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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL EN ADMINISTRACIÓN

RELACIÓN ENTRE COMPETENCIAS PERSONALES Y


CALIDAD DE GESTIÓN DE LOS MICRO Y PEQUEÑOS
EMPRESARIOS DE CHIMBOTE

TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR


EN ADMINISTRACIÓN

AUTOR: Dr. ÁNGEL EFRÉN PAREDES QUIPUSCOA


ASESOR: Dr. FRANCISCO ASMAT VALDIVIA

TRUJILLO – PERÚ
2009

Nº de registro: ____________
i
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR

………………………………….……….
Dr. Enrique Rodríguez Rodríguez
Presidente

…………………………………………
Dr. Juan Mejía Esquives

…………………………………………..
Dr. Francisco Asmat Valdivia

ii
DATOS PERSONALES DEL
DOCTORANDO

Nombres y Apellidos : Ángel paredes Quipuscoa

Grado Académico : Doctor en Gestión y Ciencias


de la Educación

Título profesional : Licenciado en Administración

Centro Laboral : Universidad San Pedro


Facultad de Ciencias
Contables y Administrativas

Correo Electrónico : angelpar58hotmail.com

Celular : 943968584 – 1988474300

iii
DEDICATORIAS

A mi madre Lucila

A mi esposa Manuela

A mis hijos: Yonel, Cinthia, Yoana, Lucila y Ángel

iv
AGRADECIMIENTOS

A todas las personas e instituciones que, de una u


Otra manera, con su invalorable apoyo, han hecho
posible la culminación de este trabajo de
investigación

v
ÍNDICE

Pág.

Jurado Dictaminador………………………………………………………. Datos ii


personales…………………………………………………………… iii
Dedicatorias…………………………………………………………………. iv
Agradecimientos……………………………………………………………. v
Resumen…………………………………………………………………….
viii
Abstract……………………………………………………………………… I.
ix
INTRODUCCIÓN……………………………………………………
1
1.1. Antecedentes Justificación del Estudio…………………………
1
1.1.1. Antecedentes del Estudio…………………………………………
1
1.1.2. Justificación del Problema………………………………………..
14
1.2. Formulación del Problema………………………………………. 1.3.
16
Objetivos……………………………………………………………. 1.3.1.
16
Objetivo General…………………………………………………...
1.3.2. Objetivos Específicos……………………………………………… 1.4. 16
Hipótesis……………………………………………………………. 1.5. Marco 16
Teórico……………………………………………………… 16
1.5.1. Competencias Personales………………………………………. 1.5.2. 17
El Empresario (a)………………………………………………….. 17
1.5.3. Factor de Éxito de los Empresarios…………………………….. 20
1.5.4. Micro y Pequeña Empresa – MYPE…………………………….. 22
1.5.5. Gestión de Empresas……………………………………………..
27
1.5.6. Gestión Empresarial………………………………………………
30
1.5.7. Sistema de Gestión de Calidad…………………………………. 1.5.8.
31
Norma ISO 9000……………………………………………………
1.5.9. Principios de Gestión de Calidad……………………………….. 31

II. MATERIAL Y MÉTODO…………………………………………… 2.1. 32

Unidad de Análisis………………………………………………… 2.2. 33

Población……………………………………………………………. 45
45
45
vi
2.3. Muestra……………………………………………………………… 45
2.4. Métodos……………………………………………………………… 46
2.4.1. Tipo de Estudio………………………………………………………
46
2.4.2. Diseño de Investigación……………………………………………
47
2.4.3. Variables y Operativización de Variables……………………….
47
2.4.4. Instrumentos de Recolección de Datos………………………….
50
2.4.5. Procedimiento y Análisis Estadístico de los Datos……………. III.
51
RESULTADOS………………………………………………………..
56
3.1. Nivel de competencias personales de los micro y
pequeños empresarios de Chimbote…………………………
56
3.2. Nivel de calidad de gestión de los micro y
pequeños empresarios de Chimbote…………………………
57
3.3. Relación entre el nivel de competencias personales y el nivel de
calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios
de Chimbote…………………………………………………………. IV.
DISCUSIÓN………………………………………………………….. V. 59
PROPUESTA………………………………………………………… 5.1. 61
Justificación…………………………………………………………. 64
5.2. Objetivos……………………………………………………………… 64
5.2.1. Objetivo General…………………………………………………….. 64
5.2.2. Objetivos Específicos……………………………………………….. 5.3. 64
Descripción……………………………………………………………
65
5.4. Estrategias de Ejecución……………………………………………
65
5.5. Devaluación y Monitoreo……………………………………………. VI.
70
COCNLUSIONES……………………………………………………..
81
VII. RECOMENDACIONES……………………………………………….
82
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………
83
ANEXO 1……………………………………………………………………..
84
ANEXO 2……………………………………………………………………..
90
ANEXO 3……………………………………………………………………..
ANEXO 4…………………………………………………………………….. 94
96
98
RESUMEN

En el presente trabajo de investigación se han evaluado las competencias

personales y la calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios de

Chimbote. La recolección de datos se llevó a cabo mediante dos instrumentos:

Cuestionario Estándar de Evaluación de las Competencias Personales y

Cuestionario Basado en los Ocho Principios de la Calidad ISO 9000:2000 para

evaluar la calidad de gestión. La muestra probabilística estuvo conformada por

doscientos noventa y siete empresarios, de los cuales doscientos cuarentaiuno

están vinculados a la micro empresa y cincuenta y seis a la pequeña empresa. Para

el análisis de los resultados se establecieron tres niveles para evaluar las

competencias personales y la calidad de gestión, y para determinar la relación

entre dichas variables, haciendo uso de la estadística descriptiva e inferencial. Los

resultados indican que la gran mayoría de empresarios encuestados sólo han

alcanzado el nivel “aceptable”, tanto en las competencias personales como en la

calidad de gestión. Asimismo, se ha comprobado que el nivel de competencias

personales de los micro y pequeños empresarios de Chimbote influye o está

relacionado con el nivel de calidad de gestión.

Palabras Claves: Competencia personal, calidad de gestión, micro


empresario, pequeño empresario.

ABSTRACT
viii
In the present research it has been evaluated the personal skills and the

quality of management of micro and small entrepreneurs in Chimbote. Data

collection was carried out using two instruments: Standard Questionnaire for

Evaluation of personal skills and questionnaire based on the Eight Principles of

ISO 9000:2000 Quality to evaluate the quality of management. The probabilistic

sample was comprised of two hundred and ninety-seven entrepreneurs, from

which two hundred forty-one are linked to the micro enterprise and fifty-six are

linked to small enterprise. To analyze the results three levels to evaluate the

personal skills and the quality management were established, and also to

determine the relationship between these variables, using descriptive and

inferential statistics. The results indicate that the vast majority of entrepreneurs

surveyed have only reached the "acceptable" level in both the personal skills

and the quality management. It has also been found that the level of personal skills

of micro and small entrepreneurs in Chimbote influences or is related to the quality

of level management.

Keywords: personal skill, quality management, micro entrepreneur, small

entrepreneur.

ix
I. INTRODUCCIÓN

1.1. Antecedentes y Justificación del Problema

1.1.1. Antecedentes del Estudio

Durante los años noventa han sucedido cambios históricos en la

economía mundial. Estos han formado parte de lo que se ha llamado el

nuevo orden mundial. En el centro de este nuevo orden se ha observado

transformarse la manera de hacer los negocios. La tecnología ha tomado un

papel cada vez más importante; la competencia mundial es más abierta; las

empresas se adelgazan cada día más y las industrias de servicio crecen

vertiginosamente.

La vida de un empresario está llena de retos, pero, al mismo tiempo,

de decisiones provechosas. El número de personas que ha decidido ser

empresario se viene incrementando considerablemente, porque los cambios

en el mercado de trabajo han creado tanto desplazamientos como

oportunidades.

Considerando que muchas empresas, a nivel nacional, reducen cada

día más su personal, la consecuencia para los trabajadores radica en la

pérdida de puestos de trabajo; el hecho es que trabajar para una organización

grande ya no ofrece la clase de seguridad ni las oportunidades

1
de carrera que solía brindar. Por tanto, no debe ser una sorpresa que

muchas personas estén buscando una nueva ruta en el mundo laboral.

Para un número creciente de personas, la nueva ruta es el campo

empresarial y, en la actualidad, este camino tiene más fácil acceso que antes.

Para mucha gente es comprensible su deseo de hacer algo por su cuenta,

entre lo que está la incursión en la implementación de micro y pequeñas

empresas, que les permitan generar sus propios ingresos y crear nuevos

puestos de trabajo.

El presuroso mejoramiento en la tecnología también ha ayudado al

incremento de los pequeños negocios. Los cambios tecnológicos han hecho

mucho más fácil esta tendencia.

La ciudad de Chimbote no es ajena a esta situación, contando, en la

actualidad, con numerosas micro y pequeñas empresas que son

administradas por sus propios dueños, quienes deben poseer ciertas

características para realizar una buena gestión y así asegurar no solo su

permanencia en el tiempo, sino también su crecimiento sostenido.

Considerando que esta investigación tiene que ver con los

empresarios de las micro y pequeñas empresas, sus competencias personales

y calidad de gestión, se han identificado los siguientes estudios relacionados

con ellos:

2
Mikhail et al. (2001)1 en su investigación “La importancia de la

experiencia del analista financiero en la predicción de los beneficios

empresariales, desde una perspectiva teórica” indican, como resultado, que

efectivamente, a medida que los analistas financieros adquieren más

experiencia, sus pronósticos son más precisos; es decir, a mayor cantidad

de años de experiencia le corresponde mejor desempeño de la labor que

realizan.

Según el Observatorio Socio Económico Laboral (OSEL) (2007) de

Lima Norte, el cual realizó la Encuesta de Unidades Económicas en

Establecimientos, I trimestre del 2006, dos tercios de las micro y pequeñas

empresas se dedican al comercio en Lima Norte (Ventanilla, Comas y Puente

Piedra). El sector comercio esta formado mayoritariamente por bodegas y

mini-markets.

El estudio además refleja las siguientes características de los micro

empresarios de Lima Norte: Existen 32 Mypes por cada 1000 habitantes, el

53.5% de los negocios superan los dos años de actividades, el 58% de los

empresarios son mujeres, el 14.6% ha accedido a un préstamo bancario, el

91.3% vende toda su producción dentro de su distrito, el 47.3% es informal,

1
La importancia de la experiencia del analista financiero en la predicción de los beneficios
empresariales. [www.fef.es/z_contenido/Recensiones_S17_2.pdf]

3
el 87.7% no utiliza herramientas informáticas y el 98% no pertenece a ningún

grupo empresarial ni asociación.

Vargas (2004), en su investigación titulada “Aprendizaje, factor de éxito”

señala en sus conclusiones: Es altamente perceptible que en los directivos de

las MYPES falta una sólida preparación empresarial y existe un bajo nivel de

escolaridad: y es que la posición en el trabajo anterior de estos directivos –

micro empresarios los medios utilizados para asimilar y desarrollar sus

habilidades técnicas y de dirección y el nivel educativo alcanzado, son factores

que inciden de manera fundamental en el desenvolvimiento de un negocio.;

asimismo, el porcentaje de negocios de nueva creación iniciados por

personas sin la debida preparación y experiencia en el manejo de empresas

es alto, debido, en buena parte, a su nivel de escolaridad y a ocupaciones

anteriores como las de empleado (agentes de ventas, técnico, empleado, etc.)

obrero, profesionista independiente, ama de casa, etc. y que, a diferencia

de la de empresario, generalmente proporcionan una visión parcial de los

requerimientos para la operación de un negocio. Aquí es donde radica el

problema.

Espino (2005), destaca el hecho que muchos países con experiencia

en desarrollo de PYMES, como por ejemplo Italia, Brasil, Chile, Japón India,

entre otros, tienen como estrategia genérica la asociatividad y redes de

cooperación y de información. Asimismo, indica que las MYPES deben

desarrollar prácticas corporativas; es decir, que tengan una idea clara de su

4
visión, misión, objetivos y que realicen sus funciones básicas de manera

ordenada. De igual modo, destaca que se debe establecer la capacidad

gerencial de los empresarios de las PYMES, e implementar programas de

capacitación. Menciona, también, algunas acciones para lograr la

competitividad: Reestructuración empresarial, programas de calidad,

mejoramiento continuo, enfoque hacia el cliente, manejo del recurso humano,

desarrollar la capacidad emprendedora, implementación de cursos de

capacitación en gestión.

Plasencia (2007), ha formulado el proyecto de investigación,

actualmente en ejecución, “Nivel de conocimiento y uso de las TICs por las

MYPES ubicadas en el casco urbano de Chimbote". Esta investigación tiene

como objetivo general describir el conocimiento teórico-práctico y el uso actual

de las TICs por parte de las MYPES ubicadas en el casco urbano de Chimbote

en su relación con los clientes, proveedores, empleados y agentes externos.

Los objetivos específicos son: 1) Describir el nivel de conocimiento teórico-

práctico que tienen los propietarios y personal de las MYPES sobre el

significado de las TICs, así como las ventajas que pueden aportar a su

empresa y 2) Describir el uso actual de las TICs por parte de las MYPES

ubicadas en el casco urbano de Chimbote en su relación con los clientes,

proveedores, empleados y agentes externos, proponiendo un modelo de

gestión de TICs aplicado a una MYPE en particular.

