaje total de desperdicios del proceso de producción de la empresa
Frigoinca S.A.C., Pacanga, 2021.
H1: La aplicación de la metodología Lean Manufacturing disminuirá el porcentaje
total de desperdicios del proceso de producción de la empresa Frigoinca S.A.C.,
Pacanga, 2021.
Tabla 23. Prueba de “t student” para el porcentaje total de desperdicio en el

proceso de producción
P á g i n a 57 | 74
Diferencias emparejadas
t gl Sig. (bilateral)
95% de
Desv. intervalo de
Desv.
Error confianza de la
Media Desvia
promedi diferencia
c ión
o inferi superi
or or
Antes-
Pa 8,37 30,7 1 ,0
Despúe 1 ,272 7,795 8,955
r s
5 96 5 00
Se puede determinar que el nivel de significancia de la prueba de t student fue de

0.000, esto significa que es menor a 0.05, por lo tanto se rechaza la hipótesis
nula, por lo tanto queda demostrado que la aplicación de la metodología Lean
Manufacturing disminuyó el porcentaje total de desperdicios del proceso de
producción de la empresa Frigoinca S.A.C., Pacanga, 2021.
P á g i n a 58 | 74
VI. DISCUSIÓN
La investigación fue realizada en la empresa Frigoinca S.A.C. en el área de
producción. Se conocen los procesos productivos de la empresa y todos los
procesos realizados se describen detalladamente en el diagrama de flujo. Para el
primer objetivo específico se utilizó diagramas de Ishikawa y diagramas de Pareto
para poder identificar y clasificar problemas para diagnosticar la situación actual,
se encontró que existen los siguientes problemas principales: procesos de
producción irregulares, tiempos de entrega prolongados, bajo rendimiento de las
máquinas, paradas, etc. fallas de las máquinas y falta de capacitación para
realizar tareas durante la producción. Por lo que se decidió utilizar herramientas
de Lean como: estandarización de procesos, SMED y TPM para solucionar los
problemas anteriores. Se pone énfasis en el uso de métodos de encuesta, análisis
de documentos y observación para recopilar información. De igual forma, en su
estudio sobre manufactura esbelta para mejorar los procesos del calzado, el autor
Bermejo Díaz (2019) mencionó que utilizó métodos de análisis y observación de la
literatura para recopilar información en la empresa. Entonces, cuando
encontramos problemas similares en nuestra investigación, como confusión y falta
de tiempo de limpieza y preparación, decidimos utilizar herramientas lean como
5s, Jidoka, Kanban y SMED. Como lo señalan Aucasime Gonzales y Tremolada
Cruz (2020), mencionaron que primero se debe recolectar información a través de
métodos como la observación, encuesta o análisis de documentos, y luego
herramientas adecuadas para determinar la causa y encontrar una solución. Este
es el mismo enfoque utilizado en este estudio. Montero Pretel (2018) señaló que
existen otras herramientas para diagnosticar problemas. Utilizando herramientas
como Ishikawa, los diagramas de Pareto nos permiten identificar las causas
fundamentales de problemas específicos y priorizarlas. Además, estas
herramientas están diseñadas para encontrar soluciones más rápidamente, de
modo que no se produzcan, sino que agraven los problemas existentes.
Para el segundo objetivo se aplicaron herramientas de manufactura esbelta, pero
antes se desarrollaron diagramas de flujo para aplicar la estandarización de
procesos. El tiempo total de la actividad fue de 297.12 minutos, al realizar algunos
ajustes en la actividad y aplicar la herramienta SMED se redujo el tiempo de
procesamiento a 239.37 minutos, lo que demuestra que al utilizarla en el proceso
productivo se ahorró 57.77 minutos. De manera similar, SMED aplicado a
P á g i n a 59 | 74
trituradoras y máquinas de volumen redujo el tiempo de preparación en 3,63 y

