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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Introducción .......................................................................................................................... 3

2 Sistemas de Evaluación del Desempeño ...................................................................... 3

2.1 La evaluación por objetivos .................................................................................... 7

2.2 La distribución forzada ............................................................................................8

2.3 La evaluación 360° ................................................................................................. 10

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La evaluación del desempeño es una
herramienta que sirve de soporte a la
política de retribución y a la política
de formación y desarrollo, además de
informar sobre el desempeño.
1 Introducción
La función de dirección de personas tiene como objetivo fundamental adecuar las
políticas y prácticas de dirección de personas a la estrategia de negocio
corporativa. El sistema de evaluación del desempeño es esencial para conocer si
la compañía está alcanzando los objetivos fijados. Al estar la organización
formada por personas, la evaluación del desempeño se lleva a cabo de manera
individualizada.
2 Sistemas de Evaluación del Desempeño
El sistema de evaluación del desempeño es un proceso de valoración del trabajo
del empleado que se realiza con cierta regularidad. El objetivo de la evaluación
del desempeño es múltiple. En primer lugar, tiene como propósito evaluar las
cargas de trabajo relativas de la compañía, es decir, cual es la realidad de un
puesto de trabajo comparado con la descripción planeada desde un principio. Las
evaluaciones del desempeño son fuente de información para establecer los
niveles de pago de la compañía, especialmente para establecer los niveles de
retribución variable. Por último, otro objetivo de la evaluación del desempeño es
ser la fuente de decisiones en materia de formación y desarrollo del
empleado. La evaluación del desempeño mostrara que áreas el empleado
necesita reforzar.
Para elaborar una evaluación del desempeño, los expertos en dirección de
personas señalan que los directivos o mandos medios que la realicen deben
cumplir una serie de requisitos:
• Estar preparados. Los directivos o mandos medios deben preparar la
entrevista de evaluación, conociendo a la perfección los objetivos marcados
para ese empleado en concreto. Por otro lado, esta preparación requiere un
proceso de reflexión que servirá para proporcionar las razones idóneas que
justifican un logro o un fracaso. Deben decidir de antemano en que puntos
animaran al empleado, lo elogiaran o sin embargo, le llamará la atención
por una conducta inadecuada.
• Es fundamental que el objeto de la evaluación y de la conversación sea
siempre un objetivo, conocimiento, habilidad o comportamiento y nunca
la persona. De esta manera, además de no personalizar se evita que el
empleado toque dos extremos: la frustración o el engreimiento por buenas
cualidades.
• El tiempo previsto para la entrevista debe ser el necesario para cubrir
todos los puntos de la evaluación y además, contar con unos minutos para
la posible discusión de algunos puntos, y posibles preguntas o dudas que el
empleado pueda tener. Es necesario también dar transmitir al empleado el
hecho de estar dándole el tiempo que necesita y esto se consigue si el
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 directivo o mando medio no va con prisas o mostrando que la reunión debe
terminar pronto.
• Crear el ambiente adecuado en la entrevista de evaluación. Es conveniente
darle a la reunión un toque informal, donde la cordialidad es una
característica importante. Es de igual modo necesario expresar los puntos
de manera concreta, especifica y clara. Los puntos han de presentarse con
delicadeza cuando el contenido no es positivo, pero evitando dar vueltas o
la insinceridad.
• Los puntos negativos no deben expresarse como tal. Se pueden presentar
como áreas de crecimiento en vez de cómo áreas de fracaso. A modo de
ejemplo, si un empleado necesariamente debe hablar ingles y en la
evaluación se observa que no ocurre así, se le debe presentar como una
materia a adquirir en vez de presentarse este punto como un área en la que
no se ha tenido éxito.

