4 - Descomposicion y Visualizacion 2

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Cualquier técnica que sea capaz de extraer unproceso de pe11samiento complejo de la

mente del analista y plasmarlÓ$!litlva.pel, º en la pantallade un ordenadór,gue1eser de
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ser extremadamente productivg.(.;()1}siclere, por ejemplo,.eLtrabajo del Dr. PeterPronovost,
muy conocido por sus iIJ.-Yt�tjgaciones que/demuestran que una �irople1ista de precaud9:.11es
�k�f·
sencillas reduce las infoqs.Í()fleS, muertes f{FPSt<::s<en las Unidacl.e�/cl.e (Juidados Intensiy()�
(UCI) de un hospital. Pronovost cy11feqci()�Ó una lista de c;incpgrecauciones e��ll-.
dar contra infecciones que se pueden producir cuando el equipo de una\UCI usa catéteres
para conectar máquinas al cuerpq�e�npaciente. LasUCien los Estados l.J11idosinsertan
cinco millones de dichos catéterf.!§tllfrcientes cada añ.o)yestadísticas nacion�yswuestran
que, después de 10 días, el 4%�ee.�t?si.catéteres se.infect;i .• Las infeccionesse.\pl'od11cen en
80.000 pacientes cada añoyentre un 5 yun 28%de ellos fallece, depencl.iendo siemme de
la gravedad inicial. Un mes de observación demostró que los doctores se saltaban al menos
una de las precauciones en más de un tercio de todos los pacientes.
La Asociación de Salud y Hospitales de Michigan decidió, en 2003, exigir a sus hospi
tales el uso de tres listas diferentes desarrolladas por el Dr. Pronovost para las UCI, e hizo
responsables a las enfermeras del regis
tro de su cumplimiento. Se instruyó a
dichas enfermeras para que intervinie
ran si un médico no seguía cada paso de
la lista. Obviamente, algunos de ellos se
sintieron ofendidos por la idea de nece
sitar listas y ser supervisados por enfer
meras, y a nadie le gustaba el papeleo
adicional. Sin embargo, durante sus pri
meros dieciocho meses, este programa
salvó más de 1.500 vidas y se calcula
que se ahorraron unos 75 millones de
dólares. Estos beneficios se mantuvie
ron durante casi cuatro años, periodo
en el cual se escribió el artículo al que se
hace referencia1• Son resultados que nos
hacen reflexionar acerca del valor po
tencial del uso de listas de comproba
ción para analistas de inteligencia.
Lista de Comprobación Inicial, Lista de Comprobación de Clientes y Redeíinición del

Asunto: estas tres técnicas se pueden combinar para lanzar un nuevo proyecto. Un analista
se puede ahorrar mucho tiempo si empieza desde el principio en la dirección apropiada
y evita tener que cambiar de rumbo más adelante. Sin embargo, y a pesar de ello, debería
estar preparado para hacerlo si su investigación lo requiere. Como dijo Albert Einstein, «si
supiéramos lo que estábamos haciendo, no lo llamaríamos "investigación"».
Cronologías y Líneas Temporales: se usan para organizar datos sobre acontecimientos o
eventos en aquellas ocasiones en las que es importante comprender la secuencia cronológica
de eventos relevantes, así como para identificar acontecimientos clave y lagunas en los datos.
Clasificación: es una técnica básica para organizar datos de tal manera que nos va a
proporcionar a menudo nuevas perspectivas. Ordenar es eficaz cuando los elementos de
información se pueden descomponer en categorías o subcategorías y compararlas entre sí
mediante el uso de un programa informático, como por ejemplo una hoja de cálculo. Es
particularmente efectiva durante el acopio inicial de datos y la generación de hipótesis.
I
Atul Gawande, «The Checklist», New Yorker, diciembre de 2007, www.newyorker.com/reporting/2007/12/10/
071210fa_fact_gawande. Consulte también «Preparing Your Professional Checklist», de Marshall Goldsmith,
Business Wéek, 15 de enero de 2008, www.businessweek.com/manaaging/content/jan2008/ca20080115_768325.
htm?campaign_id=rss_topStories.
[ 68 ] DESCOMPOSICIÓN Y VisUALIZACIÓN
constituyen una guía para aprender a manejar tres
técnicas de ranking diferentes: Votación por Rango, Comparación por y Rango
Ponderado. Combinar una técnica que genere ideas =corno por ejemplo un Brainstroming
Estructurado con una técnica de ranking es una forma eficaz de comenzar un proyecto
nuevo o crear unos fundamentos sobre los cuales puedan colaborar entre sí oficinas o agen
cias. La técnica de generación de ideas se utiliza para desarrollar listas de fuerzas motrices,
variables que considerar, indicadores, escenarios posibles, actores importantes, precedentes
históricos, fuentes de información, preguntas que contestar, etc. Estas listas son todavía
más útiles una vez que se hayan ordenado por rango, puntuado o priorizado, para determi
nar qué datos son los más importantes, los más útiles, los más probables o cuáles deberían
figurar al inicio de la lista de prioridades.
Matrices: son herramientas analíticas genéricas para distribuir y organizar datos de
manera que faciliten la comparación y el análisis. Se utilizan para analizar las relaciones
entre dos conjuntos cualesquiera de variables o las relaciones existentes dentro de un úni
co conjunto de ellas. Una matriz consiste en una cuadrícula con tantas celdas como sean
necesarias para abarcar el problema que se está analizando. Algunos asuntos o problemas
analíticos que aplican matrices son tan frecuentes que se les trata en este libro como téc
nicas separadas.
El Análisis de Redes: Lo utilizan repetidamente los analistas de contraterrorismo, con
tranarcóticos, contraproliferación, policía y analistas militares para identificar y controlar
individuos que pudieran estar involucrados en actividades ilegales. El Análisis de Redes
Sociales se usa para mapear y analizar relaciones entre personas, grupos, organizaciones,
ordenadores, sitios web y cualquier otra entidad dedicada al procesado de información.
Los términos Análisis de Redes, Análisis de Asociación, Análisis de Vínculos y Análisis de
Redes Sociales se utilizan a menudo indistintamente.
Mapas Mentales y Mapas Conceptuales: son representaciones visuales de cómo un
individuo o un grupo piensa sobre un asunto de interés. Estos diagramas contienen dos
elementos básicos: las ideas que se consideran relevantes para el asunto que se está tra
tando y las líneas que muestran y describen brevemente las conexiones entre estas ideas.
Un individuo o un grupo utiliza los Mapas Mentales y los Mapas Conceptuales con dos
propósitos: en primer lugar, para ayudar a ordenar su propio pensamiento, y en segundo,
para facilitar la comunicación a otras personas de un conjunto de relaciones complejas,
como en el caso de una briefing o un informe de inteligencia.
Mapas de Procesos y Diagramas de Gantt: fueron desarrollados inicialmente para su
uso en industria y en el sector militar. El Mapeado de Procesos es una técnica para identi
ficar y exponer en forma de gráfico cada uno de los pasos de un proceso complejo; esto in
cluye gráficas de flujo de acontecimientos, gráficas de flujo de actividades y gráficas de flujo
de materias. Una Gráfica o Diagrama de Gantt es un tipo específico de Mapa de Procesos
que se vale de una matriz para confeccionar un mapa de la evolución de un proceso poli
facético sobre un periodo de tiempo determinado. Ambas técnicas se pueden utilizar para
hacer un seguimiento del progreso de planes o proyectos, de interés para la inteligencia,
que lleva a cabo un gobierno extranjero, un grupo terrorista o criminal, o cualquier otro
agente no estatal, como por ejemplo el seguimiento del desarrollo de un sistema armamen
tístico o el proceso preparatorio de un ataque criminal, terrorista o militar.
DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 69 ]
Existen otras técnicas comparables para organizar y presentar datos que incluyen varios
tipos de gráficos, diagramas, y árboles. No las tratamos aquí porque están bien descritas
en otros trabajos, y era necesario hacer una selección sobre el número de técnicas incluidas
en este libro.
4.1. Lista de Comprobación Inicial
La Lista de Comprobación Inicial es una herramienta sencilla para ayudar al analista a