5
El Gobierno Regional de San Martín (2004), realizó la investigación

denominada “Fortalecimiento de las Mypes para la Competitividad en la Región

San Martín”, en la que se llegó a las siguientes conclusiones: Baja

competitividad de las Mypes en la Región San Martín. Se estima que el

100% de las Mypes de la Región San Martín no orientan la gestión

empresarial en la perspectiva de las necesidades del mercado. Esto

significa, que las Mypes se encuentran mayormente en situación de

subsistencia y no llegan a desarrollar niveles de economía ampliada. Dentro

de los principales factores que causan el bajo nivel competitivo, se han

identificado las siguientes: 1) Información y Comunicación.- Se han identificado

que aproximadamente que solo el 15% de las Mypes acceden y usan

limitadamente los TIC (Tecnología de Información y Comunicación), 2)

Tecnología, productividad y calidad.- Aproximadamente el 90% de las Mypes

de la Región cuentan con sistemas de producción con tecnología en un nivel

artesanal e intermedio. Esto contribuye a la baja productividad (rendimiento,

volumen y costo) y, a que la calidad de sus productos esté muy por debajo

de los estándares exigidos por los mercados. 3) Cultura Empresarial.- En los

últimos años se puede observar que la cultura empresarial y de valores entre

los empresarios de la Región San Martín, tiene un carácter emergente, sin

embargo es aún insuficiente. 4) Organización y Gestión.- Los niveles de

organización y de gestión empresarial en las Mypes de nuestra Región se

encuentran en un estado incipiente y crítico. Así mismo, la agremiación

empresarial se encuentra institucionalmente debilitada, imposibilitando la

6
asociatividad orientada a potenciar las cadenas de valor, la calidad y la

competitividad de sus Mypes.

Sierraalta (2001) realizó la investigación denominada “Competitividad

y comportamiento estratégico en las Micro y Pequeñas Empresas de

Cochabamba”. El estudio analiza cómo el comportamiento estratégico afecta

la competitividad de las Micro y Pequeñas Empresas (MYPES) de

Cochabamba. Los resultados muestran que el comportamiento estratégico

explica el 44% de la variabilidad de la competitividad (rentabilidad) de las

empresas. El estudio concluye explicando de manera detallada como los

diferentes elementos componentes del comportamiento estratégico de las

empresas tienen impacto sobre la competitividad de las empresas.

Villegas (2004), en su investigación “Emprendimientos colectivos: las

MYPES y las innovaciones para su inserción en la nueva economía”, ha

observado que en un mundo globalizado y competitivo como el actual, la

cuestión de cooperación productiva se torna bastante relevante y

fundamental dentro de las estrategias de negocio de las pequeñas y

medianas empresas. Ninguna empresa, ni las grandes transnacionales

podrán competir solas en el mercado, sin ningún tipo de sociedad y

cooperación. La empresa que piensa que es capaz de ese hecho estará

condenada al fracaso.

7
La inserción de las pequeña y medianas empresas en la economía

moderna pasa necesariamente por la sociedad y ganancias competitivas

provenientes de la cooperación.

Huamani (2007), ha desarrollado la investigación “la gerencia del

conocimiento como fuente de ventaja para desarrollar las MYPES”. Los

resultados de la investigación demuestran que la Gerencia del Conocimiento

es un modelo de gestión innovador y creativo para las organizaciones

empresariales, sean éstas micro, pequeñas, medianas y/o grandes empresas.

A diferencia de las últimas, en las primeras (micro y pequeñas empresas o

MYPES), dadas las limitaciones financieras y de gestión para la

implementación de este modelo, debe seguirse la tendencia a la

personificación; vale decir, una gestión caracterizada por el contacto

permanente con sus colaboradores, en la que la tecnología ayude a

comunicar sus conocimientos y no solo a almacenarlos. A nivel interno todavía

no están dadas las condiciones – clima laboral en los talleres y formación

académica de los propietarios - para gerenciar las MYPES sobre la base de

los conocimientos acumulados a través de sus colaboradores. Esto se refleja

en el celo que todavía subsiste entre los trabajadores, dificultando compartir

conocimientos, habilidades y destrezas aunque están convencidos que para

desarrollar la organización necesariamente deben interactuar e intercambiar

conocimientos. De la misma forma, a partir de los resultados de la

investigación, se concluye que la adquisición de nuevos

8
conocimientos para desarrollar su trabajo tiene una alta valoración entre los

trabajadores y propietarios de las MYPES.

Díaz (2000) indica que el 60 % de empresarios toma decisiones

empíricamente, sólo el 5 % hace uso de Herramientas de Gestión de

Administración Moderna y el 30 % lo hace por imitación. Como conclusiones

menciona: (1) Las decisiones que toman los pequeños y micro empresarios

están basadas fundamentalmente en su experiencia y su intuición acerca del

comportamiento del mercado y de las diferentes variables económicas. (2)

Desconocimiento de los empresarios de las pequeñas y micro empresas de

las tendencias que se dan en el entorno y los posibles escenarios que pueden

influenciar en los resultados de los negocios. (3) Quien dirige la gestión en

las pequeñas y micro empresas se desempeña sin haber recibido ni contar

con la posibilidad de obtener una formación mínima de gestión. (4) El

gobierno, dentro de su rol de promotor de la iniciativa privada debe, a

través de los organismos promotores, crear oficinas de asesoramiento a los

empresarios de las pequeñas y micro empresas.

Pastor (1999) concluye que analizando la dinámica organizacional y

desarrollo sostenible de las PYMES respecto a las variables: capacitación,

actitud ante el cambio y la misma estructura organizacional, no ha generado

un proceso de innovación, cambio y crecimiento desde el punto de vista

estructural, económico y financiero que les permita un ciclo de vida mayor

(más de una generación) en el mercado. En los resultados obtenidos se

9
observa que el 43 % están dispuestos a los procesos de innovación en sus

organizaciones empresariales, lo cual es alentador, puesto que si estas

condiciones se complementan con el proceso de aprendizaje, los resultados

serían óptimos; asimismo, el 23 % manifiesta que tiene experiencia, el 26 %

indica que su negocio tiene organigrama o niveles funcionales, el 74 % le da

importancia a la capacitación y 43 % se siente motivado por el cambio.

Cancino (2002), menciona como fuentes de ventaja competitiva: (1)

Las PYMES donde el dueño de la empresa está presente y supervisa las

actividades de la misma, generando una presión constante en el personal,

para el logro de los objetivos y metas establecidos por la empresa y (2) Las

PYMES que se preocupan por generar una buena imagen ante sus clientes,

proveedores e instituciones financieras. Asimismo, señala como conclusión

el hecho que muchas empresas no capacitan a su personal y no cuentan

con la tecnología necesaria. Recomienda un cambio de mentalidad e

innovación, propiciar un clima de confianza con los trabajadores y todo lo

que es educación, capacitación y prevención.

Horna (2001), trabajó con una población de 680 micro y pequeñas

empresas de calzado de la cual tomó una muestra de 60. Como resultados

se indica que se necesita capacitación en gestión empresarial (35,75 %), en

técnica (41,55) y en comercio y otros (22,71 %); asimismo, se necesitan

cursos de capacitación, entre otros, en organización y administración (26,76

%). Como alternativas estratégicas viables menciona: (1) Cumplir proceso

10
intenso de capacitación, (2) los gestores de la MYPES deben tomar mejores

decisiones, (3) el Estado debe fomentar un intenso programa de

modernización del sector MYPES del calzado, tendiente a hacerlo más

competitivo.

De la Torre (1998), concluye que la implementación de un sistema de

calidad total debe ser realizada de manera planificada y permanente; sus

mejores resultados se lograrán en el largo plazo. No obstante, una buena

aplicación permite observar también resultados en el corto plazo, como el

presente trabajo, pues la eficiencia del empleo del programa de calidad total

queda demostrada hasta la saciedad al mejorar objetivamente todos los

indicadores económicos (índices de productividad), financieros (índices de

liquidez, de solvencia, de gestión y de rentabilidad) y sociales (bienestar

social) de la empresa experimental. La aplicación del programa de calidad

total ha permitido optimizar la competitividad de la empresa experimental y

es posible que también los efectos positivos se hagan extensivos a las demás

empresas del sector calzado.

Villavicencio (2000), en su artículo “Algunas reflexiones acerca de los

pequeños empresarios”, menciona que durante el proceso del desarrollo de

la metodología CEFE (Creación de Empresas Formación de Emprendedores),

que es un conjunto integral de instrumentos de capacitación que utiliza un

sistema orientado a la acción y métodos de aprendizaje experimentales a

efectos de desarrollar y mejorar la

11
administración de empresas y las competencias personales de una amplia

variedad de grupos destinatarios, sobre todo en el terreno de la generación

de ingresos y empleo y de desarrollo económico, se investigó a pequeñas

empresarias, concluyendo que las empresarias exitosas, en diferentes

lugares del mundo, tenían una serie de características en común, los cuales

se llaman desde entonces “Características Empresariales Personales”

(CEPs). Se trata de 10 características agrupadas en tres áreas: la capacidad

de logro - donde tenemos aspectos como la persistencia, la toma de riesgos,

entre otros -, la capacidad de planificación - con el establecimiento de metas

y la búsqueda de información - y por último, y tal vez como más importante,

la capacidad de competencia, que sobre todo enfatiza la auto confianza. Estos

elementos, en realidad, son los que diferencian a un "gran" empresario de uno

"pequeño", una emprendedora exitosa de aquella que está destinada a

fracasar. Porque el éxito no es asunto de suerte (por lo menos éste no es el

ingrediente más importante), sino es, sobre todo, una cuestión de actitudes.

Pues, seamos empresarias, de igual valor sin importar el tamaño de nuestras

empresas.

La CEFE (1996) utiliza los rasgos del emprendedor identificados por

Kolshorn y Tomeckom como fundamento y estructura para el diseño de

programas de capacitación para emprendedores.

McClelland (1961), uno de los teóricos más importantes del

“entrepreneurship”, a través de su empresa Management System

12
International (MSI) y McBer & Co. realizó una investigación de cinco años,

en la que intervino gran cantidad de nuevos empresarios de tres países:

India, Malawi y Ecuador. El estudio sugirió que había una cantidad de rasgos

asociados con el éxito, identificándose 21 características empresariales

personales.

Kolshorn y Tomeckom (1993), mediante pruebas y refinamientos,

redujo a diez las 21 características identificadas por McClelland, las cuales

se clasificaron en los tres grandes grupos siguientes:

 Orientación hacia el logro: Ser persistente, buscar oportunidades, exigir

eficiencia y calidad, correr riesgos calculados y cumplir sus compromisos.

 Planificación y seguimiento sistemático: Buscar información y, planificar

sistemáticamente y fijar metas.

 Uso del poder: Confiar en sí mismo, y ser persuasivo y construir redes de

apoyo.

Koch (2006), en su “Manual del Empresario Exitoso” identifica las

siguientes características del comportamiento emprendedor: Búsqueda

de oportunidades e iniciativa, correr riesgos calculados, exigir eficiencia y

calidad, persistencia, cumplimiento y competencias personales: Experiencias

en el trabajo, conocimientos de experiencias ajenas, evaluación del entorno

y experiencia como empresario o gerente.

13
RIVAS (1983) editó la obra “Administración de la Pequeña y Mediana

Empresa”, constituida por tres tomos. En el Tomo dos, en la parte

correspondiente a la comunicación y control, hace referencia a la importancia

que tiene el hecho que los empresarios deban y sepan mantener una

comunicación constante con sus trabajadores, uno de los factores de primer

orden en el éxito de los negocios. Lo más relevante de esta obra,

relacionado con el presente estudio, es el análisis de las características

personales del empresario, presentándose un cuestionario sobre las

características personales que necesita un empresario para encarar distintos

individuos y situaciones, así como una discusión sobre los ítems de cada

una de las secciones de dicho instrumento.

1.1.2. Justificación del Problema

La justificación de esta investigación se muestra en el aporte de

elementos que deben considerarse en la determinación de las competencias

personales y de calidad de gestión de los empresarios de las micro y

pequeñas empresas, que son los directamente responsables y

administradores de estos tipos de negocios, con la finalidad de mejorar su

actuación y, como consecuencia, lograr que la misma permita la subsistencia

y desarrollo constante de sus empresas.

Conveniencia: El estudio servirá a los micro y pequeños empresarios para

conocer el nivel de competencia personal y el nivel de calidad de gestión que

14
tienen para manejar sus negocios y, de ser necesario, los aspectos que

tienen que incorporar para mejorarlos. De igual manera, servirá a otros

investigadores para conocer el proceso y aplicarlo en investigaciones que se

realicen en otras localidades.

Relevancia social: Los micro y pequeños empresarios, al conocer su nivel

de competencias personales y su nivel de calidad de gestión, estarán en la

posibilidad de mejorar algunos aspectos e incorporar otros, para que sus

negocios y clientes sientan su repercusión y los aprecien positivamente.

La presente investigación se realiza en Chimbote, pero se puede

llevar a efecto en otras localidades.

Implicaciones prácticas: La información obtenida a través del instrumento

de recolección de datos servirá de base para que entidades estatales y/o

privadas puedan interesarse en la capacitación de los micro y pequeños

empresarios, en el tema objeto de la presente investigación.

Valor teórico: se ha cubierto el tema de las competencias personales y

calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios, el mismo que está

a disposición de todos los que estén interesados en esta temática.

Viabilidad de la Investigación: La ejecución de la presente investigación ha

sido posible gracias a que se ha contado con los recursos necesarios y la

amplia colaboración de los empresarios y trabajadores de las micro y

pequeñas empresas al momento de recolectar la información.

15
1.2. Formulación del Problema

¿Cuál es la relación entre el nivel de competencias personales y el

nivel de calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios de

Chimbote?

1.3. Objetivos:

1.3.1. Objetivo General

Determinar la relación entre el nivel de competencias personales y el

nivel de calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios de Chimbote

1.3.2. Objetivos Específicos

 Determinar el nivel de competencias personales de los micro y pequeños

empresarios de chimbote.

 Determinar el nivel de calidad de gestión de los micro y pequeños

empresarios de chimbote.

 Relacionar el nivel de competencias personales y con el nivel de calidad

de gestión de los micro y pequeños empresarios de chimbote.

1.4. Hipótesis

Existe relación directa entre el nivel de competencias personales y el

nivel de calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios de Chimbote

16
1.5. Marco Teórico

1.5.1. Competencias Personales

Sobre este tema, Cruz (2005)2 manifiesta lo siguiente: Actualmente el

término de competencias personales y ha tomado gran difusión en las

organizaciones e instituciones educativas, con el fin de desarrollar en la

persona conductas observables que indiquen su desarrollo en determinada

área de su vida en donde se desenvuelve.

Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", generando

sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.

En el contexto actual, “competencias” son comportamientos que

algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en

una determinada situación.

Podemos también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos,

habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas

personas de otras.