La reunión de la evaluación del • Dejar hablar al empleado. Se considera buena practica en las reuniones
desempeño debe contener un tiempo en
de evaluación del desempeño dejar hablar al empleado la mayor parte del
tiempo. De esta manera el directivo o el mando medio puede observar las
la que el empleado exprese su
causas y consecuencias tanto de los puntos positivos como de los puntos
autoevaluación. Es importante dejar hablar
negativos de la evaluación. Este aspecto es de gran importancia en el caso
al empleado de los puntos negativos, donde el empleado puede ser una fuente de
información relevante. Para ello, es importante el uso de preguntas abiertas.
El uso de preguntas cerradas puede ligar las respuestas a una falta de
sinceridad acomodada a un cierto subjetivismo que la pregunta cerrada
conlleva.
• Buscar un tiempo en la reunión de la evaluación en la que el empleado
exprese su autoevaluación. Las preguntas que suelen utilizarse para la
autoevaluación son las siguientes:
- ¿Cómo crees que has llevado a cabo tu trabajo?
- ¿Cuáles crees que son tus puntos fuertes?
- ¿Cuáles crees que son tus puntos débiles o a mejorar?
- ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? ¿Y lo que menos?
- ¿Por qué crees que este proyecto fue bien?
- ¿Por qué crees que no conseguiste alcanzar este objetivo?
Los métodos de evaluación del desempeño pueden ser analíticos o no
analíticos. Los esquemas de evaluación del desempeño analíticos escudriñan una
serie de elementos como la responsabilidad en las tareas, la toma de decisiones,
el conocimiento apropiado para el puesto de trabajo y las habilidades necesarias
para ese determinado cargo. Los métodos analíticos evalúan sistemáticamente
aspectos cuantitativos y cualitativos relativos al trabajo realizado. Dentro de los
métodos analíticos podemos encontrar la evaluación por escala (point-factor

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rating), en la que para cada aspecto evaluado se escoge un nivel dentro de una
escala establecida.
Figura 1: Modelo 1 de evaluación por escala

DEFINICIÓN ESCALA
ASPECTOS
(A-E)

CALIDAD DE Considera la exactitud, medición, cálculo y el

A
TRABAJO cuidado respectivo de sus tareas.

Considera la aplicación y el conocimiento del

CONOCIMIENTO DEL puesto obtenido por medio de la experiencia,
A
CARGO educación general, capacitación
especializada y otros.

Considera como el empleado se dedica al

RESPONSABILIDAD trabajo y realiza el mismo siempre dentro de A
las normas establecidas.

Considera la tendencia a contribuir,

INICIATIVA desarrollar y llevar a cabo nuevas ideas o B
métodos

Considera la prevención y la conservación de

HIGIENE Y
la salud de los trabajadores en el área de A
SEGURIDAD
trabajo.

Considera el trato y el uso que da a los

SENTIDO DE
materiales, que le son puestos a su C
ECONOMÍA
disposición.

Considera la puntualidad en su asistencia a

PUNTUALIDAD su fuente laboral y en ocasiones la entrega de E
los informes rutinarios

Considera el entusiasmo y la disposición por

cooperar con sus compañeros, los
COOPERACIÓN C
subordinados y sus superiores en el
desempeño de su trabajo.

Considera la capacidad de trabajar en

armonía y la facilidad en las relaciones con
COMUNICACIÓN A
sus jefes y sus compañeros de trabajo
(escuchar y ser escuchado).

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 Considera el impulso interno que
MOTIVACIÓN experimenta el empleado para el desarrollo A
de su trabajo