lanzar un proyecto nuevo. La experiencia nos muestra que se puede ahorrar mucho tiempo
si se dedican unos momentos a reflexionar sobre la tarea antes de acometerla. Gran parte
de los análisis se hacen bajo la presión del tiempo, y esto a menudo va en detrimento de
la calidad del producto final, así como de la eficacia de los procesos de investigación y
planteamiento del problema.
> Cuándo usarla y valor añadido
Fundamentando adecuadamente un proyecto desde su inicio, los analistas pueden evi

tar tener que hacer cambios más adelante. Este trabajo de campo puede ahorrar mucho
tiempo e incrementar sustancialmente la calidad del producto final.
> Método
Los analistas deberían responder a una serie de cuestiones antes de iniciar un proyecto
nuevo. La lista de preguntas iniciales que nosotros sugerimos es la siguiente, pero no existe
una única manera de comenzar que pueda considerarse como la más apropiada. De forma
que otras listas pueden llegar a ser igual de efectivas.
• ¿Qué ha originado la necesidad del análisis? Por ejemplo: ¿se trató de un reportaje
periodístico, un nuevo informe de inteligencia, un acontecimiento nuevo, una per
cepción de cambio o la petición de un diente?
• ¿Cuál es la pregunta clave que se debe contestar?
• ¿Por qué es este asunto importante y cómo puede el análisis contribuir de forma
significativa?
• ¿Ha contestado su organización a esta pregunta, u otra similar, anteriormente? En
caso afirmativo, ¿cuál fue la respuesta?, ¿a quién se facilitó este análisis y qué ha
cambiado desde entonces?
• ¿Quiénes son los clientes principales? ¿Se han comprendido bien sus necesidades?
Si no, intente entender mejor sus necesidades y el estilo de información que les
interese.
• ¿Hay alguna otra parte interesada en la respuesta a esta pregunta? ¿Quién podría
ver este asunto desde una perspectiva diferente y preferir que se responda a otra
cuestión distinta? Considere la posibilidad de entrevistarse con otras personas que
tengan un enfoque diferente.
[ 70 ] DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN
® A partir de sus primeras impresiones, ¿cuáles son todas las posibles respuestas a
esta pregunta? Por ejemplo: ¿qué explicaciones o resultados alternativos se deberían
considerar antes de hacer un juicio analítico sobre este asunto?
Dependiendo de las respuestas a las anteriores cuestiones, plantéese volver a redac
tar la pregunta y añadir otras subordinadas o suplementarias.
tll Confeccione una lista de fuentes potenciales o corrientes de información que ex
plorar.
• Pida consejo y recurra a analistas expertos de otras oficinas u organizaciones que
tengan conocimientos de este asunto, dentro y fuera de la suya propia. Por ejemplo,
convoque una reunión o un encuentro virtual para, por medio de una Tormenta
de Ideas, sacar a la luz evidencias relevantes y confeccionar una lista de hipótesis
alternativas, fuerzas motrices, indicadores clave o actores importantes.
> Relación con otras técnicas
Otras técnicas que sirven de ayuda a la hora de comenzar un proyecto incluyen la Lis
ta de Comprobación del Cliente, Redefinición del Asunto, Brainstorming Estructurado,
Starbursting, Comprobación de Asunciones Clave y Generación de Hipótesis Múltiples.
> Orígenes de esta técnica
Ésta es la lista de cuestiones que el autor sugiere para comenzar. No existe una única y
mejor manera de hacerlo. Otras listas pueden ser igualmente eficaces.
La Lista de Comprobación del Cliente ayuda a un analista a adaptar el producto a las

necesidades del principal diente del análisis. Cuando se usa apropiadamente, consigue
que el producto sea del máximo valor posible para dicho cliente. Si el producto ya sea un
informe escrito, un briefing o una publicación web está destinado a servir a muchos tipos
diferentes de clientes, es importante poner el foco en quienes constituyen la audiencia
principal y responder a sus peticiones o preocupaciones específicas.
> Cuándo utilizarla y valor añadido
Piense en el cliente cuando comience un proyecto y vuelva a pensar en él antes de

empezar a escribir. El producto será más eficaz si las necesidades y preferencias del cliente
principal se tienen en cuenta en cada paso del proceso. Utilizar la lista también le ayuda
a enfocar su atención en lo que más importa, y a generar una respuesta rigurosa a la tarea
que se tiene entre manos.
> Método
Antes de preparar un esquema o un primer borrador, hágase las siguientes preguntas:

• ¿Quién es la persona principal para la que se está desarrollando el producto?
• ¿Contestará el producto a la pregunta planteada por el cliente o a la pregunta que
éste debería plantear? Si es necesario, póngalo en claro con el cliente antes de con
tinuar.
• ¿Cuál es el mensaje más importante que se ha de transmitir al cliente?
• ¿Cómo se espera que el cliente utilice esta información?
• ¿De cuánto tiempo dispone el cliente para digerir esta información?
• ¿Qué formato reflejaría la información de forma más eficiente?
• ¿Es posible capturar la esencia en unos pocos gráficos clave? ¿Qué clasificación es la
más apropiada para el producto? ¿Se considera necesario publicar el informe en más
de un nivel de clasificación?
• ¿Cuál es el nivel de tolerancia que tiene el cliente al lenguaje técnico? ¿Qué riqueza
de detalle espera recibir? ¿En qué formato pueden ser suministrados los detalles: en
el apéndice o en anexos, gráficos, notas o páginas adicionales?
• ¿Se ha utilizado alguna técnica analítica estructurada? Si es el caso, ¿cómo se ha
resaltado este detalle en el producto?
• ¿Espera el cliente que usted acuda a otros expertos dentro o fuera de su organización
y se aproveche de su experiencia al confeccionar el borrador? Si se ha hecho, ¿cómo
se ha hecho patente esta contribución en el producto? ¿Con una nota a pie de pági
na? ¿En una lista de fuentes?
• ¿A quién o a qué fuentes podría el cliente acudir para obtener otras perspectivas
acerca de este asunto? ¿Qué datos o análisis podrían proporcionar terceras personas
que influyeran en la reacción del cliente a nuestro producto?
> Relación con otras técnicas
Otras técnicas que ayudan a un analista a superar el primer escollo cuando comienza
un proyecto incluyen la Lista de Comprobación de Inicio, Redefinición del Asunto, Brain
storming Estructurado, Starbursting y Generación de Hipótesis Múltiples.
Esta lista ha sido desarrollada por Randy Pherson, Pherson Associates, LLC (www.
pherson.org) para su uso en programas de entrenamiento analítico.
Muchos proyectos analíticos comienzan con una definición del problema: ¿cuál es?,
¿por qué recibe esa consideración?, ¿cómo se va a acometer? La Redetinición del Asunto
es una técnica utilizada para experimentar con maneras diferentes de formular un tema.
Esto es importante porque, aparentemente, pequeñas diferencias en la forma en que éste
se define pueden tener efectos significativos en la dirección de la investigación.
> Cuándo utilizarla
Utilizar esta técnica al inicio de un proyecto contribuye a comenzar con buen pie.
Puede también usarse en cualquier momento del proceso analítico, cuando se introduce
una hipótesis o una evidencia crítica nuevas. La Redefinición del Asunto es particular
mente práctica para evitar «desviarse de la misión»2• Este fenómeno se produce cuando
los analistas, inconscientemente, desvían la dirección de su análisis lejos del núcleo del
asunto a tratar, a menudo como resultado de la complejidad del problema o de lo que
se percibe como falta de información. Es más efectivo cuando el proceso de definición
se desarrolla de manera colaborativa y su seguimiento se produce de manera abierta y
compartida, como en un formato wiki. La dinámica del formato wiki incluyendo la
posibilidad de visualizar la edición, albergar datos nuevos y enlazar con otras fuentes de
información permite a los analistas entender y compartir claramente el razonamiento
que hay tras la génesis de la esencia del asunto, así como de las cuestiones adicionales que
puedan surgir. Además, los analistas han comprobado que la Redefinición del Asunto es
eficaz cuando sus razonamientos se encuentran en un callejón sin salida y necesitan ayuda
para salir de él.
Una correcta identificación del asunto puede ahorrar una gran cantidad de tiempo y de
esfuerzo, evitando investigaciones y análisis innecesarios sobre un asunto mal definido. Y
un asunto a menudo se considera mal definido cuando:
• va encaminado a la solución (¿dónde están las armas de destrucción masiva en
Irak?);
• está determinado por asunciones (cuando China lance misiles a Taiwán, ¿caerá el
gobierno taiwanés?);
• es demasiado extenso o ambiguo (¿cuál es el estatus del sistema de defensa aérea ruso?);
• es demasiado detallista o está mal encaminado (¿quién va a votar al presidente Hugo
Chávez en las elecciones?).
2
Del inglés Mission Creep.
ÜESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 73 ]
> Método
Se pueden usar las siguientes tácticas para estimular nuevas y diferentes formas de
pensar sobre la manera de definir un asunto o un problema (ver figura 4.3 como ejemplo).
Estas tácticas se pueden utilizar en cualquier orden.
• Replantear la pregunta: volver a denominar el asunto sin perder el significado ori
ginal. Revisar los resultados para comprobar si proporciona un fundamento mejor
sobre el cual conducir la investigación y la valoración para conseguir la mejor res
puesta. Ejemplo: rehacer la frase de la cuestión original «¿Qué rol juega Aung San
Suu Kyi en los actuales disturbios en Birmania?» y convertirla en «¿Qué grado de
actividad tiene la Liga Nacional para la Democracia, encabezada por Aung San Suu
Kyi, en los disturbios antigubernamentales en Birmania?».
• Preguntar el porqué: pregunte una serie de porqués o cómos sobre la definición del
asunto. Después de recibir la primera respuesta, pregúntese «por qué» hacer eso o
«cómo» hacerlo. Siga haciéndose estas mismas preguntas hasta que quede satisfecho
de haber encontrado el problema real. Este proceso es especialmente eficaz para
generar posibles respuestas alternativas.
• Extender el enfoque: en lugar de poner el foco en una única pieza del rompeca
bezas, dé un paso atrás y visualice varias piezas juntas. ¿Con qué está conectado el
asunto? Ejemplo: la pregunta original «¿hasta qué punto es corrupto el presidente
pakistaní?» nos lleva a «¿hasta qué punto es corrupto el gobierno pakistaní en su
conjunto?».
• Limitar el enfoque: ¿se puede desglosar aún más el asunto? Tome esta pregunta y
reflexione sobre cuáles son los componentes que constituyen el problema. Ejem
plo: la pregunta original «¿ratificará la Unión Europea una nueva Constitución?»
se puede desglosar en «¿cómo ven los Estados miembros individualmente la nueva
Constitución de la Unión Europea?».
• Redirigir el enfoque: ¿qué fuerzas exteriores influyen en este asunto? ¿Juega un pa
pel el engaño? Ejemplo: la pregunta original «¿cuáles son las amenazas terroristas
contra el territorio de los Estados Unidos?» se convierte en «¿qué oportunidades
existen para atajar los planes terroristas?».
• Dar la vuelta 180 grados: ponga el asunto cabeza abajo. Dicho asunto ¿es el que
se pregunta o el contrario? Por ejemplo: la pregunta original «¿qué parte de la ca
pacidad terrestre del Ejército Popular de China se vería involucrada en un asalto a
Taiwán?» se convierte en «¿qué parte de la capacidad terrestre del Ejército Popular
de China no se vería involucrada en el asalto inicial a Taiwán?».
La Redefinición del Asunto se utiliza a menudo simultáneamente con la Lista de Com