2
Competencias Personales ¿qué son? ¿para qué sirven?. Trillas. Mexico.

17
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra

las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas

competencias durante toda su vida, siempre que se den los estímulos

apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Podemos decir que las competencias personales o profesionales son

la sumatoria de los conocimientos, actitudes, valores y habilidades para

desarrollar mejor sus actividades.

Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida, son las

herramientas que le permitirán alcanzar sus metas y sueños.

En muchas ocasiones nos preocupamos de adquirir competencias para

desempeñarnos mejor en nuestra escuela o trabajo y es probable que

desarrollemos expertos en determinada área, sin embargo dejamos al lado

la competencias personales que nos faciliten la evolución como ser humano

en las siguientes áreas: Contigo mismo, con tu pareja, con tu familia, en tu

ocupación (puede ser estudios o trabajo, o bien los dos), con la sociedad,

con la naturaleza y con Dios, el cosmos, el universo etc., como lo quieras

llamar según tu creencia.

El ser humano se desenvuelve en muchos escenarios por lo que debe

de estar despierto para actuar de acuerdo a la situación y no de acuerdo a

18
sus paradigmas. Una persona observa, escucha o siente, no lo que quiere

sino lo que puede, esto de acuerdo a una primera competencia trascendental,

que es la expansión de su Consciencia, que se refiere a no simplificar la

experiencia sólo a través de los cinco sentidos, o con su pensamiento, o

sentimientos, sino que se encuentren al mismo tiempo estos tres factores en

la acción que se esta realizando, y no sólo eso, sino que además estén de

acuerdo.

Para Sánchez (1995), las "competencias" son el conjunto de

requerimientos necesarios para el desempeño de una función. Son el

conjunto de características personales innatas (naturales) o adquiridas

(aprendidas) que hacen posible el desempeño acertado y eficiente de un

puesto de trabajo dependiente o independiente. Las "competencias"

desarrollan, en las personas, la capacidad de aplicar conocimientos y

experiencias en la resolución de problemas y, así, poder hacer frente a

situaciones concretas.

Desde este punto de vista las competencias integran tres tipos de

saberes: el saber o conocer, el saber hacer (las técnicas, destrezas y

habilidades adquiridas) y el querer hacer (la aptitud o disposición para hacer

las cosas).

En suma las "competencias" son la unión entre las características

individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones

19
profesionales precisas. Cada uno de nosotros tiene un repertorio de

comportamientos que nos facultan para desempeñar determinadas

actividades.

Todo proyecto empresarial y toda organización empresarial sustenta

su desarrollo en la capacidad que tenga de identificar, movilizar y potenciar

las competencias personales de sus trabajadores.

1.5.2. El empresario (a)

Para Kuehl y Lambing (1994:30)3. “Una de las interrogantes más

elementales pero, al mismo tiempo, más difíciles de responder es: ¿Qué es

un empresario? La palabra empresario deriva de vocablos franceses que

significan `entre´ y `tomar´; por lo que un empresario es aquel que toma una

posición entre un proveedor y un comprador; el que toma el riesgo,

literalmente, de llegar a tener éxito. Es, asimismo, una persona que saca los

recursos económicos de un área y los lleva a otra de mayor productividad y

rendimiento. Los empresarios, ya sean conductores de pequeñas o micro

empresas, poseen, por lo general, similares características personales

relacionadas con la gestión de sus negocios”.

3
Empresarios Pequeños y Medianos. Prentice-Hall- México

20
Según Sánchez (2000: 69), “el empresario es la persona que tiene

valores particulares y, sobre todo, son innovadores; son los que hacen crecer

a las empresas. Los empresarios incorporan valores en sus actividades. Los

valores son guías de acción y duran más que las estrategias. Los valores

más importantes que los empresarios de éxito tienen son los siguientes:

consideran a las personas, al prójimo, como el valor más importante; y a la

honestidad como el otro valor más preciado”.

Bruzual (2001) en su artículo: “Mujer y liderazgo mitos y verdades”,

dice que la apertura de nuevos escenarios de vida será nuestro tránsito por

el nuevo siglo, encaminado a re-examinar las falsas teorías que limitan a la

mujer a ejercer roles de liderazgo. Celebremos el hecho de que en sectores

privados comienza a valorarse los estilos reales de conducción y que éstos

responden a un amplio repertorio de conductas tanto "femeninas" como

"masculinas"; también debemos conocer que, por suerte, en este tiempo

nuestro, grandes sectores de la sociedad y concretamente hombres y mujeres

con experiencias de trabajo bajo liderazgo femenino, consideran que las

mujeres son tan capaces como los hombres y que si existe alguna diferencia

digna de señalar, es aquella de poseer un marcado estilo de interacción con

sus colegas y personal bajo su mando.

Sánchez, Guido (2000), en su libro “Vocación Empresario” compuesto

por 29 unidades, hace referencia a los micro y pequeños negocios y,

especialmente, las unidades 10, 11 y 12 las dedica al protagonista del

21
negocio: el empresario, y la importancia que significa que éste tenga o forme

actitudes y habilidades para desempeñarse con eficacia y eficiencia.

1.5.3. Factores de éxito de los empresarios

Según Sánchez (2000: 72-77)4 , cuando se pregunta a los empresarios

qué es importante para tener éxito, las respuestas más frecuentes son:

a. Los empresarios saben detectar y aprovechar las oportunidades

que el mercado y el entorno les presentan y tienen iniciativa.

Los empresarios están muy atentos ante las oportunidades que se

presentan. Muchas veces las oportunidades se presentan disfrazadas de

problemas.

Un empresario entrenado detecta las oportunidades donde otros no

las ven. Pero tan importante como estar entrenado para detectar

oportunidades es estar preparado para aprovecharlas.

Un empresario debe tener iniciativa. La iniciativa es el nexo entre el

pensamiento y la acción. Pensamiento sin acción no tiene sentido. Muchas

personas tienen dormidas sus iniciativas porque siempre están recibiendo

4
Vocación Empresario. SYSA I&F.Lima

22
instrucciones. Los estudios, en muchos casos, son memorísticos y ello anula

y adormece la iniciativa.

b. Los empresarios son persistentes.

Las personas que son persistentes parecen tener una cantidad

ilimitada de energía. Son capaces de mover montañas, dicen algunos, para

explicar la tremenda fuerza que demuestran las personas persistentes. Están

sumamente motivadas al logro de sus metas y objetivos. En realidad, no hay

logro sin persistencia.

Se ha demostrado que hacer empresa es una prueba de resistencia.

“Quien resiste gana”, dicen los entendidos en hacer empresa. Sin duda se

refieren a los persistentes, a las personas que son constantes. Es una cualidad

muy importante de los empresarios; pero, hay personas que confunden

persistencia con obstinación, éstas son tercas y no entienden los límites de

una acción.

c. Los empresarios asumen y responden a sus compromisos.

Las personas que no responden y respetan sus compromisos no son

confiables. La confianza es muy importante: es prácticamente imposible, y

poco recomendable, hacer empresa o negocio con personas que no

responden a sus compromisos.

23
d. Los empresarios exigen de sí mismos y de los demás, eficiencia y

calidad.

Se dice que alguien es eficiente cuando su desempeño es bueno; es

decir, el resultado obtenido después de utilizar los recursos que tiene a su

disposición es por lo menos bueno. En cambio, la calidad es el estado final

de un resultado. La calidad nunca es declarativa; la calidad es evidente y se

aplica a todas las actividades humanas.

Se puede lograr mayor eficiencia y calidad si se planifican mejor las

actividades; por ello, es importante planificar de manera realista y responsable.

e. Los empresarios buscan permanentemente información y asumen

riesgos moderados.

El riesgo en las empresas siempre está presente, más aún cuando el

entorno es tan cambiante. El cambio es una constante actualmente.

No existen empresas o negocios o ideas de negocio sin riesgo. El riesgo,

como es obvio, hace peligrar la rentabilidad de un negocio. Una persona

hace negocio, entre otras cosas, para ganar dinero; pero los negocios y

empresas corren el riesgo de fracasar, como realmente ha sucedido en muchas

ocasiones.

24
El riesgo está presente en todas las actividades; pero, existen

actividades que presentan mayor riesgo que otras. Sin embargo, las

actividades con más riesgos son también las más rentables. Detrás de esa

rentabilidad existe un riesgo. A mayor rentabilidad, mayor riesgo. En general,

el empresario asume riesgos moderados.

La buena y suficiente información permite tomar buenas decisiones

de inversión. El peor consejero de los negocios es el apresuramiento. Pero

la información que consigamos es necesario ordenarla de manera que nos

sea más útil para tomar decisiones. Existe un método que nos permite ordenar

esta información que se le conoce como “plan de negocio

f. Los empresarios se fijan metas.

Cuando se tiene una idea se debe realizarla. La idea es la etapa

previa, es el inicio. Para que la idea se haga realidad es necesario fijar

metas. Si no se tiene metas, cómo saber si ya se llegó. Si no se tiene metas

no se sabe a dónde se va.

g. Los empresarios planifican de manera permanente.

La planificación se refiere a definir el camino que conducirá al logro de

las metas y objetivos. No hay un solo camino para alcanzar un objetivo. Para

ello es necesario definir las prioridades, las metas y los objetivos a alcanzar.

25
Luego, es necesario definir las actividades necesarias que nos

conducirán al logro de los objetivos y metas trazados. Lo más importante es

la responsabilidad con la que se asuma la ejecución del plan para el logro de

los objetivos y metas a alcanzar.

h. Los empresarios buscan y promueven redes de apoyo.

El desarrollo de las más importantes empresas se logra cuando existe

la equidad y la consideración por la persona y por el medio ambiente.

Yo crezco, tu creces; parece ser la consigna actualmente. Los

empresarios que son solidarios desarrollan mejor sus empresas. Esto es

especialmente importante en el caso de las empresas pequeñas. Los

empresarios de las empresas pequeñas difícilmente podrán desarrollarse y

competir de manera aislada.

Una sola persona difícilmente puede hacerlo todo en una empresa. Es

cierto que al principio esa persona se ve obligado a desarrollar todas las

actividades que demanda una empresa; pero cuando la empresa crece

demanda una mayor cantidad de personas.

Estas personas se complementan entre sí. Un empresario no puede

hacerlo todo bien; es más, no es recomendable que él sólo haga todas las

actividades que tiene que desarrollar en su empresa, debe buscar un

complemento en otras personas, que pueden ser socios, familiares u otras

personas.

26
i. Los empresarios tienen confianza en sí mismos.

La confianza en uno mismo significa creer en lo que dice el interior de

la persona. Tener auto-confianza está relacionado con la estima personal. La

estima personal se construye mediante el desempeño y los resultados de la

asunción de compromisos consigo mismo y con terceros.

Tener confianza en sí mismo no significa que no se cometerán errores;

significa que no se debe temer cometerlos y que se aprovecharán las

lecciones que deja cada error que se cometa.

Los errores son golpes que enseñan; pero, hay golpes que enseñan y

golpes que matan.

1.5.4. Micro y Pequeña Empresa - MYPE

La Micro y Pequeña Empresa es la unidad económica constituida por

una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma de organización o gestión

empresarial contemplada en la legislación peruana vigente, que tiene como

objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción,

comercialización de bienes o prestación de servicios. Cuando en la Ley Nº

28015 de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa (Bernilla,

2004) se hace mención a la sigla MYPE, se está refiriendo a las Micro y

Pequeñas Empresas, las cuales no obstante de tener tamaños y características

propias, tienen igual tratamiento en dicha Ley, con excepción al régimen

laboral que es de aplicación para las Microempresas

27
Las MYPES deben reunir las siguientes características:

Número total de trabajadores. La microempresa abarca de uno (1) hasta diez

(10) trabajadores inclusive; la pequeña empresa abarca de uno (1) hasta

cincuenta (50) trabajadores inclusive.

Niveles de ventas anuales. Para la microempresa, hasta el monto

máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias – UIT; para la pequeña

empresa, a partir del monto máximo señalado para las microempresas y hasta

850 Unidades Impositivas Tributarias - UIT. Micro-empresa se ha convertido

en un nombre genérico que se refiere a un tipo de actividad económica de

muy pequeña escala, orientada básicamente hacia la subsistencia. La micro

empresa constituye la unidad típica de uno de los componentes del llamado

sector informal. La micro actividad económica es calificada de empresa en

la medida que responde a una iniciativa privada dirigida hacia un mercado.

En la mayoría de los casos se trata de una unidad de trabajo más que de una

inversión de capital (Sulmontet al., 1996).

Según Fleitman (2000:22)5, autor del libro "Negocios Exitosos", “la

pequeña empresa tiene las siguientes características que la distinguen de

otros tipos de empresa (micro, mediana o gran empresa):

5
Negocios Exitosos. Mc Graw Hill Interamericana Editores. México.

28
 Ritmo de crecimiento por lo común superior al de la micro empresa y

puede ser aún mayor que el de la mediana o grande.

 Mayor división del trabajo (que la micro empresa) originada por una mayor

complejidad de las funciones; así como la resolución de problemas que se

presentan; lo cual, requiere de una adecuada división de funciones y

delegación de autoridad.

 Requerimiento de una mayor organización (que la micro empresa) en lo

relacionado a coordinación del personal y de los recursos materiales,

técnicos y financieros.

 Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las

facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras

con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros

digitales) y servicios.

 Está en plena competencia con empresas similares (otras pequeñas

empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).

 Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado

de mecanización y tecnificación.”

Lambing y Kuehl (1998), en su obra “Empresarios Pequeños y

Medianos”, ofrecen valiosa información sobre el papel de los negocios

pequeños como fuerza económica, la carrera empresarial y, principalmente,

29
sobre algunas de las características empresariales que suelen ser evidentes

en los empresarios de éxito.

Torres (2004)6 , en su “Nuevo Manual Teórico y Práctico para Formar

MYPEs – Micro y Pequeña Empresa”, muestra información sobre la empresa

y el empresario, la política nacional para la micro y pequeña empresa y sobre

la constitución de este tipo de empresas.