5,34 minutos, respectivamente, con reducciones porcentuales del 62% y 67%,
respectivamente. Finalmente, para la herramienta TPM su índice de OEE inicial
fue del 59%, lo cual es muy bajo para un proceso de fabricación, por lo que se
desarrollaron 3 fases que son planificación, preparación y ejecución, las cuales
consideraron planes de mantenimiento autónomos y planes de mantenimiento
preventivo, la evaluación final demostró que las puntuaciones de OEE han
mejorado, mostrando que la eficiencia de la máquina alcanzó el 89%. Asimismo,
los autores Umba Rodríguez y Duarte Cordón (2017) buscan reducir el tiempo de
ciclo en los procesos de fabricación. Para ello, utilizaron la herramienta SMED y
redujeron con éxito el tiempo de calentamiento del horno en un 46%, lo que
equivale a 28 minutos, y el mismo nuevo tiempo de horneado se redujo a 58,5
minutos por lote, una reducción significativa del tiempo de horneado del 7,1%.
Claramente, utilizando algunas de las herramientas mencionadas en este
ejemplo, SMED, se pueden reducir los tiempos de ciclo para que puedan usarse
para producir más productos. Otro resultado similar de Beltrán Rodríguez y Soto
Bernal (2017), cuyo estudio utilizó la herramienta SMED en el proceso de
recepción y envío, resultando en una reducción del 37,2% en el tiempo de
preparación. Asimismo, desde el punto de vista de Bermejo (2019), aplicó
herramientas de mejora en el proceso de producción de calzado y también logró
resultados exitosos. En este caso, fue el uso de la herramienta SMED el que
mostró una reducción en el tiempo de preparación del cambio de lote de 4,7
minutos o 47,22 %. Montero Pretell (2018) también demostró que las
herramientas SMED ayudan a reducir los tiempos de producción en un 49,48%.
Posteriormente tuvimos a Pereda Beltrán y Romero Torres (2020) quienes
demostraron que al aplicar herramientas TPM, la eficiencia global de los equipos
aumentó al 89,31%, lo que también redujo errores y tiempos muertos no
planificados. Por otro lado tenemos a Aucasime Gonzales y Tremolada Cruz
(2020) quienes utilizan herramientas simples como ejemplo de mantenimiento
productivo total para mejorar la eficiencia.
P á g i n a 60 | 74
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
1. Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la empresa, identificando
y clasificando las causas principales que generaron los desperdicios dentro
del proceso productivo, los cuales fueron los procesos de producción no
estandarizados, el excesivo tiempo de preparación, la deficiente
manipulación de las máquinas, las paradas en las máquinas por averías y
así también la falta de capacitación para ejercer sus labores en el proceso
productivo. En comparación de estado inicial del porcentaje total de
desperdicio fue de 11.44% y su tiempo inicial fue 405.75 minutos.
2. Se aplicó las herramientas de Lean Manufacturing, donde se realizó la
estandarización de procesos con la ayuda de un diagrama de análisis de
proceso, donde el tiempo total de las actividades fueron de 297.12 minutos,
con la mejora y la aplicación de la herramienta SMED se disminuyó a
239.37 minutos, dando así un ahorro de 57.75 minutos, invirtiéndolo en el
proceso de producción, a la vez se redujo su tiempo de preparación de la
máquina moledor y volumétrica en 3.63 minutos y 5.34 minutos
respectivamente, finalmente la herramienta TPM, el indicador OEE, su
porcentaje inicial fue de 59% donde fue superado a un 89%.
3. Después de que se implementó las herramientas de Lean Manufacturing,
se halló el porcentaje total de desperdicio que fue de 11.44% y se redujo a
3.14%, es decir se logró disminuir un 8.30%, resaltando a la vez que
también se redujo el tiempo de espera en el proceso productivo de 405.75
minutos a
91.88 minutos.
4. Se determinó que gracias a la aplicación de las herramientas de Lean
Manufacturing se logró disminuir los desperdicios de la empresa, pues el
porcentaje total disminuyó un 8.30% además el tiempo de espera
descendió de 405.75 minutos a 91.88 minutos, ahorrando así 313.87
minutos los cuales son utilizados para el proceso productivo.
P á g i n a 61 | 74
7.2. RECOMENDACIONES
Después de haber realizado el estudio con un gran éxito, se logran brindar las
siguientes recomendaciones.
 Se recomienda hacer un seguimiento y a la vez el control de las
herramientas implementadas, para mantener el mismo indicador de
porcentaje de desperdicios dentro del proceso productivo y de los tiempos
de espera.
 Se recomienda que el Jefe de Producción de la empresa realice estudios
sobre las variaciones que puedan llegar a afectar la calidad del producto y
buscar más mejoras para seguir disminuyendo los productos observados por
calidad.
 Se recomienda que mensualmente se realicen controles con los indicadores
de los desperdicios para así poder evitar alteraciones, en caso lleguen a
existir para poder tomar medidas correctivas, y así no ocasionen gastos y
sobre todo baja en la rentabilidad.
 Se recomienda también que se realicen capacitaciones semanales o
mensuales al personal de la empresa, sobre todo en el área de calidad, para
que así puedan realizarlo correctamente, dentro de ella podemos encontrar
temas relacionados a las BPM, buscando de una u otra manera que el
personal vea la mejoraría y tenga motivación en mejorar día a día y cumplan
los lineamientos de la empresa.
P á g i n a 62 | 74
VIII. BIBLIOGRAFIA
 ALBAN, Gladys Patricia Guevara; ARGUELLO, Alexis Eduardo