probación Inicial y con la Lista de Comprobación de Cliente. A esta técnica se la conoce
también como Desarrollo del Asunto, Redefinición del Problema y Reencuadre de la Pre
gunta.
Ésta es una versión corregida de los materiales de instrucción de la Agencia de Inte
ligencia de la Defensa. También se ha valido de «Problern Restaternent», de Morgan D.
Jones, capítulo 3, en The 1hinker's Toolkit (New York: Three Rivers Press, 1998).
Una Cronología es una lista que sitúa acontecimientos o acciones en el orden en el que
tuvieron lugar; una Línea Temporal es una representación gráfica de esos mismos aconte
cimientos en el contexto del tiempo en que sucedieron y en el periodo transcurrido entre
ellos. Ambas se usan para identificar tendencias o relaciones entre los acontecimientos
o acciones y, en el caso de una Línea Temporal, entre los acontecimientos y acciones así
como otras situaciones en el contexto del problema general del que nos ocupamos.
> Cuándo utilizarlo
Las Cronologías y Líneas Temporales ayudan a organizar eventos o acciones. Siempre

que sea importante entender los tiempos y la secuencia de eventos relevantes o identificar
acontecimientos clave o la ausencia de ellos, estas técnicas podrán ser de utilidad. Los
eventos pueden o no tener una relación de causaefecto.
Las Cronologías y Líneas Temporales ayudan a identificar modelos y correlaciones

entre acontecimientos. Estas técnicas permiten además relacionar eventos, aparente
mente desconectados entre sí, con una visión global, para destacar o identificar cambios
significativos o para contribuir a descubrir tendencias, asuntos en gestación o anomalías.
Pueden servir como un depósito para datos en bruto cuando no se ha identificado aún
el significado de éstos. Las Líneas Temporales a distintos niveles ayudan a los analistas
a detectar acontecimientos concurrentes que puedan tener influencia los unos en los
otros. A pesar de que las Líneas Temporales se pueden diseñar en el inicio de una tarea
analítica para definir el contexto de la actividad que analizar, tanto ellas como las Cro
nologías pueden también utilizarse en estudios postmortem, para simplificar informes,
encontrar las causas de los fallos analíticos y destacar eventos significativos después de
cualquier hecho inesperado.
Los eventos en una Línea Temporal pueden llevar al analista a hacer hipótesis sobre
la existencia de sucesos previamente desconocidos. En otras palabras, la serie de aconte
cimientos conocidos podría solamente tener sentido si hubieran ocurrido otros que an
teriormente se ignoraban. El analista podrá entonces buscar otros indicadores de dichos
acontecimientos ausentes.
Las Líneas Temporales y las Cronologías son muy útiles a la hora de organizar datos en
un formato que se comprenda fácil y rápidamente en una reunión informativa.
> Trampas potenciales
Al usar Líneas Temporales, los analistas podrían asumir, de forma incorrecta, que unos
acontecimientos que se producen posteriormente a otros fueron causados por esos eventos
anteriores. Además, el valor de esta técnica puede reducirse si el analista carece de imagi
nación a la hora de identificar hechos contextuales que tienen relación con la información
en la Cronología o Línea Temporal.
> Método
Las Cronologías y Líneas Temporales son métodos eficaces, y sin embargo simples,
para organizar información entrante cuando usted está pasando por su tráfico diario de
mensajes. Puede utilizarse una hoja de cálculo Excel o incluso un documento Word para
correlacionar los resultados de la investigación y ordenar las evidencias. Para elaborar las
líneas temporales se puede hacer uso de la función de dibujo de Excel así como también de
herramientas específicas para esta modalidad, alguna de ellas gratuitas. Los pasos a seguir
son los siguientes:
[ 76] DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN

que
la Cronología o Línea Temporal las siguientes preguntas:
» ¿Cuáles son las distancias temporales entre eventos clave? Si son «largas», ¿qué
causó el retraso entre ellos? ¿Faltan todavía datos por recabar que puedan relle
nar esas lagunas?
» ¿Ha ignorado el analista datos relevantes de información que puedan haber
tenido un impacto en o puedan estar relacionados con los acontecimientos?
» A la inversa, si los eventos han ocurrido aparentemente con mayor celeri
dad de la esperada, o si no todos parecen estar relacionados, ¿es posible que
el analista tenga información vinculada con múltiples Líneas Temporales de
acontecimientos? r
» ¿Dispone la Línea Temporal de todos los acontecimientos críticos necesarios
para que se produzca el resultado final?
» ¿Cuáles son las lagunas de inteligencia?
» ¿Hay algún punto en la Línea Temporal en el que el objetivo sea particular
mente vulnerable a actividades de adquisición de inteligencia o contramedidas?
» ¿Qué hechos fuera de esta Línea Temporal pueden haber influido en las activi
dades?
• Cuando prepare una Línea Temporal, resuma la información a lo largo de esta, si
guiendo una orientación horizontal o vertical. Use el espacio situado a ambos lados
de la línea para destacar puntos analíticos importantes. Por ejemplo, sitúe hechos
probados por encima de la línea y puntos analíticos o comentarios por debajo de
ella. De forma alternativa, contraste las actividades de diferentes grupos, organiza
ciones o corrientes de información colocándolos por encima o por debajo de la lí
nea. Si están involucrados múltiples actores, puede usar líneas múltiples, mostrando
cómo y dónde convergen.
• Busque relaciones y patrones en los datos que conectan personas, lugares, organi
zaciones y otras actividades. Identifique lapsos o periodos de tiempo sin explicar y
considere las implicaciones de la falta de evidencia. Prepare una gráfica resumida
detallando hechos clave y puntos analíticos principales en una Línea Temporal ano
tada.
Un equipo de analistas trabajando en misiles estratégicos sabe qué pasos hay que tomar
para preparar y lanzar un misil nuclear (véase figura 4.4). Los analistas han estado vigilan
do un país del que se cree que puede estar cerca de probar una nueva variante de sus misiles
balísticos tierratierra de medio alcance. Han visto los pasos iniciales de un lanzamiento
de prueba a mediados de febrero y deciden iniciar una vigilancia concentrada de las insta
laciones de lanzamiento de pruebas primarias y secundarias. Las actividades observadas y
las que se consideran previsibles son colocadas en una Línea Temporal para predecir fechas
potenciales del lanzamiento de prueba. Los analistas pueden así hacer una estimación de
cuándo puede tener lugar un lanzamiento de misil y avisar a las autoridades de los indica
dores de posibles actividades.
Las Cronologías y Líneas Temporales son técnicas perfectamente establecidas que se

usan en gran variedad de campos. La información aquí expuesta proviene de materiales
de instrucción de la Agencia de Inteligencia de la Defensa y del capítulo 6 de «Sorting,
Chronologies, and Timelines» del libro The Thinker 's Toolkit de Jones.
Figura � Estimación cronológica de la fecha misiles
45�
La Clasificación es una técnica básica para la organización de grandes cantidades de
datos, de tal manera que a menudo se obtienen puntos de vista nuevos.
Clasificar es eficaz cuando los elementos de información se pueden descomponer en ca

tegorías o subcategorías para compararlas entre sí; lo más frecuente es utilizar un programa
informático como, por ejemplo, una hoja de cálculo. Esta técnica es especialmente efectiva
durante las fases del análisis en las que se produce el acopio inicial de datos y la generación
de hipótesis, pero también puede resultar útil en otros momentos.
> Valor anaruao
Ordenar grandes cantidades de datos en categorías importantes comparadas entre sí

proporciona a los analistas una impresión sobre tendencias, similitudes, diferencias o ano
malías que, de otra forma, podrían pasar desapercibidas. Cuando se esté trabajando con
datos de transacciones en particular (por ejemplo, al interceptar comunicaciones o trans
ferencias de dinero o bienes), es muy útil clasificarlos primero.
Clasificar de forma errónea puede igualmente esconder una percepción valiosa o, por el
contrario, hacerla destacar. Es por ello esencial estandarizar los datos que clasificar. Traba
jar con un analista con experiencia a la hora de clasificar puede ayudar a evitar esta trampa
en la mayoría de los casos.
Siga estos pasos:

• Revise las categorías de información para determinar cuál o qué combinación de
ellas puede mostrar anomalías o tendencias que proporcionen cierta percepción
del problema que se está estudiando. Coloque los datos en una hoja de cálculo o
una base de datos utilizando tantos campos (columnas) como sean necesarios para
diferenciar los tipos de información (fechas, horas, lugares, personas, actividades,
cantidades, etc.). Incluya en la lista cada uno de los hechos, fragmentos de informa
ción o hipótesis involucrados en el problema que sean relevantes para su esquema
de clasificación (utilice papel, una pizarra, notas adhesivas movibles, o cualquier
otro medio para esta tarea).
• Revise los hechos listados, la información o hipótesis, en la base de datos u hoja de
cálculo para identificar campos clave que le permitan descubrir posibles patrones
o agrupamientos. Esos patrones o agrupamientos determinarán las categorías del
esquema y se les puede colocar por tanto en la lista como título de las categorías.
Por ejemplo, si un examen de actividades terroristas muestra que la mayoría de los
atentados ocurren en hoteles y restaurantes, pero que la hora en que se producen va
ría de uno a otro, «Lugar» es la categoría principal, mientras que «Fecha» y «Hora»
serán categorías secundarias.
• Agrupe todos esos datos de acuerdo al esquema de clasificación de las categorías
definidas en el paso 1.
• Elija una categoría y ordene los datos comprendidos dentro de ella. Busque pers
pectivas, tendencias o rarezas.
• Revise (o pida que lo hagan otros) los hechos ordenados, la información o las hi
pótesis para averiguar si hay maneras alternativas de clasificarlos. Tenga en cuenta
cualquier esquema de clasificación alternativo para su problema. Una de las aplica
ciones más útiles de esta técnica es ordenar con múltiples esquemas y examinar los
resultados para buscar cualquier correlación entre datos y categorías. Sin embargo,
recuerde que correlación no es equivalente a causa.
> Ejemplos
Ejemplo l. ¿Son los líderes militares de un país adversario extranjero, proamericanos,