1.5.5. Gestión de Empresas

Se entiende por Gestión: "El conjunto de conocimientos y técnicas, de

naturaleza productiva y económica, que permiten la utilización y aplicación

óptima, en el corto y largo plazo de los insumos disponibles, ya sean

endógenos o exógenos a la explotación" (Econegocios Forestales, 2004).

Para Rubio (2006), la gestión se apoya y funciona a través de

personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. La

gestión: a) siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la

dimensión de la empresa, b) se relaciona estrechamente con la naturaleza

cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos,

c) debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir

6
Nuevo Manual Teórico y Práctico para Formar MYPES – Micro y Pequeña Empresa. El Carmen.

Lima.

30
en la empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos

cambios, en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

1.5.6. Gestión Empresarial

La Gestión empresarial es el proceso de planificar, organizar,

ejecutar y evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad

para la supervivencia y la competitividad de las pequeñas y medianas

empresas a mediano y largo plazo.

La Gestión Empresarial abarca el ciclo de negocio de la empresa, con

un enfoque no solo en el mejoramiento de los métodos de producción, sino

también, en la consideración de los recursos requeridos, la forma de

conseguirlos y administrarlos. Además, determina si lo que la empresa

produce y vende es realmente lo que necesita el mercado, selecciona los

canales de distribución adecuados para hacer llegar los productos al

mercado correcto y finalmente establece una realimentación de todo el

proceso para lograr un verdadero mejoramiento continuo del negocio

(Empresarial Gestion, 2005).

1.5.7. Sistema de Gestión de la calidad

Gonzalez (2001) menciona que el Sistema de gestión de la calidad es

el conjunto de elementos interrelacionados de una empresa u organización

por los cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma, en

31
la búsqueda de la satisfacción de sus clientes. Entre dichos elementos, los

principales son:

 La estructura de la organización. La estructura de la organización

responde al organigrama de la empresa donde se jerarquizan los niveles

directivos y de gestión.

 La estructura de responsabilidades. La estructura de responsabilidades

implica a personas y departamentos. La forma más sencilla de explicitar las

responsabilidades en calidad, es mediante un cuadro de doble entrada,

donde mediante un eje se sitúan los diferentes departamentos y en el otro,

las diversas funciones de la calidad.

 Procedimientos. Los procedimientos responden al plan permanente de

pautas detalladas para controlar las acciones de la organización.

 Procesos. Los procesos responden a la sucesión completa de

operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo específico.

 Recursos. Los recursos, no solamente económicos, sino humanos,

técnicos y de otro tipo, deberán estar definidos de forma estable y además

de estarlo de forma circunstancial.

1.5.8. Norma ISO 9000

La ISO 9000 es una norma internacional que se aplica a los

sistemas de gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los

32
elementos de administración de calidad con los que una empresa debe

contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar

la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los

proveedores que cuentan con esta acreditación porque de este modo se

aseguran de que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de

gestión de calidad (SGC). Esta acreditación demuestra que la organización

está reconocida por más de 640.000 empresas en todo el mundo.

Cada seis meses, un agente de Registradores realiza una auditoría de

las empresas registradas con el objeto de asegurarse el cumplimiento de las

condiciones que impone la norma ISO 9001. De este modo, los clientes de

las empresas registradas se libran de las molestias de ocuparse del control

de calidad de sus proveedores y, a su vez, estos proveedores sólo deben

someterse a una auditoría, en vez de a varias de los diferentes clientes. Los

proveedores de todo el mundo deben ceñirse a las mismas normas. (Normas

9000, 2000).

1.5.9. Principios de Gestión de la Calidad

Las normas ISO 9000:2000 están basadas en ocho Principios de

Gestión de la Calidad. Estos principios tienen como propósito facilitar una

Cultura de Gestión exitosa para los usuarios de las normas ISO 9000.

33
Aplicando los Principios de Gestión de la Calidad, las organizaciones

producirán beneficios para los clientes, dueños, personal, proveedores,

comunidades locales y sociedad en general.

Principio de Gestión de la Calidad: es una regla o creencia concreta y

fundamental para liderar y operar una organización que aspira a mejorar

continuamente su desempeño en el largo plazo, enfocándose en sus clientes

y atendiendo las necesidades de todas las otras partes interesados.

Principio1: Enfoque en el cliente

Las organizaciones dependen de sus clientes.

Las empresas deberían comprender las demandas actuales y futuras de sus

clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las

expectativas de los clientes.

Beneficios clave:

 El aumento de la facturación y de la cuota de mercado por medio de una

capacidad de reacción rápida a las oportunidades que ofrece el mercado.

 El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la

organización para satisfacer a los clientes.

 La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones

con éste. De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el

34
cliente conlleva: el estudio y la asimilación de las demandas y expectativas

del cliente y el hecho de garantizar que los objetivos de la organización

queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente.

 La comunicación de las demandas y expectativas del cliente a toda la

organización.

 La medida de la satisfacción del cliente y las acciones emprendidas en

función de los resultados obtenidos.

 La gestión sistemática de las relaciones con los clientes.

 El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la

satisfacción de los clientes y las demás partes interesadas (tales como

propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades

locales y el conjunto de la sociedad).

Principio 2: Liderazgo

Los líderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el

rumbo de la organización. Es conveniente que éstos desarrollen y mantengan

un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma

plena en la consecución de los objetivos de la organización.

Beneficios clave:

35
 Las personas comprenderán cuáles son los objetivos y las metas de la

organización y se sentirán más motivados.

 La evaluación, los ajustes y la implantación de las actividades se

efectuarán de manera unificada.

 Los fallos de comunicación entre los distintos escalafones de la

organización se reducirán al mínimo.

De forma característica, la aplicación de principio del liderazgo

supone: la consideración de las demandas planteadas por todas las partes

interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores,

agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad,

el establecimiento de una clara visión relativa al futuro de la organización, la

fijación de objetivos y metas que supongan un reto, la creación y el

mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de

funcionamiento éticos en todos los niveles de la organización, la instauración

de la confianza y la supresión del miedo, la prestación a las personas de los

recursos, la formación y la libertad que precisen para actuar tanto de forma

responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la

inspiración, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por

las personas.

36
Principio 3: Participación del personal

Las personas que intervienen en todos los niveles de la organización

constituyen la esencia de ésta y su plena participación es lo que permite que

sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organización.

Beneficios clave:

 Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organización.

 La innovación y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la

organización.

 El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su

propio funcionamiento.

 El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la

mejora continua. De forma característica, la aplicación del principio de la

participación del personal conlleva que las personas entiendan la importancia

que tienen sus aportaciones y el papel que desempeñan en la organización.

 La identificación, por éstas, de los factores que limitan su desempeño.

 La aceptación de las dificultades como un asunto propio, así como de la

responsabilidad relativa a su resolución.

37
 La evaluación por parte de las personas de su propio funcionamiento en

contraste con sus objetivos y metas personales.

 La búsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para

mejorar su competencia, conocimientos y experiencia.

 Que las personas compartan plenamente sus conocimientos y

experiencia.

 El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.

Principio 4: Enfoque en el proceso

El resultado esperado se consigue de forma más eficiente cuando las

actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

Beneficios clave:

 Unos costes y ciclos de tiempo más reducidos gracias al aprovechamiento

más eficaz de los recursos.

 Unos resultados mejorados, constantes y previsibles.

 El enfoque y la asignación de prioridades en consonancia con las

oportunidades de mejora.

De forma característica, la aplicación del principio de enfoque en el

proceso conlleva la definición sistemática de las actividades necesarias para

obtener los resultados previstos, la fijación de responsabilidades y

38
compromisos claros en cuanto a la gestión de las actividades clave, el análisis

y la medición de las capacidades propias de las actividades clave y la

identificación de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades

clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de

la organización.

 El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los métodos y

los materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organización.

 La evaluación de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de

las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.

Principio 5: Gestión basada en los sistemas

La identificación, comprensión y gestión a modo de sistema de los

procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la

organización a la hora de conseguir sus objetivos.

Beneficios clave:

 La integración y la armonización de los procesos más idóneos para

conseguir los resultados esperados.

 La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave.

39
 La confianza que inspira la organización a las partes interesadas en cuanto

a su constancia, eficacia y eficiencia.

De forma característica, la aplicación del principio de gestión basada

en los sistemas supone la estructuración de un sistema destinado a lograr

los objetivos de la organización de la manera más eficaz y eficiente.

 La comprensión de las interdependencias entre los procesos del sistema.

 Un método estructurado que lleva a la integración y armonización de los

procesos.

 La existencia de un mayor grado de comprensión de las funciones y las

responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y,

por consiguiente, la reducción de las trabas entre distintas funciones

cruzadas.

 El conocimiento de las capacidades de la organización y la fijación de las

limitaciones en materia de recursos antes de emprender una acción dada.

 La implantación como objetivo y la definición de la manera en que deberían

funcionar unas actividades específicas en el marco del sistema.

 La mejora continua del sistema por medio de su medición y evaluación.

40
Principio 6: Mejora continua

La mejora continua del funcionamiento global de la organización

debería constituir un objetivo permanente de ésta.

Beneficios clave:

 Ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades

organizativas.

 La sintonía de las actividades de mejora en todos los niveles con las

intenciones estratégicas de la organización.

 Un grado de flexibilidad que permite una rápida reacción ante nuevas

oportunidades.

De forma característica, la aplicación del principio de mejora continua

conlleva el uso de un método coherente en toda la organización para la

mejora continua de su funcionamiento y el hecho de proporcionar formación

a las personas en materia de los métodos e instrumentos aplicables a la

mejora continua.

 La transformación de la mejora continua de los productos, procesos y

sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organización.

 La fijación de metas destinadas a conducir la mejora continua, así como

de medidas para el seguimiento de ésta.

41
 El reconocimiento y la constatación de las mejoras conseguidas.

Principio 7: Toma de decisiones basada en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

Beneficios clave:

 Toma de decisiones con conocimiento de causa.

 Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones

pasadas al remitirse a unos hechos registrados.

 Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto

opiniones como decisiones.

De forma característica, la aplicación del principio de la toma de

decisiones basada en hechos conlleva la constatación con garantías de que

la información y los datos son suficientemente exactos y fiables, el hecho de

que aquéllos que así lo precisen dispongan de acceso a los datos, el análisis

de los datos y la información con métodos válidos, la toma de decisiones y la

puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos;

equilibradas con la experiencia y la intuición.

42
Principio 8: Relación mutuamente beneficiosa con los suministradores

Una organización y sus suministradores mantienen interdependencias y una

relación mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas

partes a la hora de aportar un valor añadido.

Beneficios clave:

 El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas partes.

 La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios

del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.

 La optimización de costes y recursos.

De forma característica, la aplicación de los principios de la relación

mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva la creación de

relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y

consideraciones a largo plazo.

 El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios.

 La identificación y la selección de los suministradores clave.

 Unas vías de comunicación abiertas y claras.

 El hecho de compartir la información y los planes de futuro.

 La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora.

43
 El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros

aportados por los suministradores. (Vazquez, 2002).

44
II. MATERIAL Y MÉTODOS

2.1. Unidad de Análisis

En esta investigación la unidad de análisis fue el micro y el pequeño

empresario. Complementariamente se consideró al trabajador de la micro y

pequeña empresa.

2.2. Población

La población de esta investigación estuvo circunscrita a los

empresarios de las micro y pequeñas empresas de Chimbote, que en total

son 1308, de los cuales 1020 corresponden a la micro empresa y 288 a la

pequeña empresa. Asimismo, se estimó un total aproximado de 5200

trabajadores de micro y pequeñas empresas.

2.3. Muestra

La muestra se conformó con 297 empresarios de las micro y

pequeñas empresas de Chimbote, de los cuales 232 corresponden a la micro

empresa y 65 a la pequeña empresa.

En la Figura 1 se presenta los porcentajes de micro y pequeños

empresarios de la muestra.

45
19%
81%

Fig. 1.- Empresarios por tipo de negocio (Encuesta


realizada en febrero 2007).

Se utilizó las siguientes fórmulas estadísticas para calcular la muestra

provisional y la muestra definitiva. Por tratarse de una población finita:

Muestra provisional:

n´ = Z 2 . p . q = (1.96)2 (0.5) (0.5) = 384

E2 (0.05)2

Muestra definitiva:

n= _n´_ = _ 384_ = 297

1+ n´ - 1 1+ 384 - 1

N 1308

2.4. Métodos

2.4.1. Tipo de estudio

El estudio realizado fue de tipo correlacional porque se determinó las

cualidades que reúnen los micro y pequeños empresarios, en relación a

competencias y calidad de gestión, para ubicarlos en un determinado nivel, y

se estableció la relación entre dichas variables. Esto en concordancia con

Denise Polit y Bernadette Hungler (2000: 208), quienes indican que “los

46
estudios descriptivos correlacionales no se concentran en relaciones de causa

y efecto, sino en la descripción de la forma en que un fenómeno se relaciona

con otro”, y con Hernández y otros (2006: 116) que mencionan que “los

estudios correlacionales pretenden determinar cómo se relacionan o vinculan

diversos conceptos o características entre sí o, también, si no se relacionan”.

2.4.2. Diseño de la investigación

El diseño utilizado ha sido el no experimental, transversal y

correlacional: No experimental porque no se manipularon la variable ni sus

dimensiones; transversal porque la recolección de datos fue realizada en un

momento dado, y correlacional porque se determinó la relación entre el nivel

de competencias personales y el nivel de calidad de gestión de los micro y

pequeños empresarios de Chimbote. (Hernández et al, 2006:210).

