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Cómo elbyDesign
Google Thinking transforma las organizaciones e inspira la innovación
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Cambio por diseño
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Tim Brown con Barry Katz
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a Gaynor
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Contenido

Introducción: El poder del Design Thinking

Parte I ¿Qué es Design Thinking?

1 Meterse debajo de su piel, o cómo Design Thinking es algo más que estilo

2 Convertir la necesidad en demanda o poner a las personas primero

3 Una matriz mental, o "¡Estas personas no tienen proceso!"

4 Construir para pensar, o el poder de la creación de prototipos

5 El regreso a la superficie o el diseño de experiencias

6 Difundir el mensaje o la importancia de contar historias

Parte II ¿Hacia dónde vamos desde aquí?

7 Design Thinking se encuentra con la corporación, o enseñando a pescar

8 El nuevo contrato social, o estamos todos juntos en esto

9 Activismo de diseño o soluciones inspiradoras con potencial global

10 Diseñando el mañana, hoy

Expresiones de gratitud

Casos prácticos de proyectos ideológicos

Términos de búsqueda

Sobre el Autor

Créditos

Derechos de autor
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el editor
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INTRODUCCIÓN
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del pensamiento de diseño

el fin de las viejas ideas

Prácticamente todos los que han visitado Inglaterra han experimentado el Great Western Railway, el mayor
logro del gran ingeniero victoriano Isambard Kingdom Brunel. Crecí al alcance del oído del GWR, y cuando
era niño en la zona rural de Oxfordshire, a menudo andaba en bicicleta junto a la línea y esperaba que los
grandes trenes expresos pasaran rugiendo a más de cien millas por hora. El viaje en tren es más cómodo
hoy en día (los vagones ahora tienen resortes y asientos acolchados) y el escenario ciertamente ha cambiado,
pero un siglo y medio después de su construcción, el GWR sigue siendo un ícono de la revolución industrial
y un ejemplo. del poder del diseño para dar forma al mundo que nos rodea.
Aunque era el ingeniero del ingeniero, Brunel no solo estaba interesado en la tecnología detrás de sus
creaciones. Mientras consideraba el diseño del sistema, insistió en la pendiente más plana posible porque
quería que los pasajeros tuvieran la sensación de “flotar por el campo”. Construyó puentes, viaductos,
trincheras y túneles, todo con el fin de crear no solo un transporte eficiente, sino también la mejor experiencia
posible. Incluso imaginó un sistema de transporte integrado que permitiera al viajero abordar un tren en la
estación Paddington de Londres y desembarcar de un barco de vapor en Nueva York. En cada uno de sus
grandes proyectos, Brunel mostró un talento notable, y notablemente profético, para equilibrar las
consideraciones técnicas, comerciales y humanas. No fue solo un gran ingeniero o un diseñador talentoso;
Isambard Kingdom Brunel fue uno de los primeros ejemplos de un pensador de diseño.

Desde la finalización del Great Western Railway en 1841, la industrialización ha provocado cambios
increíbles. La tecnología ha ayudado a sacar a millones de personas de la pobreza y ha mejorado el nivel de
vida de una parte considerable de la humanidad. Sin embargo, a medida que entramos en el siglo XXI, somos
cada vez más conscientes del lado oculto de la revolución que ha transformado la forma en que vivimos,
trabajamos y jugamos. Las nubes de hollín de humo que una vez oscurecieron los cielos de Manchester y
Birmingham han cambiado el clima del planeta. El torrente de mercancías baratas que empezó a fluir de sus
fábricas y talleres ha alimentado una cultura de consumo excesivo y derroche prodigioso. La industrialización
de la agricultura nos ha dejado vulnerables a las catástrofes naturales y provocadas por el hombre. Los
avances innovadores del pasado se han convertido en los procedimientos rutinarios de hoy en día, ya que
las empresas de Shenzhen y Bangalore aprovechan las mismas teorías de gestión que las de Silicon Valley
y Detroit y se enfrentan a la misma espiral descendente de mercantilización.

La tecnología aún no ha seguido su curso. La revolución de las comunicaciones provocada por Internet ha
acercado a las personas y les ha brindado la oportunidad de compartir perspectivas y crear nuevas ideas
como nunca antes. Las ciencias de la biología, la química y la física se han fusionado en las formas de
biotecnología y nanotecnología para crear la promesa de medicamentos que salvan vidas y nuevos materiales
maravillosos. Pero es poco probable que estos logros espectaculares nos ayuden a revertir nuestro ominoso
curso. Todo lo contrario.
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necesitamos nuevas byopciones
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Una visión puramente tecnocéntrica de la innovación es menos sostenible ahora que nunca, y es probable que una
filosofía de gestión basada únicamente en la selección de estrategias existentes se vea abrumada por los nuevos
desarrollos en el país o en el extranjero. Lo que necesitamos son nuevas opciones: nuevos productos que equilibren las
necesidades de los individuos y de la sociedad en su conjunto; nuevas ideas que aborden los desafíos globales de
salud, pobreza y educación; nuevas estrategias que resultan en diferencias que importan y un sentido de propósito que
involucra a todos los afectados por ellas. Es difícil imaginar una época en la que los desafíos a los que nos enfrentamos
excedieran con creces los recursos creativos que hemos puesto a su disposición. Los aspirantes a innovadores pueden
haber asistido a una sesión de "lluvia de ideas" o haber aprendido algunos trucos y trucos, pero estos marcadores de
posición temporales rara vez llegan al mundo exterior en forma de nuevos productos, servicios o estrategias.

Lo que necesitamos es un enfoque de la innovación que sea poderoso, efectivo y ampliamente accesible, que
pueda integrarse en todos los aspectos de los negocios y la sociedad, y que las personas y los equipos puedan usar
para generar ideas innovadoras que se implementen y, por lo tanto, tengan un impacto. . El pensamiento de diseño, el
tema de este libro, ofrece tal enfoque.
El pensamiento de diseño comienza con las habilidades que los diseñadores han aprendido durante muchas
décadas en su búsqueda para hacer coincidir las necesidades humanas con los recursos técnicos disponibles dentro
de las limitaciones prácticas de los negocios. Al integrar lo que es deseable desde un punto de vista humano con lo que
es tecnológicamente factible y económicamente viable, los diseñadores han podido crear los productos que disfrutamos
hoy. El pensamiento de diseño da el siguiente paso, que es poner estas herramientas en manos de personas que tal
vez nunca se hayan considerado diseñadores y aplicarlas a una gama mucho mayor de problemas.
El pensamiento de diseño aprovecha las capacidades que todos tenemos, pero que son pasadas por alto por las
prácticas de resolución de problemas más convencionales. No solo está centrado en el ser humano; es profundamente
humano en sí mismo. El pensamiento de diseño se basa en nuestra capacidad de ser intuitivos, de reconocer patrones,
de construir ideas que tengan un significado emocional además de funcionalidad, de expresarnos en medios que no
sean palabras o símbolos. Nadie quiere dirigir un negocio basado en el sentimiento, la intuición y la inspiración, pero
confiar demasiado en lo racional y lo analítico puede ser igualmente peligroso. El enfoque integrado en el centro del
proceso de diseño sugiere una "tercera vía".

nadando contra la corriente

Me formé como diseñador industrial, pero me tomó mucho tiempo darme cuenta de la diferencia entre ser diseñador y
pensar como diseñador. Pasaron siete años de educación de pregrado y posgrado y quince años de práctica profesional
antes de que tuviera una idea real de que lo que estaba haciendo era más que un simple eslabón en una cadena que
conectaba el departamento de ingeniería de un cliente con la gente de marketing.

Los primeros productos que diseñé como profesional del diseño fueron para un venerable fabricante de maquinaria
inglés llamado Wadkin Bursgreen. La gente de allí invitó a un diseñador industrial joven y sin experiencia para que los
ayudara a mejorar sus máquinas profesionales para trabajar la madera. Pasé un verano creando dibujos y modelos de
sierras circulares que se veían mejor y moldeadoras de husillo que eran más fáciles de usar. Creo que hice un trabajo
bastante bueno, y todavía es posible encontrar mi trabajo en las fábricas treinta años después. Pero ya no encontrará
la empresa Wadkin Bursgreen, que hace tiempo que cerró. Como diseñador, no vi que lo que estaba en duda era el
futuro de la industria de la madera, no el diseño de sus máquinas.
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gradualmente llegué a ver el poder del diseño no como un eslabón en una cadena sino como el centro
de una rueda. Cuando dejé el mundo protegido de la escuela de arte, donde todos tenían el mismo aspecto,
actuaban igual y hablaban el mismo idioma, y entré en el mundo de los negocios, tuve que pasar mucho más tiempo
tratando de explicar a mis clientes qué era el diseño que realmente haciéndolo. Me di cuenta de que me estaba
acercando al mundo desde un conjunto de principios operativos diferentes a los de ellos. La confusión resultante se
interponía en el camino de mi creatividad y productividad.
También me di cuenta de que las personas que me inspiraron no eran necesariamente miembros de la
profesión del diseño: ingenieros como Isambard Kingdom Brunel, Thomas Edison y Ferdinand Porsche, todos los
cuales parecían tener una visión del mundo centrada en el ser humano más que en la tecnología; científicos del
comportamiento como Don Norman, quien preguntó por qué los productos son tan innecesariamente confusos;
artistas como Andy Goldsworthy y Antony Gormley, quienes parecían involucrar a sus espectadores en una
experiencia que los convertía en parte de la obra de arte; líderes empresariales como Steve Jobs y Akio Morita, que
estaban creando productos únicos y significativos. Me di cuenta de que detrás de la creciente retórica de "genio" y
"visionario" había un compromiso básico con los principios del pensamiento de diseño.
Hace unos años, durante uno de los auges y caídas periódicas que son parte de los negocios habituales en
Silicon Valley, mis colegas y yo estábamos luchando para descubrir cómo mantener mi empresa, IDEO, significativa
y útil en el mundo. Hubo mucho interés en nuestros servicios de diseño, pero también nos dimos cuenta de que se
nos pedía cada vez más que abordáramos problemas que parecían muy alejados de la visión común del diseño.
Una fundación de atención de la salud nos pedía que la ayudáramos a reestructurar su organización; una empresa
manufacturera centenaria nos pedía que la ayudáramos a comprender mejor a sus clientes; una universidad de élite
nos pedía que pensemos en entornos de aprendizaje alternativos. Nos estaban sacando de nuestra zona de confort,
pero esto fue emocionante porque abrió nuevas posibilidades para que tuviéramos más impacto en el mundo.

Empezamos a hablar de este campo ampliado como “diseño con d minúscula” en un intento de ir más allá del
objeto escultórico que se muestra en las revistas de estilo de vida o en los pedestales de los museos de arte
moderno. Pero esta frase nunca pareció completamente satisfactoria. Un día estaba charlando con mi amigo David
Kelley, profesor de Stanford y fundador de IDEO, y me comentó que cada vez que alguien venía a preguntarle sobre
diseño, se encontraba insertando la palabra “pensar” para explicar qué era lo que los diseñadores hacer. El término
"pensamiento de diseño" se quedó. Ahora lo uso como una forma de describir un conjunto de principios que diversas
personas pueden aplicar a una amplia gama de problemas. Me he convertido en un converso y evangelista del
pensamiento de diseño.
Y no estoy solo. Hoy en día, en lugar de contratar a diseñadores para que hagan más atractiva una idea ya
desarrollada, las empresas más progresistas los desafían a crear ideas al comienzo del proceso de desarrollo. El
primer rol es táctico; se basa en lo que existe y por lo general lo lleva un paso más allá. Este último es estratégico;
saca el "diseño" del estudio y desata su potencial disruptivo y revolucionario. No es casualidad que ahora se puedan
encontrar diseñadores en las salas de juntas de algunas de las empresas más progresistas del mundo. Como
proceso de pensamiento, el diseño ha comenzado a moverse contra la corriente.
Además, los principios del pensamiento de diseño resultan aplicables a una amplia gama de organizaciones,
no solo a empresas en busca de nuevas ofertas de productos. Un diseñador competente siempre puede mejorar el
nuevo widget del año pasado, pero un equipo interdisciplinario de expertos en diseño está en condiciones de
abordar problemas más complejos. Desde la obesidad pediátrica hasta la prevención del crimen y el cambio
climático, el pensamiento de diseño ahora se está aplicando a una variedad de desafíos que se parecen poco a los
objetos codiciados que llenan las páginas de las publicaciones de mesa de café de hoy.
Las causas que subyacen al creciente interés por el diseño son claras. A medida que el centro de la actividad
económica en el mundo en desarrollo cambia inexorablemente de la fabricación industrial a la creación de
conocimientos y la prestación de servicios, la innovación se ha convertido nada menos que en una estrategia de
supervivencia. Además, ya no se limita a la introducción de nuevos productos físicos, sino que incluye nuevos tipos de
 Machineinteracciones,
servicios, Translated by Google
formas de entretenimiento y formas de comunicarse y colaborar. Estos son exactamente los tipos de
tareas centradas en el ser humano en las que los diseñadores trabajan todos los días. La evolución natural desde el diseño
haciendo hasta el pensamiento de diseño refleja el creciente reconocimiento por parte de los líderes empresariales de hoy en día
de que el diseño se ha vuelto demasiado importante para dejarlo en manos de los diseñadores.

Change by Design se divide en dos partes. El primero es un viaje a través de algunas de las etapas importantes del pensamiento
de diseño. No pretende ser una guía práctica, ya que, en última instancia, estas son habilidades que se adquieren mejor haciendo.
Lo que espero hacer es proporcionar un marco que ayude al lector a identificar los principios y prácticas que contribuyen a un
excelente pensamiento de diseño. Como sugiero en el capítulo 6, el pensamiento de diseño florece en una rica cultura de
narración de historias y, con ese espíritu, exploraré muchas de estas ideas contando historias extraídas de IDEO y otras empresas
y organizaciones.
La primera parte del libro se centra en el pensamiento de diseño aplicado a los negocios. A lo largo del camino, veremos
cómo lo han practicado algunas de las empresas más innovadoras del mundo, cómo ha inspirado soluciones innovadoras y
dónde, en ocasiones, se ha extralimitado (cualquier libro de negocios que afirme un récord ininterrumpido de éxito pertenece en
el estante de “ficción”). La segunda parte pretende ser un desafío para que todos nosotros pensemos en grande. Al observar tres
amplios dominios de la actividad humana (negocios, mercados y sociedad), espero mostrar cómo el pensamiento de diseño
puede extenderse en nuevas formas para crear ideas que estén a la altura de los desafíos que todos enfrentamos. Si está
administrando un hotel, el pensamiento de diseño puede ayudarlo a repensar la naturaleza misma de la hospitalidad. Si está
trabajando con una agencia filantrópica, el pensamiento de diseño puede ayudarlo a comprender las necesidades de las personas
a las que está tratando de servir. Si eres un capitalista de riesgo, el pensamiento de diseño puede ayudarte a mirar hacia el futuro.

otra forma de verlo

Ben Loehnen, mi excelente editor en Harper Business, me aconsejó que un libro adecuado necesita un índice adecuado. He
hecho todo lo posible para complacer. La verdad es, sin embargo, que veo las cosas un poco diferente. El pensamiento de diseño
se trata de explorar diferentes posibilidades, así que pensé en comenzar presentando al lector otra forma de visualizar el contenido
del libro. Hay momentos en los que se requiere el pensamiento lineal, pero en IDEO a menudo nos resulta más útil visualizar una
idea utilizando una técnica con una larga y rica historia, el mapa mental.

El pensamiento lineal se trata de secuencias; Los mapas mentales se tratan de conexiones. Esta representación visual me
ayuda a ver las relaciones entre los diferentes temas de los que quiero hablar, me da un sentido más intuitivo del todo y me ayuda
a pensar en la mejor manera de ilustrar una idea. Los pensadores lineales como Ben son bienvenidos a usar la tabla de contenido;
los lectores más audaces pueden consultar la portada interior y ver la totalidad de Change by Design en un solo lugar. Puede
pedirle que salte a una sección particular de interés. Puede ayudarte a volver sobre tus pasos. Puede recordarle las relaciones
entre diferentes temas del pensamiento de diseño e incluso puede ayudarlo a pensar en temas que no están cubiertos aquí pero
que deberían estarlo.

Los pensadores de diseño experimentados pueden encontrar que el mapa mental es todo lo que necesitan para capturar
mi punto de vista. Espero que para todos los demás, los diez capítulos que siguen proporcionen una visión valiosa del mundo del
pensamiento de diseño y el potencial que tiene para nosotros para crear un cambio significativo. Si ese resulta ser el caso, espero
que me lo haga saber.

MARRÓN TIM
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Palo Alto, California, mayo de 2009
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PARTE I
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¿Qué es el pensamiento de diseño?
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CAPÍTULO UNO by Google
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meterse debajo de su
piel, o cómo el pensamiento de diseño es más que estilo

En 2004, Shimano, uno de los principales fabricantes japoneses de componentes para bicicletas, experimentaba
aplanando el crecimiento en sus segmentos tradicionales de carreras de carretera de alta gama y bicicletas de montaña en
los Estados Unidos. La empresa siempre había confiado en las nuevas tecnologías para impulsar su crecimiento. Había
invertido mucho en un esfuerzo por anticipar la próxima innovación. Ante el mercado cambiante, parecía prudente probar
algo nuevo, por lo que Shimano invitó a IDEO a colaborar.
Lo que siguió fue un ejercicio en las relaciones diseñador-cliente que se veía muy diferente de lo que podría haber sido
un compromiso de este tipo unas décadas o incluso unos años antes. Shimano no nos entregó una lista de especificaciones
técnicas y una carpeta llena de estudios de mercado y nos envió a diseñar un montón de piezas. Más bien, unimos fuerzas y
nos dispusimos a explorar el terreno cambiante del mercado del ciclismo.

Durante la fase inicial, enviamos un equipo interdisciplinario de diseñadores, científicos del comportamiento,
especialistas en marketing e ingenieros cuya tarea era identificar las restricciones apropiadas para el proyecto. El equipo
comenzó con la corazonada de que no debería centrarse en el mercado de gama alta. En lugar de eso, se dispersaron para
saber por qué el 90 por ciento de los adultos estadounidenses no andan en bicicleta, ¡a pesar de que el 90 por ciento de ellos
lo hacían cuando eran niños! Buscando nuevas formas de pensar sobre el problema, pasaron tiempo con consumidores de
todo el espectro. Descubrieron que casi todas las personas que conocieron tenían recuerdos felices de ser niños en bicicleta,
pero muchos se sienten disuadidos por andar en bicicleta hoy en día, por la experiencia minorista (incluidos los intimidantes
atletas vestidos de lycra que se desempeñan como personal de ventas en la mayoría de las tiendas de bicicletas
independientes); por la desconcertante complejidad y el costo excesivo de las bicicletas, accesorios y ropa especializada; por
el peligro de andar en bicicleta por caminos no diseñados para bicicletas; y por las demandas de mantenimiento de una
máquina sofisticada que podría usarse solo los fines de semana. Notaron que todas las personas con las que hablaron
parecían tener una bicicleta en el garaje con un neumático pinchado o un cable roto.
Esta exploración centrada en el ser humano, que buscó información de los aficionados a la bicicleta pero también, lo
que es más importante, de personas ajenas a la base de clientes principal de Shimano, llevó a darse cuenta de que una
categoría completamente nueva de ciclismo podría volver a conectar a los consumidores estadounidenses con sus
experiencias cuando eran niños. Un enorme mercado sin explotar comenzó a tomar forma ante sus ojos.
El equipo de diseño, inspirado en las viejas bicicletas de montaña Schwinn que todos parecían recordar, ideó el
concepto de "navegación". La conducción por inercia atraería a los ciclistas no practicantes a una actividad que era simple,
directa, saludable y divertida. Las bicicletas de montaña, construidas más por placer que por deporte, no tendrían controles
en el manillar, ni cables serpenteando a lo largo del cuadro, ni nido de engranajes de precisión para limpiar, ajustar, reparar
y reemplazar. Como recordamos de nuestras primeras bicicletas, los frenos se aplicaban retrocediendo. Las bicicletas de
montaña contarían con cómodos asientos acolchados, manillares verticales y neumáticos resistentes a los pinchazos y casi
no requerirían mantenimiento. Pero esto no es simplemente una bicicleta retro: incorpora ingeniería sofisticada con una
transmisión automática que cambia de marcha a medida que la bicicleta gana velocidad o se desacelera.

Tres grandes fabricantes (Trek, Raleigh y Giant) comenzaron a desarrollar nuevas bicicletas incorporando componentes
innovadores de Shimano, pero el equipo no se detuvo ahí. Los diseñadores podrían haber terminado el proyecto con la
bicicleta en sí, pero como pensadores de diseño holístico, siguieron adelante. Ellos
 Machine
creó Translated
estrategias by Google
de venta minorista en la tienda para distribuidores de bicicletas independientes, en parte para mitigar la
incomodidad que sentían los novatos en entornos minoristas construidos para servir a los entusiastas. El equipo desarrolló una
marca que identificaba la navegación como una forma de disfrutar la vida ("Relájate. Explora. Pasa el tiempo. Piruébalo. El
primero es un huevo podrido"). En colaboración con los gobiernos locales y las organizaciones ciclistas, diseñó una campaña de
relaciones públicas que incluía un sitio web que identificaba lugares seguros para andar en bicicleta.
Muchas otras personas y organizaciones se involucraron en el proyecto a medida que pasaba de la inspiración a la idea y
luego a la fase de implementación. Sorprendentemente, el primer problema que se esperaba que los diseñadores abordaran, el
aspecto de las bicicletas, se pospuso hasta una etapa posterior del proceso de desarrollo, cuando el equipo creó un "diseño de
referencia" para mostrar lo que era posible e inspirar la bicicleta. los propios equipos de diseño de los fabricantes. Un año después
del exitoso lanzamiento de la bicicleta, siete fabricantes más se habían inscrito para producir bicicletas de paseo. Un ejercicio de
diseño se había convertido en un ejercicio de pensamiento de diseño.

tres espacios de innovación

Aunque me encantaría proporcionar una receta simple y fácil de seguir que garantizaría que todos los proyectos terminen con
tanto éxito como este, la naturaleza del pensamiento de diseño lo hace imposible. En contraste con los campeones de la gestión
científica a principios del siglo pasado, los pensadores del diseño saben que no existe "una mejor manera" de avanzar en el
proceso. Hay puntos de partida útiles y puntos de referencia útiles a lo largo del camino, pero la continuidad de la innovación se
considera mejor como un sistema de espacios superpuestos que como una secuencia de pasos ordenados. Podemos pensar en
ellos como la inspiración, el problema o la oportunidad que motiva la búsqueda de soluciones; ideación, el proceso de generar,
desarrollar y probar ideas; e implementación, el camino que conduce desde la sala de proyectos hasta el mercado. Los proyectos
pueden volver a pasar por estos espacios más de una vez a medida que el equipo refina sus ideas y explora nuevas direcciones.

La razón de la naturaleza iterativa y no lineal del viaje no es que los pensadores de diseño sean desorganizados o
indisciplinados, sino que el pensamiento de diseño es fundamentalmente un proceso exploratorio; bien hecho, invariablemente
hará descubrimientos inesperados en el camino, y sería una tontería no averiguar a dónde conducen. A menudo, estos
descubrimientos se pueden integrar en el proceso en curso sin interrupciones. En otras ocasiones, el descubrimiento motivará al
equipo a revisar algunas de sus suposiciones más básicas. Al probar un prototipo, por ejemplo, los consumidores pueden
brindarnos información que apunta a un mercado más interesante, más prometedor y potencialmente más rentable que se abre
frente a nosotros. Las ideas de este tipo deberían inspirarnos a refinar o repensar nuestras suposiciones en lugar de seguir
adelante en la adhesión a un plan original. Tomando prestado el lenguaje de la industria informática, este enfoque no debe verse
como un reinicio del sistema, sino como una actualización significativa.

El riesgo de un enfoque tan iterativo es que parece prolongar el tiempo que lleva llevar una idea al mercado, pero esto
suele ser una percepción miope. Por el contrario, un equipo que comprende lo que está sucediendo no se sentirá obligado a dar
el siguiente paso lógico por un camino que en última instancia es improductivo. Hemos visto muchos proyectos eliminados por la
gerencia porque quedó claro que las ideas no eran lo suficientemente buenas. Cuando un proyecto se termina después de meses
o incluso años, puede ser devastador en términos de dinero y moral. Un equipo ágil de pensadores de diseño habrá estado
creando prototipos desde el primer día y autocorrigiéndose a lo largo del camino. Como decimos en IDEO, "fracasar temprano
para tener éxito antes".
En la medida en que sea abierto, de mente abierta e iterativo, un proceso alimentado por el pensamiento de diseño se
sentirá caótico para quienes lo experimentan por primera vez. Pero a lo largo de la vida de un proyecto, invariablemente cobra
sentido y logra resultados que difieren notablemente de los procesos lineales basados en hitos que
 Machine
definir Translatedcomerciales
las prácticas by Google tradicionales. En cualquier caso, la previsibilidad conduce al aburrimiento y el aburrimiento
conduce a la pérdida de personas con talento. También conduce a resultados que los rivales encuentran fáciles de copiar. Es
mejor adoptar un enfoque experimental: compartir procesos, fomentar la propiedad colectiva de las ideas y permitir que los
equipos aprendan unos de otros.
Una segunda forma de pensar en los espacios superpuestos de innovación es en términos de límites. Para un artista
en busca de la belleza o un científico en busca de la verdad, los límites de un proyecto pueden parecer restricciones no
deseadas. Pero la marca de un diseñador, como decía a menudo el legendario Charles Eames, es una aceptación voluntaria
de las limitaciones.
Sin restricciones, el diseño no puede suceder, y el mejor diseño (un dispositivo médico de precisión o un refugio de
emergencia para víctimas de desastres) a menudo se lleva a cabo con restricciones bastante severas. Para casos menos
extremos, solo tenemos que mirar el éxito de Target en llevar el diseño al alcance de una población más amplia a un costo
significativamente menor que el que se había logrado anteriormente. En realidad, es mucho más difícil para un diseñador
consumado como Michael Graves crear una colección de utensilios de cocina de bajo costo o Isaac Mizrahi una línea de ropa
lista para usar que diseñar una tetera que se venderá en la tienda de un museo. por cientos de dólares o un vestido que se
venderá en una boutique por miles.

La aceptación voluntaria e incluso entusiasta de las restricciones en competencia es la base del pensamiento de diseño.
La primera etapa del proceso de diseño a menudo consiste en descubrir qué restricciones son importantes y establecer un
marco para evaluarlas. Las restricciones se pueden visualizar mejor en términos de tres criterios superpuestos para ideas
exitosas: factibilidad (lo que es funcionalmente posible en el futuro previsible); viabilidad (lo que es probable que se convierta
en parte de un modelo de negocio sostenible); y deseabilidad (lo que tiene sentido para las personas y para las personas).

Un diseñador competente resolverá cada una de estas tres limitaciones, pero un pensador del diseño las equilibrará
armoniosamente. La popular Nintendo Wii es un buen ejemplo de lo que sucede cuando alguien lo hace bien. Durante muchos
años, una verdadera carrera armamentista de gráficos más sofisticados y consolas más caras ha estado impulsando la
industria del juego. Nintendo se dio cuenta de que sería posible salir de este círculo vicioso y crear una experiencia más
inmersiva mediante el uso de la nueva tecnología de control gestual. Esto significó menos enfoque en la resolución de los
gráficos de la pantalla, lo que a su vez condujo a una consola menos costosa y mejores márgenes en el producto. La Wii logra
un equilibrio perfecto entre deseabilidad, factibilidad y viabilidad. Ha creado una experiencia de usuario más atractiva y ha
generado enormes beneficios para Nintendo.

Esta búsqueda de la coexistencia pacífica no implica que todas las limitaciones sean iguales; un proyecto dado puede
estar impulsado de manera desproporcionada por la tecnología, el presupuesto o una combinación volátil de factores humanos.
Diferentes tipos de organizaciones pueden impulsar uno u otro de ellos al frente. Tampoco es un simple lineal
 MachineLos
proceso. Translated
equiposbyde
Google
diseño volverán a pasar por las tres consideraciones a lo largo de la vida de un proyecto, pero
el énfasis en las necesidades humanas fundamentales, a diferencia de los deseos fugaces o manipulados artificialmente
es lo que impulsa el pensamiento de diseño a apartarse del status quo.
Si bien esto puede parecer evidente, la realidad es que la mayoría de las empresas tienden a abordar las nuevas
ideas de manera bastante diferente. Muy razonablemente, es probable que comiencen con la restricción de lo que
encajará dentro del marco del modelo comercial existente. Debido a que los sistemas comerciales están diseñados
para la eficiencia, las nuevas ideas tenderán a ser incrementales, predecibles y demasiado fáciles de emular para la
competencia. Esto explica la opresiva uniformidad de tantos productos en el mercado actual; ¿Ha pasado por la sección
de artículos para el hogar de alguna tienda por departamentos últimamente, ha comprado una impresora o casi se ha
subido al coche equivocado en un aparcamiento?
Un segundo enfoque es el que comúnmente adoptan las empresas impulsadas por la ingeniería que buscan un
avance tecnológico. En este escenario, los equipos de investigadores descubrirán una nueva forma de hacer algo y
solo después pensarán en cómo la tecnología podría encajar en un sistema comercial existente y crear valor. Como
mostró Peter Drucker en su estudio clásico Innovación y Emprendimiento, depender de la tecnología es enormemente
arriesgado. Relativamente pocas innovaciones técnicas aportan un beneficio económico inmediato que justifique las
inversiones de tiempo y recursos que requieren.
Esto puede explicar el declive constante de los grandes laboratorios corporativos de investigación y desarrollo, como
Xerox PARC y Bell Labs, que fueron incubadoras tan poderosas en las décadas de 1960 y 1970. Hoy en día, las
corporaciones intentan limitar sus esfuerzos de innovación a ideas que tienen un mayor potencial comercial a corto
plazo. Pueden estar cometiendo un gran error. Al centrar su atención en la viabilidad a corto plazo, pueden estar
intercambiando innovación por incremento.
Finalmente, una organización puede ser impulsada por su estimación de las necesidades y deseos humanos
básicos. En el peor de los casos, esto puede significar soñar con productos atractivos pero esencialmente sin sentido
destinados al vertedero local, persuadiendo a la gente, en las palabras contundentes del tábano del diseño Victor
Papanek, “a comprar cosas que no necesitan con dinero que no tienen que pagar”. impresionar a los vecinos a los que
no les importa”. Sin embargo, incluso cuando los objetivos son loables (transportar a los viajeros de manera segura a
través de un punto de control de seguridad o entregar agua limpia a las comunidades rurales en los países
empobrecidos), el enfoque principal en un elemento de la tríada de restricciones, en lugar del equilibrio apropiado entre
los tres, puede socavar la sostenibilidad del programa en general.

el proyecto

Los diseñadores, entonces, han aprendido a sobresalir en la resolución de una u otra o incluso las tres restricciones.
Los pensadores de diseño, por el contrario, están aprendiendo a navegar entre ellos de manera creativa. Lo hacen
porque han cambiado su forma de pensar del problema al proyecto.
El proyecto es el vehículo que lleva una idea del concepto a la realidad. A diferencia de muchos otros procesos a
los que estamos acostumbrados, desde tocar el piano hasta pagar nuestras cuentas, un proyecto de diseño no es
abierto ni continuo. Tiene un principio, un medio y un final, y son precisamente estas restricciones las que lo anclan al
mundo real. Que el pensamiento de diseño se exprese dentro del contexto de un proyecto nos obliga a articular un
objetivo claro desde el principio. Crea plazos naturales que imponen disciplina y nos dan la oportunidad de revisar el
progreso, hacer correcciones a mitad de camino y redirigir la actividad futura. La claridad, la dirección y los límites de
un proyecto bien definido son vitales para mantener un alto nivel de energía creativa.
El concurso “Innovate or Die Pedal-Powered Machine Contest” es un buen ejemplo. Google se asoció con la
empresa de bicicletas Specialized para crear una competencia de diseño cuyo modesto desafío era utilizar la tecnología
de bicicletas para cambiar el mundo. El equipo ganador, cinco diseñadores comprometidos y
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una extensaTranslated by Google
familia de seguidores entusiastas— empezó tarde. En unas pocas semanas frenéticas de intercambio de
ideas y creación de prototipos, el equipo pudo identificar un problema apremiante (1.100 millones de personas en países
en desarrollo no tienen acceso a agua potable limpia), explorar una variedad de soluciones alternativas (móvil o
estacionaria? remolque o equipaje rack?) y construya un prototipo de trabajo: The Aquaduct, un triciclo impulsado por
humanos diseñado para filtrar agua potable mientras la transporta, ahora está viajando por el mundo para ayudar a
promover la innovación en agua limpia. Tuvo éxito debido a las restricciones inflexibles de la tecnología (potencia del
pedal), el presupuesto ($0.00) y el plazo inflexible. La experiencia del equipo de Aquaduct es opuesta a la que se
encuentra en la mayoría de los laboratorios académicos o corporativos, donde el objetivo puede ser extender la vida de
un proyecto de investigación indefinidamente y donde el final de un proyecto puede significar nada más que la financiación
se ha agotado. .

la breve

El punto de partida clásico de cualquier proyecto es el resumen. Casi como una hipótesis científica, el resumen es un
conjunto de restricciones mentales que brindan al equipo del proyecto un marco desde el cual comenzar, puntos de
referencia mediante los cuales pueden medir el progreso y un conjunto de objetivos a realizar: punto de precio, tecnología
disponible, mercado. segmento, etc. La analogía va aún más lejos. Así como una hipótesis no es lo mismo que un
algoritmo, el resumen del proyecto no es un conjunto de instrucciones o un intento de responder una pregunta antes de
que se haya planteado. Por el contrario, un resumen bien construido permitirá la casualidad, la imprevisibilidad y los
caprichos caprichosos del destino, ya que ese es el reino creativo del que emergen las ideas innovadoras.
Si ya sabe lo que está buscando, generalmente no tiene mucho sentido buscar.
Cuando comencé a ejercer como diseñador industrial, nos entregaron el informe en un sobre. Por lo general,
tomaba la forma de un conjunto de parámetros muy restringido que nos dejaba poco más que hacer que envolver un
producto, más o menos atractivo, cuyo concepto básico ya se había decidido en otra parte. Una de mis primeras
asignaciones fue diseñar una nueva máquina de fax personal para un fabricante danés de productos electrónicos. Los
aspectos técnicos del producto tomaron la forma de un conjunto de componentes que estaban siendo suministrados por
otra empresa. Su viabilidad comercial había sido establecida por la “gerencia” y estaba orientada a un mercado existente.
Incluso su conveniencia había sido predeterminada en gran medida por el precedente, ya que supuestamente todos
sabían cómo se suponía que debía ser una máquina de fax. No había mucho espacio para maniobrar, y tuve que intentar
que la máquina destacara frente a otros diseñadores que intentaban hacer lo mismo. No es de extrañar que a medida
que más empresas dominaban el juego, la competencia entre ellas se hacía cada vez más intensa. Tampoco han
cambiado mucho las cosas a lo largo de los años. Como se lamentó recientemente un cliente frustrado: “Nos estamos
rompiendo el trasero por unas pocas décimas de un porcentaje de participación de mercado”. La erosión del margen y el
valor es el resultado inevitable.

La prueba de esto se puede encontrar en cualquier tienda de electrónica de consumo, donde, bajo el zumbido de
las luces fluorescentes, miles de productos se disponen en los estantes, clamando por nuestra atención y diferenciados
solo por características innecesarias, si no insondables. Los esfuerzos gratuitos en el estilo y los gráficos y empaques
asertivos pueden llamar nuestra atención, pero hacen poco para mejorar la experiencia de propiedad y uso. Un resumen
de diseño que es demasiado abstracto corre el riesgo de dejar al equipo del proyecto vagando en la niebla. Sin embargo,
uno que comienza con un conjunto de restricciones demasiado estrecho casi garantiza que el resultado será incremental
y, muy probablemente, mediocre. Transfiere al ámbito del diseño lo que a los economistas les gusta llamar “la carrera
hacia el abismo”. No en vano, sus fundadores llamaron a la economía “la ciencia funesta”.

El arte del resumen puede elevar el listón y diferenciar a las grandes organizaciones de las medianamente exitosas.
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Procter by Google
& Gamble es un buen ejemplo. En 2002, la empresa se embarcó en una iniciativa para utilizar el diseño
como fuente de innovación y crecimiento. Impulsadas por la Directora de Innovación Claudia Kotchka, cada una de
las divisiones de P&G comenzó a agregar innovación impulsada por el diseño a los sólidos esfuerzos técnicos de I+D
por los que la empresa era justamente famosa.
Karl Ronn, jefe de I+D de la División de Atención Domiciliaria de P&G, fue uno de los primeros altos ejecutivos
en ver el potencial de este enfoque. Su objetivo declarado no era producir adiciones incrementales a los productos y
marcas existentes, sino inspirar la innovación que generaría un crecimiento significativo. Esto lo llevó a IDEO con un
resumen que era la combinación ideal de libertad y restricción: reinventar la limpieza del baño con énfasis en lo que
enigmáticamente se llamó "la limpieza diaria". Ronn no se presentó con la última tecnología del laboratorio e instruyó
al equipo para empaquetarla en líneas aerodinámicas y aletas de cola. No nos pidió que hiciéramos crecer un mercado
existente en un par de puntos porcentuales.
Sin hacer el resumen demasiado concreto, ayudó al equipo a establecer una serie de objetivos realistas. Sin hacerlo
demasiado amplio, nos dejó espacio para interpretar el concepto por nosotros mismos, para explorar y descubrir.
A medida que avanzaba el proyecto y se acumulaban nuevos conocimientos, parecía aconsejable ajustar el plan
inicial introduciendo restricciones adicionales: un punto de precio revisado; una restricción de que no haya “motores
eléctricos”. Tales ajustes a mitad de camino son comunes y son una característica natural de un proceso saludable,
flexible y dinámico. Las modificaciones al resumen original ayudaron a Ronn a especificar el nivel de costo y
complejidad apropiado para su negocio.
Simultáneamente, estos refinamientos continuos del plan inicial ayudaron a guiar al equipo del proyecto hacia el
equilibrio correcto de factibilidad, viabilidad y conveniencia. En el transcurso de aproximadamente doce semanas,
este informe bien elaborado condujo a la asombrosa cantidad de 350 conceptos de productos, más de 60 prototipos y
3 ideas que avanzaron hacia el desarrollo. Uno de ellos, el Sr. Clean Magic Reach, una herramienta multifuncional
que cumplía con todos los criterios establecidos, entró en producción dieciocho meses después.
El mensaje aquí es que el pensamiento de diseño debe practicarse en ambos lados de la mesa: por el equipo
de diseño, obviamente, pero también por el cliente. No puedo contar la cantidad de clientes que entraron y dijeron:
"Dame el próximo iPod", pero probablemente se acerque bastante a la cantidad de diseñadores que escuché
responder (en voz baja): "Dame el próximo Steve Jobs". .” La diferencia entre un resumen de diseño con el nivel justo
de restricción y uno que es demasiado vago o demasiado restrictivo puede ser la diferencia entre un equipo que arde
con ideas innovadoras y uno que ofrece una reelaboración cansada de las existentes.

equipos inteligentes

El siguiente ingrediente es claramente el equipo del proyecto. Aunque es posible operar de forma individual (los
garajes de Silicon Valley todavía están llenos de inventores solitarios que aspiran a convertirse en los próximos Bill
Hewlett o Dave Packard), la complejidad de la mayoría de los proyectos actuales está relegando rápidamente este
tipo de práctica a los márgenes. . Incluso en los campos de diseño más tradicionales del diseño industrial y gráfico,
por no decir arquitectura, los equipos han sido la norma durante años. Una empresa de automóviles tiene docenas de
diseñadores trabajando en cada nuevo modelo. Un nuevo edificio puede involucrar a cientos de arquitectos. A medida
que el diseño comienza a abordar una gama más amplia de problemas, y a avanzar en el proceso de innovación, el
diseñador solitario, sentado solo en un estudio y meditando sobre la relación entre forma y función, ha cedido ante el
equipo interdisciplinario.
Aunque espero que nunca perdamos el respeto por el diseñador como dador de forma inspirado, ahora es
común ver a diseñadores trabajando con psicólogos y etnógrafos, ingenieros y científicos, expertos en marketing y
negocios, escritores y cineastas. Todas estas disciplinas, y muchas más,
 Machine
han Translated
contribuido by Google
durante mucho tiempo al desarrollo de nuevos productos y servicios, pero hoy los estamos reuniendo
dentro del mismo equipo, en el mismo espacio y utilizando los mismos procesos. A medida que los MBA aprendan a
hablar con MFA y PhD a través de sus divisiones disciplinarias (sin mencionar al CEO, CFO y CTO ocasional), habrá una
superposición cada vez mayor en las actividades y responsabilidades.
Hay un dicho popular en torno a IDEO que dice que "todos somos más inteligentes que cualquiera de nosotros", y
esta es la clave para desbloquear el poder creativo de cualquier organización. Pedimos a las personas que no solo
ofrezcan asesoramiento experto sobre materiales, comportamientos o software, sino que sean activos en cada uno de los
espacios de innovación: inspiración, ideación e implementación. Sin embargo, dotar de personal a un proyecto con
personas de diversos orígenes y una multiplicidad de disciplinas requiere algo de paciencia. Requiere que identifiquemos
a personas que tengan suficiente confianza en su experiencia como para que estén dispuestas a ir más allá.
Para operar dentro de un entorno interdisciplinario, un individuo necesita tener fortalezas en dos dimensiones: la
persona en "forma de T" que McKinsey & Company hizo famosa. En el eje vertical, cada miembro del equipo debe poseer
una profundidad de habilidad que le permita hacer contribuciones tangibles al resultado. Esta competencia, ya sea en el
laboratorio de computación, en el taller de máquinas o en el campo, es difícil de adquirir pero fácil de detectar. Puede ser
necesario examinar literalmente miles de currículos para encontrar a esas personas únicas, pero vale la pena el esfuerzo.

Pero eso no es suficiente. Muchos diseñadores que son técnicos, artesanos o investigadores calificados han
luchado por sobrevivir en el desordenado entorno requerido para resolver los complejos problemas de hoy. Pueden
desempeñar un papel valioso, pero están destinados a vivir en el mundo posterior de la ejecución del diseño.
Los pensadores de diseño, por el contrario, cruzan la "T". Pueden ser arquitectos con estudios de psicología, artistas con
MBA o ingenieros con experiencia en marketing. Una organización creativa busca constantemente personas con la
capacidad y, lo que es igual de importante, la disposición para la colaboración entre disciplinas. Al final, esta capacidad
es lo que distingue al equipo meramente multidisciplinar de uno verdaderamente interdisciplinar . En un equipo
multidisciplinario , cada individuo se convierte en defensor de su propia especialidad técnica y el proyecto se convierte en
una negociación prolongada entre ellos, lo que probablemente resulte en un compromiso gris. En un equipo interdisciplinari
hay propiedad colectiva de las ideas y todos se responsabilizan de ellas.

equipos de equipos

El pensamiento de diseño es lo opuesto al pensamiento de grupo, pero, paradójicamente, tiene lugar en grupos. El efecto
habitual del "pensamiento grupal", como explicó William H. Whyte a los lectores de Fortune en 1952, es suprimir la
creatividad de las personas. El pensamiento de diseño, por el contrario, busca liberarlo. Cuando se reúne un equipo de
pensadores de diseño talentosos, optimistas y colaborativos, se produce un cambio químico que puede conducir a
acciones y reacciones impredecibles. Sin embargo, para llegar a este punto, hemos aprendido que debemos canalizar
esta energía de manera productiva, y una forma de lograrlo es eliminar un gran equipo en favor de muchos pequeños.

Aunque no es raro ver grandes equipos creativos trabajando, casi siempre se encuentra en la fase de implementación
del proyecto; la fase de inspiración, por el contrario, requiere un grupo pequeño y enfocado cuyo trabajo es establecer el
marco general. Cuando el diseñador jefe Tom Matano presentó el concepto Miata al liderazgo de Mazda en agosto de
1984, lo acompañaron otros dos diseñadores, un planificador de productos y un par de ingenieros. Para cuando el
proyecto estaba casi terminado, su equipo había crecido a treinta o cuarenta. Lo mismo puede decirse de cualquier gran
proyecto arquitectónico, proyecto de software o proyecto de entretenimiento. Mira los créditos de tu próxima película
alquilada y echa un vistazo a la fase de preproducción. Invariablemente habrá un pequeño equipo compuesto por director,
escritor, productor y producción.
 Machine que
diseñador Translated by Googleel concepto básico. Sólo más tarde llegan los “ejércitos”.
ha desarrollado
Mientras el objetivo sea simple y limitado, este enfoque funciona. Ante problemas más complejos, podemos sentirnos
tentados a aumentar el tamaño del equipo central desde el principio, pero la mayoría de las veces esto conduce a una reducción
drástica de la velocidad y la eficiencia, ya que las comunicaciones dentro del equipo comienzan a tomar más tiempo que la parte
creativa. proceso mismo. ¿Hay alternativas? ¿Es posible preservar la eficacia de los equipos pequeños mientras se abordan
problemas más complejos a nivel del sistema? Cada vez está más claro que la nueva tecnología, correctamente diseñada e
implementada de manera inteligente, puede ayudar a aprovechar el poder de los equipos pequeños.

La promesa de la colaboración electrónica no debería ser crear equipos dispersos pero cada vez más grandes; esta
tendencia simplemente agrava los problemas políticos y burocráticos que estamos tratando de resolver.
Más bien, nuestro objetivo debería ser crear redes interdependientes de pequeños equipos como lo ha hecho el intercambio de
innovación en línea Innocentive. Cualquier empresa que tenga un problema de I+D puede publicar un desafío en Innocentive y
estará expuesto a decenas de miles de científicos, ingenieros y diseñadores que pueden optar por enviar soluciones. Internet,
en otras palabras, caracterizada por redes dispersas, descentralizadas y que se refuerzan mutuamente, no es tanto el medio
como el modelo de las nuevas formas de organización que están tomando forma. Debido a que es de código abierto y abierto,
permite que la energía de muchos equipos pequeños se involucre en el mismo problema.

Las empresas progresistas ahora están lidiando con un segundo problema relacionado. A medida que los problemas a
los que nos enfrentamos se vuelven más complejos: cadenas de suministro multinacionales e intrincadas; cambios rápidos en
las plataformas tecnológicas; la repentina aparición y desaparición de grupos discretos de consumidores—crece la necesidad
de involucrar a un número de especialistas. Este desafío es bastante difícil cuando un grupo está físicamente en el mismo lugar,
pero se vuelve mucho más desafiante cuando se requiere información crítica de socios dispersos por todo el mundo.

Se ha dedicado mucho esfuerzo al problema de la colaboración remota. La videoconferencia, aunque se inventó en la

década de 1960, se generalizó una vez que las redes de telefonía digital se volvieron técnicamente factibles en la década de
1980. Solo recientemente ha comenzado a mostrar signos de afianzarse como un medio efectivo de colaboración remota. El
correo electrónico ha hecho poco para apoyar el trabajo en equipo colectivo. Internet ayuda a mover la información, pero ha
hecho poco para unir a las personas. Los equipos creativos deben poder compartir sus pensamientos no solo verbalmente sino
también visual y físicamente. No estoy en mi mejor momento escribiendo memorandos. En su lugar, póngame en una habitación
donde alguien esté dibujando en una pizarra, un par de personas estén escribiendo notas en Post-its o pegando fotos Polaroid
en la pared, y alguien esté sentado en el suelo armando un prototipo rápido. Todavía no he oído hablar de una herramienta de
colaboración remota que pueda sustituir el toma y daca de compartir ideas en tiempo real.

Hasta ahora, los esfuerzos para innovar en torno al tema de los grupos remotos han sufrido por la falta de comprensión
sobre lo que motiva a los equipos creativos y apoya la colaboración grupal. Se ha centrado demasiado en tareas mecánicas
como almacenar y compartir datos o llevar a cabo una reunión estructurada y no lo suficiente en las tareas mucho más
complicadas de generar ideas y construir un consenso en torno a ellas.
Recientemente, sin embargo, ha habido signos prometedores de cambio. La aparición de los sitios de redes sociales ha
demostrado que las personas se ven impulsadas a conectarse, compartir y “publicar”, incluso si no hay una recompensa
inmediata que obtener. Ningún modelo económico podría haber predicho el éxito de MySpace y Facebook.
Iniciativas tecnológicas como los nuevos sistemas de “telepresencia” que están desarrollando Hewlett-Packard y Cisco Systems,
supondrán un salto cualitativo respecto a los sistemas de videoconferencia actualmente en uso.
usar.
Numerosas herramientas de menor escala ya están disponibles. Los enlaces de video "siempre activos" (también llamados
"agujeros de gusano") fomentan las interacciones espontáneas entre los miembros del equipo en diferentes sitios y aumentan
el acceso de un grupo a personas con experiencia ubicadas en otra ciudad, estado o continente. Esta capacidad es importante
porque las buenas ideas rara vez llegan a tiempo y pueden marchitarse y morir en el
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interludios entre las by Google semanales. La mensajería instantánea, los blogs y los wikis permiten que los equipos
reuniones
publiquen y compartan conocimientos e ideas de nuevas maneras, con la ventaja de que no es necesario un costoso
equipo de soporte de TI siempre que alguien en el equipo tenga un familiar en la escuela secundaria. Después de todo,
ninguna de estas herramientas existía hace una década (¡la propia Internet, como ha señalado el tecnovisionario Kevin
Kelly, tiene menos de cinco mil días!). Todos conducen a nuevos experimentos en colaboración y, por lo tanto, a nuevos
conocimientos sobre las interacciones de los equipos. Cualquiera que se tome en serio el pensamiento de diseño en
una organización lo alentará.

culturas de innovación

Google tiene toboganes, flamencos rosados y dinosaurios inflables de tamaño completo. Pixar tiene cabañas de playa.
IDEO estallará en una guerra campal de FingerBlaster a la menor provocación.
Es difícil no tropezar con la evidencia de las culturas creativas por las que cada una de estas empresas es famosa,
pero estos emblemas de innovación son solo eso: emblemas. Para ser creativo, un lugar no tiene que ser loco, chiflado
y estar ubicado en el norte de California. Lo que es un requisito previo es un entorno —social pero también espacial—
en el que las personas sepan que pueden experimentar, asumir riesgos y explorar toda la gama de sus facultades. De
poco sirve identificar a las personas con forma de T más brillantes, reunirlas en equipos interdisciplinarios y conectarlas
en red con otros equipos si se ven obligadas a trabajar en un entorno que condena sus esfuerzos desde el principio. Los
espacios físicos y psicológicos de una organización trabajan en conjunto para definir la efectividad de las personas
dentro de ella.
Una cultura que cree que es mejor pedir perdón después que permiso antes, que premia a las personas por el
éxito pero les da permiso para fracasar, ha eliminado uno de los principales obstáculos para la formación de nuevas
ideas. Si Gary Hamel tiene razón al argumentar que el siglo XXI favorecerá la adaptabilidad y la innovación continua,
tiene sentido que las organizaciones cuyo "producto" es la creatividad fomenten entornos que la reflejen y la refuercen.
Relajar las reglas no se trata tanto de dejar que las personas sean tontas como de permitirles ser personas completas,
un paso que muchas empresas parecen reacias a dar. De hecho, la fragmentación de empleados individuales a menudo
es solo un reflejo de la fragmentación de la propia organización. He observado muchas situaciones en las que los
diseñadores supuestamente “creativos” son apartados del resto de la empresa. Si bien pueden pasar un tiempo feliz en
sus estudios, este aislamiento los pone en cuarentena y socava los esfuerzos creativos de la organización desde
ángulos opuestos: los diseñadores están aislados de otras fuentes de conocimiento y experiencia, mientras que a todos
los demás se les da el mensaje desmoralizador de que el suyo es el mundo de la vestimenta de negocios de nueve a
cinco y una ética empresarial sobria. ¿Habría reaccionado más rápido la industria automotriz estadounidense a los
cambios en el mercado si los diseñadores, los vendedores y los ingenieros hubieran estado sentados alrededor de la
misma mesa? Tal vez.

El concepto de “juego serio” tiene una larga y rica historia dentro de las ciencias sociales estadounidenses, pero
nadie lo entiende en términos más prácticos que Ivy Ross. Como vicepresidente sénior de diseño de productos para
niñas en Mattel, Ross se dio cuenta de que Mattel había dificultado la comunicación y la colaboración entre las distintas
disciplinas de la empresa. Para abordar esto, creó Platypus, el nombre en clave de un experimento de doce semanas
en el que se invitó a los participantes de toda la organización a trasladarse a un espacio alternativo con el objetivo de
crear ideas de productos nuevos y listos para usar. “Otras compañías tienen trabajos de mofeta”, dijo Ross a Fast
Company. “Tenemos un ornitorrinco. Busqué la definición y decía, 'una mezcla poco común de diferentes especies'”.

De hecho, la especie en Mattel difícilmente podría haber sido más diferente: la gente provenía de finanzas,
marketing, ingeniería y diseño. El único requisito era que se comprometieran a tiempo completo
al Machine Translated
ornitorrinco durantebytres
Google
meses. Dado que muchos de ellos nunca antes habían estado involucrados en el desarrollo de
nuevos productos y pocos tenían algún tipo de capacitación creativa, las dos primeras semanas de la sesión se dedicaron
a un "campo de entrenamiento de creatividad". Allí escucharon de un espectro de expertos sobre todo, desde el desarrollo
infantil hasta la psicología grupal y fueron expuestos a una gama de nuevas habilidades que incluyen actuación improvisada,
lluvia de ideas y creación de prototipos. Durante las diez semanas restantes, exploraron nuevas direcciones para el juego
de las niñas y propusieron una serie de conceptos de productos innovadores. Al final, estaban listos para presentar sus
ideas a la gerencia.
Aunque estaba ubicado literalmente a la sombra de la sede de la empresa en El Segundo, California, Platypus creó
un espacio que desafiaba todas las reglas corporativas. Ross reunió regularmente nuevos equipos y los colocó en un
entorno diseñado para permitir que las personas experimentaran de formas que nunca habían podido en sus trabajos
normales. Como ella predijo, muchos graduados de Ornitorrinco regresaron a sus respectivos departamentos decididos a
utilizar las prácticas y las ideas que habían aprendido. Descubrieron, sin embargo, que la cultura de la eficiencia a la que
regresaban invariablemente lo dificultaba. No pocos se frustraron. Algunos finalmente abandonaron la empresa.