antiamericanos o neutrales en sus actitudes hacia la política de Estados Unidos en Orien
te Medio? Para responder a la pregunta, los analistas clasifican a los líderes en función de
diversos factores destinados a dar una perspectiva sobre el caso, tales como el lugar de
nacimiento, su lengua materna, religión, nivel de educación profesional, formación en el
extranjero tanto universitaria/civil como militar (cuándo y dónde), destinos de campo/
mando asignados por su servicio, influencias políticas en su vida y decisiones políticas
tomadas. A continuación, revisan la información para dilucidar si existe algún paralelismo
entre las categorías.
Ejemplo 2. Los analistas revisan los datos de las comunicaciones telefónicas móviles en
tre cinco conspiradores para determinar la frecuencia de las llamadas, patrones que mues
tren quién llama a quien, cambios en los patrones de frecuencia de llamadas previas a una
actividad planeada, fechas y horas de las llamadas, temas abordados, etc.
Ejemplo 3. Unos analistas están revisando toda la información relacionada con el pro
grama de Armas de Destrucción Masiva (ADM) de un enemigo. Los informes de inteli
gencia electrónica muestran más de 300.000 emisiones recogidas sólo durante el último
año. La clasificación que han llevado a cabo los analistas según el tipo de emisor, fechas de
emisión y localización muestra incrementos y disminuciones de las actividades emisoras
con alguna que otra tendencia menor identificable. Los analistas filtran todas las emisiones
recogidas excepto aquellas relacionadas con la defensa aérea. La información no filtrada se
clasifica según el tipo de sistema de defensa aérea, lugar y fecha de la actividad. Destaca un
periodo en el que hay un gran incremento inesperado de actividad en los sistemas de vigi
lancia de defensa aérea y de aviso temprano. Los analistas revisan acontecimientos externos
relevantes y descubren que un importante grupo de oposición en el extranjero ofreció una
rueda de prensa donde detalló las actividades de ADM de su rival, incluyendo los lugares
donde se llevan a cabo dichas actividades dentro del país. Las emisiones de defensa aérea
de todos los lugares donde se sospecha que hay actividades de ADM, incluso algunas que
no se tratan en la rueda de prensa, se incrementan a un nivel de vigilancia bélico apenas
cuatro horas después de que ésta termine. Los analistas revisan todos los lugares con acti
vidad de defensa aérea que mostraron ese incremento, que asumen que está relacionado
con la rueda de prensa y el programa de ADM, y descubren dos lugares que muestran una
intensificación de la actividad, pero que no habían sido clasificados anteriormente como
relacionados con el programa de ADM. Estos nuevos lugares se añadirán así al estudio para
determinar qué relación, si la hubiera, tenían con el programa de ADM.
La Clasificación es un procedimiento muy consolidado para la organización de datos.

La descripción aquí proporcionada procede de material docente de la Agencia de Inteli
gencia de Defensa (D IA).
4 6 . Rango,
e
En esta sección describiremos tres técnicas para ordenar por rango, puntuar y priorizar
elementos en cualquier lista de acuerdo a la importancia de éstos, su atractivo, prioridad,
valor, probabilidad o cualquier otro criterio.
El uso de una técnica de ordenación por rango, es a menudo el siguiente paso después
del uso de una técnica de Generación de Ideas tal como el Brainstorming Estructurado,
el Brainstorming Virtual o la Técnica de Grupo Nominal (ver capítulo 5). Una técnica de
Rango es apropiada cuando hay demasiados objetos como para que resulte fácil otorgarles
un rango simplemente mirando la lista; asignar un rango tiene consecuencias significativas
y debe aplicarse de la forma más rigurosa posible; también puede ser útil a la hora de agre
gar las opiniones de un grupo de analistas.
Combinar una técnica de Generación de Ideas con otra de Rango es una excelente
manera de empezar un proyecto nuevo o procurar una base para la colaboración entre
oficinas. Una técnica de Generación de Ideas se utiliza a menudo para desarrollar listas de
cosas tales como fuerzas impulsoras, variables a considerar o actores importantes. Dichas
listas son más útiles cuando han sido ordenadas por rango, puntuadas o priorizadas. Por
ejemplo, podrían determinar qué datos son los más importantes, útiles, probables o cuáles
necesitan acometerse antes.
> Trampas potenciales
Cuando cualquiera de estas técnicas se utilice para agregar las opiniones de un grupo
de analistas, los rangos proporcionados por cada miembro del grupo se suman y se hace
la media. Esto significa que las opiniones de los outliers aquéllos cuyos puntos de vista son
bastante diferentes de los otros, se mezclan con la media. Como resultado el ranking no
muestra la gama de opiniones diferentes que podían estar presentes en un grupo. En algu
nos casos la identificación de atípicos con una opinión de la minoría puede ser de gran va
lor. Una investigación más a fondo podría mostrar que los outliers o atípicos tienen razón.
> Método
De los tres métodos aquí discutidos, la Votación por Rango es el más fácil y rápido de
utilizar y a menudo resulta también ser suficiente. Sin embargo, no es tan preciso una vez
que se dejan atrás los primeros dos o tres conceptos ordenados por rango, porque el grupo
normalmente no ha reflexionado bastante (y puede que ni le importe mucho) sobre los
datos en la parte baja del ranking. La Votación por Rango proporciona además menos in
formación que la Comparación por Parejas o el Rango Ponderado. La Votación por Rango
solamente muestra que a un objeto se le ha dado un mayor o menor nivel de rango que
a otro; no explica en qué medida es así. La Comparación por Parejas sí proporciona esta
información, y el Rango Ponderado añade aún más; especifica los criterios utilizados para
crear el ranking y se asignan pesos a dichos criterios para todos y cada uno de los elementos
de la lista.
> Votación por Rango
En un ejercicio de Votación por Rango, los miembros del grupo ordenan individual
mente por rango cada elemento, según sus propias preferencias o la importancia que asig
nen a dicho elemento. Dependiendo del número de elementos o de las necesidades analí
ticas específicas, el grupo puede decidir otorgar un rango a todos ellos o sólo a los 3, 4 ó
5 primeros. El líder del grupo o el facilitador reparte unas papeletas en las que aparecen
todos los elementos que han de ser votados. Cada miembro vota su orden de preferencia.
Si un miembro considera dos elementos con igual nivel de preferencia, los votos se pueden
repartir entre ambos. Por ejemplo, si hay un empate para el segundo puesto, cada uno
recibe un rango de 2,5. Los que no se voten se consideran empatados para el último lugar.
Una vez que los miembros del grupo hayan votado, se suman sus votos. El elemento con
el número más bajo recibe el rango de número 1. El coeficiente de concordancia (W) de
Kendall es un procedimiento simple para calcular el grado de consenso, siempre que se
requiera tal información.
La Comparación por Parejas coteja cada uno de los elementos con los demás, y el
analista puede asignar una puntuación para mostrar cuánto más importante, preferible o
probable resulta ser uno en relación con los otros. Esta técnica proporciona más que un
simple rango, ya que muestra los grados de trascendencia o prioridad para cada elemento.
prioridad para cada elemento. La lista de elementos puede entonces ordenarse a lo largo de
una dimensión, tal como importancia o preferencia, utilizando una escala tipo intervalo.
Siga estos pasos para utilizar esta técnica:
• Haga una lista con los elementos por comparar. Asigne una letra a cada uno.
• Cree una tabla con las letras en la parte superior y lateral izquierdo como en la figu
ra 4.6a. Los resultados de la comparación de cada pareja de elementos se marcan en
las celdas de este gráfico. Fíjese en la línea diagonal de celdas marcadas en oscuro.
Estas celdas no se usan, ya que un elemento nunca se compara consigo mismo. Las
celdas que quedan por debajo de esta línea diagonal no se utilizan tampoco porque
duplicarían una comparación en las celdas situadas por encima de la línea diagonal.
Si se trabaja en grupo, reparta una copia en blanco de esta tabla a cada participante.
• Mirando las celdas situadas por encima de la fila diagonal de celdas más oscuras,
compare el elemento que corresponde a cada una de las filas con los de las colum
nas. Para cada celda, decida cuál de los dos conceptos es más importante (o más
preferible o más probable). Escriba la letra del ganador de esta comparación en la
celda, y puntúe el grado de diferencia en una escala de O (no hay diferencia) a 3
(mayor diferencia), como en la figura 4.6a.
Figt1ra 4.6a Matriz de Comparación por Parejas
• Fije los resultados sumando el total de todos los valores para cada uno de los con
ceptos y coloque esta cifra en la columna «Puntuación». Por ejemplo, en la figura
4.6a el elemento B tiene un 3 en la primera fila y un 2 y dos 1 en la segunda fila,
con una suma total de 7 puntos.
ÜESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 83 ]
• Finalmente, puede ser conveniente convertir estos valores en porcentajes sobre el
valor total. Para hacer esto, divida el número total de puntos (20 en el ejemplo) en
tre los puntos de cada elemento individual. El elemento B, con una puntuación de
7, obtiene el rango de más importante o más preferido. Recibió una puntuación del
35 por ciento (7 dividido entre 20) en contraposición al 25 por ciento del elemento
D y únicamente el 5 por ciento de los elementos C y E, que sólo obtuvieron un voto
cada uno. Este ejemplo demuestra cómo la Comparación por Parejas refleja el grado
de diferencia entre cada rango.
• Para añadir los rangos procedentes de otro grupo de analistas, simplemente sume las
puntuaciones individuales de cada uno de ellos.
> Rango Ponderado
En el Rango Ponderado se utiliza un conjunto específico de criterios para jerarquizar