2.4.3. Variables y operativización de variables

 Variables:

Independiente

Competencias personales de los micro y pequeños empresarios

Dependiente

Calidad de la gestión de los micro y pequeños empresarios

47
 Operacionalización de las variables

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES


Buscar  Esmero en buscar cosas que necesitan hacerse
oportunidades  Hacer lo que se necesita sin que otros lo pidan
y tener  Gustar de los desafíos y nuevas oportunidades
iniciativa  Aventurarse a hacer cosas nuevas y diferentes de las ya hechas
Ser  Invertir gran cantidad de tiempo en buscar la solución a un problema
persistente difícil
 Insistir varias veces para conseguir que otras personas hagan lo que
se quiere que hagan
 Persistir cuando algo se interpone en lo que se trata de hacer
 Buscar diversas formas de superar obstáculos que se interpongan en
la consecución de metas
Ser fiel al  Terminar el trabajo a tiempo
cumplimiento  Ser fiel a las promesas que se hace
del contrato  Hacer el trabajo de otros para cumplir con una entrega a tiempo
de trabajo  Esforzarse mucho cuando se hace un trabajo para otra persona, para
que quede satisfecha con el resultado
Exigir  Molestarse cuando no se hacen debidamente las cosas
eficiencia y  Rendir mejor que el resto de personas con las que se trabaja
calidad  Molestarse cuando se pierde tiempo
 Nunca quedar satisfecho con la forma en que se hacen las cosas
Correr riesgos  Preferir situaciones en las que se pueda controlar al máximo el
calculados resultado final
 Considerar las posibilidades de éxito o de fracaso antes de actuar
 Llevar acabo tareas arriesgadas
 Hacer cosas que otras personas consideran arriesgadas
Fijar metas  Sentir gusto por pensar en el futuro
 Creer que mientras más específicas sean las expectativas sobre lo
Competencias que se quiere lograr, mayores serán las posibilidades de éxito
personales  Contar con un plan de vida
 Preocuparse por alcanzar las metas semanales y anuales
Buscar y  Buscar toda la información posible cuando se comienza una tarea o
conseguir un proyecto, antes de empezarlo
información  Buscar el consejo de personas que son especialistas en las ramas
en que se está desempeñando
 Hacer muchas preguntas cuando se lleva a cabo un proyecto para
alguien, para estar seguro de lo que quiere
 Valerse de varias fuentes de información para llevar a cabo tareas o
proyectos
Planificar y  Planificar un proyecto grande dividiéndolo en tareas de menor
hacer envergadura
seguimiento  Considerar las ventajas y desventajas que tienen diferentes
sistemático alternativas para llevar a cabo una tarea
 Tomar en cuanta todos los problemas que puedan presentarse y
anticipar lo que se haría si se sucitan
 Si no resulta un determinado enfoque para hacer frente a un
problema, buscar otro
Ser  Lograr que otros apoyen sus recomendaciones
persuasivo y  Valerse de personas influyentes para alcanzar sus metas
crear redes de  Buscar soluciones que beneficien a todas las personas involucradas
apoyo a fin de alcanzar sus metas
 Lograr que personas con firmes convicciones y opiniones cambien
de modo de pensar
Tener auto  Sentirse confiado y saber que puede tener éxito en cualquier
confianza actividad que se proponga ejecutar
 Sentirse confiado en el triunfo cuando hace algo difícil o
desafiante

48
Organización  Considerar que la organización contempla la atención al cliente
orientada al  Considerar que se analizan las necesidades potenciales presentes y
cliente futuras del cliente
 Saber si existen métodos para satisfacer la demanda de los clientes
 Conocer si la realización del servicio proporciona valor agregado a
los clientes
 Saber si se cuenta con un proceso para identificar a los clientes
 Considerar que se mejoran los servicios al cliente, adaptándose a
sus necesidades
Liderazgo  Saber si el líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la
experiencia para dirigir
 Conocer si el líder es creativo, esforzado y toma decisiones
acertadamente
Participación  Conocer si el personal entiende su propia autoridad y
de personal responsabilidad
 Poder identificar y comprender la visión de la organización
 Percibir si se ha dado importancia al programa de capacitación y
motivación de personal
 Saber si el estilo en la organización propicia un ambiente donde se
involucre al personal para lograr los objetivos
 Sentirse comprometido en el logro los de los objetivos de la
organización y tomar la iniciativa para cumplirlos
 Tomar iniciativa para cumplir los objetivos de la organización
 Saber si hay una evaluación de las actividades de cada empleado
Enfoque  Conocer si hay equilibrio con respecto a las funciones
basado en encomendadas al personal más importante
procesos  Saber si hay un plan de cooperación o coordinación entre varias
Calidad de actividades o procesos
gestión  Percibir si el actual proceso satisface las necesidades de la
empresa
 Considerar sus funciones como parte integral de un proceso
Sistema para  Comprender la política de calidad
la gestión  Saber si son armónicos los planes de este departamento con
relación a los demás departamentos y a la organización en general
Mejora  Conocer si se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar
continua la coordinación de actividades
 Saber si se monitorea la respuesta y la opinión del cliente al
proporcionar el servicio
Toma de  Conocer si los directivos de la organización consideran su opinión
decisiones en la toma de decisiones
 Considerar datos históricos y conclusiones de su propia experiencia
para la realización de sus funciones y para la toma de decisiones,
 Proponer estrategias de mejora cuando se necesita
 Saber si las decisiones que se llevan a cabo cumplen con las
expectativas de los objetivos y de las necesidades de la organización

Relaciones  Considerar que en la organización existe un proceso identificado


con para continuamente evaluar a los proveedores
proveedores  Considerar que la comunicación de la organización con los
proveedores es adecuada
 Considerar que los servicios de los proveedores tienen calidad
requerida
 Saber si existe alguna forma de evaluar a los proveedores
adecuadamente
 Conocer si la información proporcionada de los proveedores es
concisa y precisa
 Considerar que la forma de calificar a los proveedores es la
adecuada en la organización
 Haber tenido problemas con los proveedores debido a la
comunicación

49
2.4.4. Instrumentos de recolección de datos

Se recolectó los datos a través de dos cuestionarios.

1) Cuestionario Estándar de Evaluación de las Competencias

Personales (MITINCI, PPME y GTZ, 1997)

A través de este instrumento se recopiló información sobre las diez

dimensiones de la variable independiente, a cada una de las cuales le

correspondió cinco ítems (Ver anexo 1).

Los ítems fueron de carácter cerrado y permitieron valorar las

dimensiones establecidas. Las proposiciones estuvieron referidas a aspectos

concretos que determinaron el nivel de las competencias personales de los

micro y pequeños empresarios.

Asimismo, el instrumento contó con cinco ítems que conformaron el

factor de corrección para determinar si el encuestado ha tratado de

presentar una imagen altamente favorable de sí mismo (Ver anexo 2).

2) Cuestionario Basado en los Ocho Principios de la Calidad ISO

9000:2000 para evaluar la calidad de gestión (Walker, 2006)

A través de este instrumento, que contó con 34 ítems, se recopiló

información sobre la variable dependiente. Los ítems también fueron de

carácter cerrado y permitieron valorar la calidad de la gestión de los micro y

pequeños empresarios (Ver anexo 4).

50
Para la validación de los instrumentos se recurrido a cinco

profesionales, expertos en temas de gerencia de micro empresas y pequeñas

empresas; sus sugerencias han sido tomadas en cuenta para la formulación

final de los mismos; asimismo, estos instrumentos han sido aplicados dos

veces a veinte integrantes de la muestra, con un intervalo de tiempo de diez

días entre la primera y la segunda, obteniéndose un coeficiente de

correlación de Pearson de 0.86 que indica la existencia de una fuerte

correlación entre los resultados de ambas mediciones, lo que les otorga

confiabilidad.

2.4.5. Procedimiento y análisis estadístico de los datos

 Procedimiento

Se codificaron los ítems de cada una de las dimensiones de la variable

independiente asignando los siguientes valores: Nunca = 1; raras veces =

2; algunas veces = 3; usualmente = 4 y siempre = 5.

Considerando esta valoración, la cantidad de ítems del instrumento de

recolección de datos, las dimensiones de la variable y los ajustes realizados

siguiendo las instrucciones para la utilización del Factor de Corrección de

dicho instrumento, se establecieron los siguientes niveles y puntuaciones

para la variable y sus dimensiones.

51
Tabla 1. Niveles y puntuaciones de la variable “Competencias
personales”.

VARIABLE NIVEL PUNTUACI ÓN

Competencias Bueno 201 – 250


personales
Aceptable 151 – 200

Deficient e 50 – 150

Tabla 2. Niveles y puntuaciones de las dimensiones de la variable


“Competencias personales”.
DIMENSIONES DE LA VARIABLE NIVEL PUNTUACI ÓN
 Buscar oportunidades y tener iniciativa
 Ser persistente Bueno 21 – 25

 Ser fiel al cumplimient o del contrato de


trabajo
Aceptable 16 – 20
 Exigir eficiencia y calidad
 Correr riesgos calculados
 Fijar metas
 Buscar y conseguir información
 Planificar y hacer seguimient o sistemático Deficient e 5 – 15
 Ser persuasivo y crear redes de apoyo
 Tener auto confianza

Cada cuestionario se evaluó utilizando la Hoja de Calificación (Ver

anexo 3). Asimismo, se codificaron los ítems de la variable dependiente,

asignándose los siguientes valores: 4 = Siempre, 3 = Casi siempre, 2 =

Algunas veces, 1 = Raras veces y 0 = Nunca.

Considerando esta valoración, la cantidad de preguntas del

instrumento de recolección de datos y las dimensiones de la variable

52
“calidad de gestión”, se establecieron los siguientes niveles y puntuaciones

para ésta y sus respectivas dimensiones:

Tabla 3. Niveles y puntuaciones de la variable


“Calidad de la gestión”.
VARIABLE NIVELES PUNTUACI ON
Bueno 109 – 136
Calidad de gestión Aceptable 68 – 108
Deficient e 0 – 67

Tabla 4. Niveles y puntuaciones de las dimensiones de la variable


“Calidad de la gestión”.

DIMENSIONES DE LA VARIABLE NIVELES PUNTUACI ON


Bueno 19 - 24
 Organización orientada al cliente Aceptable 12 – 18
Deficient e 0 - 11
Bueno 7 -8
 Liderazgo Aceptable 4 -6
Deficient e 0 -3
Bueno 22 – 28
 Participación personal Aceptable 14 – 21
Deficient e 0 - 13
Bueno 13 – 16
 Enfoque basado en procesos Aceptable 8 – 12
Deficient e 0–7
Bueno 7 -8
 Sistema para la gestión Aceptable 4 -6
Deficient e 0 -3
Bueno 7 -8
 Mejora continua Aceptable 4 -6
Deficient e 0 -3
Bueno 13 – 16
 Toma de decisiones Aceptable 8 – 12
Deficient e 0–7
Bueno 22 – 28
 Relaciones con proveedores Aceptable 14 – 21
Deficient e 0 - 13

53
Los cuestionarios se entregaron, en los locales donde funcionan las

micro y pequeñas empresas, a cada uno de los empresarios para que registren

en él la información requerida. La información recopilada fue organizada en

tablas, facilitándose su procesamiento.

En un trabajo de campo posterior se encuestó a los 100 trabajadores

considerados como muestra.

En la administración del cuestionario se contó con el valioso apoyo de

seis personas previamente preparadas para tal efecto.

Se determinó los niveles de las competencias personales y de la calidad

de gestión de los micro y pequeños empresarios y se estableció la relación

entre dichas variables.

 Análisis estadístico de los datos

Para efectuar el análisis de los datos recopilados de los micro y

pequeños empresarios confortantes de la muestra se hizo uso de la

estadística, tanto descriptiva como inferencial, para determinar el

comportamiento de las variables y para establecer la existencia o no de

relación entre ellas.

El tratamiento estadístico inferencial, aplicado a los resultados

obtenidos, se realizó mediante la prueba Chi-cuadrado, que es la que se

adapta a esta investigación, por ser una prueba no paramétrica o de

54
distribución libre, estableciéndose la relación entre el nivel de competencias

personales y el nivel de calidad de gestión de los micro y pequeños

empresarios de Chimbote.

En la aplicación de la prueba estadística se ha considerado 5% de

nivel de significación. Asimismo, se debe indicar que la prueba fue aplicada

a los resultados globales de la encuesta; es decir, considerando la totalidad

de micro y pequeños empresarios de Chimbote de la muestra (297).

55
III. RESULTADOS

La presentación de los resultados obtenidos, luego de la administración

de las encuestas, mediante las cuales se obtuvieron los datos, se muestran

en tablas elaboradas para tal fin.

3.1. Nivel de competencias personales de los micro y pequeños

empresarios de Chimbote

La tabla 5 muestra que en el nivel bueno y en el nivel deficiente los

porcentajes de pequeños empresarios son mucho mayores que el de los

micro empresarios, más de tres veces y el doble, respectivamente; pero, en

el nivel aceptable, que es el mayor en los dos grupos, el mayor porcentaje

corresponde a los micro empresarios.

Tabla 5. Empresarios por niveles de competencias personales

Nivel de EM PR ESARI O S
competencias
personales Microempresarios Pequeños empresarios
Nº % Nº %
Bueno 20 8 15 27
Aceptable 197 82 30 53
Deficiente 24 10 11 20
TOTAL 241 100 56 100
Fuente: Encuesta realizada en febrero 2007.

En la Tabla 6 se observa un pequeño incremento porcentual en el

nivel aceptable, 2 % en lo micro empresarios y 6 % en los pequeños

56
empresarios; en el nivel deficiente hay variación sólo en los pequeños

empresarios (incremento de 3 %). En el nivel bueno, los porcentajes han

disminuido en 3 % y 9 %, en los micro y pequeños empresarios,

respectivamente.

Tabla 6. Trabajadores por niveles de competencias


Personales del empresario

Niveles de EMPRESARIO
competencias
personales Microempresarios Pequeños empresarios
Nº % Nº %
Bueno
4 5 3 18
Aceptable 62 85 10 59
Deficiente 7 10 4 23
TOTAL 73 100 17 100
Fuente: Encuesta realizada en febrero 2007.

3.2. Nivel de calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios

de Chimbote

La Tabla 7 muestra que en el nivel bueno y en el nivel deficiente los

porcentajes de pequeños empresarios son mucho mayores que los de los

micro empresarios; más de cuatro veces y cerca del doble, respectivamente;

pero, en el nivel aceptable, que es el mayor en ambos grupos, el mayor

porcentaje corresponde a los micro empresarios.

Diferenciando a los empresarios en micro y pequeños empresarios, se

encontró que las dos variables aparecen en ambos grupos con porcentajes

57
altos en el nivel aceptable; es decir, el mismo nivel identificado para el conjunto

global de micro y pequeños empresarios, pero favoreciendo a los micro

empresarios.