Figura 2: Modelo 2 de evaluación por escala

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La evaluación por objetivos trata de
medir fines concretos a través de
resultados, ventas, ingresos, cuotas
de mercado, costes o cualquier otro
aspecto medible.
La evaluación por objetivos es otro modo de evaluación del desempeño, en la
que se comparan los objetivos esperados con los objetivos cumplidos de cada
empleado. También se definen las posibles causas de las diferencias entre lo
esperado y lo cumplido. De entre los métodos no analíticos, se encuentra la
evaluación por acontecimientos significativos, en la que el evaluador deja
constancia de manera regular de los acontecimientos importantes en torno a la
evaluación del empleado, ya sean positivos o negativos. De igual modo, se podría
clasificar como método no analítico la evaluación abierta, en la que el evaluador
describe el desempeño.
2.1 La evaluación por objetivos
La evaluación por objetivos trata de medir fines concretos, ya sea a través de
resultados, ventas, ingresos, cuota de mercado, costes o a través de la realización
de tareas y proyectos con finalidad específica. La evaluación por objetivos
también incorpora la consecución de objetivos encaminados a implementar
los valores corporativos y otras habilidades individuales indispensables para
la cultura corporativa como puede ser trabajo en equipo, honestidad e integridad
y ética en la conducta.
Un gran número de empresas utiliza el sistema SMART de evaluación por
objetivos:
• S (Specific): objetivos claros, específicos, que no den lugar a
ambigüedades, comprensibles y que supongan un desafío para el individuo.
• M (Measurable): objetivos medibles en cantidad, cualidad, tiempo o dinero.
• A (Achievable): objetivos desafiantes pero con posibilidades de alcance
por parte del individuo.
• R (Relevant): objetivos con relevancia para la empresa, es decir, objetivos
cuya finalidad sea alcanzar los objetivos corporativos.
• T (Time-Framed): objetivos para ser cumplidos en un periodo de tiempo
específico, concretado por el individuo y la empresa.
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La distribución forzada tiene como
premisa que el rendimiento de los
empleados de una organización sigue
una distribución estadística normal.
Figura 2: Ejemplo de Evaluación por objetivos
Objetivo Si/No Puntuación
Consiguió disminuir
los reclamos en un Sí 100%
5%
Consiguió su meta de
aumentar las ventas Sí 100%
en un 10%
Logró aumentar X
número de clientes al No 90%
día
Logró incrementar un
10% las sugerencias No 70%
efectivas
2.2 La distribución forzada
La distribución forzada tiene como premisa que el conjunto de empleados de una
organización sigue una distribución estadística normal en cuanto a su
rendimiento. Este supuesto se traduce en que la mayoría de los empleados
tendrán un rendimiento medio, unos pocos tendrán bajo rendimiento y otros
pocos poseerán alto rendimiento. Si la evaluación del desempeño sigue una
escala de la A a la E. La distribución sería la siguiente: A (5% de los empleados),
B (15% de los empleados), C (60% de los empleados), D (15% de los empleados) y
E (5% de los empleados). La distribución forzada en la evaluación del desempeño
conlleva que el equipo directivo debe evaluar conforme a la distribución
obligatoriamente, forzando los resultados de la evaluación si es necesario. A
modo de ejemplo, si se diera el caso de tener un grupo de empleados con
resultados muy por encima de la media, se volvería a evaluar para clasificarlos
según la distribución forzada. Esto puede causar que a veces los “peores” son
realmente gente muy valiosa con resultados un poco por debajo de los
destacados como buenos.
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 Figura 3: Ejemplo de evaluación forzada

A (5%) B (15%) C (60%) D (15%) E (5%)

Laura Gómez Eduardo María Torres Guillermo Marisa Pérez

Llueca Polo
Andrés Paco Lorenzo Jaén
Pascual José Fernández Ana Matos
Sotomayor
Pablo Tarso Emilia
Salvador Prados
Pedro López
Casas
Gema García
Amalia Palo
Noelia
Garrido

La gestión de personas de bajo rendimiento es una materia de cierta dificultad.