Claramente, no es suficiente inyectar a personas seleccionadas en un entorno especializado diseñado para zorrillos,
ornitorrincos u otras criaturas que toman riesgos. De hecho, pueden dar rienda suelta a su imaginación creativa, pero
también debe haber un plan para el reingreso a la organización. Claudia Kotchka entendió esta necesidad cuando creó Clay
Street Project para Procter & Gamble, llamado así por un loft en el centro de Cincinnati donde los equipos de proyecto
pueden alejarse de las distracciones del día a día y pensar como diseñadores.
La teoría de Clay Street es que una división (Cuidado del cabello o Cuidado de mascotas, por ejemplo) financia y dota de
personal a cada proyecto, y se alienta a los equipos que crean ideas particularmente sólidas a guiarlas a través de la
ejecución y el lanzamiento. Este fue el ambiente de invernadero en el que la anticuada marca Herbal Essences se
transformó en una nueva gama de productos frescos y exitosos. Las personas que han experimentado Clay Street regresan
a sus departamentos con nuevas habilidades y nuevas ideas que pueden aplicar con el pleno permiso de la empresa.

cómo el uso del espacio real ayuda al proceso

Aunque a veces puede parecer prohibitivamente abstracto, el pensamiento de diseño es un pensamiento encarnado ,
encarnado en equipos y proyectos, sin duda, pero también encarnado en los espacios físicos de la innovación. En una
cultura de reuniones e hitos, puede ser difícil respaldar los procesos exploratorios e iterativos que se encuentran en el
corazón del proceso creativo. Afortunadamente, hay cosas tangibles que podemos hacer para garantizar que las
instalaciones hagan lo que se supone que deben hacer: ¡facilitar! IDEO asigna "salas de proyecto" especiales que están
reservadas para un equipo durante la duración de su trabajo. En una sala, un grupo estará pensando en el futuro de la
tarjeta de crédito; junto a él, un equipo está trabajando en un dispositivo para prevenir la trombosis venosa profunda entre
los pacientes del hospital, y otro está planificando un sistema de distribución de agua limpia para la India rural para la
Fundación Bill y Melinda Gates. Los espacios del proyecto son lo suficientemente grandes como para que los materiales de
investigación acumulados, fotos, guiones gráficos, conceptos y prototipos puedan estar disponibles todo el tiempo. La
visibilidad simultánea de estos materiales del proyecto nos ayuda a identificar patrones y fomenta la síntesis creativa mucho
más fácilmente que cuando estos recursos están escondidos en carpetas de archivos, cuadernos o presentaciones de
PowerPoint. Un espacio de proyecto bien seleccionado, aumentado por un sitio web o wiki del proyecto para ayudar a
mantener a los miembros del equipo en contacto cuando están en el campo, puede mejorar significativamente la
productividad de un equipo al respaldar una mejor colaboración entre sus miembros y una mejor comunicación con el
exterior. socios y clientes.
Tan integrales son estos espacios de proyecto para nuestro proceso creativo que los hemos exportado, cada vez que
 Machine
posible, a Translated by Google
nuestros clientes. Procter & Gamble ha construido el Gimnasio en Cincinnati, un laboratorio de innovación
que los equipos de I+D utilizan para potenciar sus proyectos y pasar más rápidamente a prototipos tangibles. Steelcase
ha construido su Centro de Aprendizaje en Grand Rapids, una instalación de educación corporativa que también
funciona como un espacio de pensamiento de diseño. En un día cualquiera, las salas de equipos y los espacios para
proyectos del centro pueden ser reclamados por empleados que toman clases sobre técnicas de gestión, clientes que
aprenden cómo los productos de la empresa pueden mejorar la colaboración o líderes sénior reunidos para discutir estrat
Estas ideas incluso se han abierto camino en los recintos de la educación superior. Para el Stanford Center for
Innovations in Learning, un equipo de IDEO, en colaboración con los expertos en investigación educativa de SCIL,
desarrolló varios pisos de espacios adaptables y reconfigurables. Debido a la naturaleza inherentemente tentativa y
experimental del pensamiento de diseño, la flexibilidad es un elemento clave de su éxito. Como ha demostrado Dilbert,
los espacios de tamaño reglamentario tienden a producir ideas de tamaño reglamentario.
Aquí hay una lección importante sobre los desafíos de cambiar de una cultura de jerarquía y eficiencia a una de
toma de riesgos y exploración. Es probable que aquellos que transiten esta transición con éxito se comprometan más
profundamente, estén más motivados y sean más productivos que nunca. Aparecerán temprano y se quedarán hasta
tarde debido a la enorme satisfacción que obtienen al dar forma a nuevas ideas y exponerlas al mundo. Una vez que
hayan experimentado este sentimiento, pocas personas estarán dispuestas a renunciar a él.

A lo largo de su historia centenaria de resolución creativa de problemas, los diseñadores han adquirido un conjunto de
herramientas que les ayudan a moverse a través de lo que he llamado los "tres espacios de innovación": inspiración,
ideación e implementación. Mi argumento es que estas habilidades ahora necesitan estar dispersas en todas las
organizaciones. En particular, el pensamiento de diseño debe moverse "aguas arriba", más cerca de las suites ejecutivas
donde se toman las decisiones estratégicas. El diseño es ahora demasiado importante para dejarlo en manos de los
diseñadores.
Puede ser desconcertante para aquellos con títulos de diseño ganados con esfuerzo imaginar un rol para sí
mismos más allá del estudio, al igual que a los gerentes les puede resultar extraño que se les pida que piensen como
diseñadores. Pero esto debe verse como el resultado inevitable de un campo que ha llegado a la mayoría de edad. Los
problemas que desafiaron a los diseñadores en el siglo XX (elaborar un nuevo objeto, crear un nuevo logotipo, poner un
poco de tecnología aterradora en una caja agradable o al menos inocua) simplemente no son los problemas que
definirán el siglo XXI. Si vamos a lidiar con lo que Bruce Mau ha llamado el “cambio masivo” que parece ser característico
de nuestro tiempo, todos debemos pensar como diseñadores.
Sin embargo, así como estoy desafiando a las empresas a incorporar el diseño en su ADN organizacional, quiero
desafiar a los diseñadores a continuar con la transformación de la práctica del diseño en sí. Siempre habrá un lugar en
nuestro mundo vertiginoso para el artista, el artesano y el inventor solitario, pero los cambios sísmicos que tienen lugar
en todas las industrias exigen una nueva práctica de diseño: colaborativa pero de una manera que amplifique, en lugar
de someter, la poderes creativos de los individuos; enfocado pero al mismo tiempo flexible y receptivo a oportunidades
inesperadas; se centró no solo en optimizar los componentes sociales, técnicos y comerciales de un producto, sino
también en llevarlos a un equilibrio armonioso.
La próxima generación de diseñadores deberá sentirse tan cómoda en la sala de juntas como en el estudio o la tienda,
y deberán comenzar a considerar cada problema, desde el analfabetismo de los adultos hasta el calentamiento global,
como un problema de diseño .
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CAPITULO DOS by Google
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convertir la necesidad en demanda,
o poner a las personas primero

Hace varios años, durante la fase de investigación de un proyecto sobre sistemas telefónicos de oficina, entrevistamos a un

agente de viajes que había desarrollado una "solución alternativa" sorprendentemente eficaz para realizar conferencias
telefónicas. En lugar de lidiar con el increíblemente complicado sistema telefónico de su empresa, simplemente llamó a cada
parte en un teléfono diferente y dispuso los receptores alrededor de su escritorio: "Judy" en Minneapolis estaba a su izquierda;
“Marvin” en Tampa estaba a su derecha; y juntos los tres idearon un complicado itinerario de viaje. Los ingenieros de software
que trabajaron en la interfaz probablemente habrían recurrido al lamento estándar: "RTFM": "Lea el (ejem) Manual". Sin
embargo, para los pensadores del diseño, los comportamientos nunca son correctos o incorrectos, pero siempre tienen sentido.

El trabajo del diseñador, tomando prestada una frase maravillosa de Peter Drucker, es “convertir la necesidad en
demanda”. A primera vista, esto suena simple: simplemente descubra lo que la gente quiere y luego déselo. Pero si es tan fácil,
¿por qué no vemos más casos de éxito como el iPod? ¿El Prius? ¿MTV y eBay? La respuesta, sugeriría, es que necesitamos
devolver a los seres humanos al centro de la historia. Tenemos que aprender a poner a las personas primero.

Mucho se ha escrito sobre el “diseño centrado en el ser humano” y su importancia para la innovación. Sin embargo, dado
que hay tan pocas historias verdaderamente convincentes, es hora de preguntarse por qué es tan difícil detectar una necesidad
y diseñar una respuesta. El problema básico es que las personas son tan ingeniosas para adaptarse a situaciones
inconvenientes que a menudo ni siquiera se dan cuenta de que lo están haciendo: se sientan en sus cinturones de seguridad,
escriben sus PIN en sus manos, cuelgan sus chaquetas en las perillas de las puertas y encadenan sus bicicletas a los bancos de
Henry Ford entendió esto cuando comentó: "Si les hubiera preguntado a mis clientes qué querían, habrían dicho 'un caballo
más rápido'". Es por eso que las técnicas tradicionales como los grupos focales y las encuestas, que en la mayoría de los
casos las personas lo que quieren, rara vez arrojan ideas importantes. Las herramientas de la investigación de mercado
convencional pueden ser útiles para señalar mejoras incrementales, pero nunca conducirán a esos avances que rompen las
reglas, cambian el juego y cambian el paradigma que nos dejan rascándonos la cabeza y preguntándonos por qué nadie pensó
en ellos antes. Nuestro verdadero objetivo, entonces, no es tanto satisfacer necesidades manifiestas creando una impresora
más rápida o un teclado más ergonómico; ese es el trabajo de los diseñadores. Es ayudar a las personas a articular las
necesidades latentes que tal vez ni siquiera saben que tienen, y este es el desafío de los pensadores del diseño. ¿Cómo
debemos abordarlo? ¿Qué herramientas tenemos que nos pueden llevar de cambios incrementales modestos a los saltos de
conocimiento que volverán a dibujar el mapa? En este capítulo me gustaría centrarme en tres elementos que se refuerzan
mutuamente en cualquier programa de diseño exitoso. Los llamaré perspicacia, observación y empatía.

Perspicacia: aprender de la vida de los demás.

La información es una de las fuentes clave del pensamiento de diseño y, por lo general, no proviene de montones de datos
cuantitativos que miden exactamente lo que ya tenemos y nos dicen lo que ya sabemos. Un mejor punto de partida es salir al
mundo y observar las experiencias reales de los viajeros,
 Machine
skaters Translated by registradas
y enfermeras Google mientras improvisan su vida diaria. La psicóloga Jane Fulton Suri, una de las
pioneras de la investigación de los factores humanos, se refiere a la miríada de “actos irreflexivos” que la gente
realiza a lo largo del día: el tendero que usa un martillo como tope para la puerta; el oficinista que pega etiquetas de
identificación en la jungla de cables de computadora debajo de su escritorio. Rara vez la gente común que son los
consumidores de nuestros productos, los clientes de nuestros servicios, los ocupantes de nuestros edificios o los
usuarios de nuestras interfaces digitales podrán decirnos qué hacer. Sin embargo, sus comportamientos reales
pueden proporcionarnos pistas invaluables sobre su gama de necesidades insatisfechas.

El diseño es un esfuerzo fundamentalmente creativo, pero no me refiero a esto en un sentido arcano o

romántico. En un paradigma analítico, simplemente resolvemos el número que falta (aunque cualquiera que haya
tenido problemas, como yo, con el álgebra de la escuela secundaria sabe lo desalentador que puede ser esto). En
un paradigma de diseño , sin embargo, la solución no está encerrada en algún lugar a la espera de ser descubierta,
sino que se encuentra en el trabajo creativo del equipo. El proceso creativo genera ideas y conceptos que antes no
existían. Es más probable que se desencadenen al observar las prácticas extrañas de un carpintero aficionado o el
detalle incongruente en un taller mecánico que al contratar consultores expertos o pedir a personas "estadísticamente
promedio" que respondan una encuesta o completen un cuestionario. La fase de conocimiento que ayuda a lanzar
un proyecto es, por lo tanto, tan crítica como la ingeniería que viene después, y debemos tomarla de donde podamos
encontrarla.
La evolución del diseño al pensamiento de diseño es la historia de la evolución desde la creación de productos
hasta el análisis de la relación entre personas y productos, y de ahí a la relación entre personas y personas. De
hecho, un desarrollo sorprendente de los últimos años ha sido la migración de diseñadores hacia problemas sociales
y de comportamiento, como adherirse a un régimen de medicamentos o cambiar de comida chatarra a refrigerios
saludables. Cuando los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades se acercaron a IDEO con el
desafío de abordar la epidemia de obesidad entre niños y adolescentes, aprovechamos la oportunidad para aplicar
estas prácticas de investigación cualitativa a un problema en el que podríamos tener un impacto social real. En
busca de información, un equipo de expertos en factores humanos llamó a Jennifer Portnick de Feeling Good
Fitness en San Francisco.
Jennifer había alimentado el sueño de convertirse en instructora de baile de Jazzercise, pero con una talla 18
de figura completa se topó con el requisito de la compañía de que los franquiciados proyectaran "una apariencia en
forma". Ella respondió que "en forma" y "grande" no son incompatibles y persistió a través de un desafío legal que
ganó la atención internacional y llevó a Jazzercise a abandonar su política discriminatoria de peso. La historia de
Portnick ha inspirado a innumerables personas, de todos los tamaños y de ambos sexos, que han enfrentado
discriminación debido a características adquiridas o heredadas. Fue inspirador para los pensadores del diseño, sin
embargo, en diferentes terrenos. Debido a que floreció en los márgenes de la curva de campana, estaba en
condiciones de ayudar al equipo de diseño a enmarcar el problema de una manera nueva y perspicaz. Empezar por
suponer que todos los gordos quieren ser delgados, que el peso es inversamente proporcional a la felicidad, o que
la gran talla implica falta de disciplina es prejuzgar el problema.
El único ejemplo de Jennifer Portnick le dio al equipo del proyecto más información sobre el problema de la
obesidad juvenil que montones de estadísticas. Y lo más fácil de la búsqueda de información, en contraste con la
búsqueda de datos duros, es que está en todas partes y es gratis.

observación: ver lo que la gente no hace, escuchar lo que no dice

Al entrar en las oficinas de cualquiera de las principales consultoras de diseño del mundo, es probable que la
primera pregunta sea "¿Dónde están todos?" Por supuesto, se pasan muchas horas en el taller de modelos, en proye
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habitaciones by los
y mirando Google
monitores de las computadoras, pero se pasan muchas más horas en el campo con las personas
que finalmente se beneficiarán de nuestro trabajo. Aunque los compradores de supermercados, los oficinistas y los escolares
no son los que nos extenderán un cheque al final de un proyecto, son nuestros clientes finales. La única forma en que podemos
conocerlos es buscándolos donde viven, trabajan y juegan. En consecuencia, casi todos los proyectos que emprendemos
implican un período intensivo de observación. Observamos lo que la gente hace (y no hace) y escuchamos lo que dice (y no
dice). Esto requiere algo de práctica.

No es nada sencillo determinar a quién observar, qué técnicas de investigación emplear, cómo extraer inferencias útiles
de la información recopilada o cuándo comenzar el proceso de síntesis que comienza a orientarnos hacia una solución. Como
puede atestiguar cualquier antropólogo, la observación se basa en la calidad, no en la cantidad. Las decisiones que uno toma
pueden afectar dramáticamente los resultados que obtiene. Tiene sentido que una empresa se familiarice con los hábitos de
compra de las personas que habitan el centro de su mercado actual, pues son ellas las que verificarán que una idea es válida
a gran escala —un outfit de otoño para Barbie, por ejemplo. , o la función del próximo año en el automóvil del año pasado. Sin
embargo, al concentrarnos únicamente en el bulto en el centro de la curva de campana, es más probable que confirmemos lo
que ya sabemos que aprender algo nuevo y sorprendente. Para obtener información de ese nivel, debemos dirigirnos a los
límites, los lugares donde esperamos encontrar usuarios "extremos" que viven de manera diferente, piensan de manera
diferente y consumen de manera diferente: un coleccionista que posee 1400 Barbies, por ejemplo, o un ladrón de autos
profesional. .

Salir con obsesivos, compulsivos y otros desviados puede ser desconcertante, aunque ciertamente hace que la vida sea
interesante. Afortunadamente, no siempre es necesario llegar a estos extremos. Hace algunos años, cuando la empresa suiza
Zyliss contrató a IDEO para diseñar una nueva línea de utensilios de cocina, el equipo comenzó estudiando a niños y chefs
profesionales, ninguno de los cuales era el mercado previsto para estos productos principales. Por esa misma razón, sin
embargo, ambos grupos arrojaron ideas valiosas. Una niña de siete años que luchaba con un abrelatas destacó problemas de
control físico que los adultos han aprendido a disfrazar. Los atajos utilizados por el chef de un restaurante arrojaron
conocimientos inesperados sobre la limpieza debido a las exigencias excepcionales que exigía a sus utensilios de cocina. Las
preocupaciones exageradas de las personas al margen llevaron al equipo a abandonar la ortodoxia del “conjunto combinado” y
crear una línea de productos unidos por un lenguaje de diseño común pero con el mango adecuado para cada herramienta.

Como resultado, los batidores, espátulas y cortadores de pizza Zyliss continúan volando de los estantes.

el giro conductual

Aunque la mayoría de las personas pueden capacitarse para convertirse en observadores sensibles y hábiles, algunas empresas
han llegado a depender de profesionales experimentados que guían cada etapa de este proceso; de hecho, una característica
llamativa de la práctica del diseño actual es la cantidad de científicos sociales altamente capacitados que han optado por
carreras fuera de la academia. Unos cuantos economistas ingresaron al gobierno después de la Primera Guerra Mundial y un
goteo de sociólogos se aventuraron en el sector privado a raíz de la Segunda Guerra Mundial, pero sus antiguos colegas
académicos siempre los miraron con recelo. Hoy, sin embargo, algunas de las investigaciones más imaginativas en las ciencias
del comportamiento están siendo patrocinadas por empresas que se toman en serio el pensamiento de diseño.

En el campus de Intel en Beaverton, Oregón, un equipo de investigadores de alto nivel dirigido por Maria Bezaitis utiliza
herramientas de observación refinadas en las ciencias sociales académicas para estudiar una variedad de problemas que
afectarán el negocio de la compañía no al final del trimestre actual sino en diez años: el futuro del dinero digital; cómo las
adolescentes usan la tecnología para proteger su privacidad; patrones de la vida en la calle en el
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metrópolis by Google
multinacional emergente; la floreciente comunidad de personas que viven en "hogares extremos" como los
vehículos recreativos. Los psicólogos, antropólogos y sociólogos del Grupo de Investigación de Personas y Prácticas de
Bezaitis se han dispersado por todo el mundo en busca de conocimientos sobre las transformaciones culturales que
pueden o no seguir siendo fenómenos locales. ¿Por qué un fabricante de chips de Silicon Valley está interesado en
patrocinar a un grupo de científicos sociales renegados para estudiar a las personas y las prácticas en Europa oriental o
África occidental? Porque hoy en día, solo alrededor del 10 por ciento de la población mundial tiene acceso a la tecnología
de comunicaciones en red. Intel sabe que tendrá que estar listo cuando "el próximo 10 por ciento" entre en línea.

Otros líderes de la industria no están menos comprometidos con el principio de extraer información de las
observaciones y usarlas para inspirar futuras ofertas de productos. La investigación mundial de Nokia está respaldada
por las innovadoras técnicas etnográficas desarrolladas por Jan Chipchase, un antropólogo que realiza "investigaciones
de campo exploratorias sobre el comportamiento humano" desde su base en Tokio. Chipchase y su grupo creen que han
vislumbrado el futuro en fenómenos que van desde el viaje en bicicleta por la mañana a través de la ciudad de Ho Chi
Minh hasta los artículos que la gente lleva en Helsinki, Seúl y Río de Janeiro y el uso compartido de teléfonos móviles en
Kampala, Uganda. La amplia gama de observaciones que Chipchase y sus colegas han recopilado, junto con los
conocimientos extraídos de ellas, informarán las futuras ofertas de productos de Nokia durante los próximos tres a quince
años. Dicho trabajo es fundamentalmente diferente de la detección de tendencias, la búsqueda de ideas y la investigación
de mercado estacional.
Existen afinidades profesionales entre los científicos sociales académicos y quienes trabajan en la industria (tienen
los mismos títulos, leen las mismas revistas y asisten a las mismas conferencias), pero también existen diferencias. Los
académicos suelen estar motivados por un objetivo científico, mientras que investigadores como Bezaitis y Chipchase
están más en sintonía con las implicaciones prácticas a largo plazo de sus hallazgos. La siguiente etapa a lo largo de este
continuo está representada por una nueva generación de etnógrafos que trabajan dentro del marco de tiempo comprimido
de un proyecto. En contraste con la teorización aislada de académicos individuales o la agrupación de científicos sociales
en las unidades de investigación de Intel o Nokia, estas personas trabajan mejor cuando están integradas en equipos de
proyectos interdisciplinarios que pueden incluir diseñadores, ingenieros y especialistas en marketing. Sus experiencias
compartidas se convertirán en fuentes esenciales de generación de ideas a lo largo de la vida del proyecto.

He tenido muchas oportunidades de observar este modelo de práctica etnográfica entre mis colegas de IDEO. En
un proyecto para una ONG llamada The Community Builders, el desarrollador sin fines de lucro más grande de viviendas
públicas de ingresos bajos y mixtos en los Estados Unidos, reunimos un equipo compuesto por un antropólogo, un
arquitecto y un especialista en factores humanos. Juntos entrevistaron a constructores, planificadores y autoridades
municipales, empresarios locales y proveedores de servicios, pero no se detuvieron allí. Las verdaderas percepciones
surgieron cuando el equipo hizo arreglos para pasar la noche con tres familias de diferentes niveles de ingresos y con
diferentes trayectorias de vida que vivían en Park Duvalle, una comunidad de ingresos mixtos en Kentucky.

Este enfoque se volvió aún más destacado en un proyecto posterior en el que el equipo estaba tratando de
desarrollar un conjunto de herramientas para ayudar a las ONG a implementar un diseño centrado en el ser humano para
satisfacer las necesidades de los agricultores de subsistencia en África y Asia. Esta vez, junto con sus socios de
International Development Enterprises, organizaron pernoctaciones en aldeas agrícolas de Etiopía y Vietnam. Con el
tiempo, fueron capaces de crear un nivel de confianza entre las personas que podrían haber desconfiado justificadamente
de los antropólogos visitantes o los funcionarios de ayuda que llegaban en camionetas relucientes, y esto a su vez
condujo a un clima de honestidad, empatía y respeto mutuo.
Si bien los investigadores de ciencias del comportamiento en lugares como Intel, Nokia e IDEO son profesionales
capacitados, hay momentos en los que tiene sentido "sustituir" a nuestros clientes y reclutarlos en el arduo trabajo de
realizar observaciones ellos mismos. No pensamos en poner una libreta de bolsillo en las manos de Alan G. Lafley, el
CEO de Procter & Gamble, y enviarlo a comprar
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discos en Translated
la coloridabyTelegraph
Google Avenue de Berkeley. Lafley es famoso por su impaciencia con los directores
ejecutivos que se contentan con observar el mundo desde la suite ejecutiva o desde las ventanas de vidrio
ahumado de una limusina corporativa y por su disposición a aventurarse en los lugares donde viven, trabajan y
viven sus clientes. tienda. Esta perspectiva es seguramente la base de su declaración ampliamente difundida de
que “el marketing masivo está muerto”.
En otras ocasiones, son nuestros propios clientes quienes toman la iniciativa y brindan pistas sobre dónde
podemos buscar información. En el curso de un proyecto sobre la atención de la sala de emergencias, realizado
con el Instituto para el Mejoramiento de la Atención Médica y la Fundación Robert Wood Johnson, un miembro del
grupo IHI informó sobre su experiencia en las 500 Millas de Indianápolis. equipo de precisión de profesionales
capacitados, con herramientas de última generación listas, evaluó la situación y realizó todas las reparaciones
necesarias en segundos. Cambie unas pocas palabras y tendrá una descripción precisa de un centro de trauma
hospitalario. Por supuesto, también analizamos entornos de salas de emergencia reales y observamos a médicos
y enfermeras en el trabajo, pero observar situaciones "análogas" (una parada en boxes en Indy 500, una estación
de bomberos del vecindario, el patio de una escuela primaria durante el recreo) a menudo nos sacudirá. fuera del
marco de referencia que hace que sea tan difícil ver el panorama general.

empatía: ponerse en los zapatos (o acostarse en las camillas) de los demás

Es posible pasar días, semanas o meses realizando una investigación de este tipo, pero al final de todo tendremos
poco más que montones de notas de campo, cintas de video y fotografías, a menos que podamos conectarnos con
las personas que estamos observando en un momento dado. nivel fundamental. A esto lo llamamos "empatía", y
es quizás la distinción más importante entre el pensamiento académico y el pensamiento de diseño. No estamos
tratando de generar nuevos conocimientos, probar una teoría o validar una hipótesis científica: ese es el trabajo de
nuestros colegas universitarios y una parte indispensable de nuestro panorama intelectual compartido. La misión
del pensamiento de diseño es traducir las observaciones en conocimientos y conocimientos en productos y
servicios que mejorarán vidas.
La empatía es el hábito mental que nos lleva más allá de pensar en las personas como ratas de laboratorio o
desviaciones estándar. Si vamos a "tomar prestadas" las vidas de otras personas para inspirar nuevas ideas,
debemos comenzar por reconocer que sus comportamientos aparentemente inexplicables representan diferentes
estrategias para hacer frente al mundo confuso, complejo y contradictorio en el que viven. El mouse de computadora
desarrollado en Xerox PARC en la década de 1970 era un intrincado aparato técnico inventado por ingenieros y
destinado a ingenieros. Para ellos tenía mucho sentido que se desmontara y limpiara al final del día. Pero cuando
la incipiente Apple Computer nos pidió que la ayudáramos a crear una computadora “para el resto de nosotros”,
aprendimos nuestra primera lección sobre el valor de la empatía.
Un diseñador, al igual que un ingeniero o un ejecutivo de marketing, que simplemente generaliza a partir de
sus propios estándares y expectativas, limitará el campo de oportunidades. Un hombre de treinta años no tiene las
mismas experiencias de vida que una mujer de sesenta años. Un californiano acomodado tiene poco en común
con un arrendatario que vive en las afueras de Nairobi. Una diseñadora industrial concienzuda y talentosa que se
sienta en su escritorio después de un vigorizante paseo en su bicicleta de montaña, puede estar mal preparada
para diseñar un simple aparato de cocina para su abuela que sufre de artritis reumatoide.

Construimos estos puentes de conocimiento a través de la empatía, el esfuerzo por ver el mundo a través de
los ojos de los demás, comprender el mundo a través de sus experiencias y sentir el mundo a través de sus
emociones. En 2000, Robert Porter, presidente y director ejecutivo del Centro de Salud SSM DePaul en Saint Louis,
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a IDEO con una visión. Porter había visto el episodio de Nightline de ABC en el que Ted Koppel nos
desafió a rediseñar el carrito de la compra estadounidense en una semana y quería discutir las implicaciones de
nuestro proceso para una nueva ala del hospital. Pero también teníamos una visión y vimos una oportunidad
para un nuevo y radical proceso de "codiseño" que uniría a diseñadores y profesionales de la salud en un
esfuerzo común. Nos desafiamos a nosotros mismos al comenzar con lo que quizás sea el entorno hospitalario
más exigente: la sala de emergencias.
Basándose en su experiencia altamente especializada en el estudio etnográfico de la tecnología y los
sistemas complejos, Kristian Simsarian, uno de los miembros principales del equipo, se dispuso a capturar la
experiencia del paciente. ¿Qué mejor manera de hacerlo que registrarse en el hospital y pasar por la experiencia
de la sala de emergencias, desde la admisión hasta el examen, como si fuera un paciente? Fingiendo una lesión
en el pie, Kristian se colocó en los zapatos, y de hecho, en la camilla, del paciente promedio de la sala de
emergencias. Vio de primera mano lo desorientador que podía ser el proceso de registro. Experimentó la
frustración de que le pidieran que esperara, sin que le dijeran qué estaba esperando ni por qué. Soportó la
ansiedad de ser conducido por un miembro del personal no identificado por un corredor anónimo a través de un
par de puertas dobles intimidantes y hacia el resplandor y el ruido de la sala de emergencias.
Todos hemos tenido ese tipo de experiencias en primera persona: comprar nuestro primer automóvil, salir
del aeropuerto en una ciudad que nunca hemos visitado, evaluar las instalaciones de vida asistida para un padre
anciano. En estas situaciones miramos todo con mucha mayor agudeza porque nada nos es familiar y no hemos
caído en las rutinas que hacen manejable la vida diaria. Con una cámara de video colocada discretamente
debajo de su bata de hospital, Kristian capturó la experiencia de un paciente de una manera que ningún cirujano,
enfermera o conductor de ambulancia podría haber hecho.
Cuando Kristian regresó de su misión encubierta, el equipo revisó el video sin editar y detectó numerosas
oportunidades para mejorar la experiencia del paciente. Pero hubo un descubrimiento mayor. Mientras se
sentaban minuto tras minuto tedioso de plafones acústicos, pasillos similares y áreas de espera sin rasgos
distintivos, se hizo cada vez más evidente que estos detalles, no la eficiencia del personal o la calidad de las
instalaciones, eran clave para la nueva historia. querían contar. El tedio aplastante del video empujó al equipo
de diseño hacia la experiencia de Kristian y, por extensión, del paciente, sobre la opacidad del proceso
hospitalario. Desencadenó en cada uno de ellos la mezcla de aburrimiento y ansiedad que conlleva estar en una
situación en la que uno se siente perdido, desinformado y sin control.
El equipo se dio cuenta de que estaban en juego dos narrativas contrapuestas: el hospital vio el "viaje del
paciente" en términos de verificación del seguro, priorización médica y asignación de camas. El paciente lo vivió
como una situación estresante agravada. A partir de este conjunto de observaciones, el equipo concluyó que el
hospital necesitaba equilibrar sus preocupaciones legítimas con las tareas médicas y administrativas con una
preocupación empática por el lado humano de la ecuación. Esta idea se convirtió en la base de un programa de
"codiseño" de gran alcance en el que los diseñadores de IDEO trabajaron con el personal del hospital de DePaul
para explorar cientos de oportunidades para mejorar la experiencia del paciente.
La visita de Kristian a la sala de emergencias expuso una imagen en capas de la experiencia de un
paciente. En el nivel más obvio, aprendimos sobre su entorno físico: podemos ver lo que ve y tocar lo que toca;
observamos la sala de emergencias como un lugar intenso y abarrotado que brinda a los pacientes pocas pistas
sobre lo que está sucediendo; sentimos los espacios reducidos y los pasillos angostos y notamos las interacciones
estructuradas e improvisadas que tienen lugar dentro de ellos. Podemos inferir que las instalaciones de la sala
de emergencias, tal vez no sin razón, están diseñadas en torno a los requisitos del personal profesional en lugar
de la comodidad del paciente. Los conocimientos conducen a nuevos conocimientos a medida que se acumulan
detalles físicos aparentemente insignificantes.
Una segunda capa de comprensión es menos física que cognitiva. Al experimentar el viaje del paciente de
primera mano, el equipo obtuvo pistas importantes que podrían ayudarlo a traducir la percepción en una
oportunidad. ¿Cómo le da sentido un paciente a la situación? ¿Cómo navegan los recién llegados por
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espacio Translated
físico by¿Qué
y social? Google
es probable que encuentren confuso? Estas preguntas son esenciales para identificar lo que
llamamos necesidades latentes , necesidades que pueden ser agudas pero que las personas tal vez no puedan articular. Al
lograr un estado de empatía con pacientes ansiosos que se registran en una sala de emergencias (o viajeros cansados que se
registran en un hotel Marriott o pasajeros frustrados que se registran en un mostrador de boletos de Amtrak), podemos imaginar
mejor cómo se podría mejorar la experiencia. A veces usamos estas ideas para enfatizar lo nuevo. En otras ocasiones tiene
sentido hacer justo lo contrario, hacer referencia a lo ordinario y familiar.

La comprensión cognitiva de lo ordinario y lo familiar estaba en funcionamiento cuando Tim Mott y Larry Tesler, trabajando
en la interfaz gráfica de usuario original en Xerox PARC en la década de 1970, propusieron la metáfora del escritorio. Este
concepto ayudó a que la computadora pasara de ser una nueva tecnología prohibitiva de valor solo para los científicos a una
herramienta que podría aplicarse a tareas de oficina e incluso domésticas. Todavía estaba en evidencia tres décadas después,
cuando la empresa emergente Juniper Financial le pidió a IDEO que lo ayudara a pensar si los bancos aún necesitaban edificios,
bóvedas y cajeros.
Al acercarnos al territorio inexplorado de la banca en línea, comenzamos tratando de obtener una mejor comprensión de
cómo pensaba la gente acerca de su dinero. Este ejercicio resultó ser un desafío extremo, ya que no podemos observar el
proceso cognitivo de alguien que piensa en el dinero de la misma manera que podemos observar el proceso conductual de
alguien que paga una factura o retira dinero de un cajero automático. El equipo se decidió por la técnica de pedir a los
participantes seleccionados que "saquen su dinero", no las tarjetas de crédito en sus billeteras o las chequeras en sus
monederos, sino la forma en que el dinero juega un papel en sus vidas. Una participante, a la que llamamos "La Conquistadora",
dibujó pequeñas casas estilo Monopoly que representaban a su familia, su plan de jubilación 401(k) y algunas propiedades de
alquiler, ya que su enfoque estaba en la seguridad a largo plazo. Otro participante, designado como "El espectador", hizo un
dibujo con una pila de dinero en un lado y una pila de bienes en el otro. Con una franqueza que desarma, explicó al equipo:
“Obtengo dinero y compro cosas”. La Espectadora estaba completamente enfocada en su situación financiera diaria y casi no
hizo planes para el futuro. A partir de experimentos cognitivos como estos, el equipo de investigadores, estrategas y diseñadores
desarrolló un sutil análisis de mercado que ayudó a Juniper a refinar su mercado objetivo y crear un servicio eficaz en el mundo
emergente de la banca en línea.

Una tercera capa, más allá de lo funcional y lo cognitivo, entra en juego cuando comenzamos a trabajar con ideas que
son importantes para las personas a nivel emocional. La comprensión emocional se vuelve esencial aquí. ¿Qué sienten las
personas de su población objetivo? ¿Qué les toca? ¿Qué los motiva?
Los partidos políticos y las agencias de publicidad han estado explotando las vulnerabilidades emocionales de las personas
durante mucho tiempo, pero la "comprensión emocional" puede ayudar a las empresas a convertir a sus clientes no en
adversarios sino en defensores.
El Palm Pilot fue un invento indiscutiblemente inteligente y, merecidamente, ganó elogios generalizados. Jeff Hawkins, su
creador, comenzó con la idea de que la competencia por un dispositivo móvil pequeño no era la computadora portátil
omnifuncional, sino el simple diario de papel que muchos de nosotros todavía metemos y sacamos de los bolsillos de la camisa
o de la cartera cien veces al día. . Cuando comenzó a trabajar en Palm a mediados de la década de 1990, Jeff decidió desafiar
la sabiduría convencional y crear un producto que hacía menos de lo técnicamente posible. No importaba que sus ingenieros de
software pudieran haber incorporado capacidades de hoja de cálculo, gráficos coloridos y un abridor de puerta de garaje en la
Palm. Es mejor hacer algunas cosas bien, siempre que sean las correctas : una lista de contactos, un calendario y una lista de
tareas pendientes.
Período.
La primera versión de la Palm PDA fue un éxito entre los primeros usuarios expertos en tecnología, pero no había nada
en su forma de plástico gris grueso que encendiera la imaginación del público en general. En busca de esta esquiva cualidad,
Jeff se asoció con Dennis Boyle en IDEO y juntos comenzaron a trabajar en un rediseño que fuera atractivo no solo a nivel
funcional sino también emocional . La interfaz se mantuvo prácticamente sin cambios, pero la calidad física del dispositivo (los
diseñadores lo llaman el "factor de forma")
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reinventado. by Google
Primero, debía ser lo suficientemente delgado como para deslizarse sin problemas en un bolsillo o
bolso; si no desaparecía, Dennis envió a su equipo de regreso a los tableros de dibujo. En segundo lugar, debía tener
una sensación elegante, elegante y sofisticada. El equipo buscó una técnica de estampado de aluminio utilizada por
los fabricantes japoneses de cámaras y encontró una fuente de alimentación recargable que incluso los proveedores
de baterías dudaron que funcionara. El desarrollo adicional valió la pena el esfuerzo. El Palm V salió a la venta en 1999
y las ventas se dispararon a más de 6 millones. Abrió el mercado para la PDA portátil no por un precio más bajo,
funcionalidad adicional o innovación técnica. El elegante Palm V hizo todo lo que prometió hacer, pero su apariencia
sofisticada y su sensación profesional atrajeron, a nivel emocional, a un conjunto completamente nuevo de consumidore

más allá del individuo

Si sólo estuviéramos interesados en entender al consumidor individual como una mónada psicológica, probablemente
podríamos detenernos aquí; hemos aprendido a observarlo en su hábitat natural y obtener información de sus
comportamientos; hemos aprendido que debemos empatizar, no simplemente escudriñar con el frío desapego de los
estadísticos. Pero resulta que ni siquiera la empatía por el individuo es suficiente. En la medida en que los diseñadores
tienen uno, su concepto predominante de "mercados" sigue siendo el conjunto de muchas personas. Rara vez se
extiende a cómo los grupos interactúan entre sí. Los pensadores del diseño han subido la apuesta, comenzando con
la premisa de que el todo es mayor que la suma de sus partes.
Con el crecimiento de Internet, ha quedado claro que debemos ampliar nuestra comprensión de las interacciones
sociales de las personas dentro de los grupos y de las interacciones entre los propios grupos. Casi cualquier servicio
basado en la web, desde sitios de redes sociales hasta ofertas de teléfonos móviles y el vasto mundo de los juegos en
línea, requiere una comprensión de las interacciones dinámicas dentro y entre grupos más grandes. ¿Qué están
tratando de lograr las personas como individuos? ¿Qué efectos de grupo, como las “turbas inteligentes” o las
“economías virtuales”, están tomando forma? ¿Y cómo afecta la pertenencia a una comunidad en línea el
comportamiento de los individuos una vez que regresan al prosaico mundo de los átomos, las proteínas y los ladrillos?
Es difícil imaginar la creación de algo hoy en día sin tratar de obtener una comprensión de los efectos de grupo. Incluso
una silla.
Cuando Steelcase, el gigante fabricante de muebles de oficina, se sienta con sus clientes para ayudarlos a
planificar los entornos de trabajo adecuados, los diseñadores utilizan el análisis de redes para comprender quién en su
organización interactúa con quién y qué departamentos, funciones o incluso personas deben ubicarse. Solo entonces
tiene sentido comenzar a pensar en escritorios, unidades de almacenamiento y sillas ergonómicas. Podemos utilizar
enfoques similares cuando estamos diseñando sistemas para facilitar el intercambio de conocimientos dentro y entre
oficinas. Simplemente pedirles a las personas que cuenten cómo pasan su tiempo o con quién se comunican
regularmente puede dar como resultado información sesgada. Incluso con las mejores intenciones, la memoria de las
personas es defectuosa y es probable que sus respuestas reflejen lo que creen que deberían ser los hechos sin
adornos. Herramientas como la etnografía en video (en la que las cámaras registran el comportamiento del grupo a lo
largo del tiempo) y el análisis de interacción por computadora ayudan a recopilar datos más precisos sobre las
interacciones dinámicas entre personas y grupos.
Un segundo conjunto de consideraciones nos obliga a repensar nuestras nociones de cómo conectarnos con los
consumidores, y ese es el hecho omnipresente de las diferencias culturales, un tema que ha pasado de los chistes
malos sobre la "corrección política" al centro de nuestras preocupaciones a medida que confrontar las realidades de
una sociedad interconectada globalmente y saturada de medios. Claramente, las observaciones en primera persona
de Kristian Simsarian de una sala de emergencias habrían arrojado un conjunto de ideas completamente diferente si
hubieran tenido lugar en el África subsahariana en lugar de los suburbios de América.
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realidad hace otra mella en la imagen idealizada del diseñador como fuente de experiencia profesional que
se puede enseñar en la escuela, perfeccionar en la práctica profesional y exportar universalmente a cualquier persona
que necesite una mejor lámpara de escritorio o una cámara digital. Dedicar tiempo a comprender una cultura puede
abrir nuevas oportunidades de innovación. Esto puede ayudarnos a descubrir soluciones universales que tengan
relevancia más allá de nuestra propia cultura, pero siempre tendrán su origen en la empatía.
El movimiento de la perspicacia a la observación y a la empatía nos lleva, finalmente, a la pregunta más intrigante
de todas: si las culturas son tan diversas y si la imagen del siglo XX de “la multitud ingobernable” ha dado paso a la
imagen del siglo XXI. descubrimiento de "la sabiduría de las multitudes", ¿cómo podemos aprovechar esa inteligencia
colectiva para liberar todo el poder del pensamiento de diseño? El diseñador no debe ser imaginado como un
antropólogo intrépido, aventurándose en una cultura ajena para observar a los nativos con la máxima objetividad. En
cambio, necesitamos inventar una forma de colaboración nueva y radical que difumine los límites entre creadores y
consumidores. No se trata de "nosotros contra ellos" o incluso "nosotros en nombre de ellos". Para el pensador del
diseño, tiene que ser “nosotros con ellos”.
En el pasado, el consumidor era visto como objeto de análisis o, peor aún, como el objetivo desafortunado de
estrategias de marketing depredadoras. Ahora debemos migrar hacia una colaboración cada vez más profunda, no
solo entre los miembros de un equipo de diseño, sino también entre el equipo y la audiencia a la que intenta llegar.
Como ha demostrado Howard Rheingold en sus estudios de “turbas inteligentes” y Jeff Howe a través del
“crowdsourcing” (conocido más formalmente como “diseño participativo distribuido”), las nuevas tecnologías están
sugiriendo formas prometedoras de forjar este vínculo.
Estamos en medio de un cambio significativo en la forma en que pensamos sobre el papel de los consumidores
en el proceso de diseño y desarrollo. En los primeros años, las empresas imaginaban nuevos productos y reclutaban
ejércitos de expertos en marketing y profesionales de la publicidad para vendérselos a la gente, a menudo explotando
sus miedos y vanidades. Lentamente, esto comenzó a dar paso a un enfoque más matizado que implicaba llegar a las
personas, observar sus vidas y experiencias, y usar esos conocimientos para inspirar nuevas ideas. Hoy, estamos
comenzando a ir más allá incluso de este modelo "etnográfico" hacia enfoques inspirados y respaldados por nuevos
conceptos y tecnologías.
Mi colega Jane Fulton Suri incluso ha comenzado a explorar la siguiente etapa en la evolución del diseño a
medida que migra de diseñadores que crean para personas a diseñadores que crean con personas a personas que
crean por sí mismas a través de la aplicación de contenido generado por el usuario y la innovación de código abierto.
La idea de “Everyman the Designer” es convincente, pero la capacidad de los consumidores para generar ideas
innovadoras por sí mismos, en lugar de replicar las ideas existentes de manera más eficiente y económica, está lejos
de demostrarse. Mozilla, con su navegador web Firefox, es una de las pocas empresas que ha podido construir una
marca importante utilizando un enfoque de código abierto.
Estas limitaciones no significan que el contenido generado por el usuario no sea interesante o que no se convierta
en la próxima gran cosa que saldrá del caldero de la innovación. Se ha argumentado que el contenido generado por
los usuarios está generando un mayor compromiso y participación en el mundo de la música de lo que jamás vimos
durante el reinado de arriba hacia abajo de los medios de comunicación. Tal vez, pero incluso los defensores más
entusiastas del diseño de código abierto admitirán que no ha producido su Mozart, John Lennon o Miles Davis. Todavía
no, en cualquier caso.
Por el momento, la mayor oportunidad se encuentra en el espacio intermedio entre la idea del siglo XX de que
las empresas crean nuevos productos y los clientes los consumen pasivamente y la visión futurista en la que los
consumidores diseñarán todo lo que necesitan para sí mismos. Lo que se encuentra en el medio es un mayor nivel de
colaboración entre creadores y consumidores, un desdibujamiento de los límites a nivel de empresas e individuos. Los
individuos, en lugar de dejarse estereotipar como “consumidores”, “clientes” o “usuarios”, ahora pueden pensar en sí
mismos como participantes activos en el proceso de creación; las organizaciones, por la misma razón, deben sentirse
más cómodas con la erosión de la frontera entre el propietario y el público, entre
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mismos by Googlecuya felicidad, comodidad y bienestar les permiten tener éxito.
y las personas
Vemos evidencia de estrategias innovadoras destinadas a mejorar la colaboración entre creadores y
consumidores en todas partes. En una iniciativa financiada por la Unión Europea para buscar formas en que la
tecnología digital podría fortalecer el tejido de la sociedad, Tony Dunne y Bill Gaver del Royal College of Art de
Londres desarrollaron un conjunto de "pruebas culturales": ejercicios de diarios, videos económicos cámaras, que
permitieron a los aldeanos ancianos documentar los patrones de su vida cotidiana. En industrias más orientadas a la
cultura juvenil (videojuegos, ropa deportiva), ahora es bastante común que los desarrolladores trabajen con jóvenes
expertos en tecnología en cada etapa del proceso de desarrollo, desde el desarrollo del concepto hasta la prueba.
Sweat Equity Enterprises en Nueva York (el término se refiere a la contribución de tiempo y esfuerzo a un proyecto
en lugar de “equidad financiera” o dinero) trabaja con empresas tan diversas como Nike, Nissan y Radio Shack para
desarrollar nuevos productos en conjunto con los residentes del centro de la ciudad. niños de secundaria. Las
empresas patrocinadoras capturan conocimientos de vanguardia "de la calle" (una fuente de creatividad algo más
confiable que la suite ejecutiva) mientras que al mismo tiempo realizan una inversión duradera en educación y
oportunidades para los jóvenes urbanos desatendidos.
Una de las técnicas que hemos desarrollado en IDEO para mantener al consumidor-diseñador involucrado en
la creación, evaluación y desarrollo de ideas es el "grupo de enfoque", donde reunimos a una variedad de
consumidores y expertos en un formato de taller para explorar nuevos conceptos en torno a un tema en particular.
Mientras que los grupos focales tradicionales reúnen a un grupo aleatorio de personas "promedio" que son
observadas, literal o figurativamente, detrás de un espejo unidireccional, el grupo no focalizado identifica individuos
únicos y los invita a participar en un ejercicio de diseño activo y colaborativo.
En una ocasión memorable, estábamos buscando nuevos conceptos para zapatos de mujer, invitamos a un
consultor de color, un guía espiritual que conducía a los iniciados descalzos a través de las brasas, una madre joven
curiosamente apasionada por sus botas de cuero hasta el muslo y un conductora de limusina cuya librea completa
estaba acentuada por un par de tacones de aguja escandalosamente sexys. No hace falta decir que este grupo
demostró ser extremadamente elocuente sobre las conexiones emocionales entre los zapatos, los pies y la condición h
En el momento en que los lanzamos de nuevo al bajo mundo de San Francisco, habían inspirado una emocionante
cartera de ideas. Aunque los cajones en los talones para ocultar elementos secretos y los patrones en relieve que
apuntaban a los puntos clave de acupresión no sobrevivieron, las ideas en las que se basaron nos impulsaron a
pensar en lo que la gente realmente desea de los zapatos.

Un día de otoño de 1940, el diseñador industrial Raymond Loewy recibió la visita en su oficina de George Washington
Hill, presidente de la American Tobacco Company y una de las personalidades más pintorescas de la historia
empresarial estadounidense. Hill le ofreció a Loewy $ 50,000 si podía mejorar el paquete Lucky Strike, una apuesta
que Loewy aceptó de buena gana, y cuando se iba, se volvió hacia Loewy y le preguntó cuándo estaría listo. “Oh, no
sé, alguna linda mañana de primavera me apetece diseñar el paquete Lucky y lo tendrás en cuestión de horas. Te
llamaré entonces.
Hoy ya no sentimos que debemos sentarnos pacientemente y esperar a que nos golpee alguna intuición
escandalosa. La inspiración siempre involucra un elemento de azar, pero, como observó Louis Pasteur en una
famosa conferencia de 1854, “El azar solo favorece a la mente preparada”. Ciertos temas y variaciones (técnicas de
observación, principios de empatía y esfuerzos para ir más allá del individuo) pueden considerarse formas de
preparar la mente del pensador de diseño para encontrar una percepción: tanto de lo aparentemente común como
de lo extraño, de los rituales de la vida cotidiana pero también de las interrupciones excepcionales a esos rituales, y
del medio al extremo. Ese conocimiento aún no se puede codificar, cuantificar o incluso definir (todavía no, al menos),
lo que lo convierte en la parte más difícil pero también la más emocionante del proceso de diseño. No hay ningún
algoritmo que pueda decirnos de dónde vendrá y cuándo llegará.
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CAPÍTULO TRES by Google
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una matriz
mental, o "¡esta gente no tiene proceso!"

Una forma de ayudar a difundir el pensamiento de diseño en toda una organización es que los diseñadores hagan que sus clientes

formen parte de la experiencia. Hacemos esto no solo para darles la emoción de mirar detrás de la cortina del mago, sino porque
descubrimos que invariablemente obtenemos resultados mucho mejores cuando el cliente está a bordo y participando activamente.
Pero ten cuidado: ¡puede ser complicado! Imagínese a un ávido aficionado al teatro al que se invita detrás del escenario para presenciar
el caos que se esconde detrás incluso de la actuación más perfecta: arreglos de vestuario de última hora, tablas de dos por cuatro
tiradas por todas partes, Hamlet de pie junto a la puerta del escenario fumando un cigarrillo mientras Ophelia le habla teléfono celular...
o, como se escuchó lamentarse a un cliente en una llamada frenética a su oficina, "¡Estas personas no tienen proceso!"

Unas semanas más tarde se había convertido en una conversa, promoviendo el pensamiento de diseño dentro de su propia
empresa, una organización impasible y respetable reconocida por su estructura, disciplina y proceso. Pero como con todas las
epifanías, ahí es donde comienza el trabajo duro. Una cosa es presenciar el poder del diseño e incluso participar en él, y otra muy
distinta absorberlo en el pensamiento de uno y construirlo pacientemente en la estructura de una organización. Aquellos de nosotros
que hemos pasado largos años en la escuela de diseño todavía nos resulta difícil deshacernos de las suposiciones muy arraigadas
sobre cómo hacer las cosas. Las personas con antecedentes más metódicos pueden temer que los riesgos sean demasiado altos y
que el margen de error sea peligrosamente pequeño.
¿Cuál es la mejor manera de orientar a los visitantes primerizos a este terreno nuevo y desconocido? Aunque no existe un
sustituto real para hacerlo, puedo transmitir un sentido justo de la experiencia del pensamiento de diseño: algunos puntos de referencia
de navegación, tal vez, si no un mapa de ruta completo.
En el capítulo 1, presenté la idea de que un equipo de diseño debería moverse a través de tres espacios superpuestos en el
transcurso de un proyecto: un espacio de inspiración , en el que se recopilan ideas de todas las fuentes posibles; un espacio de
ideación , en el que esos conocimientos se traducen en ideas; y un espacio de implementación , en el que las mejores ideas se
desarrollan en un plan de acción concreto y totalmente concebido. Nuevamente, estos son "espacios" superpuestos en lugar de etapas
secuenciales de una metodología de paso a paso.
Las ideas rara vez llegan a tiempo, y las oportunidades deben aprovecharse en cualquier momento inconveniente que se presente.

Cada proceso de diseño pasa por períodos de niebla de experimentación aparentemente desestructurada y explosiones de
intensa claridad, períodos de lucha con la gran idea y largos períodos durante los cuales toda la atención se centra en los detalles.
Cada una de estas fases es diferente y es importante, aunque solo sea por la moral del equipo, reconocer que cada una se siente
diferente y requiere estrategias diferentes.
Uno de nuestros diseñadores más hastiados incluso ideó un cuadro de estado de ánimo del proyecto que con bastante precisión
predice cómo se sentirá el equipo en las diferentes fases del proyecto:
Cuando un equipo nuevo se aventura en el campo para recopilar información, está lleno de optimismo. El proceso de síntesis
(la ordenación de los datos y la búsqueda de patrones) puede resultar frustrante, ya que las decisiones importantes parecen depender
de las corazonadas más insustanciales. Pero luego las cosas comienzan a mejorar. El proceso de ideación se vuelve más tangible y
nuevos conceptos comienzan a tomar forma. El proceso alcanza su punto máximo cuando el equipo comienza a producir prototipos.
Incluso si no se ven tan bien, no funcionan correctamente o tienen demasiadas características o muy pocas, son signos visibles y
tangibles de progreso. Finalmente, una vez que se ha acordado la idea correcta, el equipo del proyecto se establece en un estado de
optimismo pragmático.
 Machine por
puntuado Translated by Google
momentos de pánico extremo. Las partes aterradoras nunca desaparecen por completo, pero el pensador
de diseño experimentado sabe qué esperar y no se deshace por la depresión emocional ocasional. El pensamiento de
diseño rara vez es un salto elegante de altura en altura; pone a prueba nuestra constitución emocional y desafía
nuestras habilidades de colaboración, pero puede recompensar la perseverancia con resultados espectaculares.

pensamiento convergente y divergente

Experimentar el pensamiento de diseño es participar en un baile entre cuatro estados mentales. Cada uno tiene sus
propios estados de ánimo y modales, pero cuando la música comienza de repente, puede ser difícil reconocer dónde
estamos en el proceso y cuál es el pie derecho para avanzar. La mejor guía, al lanzar un nuevo proyecto de diseño, a
veces es simplemente elegir el socio adecuado, despejar la pista de baile y confiar en nuestra intuición.
Entretejido en el tejido mismo de nuestra cultura hay un énfasis en el pensamiento basado en la lógica y la
deducción; el psicólogo Richard Nisbett, que ha estudiado los enfoques de resolución de problemas en las culturas
occidental y oriental, ha llegado a sugerir que existe una “geografía del pensamiento”.
Ya sea que el problema se encuentre en el dominio de la física, la economía o la historia, a los occidentales se les
enseña a tomar una serie de entradas, analizarlas y luego converger en una única respuesta. A veces podemos
encontrar que la mejor respuesta, en oposición a la correcta, tendrá que funcionar o que tendremos que elegir entre
alternativas igualmente convincentes. Solo piensa en la última vez que tú y cinco amigos tuvieron que ponerse de
acuerdo sobre dónde ir a cenar. El pensamiento grupal tiende a converger hacia un solo resultado.
El pensamiento convergente es una forma práctica de decidir entre las alternativas existentes. Sin embargo, en lo
que el pensamiento convergente no es tan bueno es en explorar el futuro y crear nuevas posibilidades. Piense en un
embudo, donde la abertura ensanchada representa un amplio conjunto de posibilidades iniciales y el pico pequeño
representa la solución estrechamente convergente. Esta es claramente la forma más eficiente de llenar un tubo de
ensayo o conducir hacia un conjunto de soluciones de grano fino.
 Machine
Si laTranslated by Googlede la resolución de problemas es lo que nos impulsa hacia las soluciones, el objetivo del
fase convergente
pensamiento divergente es multiplicar las opciones para crear elecciones. Estos pueden ser diferentes puntos de vista
sobre el comportamiento del consumidor, visiones alternativas de ofertas de nuevos productos u opciones entre formas
alternativas de crear experiencias interactivas. Al probar las ideas en competencia entre sí, existe una mayor probabilidad
de que el resultado sea más audaz, más creativamente disruptivo y más convincente. Linus Pauling lo dijo mejor: “Para
tener una buena idea, primero debes tener muchas ideas”, y ganó dos premios Nobel.

Pero también tenemos que ser realistas. Más opciones significan más complejidad, lo que puede dificultar la vida,
especialmente para aquellos cuyo trabajo es controlar los presupuestos y monitorear los plazos. La tendencia natural de
la mayoría de las empresas es limitar los problemas y restringir las opciones a favor de lo obvio y lo incremental. Aunque
esta tendencia puede ser más eficiente a corto plazo, a largo plazo tiende a hacer que una organización sea conservadora
inflexible y vulnerable a las ideas externas que cambian el juego.
El pensamiento divergente es la ruta, no el obstáculo, hacia la innovación.
El punto, entonces, no es que todos debamos convertirnos en artistas del cerebro derecho practicando el
pensamiento divergente y esperando lo mejor; hay una buena razón por la cual la educación en diseño se basa en igual
medida en el arte y la ingeniería. El proceso del pensador del diseño, más bien, parece un intercambio rítmico entre las
fases divergente y convergente, con cada iteración subsiguiente menos amplia y más detallada que las anteriores. En la
fase divergente surgen nuevas opciones. En la fase convergente es justo al revés: ahora es el momento de eliminar
opciones y hacer elecciones. Puede ser doloroso dejar que una idea que alguna vez fue prometedora se desvanezca, y
aquí es donde a menudo se ponen a prueba las habilidades diplomáticas de los líderes de proyecto. Cuando se le
preguntó a William Faulkner cuál era la parte más difícil de escribir, respondió: "Matar a tus pequeños queridos".

análisis y síntesis

A los diseñadores les encanta quejarse de la proliferación de funciones innecesarias que añaden gastos y complejidad a
productos sencillos (el dispositivo de control remoto de TV original de RCA en 1958 tenía exactamente un botón; el mío
tiene cuarenta y cuatro). Los pensadores de diseño, por su parte, deben tener cuidado con lo que podría llamarse
"desplazamiento de categoría". Sin embargo, necesito traer dos términos adicionales a la discusión: análisis y síntesis,
que son los complementos naturales del pensamiento divergente y convergente.