elementos. El analista crea una tabla en la que coloca los elementos que se tienen que or
denar jerárquicamente en la fila superior y los criterios para hacerlo en la columna situada
más a la izquierda (ver figura 4.6b). Hay una gran variedad de formas válidas para llevar
a la práctica esta forma de Rango. Se ha seleccionado aquí una versión sencilla del Rango
Ponderado porque a los analistas normalmente se les pide que hagan juicios subjetivos en
lugar de tratar con números. Al tiempo que lee los siguientes pasos que tomar, consulte la
figura 4.6b:
• Cree una tabla con una columna para cada elemento. Como encabezamiento de cada
columna, escriba el nombre del elemento o asígnele una letra para ahorrar espacio.
• Añada dos columnas adicionales en blanco en la parte izquierda de esta tabla. Cuen
te el número de criterios de selección, y ajuste a continuación la tabla para que con
tenga dicho número de filas y tres más, una en la parte superior para enumerar los
elementos y dos en la parte inferior para mostrar los porcentajes y puntuaciones en
bruto para cada elemento. En la primera columna de la parte izquierda de la tabla,
empezando por la segunda fila, incluya todos los criterios de selección. Tiene cierto
valor anotar los criterios en orden de importancia aproximado, pero tampoco es im
prescindible. Deje las dos filas inferiores en blanco para puntuaciones y porcentajes.
• Ocúpese ahora de la siguiente columna situada a la izquierda, asignando pesos a los
criterios de selección según su importancia relativa a la hora de juzgar el rango de
los elementos. Dependiendo de la cantidad de criterios que haya, tome 1 O ó 100
puntos y divídalos entre los criterios seleccionados basándose en lo que se cree que
es su importancia relativa en la jerarquización de los conceptos. En otras palabras,
pregúntese qué porcentaje de la decisión debería estar basado en cada uno de estos
criterios. Asegúrese de que los pesos para todos los criterios de selección combina
dos sumen 10 ó 100, dependiendo de cuál se ha seleccionado. Asegúrese también
de que todos los criterios están enunciados de tal manera que un peso específico
mayor sea más deseable.
• Escriba en las filas el peso del criterio en la parte izquierda de cada celda.
• A continuación, trabaje sobre la matriz, fila a fila (criterio de selección), para evaluar
la capacidad relativa de cada uno de los elementos para satisfacer dichos criterios de
selección. Use una escala de puntuación de 1 a 1 O, donde 1 es la puntuación más
baja y 10 la más alta, para evaluar cada elemento de forma separada (no extienda
los 1 O puntos de torma proporcional por todos los elementos como se hizo para
asignar pesos a los criterios). Escriba este número de rango a continuación del peso
del criterio en la celda para cada elemento.
0
Una vez más, trabaje sobre la matriz, fila tras fila, para multiplicar el peso del crite
rio por el rango que se le ha otorgado al elemento para dicho criterio y escriba este
número en cada celda como se muestra en la figura 4.6b.
III
Ahora aborde las columnas para todos los elementos. El resultado será un rango des
de la puntuación más alta a la más baja. Para poder entender mejor el rango relativo
de un elemento en comparación con otro, convierta estas puntuaciones en bruto a
porcentajes. Para ello, sume primero todas las puntuaciones en la fila «Totales» para
conseguir un número total. A continuación, divida la puntuación de cada elemento
entre dicha puntuación total para conseguir un porcentaje de rango para cada ele
mento. La suma de todos los porcentajes juntos tiene que ser un 100 por dento. En
la figura 4.6b se puede ver que el elemento B tiene el rango más alto (con el 20,3
por dento), mientras que el elemento E tiene el más bajo (con el 13,2 por ciento).
Figura 4.6b • Matriz de Rango Ponderado
Normalmente, con el Brainstorming Estructurado, Brainstorming Virtual o la Técnica