Tabla 7. Empresarios por niveles de Calidad de gestión

EMPRESARIOS
Nivel de calidad
de gestión Microempresarios Pequeños empresarios
Nº % Nº %

Bueno 18 7 17 31
Aceptable 205 85 31 55
Deficiente 18 8 8 14
TOTAL 241 100 56 100
Fuente: Encuesta realizada en febrero 2007.

La Tabla 8, en el nivel aceptable, muestra una pequeña variación sólo

en los pequeños empresarios (incremento de 4 %). En el nivel deficiente hay

pequeños incrementos de 3 % y 4 % para los micro y pequeños

empresarios, respectivamente. Asimismo, se observan disminuciones del 3

% y 8 % en el nivel bueno, en los micro y pequeños empresarios,

respectivamente.

Tabla 8. Trabajadores por niveles de calidad de gestión


del empresario

Niveles de EMPRESARIOo
calidad de Microempresarios Pequeños empresarios
gestión Nº % Nº %
Bueno 3 4 4 23
Aceptable 62 85 10 59
Deficiente 8 11 3 18
TOTAL 73 100 17 100
Fuente: Encuesta realizada en 2007.

58
Las tablas 6 y 8, que presentan información recolectada de los

trabajadores de los micro y pequeños empresarios de Chimbote, presentan

porcentajes que difieren un poco en contra de los obtenidos de los

empresarios; pero, que no son muy significativos como para variar las

conclusiones a las que se llegan en ambos casos; es decir, corroboran, en

gran medida, lo manifestado por los empresarios.

3.3. Relación entre el nivel de competencias personales y el nivel de

calidad de gestión de los micro y pequeños empresarios de

chimbote.

La Tabla 9 muestra que una muy amplia mayoría, algo más de las dos

terceras partes del total de encuestados, se ubican en el nivel aceptable,

tanto para las competencias personales como para los niveles de gestión; es

decir, que poseen, en grado medio, las competencias y la calidad de gestión

Pequeños porcentajes (entre 9 % y 12 %) indican que los conductores

de micro y pequeñas empresas se encuentran en los extremos: bueno y

deficiente en ambas variables.

Tabla 9. Empresarios por nivel de competencias personales


y nivel de calidad de gestión

NIVEL Calidad de gestión TOTAL


Bueno Aceptable Deficiente
Competencias Bueno 8 22 5 35
personales Aceptable 20 194 13 227
Deficiente 7 20 8 35
TOTAL 35 236 26 297
Fuente: Encuesta realizada en febrero 2007.

59
Aplicada la prueba Chi-cuadrado para establecer la influencia o

relación entre el nivel de competencias personales con el nivel de calidad de

gestión de los micro y pequeños empresarios, se obtuvo el siguiente valor: x


2
= 15,494. Este valor es superior al valor crítico de la tabla estadística
2
correspondiente: x = 9,488. Este resultado permite afirmar que el nivel de

competencias personales de los micro y pequeños empresarios de Chimbote

influye o está relacionado con el nivel de calidad de gestión.

60
IV. DISCUSIÓN

Los resultados indican, en cuanto a “competencias personales”, que

los mayores porcentajes, tanto de micro como pequeños empresarios, se

ubican en un nivel solamente “aceptable”; hecho que corrobora lo manifestado

por Kuehl y Lambing (1994:30), quienes mencionan que los empresarios, ya

sean conductores de pequeñas o micro empresas, poseen por lo general,

similares características relacionadas con el tipo de sus negocios. Asimismo,

Díaz (2000) refiere que los que dirigen la gestión en las PYMES se

desempeñan sin haber recibido ni contado con la posibilidad de obtener una

formación mínima de gestión, lo que se refleja en los resultados antes

mencionados.

En lo relacionado a la “calidad de la gestión”, los resultados son similares

a los anteriores, por lo que se debe tomar en consideración lo manifestado

por Espino (2005) en su investigación sobre el diseño de una estrategia de

inserción en la nueva economía para PYMES, en la que menciona que se

debe establecer la capacidad gerencial de los empresarios de la PYMES e

implementar programas de capacitación.

Otro resultado refleja que el mayor porcentaje en el nivel “aceptable”

corresponde a los micro empresarios, coincidiendo con Cancino (2002), que

cuando habla de la “calidad de la gestión”, hace notar como ventaja

competitiva la presencia del dueño de la empresa, quien supervisa las

61
actividades, ejerciendo una presión constante en el personal para el logro de

los objetivos y metas. En esta misma dirección, de la Torre (1998), en su

investigación sobre la aplicación de un programa de calidad total para

disminuir la incompetitividad, concluye que la implementación de un programa

de este tipo debe ser realizada de manera planificada y permanente.

Por otra parte, se observa que los empresarios, mayoritariamente se

ubican en el nivel “aceptable” tanto para las competencias personales como

para la calidad de gestión; es decir, que poseen, en grado medio, las

competencias y la calidad de gestión que, como lo mencionan Sánchez (1995),

“son la unión entre las características individuales y las cualidades requeridas

para llevar a cabo misiones profesionales precisas” y Vazquez (2002),

cuando hace referencia a los 8 principios de la calidad ISO 9000:2000.

Asimismo, los resultados obtenidos de la encuesta a los trabajadores,

sobre las competencias personales y calidad de la gestión de sus jefes

(propietarios o administradores de las micro y pequeñas empresas), son algo

diferentes a los obtenidos de la encuesta a los empresarios; pero, que no

son muy significativos como para variar las conclusiones a las que se llegan

en ambos casos; es decir, corroboran, en gran medida, lo manifestado por

los empresarios.

62
Estos resultados indican que los micro y pequeños empresarios, como

lo menciona Horna (2001), necesitan capacitación en el área de gestión

empresarial y asistir a cursos sobre organización administrativa.

Se ha cubierto el tema de las competencias personales para la gestión

de micro y pequeñas empresas, que está a disposición de todos los que estén

interesados en esta materia.

63
V. PROPUESTA

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A MICRO Y PEQUEÑOS


EMPRESARIOS DE CHIMBOTE

5.1. JUSTIFICACIÓN

De acuerdo a lo que acabamos de ver en esta investigación, una

considerable cantidad de micro y pequeños empresarios requieren

incrementar el desarrollo competencias personales y calidad de gestión;

especialmente los que no han recibido una preparación universitaria u otra

de nivel superior; por tal motivo se ha considerado esencial contribuir a la

formación de dichos empresarios, en el desarrollo de las cualidades que les

permitan mejorar su actuación al frente de sus negocios, con la propuesta de

un programa de capacitación, que se ejecutaría a través de un taller de 24

horas.

El fin esencial es que, con la capacitación de la propuesta, los micro y

pequeños empresarios reciban una capacitación que les ayude a efectuar

sus tareas gerenciales con fundamentos científicos.

5.2. OBJETIVOS

5.2.1. Objetivo general:

Elaborar una propuesta de programa de capacitación para el micro y

pequeño empresario de Chimbote, de carácter teórico-práctico, que propicie

el desarrollo de cualidades personales y de gestión empresarial.

64
5.2.2. Objetivos específicos:

 Describir el contenido del programa y la metodología que se seguirá

en el desarrollo del taller.

Elaborar la estructura del Programa de Capacitación a proponer

Definir las estrategias para la ejecución de la propuesta

Describir el procedimiento a seguir en el desarrollo de los temas que se

tratarán en el taller

Explicar el proceso de enseñanza que se considerará en el taller

Señalar la forma de evaluación y monitoreo de la propuesta.

5.3. DESCRIPCIÓN

En este epígrafe se presenta el contenido del programa que se

desarrollará en el taller y la metodología que se seguirá en el desarrollo del

mismo.

El programa del taller contiene cuatro temas. Cada tema se iniciará

con una conferencia orientadora y a partir de ella se efectúan las actividades

prácticas y seminarios. El uso de los métodos participativos facilitará la

reflexión individual y grupal sobre los diferentes temas del taller, con el uso

de la bibliografía seleccionada y orientada; así como la elaboración conjunta

65
de conclusiones y la determinación de estrategias de solución a diferentes

situaciones o casos presentados.

Esta propuesta metodológica permite trabajar los diferentes momentos

del ciclo en la Investigación-Acción: Planificación, Acción, Observación y

Reflexión, con vistas a propiciar el proceso de capacitación y, dentro de él,

el desarrollo de cualidades personales y gerenciales de los micro

empresarios y pequeños empresarios, con miras a mejorar su actuación al

frente de sus negocios.

Estos momentos por los que atraviesa la Investigación-Acción se

trabajarán en el taller de la siguiente forma:

Planificación: Es la tarea que planifica el grupo, bajo la dirección del profesor

coordinador del taller. Cada miembro del grupo lo realizará, individualmente,

para cada tema del curso. Es el anticipo de la acción que realizará cada

participante, en cada tema del Programa de Capacitación, con vistas a

investigar sobre su actuación en la administración de sus empresas, sean

éstas micro o pequeñas, de manera que en la propia investigación sobre la

práctica transcurra el proceso de aprendizaje.

Acción: Es la planificación llevada a la actuación; la tarea que el grupo de

micro empresarios y pequeños empresarios planificó con el profesor

coordinador del taller, para que cada cual indague, sobre su propia práctica,

el tema del programa que en particular se trate. La acción se realizará de

66
manera individual desde su práctica administrativa y considerando su

experiencia en el manejo de sus negocios.

Observación: Es el registro por escrito de todos los efectos de la acción, en

ésta el micro empresario y pequeño empresario escribirá todo el resultado

de su acción y sus efectos.

Reflexión: Se realiza en la siguiente sesión del taller en la que se elaboró la

planificación, para concluir el ciclo de Investigación-Acción en cada tema del

programa. Se realizará de manera colectiva, con el uso de técnicas

participativas, a partir de las observaciones individuales de cada miembro

del grupo con relación al tema en cuestión.

Finalmente, el objetivo esencial de desarrollar cada actividad con este

método propuesto, es favorecer que el proceso de apropiación de los

conocimientos, que les permite un primer acercamiento a su capacitación,

transcurra propiciando el desarrollo de las cualidades personales y de gestión

relacionadas con las tareas que realizan.

Para el desarrollo de estas cualidades durante la discusión grupal, en

cada tema el profesor coordinador del taller, orientará la discusión a partir de

las dimensiones que expresan cada cualidad estudiada.

En el programa se trabajará la Comunicación, por la importancia que

tiene la misma en esta concepción de enseñanza y la necesidad de lograr la

relación horizontal y dialógica en este proceso.

67
A continuación se presenta la estructura del Programa de

Capacitación propuesto.

PROGRAMA DE CAPACITACIÓN A MICRO Y PEQUEÑOS


EMPRESARIOS DE CHIMBOTE

1. Objetivos.

Que el micro y pequeño empresario sea capaz de:

 Analizar reflexiva y críticamente su práctica al frente de sus

negocios.

 Utilizar recursos del modelo investigación-acción como vía para la

apropiación de los contenidos del programa de estudios.

2. Dosificación y formas de enseñanza:

El programa se desarrollará en tres sesiones de ocho horas cada una,

durante tres semanas. Las formas de enseñanza serán esencialmente la

conferencia orientadora, los seminarios en forma de taller con el uso de

métodos participativos y las clases prácticas de forma sui generis; pues se

aplicarán recursos de modelos investigación- acción y el trabajo en pequeños

grupos.

En todo el desarrollo del programa, se tendrá en cuenta la creación de

un clima afectivo positivo que propiciará una adecuada comunicación e

68
interrelación profesor-participante y participante-participante, que favorecerá

el desarrollo exitoso de la actividad y el aprendizaje.

3. Contenido del programa.

 El empresario: Iniciativa y creatividad

 Liderazgo y competitividad empresarial

 La comunicación en la empresa

4. Desarrollo de las actividades del programa a través del taller.

Cada tema del programa se desarrollará de la siguiente forma:

Orientación teórica del profesor coordinador del taller.

Discusión grupal con el uso de métodos participativos.

Desarrollo del modelo investigación–acción.

5. Sistema de evaluación

La evaluación se efectuará a través de la participación en las

actividades del taller, trabajo práctico aplicando los contenidos del programa

a una o más tareas que desarrolla el participante.

6. Bibliografía:

 Sánchez, Guido. Vocación empresario.

 Cees B.M. Van Riel. Comunicación Corporativa

69
 Handscombe, Richard. Liderazgo estratégico.

 Lambing, Peggy y Charles Kuehl. Empresarios pequeños y

medianos

5.4. ESTRATEGIAS PARA SU EJECUCION

En la ejecución de la propuesta se hará uso de los recursos del modelo

investigación-acción en el desarrollo del taller; por lo tanto, previamente, se

hace un acercamiento a sus características más significativas que se

relacionan directamente con el desarrollo del taller.

El modelo Investigación-Acción se trabaja con un grupo de personas

que tienen un problema común a resolver, que para resolverlo tienen que

llegar a un compromiso colectivo, de ahí que el proceso de aprendizaje se

desarrolle a partir de las experiencias y necesidades de capacitación de los

micro y pequeños empresarios, que son el origen del conocimiento que

construirán.

El proceso de aprendizaje no está dado por la recepción de

información, sino por la elaboración y construcción del conocimiento, desde

el diálogo, la interacción y la relación entre el profesor coordinador del taller

y los empresarios participantes, durante el desarrollo de los diferentes temas

que conforman el programa, siguiendo los cuatro ciclos que conforman el

modelo Investigación-Acción, promoviendo la formación de los participantes

70
como investigadores de su práctica empresarial, lo que contribuye al

desarrollo de cualidades personales y de gestión.

El Taller de Capacitación a micro y pequeños empresarios tratará de

lograr en ellos la concientización de su tarea administrativa, de manera que

aborden ésta con una actitud para el cambio y la transformación de la misma.

El uso del Modelo Investigación-Acción en el taller significará

problematizar, cuestionar la realidad, trabajar en la discusión colectiva y con

tareas que impliquen decisiones colectivas y la colaboración, para ello será

preciso el uso de métodos participativos de enseñanza que posibiliten el

diálogo, la interacción y el trabajo grupal.