Verdesoto y MOLINA, Nelly Esther Castro. Metodologías de
investigación educativa (descriptivas, experimentales, participativas, y
de investigación-acción). RECIMUNDO, 2020, vol. 4, no 3, p. 163-173.
 AUCASIME GONZALES, Paola Priscilla; TREMOLADA CRUZ, Sofia

Fernanda.2020. Modelo de eliminación de desperdicios basado en
Lean Manufacturing y Lean Maintenance para el incremento de la
eficiencia en la industria manufacturera (Para optar el grado de bachiller
en Ingeniería Industrial). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC), Lima.
 BELTRÁN RODRÍGUEZ, Carlos Eduardo; SOTO BERNAL, Anderson

David. 2017. Aplicación de herramientas lean manufacturing en los
procesos de recepción y despacho de la empresa HLF Romero S.A.S.
Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/24
 CABEZAS, E., ANDRADE, D y TORRES, J. 2018. Introducción a la

investigación científica. Ecuador: universidad de las fuerzas armadas,
2018. Vol.2. ª ed. ISBN: 978-9942-765-44-4.
 ERONCELE ACOSTA, A. Paradigmas de investigación científica.

Abordaje desde la competencia epistémica del investigador. Revista
Arrancada, 2020, vol. 20, no 37, p. 211-225.
 DHIRAVIDAMANI, P, et al. 2018. Implementation of lean manufacturing

and lean audit system in an auto parts manufacturing industry - an
industrial case study. International Journal of Computer Integrated
Manufacturing. vol. 31, n. °6.[Fecha de consulta 28 de mayo de 2021].
ISSN: 0951-192X.
 ECOS HUAMAN, Gerson Jesus (2020). “Aplicabilidad De Filosofía Lean

Manufacturing Para La Disminución De Desperdicios En Empresas
P á g i n a 63 | 74
Manufactureras Del Sector Cerámico: Una Revisión De La Literatura

Científica Periodo 2009-2019” (Bachiller en Ingeniería Industrial).
Universidad privada delNorte, Lima.
 FAVELA-HERRERA, M. K. I, y otros. 2019. Herramientas de

manufacturaesbelta que inciden en la productividad de una
organización: modelo conceptual propuesto. México: Revista Lasallista
de Investigación, 2019. Vol. 16 no1. p. 115-133.
 GÁLVEZ BAZALAR, José Fabrizio; ZAMORA GONZALES, Stefanny

Alejandra.2021. Modelo Lean Manufacturing de gestión de producción
bajo el enfoque deeliminación de desperdicios para el incremento de la
productividad del área de costura en una PYME de industria textil (Para
optar el grado de bachiller en Ingeniería Industrial). Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima.
 GARCÍA ALCARAZ, Jorge Luis. 2018. Causal Models for the

Implementation ofLean Manufacturing and Supply Chain Tools. (Tesis
Doctoral). Universidad pública de Navarra, España.
 ISSN 1806-9649.
 HAMJA, Abu, MAALOUF, Malek y HASLE, Peter. Assessing the effects

of lean on occupational health and safety in the Ready-Made Garment
industry. Work [en línea]. 2019, Vol.64, n.° 2, 2019. [Fecha de consulta
28 de mayo del 2021].
Disponible
en:
 http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=13943
5527&l ang=es&site=eds-live ISSN: 1051-9815
 HERNÁNDEZ, Eileen, CAMARGO, Zulieth y MARTÍNEZ, Paloma.