Sin formas analíticas de pensamiento no podríamos dirigir grandes corporaciones o administrar presupuestos
domésticos. Los diseñadores también, ya sea que busquen señalización para un estadio deportivo o alternativas a los
PVC cancerígenos, utilizan herramientas analíticas para desglosar problemas complejos y comprenderlos mejor.
El proceso creativo, sin embargo, se basa en la síntesis, el acto colectivo de juntar las piezas para crear ideas completas.
Una vez que se han recopilado los datos, es necesario examinarlos todos e identificar patrones significativos. El análisis
y la síntesis son igualmente importantes, y cada uno juega un papel esencial en el proceso de crear opciones y tomar
decisiones.
Los diseñadores realizan investigaciones de muchas maneras: recolectando datos etnográficos en el campo;
realización de entrevistas; revisión de patentes, procesos de fabricación, proveedores y subcontratistas. Se les puede
encontrar tomando notas, tomando fotografías, filmando videos, grabando conversaciones y sentados en aviones.
Están, con suerte, mirando a la competencia. La recopilación de hechos y la recopilación de datos conducen a una
acumulación de información que puede ser asombrosa. ¿Pero entonces, qué? En algún momento, el equipo debe
establecerse y en un intenso período de síntesis, a veces en el transcurso de unas pocas horas, a veces durante una
semana o más, comenzar a organizar, interpretar y tejer estos muchos hilos de datos.
enMachine Translated
una historia by Google
coherente.
La síntesis, el acto de extraer patrones significativos de masas de información en bruto, es un acto fundamentalmente
creativo; los datos son solo eso, datos, y los hechos nunca hablan por sí mismos.
A veces, los datos son muy técnicos, si la tarea es una pieza sofisticada de equipo médico, por ejemplo; en otros casos,
pueden ser puramente conductuales, por ejemplo, si el problema es animar a la gente a cambiar a bombillas fluorescentes
compactas de bajo consumo. En todos los casos, podemos pensar en el diseñador como un maestro narrador cuya habilidad
se mide por su habilidad para elaborar una narrativa convincente, consistente y creíble. No es casualidad que escritores y
periodistas ahora trabajen a menudo junto a ingenieros mecánicos y antropólogos culturales en equipos de diseño.

Una vez que la "materia prima" se ha sintetizado en una narrativa coherente e inspiradora, se inicia una síntesis de
mayor nivel. No es inusual que un informe de proyecto contenga objetivos aparentemente contradictorios: bajo costo y alta
calidad, para usar un ejemplo obvio. , o un marco de tiempo acelerado junto con un interés en una tecnología no probada.
Puede haber una tendencia, bajo tales circunstancias, a simplificar el proceso y reducirlo a un conjunto de especificaciones o
una lista de características. Hacerlo es casi invariablemente comprometer la integridad del producto en el altar de la
conveniencia.
Estas son las semillas del pensamiento de diseño: un movimiento continuo entre procesos divergentes y convergentes,
por un lado, y entre lo analítico y lo sintético, por el otro. Pero ese no es de ninguna manera el final de la historia. Como puede
atestiguar cualquier jardinero, las semillas más resistentes, arrojadas en suelo rocoso o estéril, se marchitarán. Hay que
preparar el terreno. La atención debe desplazarse hacia arriba, desde los equipos y los individuos hasta las empresas.
Podríamos pensar en esto como pasar de la organización del diseño al diseño de organizaciones.

una actitud de experimentación

Los maestros coreógrafos de la danza entre el pensamiento divergente y convergente, por un lado, y el análisis detallado y el
juicio sintético, por el otro, fueron Charles y Ray Eames, la asociación de diseño más creativa que ha producido Estados
Unidos. Desde su legendaria oficina en 901 Washington Boulevard en Venice, California, los Eames y sus asociados llevaron
a cabo una serie de experimentos de diseño que se extendieron a lo largo de cuatro décadas y cubrieron todos los medios
imaginables: las sillas de madera contrachapada moldeada que se convirtieron en sinónimo del modernismo estadounidense;
su famosa Case Study House No. 8 en Pacific Palisades; las exhibiciones de museo que construyeron y las películas
educativas que produjeron. Sin embargo, no siempre es visible en los proyectos terminados la experimentación metódica que
hay detrás de ellos. ¿La leccion? A un equipo creativo se le debe dar el tiempo, el espacio y el presupuesto para cometer
errores.

Los individuos, equipos y organizaciones que dominan la matriz mental del pensamiento de diseño comparten una
actitud básica de experimentación. Están abiertos a nuevas posibilidades, alertas a nuevas direcciones y siempre dispuestos
a proponer nuevas soluciones. En la década de 1960, durante los años de formación de Silicon Valley, Chuck House, entonces
un joven ingeniero ambicioso de Hewlett-Packard, estuvo a punto de perder su trabajo. Siguiendo una corazonada, ignoró una
directiva corporativa explícita y creó un skunkworks bajo el radar para desarrollar un CRT de pantalla grande. El proyecto ilícito
se convirtió en la primera pantalla gráfica de computadora comercialmente exitosa, utilizada para la transmisión de video
espacial de la transmisión del pie en la luna de Neil Armstrong, el primer monitor de trasplante de corazón artificial del Dr.
Michael DeBakey y muchas otras aplicaciones. Chuck terminó como director corporativo de ingeniería de HP, con una oficina
al lado de la del propio David Packard, quien había emitido personalmente la prohibición de continuar con la investigación, y
una "Medalla al Desafío" colgada en su pared. Las cosas han cambiado. ahora corre
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Media X enTranslated by Google
la Universidad de Stanford, una colaboración de la industria y la academia que reúne a investigadores de tecnología
interactiva con empresas comprometidas con el avance técnico y la innovación. Hoy en día, empresas como Google y 3M son
reconocidas por alentar a los científicos e ingenieros a dedicar hasta el 20 por ciento de su tiempo a experimentos personales.

La tolerancia a la asunción de riesgos tiene tanto que ver con la cultura de una organización como con su estrategia empresarial.
Algunos argumentarían que un clima de exploración abierta alienta un despilfarro de recursos: la política del presidente Mao Zedong
durante el Gran Salto Adelante, "Que florezcan cien flores", terminó en un completo desastre. Pero en contraste con el entorno
herméticamente sellado de la China revolucionaria, la economía globalizada de hoy realmente está experimentando un “gran salto
adelante”. En una organización que fomenta la experimentación, habrá proyectos destinados a no llegar a ninguna parte y otros de
los que los guardianes de la memoria institucional prefieren no hablar (¿recuerdan el Apple Newton?). Pero ver tales iniciativas como
"derrochadoras", "ineficientes" o "redundantes" puede ser un síntoma de una cultura centrada en la eficiencia sobre la innovación y
una empresa en riesgo de colapsar en una espiral descendente de incrementalismo.

No es casualidad que en los últimos años los diseñadores hayan estado siguiendo la ciencia emergente de la biomimética: la
idea de que la naturaleza, con su curva de aprendizaje de 4500 millones de años, puede tener algo que enseñarnos sobre cosas
como adhesivos no tóxicos, estructuras mínimas, aislamiento térmico eficiente. , o racionalización aerodinámica. La desconcertante
variedad en el trabajo en un ecosistema saludable no es más que un ejercicio de experimentación sostenida: pruebe algo nuevo y
vea qué se mantiene. Bien puede ser que necesitemos comenzar a imitar la naturaleza no solo a nivel molecular sino también a nivel
sistémico de empresas y organizaciones. Un exceso de celo experimental sería arriesgado: las empresas no disfrutan del lujoso
marco temporal de los sistemas biológicos y sus líderes serían negligentes si decidieran no ejercer lo que podría llamarse, con
disculpas a Darwin, "diseño inteligente". Lo que se requiere es una combinación juiciosa de experimentación de abajo hacia arriba y
orientación desde arriba.

Las reglas para este enfoque son tan simples de establecer como difíciles de aplicar:

1. Las mejores ideas surgen cuando todo el ecosistema organizacional, no solo sus diseñadores e ingenieros y
ciertamente no solo la gerencia, tiene espacio para experimentar.
2. Los más expuestos a las externalidades cambiantes (nueva tecnología, base de consumidores cambiante, amenazas
u oportunidades estratégicas) son los que están mejor situados para responder y los más motivados para hacerlo.

3. Las ideas no deben favorecerse en función de quién las crea. (Repita en voz alta.)
4. Deben favorecerse las ideas que generen entusiasmo. De hecho, las ideas deben ganar un seguimiento vocal, por
pequeño que sea, antes de recibir apoyo organizacional.
5. Las habilidades de “jardinería” de los líderes senior deben usarse para cuidar, podar y cosechar ideas. Los MBA
llaman a esto "tolerancia al riesgo". Yo lo llamo el bit de arriba hacia abajo.
6. Se debe articular un propósito general para que la organización tenga un sentido de dirección y los innovadores no
sientan la necesidad de una supervisión constante.

Estas reglas se aplican a casi todos los campos de la innovación. Juntos aseguran que las semillas de
la creatividad individual eche raíces, incluso en los pasillos de una tienda de comestibles.
John Mackey, el CEO de Whole Foods Market, ha aplicado esta idea de experimentación de abajo hacia arriba a su negocio
desde su fundación, en 1980. Ahora, el minorista más grande del mundo de alimentos naturales y orgánicos, Whole Foods organiza
a los empleados de cada tienda en pequeños equipos y los alienta a experimentar con mejores formas de atender a los clientes de
Whole Foods. Estos pueden incluir diferentes
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ideas by Google
o productos seleccionados para satisfacer las necesidades de los clientes locales. Cada tienda puede tener
su propia identidad regional única e incluso de vecindario. Se alienta a los gerentes a compartir las mejores ideas para que
se propaguen por toda la empresa en lugar de permanecer localizadas. Nada de esto puede sonar tan revolucionario, pero
lo que Mackey ha hecho desde los primeros días de la empresa (comenzó con una sola tienda de comestibles en Austin,
Texas, y una fuerza laboral total de diecinueve) es asegurarse de que todos los empleados entiendan, aprecia y tiene la
capacidad de contribuir a la visión general de la empresa. Estas ideas actúan como faros de navegación para las
innovaciones localizadas que tienen lugar en toda la organización.

Al igual que con cada una de las historias que he contado, hay una moraleja que se puede extraer de esta: no permita
que los resultados de la experimentación de abajo hacia arriba se disipen en ideas no estructuradas y planes no resueltos.
Algunas empresas ofrecen buzones de sugerencias destinados a aprovechar la creatividad ascendente de la organización.
Tienden a fallar, lo que hace que la gerencia se pregunte por qué los empleados desagradecidos les sirven café si están
colgados en la pared o los queman si están en línea. En el mejor de los casos, tienden a generar ideas pequeñas e
incrementales. Más a menudo no van a ninguna parte porque no hay un mecanismo obvio para actuar sobre las sugerencias
Lo que se necesita es un compromiso serio desde la cúspide de la pirámide corporativa, y será recompensado con mejores
ideas desde la base. Cualquier experimento prometedor debería tener la oportunidad de obtener apoyo organizacional en
forma de un proyecto sostenido por recursos apropiados e impulsado por objetivos definibles.

Hay una prueba simple para esto, aunque tengo que admitir que me ha costado un poco acostumbrarme: cuando
recibo un memorando redactado con cautela pidiendo permiso para intentar algo, me encuentro igualmente cauteloso. Pero
cuando un grupo de personas hiperactivas me emboscan en el estacionamiento para contarme sobre el proyecto
increíblemente genial en el que están trabajando, su energía me infecta y mis antenas se disparan. Algunos de estos
proyectos saldrán mal. Se desperdiciará energía (lo que sea que eso signifique) y se perderá dinero (sabemos exactamente
lo que eso significa). Pero incluso en estos casos hay un viejo adagio que vale la pena reflexionar: en palabras de mi
compatriota Alexander Pope (en los días en que los pensadores del diseño pensaban mejor en latín), “Errare humanum est,
perdonare divinum”—“To errar es humano, perdonar divino.”

una cultura de optimismo

La contraparte obvia de una actitud de experimentación es un clima de optimismo. A veces, el estado del mundo hace que
esto sea difícil de sostener, pero el hecho es que la curiosidad no prospera en organizaciones que se han vuelto cínicas.
Las ideas se sofocan antes de que tengan la oportunidad de cobrar vida.
Las personas dispuestas a correr riesgos son expulsadas. Los líderes emergentes evitan proyectos con resultados inciertos
por temor a que la participación pueda dañar sus posibilidades de avance. Los equipos de proyectos están nerviosos,
desconfiados y propensos a cuestionar lo que la gerencia “realmente” quiere. Incluso cuando el liderazgo quiere promover
la innovación disruptiva y la experimentación abierta, encontrará que nadie está dispuesto a dar un paso adelante sin
permiso, lo que generalmente significa una derrota antes del comienzo.

Sin optimismo, la creencia inquebrantable de que las cosas podrían ser mejores de lo que son, la voluntad de
experimentar se frustrará continuamente hasta que se desvanezca. El estímulo positivo no requiere la pretensión de que
todas las ideas son iguales. Sigue siendo responsabilidad del liderazgo hacer juicios perspicaces, lo que inspirará confianza
si las personas sienten que sus ideas han sido escuchadas con justicia.
Para cosechar el poder del pensamiento de diseño, las personas, los equipos y las organizaciones enteras deben
cultivar el optimismo. La gente tiene que creer que está dentro de su poder (o al menos el poder de su
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equipo) Translated
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crear nuevas ideas, que atenderán necesidades insatisfechas y que tendrán un impacto positivo. Cuando
Steve Jobs regresó a Apple en el verano de 1997 después de ser despedido por su propia junta, se encontró con una
empresa desmoralizada que había repartido sus recursos en no menos de quince plataformas de productos.
Esos equipos estaban, en efecto, compitiendo entre sí por la supervivencia. Con toda la audacia por la que es conocido,
Jobs redujo las ofertas de la compañía de quince a cuatro: una computadora de escritorio y una computadora portátil para
profesionales y una computadora de escritorio y una computadora portátil “para el resto de nosotros”. Todos los empleados
entendieron que el proyecto en el que estaban trabajando representaba una cuarta parte del negocio de Apple y que no
había posibilidad de que un contador lo matara examinando los balances. El optimismo se disparó, la moral dio un giro de
180 grados y el resto, como dice el refrán, es historia. El optimismo requiere confianza, y la confianza se construye sobre
la confianza. Y la confianza, como sabemos, fluye en ambas direcciones.
Para saber si una empresa es optimista, experimental y está en sintonía con el riesgo, las personas simplemente
deben usar sus sentidos: buscar un paisaje colorido de desorden desordenado en lugar de una cuadrícula suburbana de
cubículos beige ordenados. Preste atención a los estallidos de risa estridente en lugar del zumbido constante de una
conversación apagada. Debido a que IDEO realiza una gran cantidad de trabajo en la industria de alimentos y bebidas,
emplea a científicos especializados en alimentos y mantiene una cocina industrial, a menudo puedo oler literalmente la
emoción en el aire. En general, trate de estar alerta a los nodos donde todo se junta, porque ahí es donde se originan las
nuevas ideas. Me encanta bajar las escaleras y observar a los miembros de un equipo en el trabajo construyendo prototipos
con Legos o representando un sketch de improvisación para explorar una nueva interacción de servicio. Sobre todo, me
encanta que me permitan participar en una lluvia de ideas.

lluvia de ideas
A los profesores de escuelas de negocios les gusta escribir artículos sobre el valor de la lluvia de ideas. Los animo a que
continúen haciéndolo (después de todo, algunos de mis mejores amigos son profesores de escuelas de negocios y eso los
mantiene ocupados y fuera de mi camino). Algunas encuestas afirman que las personas motivadas pueden generar más
ideas en el mismo tiempo que trabajan por su cuenta. Otros estudios de casos demuestran que la lluvia de ideas es tan
esencial para la creatividad como lo es el ejercicio para un corazón sano. Como suele ser el caso, hay verdad en ambos
lados.
Los escépticos ciertamente tienen un caso: un gerente bien intencionado que reúne a un grupo de personas que no
se conocen entre sí, que son escépticos y que carecen de confianza y les plantea un problema difícil para que hagan una
lluvia de ideas es probable que obtenga menos ideas viables que si cada uno de ellos hubiera sido enviado a pensar en el
problema individualmente. La lluvia de ideas, irónicamente, es una forma estructurada de romper con la estructura. Se
necesita práctica.
Al igual que con el cricket o el fútbol (o sus equivalentes estadounidenses), existen reglas para la lluvia de ideas. Las
reglas establecen el campo de juego dentro del cual un equipo de jugadores puede desempeñarse a altos niveles. Sin
reglas, no existe un marco para que un grupo colabore, y es más probable que una sesión de lluvia de ideas degenere en
una reunión ordenada o en una reunión improductiva de todos contra todos con mucho hablar y no escuchar mucho. Cada
organización tiene sus propias variaciones en las reglas de la lluvia de ideas (así como cada familia parece tener su propia
versión de Scrabble o Monopoly). En IDEO tenemos salas dedicadas para nuestras sesiones de lluvia de ideas, y las reglas
están literalmente escritas en las paredes: Diferir el juicio.
Fomente las ideas salvajes. Manténgase enfocado en el tema. El más importante de ellos, diría yo, es "Construir sobre las
ideas de otros". Está a la altura de "No matarás" y "Honra a tu padre ya tu madre", ya que asegura que cada participante
se involucre en la última idea presentada y tenga la oportunidad de llevarla a cabo.

No hace mucho estábamos trabajando en un producto infantil para Nike. Aunque tenemos muchos expertos
 Machine Translated
diseñadores by Google
de juguetes en nuestro personal, a veces tiene sentido contratar consultores expertos para que nos ayuden.
Así que esperamos hasta que terminaron sus caricaturas del sábado por la mañana e invitamos a un grupo de niños de
ocho a diez años a venir a nuestros estudios de Palo Alto. Después de calentarlos con jugo de naranja y tostadas
francesas, dividimos a los niños y niñas en dos habitaciones diferentes, les dimos algunas instrucciones y los dejamos
hacerlo durante aproximadamente una hora. Cuando reunimos los resultados, la diferencia entre los dos grupos fue sorpre
A las chicas se les habían ocurrido más de doscientas ideas mientras que los chicos apenas habían logrado cincuenta.
A los niños, a esta edad, les resulta más difícil concentrarse y escuchar, atributos esenciales para una colaboración
genuina. Las chicas eran todo lo contrario. Afortunadamente, no es mi tarea decidir si esta disparidad es el resultado de
la herencia genética, las normas culturales o el orden de nacimiento, pero puedo decir que lo que vimos en estas lluvias
de ideas lado a lado fue una evidencia real del poder de construir sobre las ideas de los demás. Los muchachos, tan
ansiosos por sacar a la luz sus propias ideas, apenas eran conscientes de las ideas que venían de sus compañeros en
la lluvia de ideas; las chicas, sin que se las insinuaran, mantuvieron una animada pero igualmente seria conversación en
la que cada idea se relacionaba con la anterior y se convertía en un trampolín para la siguiente. Se estaban estimulando
unos a otros y obteniendo mejores ideas como resultado.

La lluvia de ideas no es necesariamente la técnica definitiva para la generación de ideas, y no puede integrarse en
la estructura de todas las organizaciones. Pero demuestra su valor cuando el objetivo es abrir un amplio espectro de
ideas. Otros enfoques son importantes para tomar decisiones, pero nada mejor que una buena sesión de intercambio de
ideas para crearlos .

pensamiento visual

Los profesionales del diseño pasan años aprendiendo a dibujar. La práctica del dibujo no es tanto para ilustrar ideas, que
ahora se puede hacer con un software barato. En cambio, los diseñadores aprenden a dibujar para poder expresar sus
ideas. Las palabras y los números están bien, pero solo el dibujo puede revelar simultáneamente las características
funcionales de una idea y su contenido emocional. Para dibujar una idea con precisión, se deben tomar decisiones que
pueden evitarse incluso con el lenguaje más preciso; deben abordarse cuestiones estéticas que no pueden resolverse
mediante el cálculo matemático más elegante. Ya sea que la tarea en cuestión sea un secador de pelo, un retiro de fin
de semana en el campo o un informe anual, el dibujo obliga a tomar decisiones.

El pensamiento visual toma muchas formas. No debemos suponer que se limita a la ilustración objetiva. De hecho,
ni siquiera es necesario poseer habilidades de dibujo. En noviembre de 1972, mientras se relajaban en un deli nocturno
en Honolulu al final de un largo día de conferencias, un par de bioquímicos sacaron una servilleta de cóctel y compartieron
algunos dibujos toscos de bacterias teniendo sexo. Unos años más tarde, Stanley Cohen estaba en un avión a Estocolmo
para recoger su Premio Nobel y Herbert Boyer estaba tirando de su Ferrari rojo en el estacionamiento de Genentech.

Todos los niños dibujan. En algún momento en el curso de convertirse en adultos lógicos y orientados verbalmente,
desaprenden esta habilidad elemental. Expertos en resolución creativa de problemas como Bob McKim, fundador del
programa de diseño de productos de Stanford, o el prolífico Edward de Bono del Reino Unido, dedicaron gran parte de
su energía creativa a mapas mentales, matrices de dos por dos y otros marcos visuales que ayudan a explorar y describir
ideas de manera valiosa.
Cuando uso el dibujo para expresar una idea, obtengo resultados diferentes que si trato de expresarlo con palabras,
y generalmente llego a ellas más rápido. Tengo que tener una pizarra o un bloc de dibujo cerca cada vez que discuto
ideas con colegas. Me quedo atascado a menos que pueda resolverlo visualmente. Los cuadernos de bocetos de
Leonardo da Vinci son justamente famosos (no menos coleccionista que Bill Gates arrebató el Martillo
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Codex Translated
cuando salióby
a Google
subasta en 1994), pero Leonardo no solo los usó para desarrollar sus propias ideas. A menudo,
simplemente se detenía en la calle para capturar algo que necesitaba descifrar: una maraña de malezas; el rizo de un
gato durmiendo al sol; un remolino de agua arremolinándose en un canalón. Además, los estudiosos que estudian
detenidamente sus dibujos mecánicos han desmentido el mito de que cada boceto representa sus propios inventos.
Como cualquier pensador de diseño consumado, Leonardo da Vinci usó sus habilidades de dibujo para desarrollar las
ideas de otros.

publicar o no publicar

La mayoría de la gente, a estas alturas, conoce la historia de la humilde nota Post-it: el Dr. Spencer Silver, un científico
que trabajaba en 3M en la década de 1960, encontró un adhesivo con algunas propiedades curiosas. Su empleador,
razonablemente, no vio la utilidad de las "microesferas de copolímero elastomérico inherentemente pegajosas",
también conocido como pegamento que no se pega, y lo animó poco. No fue hasta que uno de sus colegas, Art Fry,
comenzó a usar el adhesivo para evitar que sus marcadores se cayeran del himnario de su iglesia que se encontró un
uso plausible para las pequeñas notas amarillas. Ahora es un producto de mil millones de dólares y uno de los activos
más valiosos de 3M.
La nota Post-it se erige como una lección objetiva sobre cómo la timidez organizacional amenaza con acabar
con una gran idea. Pero esos pequeños adhesivos ubicuos han demostrado ser una importante herramienta de
innovación en sí mismos. Adornados en las paredes de los espacios del proyecto, han ayudado a un número
incalculable de pensadores del diseño, primero a capturar sus conocimientos de gran alcance y luego a ordenarlos en
patrones significativos. La nota Post-it, en todo su esplendor pastel, encarna el movimiento desde la fase divergente
que es la fuente de nuestra inspiración a la fase convergente que es la hoja de ruta para nuestras soluciones.

Las técnicas del pensador del diseño que he estado describiendo (lluvia de ideas, pensamiento visual)
contribuyen al proceso divergente de crear opciones. Pero acumular opciones no es más que un ejercicio si no
pasamos a la fase convergente de elección. Hacerlo es fundamental si un proyecto va a pasar de un ejercicio
entusiasta en la generación de ideas creativas a una resolución. Sin embargo, solo por esa razón, puede ser una de
las tareas más difíciles a las que se enfrenta un equipo de diseño. Dada la oportunidad, cada equipo de diseño
divergirá sin cesar. Siempre hay una idea más interesante a la vuelta de la esquina, y hasta que se agote el
presupuesto, felizmente doblarán una esquina tras otra. Es aquí donde entra en juego una de las herramientas más
simples disponibles para la convergencia: la nota Post-it.
Una vez que todos estén reunidos para la revisión de un proyecto, debe haber un proceso para seleccionar las
ideas más sólidas y prometedoras. Los guiones gráficos ayudan: paneles que ilustran, casi como tiras cómicas, la
secuencia de eventos que un usuario puede experimentar al registrarse en un hotel, abrir una cuenta bancaria o usar
un dispositivo electrónico recién comprado. A veces ayuda crear escenarios alternativos. Pero tarde o temprano se
requiere cierto nivel de consenso, y rara vez se logra mediante un debate o una orden ejecutiva. Lo que se necesita
es algún tipo de herramienta para extraer la intuición del grupo, y aquí es donde no se puede superar una generosa
cantidad de notas Post-it. En IDEO los usamos para enviar ideas a la "prueba de la mariposa".

Inventada por Bill Moggridge, extraordinario pensador del diseño y uno de los pioneros del diseño de Silicon
Valley, la prueba de la mariposa es un proceso completamente poco científico pero sorprendentemente efectivo para
extraer algunas ideas clave de una gran cantidad de datos. Imaginemos que al final de una fase de investigación
profunda, numerosas sesiones de lluvia de ideas y un sinfín de prototipos, una pared entera de la sala de proyectos
se ha cubierto con ideas prometedoras. Luego, a cada participante se le entrega una pequeña cantidad de pequeñas
“boletas” de Post-it para que las adjunte a las ideas que cree que deberían avanzar. Los miembros del equipo revolotea
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sala Translated by
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cuadro de ideas, y en poco tiempo está claro cuáles han atraído la mayor cantidad de "mariposas".
Por supuesto, entran en juego todo tipo de temas, incluidos la política y las personalidades, pero de eso se trata llegar a
un consenso. Dar y recibir. Compromiso y combinación creativa. Todos estos y más contribuyen a alcanzar el resultado
final. El proceso no se trata de democracia, se trata de maximizar las capacidades de los equipos para converger en las
mejores soluciones. Es caótico, pero funciona sorprendentemente bien y se puede adaptar a las peculiaridades de muchas
organizaciones.
No quiero decir que esto sea un anuncio de 3M. La nota Post-it, que alienta a las personas a capturar un pensamiento
rápido, reposicionarlo o rechazarlo, es solo una de las muchas herramientas disponibles para lidiar con un hecho insistente
común a todos los proyectos de diseño: los plazos. Aunque todos tenemos plazos todo el tiempo, en la fase divergente y
exploratoria del pensamiento de diseño, los plazos adquieren un nivel adicional de importancia. Se refieren al proceso y no
a las personas. La fecha límite es el punto fijo en el horizonte donde todo se detiene y comienza la evaluación final. Estos
puntos pueden parecer arbitrarios y desagradables, pero un líder de proyecto experimentado sabe cómo usarlos para
convertir las opciones en decisiones.
No es aconsejable tener una fecha límite todos los días, al menos en las primeras fases de un proyecto. Tampoco sirve
estirarlo durante seis meses. Se necesita juicio para determinar cuándo un equipo llegará a un punto en el que es más
probable que sean valiosos los aportes, la reflexión, la redirección y la selección de la gerencia.
Todavía no he conocido a un cliente que diga: "Tómate todo el tiempo que necesites". Todo trabajo de proyecto está
sujeto a límites: límites de tecnología, límites de habilidad, límites de conocimiento. Pero el calendario es probablemente
el límite más insistente de todos porque nos devuelve al resultado final. Como Ben Franklin, el primer y más aventurero
pensador de diseño real de Estados Unidos, señaló en una carta a un joven comerciante: "El tiempo es dinero".

He guardado para el final la herramienta más poderosa del pensamiento de diseño. Esto no es CAD, creación rápida de
prototipos o incluso fabricación en el extranjero, sino esa Internet empática, intuitiva, que reconoce patrones, procesa en
paralelo y redes neuronales que cada uno de nosotros lleva entre las orejas. Por el momento, en cualquier caso, es nuestra
capacidad para construir conceptos complejos que son a la vez funcionalmente relevantes y emocionalmente resonantes
lo que distingue a los humanos de las máquinas cada vez más sofisticadas que usamos para ayudarnos. Mientras no haya
un algoritmo que nos diga cómo traer posibilidades divergentes a una realidad convergente o detalles analíticos a un todo
sintético, este talento garantizará que los pensadores de diseño consumados tengan un lugar en el mundo.

Las personas pueden verse disuadidas de aventurarse en el turbulento mundo del pensamiento de diseño por varias
razones. Pueden creer que la creatividad es un don interior que solo poseen los diseñadores famosos, que es mejor mirar
respetuosamente sus sillas y lámparas en los museos de arte moderno.
O pueden suponer que es una habilidad reservada para un sacerdocio de profesionales capacitados; después de todo,
contratamos “diseñadores” para hacer de todo, desde cortarnos el cabello hasta decorar nuestras casas. Otros, menos
asombrados por el culto al diseñador, pueden confundir el dominio de las herramientas, incluidas las herramientas
cualitativas de lluvia de ideas, pensamiento visual y narración de historias, con la capacidad de llegar a una solución de
diseño. Y hay quienes pueden sentir que sin un marco o una metodología precisos, serán incapaces de comprender lo que
está sucediendo. Son los que tienen más probabilidades de rescatar cuando la moral de un equipo cae, como
invariablemente sucederá durante la vida de un proyecto. Lo que quizás no aprecien es que el pensamiento de diseño no
es ni arte ni ciencia ni religión. Es la capacidad, en definitiva, de pensamiento integrador .
Como decano de la aclamada Rotman School of Management de la Universidad de Toronto, Roger Martin está bien
posicionado para observar a los grandes líderes empresariales del mundo y, en particular, la capacidad compartida por
muchos de ellos para mantener múltiples ideas en tensión para alcanzar nuevas soluciones. En The Opposable Mind,
basado en más de cincuenta entrevistas en profundidad, Martin argumenta que "los pensadores que explotan ideas
opuestas para construir una nueva solución disfrutan de una ventaja incorporada sobre los pensadores que pueden conside
 Machine
modelo Translated
a la vez.” Losbypensadores
Google integradores saben cómo ampliar el alcance de las cuestiones destacadas del problema.
Se resisten al "uno u otro" a favor del "ambos/y" y ven las relaciones no lineales y multidireccionales como una fuente de
inspiración, no de contradicción. Los líderes más exitosos, encuentra Martin, “aceptan el desorden”. Permiten que exista la
complejidad, al menos mientras buscan soluciones, porque la complejidad es la fuente más confiable de oportunidades
creativas. Los rasgos de los líderes de gestión, en otras palabras, coinciden con los rasgos que he atribuido a los
pensadores de diseño. Esto no es coincidencia, y no implica que la “mente oponible” sea la recompensa para aquellos que
ganaron la lotería genética. Las habilidades que lo convierten en un gran pensador de diseño: la capacidad de detectar
patrones en el desorden de entradas complejas; sintetizar nuevas ideas a partir de partes fragmentadas; empatizar con
personas diferentes a nosotros, todo se puede aprender.

Un día, tal vez, los neurobiólogos podrán conectarnos a un escáner de resonancia magnética y determinar qué
partes del cerebro se iluminan cuando aplicamos el pensamiento integrador. Eso puede facilitar el diseño de nuevas
estrategias para enseñar a las personas cómo hacerlo mejor. Por el momento, al menos, nuestra tarea no es entender lo
que está pasando en nuestro cerebro, sino encontrar formas de llevar ese pensamiento al mundo, donde pueda compartirse
con otros y, en última instancia, traducirse en estrategias concretas.
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CAPÍTULO CUATROby Google
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construir para
pensar, o el poder de crear prototipos

Lego me lanzó a mi carrera como pensador de diseño. A principios de la década de 1970, cuando tenía nueve o diez años,
Inglaterra atravesaba otra de sus recesiones periódicas y los mineros del carbón habían esperado hasta el invierno para
declararse en huelga. Esto significaba que no había carbón para las centrales eléctricas, lo que significaba que no había
suficiente electricidad para satisfacer la demanda, lo que significaba apagones regulares. Decidido a hacer mi parte, reuní todo
mi inventario de Legos y construí una gran linterna usando algunos ladrillos de luz elegantes que brillaban en la oscuridad. Con
orgullo le entregué la linterna a mi madre para que tuviera suficiente luz para cocinar mi cena.
Había construido mi primer prototipo.
A la edad de diez años había aprendido el poder de la creación de prototipos en base a años de estudio intensivo.
Cuando era niño, había pasado horas usando Legos y Meccano (conocidos por los estadounidenses como Erector Sets) para
crear un mundo lleno de cohetes espaciales, dinosaurios y robots de todos los tamaños y formas imaginables. Como cualquier
otro niño, estaba pensando con mis manos, usando accesorios físicos como trampolín para mi imaginación. Este cambio de lo
físico a lo abstracto y viceversa es uno de los procesos más fundamentales mediante los cuales exploramos el universo,
desbloqueamos nuestra imaginación y abrimos nuestra mente a nuevas posibilidades.

La mayoría de las empresas están llenas de personas que han dejado de lado esas actividades infantiles y se han pasado
a asuntos más importantes, como escribir informes y completar formularios, pero una cosa sorprende al visitante de una
organización que utiliza el pensamiento de diseño: como en la habitación de cualquier niño, hay Hay prototipos en todas partes.
Mire dentro de una sala de proyectos y verá prototipos en cada superficie. Camine por los pasillos y verá prototipos que se
utilizan para contar historias sobre proyectos anteriores. Verá herramientas de creación de prototipos que van desde cuchillos
X-acto y cinta adhesiva hasta cortadoras láser de $ 50,000. Sea cual sea el presupuesto y las instalaciones, la creación de
prototipos será la esencia del lugar.
Frank Lloyd Wright afirmó que su experiencia en la primera infancia con los bloques de jardín de infantes Froebel,
desarrollados por Friedrich Froebel en la década de 1830 para ayudar a los niños a aprender los principios de la geometría,
encendió su pasión creativa: "Los bloques de madera de arce... están en mis dedos hasta el día de hoy, ”, escribió en su
autobiografía. Charles y Ray Eames, uno de los mejores equipos de creación de prototipos de todos los tiempos, utilizaron la
creación de prototipos para explorar y refinar ideas, a veces durante muchos años. El resultado fue nada menos que la
reinvención de los muebles del siglo XX. Cuando un admirador curioso le preguntó si el icónico sillón Eames se le ocurrió en un
instante, Charles respondió: "Sí, una especie de destello de treinta años".
Dado que la apertura a la experimentación es el elemento vital de cualquier organización creativa, la creación de
prototipos, la voluntad de seguir adelante y probar algo construyéndolo, es la mejor evidencia de experimentación. Podemos
pensar en un prototipo como un modelo terminado de un producto a punto de fabricarse, pero esa definición debe llevarse
mucho más atrás en el proceso. Debe incluir estudios que puedan parecer toscos y simples y que abarquen más que solo
objetos físicos. Además, no es necesario ser diseñador industrial para adoptar el hábito de la creación de prototipos: los
ejecutivos de servicios financieros, comerciantes minoristas, administradores de hospitales, urbanistas e ingenieros de transporte
pueden y deben participar en este componente esencial del pensamiento de diseño, como veremos. David Kelley llama a la
creación de prototipos "pensar con las manos", y lo contrasta con el pensamiento abstracto impulsado por la especificación y la
planificación. Ambos tienen valor y cada uno tiene su lugar, pero uno es mucho más efectivo para crear nuevas ideas e
impulsarlas.
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hacia adelante. Translated by Google

rápido y sucio

Aunque pueda parecer que desperdiciar un tiempo valioso en bocetos y modelos y simulaciones ralentizará el trabajo, la
creación de prototipos genera resultados más rápido. Esto parece contrario a la intuición: seguramente lleva más tiempo
construir una idea que pensarla . Tal vez, pero solo para aquellos pocos dotados que son capaces de pensar en la idea
correcta la primera vez. La mayoría de los problemas por los que vale la pena preocuparse son complejos, y una serie de
experimentos iniciales suele ser la mejor manera de decidir entre direcciones contrapuestas. Cuanto más rápido hagamos
tangibles nuestras ideas, más pronto podremos evaluarlas, refinarlas y concentrarnos en la mejor solución.

Gyrus ACMI está a la vanguardia de la instrumentación quirúrgica y es líder en el desarrollo de técnicas para cirugía
mínimamente invasiva. En 2001, IDEO comenzó a trabajar con Gyrus para desarrollar un nuevo aparato para operar
tejidos nasales delicados. Al principio del proyecto, el equipo se reunió con seis cirujanos de otorrinolaringología para
aprender cómo realizaban el procedimiento, los problemas con los instrumentos existentes y qué características podrían
estar buscando en un nuevo sistema. Uno de los cirujanos, utilizando palabras imprecisas y gestos torpes con las manos,
describió cómo preferiría un dispositivo con empuñadura de pistola. Después de que partieron, uno de nuestros
diseñadores agarró un marcador de pizarra y un cartucho de película de 35 mm y los pegó con cinta adhesiva a una pinza
de plástico que estaba cerca, y apretó la pinza como si fuera un gatillo. Este prototipo rudimentario catapultó la discusión
hacia adelante, puso a todos en la misma página y ahorró innumerables reuniones, videoconferencias, tiempo de compras
y boletos de avión. Costo del prototipo en mano de obra y materiales: $0 (pudimos rescatar el rotulador).

Así como puede acelerar el ritmo de un proyecto, la creación de prototipos permite la exploración de muchas ideas
en paralelo. Los primeros prototipos deberían ser rápidos, toscos y baratos. Cuanto mayor es la inversión en una idea,
más comprometido se vuelve uno con ella. La inversión excesiva en un prototipo refinado tiene dos consecuencias
indeseables: primero, una idea mediocre puede llegar demasiado lejos hacia la realización, o incluso, en el peor de los
casos, hasta el final. En segundo lugar, el proceso de creación de prototipos en sí crea la oportunidad de descubrir
nuevas y mejores ideas a un costo mínimo. Los diseñadores de productos pueden usar materiales baratos y fáciles de
manipular: cartón, espuma de tablas de surf, madera e incluso objetos y materiales que encuentren por ahí, cualquier
cosa que puedan pegar, pegar o engrapar para crear una aproximación física de las ideas. El primer y mejor prototipo de
IDEO se creó cuando la empresa estaba formada por ocho diseñadores desaliñados reunidos en un estudio encima de la
tienda de ropa de Roxy en University Avenue en Palo Alto. Douglas Dayton y Jim Yurchenco colocaron la bola rodante
de un tubo de desodorante Ban Roll-on en la base de una mantequera de plástico. En poco tiempo, Apple Computer
estaba enviando su primer mouse.

Suficiente es suficiente

Los prototipos solo deben demandar tanto tiempo, esfuerzo e inversión como sea necesario para generar comentarios
útiles e impulsar una idea. Cuanto mayor sea la complejidad y el costo, más probable es que parezca "terminado" y
menos probable que sus creadores se beneficien de los comentarios constructivos, o incluso que los escuchen. El
objetivo de la creación de prototipos no es crear un modelo de trabajo. Es dar forma a una idea para conocer sus
fortalezas y debilidades e identificar nuevas direcciones para la próxima generación de prototipos más detallados y
refinados. El alcance de un prototipo debe ser limitado. Él
ElMachine Translated
propósito by Google
de los primeros prototipos podría ser comprender si una idea tiene valor funcional. Eventualmente, los
diseñadores deben llevar el prototipo al mundo para obtener comentarios de los usuarios previstos del producto final. En
este punto, las cualidades de la superficie del prototipo pueden requerir un poco más de atención para que los consumidores
potenciales no se distraigan con los bordes ásperos o los detalles sin resolver. A la mayoría de las personas, por ejemplo,
les resultará difícil visualizar cómo funcionará una lavadora hecha de cartón.
Hoy en día, los diseñadores disponen de una tecnología bastante sorprendente para crear prototipos rápidamente y
con un nivel extremadamente alto de fidelidad, incluidas cortadoras láser ultraprecisas, herramientas de diseño asistido por
computadora y máquinas que funcionan como impresoras 3D. A veces son demasiado buenos, como descubrimos cuando
un ejecutivo de Steelcase, confundiendo un modelo de espuma detallado por expertos con algo real, destruyó un prototipo
de $ 40,000 de la silla Vecta al sentarse en él. Pero toda la tecnología del mundo se desvanecerá si se utiliza para crear
prototipos demasiado refinados, demasiado detallados y demasiado pronto. "La creación de prototipos suficiente" significa
elegir lo que queremos aprender y lograr la resolución suficiente para que ese sea el enfoque. Un prototipo experimentado
sabe cuándo decir "Ya es suficiente".

prototipos de cosas que no puedes recoger

La mayoría de los prototipos imaginables hasta este punto se refieren a productos físicos, cosas que duelen cuando
tropiezas con ellas o las dejas caer sobre los dedos de los pies. Las mismas reglas se aplican cuando el desafío es un
servicio, una experiencia virtual o incluso un sistema organizativo.
Cualquier cosa tangible que nos permita explorar una idea, evaluarla e impulsarla es un prototipo. He visto sofisticados
dispositivos de inyección de insulina que comenzaron como Legos. He visto interfaces de software simuladas con notas
Post-it mucho antes de que se escribiera una línea de código. He visto nuevos conceptos para la banca de barrio
representados ante los clientes como una obra de teatro, contra un telón de fondo de "contadores" hechos de núcleo de
espuma endeble, una especie de material de cartón que es muy fuerte, muy ligero y muy barato, unido con máscaras. cinta.
En cada caso, se ha dado expresión a una idea a través de un medio apropiado para mostrarla a los demás para recibir
retroalimentación.
La industria del cine ha utilizado durante mucho tiempo esta práctica. Érase una vez, cuando el cine era poco más
que una versión grabada del teatro, era factible pasar directamente del guión al rodaje de la película. Pero a medida que
los directores se volvieron más ambiciosos y las audiencias más exigentes, comenzaron a incluir múltiples cámaras y
efectos especiales. El guión gráfico surgió como una forma de trazar la película antes de filmarla para asegurarse de que
todas las escenas estuvieran bien pensadas y que el director no llegara a la sala de edición solo para encontrar un ángulo
vital o una toma crucial defectuosa o faltante. A medida que la realización de películas se volvió cada vez más sofisticada,
especialmente iniciada por la animación de Walt Disney Studios, el guión gráfico asumió un papel aún más importante. Se
convirtió en una herramienta de creación de prototipos que permitía a los animadores asegurarse de que la historia
encajaba antes de que comenzara el trabajo de detalle. Hoy en día, con los efectos especiales digitales sofisticados y
costosos que dominan gran parte de Hollywood, los cineastas se han pasado a guiones gráficos y "animaciones" basados
en computadora para probar el movimiento en una toma antes de comprometerse con la realidad.
Las técnicas tomadas del cine y otras industrias creativas sugieren cómo podemos crear prototipos de experiencias
no físicas. Estos incluyen escenarios, una forma de narración en la que se describe una posible situación o estado futuro
utilizando palabras e imágenes. Podríamos, por ejemplo, inventar un personaje que se ajuste a un conjunto de factores
demográficos que nos interesen (por ejemplo, una mujer profesional divorciada con dos hijos pequeños) y desarrollar un
escenario creíble en torno a su rutina diaria para "observar" cómo podría use un cargador de vehículo eléctrico o una
farmacia en línea.
Cuando las comunicaciones Wi-Fi estaban en su infancia, Vocera desarrolló un escenario de video para demostrar
cómo los empleados podrían usar una "insignia de comunicaciones" portátil y controlada por voz para mantenerse
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conectado by Google
con compañeros de trabajo en cualquier lugar dentro de la red de una empresa. El cortometraje siguió las
rondas de un equipo ficticio de soporte de TI y fue mucho más eficaz para explicar el concepto a los inversores potenciales
que un resumen técnico o una serie de diapositivas de PowerPoint. Sony usó la misma técnica cuando estaba
desarrollando sus primeros conceptos en línea a principios de la década de 1990. Un equipo de diseño creó escenarios
en torno a la vida de los adolescentes en Tokio para mostrar cómo podrían usar nuevos tipos de salones de juegos en
línea para jugar videojuegos interactivos o cantar canciones de karaoke juntos. En los primeros años de Internet, estas
ficciones plausibles ayudaron a la gerencia a visualizar cómo podría convertirse en la base de nuevos servicios y modelos
comerciales.
Otro valor considerable de los escenarios es que nos obligan a mantener a las personas en el centro de la idea,
evitando que nos perdamos en detalles mecánicos o estéticos. Nos recuerdan en todo momento que no estamos tratando
con cosas sino con lo que el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi llama “transacciones entre personas y cosas”. La creación
de prototipos en el trabajo es dar forma a una idea, permitiéndonos aprender de ella, evaluarla frente a otras y mejorarla.

Una estructura de escenario simple útil en el desarrollo de nuevos servicios es el "viaje del cliente".
Esta estructura traza las etapas por las que pasa un cliente imaginario desde el comienzo de una experiencia de servicio
hasta el final. El punto de partida puede ser imaginario o puede provenir directamente de las observaciones de personas
que compran un boleto de avión o deciden si instalar o no paneles solares en un techo. En cualquier caso, el valor de
describir el viaje de un cliente es que aclara dónde interactúan el cliente y el servicio o la marca. Cada uno de estos
"puntos de contacto" apunta a una oportunidad de proporcionar valor a los clientes previstos de una empresa, o de
descarrilarlos para siempre.
Hace algunos años, Amtrak comenzó a estudiar oportunidades para mejorar el transporte en la costa este al ofrecer
un servicio de trenes de alta velocidad entre Boston, Nueva York y Washington, DC Para cuando Amtrak invitó a IDEO a
participar en lo que se convertiría en el proyecto Acela, el enfoque se había reducido a los propios trenes y, de hecho, al
diseño de los asientos. Después de pasar incontables días viajando en tren con los clientes, el equipo creó un viaje
sencillo para el cliente que describía todo el proceso de viaje. El viaje, para la mayoría de los clientes, tenía diez pasos,
que incluían llegar a la estación, encontrar estacionamiento, comprar boletos, ubicar la plataforma, etc. La idea que
resultó más sorprendente fue que los pasajeros no ocupaban sus asientos en el tren hasta la octava etapa; en otras
palabras, la mayor parte de la experiencia de viajar en tren no involucraba al tren en absoluto. El equipo razonó que cada
uno de los pasos anteriores era una oportunidad para crear una interacción positiva, oportunidades que se habrían
pasado por alto si se hubieran centrado únicamente en el diseño de los asientos. Es cierto que este enfoque hizo que el
proyecto fuera mucho más complejo, pero eso es típico en el paso del diseño al pensamiento de diseño. Puede que no
sea fácil reconciliar los muchos intereses que entran en juego al viajar de Washington a Nueva York, pero Amtrak logró
hacerlo y ha creado una experiencia más completa y satisfactoria para sus clientes. A pesar de sus numerosos y muy
publicitados problemas con las orugas, los sistemas de frenos y los juegos de ruedas, Acela ha demostrado ser un
servicio popular. El viaje del cliente fue el primer prototipo en ese proceso.

actuando
Si jugar con Legos es la manera de un niño de “aprender con las manos” y las máquinas de fresado impulsadas por
computadora y con núcleo de espuma son el equivalente para los diseñadores de productos adultos, ¿cómo se ve la
innovación de servicios: la experiencia que una persona puede tener en un banco, una clínica o el Departamento de
Vehículos Motorizados? Nuestros asesores más fiables, aquí como en tantos otros productos, son los niños. Tan pronto
como dos o tres niños se juntan, comienzan a hacer juegos de roles: se convierten en médicos y enfermeros, piratas, extra
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o personajes by Google
de Disney. Sin que se les indique, comienzan a realizar representaciones largas llenas de tramas y subtramas
complejas. La investigación sugiere que esta forma de juego no solo es divertida, sino que también ayuda a establecer
guiones internos por los cuales navegamos como adultos.
TownePlace Suites, una marca de hotel de estadías prolongadas propiedad de Marriott, atiende a viajeros de
negocios, como consultores con contratos a largo plazo, a quienes se les puede solicitar que estén fuera de casa por más
de unas pocas noches y desean sentirse más como en casa que suele ser el caso en los hoteles. Es probable que trabajen
en sus habitaciones con más frecuencia, se queden los fines de semana y pasen tiempo solos explorando el vecindario.
Marriott quería repensar la experiencia altamente específica de estos viajeros.

Tradicionalmente, uno de los problemas con el diseño arquitectónico es que la creación de prototipos a gran escala
es prácticamente imposible porque es demasiado costosa. En cambio, un equipo imaginativo de "diseñadores de espacios"
alquiló un antiguo almacén en una parte incierta del distrito de Bayview de San Francisco, donde construyeron una
maqueta a escala real del vestíbulo de entrada y una típica suite de invitados de núcleo de espuma. Su maqueta no
pretendía mostrar las cualidades estéticas del espacio. Más bien, sirvió como un escenario en el que los diseñadores, el
equipo del cliente, un grupo de propietarios-operadores de hoteles e incluso los "clientes" podían representar diferentes
experiencias de servicio y explorar en el espacio real y en tiempo real lo que se sentía bien. Se animó a todos los visitantes
a agregar Post-its al prototipo y sugerir cambios. Este proceso produjo una gran cantidad de innovaciones que incluyeron
guías personalizadas con información local adaptada a los clientes habituales y sus necesidades específicas, así como un
enorme mapa mural en el vestíbulo donde los huéspedes podían usar mosaicos magnéticos para marcar restaurantes
interesantes u otros puntos de referencia, una especie de " libro de visitas de código abierto.” Este espacio a gran escala
para representar cualquier cosa que les ocurriera le dio al equipo de diseño un rico conjunto de ideas para realizar más
pruebas. Además, tenían una idea mucho mejor de lo buenas que eran las ideas. Ninguna cantidad de trabajo topográfico
o simulación virtual habría logrado el mismo resultado,
Aprender a sentirse cómodo representando ideas potenciales es obviamente importante para cualquiera que esté
contemplando un enfoque experiencial para la creación de prototipos: Ivy Ross de Mattel llegó incluso a enseñar a los
nuevos reclutas del programa Ornitorrinco cómo utilizar técnicas de actuación improvisadas en las primeras dos semanas
de la sesión. . Conocer algunos de los conceptos básicos, como cómo construir sobre las ideas de los compañeros actores
y estar dispuesto a diferir el juicio sobre ellos, aumenta la probabilidad de que la creación colaborativa de prototipos en
tiempo real sea exitosa. La teatralidad amateur de un prototipo experiencial puede parecer una tontería. Se necesita cierta
confianza para que las personas se aflojen los lazos, se quiten los tacones y exploren una idea a través de la improvisación.

prototipos en la naturaleza

La mayoría de los prototipos se llevan a cabo a puerta cerrada, por razones obvias. A menudo es necesario proteger la
confidencialidad de las ideas y limitar su exposición para que la competencia (ya veces la gerencia) no sepa qué pasa. Las
empresas tradicionales pueden organizar grupos de enfoque o clínicas para clientes, y las empresas más innovadoras,
como Electronic Arts, atraen regularmente a los jugadores para que prueben sus juegos durante el desarrollo. Los entornos
controlados como estos funcionan lo suficientemente bien para evaluar las características funcionales de un producto:
¿Funciona? ¿Se romperá cuando se caiga? ¿Qué tan bien encajan las partes? ¿Podrá una persona promedio encontrar
el interruptor de encendido/apagado? De hecho, estos son a menudo aspectos de un producto que pueden ser probados
por los propios miembros del equipo del proyecto. Sin embargo, las cosas se vuelven más complicadas con los servicios,
y particularmente con los servicios que se basan en interacciones sociales complejas. La telefonía móvil, por ejemplo, se
basa en interacciones intangibles de los usuarios entre sí y con el propio sistema. Las ideas complejas de hoy requieren
que los prototipos sean lanzados al
 Machine
salvajes Translated
para ver cómoby sobreviven
Google y se adaptan.
Cuando la empresa alemana de telefonía móvil T-Mobile comenzó a explorar formas de crear grupos sociales a través
de teléfonos móviles, la empresa creía que las redes de personas con ideas afines podían usar los teléfonos no solo para
mantenerse en contacto, sino también para compartir fotos y mensajes, hacer planes, sincronizar horarios, y facilitar otras cien
interacciones de una forma mucho más inmediata que con un PC.
Habría sido posible crear escenarios y guiones gráficos para describir las ideas de T-Mobile e incluso crear simulaciones para
ejecutar en teléfonos. Pero se habría pasado por alto la dimensión social del problema. La única forma de lograr esto era lanzar
un prototipo de servicio. El equipo de diseño cargó dos prototipos en algunos teléfonos Nokia y los entregó a pequeños grupos
de usuarios en Eslovaquia y la República Checa. En menos de dos semanas quedó claro cuál de los dos prototipos era más
convincente y por qué. La idea ganadora (ayudar a los usuarios a crear redes sociales en torno a eventos en sus calendarios)
sorprendió al equipo, que había favorecido la idea alternativa: ayudar a las personas a crear guías telefónicas compartidas. Al
lanzar prototipos, el equipo no solo reunió evidencia real de cómo se podría usar el nuevo servicio, sino que evitó perseguir su
propia idea menos prometedora. Solo hubo una falla en la metodología innovadora: al final de la prueba, varios de los usuarios
se negaron a devolver sus teléfonos.

Otra forma emergente de “creación de prototipos en la naturaleza” implica el uso de mundos virtuales como Second Life
o redes sociales como MySpace y Facebook. Las empresas pueden aprender de los consumidores sobre las marcas o servicios
propuestos antes de invertir en algo real. Un ejemplo exitoso es la cadena de hoteles Starwood, que en octubre de 2006 lanzó
un prototipo tridimensional generado por computadora de su planeada marca Aloft dentro del mundo virtual de Second Life.
Durante los siguientes nueve meses, los huéspedes virtuales inundaron Starwood con sugerencias sobre todo, desde el diseño
general se redujo a colocar radios en las duchas y volver a pintar el vestíbulo en tonos tierra. Cuando se recopilaron suficientes
comentarios, Starwood cerró el hotel virtual para "renovarlo". Cuando reabrió, estalló una ciberfiesta de gala en la que los
avatares modernos bailaron en el vestíbulo, coquetearon en el bar y se juntaron en la piscina. ¿Y qué hace con un costoso
prototipo virtual una vez que comienza la construcción real? Starwood donó su "sim" abandonado al grupo de empoderamiento
juvenil en línea TakingITGlobal.