En esta concepción en que se llevará a efecto el taller es necesario

señalar que los métodos participativos permiten establecer el vínculo entre

teoría y práctica, además de posibilitar la estimulación de conocimientos, son

un recurso para la solución de problemas, tareas o situaciones profesionales

vinculadas con la profesión. “... los métodos y técnicas participativas se definen

como las vías, procedimientos y medios sistematizados de organización y

desarrollo de la actividad del grupo de estudiantes sobre la base de

concepciones no tradicionales de la enseñanza, con el fin de lograr el

aprovechamiento óptimo de sus posibilidades cognoscitivas y afectivas"

(Colectivo de Autores, 1998, 83).

71
Se considera que el proceso de organización del grupo es un

elemento esencial para el trabajo con esta concepción; por lo tanto, es

necesario conocer las características de cada uno de los participantes, las

motivaciones e intereses que tienen sobre su capacitación administrativa,

llegar a acuerdos por consenso acerca de los aspectos tratados.

El grupo tiene un papel fundamental para el cambio en el modelo de

enseñanza, que tienen desde su experiencia. Además el trabajo participativo

y democrático colabora a la interrelación y a la paulatina conciencia de su

tarea como empresario, en la que no es un simple repetidor de información

en el aula, sino una persona que debe abordar su enseñanza de manera

reflexiva y con una posición de investigador de su práctica administrativa.

Para desarrollar el taller utilizando recursos del modelo Investigación-

Acción se partirá de los requisitos siguientes:

Los participantes deberán estar convencidos de los objetivos que

persigue el taller.

Cada participante deberá estar en disposición de cumplir con los

diferentes momentos del ciclo por el que atraviesa la espiral del modelo

Investigación-Acción.

Las tareas a realizar desde la primera fase del Modelo Investigación-

Acción (Planificación), serán acordadas y cumplidas por todos los

72
participantes, éstas deberán establecerse de forma precisa y bien

estructurada.

Se elegirá siempre un coordinador y un secretario para cada sesión

de trabajo grupal.

Cada uno de los participantes que asistan al taller deberá entregar por

escrito, el resultado de sus observaciones durante la acción.

La reflexión que se haga de cada tema del taller concluirá el ciclo de

trabajo para el contenido de manera colectiva y como resultado de lo realizado

sobre su práctica empresarial por cada miembro.

El ciclo se repetirá para un nuevo tema del programa, pues se utilizan

los recursos de la Investigación-Acción como modelo de aprendizaje.

El taller se llevará a efecto utilizando la Investigación-Acción como vía

para la construcción del aprendizaje en los micro empresarios y pequeños

empresarios que participen en el mismo, considerando su realidad.

El aprendizaje es una consecuencia del trabajo de investigación que

realiza el participante sobre la práctica, por ello se considera en este trabajo

que algunos recursos del modelo Investigación-Acción pueden utilizarse para

la capacitación de los micro y pequeños empresarios, partiendo de crear en

ellos una posición de investigadores de su práctica al mando de sus negocios.

73
PROCEDIMIENTO DE TRABAJO EN LOS DIFERENTES TEMAS DEL

TALLER

Tema 1: El empresario: Tareas y actividades que realizan

Primera parte:

Se ofrecerá una conferencia orientadora general sobre los

planteamientos teóricos, como base para el enfoque científico del

empresariado. En esta orientación general se puntualizarán los siguientes

contenidos básicos:

 Los emprendedores empiezan sus negocios de muy pequeño

 Los empresarios no se hacen de costos innecesarios

 Los empresarios miden la rentabilidad de su negocio

 Los empresarios conocen su mercado y se preguntan qué es lo que

quieren sus clientes

 Los empresarios se conocen, conocen a su personal y su empresa

Segunda parte:

Se trabajará sobre el artículo "El empresario rentista” del libro

"Vocación empresario” (Sánchez, Guido, 2000) con el método de la Rejilla,

para ello se tomarán dos partes del artículo: a) El arrendador y b) El

74
arrendatario. Se utilizará la técnica de la rejilla, para que hagan un

procesamiento rápido de la información de este artículo en sus aspectos

esenciales.

Tercera parte:

Una vez concluida la técnica de la rejilla, para el análisis del artículo

sobre el arrendatario rentista, se procederá a realizar, a través del método

de discusión en pequeños grupos, el análisis de los elementos que

caracterizan la situación presentada.

 Subgrupo (1) Analiza al arrendador

 Subgrupo (2) Analiza al arrendatario

Cada subgrupo expondrá los acuerdos a que llega sobre el aspecto

analizado y se discutirán las dudas y criterios que surjan.

Al finalizar la sesión se procederá a la elaboración colectiva de la

primera fase del ciclo Investigación-Acción para este Tema (1); de la

siguiente manera:

Planificación:

El grupo de micro y pequeños empresarios participantes, bajo la

orientación del profesor coordinador del taller, realizarán un análisis individual

sobre las características del arrendador, de acuerdo con su

75
experiencia como empresario. Para realizar este análisis podrán escoger

diferentes vías que les permita llegar a un criterio, sobre el comportamiento

del arrendatario y del arrendador.

Acción:

Es el análisis y estudio de las características del arrendatario y del

arrendador, asumiendo el papel de cada uno.

La acción del profesor consistirá en valorar las cualidades que tienen

el arrendatario y el arrendador y cómo considera que deben ser éstas.

Observación:

El profesor elaborará una memoria escrita de la acción realizada, el

análisis y los criterios sobre dicha acción a partir de la planificación colectiva

en la clase. Cada participante deberá llevarlo por escrito a la próxima sesión

del taller.

Reflexión:

Ésta se efectúa en el grupo a partir de los resultados de la acción

realizada, por cada uno de los miembros del grupo de modo individual y por

escrito. La reflexión se realizará a través del trabajo grupal con los siguientes

métodos participativos:

76
Discusión en grupos pequeños: Se dividen en dos subgrupos, la reflexión

se efectúa de acuerdo con los aspectos acordados, para la realización de la

acción. Cada subgrupo expondrá en discusión plenaria los criterios sobre la

reflexión efectuada en el subgrupo y llegarán a criterios de grupo con relación

al comportamiento del arrendatario y del arrendador.

Discusión Confrontación: Para concluir este primer tema del Programa se

efectuará, por el método Discusión - Confrontación, la síntesis sobre las

cualidades y comportamiento del arrendatario y del arrendador.

Como puede observarse el programa se llevará a cabo de manera

puntualmente organizada, tratando de seguir los momentos establecidos para

el ciclo Investigación – Acción. El proceso de capacitación en los micro y

pequeños empresarios deberá transcurrir mediante una actitud de

investigadores de su práctica administrativa.

TEMA 2: Liderazgo y competitividad empresarial

Primera Parte

Se ofrecerá una conferencia orientadora sobre procesos estratégicos

para el futuro y sobre las nuevas capacidades de la gerencia. Se tratarán los

siguientes contenidos esenciales:

 El reto

 Factores positivos: áreas de beneficio estratégico

77
 Factores negativos: áreas de riesgo estratégico.

 Las nuevas capacidades que necesita la gerencia

 Revisión de las capacidades de la gerencia

 Las capacidades del director ejecutivo: una autorrevisión.

Segunda Parte

 Se realizará la actividad práctica a través del Juego de Roles sobre

situaciones relacionadas con dos temas del contenido: Factores positivos:

áreas de beneficio estratégico y factores negativos: áreas de riesgo

estratégico.

Para ello se dividirá la actividad en:

a) Preparación del juego por los micro y pequeños empresarios participantes

en el taller. Deberán seleccionar una situación vivida en su experiencia.

Para la preparación de la actividad se trabajará:

 En pequeños grupos: cada grupo elaborará una situación.

 En plenaria se elegirá la situación que se llevaría a escenificación.

b) Escenificación por los propios micro y pequeños empresarios de la

situación seleccionada.

c) Análisis en plenaria del desarrollo del juego.

78
Una vez culminado el análisis colectivo del desarrollo del juego se

procederá a la elaboración colectiva de la primera fase del ciclo Investigación-

Acción para el tema 2, de la siguiente forma:

Planificación:

Los micro y pequeños empresarios que asistan al taller, de forma

colectiva con la participación del profesor coordinador del mismo, realizarán

un análisis individual, en su experiencia, de los factores positivos: áreas de

beneficio estratégico, y de los factores negativos: áreas de riesgo estratégico.

Para la realización de este análisis los empresarios podrán hacer uso

de diferentes vías que le posibiliten llegar a criterios (entrevistas con otros

empresarios de experiencia, autoanálisis de su actuación como empresario,

etc.), con el uso de la bibliografía que se le orienta para prepararse

teóricamente en el tema, esta es:

Liderazgo estratégico de Richard S. Handscombe y Philip A. Norman

Acción:

Es el análisis de los factores positivos: áreas de beneficio estratégico

y de los factores negativos: áreas de riesgo estratégico y cómo deben

presentarse, a partir de lo analizado en la actividad de clase y de la

bibliografía orientada.

79
Observación:

Cada micro y pequeño empresario elaborará una memoria escrita de

la acción efectuada. El análisis y los elementos sobre la acción realizada que

ofrece la información y los criterios sobre los factores positivos: áreas de

beneficio estratégico y de los factores negativos: áreas de riesgo estratégico.

Que cada micro o pequeño empresario debe llevar por escrito a la

próxima sesión del taller.

Reflexión:

Se llevará a cabo con los resultados de la acción realizada por cada

empresario de modo individual, con los resultados de la observación por

escrito de la acción efectuada.

Ésta se realizará a través del trabajo grupal en dos momentos:

Discusión en pequeños grupos. Se dividirán en dos grupos para discutir

acerca de los efectos que tienen los factores positivos: áreas de beneficio

estratégico y los factores negativos: áreas de riesgo estratégico, de acuerdo

con su propia experiencia.

Discusión plenaria. Cada subgrupo presentará los resultados de la

reflexión efectuada, se realizará la reflexión grupal y se llegarán a criterios

colectivos sobre los elementos más importantes de los factores positivos:

80
áreas de beneficio estratégico y de los factores negativos: áreas de riesgo

estratégico.

TEMA 3: La comunicación corporativa en la empresa

Este tema se desarrollará con una conferencia orientadora acerca de

la comunicación corporativa. Esta conferencia tendrá un carácter dialogado,

se trabajará el contenido de la misma a través de preguntas y respuestas

buscando la participación de los miembros del grupo y la reflexión sobre este

contenido desconocido por los empresarios que participan en el Taller.

Este tema no tendrá actividad práctica.

5.5. EVALUACIÓN Y MONITOREO

La evaluación y el monitoreo se realizará antes, durante y después de

la implementación y ejecución del Programa de Capacitación que se

propone, con la finalidad de verificar su eficacia.

Se determinarán los niveles de competencias personales de calidad

de gestión en los micro y pequeños empresarios, antes y después de su

participación en dicho evento académico. Luego se efectuará un análisis

comparativo de los resultados obtenidos sobre dichos niveles , en ambos

momentos. Asimismo, durante el desarrollo del Programa, el profesor

coordinador del taller se encargará de evaluar a cada participante, según su

participación.

81
VI. CONCLUSIONES

1. Las competencias personales de los micro y pequeños empresarios de

Chimbote corresponden, mayoritariamente, a un nivel “aceptable”, con

porcentajes del 82% y 53 %, respectivamente; lo que les permite mantener

la continuidad de sus negocios.

2. La calidad de la gestión de gran parte de los micro y pequeños

empresarios de Chimbote se ubica en el nivel “aceptable”, con el 85 % y 55

%, respectivamente.

3. Ha quedado demostrado que los niveles de competencias personales de

los micro y pequeños empresarios de Chimbote influyen o están directamente

relacionados con sus niveles de calidad de gestión, al obtener el resultado

de la aplicación de la prueba Chi-cuadrado a los respectivos valores.

82
VII. RECOMENDACIONES

1. Los micro y pequeños empresarios deben capacitarse en temas de

competencias personales y de calidad de gestión para mejorar la

administración de sus negocios y contribuir, de esta manera, al desarrollo

de la sociedad.

2. Las entidades estatales, como el Ministerio de Trabajo, y otras instituciones

públicas o privadas deben interesarse en la capacitación de los micro y

pequeños empresarios en el tema objeto de la presente investigación.

3. Continuar con investigaciones en este sector, que es de vital importancia

para el desarrollo económico y social del País.

83
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. BERNILLA, M. 2004. Manual práctico para formar MYPES.

EDIGRABER, Lima.

2. BRUZUAL E. 2001. «Mujer y liderazgo mitos y verdades».

[http://ca.geocities.com/el_rincon_de_nora/Reflexiones/eleonora_bruzual

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Chimbote-Perú.

3. CANCINO, Piera. (2002). Creación y mantenimiento de ventajas

competitivas para impulsar el desarrollo de las PYMES de confección de

ropa deportiva en Trujillo. (Tesis de Maestría). Trujillo: Universidad

Nacional de Trujillo.

4. CEFE 1996. Formación básica de facilitadores en metodología.

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5. CRUZ, S. (2005). Competencias personales ¿qué son? ¿para qué

sirven?. Trillas, Mexico.

6. DE LA TORRE, M. (1998). Aplicación de un programa de calidad total

para disminuir la incompetitividad en la empresa trujillana de calzado en

una economía globalizada. (Tesis de Maestría). Trujillo: Universidad

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7. DÍAZ, E. (2000). La gestión empresarial y la información contable en la

pequeña y micro empresa. (Tesis de Maestría). Trujillo: Universidad

Nacional de Trujillo.

8. ECONEGOCIOS FORESTALES 2004. «Herramientas de gestión

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economía para las PYMES en el Perú. (Tesis Doctoral). Trujillo:

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12. GOBIERNO REGIONAL DE SAN MARTÍN (2004). «Fortalecimiento de

las Mypes para la Competitividad en la Región San Martín».

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febrero, 2008, Chimbote-Perú.

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15. HORNA, J. (2004). Alternativas estratégicas viables para disminuir los

efectos de la recesión en las micro y pequeñas empresas de calzado. El

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Trujillo.

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ventaja para desarrollar las MYPES».