Impact of 5S on productivity, quality, organizational climate and
industrial safety in CauchoMetal Ltda. Ingeniare. Rev. chil. ing [en
línea]. 2015, vol.23, n.1. [Fecha de consulta 28 de mayo del 2021].
Disponible en: http://dx.doi.org/10.4067/S0718-33052015000100013.
P á g i n a 64 | 74
 JIMÉNEZ, Juhlyanis y GISBERT, Víctor. (2017). Methodological guide

to the issue of waste in an SME. 3C Empresa: investigación y
pensamiento crítico, diciembre, Edición Especial, 57-63.
 LUGO, Francisco José Figueredo. (2018). Application of the Lean

Manufacturingphilosophy in a concrete production process. Universidad
de Carabobo, vol. IV,núm. 15, diciembre, 2015, pp. 7-24.
 MALLMA TAPIA, Jairo Renso. (2020. Aplicación De Lean

Manufacturing en laboratorios para reducir el tiempo de entrega de
resultados de los análisis (trabajo de investigación para la obtención del
grado de bachiller en ciencias con mención en ingeniería industrial).
Pontificia Universidad Católica Del Perú, Lima.
 MARTINEZ-HERNANDEZ, Julio Cesar, et al. Reducción de tiempos de

espera en el cambio de modelo mediante la aplicación de la
herramienta SMED, un caso de estudio Reducción de tiempos de
espera en el cambio de modelo mediante la aplicación de la
herramienta SMED, un caso de estudio. Revista deIngeniería , 2019,
vol. 3, no 8, pág. 21-29.
 MONTERO PRETELL, Jorge Junior. Implementación de lean

manufacturing para mejorar la productividad de la curtiembre
inversiones junior sac. Trujillo 2018. Tesis (Para optar el título de
Ingeniero Industrial). Trujillo: Universidad César Vallejo, 2018.
 OLIVEROS, B. Arriola, GRANJA, A. Denis y DIONISIO, S. Rodríguez.

2018. Aninitial evaluation of a method for adopting kaizen events in the
construction sector. Brazil : Revista Ingeniería de Construcción, 2018.
Vol. 33 no 2. 123-133.
 PACANA, Andrzej y WOŹNY, Artur. 2017. Draft questions of 5S pre-

audit with regard to health and safety standards for tires retreating plant.
Productionengineering files. Production Engineering Archives Journal.
[Fecha de consulta 18 de mayo del 2021]. ISSN: 2353-5156
 PEARCE, Antonio, PONS, Dirk y NEITZERT, Thomas. 2018.

Implementing lean—Outcomes from SME case studies. Ecuador :
Operations Research Perspectives, 2018. Vol. 55. ISSN: 2214-7160.
P á g i n a 65 | 74
 PEREDA BELTRAN, Violeta Beatriz; ROMERO TORRES, Leticia

Jaqueline. 2020. Aplicación de la metodología lean manufacturing para
disminuir los desperdicios en el área de producción de la empresa
Export Valle Verde SAC, Trujillo 2019. Tesis (Para optar el título de
Ingeniero Industrial). Trujillo: Universidad César Vallejo.
 RÍOS AGUILERA, Juan. (2020).Estandarización del proceso de

levantamiento de metas productivas en operaciones mineras de
Codelco. Disponible en http://repositorio.uchile.cl/handle/2250/178113
 crítico, 2017. Vol. 3. doi:10.17993/3cemp.2017.especial.116-124.
 ROJAS JAUREGUI, Anggela Pamela y GISBERT SOLER, Victor. 2017.