La marca Aloft de Starwood quería capturar una clientela joven, urbana, elegante y experta en tecnología, justo los tipos
que probablemente se encuentren recorriendo los vecindarios de Second Life. Pero las ventajas de la creación de prototipos
virtuales hacen probable que otras empresas más conservadoras comiencen a experimentar con ella. La creación de prototipos
virtuales permite a las empresas llegar a clientes potenciales rápidamente y obtener comentarios de personas en numerosos
lugares. Las iteraciones son fáciles y, a medida que más de ellas comiencen a explorar el potencial de creación de prototipos
de las redes sociales en línea, seremos cada vez más expertos en evaluarlas. Sin embargo, como cualquier medio de creación
de prototipos, existen limitaciones. Los mundos virtuales como Second Life se basan en avatares que representan a los clientes,
pero no tenemos idea de quiénes son en realidad. Esto puede ser arriesgado, ya que las cosas no siempre son lo que parecen.

ocupándose de su propio negocio

Una cosa es hablar sobre la creación de prototipos de objetos materiales e incluso de servicios intangibles, pero la creación de
prototipos de desafíos más abstractos también tiene un papel, como el diseño de nuevas estrategias comerciales, nuevas
ofertas comerciales e incluso nuevas organizaciones comerciales. Los prototipos pueden dar vida a una idea abstracta de una
manera que toda la organización pueda entender y participar.
HBO, famosa por traernos programas como Los Soprano y Sex and the City, en 2004 se dio cuenta de que el panorama
televisivo estaba cambiando. Se había ganado su dominio en la televisión por cable
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contenido premium, pero la compañía pudo ver que las nuevas plataformas de entrega como Internet
TV, telefonía móvil y video on demand estaban destinadas a ser más importantes. HBO quería entender cuál podría
ser el impacto de estos cambios.
Después de un largo proceso de investigación y observación de los consumidores, surgió una estrategia
basada en la creación de contenido continuo que se extendería a todas las nuevas plataformas tecnológicas
emergentes: PC de escritorio, portátiles, teléfonos móviles y televisión por protocolo de Internet (IPTV). HBO,
concluimos, debería estar dispuesto a aflojar su identificación con la televisión por cable y volverse "agnóstico de la
tecnología", brindando contenido a los clientes cuando lo quisieran y dondequiera que estuvieran. En lugar de hacer
un programa de televisión y luego pensar qué hacer con los DVD o el contenido móvil, los programas deben crearse
teniendo en cuenta estos otros canales desde el principio. Entendimos que esta ambiciosa agenda desafiaba
algunas premisas fundamentales. Requería que HBO no solo obtuviera una comprensión más profunda de cómo
las audiencias se relacionan con los medios, sino también que rompiera algunos de los silos arraigados que existían
dentro de la propia empresa.
Para crear una visión convincente de la experiencia del cliente, el equipo del proyecto construyó prototipos y
los instaló en una experiencia de recorrido en el decimoquinto piso de la sede de HBO en Nueva York.
Esto permitió a los altos ejecutivos ver de primera mano cómo los clientes podrían interactuar con el contenido de
TV al que podían acceder desde diferentes dispositivos. Para la base técnica y analítica, construyeron una hoja de
ruta futura que recorría todo el largo de una pared y mostraba los elementos de tecnología, negocios y cultura que
la empresa enfrentaría a medida que avanzaba el programa. Eric Kessler, vicepresidente de marketing, recorrió el
entorno del piso quince que habíamos creado y entendió: “No se trata del futuro de HBO On Demand. Se trata del
futuro de HBO”.
El prototipo proyectó a la gerencia de HBO hacia el futuro de una manera convincente y realista, ayudándoles
a visualizar tanto las oportunidades como los desafíos por venir. Cuando HBO entró en conversaciones con Cingular
(que ahora es AT&T Wireless) para colocar contenido de TV premium en una plataforma móvil, el prototipo del
decimoquinto piso los ayudó a llegar a un entendimiento común.

cambio de fase: creación de prototipos de una organización

HBO ilustra la necesidad de pensar con las manos incluso cuando se trabaja a nivel de estrategia empresarial, y lo
mismo ocurre con el diseño de las propias organizaciones. Las instituciones deben evolucionar con entornos
cambiantes. Aunque la “reorganización” de la empresa se ha convertido en un cliché en la cultura empresarial, es
uno de los problemas de diseño más fatídicos y complejos que cualquier empresa puede enfrentar, aunque rara vez
va acompañado de alguna de las características básicas del buen pensamiento de diseño. Se convocan reuniones
en las que no hay lluvia de ideas; los organigramas se elaboran con poca evidencia de cualquier pensamiento con
las manos; se hacen planes y se emiten directivas sin el beneficio de la creación de prototipos. No sé si IDEO podría
haber salvado la industria automotriz estadounidense, pero habríamos comenzado con un núcleo de espuma y una
pistola de pegamento caliente.
Sin duda, la creación de prototipos de nuevas estructuras organizativas es difícil. Por su naturaleza, están
suspendidos en redes de interconexión. No se puede modificar ninguna unidad sin afectar a otras partes de la
organización. La creación de prototipos con la vida de las personas también es una propuesta delicada porque, con
razón, hay menos tolerancia al error. Pero a pesar de esta complejidad, algunas instituciones han adoptado un
enfoque de diseñador para el cambio organizacional.
La implosión de la supernova puntocom a finales de 2000 creó un agujero negro cuyo epicentro fue el Área de
la Bahía de San Francisco. Los lofts de diseño fueron abandonados en todo el "Multimedia Gulch" de San Francisco,
dejando solo sillas Aeron y coloridos iMac; las vallas publicitarias de 100.000 dólares al mes
 Machine
a lo Translated
largo de by Google
la autopista 101, el corredor principal a través de Silicon Valley, quedó vacío; los aspirantes a empresarios
regresaron a la universidad para terminar sus estudios. IDEO, que había estado trabajando con nuevas empresas mientras
ayudaba a empresas más establecidas a transitar el paso a la era de Internet, se vio muy afectada. Por primera vez en
nuestra historia, experimentamos un ajuste forzado del cinturón. Me llamaron del Reino Unido, donde dirigía las operaciones
europeas de IDEO para tomar las riendas del liderazgo de manos de David Kelley, quien, con su exquisito sentido de la
oportunidad, había decidido dejar el cargo en cuestión de minutos (o eso parecía). ) antes de que estallara la burbuja
electrónica, para centrarse en su vida académica en Stanford. Me tocó a mí supervisar la transición a IDEO 2.0.

De una empresa que alguna vez se jactó de que nunca crecería más allá de los cuarenta empleados (para que
pudiéramos cerrar la puerta principal, subirnos a un autobús escolar y conducir hasta la playa), ahora nos habíamos expandido
casi diez veces y, aunque trabajábamos duro para preservar una estructura organizacional plana, ese crecimiento se tradujo
en 350 carreras, paquetes de beneficios y sueños por cumplir. Había mucho en juego y no había una red de seguridad, así
que decidí hacer lo que hacen los diseñadores: armé un equipo y lanzamos un proyecto. ¿La breve? Para reinventar la firma.

Habiendo pasado las dos décadas anteriores creando un proceso de diseño centrado en el ser humano para nuestros
clientes, hubiera sido realmente extraño si no lo hubiéramos aplicado a nosotros mismos. Eso es precisamente lo que hicimos.
Durante la "Fase uno", el equipo del proyecto se desplazó por el paisaje, hablando con diseñadores en cada una de nuestras
oficinas, nuestros clientes, nuestra red de colaboradores e incluso nuestros competidores para obtener información sobre
cómo estaba evolucionando el campo, dónde éramos débiles, y donde éramos fuertes. Estas discusiones llevaron a una serie
de talleres y nuestros primeros prototipos, que tomaron la forma de un grupo de "Grandes Ideas" que capturaron el futuro tal
como lo vimos. Uno de ellos fue la idea del "diseño con una d minúscula": usar el diseño como una herramienta para mejorar
la calidad de vida en todos los niveles, en lugar de crear los objetos exclusivos que adornan los pedestales de los museos de
arte y las portadas de las revistas de estilo de vida. . Otra fue la idea que llamamos "One IDEO", la noción de que nuestro
futuro dependía de nuestra actuación no como estudios independientes sino como una única red interconectada. Una tercera
idea era abandonar nuestro modelo original de "estudio", que reflejaba la forma en que se organizan los diseñadores, y
reemplazarlo con una nueva estructura no probada de "prácticas globales" destinadas a reflejar la forma en que se organiza
el mundo: la "Práctica de la salud". ” se enfocaría en proyectos desde equipos médicos de precisión para Medtronic hasta
empaques educativos para GlaxoSmithKline; “Zero20” sobre las necesidades de los niños desde la primera infancia hasta la
adolescencia tardía; otras prácticas se centrarían en el software interactivo, las experiencias del consumidor, el diseño de
“espacios inteligentes” e incluso la transformación organizacional. En este punto, sentimos que estábamos listos para llevar
nuestros prototipos al campo. O, para ser más precisos, salimos al campo a los prototipos.

Decidimos organizar un evento global que, por primera vez desde que nos expandimos más allá de nuestra base en
Silicon Valley, reuniría a todos los empleados de IDEO en un solo lugar: ingenieros mecánicos senior de Boston, diseñadores
gráficos recién contratados de Londres, fabricantes de modelos de San Francisco, especialistas en factores humanos de
Tokio e incluso nuestra querida recepcionista Vicky en Palo Alto se reunieron en el Área de la Bahía para poner en marcha lo
que pronto comenzamos a llamar IDEO 2.0. Estar de pie frente a esa audiencia de 350 compañeros, colegas y mentores para
lanzar el evento sigue siendo el punto culminante de mi carrera. No sabía que el inicio fue fácil.

El lanzamiento, tres días de conferencias, seminarios, talleres, baile y una versión masiva del antiguo juego de
computadora Pong con 350 jugadores simultáneos, fue un gran éxito. El año siguiente, sin embargo, fue uno de los más
duros que he experimentado. A medida que se desarrollaron los prototipos, aprendimos que una historia debe repetirse
muchas veces antes de que las personas entiendan cómo se aplica a ellos y muchas más veces antes de que cambien su
comportamiento. Aprendimos que los equipos de liderazgo que habían tenido éxito con pequeños grupos locales podrían no
proyectar fácilmente sus ideas en siete ubicaciones. Aprendimos que los diseñadores visionarios que se habían acostumbrado
a una completa autonomía creativa no se adaptaron felizmente a la idea de las prácticas impulsadas por el mercado.
 Machine TranslatedIDEO
Rediseñamos by Google
porque queríamos que la organización siguiera siendo flexible, ágil, relevante y receptiva al nuevo
entorno global que estaba tomando forma. Cinco años después, dos de las siete prácticas originales ya no existen, se ha
agregado una nueva y una se ha remodelado y renombrado dos veces para encontrar una mejor resonancia con sus clientes
previstos. Cuando se trata de organizaciones, el cambio constante es inevitable y todo es un prototipo. En los momentos más
desafiantes, nos recordamos que un prototipo exitoso no es el que funciona a la perfección; es uno que nos enseña algo sobre
nuestros objetivos, nuestro proceso y nosotros mismos.

Existen muchos enfoques para la creación de prototipos, pero comparten una única característica paradójica: nos ralentizan
para acelerarnos. Al tomarnos el tiempo para crear prototipos de nuestras ideas, evitamos errores costosos, como volvernos
demasiado complejos demasiado pronto y apegarnos a una idea débil durante demasiado tiempo.
Escribí anteriormente que todos los pensadores de diseño, ya sea que hayan sido capacitados o no en cualquiera de las
disciplinas de diseño reconocidas, habitan tres "espacios de innovación". Dado que los pensadores de diseño seguirán
“pensando con las manos” a lo largo de la vida de un proyecto, con el objetivo de lograr una mayor fidelidad a medida que
avanza hacia su finalización, la creación de prototipos es una de las prácticas que les permite ocupar los tres ámbitos
simultáneamente.
La creación de prototipos siempre es inspiradora, no en el sentido de una obra de arte perfeccionada, sino todo lo
contrario: porque inspira nuevas ideas. La creación de prototipos debe comenzar temprano en la vida de un proyecto, y
esperamos que sean numerosos, ejecutados rápidamente y bastante feos. Cada uno está destinado a desarrollar una idea "lo
suficiente" para permitir que el equipo aprenda algo y siga adelante. Con este nivel de resolución relativamente bajo, casi
siempre es mejor que los miembros del equipo hagan sus propios prototipos y no subcontratarlos a otros. Los diseñadores
pueden necesitar un taller de modelos completamente equipado, pero los pensadores del diseño pueden “construir” prototipos
en la cafetería, una sala de juntas o la suite de un hotel.
Una forma de motivar la creación de prototipos en etapas tempranas es establecer una meta: tener un prototipo listo
para el final de la primera semana o incluso el primer día. Una vez que comienzan a surgir expresiones tangibles, resulta fácil
probarlas y obtener retroalimentación internamente de la gerencia y externamente de los clientes potenciales.
De hecho, una de las medidas de una organización innovadora es su tiempo promedio para el primer prototipo. En algunas
organizaciones, este trabajo puede llevar meses o incluso años; la industria automotriz es un ejemplo revelador. En las
organizaciones más creativas, puede suceder en unos pocos días.
En el espacio de ideación construimos prototipos para desarrollar nuestras ideas para asegurarnos de que incorporen
los elementos funcionales y emocionales necesarios para satisfacer las demandas del mercado. A medida que avanza el
proyecto, el número de prototipos se reduce y la resolución de cada uno aumenta, pero el propósito sigue siendo el mismo:
ayudar a refinar una idea y mejorarla. Si la precisión requerida en esta etapa excede las capacidades del equipo, puede ser
necesario recurrir a expertos externos (fabricantes de modelos, videógrafos, escritores o actores, según sea el caso) para
obtener ayuda.
En el tercer espacio de innovación nos preocupamos por la implementación: comunicar una idea con suficiente claridad
para ganar aceptación en toda la organización, probarla y mostrar que funcionará en el mercado previsto. Aquí también, el
hábito de la creación de prototipos juega un papel esencial. En diferentes etapas, el prototipo puede servir para validar un
subconjunto de un subconjunto: los gráficos en una pantalla, el reposabrazos de una silla o un detalle en la interacción entre
un donante de sangre y un voluntario de la Cruz Roja.
A medida que el proyecto se acerque a su finalización, es probable que los prototipos estén más completos. Probablemente
serán caros y complejos y pueden ser indistinguibles de los reales. En este momento sabes que tienes una buena idea;
simplemente no sabes lo bueno que es.
McDonald's es una empresa famosa por aplicar el proceso de prototipado a lo largo de cada uno de los espacios de
innovación. En el espacio inspirador , los diseñadores utilizan bocetos, maquetas rápidas y escenarios para explorar nuevos
servicios, ofertas de productos y experiencias de clientes. Estos podrían mantenerse
enMachine
secretoTranslated by Google
o se muestra a la gerencia o a los consumidores para obtener comentarios tempranos. Para nutrir el espacio de
ideación , McDonald's ha construido una sofisticada instalación de creación de prototipos en su sede en las afueras de
Chicago, donde los equipos de proyecto pueden configurar todo tipo de equipo de cocina, tecnología de punto de venta y
diseño de restaurante para probar nuevas ideas. Cuando una nueva idea está casi lista para su implementación, a menudo
se probará en forma de programa piloto implementado en restaurantes seleccionados.
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CAPÍTULO CINCO by Google
 Machine Translated by Google
volver a la superficie,
o el diseño de experiencias

Vuelo entre San Francisco y Nueva York con demasiada frecuencia, pero es un viaje que disfruto hacer. Procedente de
Gran Bretaña, Nueva York representa para mí un Estados Unidos icónico. Fue la primera ciudad de EE. UU. que visité,
y siempre siento una punzada de emoción ante la perspectiva de regresar. Sin embargo, no hace mucho tiempo, el
vuelo era algo que había que tolerar. La suma total de aviones viejos, espacio reducido, comida miserable, sistemas de
entretenimiento deficientes, horarios inconvenientes y un servicio indiferente despojaron lo que debería ser la
incomparable magia del vuelo.
En 2004, todavía recuperándose de las secuelas del 11 de septiembre, United Airlines introdujo un nuevo servicio
en la ruta San Francisco-Nueva York llamado ps (por "Servicio Premium") que intentó resolver algunos de estos
problemas. De un plumazo, United superó a sus competidores. La mayor parte de la cabina de los 757 se convirtió en
asientos de negocios, ya que la gran mayoría de los clientes en esta ruta son viajeros de negocios. El espacio para las
piernas se incrementó considerablemente, pero la nueva configuración también creó una sensación de amplitud en la
cabina. United introdujo un mejor servicio de alimentos y proporcionó reproductores de DVD personalizados a sus
pasajeros de negocios.
Estas mejoras ayudaron a diferenciar a United ps de sus competidores, pero hubo un aspecto del nuevo servicio
que transformó particularmente la experiencia para mí como pasajero: el espacio adicional en el piso alteró la experiencia
de embarque. Ahora no solo tenía mucho espacio para guardar mi equipo sin estorbar a los demás pasajeros, sino que
ese intervalo mortal de veinte o treinta minutos entre el embarque y el despegue se convirtió en una experiencia social .
En casi todos los vuelos me encontraba charlando con mis vecinos sin que los pasajeros impacientes trataran de pasar.
Incluso antes de que las puertas se cerraran y nuestras bandejas fueran "devueltas a la posición vertical", United logró
que abordar el avión fuera una experiencia social que estableció mis expectativas para el resto del vuelo. El efecto neto
reforzó la sensación de emoción y anticipación que siento cuando viajo. La experiencia establece una conexión con mis
emociones y no solo con mi horario.

Enterrado en mi experiencia con el jet set corporativo, se encuentra uno de los desafíos más complejos que
enfrenta cualquier organización comprometida con los principios del pensamiento de diseño: cuando nos sentamos en
un avión, compramos comestibles o nos registramos en un hotel, no solo estamos llevando a cabo una función sino
tener una experiencia. Esa función puede verse comprometida si la experiencia que lo acompaña no está diseñada con
la misma atención que un buen ingeniero aporta a un producto o un arquitecto a un edificio. Este capítulo se dirige al
diseño de experiencias, examinando tres temas que hacen que las experiencias sean significativas y memorables:
Primero, ahora vivimos en lo que Joseph Pine y James Gilmore bautizaron como una “economía de la experiencia” en
la que las personas pasan del consumo pasivo a la participación activa. En segundo lugar, las mejores experiencias no
están escritas en la sede corporativa, sino que las brindan los proveedores de servicios en el acto. Y tercero, la
implementación lo es todo. Una experiencia debe estar tan finamente elaborada y diseñada con precisión como cualquier

una buena idea ya no es suficiente

LaMachine Translated
innovación se haby Googlecomo “una buena idea bien ejecutada”. Este es un buen comienzo. Desafortunadamente,
definido
se pone demasiado énfasis en la primera mitad de esa proposición. He visto innumerables ejemplos de buenas ideas
que nunca prosperaron por la simple razón de una mala ejecución. La mayoría de ellos nunca llegan al mercado, y los
que llegan terminan ensuciando los depósitos de las tiendas de electrónica y los supermercados.
Los nuevos productos o servicios pueden estar condenados por todo tipo de razones: calidad desigual, marketing
poco imaginativo, distribución poco confiable o precios poco realistas. Sin embargo, incluso cuando todas las métricas y
la mecánica del negocio están en su lugar, lo más probable es que una idea mal ejecutada fracase. El problema puede
residir en el diseño físico del producto: demasiado grande, demasiado pesado, demasiado complejo. Del mismo modo,
los puntos de contacto para un nuevo servicio (el espacio comercial o la interfaz de software) pueden no conectarse con
los consumidores. Estas son fallas de diseño y, por lo general, se pueden solucionar. Sin embargo, cada vez más, las
ideas fracasan porque la gente exige más de ellas que un desempeño confiable en un paquete aceptable. Los
componentes de un producto deben unirse para crear una gran experiencia. Esta es una propuesta mucho más complicad
Ha habido muchas explicaciones para este nuevo nivel de mayor expectativa. Entre los más convincentes está el
análisis de Daniel Pink de lo que podría llamarse la psicodinámica de la riqueza.
En A Whole New Mind, Pink argumenta que una vez que nuestras necesidades básicas están satisfechas, como ya ha
sido para la mayoría de las personas en las sociedades ricas de Occidente, tendemos a buscar experiencias significativas
y emocionalmente satisfactorias. Solo necesitamos notar el crecimiento desproporcionado de las economías de servicios
(entretenimiento, banca, atención médica) en relación con la manufactura. Además, estos servicios en sí mismos han ido
mucho más allá del apoyo de las necesidades básicas: las películas de Hollywood, los videojuegos, los restaurantes
gourmet, la educación continua, el ecoturismo y las compras en destinos han crecido drásticamente en los últimos años.
Su valor radica en la resonancia emocional que crean.
The Walt Disney Company puede ser el ejemplo más claro de un negocio de experiencias, y no debemos asumir
que se trata solo de entretenimiento. Las experiencias son más profundas y significativas.
Implican una participación activa, no un consumo pasivo, que puede ocurrir en muchos niveles diferentes.
Sentarse con su hija de tres años mientras canta La Sirenita es una experiencia que va mucho más allá del
entretenimiento. Un viaje familiar a Disney World puede ser bastante estresante: la comida es terrible, las filas son
demasiado largas y el hermano menor se derrumba cuando le dicen que es demasiado bajo para ir a Space Mountain,
pero la mayoría de los visitantes lo recuerdan como uno de las grandes experiencias de la vida familiar.

El significado real de la “economía de la experiencia”, entonces, no es principalmente el entretenimiento. La

jerarquía de valor que describen en su influyente libro, desde las mercancías hasta los productos, desde los servicios
hasta las experiencias, corresponde a un cambio fundamental en la forma en que experimentamos el mundo, de lo
principalmente funcional a lo principalmente emocional. Al comprender este cambio, muchas empresas ahora invierten
en la entrega de experiencias. Los beneficios funcionales por sí solos, al parecer, ya no son suficientes para captar
clientes o crear la distinción de marca para retenerlos.

del consumo a la participación

La revolución industrial creó no solo consumidores sino una sociedad de consumo. La gran escala requerida para
sostener la economía de la industrialización significó que no solo los productos se estandarizaron, sino también los
servicios asociados con ellos. Esto trajo enormes beneficios a la sociedad, incluidos precios más bajos, mayor calidad y
mejores niveles de vida. La desventaja fue que, con el tiempo, el papel de los consumidores se volvió casi completamente
pasivo.
Los reformadores ingleses que inventaron el diseño moderno a finales del siglo XIX eran muy conscientes de ello.
Previeron un mundo en el que el torrente de bienes baratos que salía de
 Machine
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fábricas byya
británicas Google
no tenían ninguna conexión con los trabajadores que las fabricaban ni ningún significado para el
público que las compraba. William Morris, la fuerza más grande que la vida detrás del Movimiento de Artes y Oficios Inglés,
fue el portavoz más elocuente de la opinión de que la revolución industrial había dado paso a un mundo de riquezas
inimaginables pero carente de sentimiento, pasión y compromiso humano profundo. : "¡Piénsalo!" tronó al final de su vida.
“¿Fue todo para terminar en una casa de conteo en la cima de un montón de cenizas?”

Morris, un romántico sin complejos, creía que la industrialización había separado el arte de la utilidad, había abierto un
abismo entre “el trabajo útil y el trabajo inútil”, había contaminado el entorno natural en la búsqueda de bienes y había
degradado lo que debería haber sido una celebración de la la capacidad humana de disfrutar los frutos de nuestro trabajo.
Morris murió en 1896, sintiendo que había fracasado en su misión de reconciliar las afirmaciones aparentemente
contradictorias de objetos y experiencias. Lamentó que sus compañeros artesanos se hayan convertido en poco más que
“una pequeña aristocracia fastidiosa que trabaja con gran habilidad para los muy ricos”.
Sin embargo, casi a su pesar, establecieron la agenda que impulsaría la teoría del diseño en el siglo XX.

Hoy todavía luchamos por crear experiencias significativas a partir del exceso de productos (informativos, ahora, tanto
como industriales) que amenazan con consumirnos incluso cuando los consumimos.
Lawrence Lessig, profesor de derecho y fundador del Stanford Center for Internet and Society, podría sorprenderse al verse
comparado con William Morris, pero en sus esfuerzos por arrebatar el control de nuestras energías creativas en la era de los
grandes medios, está continuando la campaña de Morris contra la Gran Industria y participando de la misma gran tradición
de utilizar el diseño como herramienta de reforma social. En un flujo constante de libros, conferencias y discursos en línea,
Lessig ha mostrado cómo pasamos de un mundo preindustrial en el que la mayoría de nosotros éramos productores a un
mundo industrial en el que nos hemos convertido en su mayoría en consumidores de medios producidos en masa, una
inversión rastreable en muchas industrias. Sin embargo, a diferencia de su predecesor victoriano, que miraba hacia atrás,
hacia una visión irremediablemente idealizada del artesano medieval que producía sus propios productos, Lessig espera una
era digital posindustrial en la que una vez más crearemos nuestras propias experiencias.

Lessig usa el ejemplo de la música para mostrar cómo estamos regresando a la participación activa en nuestras
experiencias desde el consumo pasivo de finales del siglo XX. Antes de la invención de la radio y el fonógrafo, los
compositores vendían sus partituras a editoriales, que a su vez las vendían, en forma de partituras, a clientes que tocaban la
música ellos mismos: en casa, en reuniones familiares, etc. Con la aparición de las nuevas tecnologías de medios de
transmisión, dejamos de tocar música en casa todas las noches y comenzamos a escucharla : primero en nuestras radios y
fonógrafos y, finalmente, en estéreos, estéreos portátiles y walkmans. Sin embargo, con el surgimiento de la música digital e
Internet, muchos más de nosotros volvemos a hacer música en lugar de simplemente consumirla. Ahora contamos con
herramientas de software que nos permiten obtener música de la Web, crear mezclas, muestras y mash-ups, y redistribuir
los resultados. Aplicaciones como Garage Band de Apple nos permiten crear música sin una formación formal o incluso la
habilidad de tocar instrumentos, con el resultado de que los niños de siete años ahora pueden crear pistas de sonido únicas
para las presentaciones de PowerPoint que hacen para sus informes escolares.

Las campañas de William Morris y Lawrence Lessig, separadas por un siglo, un océano y otra revolución tecnológica,
indican el cambio de percepción que tendremos que hacer como diseñadores de experiencias. Así como la Web 1.0 envió
información a los clientes potenciales, mientras que la Web 2.0 tiene que ver con atraerlos, las empresas ahora saben que
ya no pueden tratar a las personas como consumidores pasivos. Hemos visto en capítulos anteriores cómo el cambio hacia
el diseño participativo se está convirtiendo rápidamente en la norma en el desarrollo de nuevos productos. Lo mismo ocurre
con las experiencias.
El diseño tiene el poder de enriquecer nuestras vidas al involucrar nuestras emociones a través de la imagen, la forma,
la textura, el color, el sonido y el olor. La naturaleza intrínsecamente centrada en el ser humano del pensamiento de diseño
apunta al siguiente paso: podemos usar nuestra empatía y comprensión de las personas para diseñar experiencias que creen
 Machine Translated
oportunidades paraby
elGoogle
compromiso y la participación activa.

ingeniería de experiencia

Si bien Disney puede ser el ejemplo más poderoso de experiencias a escala (Disneyland en Anaheim puede recibir
fácilmente a 100ÿ000 visitantes en un solo día), ahora vemos un número creciente de marcas cuya propuesta
también se basa en experiencias participativas. La industria alimentaria ofrece quizás el ejemplo más dramático de
una categoría que se transforma tanto en la fuente de producción como en el punto de distribución. Durante las
décadas de 1950 y 1960, en Europa y América, las tiendas locales comenzaron a desaparecer, reemplazadas por
supermercados económicos pero estériles. La tendencia a bajar los precios, a través de procesos industriales como
el empaque, los conservantes químicos, la refrigeración, el almacenamiento y el transporte de larga distancia, no
solo eliminó gran parte de la calidad natural de los alimentos, sino que también deshumanizó una experiencia que
se encuentra cerca de los orígenes de la sociedad humana. . La creciente popularidad de los mercados de
agricultores, la agricultura apoyada por la comunidad, el movimiento de comida lenta y una literatura floreciente que
va desde In Defense of Food de Michael Pollan hasta Animal, Vegetable, Miracle de Barbara Kingsolver , sugiere
que los consumidores anhelan una experiencia diferente de compras de alimentos.
Anteriormente hablé de la popularidad de Whole Foods Market, uno de los minoristas más exitosos de los
Estados Unidos. Whole Foods Market continúa creciendo no solo por el creciente mercado de productos orgánicos,
sino porque aprecia la importancia de la experiencia. Cada aspecto de las tiendas, las exhibiciones de productos
frescos, las muestras gratuitas, la gran cantidad de información sobre la preparación y el almacenamiento de
alimentos, la variedad de productos de "estilo de vida saludable", está diseñado para atraernos, invitarnos a
quedarnos y participar . . En la tienda insignia de Austin, Texas, Whole Foods incluso ha experimentado permitiendo
que los clientes cocinen.
Las marcas de experiencia suben el listón cuando se trata de interactuar con el cliente en cada oportunidad
posible. Virgin America es una marca de experiencia, como lo atestiguan su sitio web, sus interacciones de servicio
y su publicidad, todo lo cual nos facilita la experiencia de registro y el servicio real en vuelo. Unidos no lo es.
Aunque el servicio ps puede ser excelente, ningún otro aspecto de la aerolínea refuerza la propuesta de experiencia.
Sin embargo, abundan los experimentos y podemos encontrarlos en algunos lugares inesperados.

La famosa Clínica Mayo en Rochester, Minnesota, es una marca de experiencia de una naturaleza
completamente diferente a Whole Foods Market, Virgin America o Disney. Al igual que muchos grandes hospitales,
Mayo es conocido en todo el mundo por la experiencia de su personal y la habilidad de sus médicos para tratar
enfermedades complejas. Sin embargo, una forma en que la institución se distingue de sus competidores es la
manera en que ha ampliado su reputación de investigación de vanguardia a la innovación en torno a la experiencia
del paciente.
En 2002 un equipo de médicos encabezado por los Dres. Nicholas LaRusso y Michael Brennan, presidente y
presidente asociado del Departamento de Medicina, respectivamente, se acercaron a IDEO con una idea para un
laboratorio de experiencia clínica. ¿Sería posible construir un entorno, un ala real de la instalación hospitalaria
existente, en el que se puedan concebir, visualizar y crear prototipos de nuevos enfoques para la atención del
paciente? Usando un conjunto de principios que podrían haber sido extraídos de un manual práctico de pensamiento
de diseño, adaptamos nuestro proceso a una metodología de "Ver-Planificar-Actuar-Refinar-Comunicar" y los
incorporamos en el estado de la cuestión. art SPARC Innovation Program, que se inauguró en 2004. Llevamos
nuestro proceso a la Clínica Mayo y lo dejamos allí.
El laboratorio SPARC es un estudio de diseño integrado en un hospital clínico (el antiguo departamento de
urología, para ser precisos) en el que diseñadores, estrategas de negocios, profesionales médicos y de la salud,
 Machine
y los Translated
pacientes byen
trabajan Google
estrecha colaboración para desarrollar ideas que mejoren la experiencia entre el paciente y el proveedor.
Funciona en parte como una clínica experimental, en parte como una consultoría de diseño independiente para otras unidades del
hospital. Media docena de proyectos están en marcha en SPARC en un momento dado, desde repensar la sala de examen
tradicional hasta crear prototipos de la interfaz de un quiosco de registro electrónico. El trabajo del personal y los afiliados de SPARC
parece destinado a transformar la experiencia del paciente en toda la institución.

Desde Disneyland hasta la Clínica Mayo, se pueden crear experiencias en las categorías más divertidas y más serias. El
ejemplo de SPARC sugiere que el pensamiento de diseño no solo se puede aplicar a productos y experiencias, sino que también se
puede extender al proceso de innovación en sí.

cambiar comportamientos, o no cambiar

Se ha escuchado a muchos gerentes de marca frustrados (o políticos o defensores de la salud) ventilar que si los consumidores (o
votantes o pacientes) cambiaran su comportamiento, todo estaría bien.
Desafortunadamente, hacer que la gente cambie es difícil en las mejores circunstancias y casi imposible cuando hay resistencia.

Una forma de hacer que las personas prueben algo nuevo es basarse en comportamientos que les sean familiares, como
hicimos cuando aprovechamos los recuerdos de la infancia de los adultos estadounidenses para crear una nueva experiencia de
ciclismo, la conducción por inercia, para Shimano. Una historia igualmente convincente comenzó cuando Bank of America recurrió
a IDEO para ayudar a generar ideas de productos que les ayudarían a retener a los clientes actuales y, al mismo tiempo, atraer a
otros nuevos. El equipo generó alrededor de una docena de conceptos (ideas de servicio orientadas a las madres de la generación
de la posguerra, herramientas educativas para ayudar a los padres a enseñar a sus hijos sobre la administración responsable del
dinero), pero uno pareció quedar bien: un servicio que ayudaría a los clientes a ahorrar más.
La primera orden del día era comprender el comportamiento prevaleciente de la gente, por lo que nos pusimos los cascos de
antropólogos y salimos al campo —a Baltimore, Atlanta y San Francisco— para comprender cómo figuraba el ahorro en la vida de
los estadounidenses comunes.
Descubrimos que todas las personas quieren ahorrar más, pero solo unas pocas tienen estrategias para hacerlo. Al mismo
tiempo, muchas personas realizan actos inconscientes que sugieren una dirección prometedora. Algunas personas, por ejemplo,
rutinariamente pagan en exceso sus facturas de servicios públicos, ya sea por amor a los números redondos o para asegurarse de
que nunca se sorprendan con un cargo por un pago atrasado. Otro tipo de "ahorro invisible" es el hábito de tirar nuestro cambio de
repuesto en un frasco al final del día (para el deleite de los niños, que encuentran una fuente inagotable de pagos de la mesada, y
la consternación de los cajeros de banco que tienen para contarlo a cambio de un par de dólares). El equipo del proyecto razonó
que podría ser posible aprovechar estas pistas de comportamiento para fomentar un mayor ahorro.

El resultado, después de numerosas iteraciones, validaciones y prototipos, fue un nuevo servicio lanzado por Bank of America
en octubre de 2005, llamado "Keep the Change". Keep the Change redondea automáticamente las compras con tarjeta de débito al
dólar más cercano y transfiere la diferencia a la cuenta de ahorros del cliente. Ahora, cuando compro mi café con leche de la mañana
en Peet's y pago mis $3.50 con mi tarjeta de débito, el cambio de 50 centavos que hubiera recibido si hubiera entregado $4.00 en
efectivo se deposita en mi cuenta de ahorros. Con todo el café que bebo, los ahorros se suman bastante rápido. No soy el único que
encuentra que esta es una manera fácil de ahorrar. En su primer año, Keep the Change atrajo a 2,5 millones de clientes, lo que se
traduce en más de 700.000 nuevas cuentas corrientes y 1 millón de nuevas cuentas de ahorro. Es dudoso que se pudieran haber
logrado resultados de esta escala pidiendo a los derrochadores que cambiaran su forma de actuar con lecciones pedantes sobre el
interés compuesto o moralizando sobre el verdadero valor del dinero. Sin embargo, al injertar el nuevo servicio en el comportamiento
existente, IDEO diseñó una experiencia
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tanto Translated by Google
tranquilizadoramente familiar como tentadoramente nuevo. Antes de darse cuenta, los clientes de BofA estaban logrando
resultados que nunca antes habían tenido y posiblemente nunca pensaron que lograrían.

construyendo una cultura de experiencia haciendo que todos piensen en diseño

En ninguna parte es mayor el desafío de diseñar experiencias convincentes que en la industria hotelera, y quizás en ninguna otra
industria hay más en juego. Cualquier viajero puede recordar momentos de infarto cuando un atento miembro del personal de un
hotel ha convertido un posible desastre en una gran experiencia, y lo contrario probablemente también sea cierto. Mientras que
Bank of America solo tuvo que crear una interfaz única, las grandes cadenas hoteleras prosperan o fracasan al brindar un servicio
impecable con una consistencia impecable. Y como todas las marcas de experiencia, dependen en gran medida de las personas.

Los hoteles Four Seasons son famosos tanto por la calidad de su servicio como por el lujo de sus propiedades. También
son reconocidos dentro de la industria por tener un sistema de capacitación del personal en el que los miembros del personal
aprenden a anticiparse a las necesidades de sus clientes y aprovechar las ideas de sus colegas, cualidades esenciales, como
hemos visto, de los pensadores de diseño. En un programa, que parece un beneficio atractivo pero en realidad es una inversión
muy astuta, los empleados calificados, después de solo seis meses de empleo, son elegibles para recibir la experiencia de un
hotel de lujo al hospedarse en cualquier propiedad de Four Seasons en todo el mundo. Los empleados regresan de estas
estancias con una apreciación en primera persona del significado de la hospitalidad, motivados para brindar la mejor y más
empática experiencia posible. Four Seasons sabe que la experiencia excepcional comienza con su propia gente.

La creación de una cultura de la experiencia requiere ir más allá de lo genérico para diseñar experiencias que se perciban
como diseñadas exclusivamente para cada cliente. A diferencia de un producto fabricado o un servicio estandarizado, una
experiencia cobra vida cuando se siente personalizada y personalizada. A veces, este sentimiento se puede lograr a través de la
tecnología, en la forma en que Yahoo! permite a las personas personalizar sus páginas de búsqueda.
La mayoría de las veces proviene de la capacidad de los proveedores de experiencias para agregar algo especial o apropiado en
el momento justo. Este sentido del tiempo rara vez es el resultado de una estrategia corporativa desarrollada por ejecutivos de
marketing que trabajan a kilómetros de distancia y meses o incluso años antes. El equipo de diseño en la base puede hacer un
trabajo maravilloso al crear un gran escenario para la experiencia e incluso puede crear algunos guiones útiles para ayudar a que
siga avanzando, pero no pueden anticipar todas las oportunidades. Es por eso que el programa de capacitación en Four Seasons
incluye la improvisación en lugar de entrenar al personal con guiones enlatados. Una cultura de la experiencia real es una cultura
de la espontaneidad.
Este conocimiento inspiró a Ritz-Carlton, una subsidiaria de Marriott International y marca hermana de Marriott Hotels, a
pedirnos que lo ayudemos a pensar en cómo llevar la construcción de una cultura de experiencia a escala en los cincuenta hoteles
de lujo en la cartera de Ritz. ¿Sería posible extender esta idea de experiencia personalizada a cada una de las propiedades sin
perder el toque personal y sacrificar su carácter único? La clave para crear una experiencia integrada y coordinada, por supuesto,
era evitar intentar crear una experiencia integrada y coordinada.

Los diseñadores de IDEO decidieron desarrollar un programa de dos piezas llamado “Escenografía”, destinado a equipar a
los gerentes generales con las herramientas para anticipar las necesidades y satisfacer las expectativas de sus invitados. En la
primera fase, crearon un conjunto de herramientas que constaba de ejemplos inspiradores para mostrar cómo podría ser una gran
cultura de experiencias. Utilizando un lenguaje visual inspirado en el arte y el teatro (escenas, accesorios, estado de ánimo) y
fotografías originales para capturar un ambiente emocional preciso, reformularon al hotelero no como gerente operativo sino como
director artístico, facultado creativamente para coreografiar una experiencia única.
 Machine Translatedfase
La segunda by Google
de “Escenografía” abordó el hecho de que cada hotel opera como un feudo independiente
lleno de toques locales y administración específica de la propiedad. En lugar de proponer una identidad
corporativa suave y uniforme para cada uno de ellos, "Scenography" desarrolló una plantilla para ayudar a los
gerentes a juzgar por sí mismos si estaban cumpliendo o no con los altos estándares esbozados en los
escenarios imaginados e incluso a crear sus propias escenas desde cero. La industria de la hospitalidad tiene
un historial de brindar productos discretos y servicios aislados. Queríamos que pensaran en el servicio como
algo que sucede continuamente en el tiempo, con muchos encuentros y un resultado emocional fuerte. Les
pedíamos, en efecto, que contaran una historia a través de una experiencia.
Lo que aprendemos de la industria hotelera, donde las marcas se construyen sobre la entrega de grandes
experiencias, es que transformar la cultura de una organización es tan importante como diseñar el vestíbulo o
el servicio en la acera. Empoderar a los empleados para que aprovechen las oportunidades cuando y donde
las vean y brindarles las herramientas para crear experiencias espontáneas es un elemento esencial de esa
transformación. En lugar de entregarles un conjunto de instrucciones creadas para ellos por un grupo de
diseñadores en algún lugar, los alentamos a que se conviertan en pensadores de diseño.

ejecutando la idea

En un viaje reciente a Grand Rapids, Michigan, mis colegas y yo llegamos temprano en la noche a un nuevo
hotel JW Marriott. Esperando comer algo en la ciudad, nos recibió uno de nuestros socios de Steelcase, quien
nos informó que se habían hecho arreglos para que comiéramos en el "camarote" del hotel. Imágenes de la
mesa del capitán en el Titanic pasaron por mi mente. Empecé a fingir síntomas de jet lag, pero fue en vano.
Nos escoltaron al restaurante y luego nos condujeron a través de las puertas de servicio a la cocina, donde nos
recibieron los sous chefs, pasteleros y camareros y finalmente nos condujeron a la oficina privada del chef
ejecutivo, donde se había puesto una mesa. para nosotros. Estábamos en lo más profundo del santuario
interior, su dominio privado, rodeados de libros de cocina, botellas de vino abiertas, música favorita y todo el
desorden de una operación culinaria a gran escala. Siguió una comida perfecta. Charlamos con el chef sobre
productos locales, secretos de la cocina y trucos del oficio. Aprendí mucho sobre comida esa noche, pero aún
más sobre diseño.
Uno no tiene que ser el chef ejecutivo de un restaurante elegante para darse cuenta de que comer es
más que comida, nutrición o dieta. Cuando los amigos vienen a tu casa a cenar, piensas mucho en la
experiencia: ¿Qué vas a cocinar? ¿Debemos comer adentro o afuera? ¿Favorecerán los asientos una
conversación moderada con viejos amigos, o deberían diseñarse para impresionar a un socio comercial o
tranquilizar a un visitante extranjero? Pensar en este proceso es la diferencia entre cocinar una comida y
diseñar una experiencia, pero es importante no perderse en la puesta en escena del evento: el efecto se
perderá si la ensalada se marchita, el pollo sabe a goma y se puede No encontrar el sacacorchos. Para que
una idea se convierta en una experiencia, debe implementarse con el mismo cuidado con el que se concibe.
Una experiencia única como una cena es un poco como una pieza de carpintería fina: trabaja con la veta
y lleva la marca del artesano, y las imperfecciones son parte de su encanto. Sin embargo, cuando la experiencia
se repite muchas veces, cada uno de estos elementos debe diseñarse con precisión para brindar la experiencia
deseada de manera consistente y confiable. Podemos pensar en el diseño de servicios como equivalente a
todo lo que se incluye en un gran producto como un BMW. Los diseñadores e ingenieros hacen todo lo posible
para asegurarse de que el olor del interior, la sensación de los asientos, el sonido del motor y la apariencia de
la carrocería se apoyen y refuercen entre sí.
En el diseño de casas, Frank Lloyd Wright era famoso por la meticulosidad con la que se ocupaba de
todos los aspectos de la experiencia del propietario. La Casa Meyer May, una modesta residencia en un
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vecindario suburbanoby Google
en Grand Rapids, fue diseñado para proteger la privacidad de los propietarios e invitados a
través del diseño general del edificio, y detalle tras detalle respalda este objetivo general. La mesa del comedor
está situada de forma que todos puedan ver el exterior. La iluminación se quita del techo y se coloca en columnas
en cada esquina de la mesa para suavizar la luz en el rostro de cada persona. Las sillas, diseñadas con respaldos
altos, crean un borde íntimo alrededor de la reunión. Wright también exigió que no se colocaran centros de mesa
altos en la mesa para ocultar la vista entre los comensales.
En toda la casa, diseñó la experiencia de vida hasta el último detalle.
Demasiado, para muchos de los críticos de Wright e incluso para algunos de sus clientes; los archivos están
repletos de cartas quejumbrosas en las que piden humildemente permiso para cambiar un mueble o cambiar el
revestimiento de una ventana. Cuando el rico industrial Hibbard Johnson telefoneó a Wright para quejarse de que
el techo de su casa tenía una gotera y el agua de lluvia goteaba sobre su cabeza, se dice que el Maestro replicó:
"¿Por qué no mueves tu silla?" Sin embargo, a pesar de lo tiránico que pudo haber sido (se ha dicho que no tenía
tanto clientes como mecenas), Wright estaba motivado por la creencia de que el diseño y la ejecución deben
trabajar juntos si el arquitecto quiere entregar no solo la casa sino la experiencia de ello.

el plan de experiencia

En los días previos a las fotocopiadoras de gran formato, sin importar el diseño asistido por computadora, los
dibujos técnicos aún debían reproducirse para los contratistas de construcción y los trabajadores en la planta de
producción. Usaron un proceso químico que produjo impresiones con rayas azules con un fuerte olor a amoníaco,
y el “plano” se convirtió en sinónimo de las especificaciones utilizadas en la fabricación o la construcción. El
anteproyecto revela en una sola página tanto el plan general como el detalle específico, el objetivo final y los
medios prácticos de implementación. Así como un producto comienza con un plano de ingeniería y un edificio con
un plano arquitectónico, un plano de experiencia proporciona el marco para resolver los detalles de una interacción
humana, sin olor a amoníaco.
La diferencia es que, a diferencia de los planos de un edificio de oficinas o una lámpara de mesa, un modelo
de experiencia también describe los elementos emotivos . Captura cómo las personas viajan a través de una
experiencia en el tiempo. Sin embargo, en lugar de tratar de coreografiar ese viaje, su función es identificar los
puntos más significativos y convertirlos en oportunidades. El concepto de modelo experiencial surgió cuando
Marriott decidió centrarse en el primer punto de contacto, y probablemente el más importante, entre el cliente y el
hotel: la experiencia de registrarse.
Marriott había invertido millones de dólares en mejorar lo que se suponía que era el momento crítico en el
recorrido del cliente. Se convocó a arquitectos. Se prepararon manuales de operaciones.
Las agencias de publicidad se pusieron a trabajar. Sin embargo, solo había un problema con esta estrategia: la
premisa se basaba en suposiciones, no en la observación. La estrategia de Marriott asumía que cuando un viajero
cansado se encontraba con una cara amistosa en el mostrador de facturación, se producía una interacción que
influiría en el resto de la visita del huésped. Una mirada más cercana a la totalidad de la imagen reveló que incluso
la mejor experiencia de check-in se parecía más a saltar el último obstáculo que a cruzar la línea de meta.
Para probar esta premisa, un equipo de diseño se reunió con los viajeros cuando desembarcaban de sus
aviones, los acompañó al hotel en sus taxis o autos de alquiler, observó cada detalle del proceso de registro y
luego los siguió hasta sus habitaciones. Descubrieron que el momento realmente importante llega cuando el
viajero entra en su habitación, arroja su abrigo sobre la cama, enciende la televisión y exhala. El “momento de
exhalación”, como llegó a llamarse, presentaba la oportunidad más clara para la innovación y se convenció a
Marriott de cambiar sus recursos en esa dirección.
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Al igual by Google
que con un anteproyecto de ingeniería o arquitectura, el anteproyecto de experiencia toma la
forma de un documento físico que guía la construcción de una experiencia. A diferencia de un guión
preparado o un manual de operaciones, conecta la experiencia del cliente y la oportunidad de negocio. Cada
detalle tiene el potencial de agriar una relación (señalización confusa, un portero distraído), pero solo unos
pocos ofrecen posibilidades para una experiencia distintiva, emocionalmente gratificante y memorable. El
plan es al mismo tiempo un documento de estrategia de alto nivel y un análisis detallado de los detalles que
importan.

Desde aerolíneas y hospitales hasta supermercados, bancos y hoteles, está claro que las experiencias son
mucho más complejas que los objetos inertes. Varían de un lugar a otro, cambian con el tiempo y son difíciles
de corregir. Aunque el diseño de una experiencia puede involucrar productos, servicios, espacios y tecnología,
una experiencia nos lleva más allá del cómodo mundo de la utilidad medible hacia la zona confusa del valor
emocional.
Las mejores y más exitosas marcas de experiencia tienen una serie de cosas en común que pueden
brindarnos algunas pautas seguras. Primero, una experiencia exitosa requiere la participación activa del
consumidor. En segundo lugar, es probable que los empleados que operan dentro de una cultura de
experiencia brinden una experiencia del cliente que se sienta auténtica, genuina y convincente. En tercer
lugar, cada punto de contacto debe ejecutarse con consideración y precisión: las experiencias deben
diseñarse y diseñarse con la misma atención al detalle que un automóvil alemán o un reloj suizo.
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CAPÍTULO SEIS by Google
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difundir el mensaje,
o la importancia de contar historias

No es tan fácil conseguir que el primer ministro de un país del G8 forme parte de su marketing corporativo
estrategia, pero Makoto Kakoi y Naoki Ito, altos ejecutivos de cuentas de la galardonada agencia de publicidad
japonesa Hakuhodo, usaron el poder de la narración para hacer exactamente eso en su brillante campaña Cool Biz.

En 2005, el Ministerio del Medio Ambiente, bajo el liderazgo de la imaginativa ministra Yuriko Koike, se acercó
a Hakuhodo en busca de ayuda para involucrar más al pueblo japonés en el cumplimiento del compromiso de
Japón con los objetivos de reducción de gases de efecto invernadero del Protocolo de Kioto. El gobierno había
hecho varios intentos anteriores, pero habían tenido un éxito limitado. Hakuhodo sugirió crear una campaña que
movilizara el espíritu colectivista de la sociedad japonesa hacia un objetivo concreto: trabajar juntos para reducir
las emisiones en un 6 por ciento. En un año, según una encuesta encargada por el Ministerio del Medio Ambiente,
el eslogan "Cool Biz" fue reconocido por un asombroso 95,8 por ciento de la población japonesa.

El verdadero desafío, como reconoció el equipo de Hakuhodo, era hacer que la campaña no solo fuera
familiar sino también significativa. En la búsqueda de este elusivo objetivo, reclutaron a un grupo de expertos para
ayudarlos a identificar cuatrocientas actividades cotidianas que causan o reducen las emisiones de carbono. Esta
lista se redujo a seis prácticas clave, que incluían subir los termostatos de los sistemas de aire acondicionado en
verano y bajarlos en invierno; conservar el agua cerrando los grifos; conducir de forma menos agresiva;
seleccionando productos más ecológicos en el supermercado; poner fin al uso de bolsas de plástico; y apagar los
productos electrónicos cuando no estén en uso. Cada una de estas actividades fue seleccionada para crear un
equilibrio entre compromiso e impacto. Eran actividades que la mayoría de la gente podía integrar en su vida diaria
pero que, de forma acumulativa y con el tiempo, marcarían una enorme diferencia.
El objetivo durante el primer año del programa fue el problema del aire acondicionado. Convencionalmente,
estos sistemas se configuraban a 26 grados C (79 grados F) para que los hombres de negocios con traje y corbata
pudieran trabajar cómodamente en el caluroso y húmedo verano japonés, mientras que las oficinistas con sus
faldas cortas formales de negocios a menudo se cubrían el regazo con mantas para mantenerse caliente. Esta
rareza habría sido lo suficientemente mala si no fuera por la incómoda verdad de que enfriar los edificios a una
temperatura tan baja requiere enormes cantidades de energía, especialmente durante los meses de verano.
Hakuhodo creó Cool Biz, un período del 1 de junio al 1 de octubre de cada año en el que los hombres y
mujeres de negocios pueden usar ropa más informal, para que sea más fácil mantenerse frescos. Los termostatos
de aire acondicionado podrían entonces elevarse a 28 grados C (82 grados F) en lugar de 26, un ajuste pequeño
pero que generó enormes ahorros de energía. Una práctica cultural arraigada amenazaba con hacer descarrilar
esta sensata idea: ¿cómo lograr que los empresarios japoneses conservadores cambien su forma de vestir? En
lugar de bombardear a la gente con una campaña de anuncios impresos y televisivos, el equipo de Hakuhodo
organizó un desfile de modas Cool Biz en la Exposición Mundial Expo 2005 en Aichi, en el que docenas de
directores ejecutivos y otros altos ejecutivos se pavonearon con ropa casual de negocios con cuellos abiertos y
materiales ligeros. Incluso el primer ministro, Junichiro Koizumi, apareció en artículos de prensa y televisión sin
corbata y con una camisa de manga corta.
El evento causó sensación. En esta sociedad tradicional y jerárquica, en la que la gente se delega en
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muchachos by Google
en la parte superior, se envió un mensaje de que estaba bien apartarse de las convenciones (vestimenta de negocios,
en este caso) para proteger el medio ambiente. Para ayudar a reforzar el mensaje, el gobierno distribuyó pines Cool Biz a cualquier
organización que se suscribiera. Estaba prohibido criticar a los compañeros de trabajo por usar ropa casual si llevaban una insignia
Cool Biz. Por segunda vez en cien años, los japoneses se dispusieron literalmente a rediseñar su etiqueta comercial. En tres años,
25.000 empresas de todo el país se habían inscrito en Cool Biz y 2,5 millones de personas se habían comprometido en el sitio web de
la campaña. En Japón, Cool Biz ahora se ha descongelado para convertirse en Warm Biz para ayudar a ahorrar energía durante los
meses de invierno, y los sitios Cool Biz han comenzado a aparecer en China, Corea y otras partes de Asia.

Con Cool Biz, Hakuhodo convirtió una idea en una campaña y una campaña en un movimiento que involucró a millones de
ciudadanos comunes y la élite política y empresarial. En lugar de confiar en la publicidad tradicional, Hakuhodo generó una
conversación. Los periódicos y revistas informaron sobre el fenómeno porque la gente quería saber sobre él. Los medios de
comunicación en horario de máxima audiencia hicieron lo mismo.
Cool Biz se había convertido en una historia genial.
Se han propuesto muchas nociones para explicar lo que diferencia a los seres humanos de otras especies: locomoción bípeda,
uso de herramientas, lenguaje, sistemas simbólicos. Nuestra capacidad para contar historias también nos distingue. En su provocativo
libro Nonzero, el periodista Robert Wright argumenta que la conciencia, el lenguaje y la sociedad han desarrollado una relación íntima
con las tecnologías de la narración a lo largo de los cuarenta mil años de historia de la sociedad humana. A medida que aprendimos
a difundir nuestras ideas, nuestras estructuras sociales se expandieron de grupos nómadas a tribus, a pueblos asentados y luego a
ciudades y estados, seguidos de organizaciones y movimientos supranacionales. En poco tiempo, los japoneses estaban enfriando
sus edificios en verano y calentándolos en invierno para que fuera soportable ir a trabajar con ropa de estilo occidental y contándose
historias al respecto.

La mayoría de las veces nos basamos en historias para poner nuestras ideas en contexto y darles significado. No debería
sorprender, entonces, que la capacidad humana para contar historias desempeñe un papel importante en el enfoque intrínsecamente
centrado en el ser humano para la resolución de problemas, el pensamiento de diseño.

diseñando en la cuarta dimensión

Ya hemos visto indicios de narración en acción: en el trabajo de campo etnográfico; en la fase de síntesis, en la que empezamos a
dar sentido a grandes acumulaciones de datos; y en el diseño de experiencias. En cada caso, estamos hablando de agregar no solo
un nuevo widget, sino una dimensión completamente nueva al conjunto de herramientas del diseñador: la "cuarta dimensión", diseñar
con el tiempo. Cuando creamos múltiples puntos de contacto a lo largo de un recorrido del cliente, estamos estructurando una
secuencia de eventos que se desarrollan unos sobre otros, en orden secuencial, a lo largo del tiempo. Los guiones gráficos, la
improvisación y los escenarios se encuentran entre las muchas técnicas narrativas que nos ayudan a visualizar una idea a medida
que se desarrolla con el tiempo.
Diseñar con el tiempo es un poco diferente de diseñar en el espacio. El pensador del diseño tiene que sentirse cómodo
moviéndose a lo largo de estos dos ejes. Aprendí esto a mediados de la década de 1980, cuando los diseñadores que trabajaban en
la industria informática todavía estaban preocupados principalmente por el hardware (¿recuerdas todas esas cajas beige?). El software
seguía siendo el dominio de los geeks en los laboratorios de computación, no de los diseñadores, y mucho menos de los estudiantes
en las aulas, los trabajadores en las oficinas o los consumidores en el hogar. El Apple Macintosh, que estaba orientado a un mercado
masivo, lo cambió todo. El ícono sonriente de Mac contó una historia completamente diferente del cursor verde parpadeante de MS-
DOS.
Los talentosos diseñadores en el núcleo del equipo de software de Macintosh—Bill Atkinson, Larry Tesler,
Andy Hertzfeld, Susan Kare, de ninguna manera fueron los únicos que pensaron en cómo crear una
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experiencia by Google
informática en ese momento. En 1981, Bill Moggridge, atraído desde Gran Bretaña al Área de la Bahía por los
desafíos de la tecnología digital emergente, comenzó a trabajar en el diseño de una pequeña y curiosa computadora
"portátil" para una nueva empresa de Silicon Valley llamada GRiD Systems. El equipo recibió una patente por la idea de
plegar una pantalla plana y delgada sobre el teclado. GRiD Compass estableció el diseño estándar para la computadora
portátil y ganó innumerables premios. Sin embargo, una vez que se encendía la computadora, el terrible sistema operativo
basado en DOS abrumaba la experiencia. Para realizar la operación más simple, era necesario escribir una secuencia
arcana de comandos que no guardaban relación con la experiencia vivida, en marcado contraste con el ingenioso dispositivo,
que se doblaba por la mitad como un cuaderno y desaparecía en un maletín.