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empresarial y cómo fomentarla».

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Management. The Dryden Press, Fort Worth.

20. LAMBING, P. y KUEHL Ch. 1998. Empresarios Pequeños y Medianos.

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86
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financiero en la predicción de los beneficios empresariales»

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22. MITINCI, PPME Y GTZ. 1997. Manual del Primer Taller Nacional de

Formación de Facilitadotes de Metodología CEFE. Mimeo, Lima.

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PYME en la ciudad de Trujillo. (Tesis de maestría). Trjillo: Universidad

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MYPES ubicadas en el casco urbano de Chimbote»

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87
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32. SIERRAALTA, N. 2001. «Competitividad y comportamiento estratégico

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América Latina. WC Servicios Gráficos S.R.L. Lima.

34. TORRES, R. 2004. Nuevo Manual Teórico y Práctico para Formar

MYPES - Micro y Pequeña Empresa. El Carmen, Lima.

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"pequeños empresarios”». En DED-BOLETIN - Boletín de Intercambio

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innovaciones para su inserción en la nueva economía»

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[www.monografias.com/trabajos17/pareto-ishikawa/pareto-

ishikawa.shtml], 25 de enero, 2008, Chimbote-Perú.

89
ANEXO 1

CUESTIONARIO PARA EVALUAR LAS COMPETENCIAS PERSONALES

PRESENTACIÓN.- Señor (ra) (ita.): Le expresamos nuestro cordial saludo.

Estamos realizando un trabajo de investigación sobre las competencias

personales de los empresarios de las micro y pequeñas empresas de

Chimbote. El resultado de la presente encuesta permitirá contar con

información valiosa que orientará a los empresarios para verificar cuales son

las características que tienen y cuáles les faltaría mejorar, en cuanto a sus

competencias personales, para prosperar en sus negocios y; a las instituciones,

implementar y ejecutar los eventos de capacitación pertinentes.

Solicitamos su valiosa colaboración respondiendo el siguiente cuestionario.

INSTRUCCIONES.- Este es un cuestionario que consta de 55 declaraciones

breves. Lea cuidadosamente cada una de ellas y decida cual le describe en

forma más acertada. Sea honesto consigo mismo.

Seleccione el número que corresponda para designar la medida en la que la

declaración le describe:

1 = Nunca 2 = Raras veces 3 = Algunas veces

4 = Usualmente 5 = Siempre

Anote el número que seleccione en el casillero ubicado a la derecha de cada

declaración.

EJEMPLO:

90
1. Me esmero en buscar cosas que necesitan hacerse 3

La persona que respondió este ejemplo designó el número “3” para indicar

que la declaración le describe sólo en “algunas veces”.

Asimismo, indicar lo siguiente:

Por favor, designe un número para todas las declaraciones.

1. Me esmero en buscar cosas que necesitan hacerse


2. Cuando enfrento un problema difícil, invierto gran cantidad de
tiempo en encontrar la solución.
3. Termino mi trabajo a tiempo.
4. Me molesta cuando las cosas no se hacen debidamente.
5. Prefiero situaciones en las que puedo controlar al máximo el
resultado final.
6 Me gusta pensar en el futuro.
7. Cuando comienzo una tarea o un proyecto nuevo, busco toda
la información posible antes de darle curso.
8. Planifico un proyecto grande dividiéndolo en tareas de menor
envergadura.
9. Logro que otros apoyen mis recomendaciones.
10 Me siento confiado y sé que puedo tener éxito en cualquier
actividad que me propongo ejecutar.
11 No importa quien sea mi interlocutor, escucho con atención.
12 Hago lo que se necesita sin que otros tengan que pedirme que
lo haga.
13 Insisto varias veces para conseguir que otras personas hagan
lo que yo quiero que hagan.
14 Soy fiel a las promesas que hago
15 Mi rendimiento en el trabajo es mejor que el de otras personas
con las que trabajo.
16 No me involucro en algo nuevo a menos que tenga la certeza
que tendré éxito
17 Pienso que es una pérdida de tiempo preocuparme sobre qué
haré con mi vida.

91
18 Busco el consejo de personas que son especialistas en las
ramas en yo me estoy desempeñando.
19 Considero cuidadosamente las ventajas y desventajas que
tienen diferentes alternativas para llevar a cabo una tarea.
20 No invierto mucho tiempo en pensar cómo puedo influenciar a
otras personas.
21 Cambio de manera de pensar si otros difieren enérgicamente
con mis puntos de vista.
22 Me resiento cuando no logro lo que quiero.
23 Me gustan los desafíos y nuevas oportunidades.
24 Cuando algo se antepone en lo que yo estoy tratando de hacer,
persisto en mi cometido.
25 Si es necesario, no me importa hacer el trabajo de otros para
cumplir con una entrega a tiempo.
26 Me molesta cuando pierdo tiempo.
27 Tomo en consideración mis posibilidades de éxito o fracaso
antes decidirme a actuar.
28 Mientras más específicas sean mis expectativas sobre lo que
quiero lograr en la vida, mayores serán mis posibilidades de
éxito
29 Tomo acción sin perder tiempo buscando información
30 Trato de tomar en cuenta todos los problemas que puedan
presentarse y anticipo y anticipo lo que se haría si se suscitan
31 Me valgo de personas influyentes para alcanzar mis metas.
32 Cuando estoy desempeñándome en algo difícil o desafiante,
me siento confiado en mi triunfo.
33 He sufrido fracasos en el pasado.

34 Prefiero desempeñar tareas que domino a la perfección y en


las que me siento seguro.
35 Cuando me enfrento a serias dificultades, rápidamente me
desplazo hacia otras actividades.
36 Cuando estoy haciendo un trabajo para otra persona, me
esfuerzo en forma especial para lograr que quede satisfecha
con el resultado.
37 Nunca quedo totalmente satisfecho con la forma en que se hacen
las cosas, siempre considero que hay una manera mejor de
hacerlo.

92
38 Llevo a cabo tareas arriesgadas.
39 Cuento con un plan claro de mi vida.
40 Cuando llevo a cabo un proyecto para alguien, hago muchas
preguntas para estar seguro que entiendo lo que quiere la
persona.
41 Me enfrento a problemas a medida que surgen, en vez de
perder tiempo tratando de anticiparlos.
42 A fin de alcanzar mis metas, busco soluciones que beneficien a
todas las personas involucradas en un problema
43 El trabajo que rindo es excelente.
44 En ciertas ocasiones he sacado ventaja de otras personas.
45 Me aventuro a hacer cosas nuevas y diferentes de lo que he
hecho en el pasado
46 Trato diversas formas para superar obstáculos que se
interponen al logro.
47 Mi familia y vida personal son más importantes para mí que las
fechas de entrega de trabajos que yo mismo determino.
48 Me doy formas para terminar labores en forma rápida, tanto en
el trabajo como en el hogar.
49 Hago cosas que otras personas consideran arriesgadas.
50 Me preocupa tanto alcanzar mis metas semanales como mis
metas anuales.
51 Me valgo de varias fuentes de información al buscar ayuda
para llevar a cabo tareas o proyectos.
52 Si no resulta un determinado enfoque para hacer frente a un
problema, discurro otro
53 Puedo lograr que personas con firmes convicciones y
opiniones cambien de modo de pensar
54 Me mantengo firme en mis decisiones, aún cuando otras
personas me contradigan enérgicamente.
55 Cuando no sé algo, no reparo en admitirlo

Indicar el número de trabajadores de su empresa:

93
ANEXO 2

FACTOR DE CORRECCIÓN DEL CUESTIONARIO ESTÁNDAR DE


EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES

INSTRUCCIONES:

a) El factor de corrección (suma de las respuestas 11, 22, 33, 44, 55) se
usa para poder determinar si la persona ha tratado de presentar una
imagen altamente favorable de sí misma. Si el total de esta suma es
20 o más puntos, entonces el total de la puntuación de las 10
dimensiones de la variable debe corregirse para poder tener una
evaluación más acertada de la puntuación en torno a la competencia
empresarial y de gestión de la persona.

b) Emplear los siguientes números para llevar a cabo la corrección del


puntaje:

Si el total del factor de corrección es: Restar el siguiente número


de las puntuaciones de
cada dimensión de la
variable:

24 ó 25 7

22 ó 23 5

20 ó 21 3

19 ó menos 0

c) Emplee la siguiente parte, como ejemplo, para corregir el puntaje de


cada dimensión de la variable:

94
Dimensión Puntuación Factor de Total
original corrección corregido
Buscar oportunidades y 22 24 15
tener iniciativa
Ser persistente 19 23 14
Ser fiel al cumplimiento del 20 20 17
contrato de trabajo
Exigir eficiencia y calidad 21 17 21

95
ANEXO 3

HOJA DE CALIFICACIÓN DEL CUESTIONARIO ESTÁNDAR DE


EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS PERSONALES

INSTRUCCIONES:

1. Anotar las cifras que aparecen en el cuestionario de acuerdo con los

números entre paréntesis. Note que los números son consecutivos en las

columnas. O sea, la respuesta Nº 2 se encuentra inmediatamente debajo

de la respuesta Nº 1 y así sucesivamente.

2. Llevar a cabo las sumas o restas que se designan en cada hilera para

poder completar la puntuación de cada una de las dimensiones de la variable.

Puntu Dimensión
Evaluación de las declaraciones ación

? + ? + ? - ? + ? + 6 = ? Buscar
(1) (12) (23) (34) (45) oportunidades y
tener iniciativa
? + ? + ? - ? + ? + 6 = ? Ser persistente
2 13 24 35 46
? + ? + ? + ? - ? + 6 = ? Ser fiel al
3 14 25 36 47 cumplimiento del
contrato de trabajo
? + ? + ? + ? - ? + 6 = ? Exigir eficiencia y
4 15 26 37 48 calidad
? - ? + ? + ? + ? + 6 = ? Correr riesgos
5 16 27 38 49 calculados
? - ? + ? + ? + ? + 6 = ? Fijar metas
6 17 28 39 50

96
? + ? - ? + ? + ? + 6 = ? Buscar y conseguir
7 18 29 40 51 información
? + ? + ? - ? + ? + 6 = ? Planificar y hacer
8 19 30 41 52 seguimiento
sistemático
? - ? + ? + ? + ? + 6 = ? Ser persuasivo y
9 20 31 42 53 crear redes de
apoyo
? - ? + ? + ? + ? + 6 = ? Tener auto-
10 21 32 43 54 confianza
? - ? - ? - ? + ? + 18 = ? Factor de
11 22 33 44 55 corrección

97
ANEXO 4

CUESTIONARIO BASADO EN LOS OCHO PRINCIPIOS DE LA


CALIDAD ISO 9000:2000 PARA EVALUAR LA CALIDAD DE GESTIÓN

PRESENTACIÓN.- Señor (ra) (ita.): Le expresamos nuestro cordial


saludo. Estamos realizando un trabajo de investigación para evaluar la
calidad de la gestión de los empresarios de las micro empresas y
pequeñas empresas de Chimbote.

Solicitamos su valiosa colaboración respondiendo el siguiente cuestionario.

INSTRUCCIONES.- Este es un cuestionario que consta de 34


declaraciones breves. Lea cuidadosamente cada una de ellas y decida,
marcando el número que usted seleccione en el casillero ubicado a la
derecha de cada declaración, considerando la siguiente tabla:

Respuesta Interpretación

4 Siempre

3 Casi siempre

2 Algunas veces

1 Raras veces

0 Nunca

Sea honesto consigo mismo.


Organización orientada al cliente

1. ¿Considera que la organización contempla la satisfacción del cliente?

2. ¿Considera que se analizan las necesidades potenciales presentes y


futuras del cliente?

98
3. ¿Existen métodos para satisfacer la demanda de los clientes?

4. ¿La realización de su servicio proporciona valor agregado a sus


clientes?

5. ¿Se cuenta con un proceso para identificar las necesidades de sus


clientes?

6. ¿Considera que se mejoran los servicios al cliente, adaptándose a sus


necesidades?

Liderazgo

7. ¿El líder tiene los suficientes conocimientos técnicos y la experiencia


para dirigir?

8. ¿El líder es creativo, esforzado y toma decisiones acertadamente?

Participación de personal

9. ¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?

10.¿Identifica y comprende la visión de la organización?

11.¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación y motivación


del personal?

12.¿El estilo en su organización propicia un ambiente donde se involucre


al personal para lograr los objetivos?

13.¿Se siente comprometido con el logro de los objetivos de la


organización y toma la iniciativa para cumplirlos?

14.¿Toma iniciativa para cumplir los objetivos de la organización?

15.¿Existe una evaluación de las actividades de cada empleado?

Enfoque basado en procesos

16.¿Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al


personal más importante?

99
17.¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias
actividades o procesos?

18.¿Satisface el actual proceso las necesidades de la empresa?

19.¿Considera sus funciones como parte integral de un proceso?

Sistema para la gestión

20.¿Comprende la política de calidad?

21.¿Son armónicos los planes de este departamento con relación a los


demás departamentos y a la organización en general?

Mejora continua

22.¿Se pueden realizar cambios dentro del área para mejorar la


coordinación de actividades?

23.¿Se monitorea la respuesta y la opinión del cliente al proporcionar el


servicio?

Toma de decisiones

24.¿Los directivos de la organización consideran su opinión en la toma de


decisiones?

25.¿Para la realización de sus funciones y para la toma de decisiones,


considera datos históricos y conclusiones de su propia experiencia?

26.¿Propone estrategias de mejora cuando se necesita?

27.¿Las decisiones que se llevan a cabo cumplen con las expectativas de


los objetivos y de las necesidades de la organización?

Relaciones con proveedores

28.¿Considera que en la organización existe un proceso identificado para


evaluar continuamente a los proveedores?

100
29.¿Considera que la comunicación de la organización con los
proveedores es adecuada?

30.¿Considera que los servicios de los proveedores tienen calidad


requerida?

31.¿Existe alguna forma de evaluar a los proveedores adecuadamente?

32.¿La información proporcionada de los proveedores es concisa y


precisa?

33.¿Considera que la forma de calificar a los proveedores es la adecuada


en la organización?

34.¿Ha tenido problemas con los proveedores debido a la comunicación?

101