Hay un dicho general para este tipo de ocasiones que lee “no hay malos soldados
sino malos oficiales”, argumentando que la mayoría de las veces el fracaso puede
ser causado por fallo en la dirección mas que por un fallo del empleado. Para
ellos, la primera etapa es la identificación del problema entre el directivo y el
empleado; las dos partes deben acordar cual es el problema principal del bajo
rendimiento. En este punto es necesario que el directivo o mando medio teng a
claro las áreas en las que se puede dar el problema: comunicación de tareas
(tanto falta de explicación de la dirección como falta de entendimiento por
parte del empleado), actitud, falta de conocimientos o habilidades. A partir
de este acuerdo, las dos partes discuten posibles soluciones y el directivo debe
ofrecerle los medios necesarios para que ese bajo rendimiento cese. Se deciden
los medios y acciones correspondientes que serán revisadas en un periodo de
tiempo corto. La reincidencia de un bajo rendimiento puede producir un
recolocación del empleado en otro departamento y área donde pueda
desempeñar un trabajo de mayor calidad o puede producir la apertura de un
despido si hay motivos legales para ello.

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 2.3 La evaluación 360°

La evaluación de 360° implica múltiples partes. El empleado es evaluado por su

La evaluación 360º implica múltiples
supervisor, sus subordinados o colaboradores, compañeros (pares) y
clientes. Este tipo de evaluación suele ir acompañada del coaching apropiado
partes. El empleado es evaluado por su
para redirigir algunas actitudes, habilidades o comportamientos.
supervisor, sus subordinados, compañeros

y clientes.
Figura 4: Evaluación 360°

La evaluación 360° de evaluación se realiza a través de entrevista o por

cuestionario. Las preguntas más frecuentes son en torno a trabajo en equipo,
liderazgo, comunicación, habilidades organizativas, toma de decisiones y
adaptabilidad. Se puede preguntar, por ejemplo, si el empleado en concreto da un
feedback útil, si esta abierto a otras opiniones y sugerencias, si establece buenas
relaciones de trabajo entre los compañeros, si valora las opiniones de los demás
aunque no estén de acuerdo con las suyas o si reconoce meritos de los demás
empleados cuando estos consiguen sus objetivos.
Este modo de evaluar tiene una serie de ventajas y de desventajas. Las ventajas
son las siguientes: el feedback recibido es más completo y desde distintas
perspectivas, la persona es más consciente de cómo impacta su trabajo en los
demás y es percibido por el empleado como un feedback más objetivo. Las
desventajas son la insinceridad a la hora de dar feedback, estar bajo un
poco de presión a la hora de dar o recibir feedback, la falta de acción una vez
el feedback se ha dado y la burocracia que se necesita para tener feedback desde
distintas perspectivas.

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 Figura 2: Ejemplo de evaluación 360º

Atención
Desempeño Solución
Evaluador al Rapidez Iniciativa Promedio
global Problema
cliente

Superiores 85 94 84 76 82 84

Compañeros 87 82 76 74 77 79

Subalternos
79 72 72 74 64 72
directos

Proveedores - 76 71 60 71 69

Clientes 92 89 75 80 74 82

Autoevaluación 85 82 73 73 74 /////////////

Escala Nivel

91-100 Excelente

81-90 Bueno

71-80 Regular

61-70 Deficiente

60 o menos Muy deficiente

El éxito de la evaluación 360º reside en una serie de aspectos. En primer lugar, es

un método de evaluación del desempeño idóneo para los altos directivos de la
organización. De esta manera la dirección de la empresa expresa y comunica de
manera clara la importancia que tiene poseer un sistema de evaluación del
desempeño, dando la dirección ejemplo de querer ser evaluados igualmente. En
segundo lugar, supone un enlace entre los distintos agentes que componen la
organización, relacionando los resultados individuales de los empleados con
los resultados de grupo o departamentales y corporativos. En tercer lugar,
refleja una gran determinación por parte de la empresa en basar su actividad en
la evaluación de resultados, optando por dinamismo que esta abierto al cambio
cuando sea conveniente. En cuarto lugar, el hecho de tener una evaluación integra

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y completa de un número de empleados de la organización permite desarrollar
unas políticas de formación y desarrollo mas adaptada a las necesidades
reales de la organización.

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