Inspirado por Mac y GRiD, Moggridge decidió que tenía que haber un papel para los diseñadores profesionales en el
desarrollo de software: el interior, por así decirlo, y no solo el exterior de las computadoras.
Esto lo llevó a proponer una nueva disciplina: el diseño de interacción. En 1988, cuando me uní al equipo de Bill en ID Two
en San Francisco, trabajé con un pequeño equipo de diseñadores de interacción en proyectos de diseño asistido por
computadora, administración de redes y, posteriormente, videojuegos y varios sistemas de entretenimiento en línea.
Para un diseñador industrial acostumbrado a diseñar objetos físicos discretos, diseñar para una serie de interacciones
dinámicas a lo largo del tiempo fue transformador. Me di cuenta de que tenía que tener una comprensión más profunda de
las personas para las que estaba diseñando. Tuve que pensar tanto en sus acciones como en los objetos que estaban
usando: "Estamos diseñando verbos", nos recordaba Moggridge, "no sustantivos".
Diseñar una interacción es permitir que una historia se desarrolle a lo largo del tiempo. Esta realización ha llevado a
los diseñadores de interacción a experimentar con el uso de técnicas narrativas como guiones gráficos y escenarios tomados
de otros campos del diseño. Al trabajar en el predecesor del moderno sistema GPS para Trimble Navigation, por ejemplo,
los diseñadores contaron una historia sobre cómo un marinero podría navegar de un puerto a otro. Cada escena describía
algún paso importante que tendría que ser diseñado en el sistema. Al principio, los diseñadores de interacción tendían a ser
demasiado prescriptivos. Hoy, están aprendiendo a dejarse llevar y permitir que el usuario tenga más voz para determinar
cómo se desarrollan las cosas.
Casi todo ahora tiene un componente interactivo. La distinción entre el software y los productos en los que está integrado
se ha difuminado, y las técnicas narrativas basadas en el tiempo han entrado en todos los campos del diseño.

tomando tiempo para diseñar

Uno de los muchos problemas que acosan al sistema de atención médica hoy en día es la "adherencia". Una vez que un
médico ha diagnosticado una afección, los pacientes a menudo no toman el medicamento prescrito durante la terapia. La
industria farmacéutica está preocupada por esto por sus propias razones: las compañías farmacéuticas pierden miles de
millones de dólares cada año porque los pacientes dejan de tomar sus medicamentos. Pero la adherencia también es un
problema médico grave. En la frase del ex Cirujano General C. Edward Koop incurablemente contundente, "¡Las píldoras
no funcionan si la gente no las toma!" En el caso de condiciones crónicas como enfermedades cardíacas o presión arterial
alta, los pacientes corren el riesgo de dejar que la condición empeore. En otras situaciones (tratamientos con antibióticos de
infecciones bacterianas, por ejemplo) pueden poner a otros en riesgo al liberar microorganismos atenuados resistentes a
los medicamentos de vuelta a la población en general.
IDEO ha trabajado con varias compañías farmacéuticas en regímenes específicos de cumplimiento de medicamentos.
El resumen: las compañías farmacéuticas gastan cientos de millones de dólares, a menudo utilizando técnicas de marketing
agresivas, para promocionar sus medicamentos, solo para perder gran parte de la ventaja terapéutica y comercial cuando
el paciente deja de tomarlos. Están adoptando un enfoque tradicional para vender un producto en lugar de crear una
experiencia que involucre al paciente a lo largo del tiempo. En lugar de acosar a los médicos con
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visitas Translated
de ventas no by Google y al público con comerciales de televisión desagradables, las compañías farmacéuticas
deseadas
deberían usar el pensamiento de diseño para explorar un nuevo enfoque para el negocio de las píldoras.
Hay tres fases de auto-reforzamiento del tratamiento médico. Primero, el paciente debe entender su condición,
luego aceptar la necesidad de tratamiento y finalmente tomar acción. Este "bucle de adherencia" basado en el tiempo
sugiere un marco con muchos puntos diferentes en los que es posible proporcionar a los pacientes el refuerzo positivo
necesario. Podemos diseñar mejor información para educar a las personas sobre su enfermedad; podría haber mejores
métodos para dispensar y administrar medicamentos; a lo largo del “viaje de adherencia” el paciente puede encontrar
grupos de apoyo, sitios web y centros de llamadas atendidos por enfermeras. El conjunto específico de herramientas
variará según la enfermedad o el tratamiento en particular, pero dos principios subyacentes son los mismos: primero,
como con cualquier otro tipo de proyecto de diseño basado en el tiempo, el viaje de cada paciente a través del proceso
será único; segundo, será mucho más efectivo involucrar a las personas como participantes activos en sus propias
historias. Diseñar con el tiempo significa pensar en las personas como organismos vivos, en crecimiento y pensantes
que pueden ayudar a escribir sus propias historias.

la política de las nuevas ideas

Una experiencia que se desarrolla con el tiempo, involucra a los participantes y les permite contar sus propias historias
habrá resuelto dos de los mayores obstáculos en el camino de cada nueva idea: ganar aceptación en la propia
organización y difundirla en el mundo. Una idea puede ser un producto, servicio o estrategia.

Mueren más buenas ideas porque no logran navegar en las traicioneras aguas de la organización donde se originan
que porque el mercado las rechaza. Cualquier organización compleja debe equilibrar numerosos intereses en
competencia, y las nuevas ideas, como argumenta Clayton Christensen de Harvard, son perjudiciales. Si es
verdaderamente innovador, desafía el statu quo. Tales innovaciones a menudo amenazan con canibalizar los éxitos
anteriores y convertir a los innovadores de ayer en los conservadores de hoy. Le quitan recursos a otros programas
importantes. Hacen la vida más difícil para los gerentes al presentarles nuevas opciones, cada una con riesgos
desconocidos, incluido el riesgo de no elegir nada.
Teniendo en cuenta todos estos obstáculos potenciales, es sorprendente que las nuevas ideas lleguen a las grandes
organizaciones.
En el corazón de cualquier buena historia hay una narrativa central sobre la forma en que una idea satisface una
necesidad de una manera poderosa: coordinar una cita para cenar con amigos en lados opuestos de la ciudad; hacer
una discreta inyección de insulina durante una reunión de negocios; conversión de un coche de gasolina a uno eléctrico.
A medida que se desarrolle, la historia le dará a cada personaje representado en ella un sentido de propósito y se
desarrollará de una manera que involucre a todos los participantes en la acción. Será convincente pero no nos abrumará
con detalles innecesarios. Incluirá muchos detalles para fundamentarlo en alguna realidad plausible. Dejará a la audiencia
sin dudas de que la organización que “narra” tiene lo necesario para hacerlo realidad. Todo esto requiere habilidad e
imaginación, como descubrió un grupo de ejecutivos de Snap-on.
Desde la gasolinera del vecindario hasta las grandes terminales de mantenimiento de las principales aerolíneas
comerciales, la caja de herramientas Snap-on de color rojo brillante y plateado es un ícono de los talleres mecánicos en
todas partes. La empresa con sede en Wisconsin se sentía menos segura acerca de cómo contar una historia convincente
sobre los productos computarizados que eran la clave para su futura supervivencia. Cada mecánico de garaje siente una
conexión emocional con sus herramientas manuales, pero no es tan fácil personalizar la experiencia de un dispositivo de
diagnóstico electrónico que interroga a la computadora a bordo de un automóvil para identificar problemas y piezas que
necesitan reparación. Donde Snap-on vio un problema, un equipo de diseño de IDEO vio la oportunidad de contar una
nueva historia.
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vez que sebyresolvió
Google el encargo, el equipo se hizo cargo de un taller de reparación de automóviles abandonado a
un par de cuadras de distancia en Palo Alto. Durante una frenética semana de actividad, transformaron el lugar en una
narrativa del espacio-tiempo que su cliente no olvidaría pronto. El día de la presentación final, los visitantes de Snap-on se
dirigieron calle arriba hacia el garaje, frente al cual estaba estacionada una flota de Ferraris, Porsches y BMWs, todos en
los colores característicos de Snap-on, plata y rojo.
Después de un saludo con vino y queso, los ejecutivos recibieron una sesión informativa en el estacionamiento
principal, luego fueron conducidos a una sala con una exhibición similar a la de un museo de artefactos inspiradores y,
finalmente, a una proyección de videos de mecánicos reales hablando sobre Snap-on. marca. La historia llegó a su clímax
cuando los ejecutivos de Snap-on fueron conducidos desde el teatro improvisado a una habitación a oscuras. Cuando las
luces se desvanecieron, se encontraron rodeados de elegantes prototipos de una nueva generación de dispositivos de
diagnóstico transformados de computadoras genéricas a hermanos de alta tecnología de las icónicas llaves y cajas de
herramientas de Snap-on. Carteles publicitarios de productos basados en la nueva estrategia de marca se alineaban en
las paredes. Mientras el director general y el presidente jugaban con las modelos, la vicepresidenta de marketing que
patrocinaba el proyecto se quedó parada con lágrimas en las mejillas. Aunque no siempre es necesario hacer llorar a la
audiencia, una buena historia bien contada debe generar un poderoso impacto emocional.

cuando el punto de la historia es la historia

El pensamiento de diseño puede ayudar a traer nuevos productos al mundo, pero hay ocasiones en las que el producto
final es la historia en sí misma, cuando el objetivo es presentar lo que el biólogo evolutivo Richard Dawkins llamó un
"meme", una autopropagación. idea que cambia el comportamiento, las percepciones o las actitudes. En el ruidoso entorno
empresarial actual, donde la autoridad de arriba hacia abajo se ha vuelto sospechosa y la administración centralizada ya
no es suficiente, una idea transformadora debe difundirse por sí sola. Si sus empleados o clientes no entienden hacia
dónde se dirige, no podrán ayudarlo a llegar allí. Esto es doblemente cierto en el caso de las empresas de tecnología y
otros negocios cuyo producto puede no ser fácilmente reconocido o entendido.

Los diseñadores de chips viven en la trastienda de la industria informática. Nada funcionaría sin ellos, pero no
importa cuán vital sea su contribución, es difícil construir una marca en torno a un chip microscópico que se encuentra en
una placa que se encuentra dentro de un dispositivo que se encuentra dentro de una caja. Esta es la genialidad de la
pequeña etiqueta de "Intel Inside" adherida a muchas de las PC del mundo. En la industria informática altamente
competitiva, donde la Ley de Moore humilla a los poderosos y las ventajas tecnológicas son efímeras, Intel ha construido
una poderosa marca global que es significativa para los consumidores aunque no puedan verla o sostenerla en sus manos.

Más recientemente, siguiendo lo que el profesor de comportamiento organizacional de Stanford, Chip Heath, llama
“ideas que se pegan”, Intel pasó de las etiquetas adhesivas a un enfoque que utiliza la narración de historias para explorar
el futuro de la informática. Habiendo conquistado la computadora de escritorio, Intel ahora está promoviendo un cambio a
la computación móvil. A menudo, estos proyectos se exhiben en eventos influyentes de la industria, como el Intel Developer
Forum, pero puede ser difícil hacer una demostración de un producto que aún no se ha creado. Es más fácil simplemente
sentarse y disfrutar de una película.
La mayoría de nosotros ya llevamos computadoras portátiles en nuestros maletines y mochilas, pero Intel quería
mostrar cómo sería la vida en un mundo de computación ultramóvil: la próxima generación de teléfonos inteligentes y otros
dispositivos que podríamos llevar con nosotros todo el tiempo. hora. Usando sofisticados gráficos por computadora, un
equipo de diseño que trabaja con Intel creó "Future Vision", una serie de escenarios cinematográficos destinados a mostrar
cómo podríamos en un futuro próximo integrar la informática móvil en nuestros ritmos diarios: un hombre de negocios que
habla mandarín encuentra su camino hacia la oficinas de su socio americano mientras preparaba
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una dura sesiónbyde
Google
negociación; un corredor recibe una notificación de Wi-Fi de que su reunión de la tarde se ha
adelantado a las 8:30 a. m.; los compradores comparan precios; y amigos coordinan sus movimientos urbanos en tiempo
real. El equipo de diseño incluso dispuso que "Future Vision" se subiera a YouTube, donde ha sido visto por más de
medio millón de personas.
Intel no tuvo que ir a Hollywood para hacer “Future Vision”. Un equipo de diseño, que trabajó con un talentoso
equipo de filmación, completó todo el proyecto en unas pocas semanas y por una fracción del costo de un anuncio
convencional. La narración efectiva, incluso con un alto valor de producción, no tiene por qué romper el banco.

propagando la fe

Si una idea logra sobrevivir el peligroso viaje a través de una organización y salir al mercado, la narración puede
desempeñar otro papel vital aunque obvio: comunicar su valor a su público objetivo de tal manera que algunos de ellos,
al menos, quieran salir. y comprarlo
Todos estamos familiarizados con el poder de la buena publicidad para contar historias y crear mitos sobre nuevos
productos. Recuerdo cuando era niño en el Reino Unido en la década de 1970 viendo los grandes "anuncios" de
televisión de los cigarros Hamlet, los cigarrillos Silk Cut y Cadbury's Smash. Eran inteligentes, divertidos y atractivos. La
publicidad, en esos días, engrasaba las ruedas de la economía de consumo, y resonaba en un público más optimista,
menos escéptico. Para entonces, sin embargo, ya había indicios de que las cosas estaban cambiando: me encantaban
los anuncios, pero nunca comencé a fumar y el sabor de la mezcla de papas en polvo que se usó en Cadbury's Smash
todavía me da un poco de náuseas.
Muchos observadores han comentado la disminución de la eficacia de la publicidad tradicional.
Una razón simple es que menos personas leen, miran o escuchan las formas tradicionales de los medios de difusión.
Pero hay otras razones por las que los anuncios de treinta segundos ya no sirven como un vehículo efectivo para nuevas
ideas, incluido lo que el psicólogo de Swarthmore College, Barry Schwartz, ha identificado como "la paradoja de la
elección". La mayoría de la gente no quiere más opciones; solo quieren lo que quieren. Cuando estamos abrumados por
la elección, tendemos a caer en los patrones de comportamiento utilizados por aquellos a quienes Schwartz llama
“optimizadores”, personas paralizadas por el temor de que si esperaran un poco más o buscaran un poco más, podrían
encontrar lo que creen que buscan. al mejor precio posible.
Eso no era un problema en los días en que "automóvil" significaba un Modelo T negro o "la compañía telefónica"
significaba AT&T. El otro campo está poblado por "satisfactores", que han renunciado a tomar decisiones de consumo y
aceptarán cualquier cosa que funcione. Ninguno presenta a los departamentos de marketing una situación feliz, y los
especialistas en marketing se han visto obligados a tomar medidas cada vez más desesperadas para lidiar con el hecho,
con resultados dudosos. Sospecho que no soy el único que puede recordar un anuncio, pero no tengo idea de qué
servicio financiero, analgésico u oferta de tiempo limitado anunciaba.
Desde la perspectiva del pensador del diseño, una nueva idea tendrá que contar una historia significativa de una
manera convincente para que se escuche. Todavía hay un papel para la publicidad, pero menos como un medio para
lanzar mensajes a la gente que como una forma de ayudar a convertir a su audiencia en narradores de historias.
Cualquiera que tenga una experiencia positiva con una idea debe ser capaz de comunicar sus elementos esenciales de
una manera que aliente a otras personas a probarla por sí mismos. Bank of America lanzó su exitosa oferta Keep the
Change con mucha publicidad, pero la campaña sirvió principalmente para desarrollar un hábito que muchos clientes ya
practicaban y convertirlos en propagandistas.
Abundan los ejemplos de narraciones efectivas, de pensamiento de diseño que atrae a una audiencia y se
desarrolla en el medio del tiempo. Cuando se lanzó la marca MINI Cooper en los EE. UU., BMW hizo un excelente uso
de la narración de historias para comercializar una marca. En lugar de confiar en los anuncios de televisión normales y atu
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de autos by velocidad
a toda Google por las montañas o depositando su cargamento elegantemente vestido frente a
elegantes restaurantes, la agencia creativa Crispin Porter + Bogusky explotó el carácter pequeño, lindo e irreverente
del auto. Su "¡Vamos a motor!" La campaña evocó la historia de David y Goliat, con el diminuto MINI valientemente
enfrentado a sus gigantescos competidores estadounidenses. Los anuncios publicitarios de MINI aparecieron en todas
partes, y sus ingeniosos juegos de palabras visuales inspiraron narraciones espontáneas sobre el lugar del MINI (¡y de
los carteles publicitarios que lo anuncian!) en el entorno urbano. Las extracciones de revistas incluían MINI plegables.
En un cambio particularmente desagradable en la industria automotriz de EE. UU., ¡los conductores profesionales se
desplazaron por Manhattan en SUV con MINI atados al techo! Después de firmar los documentos, incluido uno titulado
"La parte financiera apestosa", a los nuevos compradores se les proporcionó un sitio web personal donde podían seguir
el progreso de la fabricación de su MINI. Todas estas ingeniosas herramientas de marketing no solo se ejecutaron bien,
sino que también hicieron que la gente hablara, y eso se convirtió en parte de la historia.

el reto de un buen reto

Casi no hay truco en el juego de herramientas del pensador de diseño más agradable de observar o más productivo en
los resultados que un "desafío de diseño". Este ejercicio toma la forma de una competencia estructurada en la que los
equipos rivales atacan un solo problema. Por lo general, un solo equipo gana, pero la energía colectiva y la inteligencia
que movilizan aseguran que todos ganen. Recientemente, una de las principales escuelas de arte del Área de la Bahía
le pidió a IDEO que ayudara a imaginar el futuro de la institución, por lo que gastamos la mayor parte del modesto
presupuesto en contratar a los propios estudiantes de diseño de la escuela para resolverlo en equipos rivales; los
resultados superaron las expectativas de todos.
El equipo creativo de Hakuhodo, la empresa de publicidad japonesa que creó la campaña Cool Biz, experimentó
con otro giro en el desafío del diseño. La división de baterías de Panasonic había estado luchando con su batería
Oxyride, que es más potente y más duradera que una batería alcalina normal, pero por lo demás es indistinguible de
sus innumerables competidores. En lugar de realizar una campaña publicitaria normal que promociona la tecnología de
Oxyride, el equipo de Hakuhodo planteó una pregunta simple: "¿Puede el hombre volar solo con el poder de las
baterías domésticas?"
Durante cuatro meses, un grupo de estudiantes de ingeniería del Instituto de Tecnología de Tokio trabajó en el
diseño y la construcción de un avión pilotado a batería, mientras que un programa de televisión siguió su progreso y un
sitio web avivó la curiosidad del público y generó apoyo para el equipo. A las 6:45 de la mañana del 16 de julio de
2006, trescientos periodistas se presentaron para ver cómo el avión despegaba de una pista improvisada y se elevaba
casi 400 metros (1300 pies), impulsado por 160 baterías Oxyride AA. Todos los canales de noticias japoneses cubrieron
el vuelo y la historia llegó a los servicios de noticias internacionales, incluidos la BBC y Time. El evento generó una
cobertura mediática que Panasonic estimó en un valor de al menos $4 millones, y el reconocimiento de la marca
Oxyride aumentó en un 30 por ciento. Hakuhodo y Panasonic usaron un desafío de diseño simple para darle la vuelta
a la publicidad. El avión incluso terminó en el Museo Nacional de Ciencias, ¡un honor que no comparte el Energizer
Bunny!
Una década antes del primer vuelo tripulado a batería, el activista de vuelos espaciales Dr. Peter Diamandis usó
un desafío de diseño espectacular para capturar la imaginación del público y estimular una importante iniciativa
tecnológica. De acuerdo con los términos del primer Premio Ansari X, anunciado en 1996, un equipo no gubernamental
debe construir y lanzar una nave espacial capaz de transportar a tres personas a una altitud de 100 kilómetros (62
millas) sobre la superficie terrestre y repetir la hazaña en dos semanas. .
El reto fue un gran éxito. Veintiséis equipos de siete países gastaron más de $100 millones antes de que SpaceShipOne
el equipo de la empresa de Burt Rutan, Scaled Composites, ganara el premio el 4 de octubre de 2004. Desde entonces,
y en gran medida debido al desafío del X Prize, los emprendedores
 Machine
han Translated
invertido más deby$ Google
1.5 mil millones en apoyo de la industria de vuelos espaciales privados. La Fundación X Prize ha
ampliado su programa de "Revolución a través de la competencia" a automóviles supereficientes, genómica y robots de
aterrizaje en la luna. Muchas otras organizaciones han seguido el ejemplo de Diamandis.

Los desafíos de diseño no solo son una excelente manera de liberar el poder de la competencia, sino que también
crean historias en torno a una idea, transformando a las personas de espectadores pasivos en participantes
comprometidos. A la gente le encanta la idea de seguir a bandas de aventureros mientras compiten para lograr lo
imposible. La televisión de realidad ha explotado esta fascinación con resultados dudosos, pero organizaciones como la
Fundación X Prize han demostrado cómo esta misma fascinación puede movilizarse para cumplir sueños tecnológicos y
lograr profundos objetivos humanitarios.

de perseguir números a servir a los humanos

La narración eficaz, como parte de una campaña más amplia de uso del elemento tiempo para avanzar en un programa
integrado de pensamiento de diseño, se basa en dos momentos críticos: el principio y el final. Al principio, es esencial
que la narración comience temprano en la vida de un proyecto y se integre en todos los aspectos del esfuerzo de
innovación. Ha sido una práctica común que los equipos de diseño traigan escritores al final para documentar un proyecto
una vez que se ha completado. Cada vez más, los están incorporando al equipo de diseño desde el primer día para
ayudar a que la historia avance en tiempo real. En el otro extremo, una historia gana tracción cuando es captada por su
público objetivo, que se siente motivado para llevarla adelante mucho después de que el equipo de diseño se haya
disuelto y haya pasado a otros proyectos.
Entre las muchas formas en que la Cruz Roja Estadounidense brinda ayuda a los desfavorecidos, una de las más
importantes es la recolección de sangre de donantes a gran escala. Esta organización dirigida por voluntarios va a
escuelas y lugares de trabajo y establece una clínica de donantes por un día. Sin embargo, en los últimos años, la base
de donantes se ha reducido y la Cruz Roja decidió aplicar el pensamiento de diseño al desafío de aumentar el porcentaje
de estadounidenses que donan sangre del 3 por ciento de la población al 4 por ciento. Esto significó cambiar la pregunta
de los puntos porcentuales a un enfoque más centrado en el ser humano: ¿Cuáles son los factores emocionales que
llevan a las personas a donar sangre oa abstenerse de hacerlo? ¿Cómo podríamos mejorar la experiencia de los
donantes para que más personas quieran donar sangre?
Juntos, el equipo de IDEO-Cruz Roja exploró varias formas de hacer que las clínicas de campo temporales fueran
más cómodas para el donante y más fáciles de instalar y desmontar para el personal voluntario.
Numerosas ideas prácticas resultaron del esfuerzo—unidades de almacenamiento que se duplicaron como muebles, un
sistema de carritos móviles—pero un detalle expresó la nueva orientación centrada en el ser humano: en el curso de
repetidas observaciones en el sitio, el equipo de diseño notó que muchas personas tenían fuertes motivaciones personales
para donar sangre, en memoria de un familiar perdido o en nombre de un amigo cercano cuya vida había sido salvada
por una donación de sangre. Las historias que contaron fueron poderosas y, a menudo, la razón por la cual los donantes
regresaron una y otra vez e incluso reclutaron a sus amigos y compañeros de trabajo.
El equipo de diseño decidió que una mejor señalización y asientos más cómodos eran menos importantes que
invitar a las personas a compartir sus historias y así reforzar las razones emocionales para donar sangre.
Los donantes que regresan pueden sentir que sus experiencias privadas están conectadas con algo más grande. Los
nuevos donantes podrían aprender algo sobre la gama de motivaciones detrás de este acto altruista. En la nueva
experiencia, cuando los donantes se registran, se les entrega una tarjeta y se les invita a escribir una breve historia sobre
sus razones para querer donar sangre. Los donantes que deseen que les tomen fotografías pueden agregar su fotografía
a la tarjeta antes de que se publique en un tablero en el área de espera. ¿Qué podría ser más simple que contar una
historia y compartirla con otros, cada uno de los cuales está ahí por una razón diferente pero que son
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unidos Translated
entre by Google
sí por un compromiso común?
Sobre la base de resultados prometedores de un prototipo establecido en Carolina del Norte, el American Red
Cross se está preparando para avanzar con programas piloto a gran escala en Minnesota y Connecticut.

La vida después del spot de treinta y dos

El puro exceso característico de nuestro tiempo —de bienes, servicios e información— es una de las razones del
éxito decreciente de la publicidad convencional. Una segunda razón es que nosotros mismos nos estamos volviendo
más complejos y sofisticados. Con acceso a mayores volúmenes de información de lo que podría haber imaginado
la generación de nuestros padres, nuestros juicios son más complejos y nuestras elecciones más perspicaces. Solo
hay que mirar los jingles y payasadas irremediablemente anticuados que animaron los comerciales de nuestra
infancia para ver hasta dónde hemos llegado. Se ha vuelto imposible vender una caja de detergente para la ropa, y
mucho menos comunicar la urgencia de una idea como el calentamiento global, a través de un spot de treinta
segundos.
Como resultado, la narración debe estar en el juego de herramientas del pensador del diseño, en el sentido no
de un comienzo, un medio y un final ordenados, sino de una narración continua y abierta que involucre a las personas
y las aliente a llevarla adelante y escribir sus propias conclusiones. Aquí radica el éxito de la contundente historia
creada por Al Gore y contada en su película ganadora del Premio de la Academia, Una verdad incómoda. Al final de
la película, el premio Nobel, ganador del Premio de la Academia y autodenominado "ex próximo presidente de los
Estados Unidos" presenta la evidencia del calentamiento global a sus espectadores y los desafía a hacerlo suyo.

El “diseño” ya no es un gesto estilístico discreto lanzado a un proyecto justo antes de pasarlo a marketing. El
nuevo enfoque que está tomando forma en empresas y organizaciones de todo el mundo hace que el diseño
retroceda hasta las primeras etapas de la concepción de un producto y avance hasta las últimas etapas de su
implementación, y más allá. Permitir que los clientes escriban el último capítulo de la historia por sí mismos es solo
un ejemplo más del pensamiento de diseño en acción.

En cada uno de los capítulos anteriores, he tratado de identificar técnicas que se originaron en la comunidad de
diseño (observaciones de campo, creación de prototipos, narración visual) que se encuentran en el centro de un
proceso de diseño centrado en el ser humano. En el curso de estos estudios, he presentado dos argumentos:
primero, que es hora de que estas habilidades migren hacia afuera, a todas las partes de las organizaciones y hacia
arriba, a los niveles más altos de liderazgo. El pensamiento de diseño puede ser practicado por todos. No hay
ninguna razón por la que todos, hasta el "nivel C" incluido (CEO, CFO, CTO y COO) no puedan dominar estos
procesos de pensamiento también.
La segunda parte de mi argumento se hará más clara en los capítulos que componen la segunda parte. Es que
a medida que el pensamiento de diseño comienza a moverse fuera del estudio y hacia la corporación, el sector de
servicios y la esfera pública, puede ayudarnos a lidiar con una gama mucho mayor de problemas que antes. El
diseño puede ayudar a mejorar nuestra vida en el presente. El pensamiento de diseño puede ayudarnos a trazar un
camino hacia el futuro.
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PARTE II
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¿A dónde vamos desde aquí?
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En la primera parte de este libro vimos cómo líderes empresariales, administradores de hospitales, profesores
universitarios y ONG han comenzado a integrar los métodos del diseñador y, a la inversa, cómo los diseñadores
han ampliado su alcance desde la creación de objetos hasta la configuración de servicios. , experiencias y
organizaciones. La segunda parte comienza analizando algunos estudios de casos de lo que sucede cuando los
diversos elementos de la metodología del pensamiento de diseño se unen en una estrategia integrada y coordinada.

Luego paso a lo que sigue: ¿cómo podemos aplicar este marco a los problemas que enfrentan las empresas y la
sociedad hoy en día? Estamos en un punto crítico en el que el cambio rápido nos obliga a buscar no solo nuevas formas
de resolver problemas, sino también nuevos problemas que resolver.
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CAPÍTULO SIETE by Google
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el pensamiento de diseño se encuentra con la
corporación, o enseñando a pescar

Desde principios de la década de 1990, Nokia ha sido el fabricante de teléfonos celulares más exitoso en todo el mundo.
el mundo. Sus productos dominan los mercados desde Munich hasta Mumbai y desde Montreal hasta la Ciudad de México.
Nokia comenzó como una fábrica de papel en 1865 y, a través de una secuencia de inversiones, pasó del papel al caucho,
los cables, la electrónica y, en última instancia, los teléfonos móviles. Una combinación de destreza tecnológica, innovación
organizacional y diseño industrial de primer nivel mantuvo a Nokia por delante del resto. En los últimos años, sin embargo,
la irrupción de Internet móvil ha cambiado las reglas del juego. En un número creciente de mercados, ya no es suficiente
tener un dispositivo ágil con el que hacer una llamada telefónica o enviar un mensaje de texto. La gente quiere servicios de
información móvil, ya sea para buscar mapas o para conectarse en red con amigos. De hecho, muchos clientes en países
emergentes tendrán su primera experiencia en Internet no en una PC sino a través de un teléfono móvil. Ya no es el
hardware lo que importa, sino los servicios y las aplicaciones que ofrece.

Nokia lo vio venir y en 2006 comenzó a explorar alternativas a su enfoque basado en hardware existente. Se enviaron
tecnólogos, antropólogos y diseñadores al mundo para comprender cómo los consumidores se comunicaban, compartían
información y se entretenían, y para buscar lo que faltaba. Descubrieron que la gente ya no quería simplemente hacer
llamadas telefónicas. Querían expresar su creatividad, descubrir cosas nuevas y compartir lo que encontraban con los
demás.
También descubrieron que las personas a menudo se veían obligadas a improvisar una variedad de dispositivos para que
esto sucediera. Nokia tenía todos los componentes: cámaras de tres megapíxeles con lentes Zeiss de alta calidad,
conectividad de red 3G y Wi-Fi, pero no estaban integrados con servicios que pudieran conectar a las personas de formas
más ricas y poderosas.
Sobre la base de estas observaciones, los equipos de diseño de Nokia generaron ideas, crearon prototipos y
exploraron una variedad de nuevas ideas que permitirían a la empresa satisfacer esta necesidad y aprovechar esta
oportunidad: blogs móviles, juegos en línea, uso compartido de fotos, servicios de ubicación y gestión del tiempo. Los
equipos presentaron estos conceptos a la gerencia en forma de historias del campo y escenarios orientados al futuro
destinados a mostrar cómo estos nuevos servicios podrían combinarse en una experiencia perfecta que involucraba no
solo el teléfono, sino también la Web y el escritorio.
Con el nuevo modelo, Nokia seguiría diseñando y vendiendo teléfonos móviles, pero los equipos de diseño proponían
un futuro radicalmente nuevo en el que el hardware dejaba de ser la oferta de la empresa y se convertía en la plataforma
para un negocio rico en servicios interactivos. Apenas un año después, Nokia anunciaba Ovi, una nueva oferta de servicios
a la que se podía acceder a través de cualquiera de sus dispositivos multimedia.
El pensamiento de diseño había permitido a Nokia no solo explorar nuevas posibilidades, sino también convencerse de que
estas posibilidades eran lo suficientemente convincentes como para alejarse de su enfoque fuertemente arraigado y
previamente exitoso. El momento era el adecuado. En la actualidad, Ovi es una de las divisiones comerciales operativas
de la empresa, y Nokia, líder en tecnología, se ha reinventado como proveedor de servicios.

El replanteamiento de la estrategia comercial de Nokia no surgió de la nada. Por el contrario, sus orígenes se
encuentran en una reevaluación radical del papel de la tecnología que ha estado en marcha desde el final de la Segunda
Guerra Mundial.
 Machine Thinking
Design Translated bycomo
Google un enfoque sistemático para la innovación.

En 1940, durante las horas más oscuras de la Batalla de Gran Bretaña, el célebre director de cine Humphrey Jennings
reunió a la nación con un inspirador documental de noticias titulado "¡London Can Take It!"
Seis años después, la guerra había terminado y la democracia había prevalecido. Mientras la maltrecha economía de Gran
Bretaña luchaba por recuperarse, el Consejo de Diseño Industrial se levantó para unir a la nación, esta vez con una
ambiciosa exhibición llamada "Britain Can Make It". La extensa exhibición, que cubrió 90,000 pies cuadrados en el Victoria
and Albert Museum, anticipó cómo las naciones desarrolladas aprovecharían los avances de la guerra en todo, desde la
electrónica hasta la ergonomía, para revivir la demanda de los consumidores.

La emergencia en tiempos de guerra condujo a una inversión gubernamental masiva y sin precedentes. En la era de
la posguerra, la iniciativa pasó al sector privado. Los laboratorios de investigación y desarrollo florecieron en todas las
industrias, desde la agricultura hasta los automóviles y desde los textiles hasta las telecomunicaciones, con personal de
graduados de las universidades técnicas de los Estados Unidos, Europa y Japón. Grandes exposiciones como el Festival
de Gran Bretaña de 1951 y la secuencia de Ferias Mundiales que siguieron reafirmaron la creencia de que la ciencia
respondería a todas nuestras preguntas y la tecnología las traduciría en bienes para satisfacer todas las necesidades.
El crecimiento constante de los laboratorios de I+D corporativos, de apenas 25 000 empleados en los Estados Unidos
en 1958 a más de 1 millón en la actualidad, fue una característica sorprendente del panorama empresarial durante las
décadas de la posguerra. Los centros de innovación técnica concentrados geográficamente comenzaron a surgir a lo largo
de la Ruta 128 en Massachusetts, en Cambridge en Inglaterra, en los suburbios de Tokio y, finalmente, en el más exitoso
de todos, Silicon Valley en el norte de California. El primer sector en mostrar resultados fue la fabricación de bienes de
consumo. Luego vino el hardware informático y de comunicaciones, las aplicaciones de software e Internet, cada uno de
los cuales ha asumido la responsabilidad de impulsar el crecimiento económico.
La investigación y el desarrollo se convirtieron en el camino hacia el éxito competitivo.
Sin embargo, cada vez más, como muestra el ejemplo de Nokia, las grandes empresas están descubriendo que
depender únicamente de la destreza técnica es menos eficaz en el mercado actual de lo que era antes. Algunos de los
grandes laboratorios de I+D, como el Centro de Investigación de Palo Alto (PARC) de Xerox Corporation y Bell Labs, han
desaparecido por completo o han perdido el estatus privilegiado que alguna vez tuvieron. Muchas empresas han cambiado
el horizonte de sus programas de investigación de la investigación básica a largo plazo a la innovación aplicada a corto plazo
Este no es necesariamente algo malo. Las pequeñas empresas impulsadas por la tecnología y las nuevas empresas
con mentalidad innovadora a menudo tienen una ventaja sobre las empresas más grandes y establecidas. Como sugiere
la tríada “deseabilidad factibilidad-viabilidad”, una empresa que innova desde la dirección de la viabilidad técnica tendrá
que ajustar los otros factores en respuesta a los descubrimientos que haga.
El modelo de negocio definitivo para una nueva empresa puede no ser obvio desde el principio y, en tal caso, la flexibilidad
y la adaptabilidad son una ventaja enorme. Google descubrió el poder de conectar la búsqueda con la publicidad solo
después de haber estado en el negocio por un tiempo. Fue la incipiente Apple Computer, no la poderosa Xerox Corporation,
la que pudo llevar al mercado la propia investigación de Xerox sobre las interfaces de las computadoras en la forma de los
íconos de escritorio Mac y el mouse.
Las grandes empresas están mejor posicionadas para buscar avances dentro de sus mercados existentes, donde el
virtuosismo técnico no garantiza el éxito. Puede tener más sentido impulsar la innovación desde una perspectiva centrada
en el consumidor que les permita explotar los activos que ya poseen: una gran base de clientes, marcas reconocidas y
confiables, sistemas de soporte y servicio al cliente experimentados, amplia distribución y cadenas de suministro. Este es
el enfoque centrado en el ser humano y basado en la deseabilidad que el pensamiento de diseño es ideal para mejorar. Ha
ayudado a empresas establecidas tan diversas como Procter & Gamble, Nike, ConAgra y Nokia a evitar depender
demasiado de la tecnología y apostar por el gran éxito.
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el pensamiento de diseño para gestionar una cartera de innovación

En una organización con su cuota de bichos raros, se destacan Diego Rodríguez y Ryan Jacoby de IDEO.
Como la mayoría de sus colegas, Diego y Ryan tienen sólidas credenciales en diseño, pero cada uno de ellos también tiene
un MBA. Durante mucho tiempo evitamos contratar graduados de escuelas de negocios, no porque no fueran inteligentes o
porque pudieran aparecer en lluvias de ideas vestidos de traje, sino porque supusimos que tendrían dificultades para adaptarse
a los métodos divergentes y basados en síntesis que exige el pensamiento de diseño. Hemos tenido que reconsiderar esa idea.

Por un lado, el plan de estudios de MBA en muchas instituciones ahora lidia con la teoría y la práctica de la innovación,
y un número creciente de sus graduados se sienten atraídos por los tipos de problemas que abordan los diseñadores. Incluso
hay algunos lugares, el Instituto de Diseño Hasso Plattner en Stanford, la Escuela de Negocios Haas en Berkeley y la Escuela
de Administración Rotman en la Universidad de Toronto, donde los estudiantes de la escuela de negocios trabajan directamente
en proyectos de diseño. Y al menos una institución, la Facultad de Artes de California en San Francisco, está tomando en serio
el anuncio ampliamente difundido de Tom Peters de que "el MFA es el nuevo MBA" y ofrece un MBA en estrategia de diseño
junto con sus programas de pintura, grabado y fotografía. . Ahora existe una masa crítica de graduados de escuelas de
negocios cuya formación los ha preparado para las prácticas no convencionales del pensamiento de diseño.

En segundo lugar, el pensamiento empresarial es parte integral del pensamiento de diseño. Una solución de diseño solo
puede beneficiarse de las herramientas analíticas sofisticadas (planificación impulsada por el descubrimiento, teoría de
opciones y carteras, teoría de prospectos, valor de por vida del cliente) que han evolucionado en el sector empresarial. El
implacable mundo de los negocios puede ayudar a los equipos de diseño a pensar de manera responsable acerca de las
restricciones, incluso cuando los diseñadores prueban esas restricciones a medida que avanza un proyecto. Al crear prototipos
de un concepto de banca electrónica, por ejemplo, un diseñador de interacción podría observar que la supuesta fuente de
ingresos, la publicidad, comprometería la calidad de la experiencia del usuario. Un diseñador orientado a los negocios en el
equipo podría responder evaluando alternativas a la publicidad, como suscripciones o tarifas de referencia. Este proceso de
colaboración permite que todos evalúen el componente de "viabilidad" de la ecuación de la innovación de manera creativa, no
simplemente como un análisis de mercado posterior al hecho.
Junto con sus compromisos de proyectos en curso, Diego y Ryan han aplicado su experiencia empresarial para pensar
en cómo las empresas pueden gestionar sus carteras de innovación basada en el diseño.
Con base en sus propios estudios de casos, desarrollaron una herramienta que denominan matriz “Formas de crecer”, que
evalúa los esfuerzos de innovación dentro de una organización. Al mapear los esfuerzos de innovación a lo largo de un eje
vertical que representa las ofertas existentes a las nuevas y un eje horizontal que representa las existentes a los nuevos
usuarios, las empresas pueden obtener una buena imagen del equilibrio de sus esfuerzos de innovación.
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Los proyectos en el cuadrante inferior izquierdo, cerca de las ofertas existentes y los usuarios existentes,
tienden a ser de naturaleza incremental. Son importantes y, de hecho, es probable que la mayor parte del esfuerzo
de una empresa se dedique a este tipo de innovación, que podría incluir la extensión de una marca exitosa o la
próxima iteración de un producto actual. Los pasillos de cualquier supermercado brindan innumerables ejemplos de
innovación incremental: cada una de las docenas de sabores de pasta de dientes provino de un proceso de innovación
incremental y probablemente resultó en un aumento de las ventas para el fabricante. En la industria automotriz,
donde los costos de las herramientas pueden ser astronómicos, la gran mayoría de los esfuerzos se centran en la
innovación incremental: mejoras a un modelo existente o la extensión de una gama existente. Los fabricantes de
automóviles de todo el mundo han sufrido durante la recesión actual, pero aquellos que se han centrado únicamente
en la innovación incremental, es decir, los "Tres Grandes" de Detroit, se encuentran en el mayor problema de todos.

Además de los proyectos incrementales que aseguran la base de una empresa, es vital buscar proyectos
evolutivos que extiendan esa base en nuevas direcciones. Este objetivo más arriesgado puede alcanzarse ampliando
las ofertas existentes para resolver las necesidades no satisfechas de los clientes actuales o adaptándolas para
satisfacer las necesidades de nuevos clientes o mercados. El Prius es un ejemplo de este tipo de innovación
evolutiva. A través de una ingeniería inteligente y un gran diseño, Toyota capturó la demanda emergente de transporte
personal energéticamente eficiente mientras sus competidores estadounidenses estaban aprovechando la ola
existente de SUV cada vez más grandes. Con una sincronización fortuita, el Prius ofreció a los clientes un consumo
de combustible significativamente menor justo cuando los precios del combustible en los Estados Unidos subieron.
Sin embargo, la verdadera innovación no fue solo el motor eléctrico híbrido, sino la pantalla de información grande y
colorida que brinda a los conductores una indicación minuto a minuto de la economía de combustible, desafiándolos
constantemente a mejorar la eficiencia de combustible en su conducción. Toyota está posicionada para capear la
tormenta económica porque invirtió en innovación evolutiva, no solo incremental.
La innovación evolutiva a lo largo del eje del usuario podría implicar la adaptación de un producto existente
para que pueda fabricarse a un costo menor y, por lo tanto, comercializarse a una población más amplia. Este es el
concepto subyacente al controvertido microcoche de Tata Motors, el Nano. El Nano no es un automóvil nuevo ni
original; Los microcoches europeos han estado disponibles desde la década de 1950. Pero un vehículo como el
Smart de $12,000 de Mercedes todavía está fuera del alcance de gran parte del mercado indio. Tata respondió
diseñando un automóvil que tiene la mayoría de las características que los consumidores esperan, pero a un costo
mucho menor. El motor de dos cilindros del Nano es más compacto y liviano que cualquier motor anterior y, por lo
tanto, es más barato de fabricar. Su sistema electrónico de gestión del motor le permite obtener cincuenta y cuatro
millas por galón y producir menos emisiones que los millones de vehículos de dos ruedas que ahora recorren las
atestadas carreteras de la India. Con un precio de compra proyectado de solo $2,000, el Nano está listo para alcanzar
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mercado Translated
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inaccesible para los fabricantes de automóviles.
El tipo de innovación más desafiante, y el más arriesgado, es aquel en el que tanto el producto como los usuarios son nuevos.
Una innovación revolucionaria crea mercados completamente nuevos, pero esto sucede rara vez. Sony logró esta hazaña con el
Walkman, y Apple lo hizo veinte años después con su brillante sucesor, el iPod. En ninguno de los casos la tecnología central era
nueva, pero ambas compañías lograron crear un mercado para un tipo diferente de experiencia musical. El Segway Personal
Transporter, por el contrario, es un fracaso instructivo. El autodenominado "inventor en serie" Dean Kamen identificó la necesidad
de un medio de transporte urbano en situaciones en las que las distancias son demasiado largas para caminar pero no lo suficiente
como para justificar subirse a nuestros automóviles. Utilizando tecnología giroscópica sofisticada, inventó un ingenioso vehículo de
dos ruedas que se equilibra automáticamente mientras lleva a los viajeros por las aceras de sus pueblos y vecindarios.

A primera vista, el Segway parece un ejemplo clásico de innovación disruptiva. Proporciona una solución completamente
nueva a un problema que muchas personas no sabían que tenían. Sin embargo, en lugar del éxito espectacular que pronosticaron
los promotores de Segway, los resultados han sido decepcionantes. Con más de $ 4,000 sería fácil señalar el costo como el
problema. Señalaría la falta de un análisis profundo y centrado en el ser humano de cómo las personas pueden hacer que el
Segway sea parte de sus vidas. Es suficiente ver a una valiente y pionera en adoptar su Segway arrastrando los escalones de su
edificio de apartamentos, ver una bandada de turistas, ya cohibidos, pasar zumbando junto a la Torre Eiffel, o escuchar cómo un
empleado de correos no puede tener suficiente vida. de su batería de litio para completar su ruta para darse cuenta de que no es lo
mismo invención que innovación. Si un equipo de diseño multidisciplinario hubiera salido al campo para comprender las realidades
de la vida urbana, realizado observaciones análogas, creado escenarios y guiones gráficos, realizado una lluvia de ideas hasta altas
horas de la noche, construido los primeros prototipos de limpiapipas y los posteriores utilizando usuarios reales en situaciones
reales, y permitió que su pensamiento divergiera antes de decidirse por un solo concepto, todos podríamos estar paseando por la
ciudad en nuestros transportadores personales Segway.

La matriz “Formas de crecer” es una herramienta de pensamiento de diseño que las empresas pueden utilizar para gestionar
sus carteras de innovación y seguir siendo competitivas en un mundo en constante cambio. Aunque la imaginación puede verse
atraída por los grandes éxitos únicos en la vida, estos son pocos y distantes entre sí. Y aunque puede ser tentador centrarse en
proyectos incrementales en los que las previsiones comerciales son fáciles de hacer, este enfoque miope deja a las empresas
vulnerables a los eventos imprevisibles del tipo que Nassim Nicholas Taleb denominó el "cisne negro". Los eventos que cambian el
juego pueden ocurrir en cualquier momento y pondrán patas arriba el plan de negocios más cauteloso. La música digital integrada
destronó a Sony. Toda la industria editorial de música convencional estaba mal preparada para el impacto disruptivo de Internet.
Las silenciosas cámaras de subastas de Christie's y Sotheby's no fueron rival para el clamor estridente de eBay. Si bien no hay
mayor claridad que la retrospectiva 20/20, el colapso financiero de 2008 demostró que ninguna empresa es "demasiado grande
para quebrar" e incluso las organizaciones más sólidas harían bien en suscribir una póliza de seguro. El próximo Cisne Negro podría
provenir de los laboratorios de Genentech, las torres de Wall Street o las cuevas de Tora Bora. La mejor defensa de una empresa
es diversificar su cartera invirtiendo en los cuatro cuadrantes de la matriz de innovación.

organizaciones transformadoras

Aquí, entonces, están los desafíos emparejados que enfrentan la mayoría de las empresas hoy en día: cómo incorporar las
habilidades creativas de resolución de problemas de los diseñadores en sus iniciativas estratégicas más grandes y cómo involucrar
a un porcentaje mucho mayor de su fuerza laboral en el pensamiento de diseño en sí. Los diseñadores han aprendido que es
posible agregar médicos y enfermeras a sus equipos de proyecto, sin mencionar a los empleados de supermercados, trabajadores de
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personal deTranslated by Google
oficina, atletas profesionales, ejecutivos de marketing, gerentes de recursos humanos, camioneros y representantes sindicales.
No es menos realista pedir a los ejecutivos de marketing junior y a los científicos de investigación senior de la misma organización que
unan sus fuerzas y piensen más allá de sus respectivas disciplinas. Algunas de las iniciativas más audaces en el panorama empresarial
actual provienen de empresas que utilizan el pensamiento de diseño para aumentar sus esfuerzos de innovación e impulsar su crecimiento.

Cuando hablo con los directores ejecutivos, la pregunta que más me hacen es "¿Cómo puedo hacer que mi empresa sea más
innovadora?" Reconocen que en el fluido entorno empresarial actual, la innovación es clave para su competitividad, pero son igualmente
conscientes de las dificultades para centrar sus organizaciones en torno a este objetivo. Jim Hackett, el CEO de Steelcase, es uno de los
pocos líderes empresariales ilustrados que entienden que un flujo constante de productos innovadores se basa en una cultura subyacente
de innovación. Si bien está entusiasmado con el desafío de diseñar nuevos productos, está aún más entusiasmado con el desafío de
diseñar la propia organización.

Como muchos innovadores, Hackett pagó un precio por llegar a esta pregunta años antes de que la prensa económica convirtiera
la “innovación” en un nuevo tipo de religión. No había hojas de ruta para ayudarlo a lograr sus objetivos y pocas métricas para ayudar a
medir su éxito. Sin embargo, con el tiempo, gracias al arduo trabajo de su equipo de liderazgo y su propia voluntad de experimentar,
Steelcase llegó a parecer una empresa diferente de la que ofreció al mundo su primera papelera ignífuga en 1914. Mientras que una vez
la tecnología y la capacidad de fabricación impulsaron la mayor parte de su desarrollo de nuevos productos, el proceso de innovación en
Steelcase ahora comienza con un enfoque en las necesidades de los usuarios y clientes.

Steelcase trabaja hacia el exterior desde la perspectiva del pensamiento de diseño centrado en el ser humano.
Una unidad dentro de la empresa, Workplace Futures, funciona como una especie de centro de estudios interno para explorar
áreas que van desde la educación superior hasta la tecnología de la información. Workplace Futures incluye antropólogos, diseñadores
industriales y estrategas comerciales que realizan observaciones en el campo para obtener información sobre los problemas de los clientes
reales y potenciales de Steelcase. Desarrollan escenarios para ayudarlos a anticipar las necesidades futuras de investigadores
universitarios, trabajadores de TI o gerentes de hoteles; construir prototipos para ayudarlos a visualizar soluciones; y crear historias
convincentes que describan oportunidades potenciales. Los equipos de ventas están entonces en condiciones de colaborar con los clientes
para resolver problemas en lugar de simplemente tratar de venderles la última gama de productos.

Workplace Futures ha identificado el cuidado de la salud como una oportunidad particularmente importante y, sobre la base de sus
pronósticos, Steelcase ha lanzado un negocio de rápido crecimiento llamado Nurture que se especializa en entornos de cuidado de la
salud. Los equipos de Nurture han trabajado en proyectos que van desde equipar el nuevo y moderno Metro Health Hospital en Wyoming,
Michigan, hasta crear un prototipo de una sola habitación en el Sidney Hillman Health Center en la ciudad de Nueva York, una instalación
sin fines de lucro orientada hacia los desatendidos médicamente y alojado en un edificio del siglo XIX en East Village. El resumen de
diseño del pasado podría haber pedido "asientos cómodos en la sala de espera" o "unidad de almacenamiento para la propiedad del
paciente". El resumen de los pensadores de diseño de Nurture, por el contrario, es más probable que pregunte: "¿Cómo podríamos crear
zonas de privacidad en áreas públicas?" o "¿Cómo podríamos acomodar los diferentes requisitos espaciales de los pacientes, visitantes y
personal médico en una sala de recuperación de un hospital?"

Al cambiar su enfoque de productos de muebles a todo el entorno de atención médica, Nurture representa un estudio de caso de
pensamiento de diseño en el trabajo. El nuevo enfoque a menudo comienza con un taller intensivo llamado "Deep Dive" (las versiones más
ligeras se denominan "Skinny Dips") en el que los diseñadores de productos, diseñadores de interiores y arquitectos se unen a médicos,
enfermeras y pacientes para explorar un problema, un prototipo. posibles soluciones y evaluar los resultados. Estas iniciativas de
investigación práctica generalmente están diseñadas para comprender un problema desde una perspectiva de toda la industria, pero
Nurture también trabaja en nombre de clientes específicos. Por ejemplo, realizó observaciones de campo en entornos de atención del
cáncer en todo el país para los Centros de Cáncer y Hematología del Oeste de Michigan y trabajó con los arquitectos de los Centros para
construir y equipar un prototipo funcional. Antes de la Universidad de Emory
 Machine
Hospital enTranslated by Googleuna nueva unidad de cuidados intensivos neurológicos, recurrió a Nurture en busca de ayuda
Atlanta construyó
para identificar posibles problemas de diseño. El equipo realizó ejercicios de simulación en una maqueta de la instalación
propuesta y también realizó una charla de diseño con los arquitectos y médicos del hospital y miembros de las familias de
los pacientes para comprender mejor las formas de incluir el espacio familiar en las habitaciones de los pacientes de la UCI. .

Las ofertas de productos de Nurture consisten en mostradores de recepción, asientos para áreas de espera,
soluciones de iluminación para laboratorios clínicos, instalaciones de almacenamiento para estaciones de enfermería y
similares. Sin embargo, donde difiere del enfoque tradicional basado en el diseño es en entenderse más cerca de la industria
del cuidado de la salud que de la industria del mueble por contrato. Nutrir comienza con la premisa de que el entorno físico
contribuye al proceso de curación tanto como lo hacen los medicamentos recetados, los instrumentos quirúrgicos y un
personal de enfermería calificado. Este enfoque basado en la investigación y en los datos ha llevado a innovaciones de
productos que incluyen enclaves en salas de espera que permiten la conversación pero protegen la privacidad a través de
asientos y paneles arquitectónicos modulares; estaciones de enfermeras que mejoran las líneas de visión, ayudan a
administrar los flujos de trabajo y acomodan reuniones improvisadas; y habitaciones de pacientes que optimizan el espacio
de almacenamiento, cuentan con iluminación zonal que satisface las diversas necesidades del personal médico, visitantes
y pacientes; y soluciones ergonómicas que satisfacen las necesidades de los radiólogos y se anticipan a las metodologías
de investigación en constante cambio de los investigadores de laboratorio.
De hecho, los investigadores científicos no son los únicos cuyo trabajo se basa en hechos y está impulsado por datos.
Junto con Mayo Clinic, Nurture ha diseñado experimentos para probar sus conocimientos en entornos clínicos. Diseñó y
ejecutó un estudio controlado aleatorio para comparar los efectos de dos diseños diferentes de salas de examen en las
interacciones médico-paciente y, como cualquier equipo de investigación escrupuloso, publicó los resultados
independientemente del resultado. Las personas que practican el pensamiento de diseño dependen en gran medida de la
imaginación, la perspicacia y la inspiración, pero en Nurture están igualmente comprometidas con los rigores del
procedimiento científico.
Impulsados por esta nueva orientación, los diseñadores de Steelcase están pensando activamente no solo en objetos
bien diseñados, sino también en el lugar de trabajo del futuro y cómo equiparlo. Es una señal de los tiempos que Steelcase,
cuyo nombre traiciona sus orígenes en los archivadores de metal gris, fue uno de los primeros en su industria en promover
la tecnología digital como un medio para almacenar, recuperar y especialmente compartir información. De hecho, una de las
primeras ideas que surgieron de la adopción del pensamiento de diseño por parte de Hackett fue que muchas de las
empresas clientes de Steelcase están pasando del trabajo de conocimiento individual a la colaboración en equipo. Esta
tendencia condujo a cambios importantes en la forma en que Steelcase podría respaldar esta amplia transformación
estructural a través del espacio físico y los sistemas de mobiliario, pero eso resultó ser solo el comienzo.

En el año 2000, como para marcar la llegada del milenio digital, Steelcase presentó su primer producto totalmente
compatible con la Web. RoomWizard, una pequeña pantalla en red, está diseñada para montarse fuera de las salas de
conferencias para mostrar quién las ha reservado y por cuánto tiempo. Operado por una interfaz de pantalla táctil simple o
a través de la intranet del cliente, RoomWizard me permite reservar una sala de reuniones en nuestras oficinas en Munich o
Shanghái desde mi computadora portátil en Palo Alto y permite a los gerentes de las instalaciones planificar los requisitos
de espacio futuros de la manera más eficiente posible. Algo está claramente en marcha cuando una empresa de muebles
de oficina comienza a vender dispositivos de información en red, pero se supone que las instalaciones facilitan, y eso es lo
que hace RoomWizard. Jim Hackett sigue vendiendo sillas, escritorios e incluso papeleras ignífugas, pero sobre todo intenta
vender soluciones que mejoren la eficiencia y la experiencia del lugar de trabajo actual.

dales la red
EnMachine Translated
la década de 1980,byIDEO
Google
trabajó mucho con Acer, el gigante informático taiwanés. Al final de un proyecto particularmente
bien recibido, el profesor David Liang, que nos había estado ayudando a navegar la considerable distancia cultural entre nuestro
equipo y el equipo de nuestro cliente, ofreció el consejo provocador: “Les gustó el pescado. La próxima vez dales la red”. El
resultado, en otras palabras, fue excelente, pero Liang vio la oportunidad de compartir con Acer el proceso que lo había creado.
Rápidamente reunimos un equipo de instructores de nuestra comunidad de diseño, empaquetamos un montón de Sharpies y
Post-it y nos dirigimos a Taipei, donde llevamos a cabo el primero de lo que se convertiría en un gran programa de talleres de
innovación. Lo llamamos "IDEO U".

Mientras que empresas tan remotas como McDonald's y Motorola llevan a cabo "universidades" internas para capacitar a
sus propios empleados, nosotros miramos hacia afuera y nos dispusimos a capacitar a las empresas en nuestros métodos de
innovación basada en el diseño y centrada en el ser humano: observaciones de los usuarios, intercambio de ideas, creación de
prototipos, narración de historias. y construcción de escenarios. Sin embargo, con el tiempo y después de innumerables talleres
realizados en todo el mundo, aprendimos que plantar una célula de conspiradores con mentalidad innovadora y capacitados en
diseño dentro de una gran organización no es la forma más efectiva de proceder. La innovación debe codificarse en el ADN de
una empresa para que tenga un impacto a gran escala y a largo plazo.
A medida que el concepto evolucionó, comenzamos a realizar talleres más estructurados centrados en los objetivos
específicos de empresas como Nestlé, P&G y Kraft Foods. Aún así, en ausencia de cambios organizacionales más amplios, el
impacto de un taller independiente será limitado. Todos los talleres de innovación del mundo no habrían transformado a P&G si
AG Lafley no hubiera designado un director de innovación, aumentado la cantidad de gerentes de diseño en más del 500 por
ciento, construido el Innovation Gym de P&G, creado un nuevo enfoque para asociarse con el exterior mundo (“Conectar y
Desarrollar”), y elevó la innovación y el diseño a las estrategias centrales de la empresa.