Lean manufacturing: tools to improve productivity in businesses.
Ecuador: 3C Empresa, Investigación y pensamiento crítico, 2017. Vol.
3. doi:10.17993/3cemp.2017.especial.116-124.
 SAMUDIO DELGADO, Diana Patricia. Propuesta de mejora basado en

la filosofía lean manufacturing en el proceso productivo de fruta
congelada en trozo en una empresa de alimentos. 2020. Tesis de
Licenciatura. Fundación Universidad América.
 UMBA RODRÍGUEZ, Nelson Ricardo; DUARTE CORDÓN, Jesús

David. 2017.Proposal to implement Lean Manufacturing tools to reduce
cycle time in the El
Goloso almojábanas factory. Retrieved
fromhttps://ciencia.lasalle.edu.co/ing_industrial/32
P á g i n a 66 | 74
IX. ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
ANEXO 3
P á g i n a 67 | 74
FICHA DE REGISTROS DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS
Fecha de Materia Prima Total % de Materia Prima

producción defectuosos producido en desperdicio
ANEXO 4
P á g i n a 68 | 74
ANEXO 5
P á g i n a 69 | 74
ANEXO 6
Ficha de Observación para SMED

Empresa: Fecha:
Máquina: Responsable:
Tiempo
N° observación Interna Externa Observación
Observado
Total
ANEXO 7
P á g i n a 70 | 74
ANEXO 8
P á g i n a 71 | 74
P á g i n a 72 | 74

Informe 111

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Informe 111

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERIA - ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

INFORMA DE PRÁCTICAS PRE - PROFESIONALES

APLICACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA DISMINUIR

DESPERDICIOS DE LA EMPRESA FRIGOINCA SAC, PACANGA 2023.

SIESQUEN REQUEJO, FÉLIX JESÚS

En cumplimiento con el reglamento de prácticas profesionales de la escuela

“Aplicación de Lean Manufacturing para disminuir desperdicios de la empresa

Esperando cumplir con los requisitos para su aprobación y agradeciendo de

SIESQUEN REQUEJO, FÉLIX JESÚS

2.3.2 Problemas Específicos.........................................................................9

2.4.2 Hipótesis Específicas...........................................................................9

2.5.2 Objetivo Específico..............................................................................9

III. MARCO TEÓRICO...................................................................................... 10

3.1.3 Lean Manufacturing............................................................................10

3.1.4 Diagrama de procesos.......................................................................11

3.1.6 Diagrama de Ishikawa........................................................................11

3.1.7 Flujograma de proceso.......................................................................11

3.1.9 Tiempo Operativo...............................................................................12

3.1.10 Tiempo Planificado de Producción.....................................................12

3.1.11 Tiempo Total de Trabajo....................................................................12

3.1.12 Tiempo de paradas planificadas.........................................................12

4.1.1. Tipo de investigación..........................................................................14

4.1.2. Método de la investigación.................................................................14

4.1.3. Universo y Muestra............................................................................14

4.1.4. Muestra de la investigación................................................................15

4.2.1. Hipótesis General...............................................................................15

4.2.2. Hipótesis Específica...........................................................................15

I. DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

2.1 Exposición del problema que da origen a la investigación.

En Europa, exactamente en España, entre el 2020 y el 2021 las empresas de

En el Perú y también frente a esta necesidad, surge el concepto de Lean

La implementación de la metodología Lean Manufacturing en las empresas

La aplicación de esta metodología tiene como objetivo producir beneficios

de la producción de la empresa, por lo que es necesario implementar

2.2 Justificación (importancia) de la investigación.

2.3 Enunciado del problema

2.3.2 Problemas Específicos

2.4.2 Hipótesis Específicas

2.5.1 Objetivo General

2.5.2 Objetivo Específico

 Determinar la disminución generado en los desperdicios después de

III. MARCO TEÓRICO

3.1 Bases Teóricas

3.1.1 Conservación de carnes

3.1.3 Lean Manufacturing

3.1.4 Diagrama de procesos

3.1.6 Diagrama de Ishikawa

3.1.7 Flujograma de proceso

capacidad de producción de bienes y servicios a fin de satisfacer las

3.1.9 Tiempo Operativo

3.1.10 Tiempo Planificado de Producción

3.1.11 Tiempo Total de Trabajo

3.1.12 Tiempo de paradas planificadas

3.2 Técnicas de investigación

3.2.2 Técnicas de recolección de datos

4.1. Diseño metodológico general

4.1.2. Método de la investigación

Rodríguez y Cabral (2017), mencionan que son aquellas

4.1.4. Muestra de la investigación