Empresas como P&G, Hewlett-Packard y Steelcase que fabrican productos y administran marcas tienen una ventaja
inicial cuando se trata de transformar sus culturas internas porque ya tienen diseñadores, e incluso algunos pensadores de
diseño, en sus nóminas. Aunque puede ser difícil convencer a la gerencia de los méritos de un papel más estratégico para el
diseño, una vez que están convencidos, a menudo ya existe una base de talento. En las organizaciones de servicios, o incluso
en las empresas de fabricación donde tradicionalmente se ha subcontratado el diseño, esa base puede no existir y el desafío es
mayor.
El gigante proveedor de atención médica Kaiser Permanente es un buen ejemplo. En 2003, Kaiser se propuso mejorar la
calidad general de la experiencia de atención médica desde el punto de vista tanto de los pacientes como de los médicos. IDEO
propuso que, en lugar de contratar a una gran cantidad de diseñadores internos, el personal existente debería aprender los
principios del pensamiento de diseño y aplicarlos ellos mismos. En el transcurso de varios meses, llevamos a cabo una serie de
talleres con enfermeras, médicos y administradores que dieron lugar a una cartera de innovaciones. Uno de ellos, un proyecto
para rediseñar los cambios de turno del personal de enfermería, involucró a un estratega con experiencia en enfermería, un
especialista en desarrollo organizacional, un experto en tecnología, un diseñador de procesos y un representante sindical,
facilitados por diseñadores de IDEO.
Al trabajar con los cuidadores de primera línea en cada uno de los cuatro hospitales de Kaiser, el equipo central identificó
los problemas que ocurren cuando cambian los turnos. Las enfermeras que salían solían pasar cuarenta y cinco minutos
informando al turno de llegada sobre el estado de sus pacientes. Los procedimientos no eran sistemáticos y diferían de un
hospital a otro, desde dictados grabados hasta reuniones cara a cara, y los métodos utilizados para recopilar información
variaban desde el uso frenético de notas Post-it hasta información garabateada en uniformes hospitalarios. A menudo se perdía
el conocimiento que importaba a los pacientes: cómo habían progresado durante el turno anterior, qué miembros de la familia
estaban con ellos, qué pruebas y terapias se habían completado.
El equipo se enteró de que muchos pacientes sentían que el cambio de turno creaba un vacío en su atención. Lo que siguió a
estas observaciones fueron los elementos ahora familiares de un sólido proceso de diseño (lluvia de ideas, creación de
prototipos, juego de roles, videograbación) llevado a cabo no por diseñadores profesionales sino por el propio personal de Kaiser.
 Machine Translated
El resultado byun
fue Google
cambio de enfoque, con enfermeras intercambiando información frente al paciente en lugar de
hacerlo de vuelta en la estación de enfermería. El primer prototipo, construido en solo una semana, incluía nuevos
procedimientos y un software simple que permitía a las enfermeras recuperar notas de cambios de turno anteriores y
agregar nuevas a lo largo de sus turnos. Más importante aún, los pacientes ahora formaban parte del proceso y podían
aportar detalles adicionales que eran importantes para ellos. Kaiser midió el impacto de este cambio y descubrió que el
tiempo medio entre la llegada de una enfermera al turno y la primera interacción con un paciente se redujo a más de la
mitad. La innovación también tuvo un impacto en cómo se sentían las enfermeras acerca de su trabajo. En una encuesta,
uno comentó: “Tengo una hora de adelanto y solo llevo aquí cuarenta y cinco minutos”. Otro estaba emocionado de que
esta era la "primera vez que salía de aquí al final de mi turno".
El nuevo cambio de turno de enfermera tuvo un impacto en los pacientes y las enfermeras, pero por sí solo estuvo
muy lejos de lograr el objetivo deseado de una mejora sistemática en la calidad general de la atención médica en Kaiser.
Para lograrlo, el equipo central de enfermeras, expertos en desarrollo y tecnólogos pasó de realizar sus propios proyectos
a actuar como consultores para el resto de la organización. A través del establecimiento de Kaiser Permanente Innovation
Consultancy, el equipo persigue la misión de mejorar la experiencia del paciente, visualizando el "hospital del futuro" de
Kaiser e introduciendo innovación y pensamiento de diseño en todo el sistema Kaiser.

Se necesita un enfoque sistemático para lograr un cambio en toda la organización. Iniciar a enfermeras y
administradores (o ejecutivos y oficinistas, o gerentes de sucursales y cajeros bancarios...) en los misterios del pensamiento
de diseño puede desatar pasión, energía y creatividad. En Kaiser, resultó en literalmente docenas de ideas innovadoras
que estaban listas para implementarse en todo el sistema hospitalario. También puede generar nuevos niveles de
compromiso de personas que pueden haber pasado tanto tiempo luchando contra el sistema que apenas podían imaginar
tener un papel en su rediseño. Pero sin un compromiso sostenido y un enfoque integrado, el esfuerzo inicial podría haberse
visto superado por las exigencias cotidianas de administrar un sistema de atención médica complejo.

La transformación de una cultura empresarial habitual en una centrada en la innovación e impulsada por el diseño implica
actividades, decisiones y actitudes. Los talleres ayudan a exponer a las personas al pensamiento de diseño como un
nuevo enfoque. Los proyectos piloto ayudan a comercializar los beneficios del pensamiento de diseño dentro de la organizac
El liderazgo enfoca el programa de cambio y da permiso a las personas para aprender y experimentar.
Reunir equipos interdisciplinarios asegura que el esfuerzo tenga una base amplia. Los espacios exclusivos, como el
Innovation Gym de P&G, brindan un recurso para el pensamiento a largo plazo y aseguran que el esfuerzo se sostenga.
La medición de los impactos, tanto cuantitativos como cualitativos, ayuda a hacer el caso de negocios y asegura que los
recursos se asignen adecuadamente. Puede tener sentido establecer incentivos para que las unidades de negocio
colaboren de nuevas formas, de modo que los jóvenes talentos vean la innovación como un camino hacia el éxito en lugar
de un riesgo profesional.
Si todos estos elementos trabajaran juntos en armonía, los engranajes de la innovación girarían sin problemas. No
es tan fácil frente a los desafíos del mundo real que se enfrentan todos los días. Las unidades de negocios individuales se
enfocan en las preocupaciones inmediatas y puede ser difícil persuadirlas para que participen en iniciativas de innovación
en todo el sistema. Todos sabemos lo difícil que puede ser mantener la fe en un entorno empresarial volátil en el que los
obstáculos a corto plazo parecen más exigentes que los objetivos a largo plazo.
Demasiados ejecutivos entran en pánico ante la primera señal de malas noticias. La innovación no es algo que se abra y
cierre como un grifo. Las ideas innovadoras tardan más en germinar de lo que tardan en pasar todas las recesiones,
excepto las más largas y profundas. Las empresas que suspenden los esfuerzos de innovación, despiden personal y
matan proyectos cuando entran en una recesión solo debilitarán su canal de innovación. Es posible que deban reenfocar
sus esfuerzos y ejecutar sus proyectos con menos recursos, pero cortarlos por completo los deja en riesgo de ser
sorprendidos cuando los mercados se recuperen.
 Machine
Una Translated by Google
idea incubada en una recesión puede tener un impacto masivo cuando los tiempos mejoren. Como Andrew
Razeghi ha demostrado recientemente, la revista Fortune se lanzó apenas cuatro meses después de la caída de la bolsa
de valores de octubre de 1929 al alto precio de $1 por número y para un pequeño mercado de sólo 30.000 suscriptores;
en 1937, la circulación era de 460 000 ejemplares, con ganancias netas de 500 000 dólares. Siguieron otros ejemplos,
como el café instantáneo, las aerolíneas económicas y el iPod. Razeghi argumenta que las nuevas necesidades son más
fáciles de detectar en una recesión que en un auge, donde hay un exceso de grandes ideas que persiguen necesidades
que ya han sido satisfechas. Esta conclusión indica que el pensamiento de diseño puede ser una de las prácticas más
rentables que una corporación puede adoptar durante una recesión.
En la década de 1950, W. Edwards Deming comenzó a plantar el estudio de la calidad sobre bases rigurosas.
Es poco probable que el pensamiento de diseño se convierta en una ciencia exacta, pero al igual que con el movimiento
de calidad, existe la oportunidad de transformarlo de un arte negro a un enfoque de gestión aplicado sistemáticamente.
El truco consiste en hacer esto sin quitarle vida al proceso creativo: equilibrar el requisito legítimo de estabilidad, eficiencia
y previsibilidad de la administración con la necesidad de espontaneidad, casualidad y experimentación del pensador del
diseño. El objetivo, como nos recuerda Roger Martin de la Universidad de Toronto, debe ser la integración: mantener
estas demandas en conflicto en tensión mientras creamos innovaciones, y de hecho empresas, que son más poderosas
que cualquiera de ellas.
 Machine Translated
CAPÍTULO OCHO by Google
elMachine
nuevo Translated by Google
contrato social,
o estamos todos juntos en esto

Una organización que se compromete con los principios del pensamiento de diseño centrado en el ser humano está practicando
interés propio. Si logra comprender mejor a sus clientes, satisfará mejor sus necesidades. Esa es simplemente la fuente más
confiable de rentabilidad a largo plazo y crecimiento sostenible. En el mundo de los negocios, cada idea, por noble que sea,
debe sobrevivir a la prueba del resultado final.

Pero esta no es una propuesta unilateral. Las empresas están adoptando un enfoque más centrado en el ser humano
porque las expectativas de las personas están evolucionando. Ya sea que nos encontremos en el papel de cliente o cliente,
paciente o pasajero, ya no nos contentamos con ser consumidores pasivos en el otro extremo de la economía industrial. Para
algunos, esto conduce a la búsqueda de actividades más significativas que “obtener y gastar”. Para otros, puede tomar la forma
de responsabilizar a las empresas por el impacto de sus productos en nuestros cuerpos, nuestra cultura y nuestro medio
ambiente. Sin embargo, el efecto neto es un cambio de gran alcance en la dinámica entre los vendedores de bienes y los
proveedores de servicios, y quienes los compran.
Como consumidores, estamos haciendo demandas nuevas y diferentes; nos relacionamos de manera diferente con las
marcas; esperamos participar en la determinación de lo que se nos ofrecerá; y esperamos que nuestra relación con los
fabricantes y vendedores continúe más allá del punto de compra. Para cumplir con estas elevadas expectativas, las empresas
deben ceder parte de su autoridad soberana sobre el mercado y entablar una conversación bidireccional con sus clientes. Este
cambio está ocurriendo en tres niveles, y darán forma al argumento de este capítulo. En primer lugar, existe una difuminación
aparentemente inexorable de la línea entre "productos" y "servicios", a medida que los consumidores pasan de la expectativa
de un rendimiento funcional a una experiencia satisfactoria más amplia. En segundo lugar, el pensamiento de diseño se está
aplicando a nuevas escalas en el paso de productos y servicios discretos a sistemas complejos. En tercer lugar, existe un
reconocimiento creciente entre los fabricantes, los consumidores y todos los demás de que estamos entrando en una era de
límites; el ciclo de producción en masa y consumo sin sentido que definió la era industrial ya no es sostenible.

Estas tendencias convergen en torno a un punto único e ineludible: el pensamiento de diseño debe orientarse hacia la
formulación de un nuevo contrato social participativo. Ya no es posible pensar en términos contradictorios de un "mercado de
compradores" o un "mercado de vendedores". Estamos todos juntos en esto.

el cambio a los servicios

En cierto sentido, todo producto ya es un servicio. Por inerte que parezca, un producto implica una asociación previa con la
marca que lo respalda y conlleva la expectativa del mantenimiento, reparación o actualización que seguirá una vez que lo
hayamos adquirido. Del mismo modo, pocos servicios no incluyen algo tangible, ya sea el asiento del avión que nos transporta
a través de un continente o el BlackBerry que nos conecta a una vasta red de servicios de telecomunicaciones. La línea entre
producto y servicio se ha vuelto borrosa. Algunas compañías—Virgin Atlantic Airways, la europea
el Machine
operador Translated by Google
de telefonía móvil Orange, Four Seasons Hotels and Resorts, han sido más rápidos en reconocer esto que
sus competidores y han sido recompensados con un seguimiento de clientes leales.
Es sorprendente, entonces, que las empresas de servicios hayan sido mucho más lentas en innovar que las
empresas que producen muebles de oficina, productos electrónicos de consumo o ropa deportiva. Pocos de ellos han
construido culturas sólidas de investigación y desarrollo. Sus operaciones comerciales rara vez están informadas por
las estrategias que han demostrado ser tan exitosas en otros lugares.
El núcleo del problema es que el sector manufacturero trata con máquinas y el sector de servicios trata con
personas. Esta es una simplificación bastante burda, por supuesto, pero se basa en un principio que es bastante
complejo. La industrialización fue impulsada por amplias innovaciones tecnológicas. Basta sumergirse en las novelas
de Charles Dickens, Émile Zola o DH Lawrence para observar cómo arrastraba a las personas tras su estela. Las
empresas competían entre sí sobre la base de su destreza tecnológica y adoptaban prácticas diseñadas para aumentar
su capacidad de innovación tecnológica. A medida que las pequeñas empresas emergentes se convirtieron en imperios
industriales como General Electric, Siemens y Krups, establecieron laboratorios de investigación, estudios de diseño,
afiliaciones universitarias y otros medios para sistematizar la innovación. Historiadores como David Noble y Thomas
Parke Hughes han rastreado cómo las nuevas formas de propiedad intelectual (patentes, derechos de autor y acuerdos
de licencia de todo tipo imaginable) estaban vinculadas al crecimiento de estas nuevas megaempresas. Incluso los
gobiernos asumieron el papel de protectores de la propiedad intelectual como una cuestión de competitividad nacional:
Gran Bretaña en la década de 1850, Alemania en la década de 1910, Japón en la década de 1950 y China en la
actualidad.
Invertir en una corriente futura de innovación técnica se convirtió en parte de la gestión de la gran empresa
industrial. Thomas Edison abrió el camino con la apertura del primer laboratorio de investigación industrial moderno, la
llamada fábrica de inventos, en 1876, y la investigación y el desarrollo han sido parte de las empresas manufactureras
desde entonces. Aunque es posible que no sean tan ambiciosos como "el mago de Menlo Park" (Edison prometió un
invento menor cada diez días y un "gran truco" cada seis meses), la mayoría de las empresas de fabricación asumen
que la forma de garantizar un flujo de productos mañana es invertir en investigación tecnológica hoy.

La inversión en innovación sigue creciendo y evolucionando. Ahora incluye una variedad de modelos.
Apple Inc. no mantiene un gran centro de investigación, pero invierte cientos de millones de dólares cada año en el
diseño y la ingeniería de nuevos productos. Procter & Gamble mantiene un gran compromiso con la I+D, pero también
invierte mucho en innovación y diseño centrados en el consumidor. Toyota, el fabricante de automóviles más grande
del mundo, es famoso por invertir en innovación de procesos para mejorar la calidad de su fabricación. Las empresas
de productos dependen tanto de su flujo de nuevas ideas que el mercado de valores a menudo las valora por su
compromiso con la innovación. ¿Por qué no es este el caso del sector servicios?
Entre las empresas de servicios, rara vez se encuentra una cultura basada en invertir en futuras innovaciones.
Cuando existe, tiende a concentrarse en la infraestructura que hace posible un servicio más que en el servicio mismo.
Las empresas de telecomunicaciones invirtieron en redes basadas en cables de cobre y luego en tecnología móvil, pero
prestaron poca atención a la experiencia del cliente. AT&T construyó uno de los laboratorios de investigación más
famosos de todos, pero incluso durante su apogeo, Bell Labs se comportó más como un fabricante de teléfonos que
como un proveedor de servicios de telecomunicaciones.
En el mundo de la venta al por menor, los servicios de alimentación, la banca, los seguros e incluso la atención
de la salud, se pensó poco en la innovación sistemática antes de la llegada de la informática doméstica y, más
concretamente, de Internet. Citibank ganó su reputación como una de las instituciones financieras más innovadoras en
1977 cuando instaló cajeros automáticos en red en sus sucursales de Nueva York. Esta innovación de servicio radical
permitió a los clientes hacer sus operaciones bancarias en sus propios términos. Por primera vez desde la invención de
la máquina tragamonedas, una pieza de tecnología se interpuso entre nosotros y nuestro dinero, y muchas personas
tuvieron dificultades con eso. Eleanor Wetzel, cuyo esposo lo inventó, afirma no haber usado nunca uno.
 Machine
AntesTranslated by Google
de la computadora e Internet, casi todos los servicios dependían de la interacción directa entre el
proveedor del servicio y el destinatario del servicio. En este mundo de persona a persona, la competitividad de una
empresa se basaba en qué tan bien el personal de servicio podía cuidar a sus clientes. Esto se tradujo en una
fórmula simple: cuanto más premium era un servicio, más personas generalmente participaban en su entrega. Un
hotel de lujo tenía más botones, personal de conserjería, limpiadores y cocineros por cliente. Un banco privado
premium brindó a sus clientes adinerados un servicio personalizado en lugar de obligarlos a hacer fila para un
cajero como el resto de nosotros. Mientras fueran las personas las que determinaran la calidad del servicio que
recibían los clientes, hubo pocos incentivos para pensar en el tipo de innovaciones de servicio revolucionarias que
podrían redefinir un mercado.
Por supuesto, hay excepciones. Isadore Sharp creó Four Seasons con la premisa de que los hoteles a gran
escala y un gran servicio no eran incompatibles. Howard Schultz convirtió a Starbucks en una marca global con la
idea de que el ambiente es tan importante para los bebedores de café como la cafeína. Ya sea que esté vendiendo
discos, ropa de novia o boletos de avión, Sir Richard Branson reconoce la centralidad de la experiencia de servicio.

A fines de la década de 1990, muchas empresas finalmente reconocieron que la tecnología estaba destinada
a reemplazar, o al menos aumentar significativamente, el papel de las personas en la definición de la experiencia
del consumidor. En solo unos años, empresas como Amazon, Zappos y Netflix pasaron de ser empresas emergentes
no probadas a grandes marcas. eBay fue un paso más allá, creando una infraestructura inteligente que permitía a
los clientes hacer todo el trabajo y cobrándoles por el privilegio de hacerlo. Otros sectores reconocieron que estas
nuevas redes ofrecían un enorme potencial. Dell descubrió que no necesitaba depender de tiendas de electrónica
arcaicas para distribuir sus computadoras. En cambio, fue directo al cliente. Wal-Mart utilizó redes informáticas para
gestionar un grupo gigantesco de proveedores con un nivel de eficiencia nunca antes visto y al precio más bajo
posible. De repente, parecía que las empresas de servicios estaban compitiendo en función de su influencia en la
tecnología y no solo en las personas. La competitividad pasó a depender de la innovación.
Al mismo tiempo, no todas las empresas del sector de servicios han llegado a descubrir la lección aprendida
con tanto esfuerzo por sus contrapartes manufactureras: la tecnología por sí sola no necesariamente resulta en una
mejor experiencia para el cliente. Como vengo de las Midlands británicas, a veces pienso en los bucles interminables
de los sistemas de contestadores telefónicos o en los confusos sitios web de tantos minoristas electrónicos como
el equivalente moderno de los "oscuros molinos satánicos" que obsesionaron la imaginación de William Blake
durante la década de 1920. primeros coletazos de la revolución industrial. Subordinan a los humanos a la lógica
inescrutable de la máquina; nos degradan y nos frustran; comprometen la calidad de vida y la eficiencia del trabajo.
Las empresas de servicios que utilizan tecnología innovadora pero no innovan para mejorar la calidad de la
experiencia de las personas están destinadas a volver a aprender la amarga lección de las empresas de la era
industrial: que la innovación pasada no es garantía de rendimiento futuro.
Netflix es una empresa de servicios que entiende esto. Durante sus primeros años, una vez que lanzó su gran
innovación de alquilar DVD a través de Internet y recibirlos por el servicio postal, Netflix se centró en construir su
propuesta central y asegurar una base de clientes lo suficientemente grande como para sostenerla. Los primeros
experimentos fueron incrementales y se centraron en mejorar la facilidad de uso de su sitio web y jugar con
diferentes niveles de suscripción. A continuación, la empresa comenzó a identificar redes de tendencias y a
proporcionar a los suscriptores un depósito de datos y clasificaciones de películas. Más recientemente, ha
comenzado a experimentar con lo que probablemente sea el cambio inevitable hacia el uso de Internet no solo
como un mostrador de ventas, sino como un sistema de entrega de películas en línea. Esto primero requería
descargar películas y verlas en una computadora de casa, pero la tecnología avanza. La empresa Roku, con sede
en California, construye un decodificador que permite a las personas descargar películas y verlas en un televisor
estándar. El gigante surcoreano LG Electronics tiene la capacidad de descarga de Netflix integrada en sus
reproductores de Blu-ray estándar. Con cada avance, Netflix se ha centrado en el diseño de la experiencia y no
solo en la tecnología. Todavía queda un largo camino por recorrer antes de que miles de carteros ya no
 Machine
deje Translatedde
caer millones bysobres
Google rojos en los buzones de correo, pero Netflix ha comenzado a guiar a sus clientes en un
viaje gradual sin frustrarlos, alienarlos o perderlos en el camino.
Así como los productos se vuelven más como servicios, los servicios se vuelven más como experiencias.
Detrás de esta evolución profunda e inevitable se encuentra la comprensión de la importancia de invertir en una
innovación sistemática basada en el diseño que involucre a las personas, tanto a los empleados como a los clientes,
en el nivel más profundo. Con el tiempo, será tan natural ver laboratorios de innovación en empresas del sector de
servicios como ver instalaciones de investigación y desarrollo en empresas manufactureras.

sistemas a escala y por qué deberíamos actuar más como abejas

Cada desafío de diseño en IDEO comienza con un "¿Cómo podríamos?" Navegando entre lo demasiado general y lo
demasiado específico, nos preguntamos: “¿HMW simplifica la interfaz en un desfibrilador cardíaco de emergencia?
¿HMW fomenta la merienda saludable entre los preadolescentes? ¿HMW promueve el renacimiento de un histórico
distrito de jazz en Kansas City? “¿Cómo podemos mejorar la condición humana?” es un problema demasiado grande
para abrazarlo. “¿Cómo podríamos ajustar la tensión en un mecanismo de expulsión de una unidad de disco?” es
probablemente demasiado pequeño.
Aquí hay una buena: ¿cómo podríamos mejorar la experiencia de seguridad del aeropuerto? La seguridad del
aeropuerto es uno de los desafíos en los que todos los pensadores del diseño deben haber pensado cientos de veces
desde el 11 de septiembre de 2001; ciertamente lo hago cada vez que lucho por quitarme los zapatos y ponerlos en la
cinta transportadora sin detener el tráfico, comparta el la indignidad de mi compañero de viaje indio mientras finge
ignorar las miradas furtivas en su dirección, o ver a la abuela olvidadiza de alguien entregar su botella de champú a un
oficial que se disculpa. Es difícil para mí como diseñador no pensar en cómo podríamos satisfacer mejor nuestra
necesidad legítima de seguridad en el mundo posterior al 11 de septiembre. Como ciudadano y diseñador, me emocioné
cuando la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) de EE. UU. vino y nos hizo esa misma pregunta.

Nuestro trabajo con la TSA resultó ser una de las asignaciones más desafiantes en los treinta años de historia
de IDEO. Ilustra cómo el pensamiento de diseño debe pasar a manos de todos los participantes si queremos mejorar
el rendimiento de nuestros sistemas a gran escala.
Reconfigurar el espacio y el flujo del puesto de control sin duda hará que la experiencia de viaje sea más fácil al
dar a los pasajeros más tiempo para organizarse y proporcionar un mejor contexto informativo de lo que está
sucediendo. Sin embargo, el espacio es solo la dimensión física de un problema sistémico mayor. La idea clave era
moverse aguas arriba y repensar la forma en que los pasajeros y el Oficial de Seguridad en el Transporte (TSO)
participan en una experiencia común.
La TSA intentaba redirigir su enfoque de la detección de objetos a la detección de intenciones hostiles: un par de
tijeras de manicura afiladas en el bolso de una dama representa una amenaza menor, mientras que una lata de refresco
vacía, como demostró un funcionario de la TSA, para consternación de uno de nuestros diseñadores, puede convertirse
en un arma letal. Sin embargo, un conjunto de regulaciones de arriba hacia abajo emitidas desde Washington no fue
suficiente para lograr esto. Para implementar la nueva estrategia de seguridad , una nueva estrategia integral de diseño
parecía esencial.
El principio rector de cualquier proyecto de todo el sistema a esta escala es garantizar que los objetivos de los
diferentes participantes estén alineados. En el caso de la seguridad aeroportuaria, esta idea significó reconocer que el
personal de seguridad y el público que viaja no son adversarios sino socios, cuyos objetivos respectivos (detectar
posibles terroristas y llegar a sus puertas de embarque rápidamente y con el mínimo estrés) son complementarios.
Eliminar el estrés de la experiencia normal del pasajero hace que sea más fácil detectar comportamientos anormales
de aquellos que podrían hacernos daño (si todos en la cola están nerviosos y agitados,
el Machine Translated
malhechor con unaby Google
bomba en el zapato se mezclará). Este se convirtió en el marco dentro del cual avanzamos
con propuestas concretas sobre cómo podríamos optimizar los procesos y modificar los entornos.

En la fase de observación de nuestra investigación vimos cómo los pasajeros, confrontados con reglas de
procedimiento opacas, se vuelven ansiosos, agresivos y poco cooperativos. Los TSO, por su parte, respondieron
retirándose a roles preestablecidos que los hacían parecer intimidantes, distantes y antipáticos. El resultado es
un círculo vicioso de ineficiencia y desagrado, y en la medida en que un clima adverso crea distracciones
innecesarias, en realidad impide el objetivo común de viajar seguro. Por lo tanto, la pregunta del diseñador:
"¿Cómo podríamos reconfigurar el punto de control de seguridad?", Se convirtió en la pregunta del pensador del
diseño: "¿Cómo podríamos inculcar un sentimiento de empatía en los participantes a ambos lados de la máquina
de rayos X?" Nuestras soluciones de diseño físico se convirtieron en tácticas al servicio de una estrategia más
amplia centrada en el ser humano.
Esto nos llevó en dos direcciones paralelas. En primer lugar, creamos un programa de elementos de diseño
ambiental e informativo diseñado para suavizar la transición desde el vestíbulo hasta el punto de control final y
cobramos vida en un prototipo funcional en el Aeropuerto Internacional de Baltimore Washington. El diseño físico
y las pantallas de información se diseñaron para explicar lo más posible lo que se puede esperar. Si los pasajeros
entienden lo que se les pide y por qué, es más probable que sean tolerantes con los procedimientos que, de otro
modo, podrían parecer inútiles y arbitrarios. Al mismo tiempo, sin embargo, ayudamos a crear para los oficiales
de la TSA un programa de capacitación diseñado para otorgarles autoridad para utilizar el sistema de una nueva
manera. Fomenta una ampliación de los procedimientos basados en la memoria a una confianza más flexible
pero rigurosa en el pensamiento crítico. La nueva capacitación incluye un énfasis en la comprensión del
comportamiento, las personas y las medidas de seguridad, al tiempo que infunde confianza entre colegas y pasajer
Mucho se ha escrito sobre sistemas complejos no jerárquicos en los que el comportamiento del sistema no
es el resultado de un comando y control centralizado sino de un conjunto de comportamientos individuales que,
cuando se repiten miles de veces, logran resultados predecibles. Los hormigueros y las colmenas son buenos
ejemplos, pero cuando se trata de colonias de humanos, tenemos que contar con los factores adicionales de
inteligencia individual y libre albedrío (a menudo para desesperación de diseñadores, policías y profesores de
secundaria). La implicación es que debemos pensar de manera diferente. En lugar de un proceso jerárquico e
inflexible que se diseña una vez y se ejecuta muchas veces, debemos imaginar cómo podríamos crear sistemas
altamente flexibles y en constante evolución en los que cada intercambio entre los participantes sea una
oportunidad para la empatía, el conocimiento, la innovación y la implementación. Cada interacción es una
pequeña oportunidad para hacer que ese intercambio sea más valioso y significativo para todos los participantes.
Las colonias de abejas, hormigas y humanos deben adaptarse y evolucionar si quieren tener éxito, y una
forma de lograrlo es empoderar a las personas con cierto grado de control sobre el resultado final. En el caso de
TSA, esto resultó ser un argumento poderoso para la táctica del pensador de diseño de entregar las herramientas
de diseño a las personas que en última instancia serán responsables de implementarlas.

trabajando ambos lados del mostrador

Uno no tiene que lidiar con los desafíos extraordinarios de la guerra asimétrica, los actores no estatales y el
terrorismo para ver el valor en el enfoque empático del pensador del diseño. En 2004, Julie Gilbert, vicepresidenta
de orientación al cliente de Best Buy, creó el Foro de Liderazgo de Mujeres, conocido como WOLF. Cada
“Paquete WOLF” consta de veinticinco mujeres y dos hombres que se unen de todas las partes de la organización
para enfocarse en los desafíos que surgen en una industria minorista construida por hombres y para hombres,
pero en la que el 45 por ciento de todas las compras las realizan mujeres. . como resultado de su
 Machine Translated
esfuerzos, que han by Google
involucrado a más de 20,000 clientes y empleados, ha habido un aumento de mujeres solicitantes
de empleo del 37% y una disminución de casi el 6% en la rotación de personal femenino. Las mujeres, nuevamente,
en ambos lados del mostrador, se han convertido en copartícipes activos en la transformación de Best Buy como un
lugar para comprar y trabajar. Las iniciativas incluyen la ampliación de los pasillos para que quepan los cochecitos de
bebé, la reducción de las pilas de equipos para que el ambiente sea menos intimidante y la exhibición de televisores
de pantalla ancha y sistemas de sonido envolvente en maquetas de salas de estar para que los compradores puedan
ver lo que está pasando. los productos se verán como en su hogar. En lugar de intimidar a los clientes con funciones
de rendimiento, el personal ahora está capacitado para hablarles sobre sus estilos de vida y lo que quieren que la
tecnología haga por ellos.
El programa de capacitación de inmersión total de Toyota demuestra el mismo compromiso de suavizar las
distinciones: entre la gerencia y los empleados, entre el cliente y el personal. Toyota está, en efecto, entrenando a
sus líderes para que escuchen y a sus empleados para que hablen, en beneficio de ambos. El consultor de
administración Steven J. Spear ha observado cómo un nuevo gerente de planta de Toyota experimenta sus primeras
semanas en el trabajo al trabajar directamente en la línea de producción. El gerente estadounidense, que no podía
hablar japonés, pasó una semana trabajando junto a un trabajador de producción japonés que no hablaba inglés;
Usando un lenguaje común de observación, creación de prototipos y juego de roles, identificaron soluciones a más de
treinta y cinco problemas de producción, que van desde reducir la distancia que un trabajador debe caminar para
revisar una pieza en un 50 por ciento hasta mejorar la ergonomía de un cambio de herramienta. , y los fijó en el lugar.
Al redefinir el papel de los líderes y empleados, Toyota promueve un nivel de colaboración inimaginable en la mayoría
de las empresas industriales dirigidas por Occidente. Spear identifica cuatro principios fundamentales para el éxito de
Toyota con el entrenamiento de inmersión total: "No hay sustituto para la observación directa"
“Los cambios propuestos siempre deben estructurarse como experimentos” “Los trabajadores y gerentes deben
experimentar con la mayor frecuencia posible” “Los gerentes deben entrenar, no arreglar”. ¿Observación? ¿Prototipos?
¿Experimento? Agregue una o dos sesiones de lluvia de ideas y tendrá una descripción bastante precisa de una
cultura en la que el pensamiento de diseño se ha mudado del estudio a la sala de juntas y al piso de la fábrica.

A veces, como con Toyota, los principios del pensamiento de diseño se formulan explícitamente. En otros casos,
toma la forma de un compromiso más generalizado con la alineación del sistema y los participantes. En enero de
2000, Jimmy Wales y Larry Sanger comenzaron a crear una enciclopedia en línea gratuita con contenido proporcionado
por voluntarios. Su enfoque inicial fue bastante convencional: expertos acreditados enviarían artículos para revisión
por pares. Después de nueve meses, este cuidadoso proceso había generado exactamente doce artículos.

Por casualidad, el equipo se enteró del software wiki, un tipo de sitio web colaborativo de código abierto lanzado
por el programador Ward Cunningham unos cinco años antes que permite que cualquiera modifique su contenido sin
consultar a una autoridad centralizada. Wales tuvo la idea de utilizar esta nueva herramienta para acelerar el proceso
de obtención de artículos para la enciclopedia. Wikipedia se lanzó en enero de 2001 e invitaba a los usuarios a enviar
artículos directamente. En un mes tenían mil artículos. Para septiembre, diez mil. Wikipedia es hoy, con mucho, la
publicación más grande en la red, y proporciona referencias para casi todos los documentos de la escuela secundaria
y libros de negocios que existen (incluido este). Al posicionar a Wikipedia como una fundación sin fines de lucro en
lugar de un negocio, Jimmy Wales mantuvo su principio fundamental de que los contribuyentes no remunerados son
cruciales para la empresa. Sus entradas son creadas por personas que se preocupan por el contenido, en lugar de
profesionales pagados, lo que le da a Wikipedia su credibilidad, controla su calidad y asegura su relevancia. Wikipedia
es un testimonio del poder de la participación en un sistema cuyos participantes están alineados en sus objetivos.

Es instructivo comparar los éxitos de Wikipedia, Toyota y Best Buy con algunos de los sistemas defectuosos
que encontramos en nuestra vida cotidiana. La terrible experiencia de renovar una licencia de conducir, negociar con
un proveedor de seguro médico o votar en una elección sugiere que muchos de nuestros
losMachine Translated
sistemas a gran by Google
escala no brindan una experiencia respetuosa, eficiente y participativa. Podríamos resignarnos
al pesado trabajo de las burocracias gubernamentales, pero no deberíamos perdonar a las empresas que
patrocinamos por su decidida falta de imaginación.
Cada empresa de medios que se resiste a la digitalización de contenidos, cada proveedor de servicios móviles
que nos obliga a comprar servicios de una sola fuente, cada banco que cobra tarifas escandalosas abre oportunidades
para competidores más ágiles e imaginativos. La plataforma de código abierto Android, ahora propiedad de Google,
es un buen ejemplo de una innovación disruptiva que está a punto de desplazar a los proveedores de telefonía móvil
más establecidos. Miles de desarrolladores ya están trabajando en aplicaciones de Android, superando con creces
las capacidades de los equipos de desarrollo internos de Google, y están apareciendo en el mercado los primeros
teléfonos G que funcionan con el sistema operativo Android. La demanda está superando a la oferta. En la banca,
otra industria cuyos titanes están cayendo del poder, las instituciones de préstamos sociales en línea como Zopa,
están adoptando un nuevo enfoque. El modelo directo de igual a igual de Zopa evita a los bancos y ayuda a los
prestatarios y prestamistas potenciales a encontrar una "zona de posible acuerdo" entre ellos. Desde su fundación
en 2005, Zopa se ha extendido desde su base en Gran Bretaña a los Estados Unidos, Italia y Japón y ha logrado
tasas de incumplimiento notablemente bajas.
La idea de participación es atractiva pero no suficiente. Nadie quiere usar una aplicación móvil mal diseñada o
depositar un cheque de pago en un banco inseguro, sin importar cuán "participativo" se sienta. Estos nuevos tipos de
sistemas también deben ofrecer un rendimiento de alta calidad que sea al menos tan bueno como el de las empresas
que confían en un enfoque de arriba hacia abajo. Las aplicaciones de Android tendrán que ser tan atractivas e
intuitivas como las de Apple y Nokia, o seguirán siendo dominio exclusivo de los fanáticos de la tecnología de código
abierto, y los clientes de Zopa deben estar seguros de que su dinero está seguro. Esta confianza no proviene de un
administrador de red. Para que los sistemas abiertos, flexibles y a gran escala hagan realidad su enorme promesa,
sus desarrolladores deben tener el coraje de abrirlos a las personas que los utilizarán.
El diseño consiste en ofrecer una experiencia satisfactoria. El pensamiento de diseño consiste en crear una
experiencia multipolar en la que todos tengan la oportunidad de participar en la conversación.

el futuro de las empresas, las economías y el Planeta Tierra

Lo que todos estos temas y ejemplos tienen en común es el compromiso directo con las personas, ya sean clientes,
miembros de una audiencia o espectadores solitarios de un sitio web. El cambio generalizado, incluso entre las
empresas de fabricación tradicionales, de una orientación de "producto" a una orientación de "servicio" es clave para
ampliar las herramientas del pensador de diseño para lidiar con sistemas complejos del orden de la seguridad
aeroportuaria. Es la esencia misma del código abierto, las redes sociales y la Web 2.0.

Habiendo examinado los sistemas diseñados para mover viajeros a través de aeropuertos, productos a través
de mercados y electrones a través del mundo virtual enciclopédico de Internet, ahora podemos pasar al sistema más
grande de todos: el sistema de soporte vital frágil, hermoso y delicadamente equilibrado que Buckminster Fuller llamó
"Spaceship Earth". Si una tarea alguna vez requirió la combinación de prácticas analíticas y sintéticas, pensamiento
divergente y convergente, el dominio de la tecnología y la comprensión del comportamiento humano por parte del
diseñador, sería la preservación de la salud de nuestro planeta. Mantener en equilibrio la sustentabilidad económica
de la sociedad y la sustentabilidad biológica del planeta requiere de las mentes más “oponibles”.

Como diseñador, estoy orgulloso de haber ayudado a crear mejores productos que satisfacen las necesidades
de las personas y ayudan a humanizar la tecnología en la que confían. Tenemos mejores edificios que nos permiten
vivir y trabajar más cómodamente. Contamos con medios innovadores que nos informan y entretienen y nos permiten
 Machine Translated
comunicarse entre síbyde
Google
maneras insospechadas. Pero también tenemos una caja de Pandora de problemas imprevistos
que pueden haber contribuido ya al daño a largo plazo de nuestra cultura, nuestra economía y nuestro medio ambiente.

Hace algunos años, un talentoso equipo de IDEO trabajó con Oral-B para diseñar un mejor cepillo de dientes
para niños. El equipo comenzó con una fase de investigación intensiva, yendo al campo para ver a niños de todas las
edades limpiarse los dientes, o al menos intentarlo. Una de las razones por las que los niños luchan por mantener sus
dientes sanos es que cepillarse los dientes no es una actividad que la mayoría de los niños elegiría hacer. Duele. No
es divertido. Eso sabe raro. Otra es que los niños pequeños no tienen la destreza manual para sostener un cepillo de die
La mayoría de los cepillos de dientes para niños eran versiones reducidas de los diseñados para adultos (como los
maestros holandeses del siglo XVII, los diseñadores industriales del siglo XX simplemente trataban a los niños como
adultos en miniatura). La solución condujo a los primeros cepillos de dientes con mangos de goma blandos “comoldados
que ahora son la norma para todos los cepillos de dientes, tanto para niños como para adultos. El equipo también le
dio a los cepillos Oral-B colores brillantes, texturas atrevidas y formas que evocan tortugas y dinosaurios. Los nuevos
cepillos de dientes fueron un gran éxito.
Oral-B tenía un producto exitoso y muchos niños tenían dientes más sanos. Pero esto es solo el "frente" de la
historia. Apenas seis meses después de su lanzamiento, el diseñador principal de este grupo caminaba por una playa
aislada en Baja California y notó un colorido objeto azul fuera del alcance de las olas.
No era una tortuga. Uno de nuestros cepillos de dientes Oral-B de diseño ergonómico, aprobado por dentistas y
comercialmente exitoso había llegado a la costa. Con la excepción de unos diminutos percebes que indicaban que
había estado en el agua por algún tiempo, el cepillo de dientes se veía más o menos igual que el día que alguien lo
tiró. El círculo se cerró. Uno de nuestros productos exclusivos había encontrado su lugar de descanso final en una
playa virgen de México.
Los diseñadores no pueden evitar que las personas hagan lo que quieran con los productos que poseen, pero
eso no los excusa de ignorar el sistema más amplio. A menudo, en nuestro entusiasmo por resolver el problema que
tenemos enfrente, no vemos los problemas que creamos. Los diseñadores y las personas que aspiran a pensar como
diseñadores están en posición de tomar decisiones importantes sobre qué recursos usa la sociedad y dónde terminan.

Hay al menos tres áreas importantes en las que el pensamiento de diseño puede promover lo que el diseñador
canadiense Bruce Mau llama el "cambio masivo" que se requiere hoy. La primera tiene que ver con informarnos sobre
lo que está en juego y hacer visibles los verdaderos costos de las elecciones que hacemos.
El segundo implica una reevaluación fundamental de los sistemas y procesos que usamos para crear cosas nuevas. La
tercera tarea a la que debe responder el pensamiento de diseño es encontrar formas de alentar a las personas a
avanzar hacia comportamientos más sostenibles.

informándonos
El ecologismo ingresó a la corriente principal cultural con la publicación de Silent Spring de Rachel Carson en 1962,
pero se necesitarían otros cuarenta años, después de dos crisis del petróleo y un amplio consenso científico, para que
se arraigara una conciencia general de la crisis. Un estímulo importante fue el lanzamiento del documental de Al Gore,
An Inconvenient Truth, en 2006, un evento que sugiere el poder de las imágenes para motivar un cambio fundamental.
Junto con las investigaciones basadas en hechos de los periodistas, los análisis basados en datos de los científicos y
el activismo políticamente inspirado de las comunidades, el trabajo de los artistas visuales puede desempeñar un papel
vital para sacarnos del precipicio.
Chris Jordan es un artista estadounidense que usa el poder de la escala para conectarnos con muchos problemas
sociales diferentes. Su serie Picturing Excess incluye imágenes como una representación de cinco por diez pies de
la Machine
cantidadTranslated by de
de botellas Google
agua de plástico, alrededor de 2 millones, que se consumen en los Estados Unidos cada cinco
minutos. Otra composición muestra 426.000 teléfonos celulares, el número que los estadounidenses retiran todos los
días. El impacto visual de su trabajo expone nuestro uso derrochador de los recursos finitos de la tierra de una manera
que las palabras no pueden.
Otro artista, el canadiense Edward Burtynsky, ha viajado por el planeta registrando la belleza y el horror del impacto
humano. Las fotografías de gran formato de Burtynsky llevan al espectador a la vida de los aldeanos chinos que destrozan
monitores de computadora usados con martillos o trabajan en las cavernosas fábricas de Shenzhen. La inquietante
belleza de los relaves anaranjados que serpentean por el paisaje desde las minas de níquel de Ontario transmite la escala
de nuestras actividades de una manera visceral y emocional.
Los vastos paisajes fotográficos de Edward Burtynsky y las intrincadas visualizaciones de datos concebidas por
Chris Jordan nos abruman con la escala, pero los pensadores del diseño también han demostrado que es posible abordar
el desafío de la sustentabilidad a un nivel accesible más inmediato. Como director de la iniciativa de previsión e innovación
global de la empresa de ingeniería Arup, el Dr. Chris Luebkeman creó barajas de cartas que llama Drivers of Change.
Cada conjunto, que se refuerza mutuamente, cubre una categoría principal de cambio ambiental: clima, energía,
urbanización, desechos, agua y demografía, y cada tarjeta ilustra un solo impulsor del cambio desde una perspectiva
diferente: sociedad, tecnología, economía, medio ambiente y política. Por medio de imágenes, gráficos y algunos hechos
bien elegidos, cada tarjeta ofrece una imagen clara de un solo problema sin sobrecargar la capacidad de absorción y
comprensión del espectador. Uno pregunta: “¿Qué tan importantes son los árboles?” y continúa explicando el tema de las
emisiones de carbono por la deforestación. Otro pregunta: "¿Podemos permitirnos un futuro bajo en carbono?" y explica
el impacto de las economías en desarrollo en la producción de carbono. Arup utiliza Drivers of Change como una
herramienta para grupos de discusión, como indicaciones personales, para eventos de talleres o simplemente como un
"pensamiento para la semana" inspirador. Al pensar como un diseñador y utilizar los conocimientos como fuente de
inspiración, Luebkeman ha creado una herramienta valiosa que puede inspirar a otros pensadores del diseño en su
búsqueda de soluciones.

hacer más con menos

Pangea Organics, "pangea" significa "tierra entera", es una pequeña empresa con sede en Boulder, Colorado, que fabrica
productos naturales para el cuidado del cuerpo. Después de cuatro años en funcionamiento, los jabones, lociones y
champús de Pangea se podían encontrar en las tiendas de alimentos naturales dentro de un rango limitado, y su fundador,
Joshua Onysko, comenzó a pensar en cómo hacer crecer la empresa sin comprometer los valores ambientales
fundamentales en los que se basaba. basado. Un diseñador competente podría haber propuesto una campaña publicitaria
a nivel nacional completa con un empaque llamativo y un mensaje más convencional. Sin embargo, un equipo de
pensadores de diseño vio el informe de manera más amplia: no se trataba solo de vender jabón, sino de vender la idea
de sostenibilidad, bienestar y responsabilidad.
Teniendo en cuenta la necesidad de Pangea de una estrategia comercial viable y el deseo de sus clientes de
productos que los hicieran sentir como custodios responsables de la tierra, el equipo se planteó la cuestión de qué era
factible dentro de las limitaciones de bajo costo y mínimo impacto ambiental. El resultado fue un cambio de marca integral
que lleva a los clientes en un viaje no de la fábrica al vertedero, sino más bien, para tomar prestadas las palabras del
arquitecto y diseñador William McDonough, de "cuna a cuna". Así como el "envase" de un plátano se convierte en un
nutriente para la próxima generación de árboles, el nuevo cartón compostable para los jabones de Pangea está incrustado
con semillas de flores silvestres: sumérjalo en agua, tírelo a su patio trasero, vuelva unos días después a encontrar un
jardín.
La autora Janine Benyus, que ha popularizado el concepto de biomímesis, ha observado que la
LaMachine Translated
era industrial by Google
se fundó sobre el principio triádico de "calentar, batir y tratar". Este enfoque muscular tiene que ser
reemplazado por alternativas que sean mucho menos intrusivas y derrochadoras y cuya inspiración sea más biológica
que mecánica. El mandato que se les entrega a los pensadores de diseño hoy en día es encontrar nuevas formas de
equilibrar la deseabilidad, la factibilidad y la viabilidad, pero de una manera que cierre el círculo.
Lo que Pangea Organics intenta hacer a pequeña escala, Amory Lovins quiere hacerlo para toda la industria del
automóvil. Lovins no comienza preguntando cómo podríamos diseñar un automóvil más atractivo o incluso económico.
Él y sus colegas del Rocky Mountain Institute (RMI) han enmarcado la pregunta con diferentes parámetros, más afines
a los principios del pensamiento de diseño que al diseño: “¿Cómo llegamos a un aumento de tres a cinco veces en la
economía de combustible, rendimiento, seguridad, comodidades y asequibilidad iguales o mejores en comparación con
los vehículos actuales? A partir de este resumen de todo el sistema centrado en el ser humano, llegaron al Hypercar,
un vehículo que utiliza compuestos avanzados, diseño de baja resistencia, propulsión eléctrica híbrida y accesorios
eficientes. RMI estableció el Hypercar Center en 1994 para generar prototipos de ideas, y el instituto ahora tiene una
empresa con fines de lucro, Fiberforge, que está desarrollando compuestos avanzados para respaldar este esfuerzo.
Pensando en sentido ascendente, más allá del artefacto, RMI formuló un problema de diseño diferente del que preocupa
a la mayoría de las empresas automotrices en la actualidad. En el pasado hubo una racha de utopismo en la campaña
quijotesca de RMI, pero el precario estado de la industria automotriz puede ayudar a sacar tales esfuerzos de los
márgenes.
Si nos tomamos el tiempo para examinar todo el ciclo de creación y uso de un producto, desde la extracción de
materias primas utilizadas en la fabricación hasta su eliminación al final de su vida útil, podemos encontrar nuevas
oportunidades de innovación que reduzcan el impacto ambiental. al tiempo que mejora en lugar de disminuir la calidad
de vida que esperamos. Al pensar en términos de todo el sistema, las empresas pueden aprovechar mayores
oportunidades. Pero no podemos detenernos ahí. Los pensadores de diseño también deben considerar el lado de la
demanda de la ecuación.

alterando nuestros comportamientos

El SUV puede ser el artefacto definitorio de nuestro tiempo. Más que cualquier otro producto, encarna la naturaleza de
las corporaciones para responder a lo que la gente quiere, generalmente con más de lo mismo, en este caso mucho
más, sin importar el costo. La popularidad de estos vehículos peligrosos, costosos, ineficientes y ecológicamente
desastrosos demuestra que el cambio debe ocurrir simultáneamente en el nivel de la demanda y la oferta. Necesitamos
encontrar maneras de animar a la gente a ver la conservación de energía más como una inversión que como un
sacrificio, como muchos lo han hecho cuando decidieron dejar de fumar, perder peso o ahorrar para la jubilación.

El Departamento de Energía de EE. UU. entendió esto cuando los funcionarios de su Oficina de Eficiencia
Energética y Energía Renovable (EERE) utilizaron el pensamiento de diseño para ampliar sus esfuerzos. El DoE había
comenzado tradicionalmente con la suposición de que la gente ya se preocupa por la eficiencia energética y dirigió sus
recursos hacia programas de I+D cuyos frutos (nuevas tecnologías de eficiencia energética) satisfarían esta demanda.
En un programa llamado Shift Focus, IDEO propuso un nuevo enfoque centrado en el ser humano que comenzó
cuestionando esta suposición.
Después de un período intensivo de investigación de campo, en el que el equipo de IDEO tomó muestras de la
opinión de los consumidores en Mobile, Dallas, Phoenix, Boston, Juneau y Detroit, llegó a una conclusión sorprendente:
a la gente no le importa la eficiencia energética. Esto no significa que el público sea ignorante, derrochador o
irresponsable, sino que la "eficiencia energética" es una abstracción que, en el mejor de los casos, es un medio para
lograr objetivos que realmente le importan a la gente: comodidad, estilo, comunidad. Este hallazgo llevó al equipo de
diseño a recomendar que el DoE pasara de encontrar soluciones de ingeniería a las supuestas necesidades de las perso
 Machine
formas de Translated by Google
involucrarlos al nivel de sus valores reales y en puntos significativos de sus vidas. Las propuestas de diseño que
siguieron se basaron en estos cimientos: cubiertas de ventanas elegantes pero térmicamente eficientes, exhibiciones
minoristas de iluminación de bajo consumo, herramientas informativas y educativas para capitalizar la mayor receptividad
de las personas en momentos de cambio, como comprar una casa nueva o actualizar sus servicios públicos.

Estamos en medio de un cambio de época en el equilibrio de poder a medida que las economías evolucionan de un
enfoque en los productos manufacturados a uno que favorece los servicios y las experiencias. Las empresas están
cediendo el control y empiezan a ver a sus clientes no como "usuarios finales", sino como participantes en un proceso
bidireccional. Lo que está surgiendo es nada menos que un nuevo contrato social.
Todo contrato, sin embargo, tiene dos partes. Si las personas no desean que las empresas los traten como
consumidores pasivos, deben subir a los controles y asumir su parte justa de responsabilidad. Esto significa que no
podemos quedarnos sentados y esperar a que surjan nuevas opciones desde el santuario interior de los departamentos de
marketing corporativo, los laboratorios de I+D y los estudios de diseño. Las implicaciones son claras: el público también
debe comprometerse con los principios del pensamiento de diseño, al igual que las enfermeras de Kaiser, los trabajadores
de producción de Toyota, los WOLF Packs de Best Buy y los servidores públicos de la Administración de Seguridad del
Transporte y la Departamento de Energía.
A medida que crezca el círculo de pensadores del diseño, veremos cómo evolucionan las soluciones que mejorarán
el carácter de los productos y servicios que compramos. Incluso a gran escala e incluso al nivel de los problemas más
desafiantes que enfrentamos en nuestra sociedad hoy en día, el pensamiento de diseño puede brindar orientación.
Abandonado a sí mismo, el círculo vicioso de diseño-fabricación-comercialización-consumo se agotará y Spaceship Earth
se quedará sin combustible. Con la participación activa de personas en todos los niveles, es posible que podamos extender
este viaje por un tiempo más.
 Machine Translated
CAPÍTULO NUEVE by Google
 Machine Translated by Google
activismo de
diseño o soluciones inspiradoras con potencial global

Hace medio siglo, Raymond Loewy presumía de su papel en el impulso de las ventas de Lucky Strike
cigarrillos jugueteando con los gráficos de la caja. Pocos diseñadores de hoy siquiera tocarían este tipo de proyecto. El
surgimiento del pensamiento de diseño corresponde a un cambio de cultura, y lo que emociona a los mejores pensadores
de hoy es el desafío de aplicar sus habilidades a los problemas que importan. Mejorar la vida de las personas en extrema
necesidad está cerca de la parte superior de esa lista.
Esto no es simplemente una cuestión de altruismo colectivo. Los mejores pensadores del diseño siempre se han
sentido atraídos por los mayores desafíos, ya sea llevar agua dulce a la Roma imperial, saltar la cúpula de la catedral de
Florencia, hacer funcionar una línea de ferrocarril a través de las Midlands británicas o diseñar la primera computadora
portátil. Han buscado los problemas que les permitieron trabajar al límite porque era allí donde tenían más probabilidades
de lograr algo que no se había hecho antes. Para la última generación de diseñadores, esos problemas fueron provocados
por las nuevas tecnologías. Para la próxima generación, los desafíos más apremiantes y emocionantes pueden encontrarse
en las tierras altas del sudeste asiático, los humedales palúdicos del este de África, las favelas y las selvas tropicales de
Brasil y el deshielo de los glaciares de Groenlandia.

No pretendo sugerir que los diseñadores nunca antes hayan abordado problemas a la escala de la sostenibilidad y la
pobreza global. Design for the Real World de Victor Papanek era una lectura obligatoria cuando ingresé a la escuela de
arte hace tres décadas, y todavía recuerdo nuestras discusiones nocturnas sobre el diseño para "las personas, no para las
ganancias". De esta justa indignación surgió una gran cantidad de radios de hojalata y refugios de emergencia, pero aparte
de una creciente conciencia de nuestras responsabilidades sociales, hay poca evidencia de que haya tenido un impacto
duradero. La razón es que como diseñadores enfocamos nuestras habilidades en el objeto en cuestión e ignoramos el resto
del sistema: ¿Quién lo usará, cómo y bajo qué circunstancias? ¿Cómo se fabricará, distribuirá y mantendrá? ¿Apoyará las
tradiciones culturales o las interrumpirá?

Un mejor modelo es el desarrollado por Martin Fisher, un PhD de Stanford a quien se le negó una beca Fulbright
para trabajar en Perú porque no hablaba español. Fisher accedió a regañadientes a una asignación de diez meses en
Kenia, donde terminó quedándose durante diecisiete años. En Nairobi, observó que las personas de los países pobres que
se han visto empujadas a la economía global no necesitan tanto el dinero como los medios para ganar dinero. Junto con su
socio de desarrollo Nick Moon, Fisher fundó KickStart, un proveedor de "microtecnologías" de bajo costo, incluida una
bomba de agua profunda operada a pedal, llamada significativamente "Super MoneyMaker", que ha ayudado a más de
80,000 agricultores locales a lanzar pequeñas empresas en East África. Fisher entendió que las ingeniosas bombas, las
prensas de ladrillos y los extractores de aceite de palma no eran suficientes. Sus clientes necesitaban una infraestructura
local que incluyera marketing, distribución y mantenimiento. Educado en el mundo de alta tecnología de Silicon Valley y
educado en los barrios marginales de Nairobi, Fisher muestra cómo el pensamiento de diseño extiende el perímetro
alrededor de un problema.

los usuarios más extremos de todos ellos

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Cuando Translated by Google
Hewlett-Packard le pidió a IDEO que estudiara las microfinanzas en África Oriental, nuestros expertos en
factores humanos no sabían en qué se estaban metiendo. No teníamos mucha experiencia con África, y sería generoso
decir que somos expertos en microfinanzas. Así que, por supuesto, aceptamos la tarea.
El equipo de dos personas viajó a Uganda, donde se plantaron en varias comunidades rurales y en la ciudad
capital de Kampala, donde hablaron con mujeres locales sobre las realidades de las microfinanzas en el terreno. En el
transcurso de su trabajo de campo, la pareja notó una gran necesidad de mantener registros precisos de las
transacciones financieras, pero también vieron los obstáculos de hacerlo con las herramientas y tecnologías que
damos por sentadas en Occidente. El uso de la electrónica no está muy extendido en las zonas rurales de África. Los
componentes deben ser simples y robustos. Los productos deben diseñarse de manera que puedan repararse
fácilmente o reemplazarse a bajo costo. Reprogramar una interfaz similar a Windows es demasiado costoso para las
pequeñas poblaciones de tribus que hablan numerosos idiomas y dialectos. Cuanto más de cerca miraba el equipo,
más desalentadora se volvía la lista de restricciones.
Con el regreso de los investigadores de campo, todo el equipo de diseño comenzó a trabajar en un producto que
debía más al trabajo de IDEO durante décadas con la industria del juguete que con la electrónica de consumo. El
dispositivo utiliza componentes electrónicos simples y listos para usar que son económicos, fácilmente disponibles y
fáciles de reparar. En lugar de una interfaz basada en una pantalla grande y costosa, un simple teclado de papel
impreso se asienta sobre los botones para que adaptarse a un nuevo idioma sea tan simple como imprimir una nueva
hoja de papel, o incluso escribir a mano una nueva hoja. El “Dispositivo Universal de Transacción Remota” no habría
sido un gran éxito en la Feria Internacional de Electrónica de Consumo anual en Las Vegas, pero era una herramienta
apropiada para un mercado emergente en un país en desarrollo. Aún mejor, el dispositivo podría usarse no solo para
realizar un seguimiento de las transacciones microfinancieras, sino también para el monitoreo remoto de incidentes de
atención médica, problemas agrícolas, gestión de la cadena de suministro y más.
Escribí al principio sobre los beneficios que se obtienen al buscar usuarios extremos y por qué las ideas más
convincentes a menudo provienen de mirar hacia afuera, hacia los límites del mercado. El objetivo no es tanto diseñar
para estas poblaciones marginales y periféricas como inspirarse en su pasión, su conocimiento o simplemente en la
extrema de sus circunstancias. Sin embargo, podemos ser demasiado tímidos acerca de lo que implica este concepto.
Incluso cuando miramos a los adolescentes expertos en tecnología en Corea para ayudarnos a pensar qué sigue para
los estadounidenses de mediana edad, nos estamos apegando a los lugares y las personas que ya conocemos y a los
problemas orientados al consumidor que son básicamente nuestros. No solemos pensar en ir a los rincones más
pobres y descuidados de la tierra para aprender sobre la vida de las personas que se han salido del sistema, pero aquí
es donde podemos encontrar soluciones aplicables a nivel mundial para los problemas más apremiantes del mundo. A
veces la necesidad es la madre de la innovación.
Este argumento puede malinterpretarse. Aunque es digno de elogio contribuir con nuestro talento a la erradicación
de enfermedades prevenibles, el socorro en casos de desastre y la educación rural, con demasiada frecuencia nuestro
instinto ha sido pensar en estas intervenciones como actos sociales que son diferentes y superiores a las preocupacione
prácticas de los negocios. Son dominio de fundaciones, organizaciones benéficas, voluntarios y ONG, no de
“corporaciones sin alma”, que solo atienden al resultado final. Sin embargo, ninguno de estos es un modelo aceptable.
Las empresas que se enfocan únicamente en aumentar su participación de mercado en unas pocas décimas de punto
porcentual pierden oportunidades significativas para cambiar las reglas del juego, y las organizaciones sin fines de
lucro que actúan solas pueden negarse a sí mismas el acceso a los recursos humanos y técnicos necesarios para
crear cambio sostenible, sistémico a largo plazo. El influyente estratega empresarial CK Prahalad ha escrito sobre la
fortuna que pueden encontrar en la “base de la pirámide” las empresas que se atreven a acercarse a los ciudadanos
más pobres del mundo no como proveedores de mano de obra barata o receptores de su generosidad caritativa, sino
como socios en proyectos creativos. emprendimiento La descripción de Prahalad del Aravind Eye Hospital en Madurai,
India, es un buen ejemplo.
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un pasajeTranslated
a la by Google
India

Aravind fue fundada en 1976 por el difunto Dr. G. Venkataswamy—“Dr. V”, como todos lo llamaban, para explorar
formas de brindar atención médica a los habitantes de los países pobres y en desarrollo. Las alternativas, en ese
momento, eran importar prácticas e instalaciones de Occidente, lo que las colocaba imposiblemente fuera del alcance
de la mayoría de los indios, o confiar en prácticas "tradicionales", que niegan a las personas los frutos de la investigación
moderna y, a menudo, simplemente significan que no. tratamiento en absoluto. El Dr. V sintió que debe haber una tercera
Mi propio viaje a la India comenzó con una visita a uno de los campamentos oculares móviles de Aravind en los
“suburbios” de Madurai, en el estado de Tamil Nadu, al sur de la India. No esperaba casas ordenadas de tres
habitaciones en comunidades planificadas. Por otro lado, no estaba preparado para lo que vi: barrios marginales
improvisados con cajas de cartón y metal corrugado, casas sencillas mezcladas con talleres que quedaron del Raj,
tiendas del tamaño de un estacionamiento de Wal-Mart que venden todas las necesidades imaginables. .
Pero también vi a personas haciéndose exámenes de la vista. Vi cómo los casos más complejos se transmitían por
satélite al hospital, donde médicos experimentados podían hacer el diagnóstico final. Observé a pacientes con cataratas
operables abordar un autobús con destino a Aravind, donde serían operados el mismo día.

Aravind tiene su propia planta de fabricación interna que fabrica los lentes intraoculares y las suturas que se
utilizan en las operaciones de cataratas. Es un ejemplo sorprendente del uso de restricciones extremas como inspiración
para una innovación revolucionaria. El Dr. David Green, que ha sido honrado por la Fundación Ashoka, la Fundación
MacArthur y la Fundación Schwab para el Emprendimiento Social, en colaboración con el Dr. P. Balakrishnan en
Aravind, planteó la hipótesis de que podría ser posible utilizar programas asistidos por computadora a pequeña escala.
tecnología de fabricación para hacer los lentes localmente en lugar de importarlos de proveedores médicos extranjeros
a un costo de aproximadamente $200 por par. En 1992, a través de Project Impact, una organización sin fines de lucro,
Green instaló una pequeña unidad de fabricación en el sótano de uno de los hospitales y comenzó a fabricar lentes de
plástico. Con el tiempo, se expandió para hacer suturas también y finalmente cumplió con todos los estándares
internacionales que necesitaba para exportar productos a nivel internacional. Aurolab (como finalmente llamaron a su
puesta en marcha del sótano) es ahora el mayor exportador de lentes y suturas en el mundo en desarrollo. Recientement
se ha trasladado a una nueva fábrica. Green, un "emprendedor social en serie" confeso, ha centrado su atención en la
pérdida de audición y los medicamentos pediátricos contra el SIDA, una campaña global que comenzó como un prototipo
dentro del sistema Aravind.
En el propio hospital nos vestimos con bata y recorrimos las salas, donde los médicos realizan más de 250.000
cirugías al año. Los procedimientos operativos de la línea de montaje están en el centro de la productividad de Aravind.
Mientras un cirujano extraía el cristalino dañado de un paciente en un procedimiento rápido pero hábil, el siguiente
paciente estaba siendo preparado en la sala de operaciones. La recuperación posoperatoria no tuvo lugar en una sala
elegante con televisión por satélite y flores cortadas, sino en una habitación sencilla con esteras de junco en el suelo,
donde los pacientes pasaban la noche antes de regresar a casa al día siguiente. No era lujoso para los estándares de
Occidente, pero era tan cómodo como las camas en las que dormían en casa.
Para alrededor de un tercio de los pacientes era gratis; el resto pagaba según una escala móvil, que comenzaba en
3000 rupias (unos 65 dólares) y por lo que recibían exactamente la misma atención.
Es poco probable que un médico, administrador de hospital, arquitecto o diseñador industrial occidental hubiera
renunciado a costosas salas en favor de esteras de junco y pisos de concreto, incluso si su misión fuera ayudar a los
ciegos. Esta idea surgió de la empatía del Dr. V con la cultura de los pobres. Se dio cuenta de que dar a sus pacientes
algo consistente con lo que estaban acostumbrados en sus aldeas pero lo suficientemente bueno para cumplir con los
estándares médicos aceptables, le permitía servir a los pobres de una manera económicamente viable. Y lo ha
conseguido. El Aravind Eye Hospital ha atendido a millones de pacientes. Aurolab opera con una ganancia del 30 por
ciento, que se reinvierte en clínicas en Nepal, Egipto, Malawi y América Central. Si bien el equipo de administración de
Aravind acepta donaciones privadas para financiar trabajos adicionales, el
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modelo Translated
operativo by
es Google
autosuficiente y la clínica no depende más de las donaciones caritativas que la mayoría de los
centros de salud occidentales.
Aunque muchas personas han elogiado a Aravind por su modelo empresarial de "capitalismo compasivo", como
diseñador, mi experiencia allí me mostró el enorme potencial de trabajar bajo restricciones extremas. Qué irónico que el
santo grial de la América corporativa, donde la innovación conduce a soluciones innovadoras y una mayor rentabilidad, se
realice en las esteras de paja de una clínica oftalmológica en la India rural. Aravind no solo brinda beneficios incalculables
a los ciudadanos de Madurai, Pondicherry y las otras ciudades en las que ahora operan sus hospitales, sino que también
exporta sus ideas y enfoques a otras instalaciones de atención médica en todo el mundo en desarrollo, y quizás más allá.

De hecho, hay señales de que el enfoque de Aravind, y el de otros como él, pueden convertirse en una práctica aceptada
en Occidente. No solo vienen cirujanos jóvenes de los Estados Unidos y Europa para capacitarse en Aravind, sino que los
pacientes también comienzan a viajar a la India en busca de atención de primer nivel a una fracción del precio que pagarían
en Nueva York o Los Ángeles.
El Dr. Venkataswamy murió en 2006. Hasta el final de su vida, cuando habló sobre su visión de Aravind, le gustaba
usar McDonald's como el estándar de escala y eficiencia que soñaba con llevar a la atención de la salud. Su logro fue
utilizar las herramientas de empatía, experimentación y creación de prototipos del pensador del diseño para alcanzar la
eficiencia similar a la de McDonald's de una manera orgánica y sostenible.

Comida para el pensamiento

Mil millas al norte, en las afueras de Nueva Delhi, se encuentra la granja de demostración establecida por International
Development Enterprises (IDE), India. Fundada por el emprendedor social Paul Polak, la misión de IDE es brindar
soluciones de bajo costo que satisfagan las necesidades de los pequeños agricultores en los países en desarrollo. El
camino angosto que conduce a la finca pasa a través de campos de cultivos sanos regados por una variedad de técnicas.
En un rincón hay cañerías de riego por goteo, en otro aspersores hechos con materiales muy sencillos y de bajo costo.
Amitabha Sadangi, que dirige IDE (India), repite el mismo mensaje una y otra vez: el diseño para los pobres comienza y
termina con un enfoque en el costo. Cada detalle debe diseñarse para que no sea más costoso de lo necesario, y ninguna
eficiencia es demasiado pequeña para no aprovecharla. Este enfoque parecería sensato para la mayoría de los fabricantes
occidentales, pero Sadangi y Polak van un paso más allá. En un giro rural en el resultado final trimestral, requieren que
cualquier inversión realizada por un agricultor se pague muchas veces en una sola temporada de cultivo. Mientras que un
agricultor estadounidense puede pedir un préstamo para comprar un tractor de cien mil dólares y devolverlo durante
muchos años, los agricultores del mundo en desarrollo no pueden correr el riesgo ni tienen el capital para realizar tales
inversiones. Esta limitación ha dado lugar a innovaciones que tienen el potencial de transformar la agricultura en el mundo
en desarrollo, y quizás más allá.

Muchos de los productos de riego por goteo de IDE están diseñados para durar no una o dos décadas, como cabría
esperar en Occidente, sino solo una o dos temporadas. Este enfoque aparentemente miope puede parecer irresponsable
para un ingeniero occidental, pero al usar materiales menos duraderos y, por lo tanto, menos costosos, IDE ha reducido el
costo del riego a aproximadamente cinco dólares para una parcela de 20 metros cuadrados (67 pies cuadrados). de tierra.
Un agricultor puede esperar cosechar muchas veces esta cantidad en ganancias adicionales cultivando frutas o verduras,
lo que le permitirá regar más tierras en temporadas futuras. Al reducir el costo, IDE permite a los agricultores reinvertir las
ganancias adicionales para alcanzar la sustentabilidad económica más rápido y con menos riesgo. Y al aumentar así la
demanda de sus sistemas de bajo coste, IDE, al igual que Aravind, opera sobre la base de un modelo de negocio sostenible.

Este enfoque tiene el potencial de marcar una diferencia significativa para los agricultores de subsistencia en la India,
 Machine
África Translated
y más bysu
allá, pero Google
impacto potencial puede ser mayor que eso. La idea de diseñar productos de manera integrada,
de modo que las ofertas de nivel básico y de bajo costo generen riqueza rápidamente para los clientes, tiene aplicaciones
mucho más allá de la agricultura. En el mundo en desarrollo, este modelo comercial se está aplicando a la informática móvil,
los servicios de comunicaciones, el suministro de agua limpia, la atención médica rural y la vivienda asequible. ¿Por qué no
podría aplicarse a muchos de los mismos sectores en Occidente? Las convulsiones económicas que sacuden al mundo
desarrollado mientras escribo sugieren que el modelo prevaleciente no está funcionando. No podría haber un momento más
oportuno para imaginar cómo podríamos avanzar en la dirección de una sociedad donde lo que compramos ayuda a crear
riqueza en lugar de solo consumirla. La idea de diseñar productos, servicios y modelos comerciales que generen un rápido
retorno de la inversión parece muy atractiva, y no es casualidad que apareciera por primera vez en lugares donde la mayoría
de las personas no tienen otra opción.
Organizaciones como Aravind Eye Hospital, International Development Enterprises y muchas otras similares están
experimentando con enfoques que miden el éxito no por las ganancias sino por el impacto social, y nos desafían a pensar
en cómo se podrían aplicar estas lecciones en otros lugares. En cierto sentido, hemos visto este tipo de innovación antes.
Toyota, Honda y Nissan comenzaron su ascenso meteórico al crear soluciones económicas para sus propios mercados en
un momento en que Detroit medía el éxito de sus autos por la altura de sus aletas traseras. Continuaron demostrando al
mundo que no hay nada intrínsecamente "japonés" en el buen diseño, la fabricación eficiente, el consumo reducido de
combustible y el bajo costo. ¿No podría el modelo de Aravind “recuperarse” para mostrarnos todo el camino a seguir? El
argumento para trabajar con los usuarios más extremos, donde las restricciones son implacables y el costo de fallar alto, no
es solo social. Puede ser cómo detectaremos oportunidades que tienen relevancia global y cómo evitaremos convertirnos en
víctimas de los nuevos competidores que prosperan en entornos donde las organizaciones más prudentes temen pisar.

con quien trabajar

Ya sea que hayan adoptado o no o incluso oído hablar del "pensamiento de diseño", muchos de estos emprendedores
sociales están aplicando sus principios. Los problemas sociales son, por definición, centrados en el ser humano. Las mejores
fundaciones, organizaciones de ayuda y ONG del mundo lo saben, pero muchas de ellas han carecido de las herramientas
para fundamentar este compromiso en empresas sostenibles y continuas alimentadas no solo por donaciones externas, sino
también por la energía y los recursos de las personas a las que sirven.
En 2001, Jacqueline Novogratz creó Acumen Fund, un fondo de riesgo social con sede en Nueva York que invierte
en empresas de África Oriental y Asia Meridional comprometidas con servir a los pobres de forma continua y sostenible.
Acumen ha invertido en empresas con fines de lucro y sin fines de lucro que van desde clínicas de salud con franquicia
hasta viviendas asequibles. Su modelo está ganando la atención mundial. Novogratz ha hablado explícitamente sobre cómo
su equipo de liderazgo utilizó el pensamiento de diseño, además de las métricas estándar del "rendimiento" de la inversión,
para evaluar el éxito de las inversiones individuales en función de un equilibrio entre la sostenibilidad empresarial y el impacto
social. De hecho, nuestro interés compartido en utilizar el pensamiento de diseño para equilibrar los objetivos comerciales
con los objetivos filantrópicos ha llevado a IDEO a una asociación continua con Acumen Fund.

Nuestra colaboración comenzó con una serie de talleres en los que exploramos un conjunto de necesidades críticas
que podrían traducirse en proyectos viables, que van desde mosquiteros antipalúdicos hasta higiene y saneamiento.
Decidimos centrarnos en el agua limpia. En el mundo en desarrollo, alrededor de 1200 millones de personas corren el riesgo
de contraer enfermedades por beber agua no potable. Incluso cuando el agua se recolecta de una fuente de alta calidad, a
menudo se contamina durante el largo viaje, a menudo a pie y generalmente por caminos en mal estado, hasta su destino
final. El equipo redactó su propio informe: ¿Cómo podemos crear medios de agua seguros y fáciles?
 Machine Translated
almacenamiento by Googleque mejoran la salud y las condiciones de vida de las comunidades de bajos ingresos al mismo
y transporte
tiempo que crean oportunidades para los empresarios locales?
A medida que avanzaba el proyecto, reunimos tantos conocimientos sobre cómo implementar nuestras ideas como
sobre las soluciones en sí. No importa cuán convincente pueda ser una idea, es de poco valor si no puede ser sostenida por
sus clientes previstos en India o África. Para lograr esto, el equipo del proyecto aprovechó lo que el antropólogo Clifford
Geertz llamó el “conocimiento local” de las ONG y los empresarios en el campo, lo que resultó en numerosas ideas
culturalmente apropiadas: nuevos tipos de pago usando teléfonos móviles o cupones de prepago, mejor marca de vehículos
de entrega para difundir la conciencia, depósitos de entrega locales que podrían ser propiedad de la comunidad y ser
administrados por ella. Los pasos futuros se centrarán en formas de apoyar a estos grupos locales a medida que traen ideas
al mercado.
Aravind, IDE y Acumen Fund ofrecen ejemplos no solo de productos bien diseñados, sino también de pensamiento de
diseño aplicado en todo el espectro de un problema: el producto, el servicio en el que está integrado el producto, el modelo
comercial de la empresa que proporciona el servicio, los inversores detrás de la empresa y más. Es un error pensar en ellos
como organizaciones de bien intencionados y adinerados bienhechores. Estas empresas sociales se han propuesto lograr la
integración de la tríada conveniencia viabilidad-factibilidad. Naturalmente, esto ha dado lugar a iniciativas interdisciplinarias.
En el caso de Aravind, la mayoría de los pensadores del diseño involucrados eran médicos, no diseñadores. Los pensadores
del diseño en Acumen Fund son capitalistas de riesgo y expertos en desarrollo. Han aprendido a abrirse camino a través de
las burocracias gubernamentales y adaptar sus esfuerzos a la infraestructura disponible porque los problemas sistémicos
solo pueden abordarse mediante la colaboración de todo el sistema.

en qué trabajar

A diferencia de las empresas que pueden estar luchando por extender sus marcas a un nuevo subnicho de un mercado
saturado, las oportunidades para el diseño socialmente comprometido están en todas partes. De hecho, eso es en sí mismo
un problema, al menos mientras haya una cantidad limitada de talento de pensamiento de diseño para todos. La Fundación
Rockefeller solicitó recientemente a IDEO que considerara cómo la industria del diseño podría hacer una mayor contribución
a la solución de problemas sociales. Después de hablar con docenas de ONG, fundaciones, consultores y diseñadores, una
de nuestras ideas más reveladoras fue que nuestros esfuerzos corren el riesgo de ser demasiado dispersos. Hay diez
proyectos potenciales para cada pensador de diseño con el tiempo y el talento para abordarlos, y el 95 por ciento de ellos
se encuentran en África, Asia y América Latina, lo que complica el desafío de salir al campo para obtener información o de
forma rápida y sencilla. prototipar iterativamente nuestras ideas.

La solución es encontrar alguna manera de agregar los esfuerzos de los pensadores de diseño a nivel mundial para
crear una masa crítica, generar impulso y comenzar a lograr un progreso real en algunos de los problemas seleccionados
que queremos abordar. Uno de los ejemplos más prometedores de esto es la organización benéfica Architecture for
Humanity, cofundada en 1999 por Cameron Sinclair. En su primera iteración, Sinclair usó la web para traer talento
arquitectónico al diseño de viviendas y refugios de emergencia en respuesta a grandes desastres como el tsunami de 2004
que devastó el sudeste asiático y el huracán Katrina al año siguiente. Un premio TED le permitió crear Open Architecture
Network, que proporciona una plataforma para abordar problemas sistémicos de mayor alcance, no solo para responder a
emergencias ad hoc. La modesta misión de la red es "mejorar el nivel de vida de cinco mil millones de personas"
estableciendo desafíos de diseño, publicando soluciones de diseño para que puedan compartirse y mejorarse, conectando
a las partes interesadas y creando un enfoque participativo para resolver problemas de diseño.

En efecto, busca aprovechar las energías colectivas de los arquitectos y diseñadores de todo el mundo de una manera
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los agrega, by Google
los enfoca y los amplifica.
Si necesitamos establecer prioridades, los Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas serían un buen lugar para
comenzar, pero "erradicar la pobreza extrema" y "promover la igualdad de género" son demasiado amplios para servir como resúmenes
de diseño efectivos. Si se van a cumplir los Objetivos de Desarrollo del Milenio, deberán traducirse en informes prácticos de diseño que
reconozcan las limitaciones y establezcan métricas para el éxito.
Preguntas más prometedoras podrían ser:

¿Cómo podemos permitir que los agricultores pobres aumenten la productividad de sus tierras a través de productos y servicios
simples y de bajo costo?

¿Cómo podemos permitir que las adolescentes se conviertan en miembros empoderados y productivos de su comunidad a través
de una mejor educación y acceso a los servicios?

¿Cómo podemos capacitar y apoyar a los trabajadores comunitarios de la salud en las comunidades rurales?

¿Cómo podríamos encontrar alternativas de bajo costo a las estufas de queroseno y de leña en los barrios marginales urbanos?

¿Cómo podríamos crear una incubadora infantil que no necesite suministro eléctrico?

La clave, como todo diseñador sabe, es elaborar un informe con suficiente flexibilidad para liberar la imaginación del equipo, al
mismo tiempo que brinda suficiente especificidad para fundamentar sus ideas en las vidas de los beneficiarios previstos.

a veces lo que hay que hacer es quedarse en casa

No todos los problemas de diseño social más críticos se encuentran en el mundo en desarrollo. La atención médica occidental, por tomar
lo que es solo el ejemplo más obvio, se enfrenta a una crisis inminente. De hecho, para muchos millones de estadounidenses el sistema
ya se ha derrumbado. El aumento de los costos está amenazando la estabilidad del sistema, mientras que como sociedad nos hemos
comprometido con estilos de vida poco saludables que cobran un tremendo costo social y económico. Los investigadores médicos
concentran sus energías en la cura de enfermedades crónicas (enfermedades cardíacas, cáncer, derrames cerebrales, diabetes) y los
expertos en políticas trabajan para mejorar la eficiencia de la administración y prestación de atención médica. Sin embargo, por sí solos,
estos esfuerzos nunca serán suficientes.
Se necesita un esfuerzo sostenido para integrar estos caminos y explorar alternativas divergentes, y aquí es donde el pensamiento de
diseño puede ayudar.
En medicina, una vez que el paciente ha sido estabilizado, la tarea más grande es identificar la fuente de la condición, pasar, por
así decirlo, del lado curativo al preventivo del problema. Un ejemplo de ello es la obesidad, que contribuye a varias de las principales
causas de muerte en la sociedad occidental y ahora se describe clínicamente que ha alcanzado proporciones epidémicas. Algunos de los
factores relevantes se relacionan con las circunstancias biológicas, culturales, demográficas y geográficas de una persona, mientras que
otros se encuentran dentro del dominio de la elección personal. Todos ellos presentan oportunidades para el pensamiento de diseño.
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obesidad infantil se ha disparado en las últimas décadas; Según los Centros para el Control y la
Prevención de Enfermedades, el número de niños obesos y con sobrepeso se ha triplicado desde 1980. Lo que solía
llamarse diabetes del adulto ha tenido que cambiar el nombre de diabetes tipo 2 porque ya no son solo los adultos los que
la contraen y ya no es raro ver a niños tomando insulina. A nivel individual, podemos comenzar pensando en por qué los
niños desarrollan malos hábitos alimenticios a temprana edad que son difíciles de cambiar más adelante. Entonces
podemos comenzar a pensar en formas de abordar algunos de esos problemas.
Algunos distritos escolares han prohibido la comida chatarra en las cafeterías y máquinas expendedoras, pero simplemente
privar a los niños de la comida que quieren es contraproducente. Más prometedores son los incentivos positivos como el
de Alice Waters, la fundadora del renombrado restaurante Chez Panisse de Berkeley. Waters ha iniciado una iniciativa
llamada Edible Schoolyard para alentar a las escuelas a cultivar productos para proporcionar ingredientes saludables para
los almuerzos escolares mientras educa a los niños sobre el origen de sus alimentos. En el Reino Unido, Jamie Oliver
desarrolló su programa School Dinners, que trabaja con las autoridades locales para introducir alimentos más saludables
y de mejor sabor. Cada uno de estos puede considerarse como la respuesta a un desafío de diseño clásico. En lugar de la
justa exhortación de los Objetivos de Desarrollo del Milenio de “terminar con la obesidad infantil”, están haciendo la
pregunta del pensador del diseño: “¿Cómo podríamos... animar a los niños a comer alimentos más saludables?”

La otra mitad de la ecuación de la obesidad tiene que ver con el estado físico y el ejercicio, lo que tanto los
economistas como los nutricionistas podrían estar de acuerdo en llamar un modelo de “insumo-producto”. Si bien
consumimos más calorías que nunca, la nuestra puede ser la generación menos activa de la historia. Aquí también se
encuentran oportunidades para que el pensamiento de diseño contribuya a lo que normalmente se ha considerado un
problema médico o de política pública. Nike, por ejemplo, ha movilizado a sus equipos de diseño internos para ayudarlos
no solo a proporcionar equipos a los atletas, sino también a aprender sobre sus comportamientos. Esto, a su vez, ha dado
lugar a algunas innovaciones significativas en los productos. Desde 2006, los clientes de Nike han rastreado más de 100
millones de millas utilizando un dispositivo simple que se coloca dentro de sus zapatos para correr y comunica datos sobre
su ritmo y distancia a sus iPods. Al llegar a casa, descargan los datos a un sitio web donde pueden revisar su progreso a
lo largo del tiempo o comparándolo con el de otros corredores. La innovación de Nike es cerrar el ciclo de información al
permitir que las personas evalúen los efectos de su comportamiento. El Wii Fit de Nintendo aprovecha de manera similar
la necesidad de las personas de ver resultados pero, por desgracia, sin tener que abandonar la comodidad de sus salas de e
Estos primeros pequeños pasos para fomentar comportamientos más saludables deberán repetirse innumerables
veces antes de que se obtenga un beneficio social significativo, pero indican que hay esperanza. Los pensadores del
diseño se han vuelto expertos en abordar cuestiones sociales importantes desde el punto de vista de las motivaciones
individuales y los comportamientos que siguen, pero también hay un nivel de análisis que debe dirigirse a las fuerzas
sociales que restringen las elecciones que podemos hacer en el mundo. primer lugar. Los cuerpos sanos son una condición
necesaria pero no suficiente de una sociedad sana, pero lo contrario también es cierto. En todo el mundo, los pensadores
del diseño se han convertido en activistas y están aplicando sus habilidades a las fuentes de disfunción social.

de lo global a lo local

El British Council for Industrial Design se formó al final de la Segunda Guerra Mundial para ayudar en la recuperación
económica de la posguerra, pero desde entonces ha ampliado su misión a la aplicación del diseño a una amplia gama de
problemas sociales contemporáneos. En los últimos años, el Consejo de Diseño, como se le conoce ahora, ha colaborado
con las autoridades nacionales y locales para llevar la resolución creativa de problemas a preguntas que apenas podrían
haberse imaginado hace una década. En “Dott 07 (Diseños de la época)”, el Consejo patrocinó un año de proyectos
comunitarios, concursos, exhibiciones, conferencias,
 Machine Translated
simposios byen
y festivales Google
todo el noreste de Inglaterra para explorar preguntas como "¿Puede el diseño ayudar en la lucha
contra el crimen?" “¿Están maduros nuestros sistemas de producción de alimentos para un rediseño?” “¿Cómo puede el
diseño hacer que las escuelas sean más sostenibles?” Un programa particularmente exitoso, Diseño y Salud Sexual
(DASH) se propuso equilibrar los requisitos de publicidad y discreción para alentar a las personas a aprovechar un servicio
social que generalmente conlleva un estigma. El equipo del proyecto primero encuestó a 1200 residentes, líderes
comunitarios y profesionales de la salud y luego creó un programa integrado de comunicación, educación y diseño de
clínicas y servicios que no se centró en las enfermedades sino en la experiencia de los visitantes de las clínicas.

Hilary Cottam, quien alguna vez fue directora del Consejo de Diseño, ha llevado este enfoque del pensamiento de
diseño local un paso más allá. En equipo con el experto en innovación Charles Leadbeater y el emprendedor digital Hugo
Manassei, creó Participle, una organización dedicada a crear nuevas soluciones sociales a través de la colaboración de las
comunidades locales y los principales expertos de todo el mundo. Adoptando un enfoque basado en el diseño y basando
su trabajo en las filosofías del estado de bienestar británico establecido por primera vez por Sir William Beveridge, el equipo
de Participle ha abordado problemas que van desde la soledad en la vejez hasta la mejora de la integración de los jóvenes
en la sociedad. Un proyecto, llamado Southwark Circle, dio como resultado una nueva organización de membresía que
ayuda a los ancianos a hacerse cargo de las tareas del hogar.
Las ideas se refinaron y crearon prototipos en colaboración con personas mayores y sus familias antes de que se lanzara
el servicio en Southwark, al sur de Londres, a principios de 2009. Cottam cree que las soluciones creadas localmente
pueden, en última instancia, conducir a modelos nacionales de servicios sociales basados en la comunidad.

diseñando futuros pensadores del diseño

Quizás la oportunidad más importante para lograr un impacto a largo plazo es a través de la educación. Los diseñadores
han aprendido algunos métodos poderosos para llegar a soluciones innovadoras. ¿Cómo podríamos usar esos métodos
no solo para educar a la próxima generación de diseñadores, sino también para pensar en cómo la educación como tal
podría reinventarse para desbloquear el vasto reservorio del potencial creativo humano?
En 2008 hablé con los estudiantes del Art Center College of Design en Pasadena sobre “Serious Play”, la conexión
entre las actividades en las que todos participamos cuando éramos niños y las características de la innovación y la
creatividad. Argumenté que explorar el mundo con nuestras manos, probar ideas construyéndolas, juegos de roles y
muchas otras actividades son características naturales de los niños cuando juegan. Sin embargo, cuando ingresamos al
mundo de los adultos, hemos perdido la mayoría de estos valiosos talentos. El primer lugar donde esto comienza a suceder
es en la escuela. El enfoque en el pensamiento analítico y convergente en la educación es tan dominante que la mayoría
de los estudiantes abandonan la escuela con la creencia de que la creatividad no es importante o que es el privilegio de
unos pocos bichos raros talentosos.
Nuestro objetivo, cuando se trata de la aplicación del pensamiento de diseño en las escuelas, debe ser desarrollar
una experiencia educativa que no elimine la inclinación natural de los niños a experimentar y crear, sino que la aliente y
amplíe. Como sociedad, nuestra futura capacidad de innovación depende de que muchas más personas conozcan los
principios holísticos del pensamiento de diseño, al igual que nuestra destreza tecnológica depende de tener altos niveles
de alfabetización en matemáticas y ciencias. Sorprendentemente, tal vez, para una empresa que ganó su reputación
haciendo diseño industrial para empresas como Apple, Samsung y Hewlett-Packard, los compromisos con escuelas
públicas y privadas, con las iniciativas educativas de grupos como la Fundación WK Kellogg y con universidades y
universidades se ha convertido en una parte creciente del trabajo de IDEO.

Ormondale es una escuela primaria pública en la próspera comunidad del Área de la Bahía de Portola Valley.
El personal de la escuela se había convencido de que “para producir aprendices del siglo XXI, no podíamos
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del siglo XVIII”. En contraste con las expectativas de nuestros clientes corporativos, Ormondale nos pidió
que no entregáramos un diseño terminado, sino que facilitáramos un proceso en el que quienes diseñan el programa,
los mismos maestros, serían responsables de implementarlo. El equipo realizó una lluvia de ideas, dirigió talleres,
desarrolló prototipos curriculares y realizó observaciones de instituciones análogas que van desde una red de
conservación de la vida silvestre hasta una red de distribución de alimentos mormona. Los maestros de Ormondale
ahora han desarrollado un conjunto de herramientas basadas en una filosofía compartida de "aprendizaje investigativo"
que involucra a los estudiantes como buscadores de conocimiento en lugar de receptores de información. El proceso,
el diseño participativo, reflejó el producto final: un entorno de enseñanza y aprendizaje participativo.

Las oportunidades para repensar la estructura de la educación existen en toda la cadena. Dentro de la estructura
de una escuela de arte tradicional, la Facultad de Artes de California en San Francisco ha aplicado los principios del
pensamiento de diseño (investigación centrada en el usuario, intercambio de ideas, observaciones análogas, creación
de prototipos) para elaborar su plan estratégico para el futuro de la educación artística. El Royal College of Art de
Londres está colaborando con su vecino, el Imperial College, para aprovechar los diferentes tipos de resolución
creativa de problemas que se encuentran en el arte y la ingeniería, pero que se refuerzan mutuamente. En Toronto,
los estudiantes de la Facultad de Arte y Diseño de Ontario tienen la oportunidad de formar equipo con sus homólogos
de la Escuela de Administración Rotman de la UT en una búsqueda compartida de creatividad e innovación.
Uno de los experimentos más nuevos se puede encontrar en la Universidad de Stanford en el Instituto de Diseño
Hasso Plattner, la llamada d-School. La d-School no busca educar a los diseñadores tradicionales y, de hecho, no
ofrece ningún curso de "diseño". Más bien, sirve como un entorno único donde los estudiantes de posgrado en campos
tan variados como la medicina, los negocios, el derecho y la ingeniería pueden reunirse para trabajar en proyectos de
diseño colaborativo de interés público. La d-School fomenta la investigación centrada en el ser humano, la lluvia de
ideas y la creación de prototipos en todos los proyectos de los estudiantes, pero también aplica estos principios básicos
del pensamiento de diseño a sí mismo. Los espacios son fungibles, los rangos académicos son irrelevantes, el currículo
está en cambio permanente; es, en resumen, un prototipo continuo del proceso educativo mismo.
Encontrar maneras de aplicar los principios del pensamiento de diseño a los problemas de la sociedad —en las
afueras de Kampala, en las oficinas de un fondo de inversión social en Nueva York o en las aulas de una escuela
primaria en California— es el tipo de problema que está atrayendo a los diseñadores, empresarios y estudiantes más
ambiciosos de la actualidad. No están motivados por un deseo altruista de "devolver algo" durante unos meses
después de graduarse o jubilarse, sino por el hecho de que los mayores desafíos son siempre la fuente de las mejores
oportunidades.
Los proyectos y personalidades destacados en este capítulo no se tratan de caridad, filantropía o autosacrificio,
sino de una genuina reciprocidad de intereses. No hay nada de malo en “detenerse” durante uno o dos años para
ayudar al Cuerpo de Paz a construir un patio de recreo en Nepal o El Salvador. Las iniciativas examinadas aquí, sin
embargo, no exigen especialistas altamente capacitados para interrumpir sus carreras, sino que las redirijan de manera
que sirvan a quienes se encuentran en extrema necesidad.
Si vamos a construir sobre las buenas ideas de los demás, uno de los principios clave del pensamiento de
diseño, tendremos, al menos por el momento, que centrarnos en un conjunto finito de problemas para que nuestros
éxitos puedan acumularse en el tiempo y el lugar. . Esto comienza con nutrir la creatividad natural de todos los niños y
mantenerla viva a medida que avanzan en el sistema educativo y en la vida profesional. No hay mejor manera de llenar
la tubería con los pensadores de diseño del mañana.
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CAPÍTULO DIEZ by Google
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diseñando el mañana, hoy

Sería tentador terminar este libro con el tema inspirador de cómo el pensamiento de diseño no solo puede
contribuir al éxito de las empresas pero también promover el bienestar general de la humanidad. Las personas y los
proyectos descritos en las páginas anteriores están a la vanguardia del pensamiento de diseño. Muestran lo que es
posible cuando las personas abordan los problemas correctos y se comprometen a llevarlos a sus conclusiones
lógicas. Pero, para robar una frase de los profesores de Stanford Jeffrey Pfeffer y Bob Sutton, el pensamiento de
diseño requiere cerrar la "brecha entre saber y hacer". Las herramientas del pensador del diseño (salir al mundo para
inspirarse en las personas, usar prototipos para aprender con nuestras manos, crear historias para compartir nuestras
ideas, unir fuerzas con personas de otras disciplinas) son formas de profundizar lo que sabemos y ampliar el impacto
de lo que hacemos.

A lo largo de este libro, he tratado de mostrar no solo cómo las habilidades del diseñador pueden aplicarse a una
amplia gama de problemas, sino también que estas habilidades no son innatas y son accesibles a una variedad
mucho mayor de personas de lo que comúnmente se supone. Estos dos hilos se unen cuando los aplicamos a uno
de los problemas más desafiantes de todos: diseñar una vida.

empezando

El pensamiento de diseño evolucionó desde unos orígenes humildes: artesanos como William Morris, arquitectos
como Frank Lloyd Wright, diseñadores industriales como Henry Dreyfuss y Ray y Charles Eames aspiraban a hacer
que el mundo que nos rodea fuera más accesible, más hermoso y más significativo. La complejidad y sofisticación
de la disciplina crecieron con el tiempo a medida que los diseñadores buscaban sistematizar y generalizar lo que
hacían.
Es difícil clasificar a los pensadores del diseño que hemos conocido a lo largo de este libro de acuerdo con una
fórmula simple. Aunque tendemos a ver a las personas como pensadores o hacedores, analizadores o sintetizadores,
artistas del cerebro derecho o ingenieros del cerebro izquierdo, somos personas completas y las características
emergen cuando nos colocan en la situación correcta. Cuando dejé la escuela de arte, vi el diseño como un arte
profundamente personal. Ciertamente no me preocupé por su conexión con los negocios, la ingeniería o el marketing.
Sin embargo, una vez que entré en el mundo real de la práctica profesional, me encontré inmerso en proyectos cuya
complejidad interdisciplinaria reflejaba el mundo que me rodeaba y comencé a descubrir aptitudes que nunca supe
que tenía. Estoy convencido de que dada la oportunidad y el desafío, la mayoría de las personas tendrán la misma
experiencia y podrán aplicar las habilidades integradoras y holísticas del pensador del diseño a los negocios, la
sociedad y la vida.

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO Y SU ORGANIZACIÓN

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el principio

El pensamiento de diseño comienza con la divergencia, el intento deliberado de ampliar la gama de opciones en lugar de reducirlas.
La inclinación del diseñador a explorar nuevas direcciones tiene poco valor si llega al final del proceso de innovación, momento en el
cual el arco de la historia ha comenzado a cerrarse. Las empresas deben tener pensadores de diseño sentados en sus juntas
corporativas, participando en sus decisiones estratégicas de marketing y participando en las primeras etapas de sus esfuerzos de
I+D. Traerán la capacidad de crear nuevas ideas inesperadas y utilizarán las herramientas del pensamiento de diseño como un medio
para explorar la estrategia.
Los pensadores del diseño conectarán el flujo ascendente con el flujo descendente.

adoptar un enfoque centrado en el ser humano

Debido a que el pensamiento de diseño equilibra las perspectivas de los usuarios, la tecnología y el negocio, es integrador por
naturaleza. Sin embargo, como punto de partida, privilegia al usuario previsto, razón por la cual siempre me he referido a él como un
enfoque de innovación "centrado en el ser humano". Los pensadores de diseño observan cómo se comportan las personas, cómo el
contexto de su experiencia afecta su reacción a los productos y servicios.
Tienen en cuenta el significado emocional de las cosas, así como su desempeño funcional. A partir de esto, trate de identificar las
necesidades no declaradas o latentes de las personas y traducirlas en oportunidades. El enfoque centrado en el ser humano del
pensador del diseño puede informar nuevas ofertas y aumentar la probabilidad de su aceptación al conectarlas con comportamientos
existentes. Hacer las preguntas correctas a menudo determina el éxito de un nuevo producto o servicio: ¿Satisface las necesidades
de su población objetivo?
¿Crea significado además de valor? ¿Inspira un nuevo comportamiento que estará asociado para siempre con él? ¿Crea un punto de
inflexión?
El enfoque predeterminado típico es comenzar con las restricciones comerciales prevalecientes (presupuestos de marketing,
redes de cadena de suministro y similares) y extrapolar a partir de ahí, pero esta táctica conduce a ideas incrementales que se copian
fácilmente. Comenzar con la tecnología es el segundo enfoque más común, pero es arriesgado y es mejor dejarlo en manos de
empresas emergentes ágiles que están en condiciones de apostar por algo nuevo y no probado.
Comenzar con los humanos aumenta la probabilidad de desarrollar una idea innovadora y encontrar un mercado receptivo, ya sea
gerentes de hoteles lujosos o agricultores de subsistencia en Camboya. En ambos extremos, el primer paso es asegurarse de que
aquellos involucrados en sus esfuerzos de innovación se acerquen lo más posible a sus clientes previstos. Grandes cantidades de
datos de mercado no reemplazan la salida al mundo.

fallar temprano, fallar a menudo

El tiempo para el primer prototipo es una buena medida de la vitalidad de una cultura de innovación. ¿Qué tan rápido se hacen
tangibles las ideas para que puedan probarse y mejorarse? Los líderes deben fomentar la experimentación y aceptar que no hay
nada de malo en el fracaso, siempre que suceda temprano y se convierta en una fuente de aprendizaje. Una cultura vibrante de
pensamiento de diseño fomentará la creación de prototipos (rápidos, baratos y sucios) como parte del proceso creativo y no solo
como una forma de validar ideas terminadas. Un prototipo prometedor generará entusiasmo entre los miembros del equipo de diseño,
quienes se convertirán en defensores entusiastas a medida que se convierta en candidato para financiamiento y apoyo. La verdadera
prueba de un prototipo, sin embargo, no es interna sino en el mundo, donde los agricultores pueden experimentarla.
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escolares, bynegocios
viajeros de Google o cirujanos que son sus usuarios previstos. Los prototipos deben ser comprobables, pero
no es necesario que sean físicos. Guiones gráficos, escenarios, películas e incluso actuaciones improvisadas pueden
producir prototipos muy exitosos, cuanto más, mejor.

obtener ayuda profesional

No me corto el pelo ni cambio el aceite de mi coche, aunque probablemente podría hacerlo. Hay momentos en los que
tiene más sentido salir de su organización y buscar oportunidades para expandir el ecosistema de innovación. A veces
esto tomará la forma de cocreación con clientes o nuevos socios. A veces significará contratar expertos, que pueden ser
especialistas en tecnología, geeks de software, consultores de diseño o jugadores de videojuegos de catorce años. Hemos
visto cómo, con la ayuda de Internet, los productos y servicios van más allá del consumo pasivo. La participación activa de
clientes y socios no solo generará más ideas, sino que creará una red de lealtad que será difícil de erosionar para sus
competidores. Los innovadores explotarán las redes Web 2.0 para expandir la escala efectiva de sus equipos, y los
hiperinnovadores estarán listos para 3.0 cuando llegue.

Los usuarios extremos suelen ser la clave para obtener ideas inspiradoras. Estos son los especialistas, los
aficionados y los fanáticos absolutos que experimentan el mundo de formas inesperadas. Nos obligan a proyectar nuestro
pensamiento a los límites de nuestra base de clientes existente y exponer problemas que de otro modo estarían
disfrazados. Busque usuarios extremos y piense en ellos como un activo creativo. Recuerda que se pueden encontrar al
otro lado de la ciudad o al otro lado del mundo.

comparte la inspiración

No olvide su red interna. Gran parte del esfuerzo relacionado con el intercambio de conocimientos durante la última
década se ha centrado en la eficiencia. Puede que sea hora de pensar en cómo sus redes de conocimiento respaldan la
inspiración, no solo optimizando el progreso de los programas existentes, sino estimulando el surgimiento de nuevas
ideas. ¿Cómo puede conectar a personas de ideas afines para aprovechar sus pasiones comunes?
¿Cuál es el destino típico de las nuevas ideas dentro de su organización? ¿Cómo puede aprovechar los conocimientos
sobre los consumidores para inspirar múltiples proyectos? ¿Está utilizando herramientas digitales para documentar los
resultados de su proyecto de una manera que profundice la base de conocimientos de su organización y permita que las
personas aprendan de ella y crezcan?
El auge de la colaboración virtual, y de las tarifas aéreas, hace que sea fácil olvidar el valor de reunir a las personas
en la misma habitación. Dentro de cien años, esta noción puede parecer extraña, pero por ahora es la forma de crear
vínculos poderosos. Desafíe a su organización a pensar en cómo puede dedicar más tiempo al trabajo colaborativo y
generativo que producirá un resultado tangible al final del día: no tener más reuniones. El tiempo cara a cara cultiva las
relaciones y nutre a los equipos y es uno de los recursos más preciados que posee una organización. Hágalo lo más
productivo y creativo posible. Construir sobre las ideas de otros es mucho más fácil cuando la construcción se lleva a cabo
en tiempo real y entre personas que se conocen y confían entre sí. Y suele ser mucho más divertido.

combinar proyectos grandes y pequeños

NoMachine Translated
existe una bala debyplata
Googlepara la innovación. Piense en ello más como "perdigones de plata". Tiene sentido adoptar
una variedad de enfoques para la innovación, pero piense en cuáles tienen más probabilidades de aprovechar las
fortalezas de su organización. Diversifica tus activos. Administre una cartera diversificada de innovación que se extiende
desde ideas incrementales a corto plazo (cómo aumentar el kilometraje del modelo de este año) hasta ideas revolucionaria
a más largo plazo (cómo producir un automóvil que funcione con soja o rayos de sol). La mayoría de sus esfuerzos se
llevarán a cabo en la zona incremental, pero si no explora ideas más revolucionarias, corre el riesgo de ser sorprendido
por una competencia inesperada. La desventaja: es posible que vea menos de estos proyectos en el mercado. La ventaja:
es probable que los que lo hacen tengan un impacto duradero.
Fomentar la experimentación es fácil en la zona incremental. Se debe alentar a las unidades de negocios a impulsar
la innovación en torno a los mercados y ofertas existentes. El líder creativo también debe estar dispuesto a apoyar la
búsqueda de más ideas innovadoras desde arriba, ya sea que esto signifique introducir una nueva línea de muebles de
oficina o un nuevo plan de estudios para la escuela primaria. La mayoría de las organizaciones tienen métricas que miden
la efectividad de una división en sus propios términos. Este tipo de pensamiento socava la colaboración efectiva entre los
silos departamentales. Sin embargo, es precisamente en los espacios intersticiales donde se encuentran las oportunidades
más interesantes.

presupuesto al ritmo de la innovación

El pensamiento de diseño es acelerado, ingobernable y disruptivo, y es importante resistir la tentación de hacerlo más
lento confiando en ciclos presupuestarios engorrosos o procedimientos burocráticos de informes. En lugar de sabotear
su activo más creativo, prepárese para repensar los cronogramas de financiación a medida que los proyectos se
desarrollan de acuerdo con su propia lógica interna y los equipos aprenden más sobre las oportunidades que se les presen
La asignación ágil de recursos es un desafío en cualquier organización y francamente aterrador en las grandes.
Pero puede haber formas de evitar la dependencia paralizante de la previsibilidad de los mercados y la disciplina de los
presupuestos anuales. Algunas empresas han experimentado con fondos de riesgo que pueden aprovecharse para
respaldar proyectos prometedores. Otros confían en el juicio de la alta gerencia para liberar fondos a medida que los
proyectos alcanzan ciertos hitos. El truco está en aceptar que los hitos no se pueden predecir con certeza y que los
proyectos adquieren vida interior propia. Se debe esperar que las pautas presupuestarias cambien muchas veces. La
clave para la elaboración de presupuestos ágiles es un proceso de revisión que se basa en el juicio de la alta dirección
en lugar de algún tipo de proceso algorítmico aplicado mecánicamente. Así es como operan los fondos de capital de
riesgo, y los capitalistas de riesgo exitosos son ágiles.

encuentra talento como puedas

Los pensadores de diseño pueden ser escasos, pero existen dentro de cada organización. El truco es detectarlos,
nutrirlos y liberarlos para que hagan lo que mejor saben hacer. ¿Quién de su personal dedica tiempo a observar y
escuchar a los clientes? ¿Quién preferiría construir un prototipo que escribir una nota? ¿Quién parece sacar más provecho
de trabajar con un equipo que encerrarse en un cubículo decorado con buen gusto? ¿Quién llega a la organización con
antecedentes extraños (o simplemente con un tatuaje extraño) que podría ser una pista para una forma diferente de ver
el mundo? Estas personas son su materia prima y su fuente de energía.
Son dinero en el banco. Y dado que están acostumbrados a ser marginados, responderán con presteza a la oportunidad
de involucrarse en proyectos emocionantes en la etapa más temprana. Si resultan ser diseñadores, sáquelos de la
comodidad de su estudio de diseño y póngalos en equipos interdisciplinarios. Si
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son Translated
de Contabilidad, by Google
Asuntos Legales o Recursos Humanos, entrégueles algunos materiales de arte.
Una vez que haya aprovechado sus recursos internos, piense en cómo maneja el reclutamiento. Contrate a
pensadores de diseño en ciernes de escuelas que "lo entiendan", y traiga algunos pasantes y únalos con los pensadores
de diseño más experimentados que ya tiene. Cree algunos proyectos que tengan horizontes de tiempo relativamente
cortos pero que se centren en el pensamiento divergente. Comparta los resultados en toda la organización. Entusiasme
con el pensamiento de diseño, y los conversos saldrán arrastrándose de la carpintería. No hay nada tan seductor para
un verdadero innovador como el optimismo.

diseño para el ciclo

En muchas organizaciones, la cadencia de los negocios requiere que las personas cambien sus asignaciones de trabajo
cada dieciocho meses más o menos. Sin embargo, la mayoría de los proyectos de diseño tardan más en pasar de la
plataforma de lanzamiento a la fase de implementación, en particular los proyectos destinados a un verdadero avance.
Cuando los miembros del equipo central no pueden seguir un proyecto a lo largo del ciclo completo, ambos sufrirán. Es
probable que la idea rectora detrás de un proyecto se diluya, atenúe o pierda. Las personas sentirán que sus curvas de
aprendizaje se han desperdiciado y pueden quedar con una sensación de frustración que es difícil de quitar. La
experiencia de pasar por todo el ciclo de un proyecto es invaluable.

EL PENSAMIENTO DE DISEÑO Y USTED

Hay algo maravillosamente gratificante en poner algo nuevo en el mundo, ya sea una pieza de diseño industrial premiada,
una prueba matemática elegante o un primer poema publicado en el periódico de la escuela secundaria. Muchas
personas encuentran que cultivar este sentimiento de logro personal es una poderosa fuerza impulsora. También resulta
ser una buena práctica comercial porque nos hace menos propensos a aceptar lo familiar, lo conveniente o lo aburrido.

no preguntes que? preguntar por qué?

Todos los padres saben lo exasperantes que pueden ser los niños de cinco años con su constante pregunta "¿Por qué?"
Todos los padres en un momento u otro se han retirado detrás del autoritario "Porque yo lo digo". Para el pensador de
diseño, preguntar "¿Por qué?" es una oportunidad para reformular un problema, redefinir las limitaciones y abrir el campo
a una respuesta más innovadora. En lugar de aceptar una restricción dada, pregúntese si este es el problema correcto
para resolver. ¿Realmente queremos autos más rápidos o mejor transporte?
¿Televisores con más funciones o mejor entretenimiento? ¿Un vestíbulo de hotel más elegante o una buena noche de
sueño? Una voluntad de preguntar "¿Por qué?" molestará a sus colegas a corto plazo, pero a largo plazo mejorará las
posibilidades de gastar energía en los problemas correctos. No hay nada más frustrante que encontrar la respuesta
correcta a la pregunta equivocada. Esto es tan cierto al responder a un informe o al diseñar una nueva estrategia para
una empresa como al lograr un equilibrio significativo entre el trabajo y la vida.

abre tus ojos

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Pasamos by Google
mayor parte de nuestras vidas sin darnos cuenta de las cosas importantes. Cuanto más familiarizados estamos
con una situación, más la damos por sentada, por lo que generalmente se necesita la visita de un familiar para que visitemos
Alcatraz o el puente Golden Gate, o pasemos un fin de semana en la Región del Vino. A mi amigo Tom Kelley le gusta señalar
que "la innovación comienza con un ojo", pero me gustaría llevar esto un paso más allá. Los buenos pensadores de diseño
observan. Los grandes pensadores del diseño observan lo ordinario. Establezca como regla que al menos una vez al día se
detendrá y pensará en una situación ordinaria. Eche un segundo vistazo a alguna acción o artefacto que miraría solo una vez
(o no miraría en absoluto) como si fuera un detective de la policía en la escena del crimen. ¿Por qué las tapas de las
alcantarillas son redondas? ¿Por qué mi hijo adolescente se dirige a la escuela vestido así? ¿Cómo sé a qué distancia debo
pararme de la persona que está frente a mí en la fila? ¿Cómo sería ser daltónico? Si nos sumergimos en lo que Naoto
Fukasawa y Jasper Morrison han llamado recientemente “lo súper normal”, podemos obtener conocimientos asombrosos sobre
las reglas no escritas que nos guían en la vida.

hazlo visual

Registre sus observaciones e ideas visualmente, aunque solo sea como un boceto en un cuaderno o una imagen en la cámara
de su teléfono. Si crees que no sabes dibujar, muy mal. Hazlo de todos modos. Todos los diseñadores que conozco llevan un
bloc de dibujo como un médico lleva un estetoscopio. Estas imágenes se convertirán en un tesoro de ideas para consultar y
compartir.
Lo mismo es cierto para la forma en que desarrollamos nuestras ideas. Ludwig Wittgenstein fue el más cerebral de los
filósofos del siglo XX, pero su lema era “No pienses. Mirar." Ser visual nos permite ver un problema de manera diferente que si
nos basamos solo en palabras o números. Encontré más útil visualizar este libro como un mapa mental que dibujar una tabla
de contenido ordenada. Me dio una idea del todo que no podía obtener de una tabla de contenido lineal. La bióloga Barbara
McClintock solía hablar de “un sentimiento por el organismo”. Sus colegas dejaron de ridiculizar su enfoque científico "delicado"
cuando recibió el Premio Nobel de Fisiología o Medicina. Desde Al Gore ayudándonos a visualizar el derretimiento de la capa
de hielo de Groenlandia hasta la artista Tara Donovan ayudándonos a visualizar un millón de vasos de espuma de poliestireno,
una imagen puede, como dicen, vale más que mil palabras. Quizás más.

construir sobre las ideas de otros

Todo el mundo ha oído hablar de la ley de Moore y la constante de Planck, pero deberíamos sospechar cuando una idea se
identifica demasiado con la persona que la pensó por primera vez. Si una idea se convierte en propiedad privada, es probable
que se vuelva obsoleta y quebradiza con el tiempo. Si migra a lo largo de una organización, experimentando continuas
permutaciones, combinaciones y mutaciones, es probable que florezca.
Así como los hábitats necesitan diversidad ecológica, las corporaciones necesitan una cultura de ideas competitivas. Los
músicos de jazz y los actores de improvisación han creado una forma de arte en torno a su capacidad para construir sobre las
historias creadas en tiempo real por sus compañeros artistas. Hay muchos "IDEOísmos" flotando en nuestra oficina, pero mi
favorito podría ser el recordatorio que se repite con frecuencia de que "Todos nosotros somos más inteligentes que cualquiera
de nosotros".

opciones de demanda
NoMachine Translated
se conforme byprimera
con la Google buena idea que le venga a la cabeza ni se apodere de la primera solución prometedora que
se le presente. Hay muchos más de donde vinieron. Deje que florezcan cien flores, pero luego déjelas polinizar de forma
cruzada. Si no ha explorado muchas opciones, no ha divergido lo suficiente. Es probable que sus ideas sean incrementales
o fáciles de copiar.
Este puede ser un compromiso difícil de cumplir. La búsqueda de nuevas opciones lleva tiempo y complica las cosas,
pero es el camino hacia soluciones más creativas y satisfactorias. Mientras tanto, sus colegas pueden sentirse frustrados y
sus clientes impacientes, pero estarán más contentos con los resultados finales. Solo tienes que saber cuándo parar, y ese
es un arte que se puede aprender pero probablemente no se puede enseñar. Establecer plazos es una forma. No solo
pondrán un límite externo a la cantidad de tiempo que te tomas, sino que te darás cuenta de que te vuelves aún más
productivo a medida que se acerca la fecha límite.
Maldiga los plazos todo lo que quiera, pero recuerde que el tiempo puede ser nuestra limitación más creativa.

equilibrar su cartera

Una de las cosas más satisfactorias de pensar como un diseñador es que los resultados son tangibles.
Algo nuevo existe al final de un proyecto que antes no existía. Recuerde documentar el proceso a medida que se desarrolla
(¡no esperamos a que nuestros hijos se conviertan en adultos para tomar sus fotografías!). Grabe videos, conserve dibujos y
bocetos, conserve documentos de presentación y encuentre un lugar para almacenar prototipos físicos. Armado como un
portafolio, este material documentará un proceso de crecimiento y registrará el impacto de muchas mentes (que puede ser
útil durante las evaluaciones de desempeño, entrevistas de trabajo o cuando intenta explicarles a sus hijos qué es lo que
hace) .
Dennis Boyle, el empleado número ocho de IDEO, ha conservado todos los prototipos que hizo (hemos rechazado su
solicitud de alquilar un hangar de aviones para almacenarlos). Es difícil no sentirse orgulloso de tu contribución cuando tienes
constancia de ella.

diseñar una vida

El pensamiento de diseño tiene su origen en la formación y la práctica profesional de los diseñadores, pero estos son
principios que todos pueden practicar y extender a todos los campos de actividad. Sin embargo, hay una gran diferencia
entre planificar una vida, ir a la deriva por la vida y diseñar una vida.
Todos conocemos personas que van por la vida con cada paso planificado de antemano. Sabían a qué universidad
asistirían, qué pasantía los conduciría a una carrera exitosa ya qué edad se jubilarían. Si fallan, tienen padres, agentes y
entrenadores de vida para tomar el relevo.
Desafortunadamente, esto nunca funciona (¿recuerdas el Cisne Negro?). Y de todos modos, si conoces al ganador antes
del comienzo, no tiene mucho sentido jugar el juego.
Como cualquier buen equipo de diseño, podemos tener un sentido de propósito sin engañarnos pensando que
podemos predecir cada resultado por adelantado, porque este es el espacio de la creatividad. Podemos desdibujar la
distinción entre el producto final y el proceso creativo que nos llevó allí. Los diseñadores trabajan dentro de las limitaciones
de la naturaleza y están aprendiendo a imitar su elegancia, economía y eficiencia, y como ciudadanos y consumidores
también podemos aprender a respetar el frágil entorno que nos rodea y nos sustenta.
Sobre todo, piensa en la vida como un prototipo. Podemos realizar experimentos, hacer descubrimientos y cambiar
nuestras perspectivas. Podemos buscar oportunidades para convertir procesos en proyectos que tengan resultados tangibles.
Podemos aprender a disfrutar de las cosas que creamos, ya sea que tomen la forma de
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una Translated
experiencia by Google
fugaz o una reliquia que perdurará por generaciones. Podemos aprender que la recompensa
viene en la creación y recreación, no solo en el consumo del mundo que nos rodea. La participación activa en el
proceso de creación es nuestro derecho y nuestro privilegio. Podemos aprender a medir el éxito de nuestras ideas
no por nuestras cuentas bancarias sino por su impacto en el mundo.

Comencé este libro describiendo a uno de mis héroes, un hombre que vivió antes de que existiera la profesión del
diseño, por no decir el pensamiento de diseño: el ingeniero victoriano Isambard Kingdom Brunel. A medida que
los desafíos de la era industrial se extendieran a todos los campos de la actividad humana, lo seguiría un desfile
de audaces innovadores que darían forma al mundo como han dado forma a mi propio pensamiento. A muchos
de ellos nos hemos encontrado a lo largo del “reader's journey” que he intentado construir: William Morris, Frank
Lloyd Wright, el diseñador industrial estadounidense Raymond Loewy, y el equipo de Ray y Charles Eames.
Lo que todos compartían era el optimismo, la apertura a la experimentación, el amor por la narración, la necesidad
de colaborar y el instinto de pensar con las manos: construir, crear prototipos y comunicar ideas complejas con
una simplicidad magistral. No solo hicieron diseño, vivieron el diseño.
Los grandes pensadores con los que estoy tan profundamente endeudado no son como aparecen en los
libros de mesa de café sobre los "pioneros", "maestros" e "íconos" del diseño moderno. No eran miembros
minimalistas y esotéricos del sacerdocio de élite del diseño, y no usaban cuellos de tortuga negros. Eran
innovadores creativos que podían salvar el abismo entre pensar y hacer porque estaban apasionadamente
comprometidos con el objetivo de una vida mejor y un mundo mejor a su alrededor. Hoy tenemos la oportunidad
de tomar su ejemplo y liberar el poder del pensamiento de diseño como un medio para explorar nuevas
posibilidades, crear nuevas opciones y traer nuevas soluciones al mundo. En el proceso, podemos encontrar que
hemos hecho nuestras sociedades más saludables, nuestros negocios más rentables y nuestras propias vidas
más ricas, más impactantes y más significativas.
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EXPRESIONES DE by Google
GRATITUD

Decir que Change by Design fue un esfuerzo de equipo corre el riesgo de afirmar lo obvio, pero el hecho es que hubo

muchos que hicieron contribuciones invaluables. Muchas de las ideas más importantes deben atribuirse a ellos. Todos
los errores deben ser asignados a mí.
Mi compañero silencioso Barry Katz, a través de su hábil uso de las palabras, me hizo parecer más elocuente de
lo que realmente soy. Le agradezco las muchas contribuciones que hizo al texto y el considerable tiempo y esfuerzo que
dedicó a convertir mi borrador del manuscrito en algo listo para el consumo público.
Mi agente, Christy Fletcher, vio el potencial de este proyecto y me presentó al maravilloso equipo de Harper
Business, y en particular al editor, Ben Loehnen. He oído decir que el arte de la edición de libros está desapareciendo
con la fiebre de la publicación moderna, pero Ben demuestra que la edición de alta calidad y la velocidad no son
mutuamente excluyentes. Ha sido un placer trabajar con él.
Otros que desempeñaron papeles esenciales en la conducción del proyecto hasta su finalización incluyen a Lew
McCreary de Harvard Business Review, quien editó mi artículo original "Design Thinking" Sandy Speicher, Ian Groulx y
Katie Clark, quienes crearon el concepto de portada; Peter Macdonald, quien ilustró mi mapa mental; los publicistas
Debbe Stern y Mark Fortier, quienes trabajan diligentemente para difundir el mensaje de Change by Design en el mundo;
Scott Underwood, quien se aseguró de que fuera objetivo acerca de los proyectos de IDEO; y mi asistente, Sally Clark,
quien de alguna manera logró llevarme a los lugares correctos en el momento correcto a pesar de mis mejores intentos
de frustrar sus planes.
En el curso de la investigación para este libro, tuve el placer de visitar algunas organizaciones maravillosas.
Quisiera agradecer especialmente a Pavi Mehta y Thulsi Thulasiraj del Aravind Eye Hospital; David Verde; Amitabha
Sadangi de IDE India; y Makoto Kakoi y Naoki Ito de Hakuhodo por ser tan generosos con su tiempo e ideas.

He tenido la suerte de pasar tiempo con algunas personas muy inteligentes que han influido significativamente en
mi forma de pensar. Muchos de ellos han sido mencionados en el texto, pero deseo agradecer a Jacqueline Novagratz,
Bruce Nussbaum, Naoto Fukasawa, Gary Hamel, John Thackera, Bob Sutton, Roger Martin y Claudia Kotchka, porque
es a sus logros a los que debo muchos de mis ideas También me gustaría agradecer a Chris Anderson de TED, quien a
través de su maravillosa conferencia me ha presentado innumerables ideas y personas incluidas en Change by Design.

En IDEO me gustaría agradecer a Whitney Mortimer, Jane Fulton Suri, Paul Bennett, Diego Rodríguez, Fred Dust
y Peter Coughlan por ser las cajas de resonancia habituales de mis ideas. Pero no habría Change by Design sin las
contribuciones al proyecto de mis colegas de IDEO y nuestros clientes, tanto del pasado como del presente. Siguen
siendo una fuente inagotable de inspiración.
Change by Design refleja más que nada mi viaje de diseñador a pensador de diseño.
Sin el consejo de ciertas personas nunca hubiera hecho ese viaje. Incluyen a mis padres, quienes me dieron la confianza
para ir a la escuela de arte cuando todos mis amigos elegían carreras mucho más prometedoras; Bill Moggridge, quien
asumió el gran riesgo de contratarme; David Kelley, que estaba dispuesto a confiar su empresa a mi dirección; David
Strong, que tiene la paciencia para dirigir un negocio junto a un diseñador que apenas puede contar (no importa usar una
hoja de cálculo); y Jim Hackett, cuyos consejos de liderazgo han brindado una red de seguridad constante para mí y mis
colegas.
Finalmente, y lo más importante, viene el placer de agradecer a mi familia: Gaynor, Caitlin y
 Machine
Sophie. SuTranslated byaGoogle
disposición tolerar mis frecuentes ausencias de casa y los muchos fines de semana que pasé encorvado sobre mi
computadora portátil constituyen solo una pequeña parte de la deuda de gratitud que les debo.

MARRÓN TIM
Palo Alto, California, mayo de 2009
 Machine Translated
ESTUDIOS DE CASOS byDEL
Google
PROYECTO IDEO

En el curso de Change by Design he mencionado muchos proyectos y ejemplos. Algunos de ellos son del amplio mundo de
los negocios, la innovación y el diseño, y los he atribuido en el cuerpo principal del texto. Hay muchos más que provienen de
las experiencias directas de mis colegas de IDEO. Para mantener las historias breves y precisas, he elegido atribuir esos
proyectos aquí. La siguiente lista reconoce a los miembros del equipo central de IDEO que participaron en los proyectos y que
han sido responsables de todos los conocimientos y logros en los que me he basado para respaldar mi argumento. les
agradezco

Capítulo 1

Bicicletas de montaña para Shimano: David Webster, Dana Cho, Jim Feuhrer, Gerry Harris, Stephen Kim,
Bruce MacGregor, Patrice Martin, Nacho Méndez, Anthony Piazza, Aaron Sklar
Acueducto para innovar o morir: David Janssens, John Lai, Adam Mack, Brian Mason, Eleanor
Morgan, Paul Silberschatz
Mr. Clean MagicReach para Procter & Gamble: Chris Kurjan, Jerome Goh, Hans-Christoph
Haenlein, Gerry Harris, Aaron Henningsgaard, Adrian James, Carla Pienkanagura, Anna
Persson, Nina Serpiello, Jim Yurchenco
Centro de éxito de la iniciativa: el gimnasio de Procter & Gamble: Kristian Simsarian, Matt Beebe, Peter
Coughlan, Fred Dust, Suzanne Gibbs Howard, Jerome Goh, Ilya Prokopoff
Centro Stanford para la Innovación en el Aprendizaje: Dana Cho, Fred Dust, Cheri Fraser, Joanne Oliver,
Todd Schulte

Capitulo 2

Ponte en Forma para los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades: Jacinta Bouwkamp, Hilary Hoeber,
Holly Kretschmar, Molly Van Campen, Chris Waugh
Utensilios de cocina para Zyliss: Annetta Papadopoulis, Michael Chung, Hans-Christoph Haenlein,
Dana Nicholson, Thomas Overthun, Nina Serpiello, Philip Stob, David Webster, Opher Yom
Tov, Jim Yurchenco, Robert Zuchowski
Formas y medios para los constructores de comunidades: Leslie Witt, Mary Foyder, Tatyana Mamut, Altay
Remitente

Kit de herramientas Gates-IDE HCD para la Fundación Bill y Melinda Gates: Tatyana Mamut, Jessica
Hastings, Sandy Speicher
Transformando la atención al lado de la cama para Institute for Healthcare Improvement y Robert Wood
Fundación Johnson: Peter Coughlan, Ilya Prokopoff, Jane Fulton Suri
Centro de salud DePaul para atención médica de SSM: Peter Coughlan, Jerome Goh, Fred Dust, Kristian
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Simsarian by Google
Estrategia de servicio al cliente del banco para Juniper Financial: Fran Samalionis, Gretchen Addi, Alex
Grishaver, Aaron Lipner, Brian Rink, Rebecca Trump, Laura Weiss, Bill Wurz
Palm V para Palm: Dennis Boyle, Joost Godee, Elisha Tal

Capítulo 4

Sistema de disector accionado Diego para Gyrus ENT: Andrew Burroughs, Jacob Brauer, Scott
Brenneman, Ben Chow, Niels Clausen-Stuck, Deuce Cruse, Thomas Enders, Dickon Isaacs,
Tassos Karahalios, Ben Rush, Amy Schwartz
Ratón para Apple: Douglas Dayton, David Kelley, Rickson Sun, Jim Yurchenco
Insignia de comunicaciones para Vocera: John Bauer, Scott Brenneman, Bruce MacGregor, Thomas
Overthun, Adam Prost, Tony Rossetti, Craig Syverson, Steve Takayama, Jeff Weintraub
Acela para Amtrak: Dave Privitera, Ilya Prokopoff, Axel Unger, Bill Stewart
Suites TownePlace para Marriott: Bryan Walker, Soren DeOrlow, Patrice Martin, Aaron Sevier
Visión de futuro para HBO: Alex Grishaver, Owen Rogers, Dan Bomze

Capítulo 5

Servicio mejorado de proveedores de pacientes para Mayo Clinic: Dana Cho, Fred Dust, Ilya Prokopoff
Mantenga el servicio de cuenta Change para Bank of America: Monica Bueno, Fred Dust, Roshi Givechi,
Christian SchmidtDave Vondle
Escenografía para Ritz-Carlton: Dana Cho, Roshi Givechi, Amy Leventhal

Capítulo 6

Computadora portátil Compass para GRiD Systems: Bill Moggridge

Experiencia de marca para Snap-on: Paul Bennett, Martin Bone, Owen Rogers
Videos de la plataforma de movilidad para Intel: Martin Bone, Michael Chung, Gregory Germe, Arvind Gupta,
Danny StillionAndre Yousefi
Visión estratégica para la Facultad de Artes de California: Erik Moga, Brianna Cutts, Jeffrey Nebolini
Experiencia de donantes de sangre para la Cruz Roja Americana: Patrice Martin, Monica Bueno, Kingshuk Das,
Sara Frisk, Jerome Goh, Diem Ho, Lee Moreau, John Rehm, Beau Trincia

Capítulo 7

ExV para Nokia: Davide Agnelli, Katja Battarbee, Jeff Cunningham, Chris Nyffeler, Kristian
Simsarian, Robert Suárez, John Tucker
RoomWizard para Steelcase: Mat Hunter, Ingrid Baron, Tim Billing, Scott Brenneman, Tim Brown,
Phil Davies, Lynda Deakin, Alison Foley, Dick Grant, Patrick Hall, Simon Leach, Dave
 Machine Translated by Google
LittletonSuzie StoneJim Yurchenco
Intercambio de conocimientos de enfermería para Kaiser Permanente: Denise Ho, Ilya Prokopoff

Capítulo 8

Evolución de puntos de control para la Administración de Seguridad del Transporte: Gretchen Wustrack, Jonah Houston,
Holly Bybee, David Janssens, Gerry Harris, Caroline Stanculescu, Jon Kaplan, Aaron Shinn,
Roshi Givechi, Ashlea Powell, Yuh-Jen Hsiao, Dirk Ahlgrim, Anke Pierik, Carl Anderson,
Santiago Prieto, David Haygood, Ted Barber, Judy Lee, Stephen Kim, Annie Valdés, Davide
Agnelli, Michelle Ha, Nina Wang, Lionel Mohri, Kelly Grant-Rauh, Tiffany Card
Cepillo de dientes Squish Grip para Oral-B: Thomas Overthun
Identidad y empaque para Pangea Organics: Ian Groulx, Mary Foyder, Amy Leventhal, Kyle
McDonald, Christopher Riggs, Philip Stob y Robert Zuchowski
Cambio de enfoque para el Departamento de Energía de EE. UU.: Hans-Christoph Haenlein, Emily Bailard, Heather
Emerson, Jay Hasbrouck, Adam Reineck, Jeremy Sutherland, Gabriel Trionfi

Capítulo 9

Dispositivo global de transacciones remotas para Hewlett-Packard: Alexander Grunsteidl, Aaron Sklar,
Paul Bradley, Peter Bronk, Mark Harrison, Jane Fulton Suri
Efecto dominó para el Fondo Acumen y la Fundación Bill y Melinda Gates: Sally Madsen, Ame
Elliott, Holly Kretschmar, Rob Lister, Maria Redin, Aaron Sklar, Caroline Stanculescu,
Jocelyn Wyatt
Estrategia para mejorar la educación de la primera infancia: Hilary Carey, Suzanne Gibbs-Howard,
Michelle Lee, Aaron Shin, Sandy Speicher, Caroline Stanculescu, Neil Stevenson
Aprendizaje investigativo para la Escuela Primaria Ormondale: Hilary Carey, Colleen Cotter, Sandy
Almacenamiento
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TÉRMINOS by Google
DE BÚSQUEDA

Nota: Es poco probable que las entradas en este índice, transferidas textualmente de la edición impresa de este título,
correspondan a la paginación de cualquier lector de libros electrónicos. Sin embargo, las entradas en este índice y otros
términos pueden localizarse fácilmente mediante la función de búsqueda de su lector de libros electrónicos.

ABC, 50
proyecto Acela, 94–95
Acer, 170–71 Acumen
Fund, 213–14, 215 publicidad,
58, 117, 126, 130–31, 138, 141–44, 147–48, 159, 160–61 Aeron , 102 África, 45,
47, 57, 203, 204–5, 212, 214, 216 Aichi, Japón, 131 Alcatraz, 237 Aloft, 99 Amazon,
182 Cruz Roja Americana, 107, 146–47 American Tobacco Company, 61 Amtrak ,
94–95 proceso analítico, 69, 70, 193, 222–23 Android, 191, 192 Animal, Vegetal,
Milagro (Kingsolver), 116 Premio Ansari X, 144–45 antropología, antropólogos, 43,
45, 46, 47, 58, 70, 119, 155, 167 Apple Inc., 49, 76–77, 90, 159, 163, 180, 192, 223
Software Garage Band de, 115

Macintosh de, 133–34

Aquaduct, 22
Aravind Eye Hospital, 207–10, 212–13, 215
arquitectos, arquitectura, 26, 47, 126, 127, 168, 209, 216, 228 Arquitectura
para la humanidad, 216 Armstrong, Neil, 72 Art Center College of
Design , 222 Arup, 196 Ashoka Foundation, 208 Asia, 47, 131, 203, 214,
216 AT&T Wireless, 101, 141, 181 Atkinson, Bill, 133 Atlanta, Ga., 119,
168
Machine Translated
Aurolab, by Google
208–10
Austin, Texas, 74, 116

Balakrishnan, P., 208

Baltimore, Md., 119
Aeropuerto Internacional de Baltimore Washington,
187 Bangalore, India, 2 Bank of America (BofA), 119–
21, 142 Barbie, 44 Battle of Britain, 157 Bay Area,
102, 104, 133, 143, 223 BBC, 144 Beaverton, Oreg.,
45 comportamiento: cambios en, 118–20

procesos de, 41, 43–44, 53, 67

ciencias del comportamiento, 5–6,

13, 45–48 Bell Labs, 20, 158, 181
Benyus, Janine, 198 Berkeley, Calif.,
48, 160, 219 Best Buy, 188, 191
Beveridge, William, 221 Bezaitis,
Maria, 45, 46 bicicletas, 1, 13–15,
22, 46 Gran Industria, 114 Grandes
Medios, 114 “Tres Grandes”, 162
Fundación Bill y Melinda Gates, 35
bioquímica, 80 biología, 3, 139
biomímesis, 73, 198 biotecnología, 3
Birmingham, Inglaterra, 2 BlackBerry, 178
“Black Swan”, 165, 241 Blake, William,
183 Blu-ray, 183–84 BMW, 124, 138, 142
Boston, Mass., 94, 104, 200 Boulder,
Colo. , 197 Boyer, Herbert, 80 Boyle,
Dennis, 55, 240 lluvia de ideas, 22, 77–
79, 82, 85, 156, 224 Branson, Richard,
182
Machine Translated
Brasil, 203 by Google
Brennan, Michael, 117
resúmenes, proyecto, 22–25, 70, 167–68, 198, 217–18
Gran Bretaña puede lograrlo, 157
Consejo Británico de Diseño Industrial, 220–21
Brunel, Reino de Isambard, 1–2, 5, 242
Burtynsky, Edward, 196 etiqueta
comercial, 131 estrategia
comercial, 72, 102, 156–57, 167, 197, 207 “prueba de la mariposa”,
83

Cadbury Smash, 141

California College of the Arts, 160, 224 Camboya,
230 Cambridge, 158 Canadá, 194, 196 Cancer and
Hematology Centers of Western Michigan, 168
emisiones de carbono, 129–30, 196 Carson, Rachel,
195 Case Study House No 8, 71 teléfonos celulares, 46, 56, 98–99, 100, 155,
181, 191, 215 Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades, 42,
219 Centroamérica, 210 química, 3 Chez Panisse, 219 Chicago, Ill., 107–8
China, 72, 131, 180, 196 Chipchase, enero, 46 Christensen, Clayton, 136
Christie's, 165 Chuck House, 71 Cincinnati, 34, 35 Cingular, 101 Cisco Systems,
31 Citibank, 181 Clay Street Project, 34 coasting , 14–15, 119 experimentos
cognitivos, 54 procesos cognitivos, 53 Cohen, Stanley, 80 colaboración, 161,
215, 232–33, 239, 242 niños vs. niñas y, 79

de unidades de negocio, 175

de comunidades, 221
Machine Translated by Google
de empresas, 13, 15, 60, 72, 214

entre creador y consumidor, 58, 60, 167

de disciplinas, 27, 33, 224

electrónico, 29, 190

de industria y academia, 72

remoto, 30–31

de los miembros del equipo, 58, 170

comerciales, 135, 147–48

revolución de las comunicaciones, 2–3
Community Builders, The, 47
empresas: colaboración de, 13,
15, 60, 72, 224

competencia entre, 23–24, 179

culturas creativas de, 32

impulsado por la ingeniería, 20

consciente del medio ambiente, 197–98

incorporando el pensamiento de diseño en, 7, 24, 37, 45, 63, 87–88, 148, 165–66, 171–72

innovación y, 20, 73, 136–38, 171–72, 175, 179

fabricación, 180, 184, 189, 192

medios de comunicación, 191

farmacéutico, 135

confianza en la tecnología de, 13, 158–59

servicio, 178–84

telecomunicaciones, 180–81

competición, 20, 67, 158, 179–80, 181–82

ConAgra, 159
teleconferencias, 39
“Conectar y desarrollar”, 172
Connecticut, 147
Machine Translated
limitaciones, 4,by Google
13–14, 17–25, 30, 92, 105, 158–59, 161, 197–98, 205, 211, 215, 230 ambiental,
241

innovación como respuesta a, 206, 208, 209, 211, 213

consumidores:

procesos conductuales de, 18–20, 41, 43–44, 53, 67

demandas cambiantes de, 30, 177–78

procesos cognitivos de, 53

colaboración entre pensadores del diseño y, 16, 57–61, 96

emociones de, 54–55

experiencias de, ver experiencias necesidades latentes de, 40, 52–53, 229

observación de, 13–14, 41, 43–48, 100, 155–56, 220

pensamiento convergente, 66–67, 69–71, 82, 193, 222–23

Cool Biz, 129–31, 143
coolhunting, 46
Cotta, Hillary, 221-222
Consejo de Diseño Industrial, 157
Crispín Porter + Bogusky, 142
Csikszentmihalyi, Mihaly, 94
Cunningham, barrio, 190
República Checa, 98

Dallas, Tex., 200

David y Goliat, 142 Dawkins,
Richard, 139 Dayton,
Douglas, 90 DeBakey,
Michael, 72 de Bono,
Edward, 80 “Deep Dive,”
168 deforestación, 196
Dell, 182 Deming, W.
Edwards, 176 DePaul
Health Center, SSM, 50, 52
diseño, diseñadores: informes para, 22–
25, 70, 167–68, 198, 217–18 orientado a los negocios, 161

desafíos de, 22, 143–45, 184, 216, 219

pensamiento de diseño vs., 4, 15, 18, 21, 41–42, 95, 106, 186, 192
Machine Translated by Google
práctica de dibujo y, 80

evolución de, 59–61, 148

ejecución y, 125

experiencias y, 115, 120, 124, 128, 132, 184

fallas de, 111

“arrastre de características” y, 68

centrado en el ser humano, 1–2, 47, 187

industrial, 3, 4–5, 23, 26, 50, 61, 88–89, 134, 155, 167, 194, 209, 223, 228, 236, 242

visión de, ver visión

interacción de, 134, 160

interiores, 168

gerentes como, 37

observación de consumidores y, 155–56

paradigma de, 41

participativo, 224, 231

procesos de, 64

producto, 26, 90, 95, 168

como narradores, 70

ver también pensamiento de diseño; equipos de proyecto

Design and Sexual Health (DASH), 221 Design

Council, 221 Design for the Real World
(Papanek), 204 designing with time, 133, 136
design teams, ver project teams design thinking,
2, 15, 21, 56 academic thinking vs. , 49

publicidad y, 142

proceso analítico de, 69–71

Machine Translated
aplicado abylos
Google
negocios, 8–9, 160, 176, 190

aplicado a sistemas complejos, 178

ciencias del comportamiento y, 45

“deslizamiento de categoría” y, 69

desafíos y, 22, 143–45, 203

participación del cliente en, 63

“codiseño” y, 50, 52

como colaboración con los consumidores y, 40, 57–61

restricciones y, 13–14, 17–21, 198

pensamiento convergente en, 66–67, 69–71, 82, 193, 222–23

diseñando con el tiempo en, 133, 136

diseño vs., 4, 15, 18, 21, 41–42, 95, 106, 186, 192

pensamiento divergente en, 67–71, 82, 193, 229, 235

como pensamiento incorporado, 35

fases emocionales de, 64–66

empatía y, 49, 54, 188

formación de empleados en, 121, 123

entornos para, 30, 32, 34, 35–36

evolución del diseño y, 59–61, 228

experiencias y, 115, 120, 124, 128, 132

naturaleza experimental de, 36, 223

proceso exploratorio de, 16, 35, 83

pensamiento grupal vs., 28

enfoque centrado en el ser humano de, 4, 115, 146, 148, 159, 167, 177, 229–30

innovación y, 36–37, 118, 157, 159–65, 166, 188, 223

Machine Translated byy,Google
perspicacia 16, 40–43, 48, 50–52, 170,218–19

de naturaleza integradora, 229;

y saber a quién observar, 43–44

como multidisciplinar, 26

ideas nuevas vs existentes en, 7, 25

no diseñadores y, 25, 37, 148–49, 201, 215

naturaleza no lineal de, 9, 16–17, 19, 176

observación de consumidores en, 16, 40, 41, 43–48, 155–56

como observando lo "supernormal", 237-38

oportunidades para, 219–20

optimismo y, 64, 76–77

ritmo de, 234

personas disuadidas de, 63–64, 85

principios de, 3–4, 6–7, 110, 213, 214, 224–25, 241

resolución de problemas y, 7, 132, 135–36, 185, 199, 215

equipos de proyecto y ven a los equipos de proyecto como promotores de cambios masivos, 194–95

creación de prototipos y, 87–89, 106, 230–31

cuestiones sociales y, 215–22

narración y, 142, 145, 148, 227

proceso sintético de, 69–71

sistema de espacios superpuestos en, 16, 17

técnicas de, 82, 169, 192, 210, 227, 229, 236–37

como “en forma de T”, 27

Herramienta de matriz “Formas de crecer” de, 161–62, 164–65

talleres y, 174 véase

también diseño, diseñadores
Machine Translated by
conveniencia, 4, Google
18, 19, 23, 25, 158–59, 198, 215
Detroit, Mich., 2, 162, 200, 213 Diamandis, Peter, 144–
45 Dickens, Charles, 179 tecnología digital, 169–70
Dilbert , 36 Disney, 112, 116, 117 Disneyland, 116,
118 Disney World, 112 innovación disruptiva, 164
pensamiento divergente, 67–71, 82, 193, 235 Donovan,
Tara, 238 Dott 07 (Diseño de la época), 221 Dreyfuss ,
Henry, 228 Impulsores del cambio, 196 Drucker, Peter,
20, 39 Dunne, Tony, 60

Eames, Charles, 17, 71, 88, 228, 242

Eames, Ray, 71, 88, 228, 242 África
Oriental, 203, 204–5, 214 eBay, 165, 182
Edible Schoolyard, 219 Edison, Thomas,
5, 180 Egypt, 210 Torre Eiffel, 164
Electronic Arts, 97 El Salvador, 225 El
Segundo, Calif., 34 correo electrónico, 30
Emory University Hospital, 168 Energy
Department, US (DoE), 199–200, 201
ingeniería, 5, 20 , 49, 70, 104, 200 diseño
y, 68, 162, 224

detalles en, 124–25

equipos de proyecto y, 26, 29, 33, 47, 228

de transporte, 1–2, 13–15, 89, 163

Inglaterra, 1, 5, 87, 113, 158, 221 véase también Gran Bretaña

English Arts and Crafts Movement, 113
ambientalismo, 195 ambientes: ambiente y,
182
Machine Translated by Googlede diseño, 30, 32–36
para el pensamiento

para el cuidado de la salud, 48, 50–52, 167–69

interdisciplinario, 27

creación de prototipos y, 97–100

reglas de innovación y, 73–74

lugar de trabajo, 56

Etiopía, 47
etnografía, 26, 46–47, 50, 57, 58, 69, 132
Europa, 45, 103, 116, 157, 210
Unión Europea, 60
innovación evolutiva, 162–63 proyectos
evolutivos, 162 experiencias, 111–28, 174,
200, 221 seguridad aeroportuaria, 184–88

clínico, 51–53, 117–18, 167–69, 173–74, 209, 221

como complejo, 127–28

de consumidores, 14, 101, 104, 107, 109–10, 181, 182

según diseño, 110, 115, 116–18, 120, 121, 124, 126–27, 128, 132, 184

de pensamiento de diseño, 63–64, 66

interactivo, 19, 67

participativo, 63, 112, 116, 136, 191, 192

servicios y, 94, 178, 182–84

compartido, 47

sociales, 110

experimentos, 17, 32, 34, 64, 71–75, 88, 118, 169, 223, 230, 233, 242
Exposición Universal Expo 2005, 131

Facebook, 31, 99
Compañía rápida, 33
Faulkner, William, 68
factibilidad, 4, 18, 19, 25, 30, 92, 158–59, 197–98 215
Machine Translated by Google
retroalimentación, 16, 91, 92, 96–97, 99, 106, 107
Sentirse bien en forma, 42
Ferrari, 80, 138
Festival de Gran Bretaña (1951), 157–58
Forja de fibras, 198
Dedo Blaster, 31
Firefox, 59
Pescador, Martín, 204-5
Catedral de Florencia, 203
vado, henry, 40
Fortuna, 28, 175
Hoteles y resorts Four Seasons, 121–22, 179, 182
Franklin, Benjamín, 84
Froebel, Federico, 88
Bloques de jardín de infantes Froebel, 88
Fry, Arte, 81
Fukasawa, Naoto, 238
beca Fulbright, 204
Fuller, Buckminster, 193
“Visión de futuro”, 140

Garfield Innovation Center, 175 Gates,

Bill, 81 Gaver, Bill, 60 Geertz, Clifford,
215 Genentech, 80, 165 General
Electric, 179 Alemania, 98, 180 Giant,
15 Gilbert, Julie, 188 Gilmore, James,
110 GlaxoSmithKline, 104 calentamiento
global, 148 Puente Golden Gate, 237
Goldsworthy, Andy, 6 Google, 22, 31,
72, 159, 191 Gore, Al, 148, 195, 238
Gormley, Antony, 6 G-phones, 191
Grand Rapids, Mich., 36, 123, 125
Graves, Michael, 18 Gran Bretaña, 80,
103, 109, 113, 133, 141, 157, 180, 191,
219 Midlands of, 182–83, 203

estado de bienestar en, 221

Machine Translated by Google
véase también Inglaterra

Gran Salto Adelante, 72

Ferrocarril del Gran Oeste (GWR), 1–2
Green, David, 208–9
gases de efecto invernadero, 129
Groenlandia, 203, 238
GRiD, 133–34
tecnología giroscópica, 164
Giro ACMI, 89

Escuela de Negocios Haas, 160

Hackett, Jim, 166, 170
Hakuhodo, 129–31, 143
Hamel, Gary, 32
Puros Hamlet, 141
Códice Martillo, 81
Harvard, 136
Instituto de Diseño Hasso Plattner, 160, 224
Hawkins, Jeff, 54 años
HBO, 100-102
“Práctica de la salud”, 104
Salud, Chip, 139
Helsinki, 46
Esencias de hierbas, 34
Hertzfeld, Andy, 133
Hewlett, Bill, 26
Hewlett-Packard, 31, 71, 172, 205, 223
Colina, George Washington, 61
Ciudad Ho Chi Minh, 46
Hollywood, 93, 112, 140
Honda, 213
Honolulu, Hawái, 80
Howe, Jeff, 58
Hughes, Thomas Parke, 179
principio centrado en el ser humano, 4, 5, 14, 39, 47, 115, 146, 148, 159, 164, 167, 171, 177, 187, 198, 200,
224
hipercoche, 198

proceso de ideación, 15, 16, 27, 64, 65, 106–7

IDEO, 8, 24, 31, 102
ciencias del comportamiento en, 47–48

colaboración con otros negocios de, 13, 36, 94–95, 146, 170–71, 172, 184–85, 193–94, 214, 223
Machine Translated by diseño
servicios de Googlede, 6, 44, 50–52, 55, 89–90, 117–18, 143, 184–85, 193–94

empleados de, 159–60

etnografía en, 47

primer prototipo de, 90

enfoque centrado en el ser humano en, 200

ideas de, 26–27, 53, 104–5

“IDEOísmos” y, 239

“IDEO U” y, 171

microfinanzas y, 205–6

mapa mental de, 9

resolución de problemas de, 6, 42, 119, 135, 137–38, 184–85, 216

proyecto salas de, 35, 78

creación de prototipos de, 17

rediseño de, 103–5

Programa “Escenografía” y, 122–23 2.0, 103–4

“grupo no focalizado” de, 60

uso de post-its en, 83

identificación dos, 134

Imperial College, 224

proceso de implementación, 15, 16, 27, 28, 64, 107–8, 148, 188, 223, 236
Verdad Incómoda, An, 148, 195
incrementos, 20, 24 innovación y, 162,
233, 239

proyectos y, 162, 165

En Defensa de la Alimentación (Pollan), 116

India, 35, 163, 185, 207–10, 211, 212, 214
Indianápolis 500, 48 era
industrial, 1, 2, 113, 177, 178, 179, 183, 198, 242 tecnología de la
información, 167, 169–70
Inocente, 29
Machine Translated
“Concurso by Google a pedales para innovar o morir”, 22
de máquinas
innovación, 20, 30, 222 como desafío al statu quo, 136

colaboración y, 161

competitividad dependiente de, 182

restricciones que conducen a, 206, 208, 209, 211, 213

pensamiento de diseño y, 3–4, 118, 157, 159–65, 166, 184, 223

como disruptivo, 164

pensamiento divergente como camino hacia, 68

ecosistema de, 231

técnicas etnográficas y, 46

evolutivo, 162–63

fracaso en, 111, 136

enfoque centrado en el ser humano, 39, 229

inversión en, 180

laboratorios para, 35–36

mapeo de, 161–62

oportunidades para, 57, 127, 199

como camino al éxito, 175;

prototipos y, 106, 173, 230

revolucionario, 163–64

reglas de, 73–74

en servicio, 95, 107, 181–82

narración y, 145

sistemático, 179, 181, 184

tecnológico, 20, 55, 72, 158, 179, 180, 183

Machine Translated by Google
tres espacios superpuestos de, 15–17, 27, 35, 37, 64, 106–8

Innovación y Emprendimiento (Drucker), 20

Gimnasio de innovación, 35–36, 171–72, 175
portafolios de innovación, 159–65, 172, 233
conocimiento: señales del consumidor para, 14,
16, 40, 42, 48, 56, 67, 95

pensamiento de diseño y, 40–43, 170, 216, 218–19

empatía y, 50, 56, 209

de primera mano, 50–52, 57

inspiración y, 64, 196, 231

observación y, 41, 44, 46, 49, 95, 163, 167

como fase del proceso de diseño, 41

proceso de inspiración, 15, 16, 27, 28, 62, 64, 106, 107, 196, 231, 232
Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI), 48
pensamiento integrador, 85–86
Intel, 45–46, 48, 139–40
Intel Developer Forum, 139
diseñadores de interacción, 134, 160
equipos interdisciplinarios, 13, 26–28, 32, 33, 47, 70, 145–46, 164, 174 diseñadores
de interiores, 168
Salón Internacional de Electrónica de Consumo, 206
Empresas de Desarrollo Internacional (IDE), 47, 211–13, 215
Internet, 2–3, 15, 29–31, 35, 45–46, 56, 84, 94, 103, 115, 117, 131, 136, 140, 143, 144, 155–56,
158, 165, 170, 181, 183, 190, 192, 193, 216, 220, 231
Televisión por protocolo de Internet (IPTV), 100
iPod, 163, 176, 220
Italia, 191

Jacoby, Ryan, 159, 161

Japón, 13, 55, 129–31, 143, 157, 180, 189, 191, 213
Jazzercicio, 42
Jennings, Humphrey, 157
Trabajos, Steve, 6, 25, 76–77
Johnson, Hibbard, 125
Jordán, Chris, 195, 196
Juneau, Alaska, 200
Enebro financiero, 53–54

Kaiser Permanente, 172–74, 201

Machine Translated
Kamen, Dean,by164
Google

Kampala, 46, 205, 225

Kare, Susan, 133 Katrina,
Hurricane, 216 Keep the
Change, 120, 142 Kelley,
David, 6, 89, 103 Kelley, Tom,
237 Kelly, Kevin, 31 Kenia,
204 Kessler, Eric, 101
KickStart, 204 Kingsolver,
Barbara, 116 Koizumi,
Junichiro, 131 Koop, C.
Edward, 135 Koppel, Ted, 50
Corea, 131, 206 Kotchka,
Claudia, 24, 34 Kraft Foods,
171 Krups, 179 Protocolo de
Kioto, 129

Lafley, Alan G., 48, 171–72

LaRusso, Nicholas, 117 Las
Vegas, Nev., 206 Latinoamérica,
216 Lawrence, DH, 179
Leadbeater, Charles, 221
Learning Center, 36 Lego, 87,
92, 95 Leonardo da Vinci, 81
Lessig, Lawrence, 114, 115 LG
Electronics, 183 Liang, David,
171 pensamiento lineal, 9 La
Sirenita, The, 112 Loehnen,
Ben, 9 Loewy, Raymond, 61,
203, 242 London, 2, 60, 104 ,
222, 224 Los Ángeles, 210
Lovins, Amory, 198 Lucky
Strike, 61, 203 Luebkeman, Chris,
196–

Fundación MacArthur, 208

McClintock, Bárbara, 238
Machine Translated by
McDonald's, Google
107, 171,
210
McDonough, William, 197
Mackey, John, 74 McKim,
Bob, 80 McKinsey &
Company, 27 Madurai,
India, 207–8, 210 Makoto
Kakoi, 129 Malawi, 210
Manassei, Hugo, 221
Manchester, Inglaterra, 2
Mao Zedong, 72 marketing,
13–14, 26, 33, 47, 54, 58,
121, 129, 140–43, 148, 204, 228, 229 Marriott, JW, 126–27 Hoteles Marriott,
96, 122, 123–24 Marriott International, 122 Martin, Roger, 85–86, 176
Massachusetts, 158 Matano, Tom, 28 Mattel, 33–34, 97 Mau, Bruce, 37,
194 Mayo Clinic, 117–18, 169 Mazda, 28 Meccano (Erector Sets), 87 “Medal
of Defiance”, 72 Media X, 72 Medtronic, 104 Mercedes, 163 metodología,
64, 85, 99, 117, 169 Metro Health Hospital, 167 Mexico, 194 Mexico City,
155 Meyer May House, 125 Miata concept, 28 Michigan, 123 microfinanzas,
205–6 microtecnologías, 204 Objetivos de Desarrollo del Milenio, 217, 219
MINI Cooper, 142–43 Ministerio del Medio Ambiente, japonés, 129
Minnesota, 117, 147 Mizrahi, Isaac, 18 Mobile , Alabama, 200 teléfonos
móviles, 46, 56, 98–99, 100, 155, 181, 191, 21 5 tecnología móvil, 181
Modelo T, 141 Moggridge, Bill, 83, 133–34 Montreal, Canadá, 155
Machine
Moon,Translated by Google
Nick, 204 Ley de
Moore, 139, 239 Morita, Akio, 6
Morris, William, 113–14, 115,
228, 242 Morrison, Jasper, 238 Motorola, 171 Mott, Tim,
53 Mozilla, 59 Mr. Clean Magic Reach , 25 equipos
multidisciplinarios, ver equipos interdisciplinarios
Mumbai, India, 155 Munich, Alemania, 155, 170
MySpace, 31, 99

Nairobi, Kenia, 50, 204–5 Nano, 153

nanotecnología, 3 Naoki Ito, 129
Museo Nacional de Ciencias, 144
Nepal, 210, 225 Nestlé, 171 Netflix,
182, 183–84 Nueva Delhi, 211 Nueva York,
NY, 2, 60, 94–95, 109, 143, 167, 181, 210,
213, 225 Nightline, 50 Nike, 60, 79, 159,
220 Nintendo, 18–19, 220 Nisbett, Richard,
66 Nissan, 60, 213 Premio Nobel , 67, 80,
238 Noble, David, 179 Nokia, 46, 47, 48, 98, 155–57, 158, 159, 192 No cero (Wright), 132
Norman, Don, 5 Carolina del Norte, 147 Novogratz, Jacqueline, 213 –14 Nutrir, 167–69

observación:
de consumidores, 41, 43–48, 100, 155–56

de primera mano, 50–52, 57

perspicacia y, 41, 44, 46, 49, 167

herramientas de, 45
Machine Translated
Oficina by Google
de Eficiencia Energética y Energías Renovables (EERE), 199
Oliver, Jaime, 219
“Un IDEO”, 104
“Espectador, El”, 54
Ontario, Canada, 196
Facultad de Arte y Diseño de Ontario, 224
Onysko, Josué, 197
Red de Arquitectura Abierta, 216
Mente oponible, La (Martin), 85
Oral-B, 193–94
Orange, 179
organizaciones, ver empresas
Ormondale, 223
Estos, 156–57
Oxfordshire, 1
Oxyride, 143–44

Pacific Palisades, California, 71

Packard, David, 26, 72
Paddington Station, 2 Palm
PDA, 55 Palm Pilot, 54–55 Palm
V, 55 Palo Alto, California, 79,
90, 104, 138, 170 Palo Alto
Research Center (PARC), 158 Panasonic,
143–44 Caja de Pandora, 193 Pangea
Organics, 197–98 Papanek, Victor, 21, 204
Park Duvalle, Ky., 47 Participio, 221–22
Pasadena, 222 Pasteur, Louis, 62 “Pathfinder ,
The,” 53 Pauling, Linus, 67 Peace Corps, 225
Peet's, 120 People and Practices Research
Group, 45 computadoras personales (PC), 98,
100, 139, 155 Perú, 204 Peters, Tom, 160
Pfeffer, Jeffrey, 227 Phoenix, 200 Imaginando
el exceso (Jordan), 195 Pine, Joseph, 110
Pink, Daniel, 111
Machine
Pixar,Translated
31 by Google
La constante de Planck, 239
Ornitorrinco, 33–34, 97 Polak,
Paul, 211 Fotos Polaroid, 30
Pollan, Michael, 116
Contaminación, 2 Pondicherry,
India, 210 Pong, 105 Pope,
Alexander, 75 Porsche, 138
Porsche, Ferdinand , 5 Porter,
Robert, 50 Portnick, Jennifer,
42–43 Portola Valley, 223 Era
posindustrial, 114 Notas post-
it, 30, 81–83, 92, 96, 171, 173
Prahalad, CK, 207 Prius, 162 –
63 Procter & Gamble (P&G),
24, 34, 35–36, 48, 159, 171,
172, 180 Gimnasio de innovación en, 35–36, 171–
72, 175

productos:
diseño de, 26, 90, 95, 111, 168, 180, 212

desarrollo de, 33, 42, 46, 49, 67, 89–90, 91, 92, 107, 118–20, 180

respetuoso con el medio ambiente, 197–98

servicios vs., 178–79, 192

uniformidad de, 20

características innecesarias de, 24

ver también productos específicos

Project Impact, 208

proyectos: resúmenes
para, 22–25, 70, 167–68, 198, 217

ciclos y fases de, 16, 21, 41, 236

evolutivo, 162

fracaso de, 75

incremental, 162, 165

Machine Translated
piloto, 174by Google

equipos de
proyecto: lluvia de ideas por, 22, 77–79, 82, 85, 156, 224

restricciones y, 13–14, 22, 205

como creación de experiencias, 121–22, 127

plazos y, 84

fases emocionales de, 64–66

empatía en, 146–47

entornos para, 30, 34, 35–36

experimentación y, 71–75, 76

conocimientos de primera mano de, 50–52

crecimiento de, 28–29

individuos vs., 26, 170

como interdisciplinario, 13, 26–28, 32, 33, 47, 70, 145–46, 164, 174

Uso de Internet por, 30–31

ideas nuevas frente a reelaboración de ideas existentes de, 7, 25

prototipos y, ver prototipos, prototipos

reclutar miembros de, 234–35

escenarios creados por, 93–94, 137–38, 140

herramientas tecnológicas y, 57

prototipos, creación de prototipos, 22, 25, 87–108, 138, 147, 234

entornos para, 97–100

como experimentación, 88, 94, 230–31

retroalimentación y, 16, 91, 92, 96–97, 99, 106

a gran escala, como virtualmente imposible, 96

funcional, 22, 168

Machine Translated
proceso deby Google
ideación y, 65, 90, 167, 227

como inspirador, 106

vive como, 241

como productos físicos, 36, 89, 92, 240

de servicios, 98–99, 100–101, 160–61, 173–74, 222

simplicidad de, 87, 88, 90, 91, 106

prueba de, 16, 98–99, 101, 104–5, 173, 231

y tres espacios de innovación, 106–8

virtuales, 93–95, 98–100

servicio ps (United Airlines), 109–10, 117 psicología,

psicólogos, 26, 33, 41, 45, 55, 66, 94, 141

Radio Shack, 60
Raj, 208 Raleigh,
15 I+D, 20, 24, 29,
36, 157–58, 180, 200, 201, 229 Razeghi, Andrew, 175,
176 Cruz Roja, 107, 146–47 Rheingold, Howard, 58 Río
de Janeiro, Brasil, 46 Ritz-Carlton, 122 Fundación Robert
Wood Johnson, 48 Rochester, Minn., 117 Fundación
Rockefeller, 216 Instituto Rocky Mountain (RMI), 198–99
Rodríguez, Diego, 159, 161 Roku, 183 Roma , Imperial,
203 Ronn, Karl, 24–25 RoomWizard, 170 Ross, Ivy, 33–
34, 97 Rotman School of Management, 85, 160, 224
Royal College of Art, 60, 224 Rutan, Burt, 145

Sadangi, Amitabha, 211

San Luis, 50
Samsung, 223
Machine
SanTranslated by Google
Francisco, Calif., 42,
61, 96, 102, 104, 109, 119, 134, 160, 224
Sanger, Larry, 190 Scaled Composites, 145 escenarios, 93–94, 137–
38, 140 “Escenografía”, 122 –23 Programa de cenas escolares, 219
Schultz, Howard, 182 Schwab Foundation for Social Entrepreneurship,
208 Schwartz, Barry, 141 Schwinn coaster bikes, 14 SecondLife, 99–
100 Segway Personal Transporter, 164 Seúl, 46 11 de septiembre de
2001, ataques terroristas, 109, 185 “Serious Play”, 222 servicios, 26,
41, 49, 92, 94, 107, 111, 117, 119, 121, 178–84, 192 creación de
prototipos de, 98–99, 100–101, 160–61 , 173–74, 222

Sex and the City, 100

Shanghai, China, 170
Sharp, Isadore, 182
Sharpies, 171
Shenzhen, China, 2, 196
Shift Focus, 200 Shimano,
13–14, 15, 119 Sidney
Hillman Health Center, 167 Sidney R.
Garfield Health Care Innovation Center, 174 Siemens, 179
Silent Spring (Carson), 195 Silicon Valley, 2, 6, 26, 45, 71,
83, 102, 104, 133, 158, 204 cigarrillos Silk Cut, 141 Silver,
Spencer, 81 Simsarian , Kristian, 50–52, 57 Sinclair, Cameron,
216 “Skinny Dips,” 168 Slovakia, 98 Smart car, 163 Smash,
141 Snap-on, 137–38 temas sociales, negocios y, 207 sitios de
redes sociales, 30–31 , 56 ciencias sociales, 33, 45, 46
sociología, 45 Sony, 93, 163, 165 Sopranos, The, 100
Sotheby's, 165 Corea del Sur, 183
Machine Translated
Southwark by Google
Circle, 222
Space Mountain, 112
“Spaceship Earth,” 193, 201
SpaceShipOne, 144–45 SPARC
Innovation Program, 118 Spear,
Steven J., 189 Specialized, 22
Stanford Center for Innovations in
Learning (SCIL), 36 Stanford Center for Internet y Sociedad,
114 Universidad de Stanford, 6, 72, 80, 103, 139, 160, 204,
224, 227 Starbucks, 182 Hotel Starwood, 99 Steelcase, 36, 56, 91,
123, 166–67, 169, 172 Estocolmo , 80 narración, 93, 123, 129,
140, 142, 145, 148, 167, 227, 242 estrategia, negocios, 72, 102,
156–57, 167, 197, 207 “Super MoneyMaker,” 204 Suri, Jane
Fulton , 41, 59 Sutton, Bob, 227 Swarthmore College, 141 Sweat
Equity Enterprises, 60 Suiza, 44 proceso sintético, 35, 43, 64–65,
69–71, 132, 193

Taipéi, 171
Taiwán, 170
TomandoITGlobal, 99
Taleb, Nassim Nicolás, 165
Tamil Nadu, India, 208
objetivo, 18
Tata Motors, 163
tecnología, 2–3, 155
crecimiento de la empresa y, 13, 20, 158–59

desafíos de diseño de, 143–44, 203

económico de energía, 200

estudio etnográfico de, 50

información, 167, 169–70

innovación en, 20, 25, 72, 158, 163–64, 179, 180, 183

medios y, 101, 115

micro, 204
Machine Translated
nano, 3 by Google

personalización de, 121

equipos de proyecto y, 28–31

prototipos y, 91

simplicidad de, 14, 54–55, 68–69, 205–6

sociedad y, 2, 22, 60

como traducir las necesidades en bienes, 158

premio TED, 216

telecomunicaciones, 179, 180–81
Avenida del Telégrafo, 48
Tesler, Larry, 53, 133
Texas, 74, 116
pensamiento:
formas analíticas de, 69, 70, 193, 222–23

lluvia de ideas y, 77–79, 82, 85

orientado a los negocios, 160

convergente, 66–67, 69–71, 82, 193, 222–23

diseño, ver pensamiento de diseño

divergente, 67–71, 82, 193, 235

grupo, 60–61, 66

integrador, 85–86

lineal, 9

visuales, 80–81, 82, 85

3M, 72, 81, 83

tiempo, 144
titánico, 123
T-Mobile, 98
Tokio, 46, 94, 104, 158
Instituto de Tecnología de Tokio, 144
Torá Bora, 165
toronto, 224
Toronto, Universidad de, 85, 160, 176, 224
Machine TranslatedSuites,
TownePlace by Google
96
Toyota, 162–63, 189, 190, 191, 201, 213
Administración de Seguridad del Transporte, EE. UU. (TSA), 185–88, 201
Oficial de Seguridad del Transporte (TSO), 185–87 Trek, 15 detección de
tendencias, 46 Trimble Navegación, 134 Persona “en forma de T”, 27, 32

Uganda, 46, 205

“unfocus group”, 60–61
United Airlines, 109–10, 117 ps
(“Premium Service”) de, 109–10, 117

Reino Unido, véase Gran Bretaña

Naciones Unidas, 217
Estados Unidos, 13, 32, 47, 109, 116, 148, 157, 158, 162, 191, 195, 210
“Dispositivo universal de transacciones remotas”, 206

Vecta, 91
Venice, Calif., 71
Venkataswamy, G. (Dr. V), 207, 209
viabilidad, 4, 18, 19, 20, 23, 25, 158–59, 161, 198, 215, 230 Vicky
(recepcionista ), 104 Victoria and Albert Museum, 157
videoconferencia, 30, 31 Vietnam, 47 Virgin America, 117 Virgin
Atlantic Airways, 179 mundos virtuales, 99–100 diseñadores
visionarios, 105 pensamiento visual, 80–81, 82, 85 Vocera, 93

Wadkin Bursgreen, 5
Gales, Jimmy, 190
Walkman, 115, 163 Wall
Street, 165 Wal-Mart,
182, 208 Walt Disney
Company, 93, 112, 116, 117 Warm Biz, 131
Washington, DC, 94–95, 186 Waters , Alice, 219
Matriz “Formas de crecer”, 161–62, 164–65 Web
1.0, 115
Machine
WebTranslated
2.0, 115,by192,
Google
231
Web 3.0, 231 Wetzel,
Eleanor, 181 Whole
Foods Market, 74, 116–17 Whole
New Mind, A (Rosa), 111 Whyte,
William H., 28 Wii, 18–19 Wii Fit ,
220 Wikipedia, 190–91 Windows,
205 Wine Country, 237 Wisconsin,
137 Wittgenstein, Ludwig, 238 WK
Kellogg Foundation, 223 “WOLF
Pack”, 188, 201 Women's Leadership
Forum (WOLF), 188 Workplace
Futures, 167 World's Fairs, 158
Primera Guerra Mundial, 45 Segunda
Guerra Mundial, 45, 157, 220 Wright,
Frank Lloyd, 88, 125, 228, 242 Wright, Robert,
132 Wyoming, Michigan, 167

Corporación Xerox, 158, 159

Xerox PARC, 20, 49, 53
Premio X, 144–45

Yahoo!, 121
YouTube, 140
Yurchenco, Jim, 90
Yuriko Koike, 129

Zappos, 182
Lentes Zeiss, 156
“Cero20”, 104
Zola, Emilio, 179
sopa, 191, 192
Zyliss, 44
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Sobre el Autor

TIM BROWN es el CEO y presidente de IDEO. Clasificada de forma independiente entre las diez empresas más
innovadoras del mundo, IDEO es la consultora global que contribuyó a innovaciones que establecieron estándares
como el primer mouse para Apple y Palm V.

En la actualidad, IDEO aplica su enfoque centrado en el ser humano para impulsar la innovación y el crecimiento
de las principales empresas del mundo, así como de los sectores gubernamentales, educativos, sanitarios y
sociales. Tim asesora a altos ejecutivos y juntas directivas de compañías Fortune 100 y ha liderado relaciones
estratégicas con clientes de corporaciones como Microsoft, PepsiCo, Procter & Gamble y Steelcase.

www.ideo.com/changebydesign

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Créditos

Concepto de chaqueta de Sandy Speicher, Ian Groulx y Katie Clark

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Derechos de autor

CAMBIO POR DISEÑO. Copyright © 2009 por Tim Brown. Todos los derechos reservados bajo las Convenciones
Internacional y Panamericana de Derechos de Autor. Mediante el pago de las tarifas requeridas, se le ha otorgado el
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