de Grupo Nominal, todas las cuales generan ideas que deben ser evaluadas o priorizadas, se
utiliza algún tipo de Rango, Puntuación o Priorización. Aplicaciones del Método Delphi
pueden también generar ideas procedentes de expertos externos que necesiten ser evalua
das o priorizadas.
DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 85]

Rango, Puntuación y Priorización son procesos analíticos comunes en muchos campos.

Las tres formas de Rango aquí descritas se basan sobre todo en fuentes de Internet. Para
la Votación por Rango se puede consultar http://en.wikipedia.org/wiki/Voting_system;
para Comparación por Parejas, www.mindtools.com; y para Rango Ponderado, www.ifm.
eng.cam.ac.uk/dstools/choosing/criter.html. También hemos revisado el proceso de Ran
go Ponderado descrito en The Thinker 's Toolkit de Morgan Jones. Este método se enseña
en algunas agencias gubernamentales, pero a nosotros nos pareció más complicado de lo
necesario para aplicaciones de inteligencia que, normalmente, utilizan datos poco claros
que los expertos aportan, en vez de datos exclusivamente numéricos.
4. 7. Matrices
Una Matriz es una herramienta analítica para organizar y distribuir datos de tal manera
que facilite la comparación y el análisis. Consiste en una simple cuadrícula con tantas
celdas como sean necesarias para analizar el problema.
Algunos asuntos o problemas analíticos que utilizan una Matriz se producen tan fre
cuentemente que los tratamos en este libro como técnicas separadas. Por ejemplo:
• El Análisis de Hipótesis Competidoras utiliza una matriz para analizar la relación
entre evidencia e hipótesis.
• La Matriz de Impacto Cruzado utiliza una Matriz para analizar las interacciones
entre variables o fuerzas motrices que producirán un resultado determinado. Esta
Matriz de Impacto Cruzado es parte del Gestor de Complejidad.
• Los Diagramas de Gantt utilizan una Matriz para analizar las relaciones entre las
tareas por acometer y el periodo de tiempo asignado para dichas tareas.
• La Matriz de Decisión utiliza una Matriz para analizar las relaciones entre objetivos
o preferencias y opciones de decisión.
• El Rango, Puntuación y Priorización utiliza una Matriz para registrar las relaciones
entre parejas de conceptos, y el Rango Ponderado lo hace para analizar las relaciones
entre conceptos y los criterios utilizados para juzgarlos.
> Cuándo utilizarla
Las Matrices se usan para analizar la relación entre dos conjuntos determinados de
variables o las interrelaciones dentro de un solo conjunto de variables. Entre otras cosas,
permiten a los analistas:
• Comparar un tipo de información con otro.
• Comparar fragmentos de información del mismo tipo.
• Clasificar información por tipo.
• Identificar modelos en la información.
• Separar los elementos de un problema.
Una Matriz es una herramienta tan flexible y fácil de utilizar que debería ser uno de los
primeros sistemas a los que recurran los analistas cuando tienen que tratar con una gran
cantidad de datos. Sin embargo, un factor que empobrece el proceso, si se usan las Matri
ces, es que la información debe organizarse en dos dimensiones únicas.
Las Matrices proporcionan una representación visual de un conjunto complejo de da

tos. Al presentar la información visualmente, los analistas manejarán eficazmente más
datos que si tuvieran que hacer juegos malabares con varias piezas de información en su
cabeza. El problema analítico se desmonta en partes, de forma que cada una de ellas (es
decir, cada celda en la Matriz) se pueda analizar separadamente, manteniendo al mismo
tiempo el contexto del problema como un todo.
Una Matriz se puede utilizar también con el objeto de crear un marco analítico para
entender un problema, sugerir una estructura más rigurosa para explicar un fenómeno o
establecer un grupo de alternativas más completo.
> Método
Las Matrices son una herramienta que se puede utilizar de muchas maneras diferentes y
para muchos propósitos distintos. Lo que tienen en común es que cada una de ellas dispo
ne de una cuadrícula con suficientes columnas y filas como para que se puedan introducir
dos conjuntos de datos que se quieran comparar. Organice los encabezamientos de las
categorías para cada conjunto de datos en una secuencia que tenga cierta lógica antes de
introducirlos, uno de ellos en la fila superior y el otro en la columna más a la izquierda.
Rellene a continuación los datos en las celdas correspondientes.
La figura 4.7, «Repensando el concepto de la seguridad nacional: una nueva ecolo
gía», es un ejemplo de Matriz compleja que no sólo organiza datos, sino que también
relata su propia historia analítica. Muestra cómo el concepto de seguridad nacional ha
evolucionado en las últimas décadas y sugiere que su definición continuará ampliándose
en los años venideros. En esta Matriz, las amenazas a la seguridad nacional se ordenan a
lo largo del eje vertical, comenzando por el actor más tradicional, el Estadonación. En
el otro extremo del espectro están las amenazas sistémicas, como enfermedades infeccio
sas o amenazas «sin rostro». La fila superior de la Matriz presenta los tres mecanismos
primarios para enfrentarse a las amenazas: fuerza militar, policía y monitorización y la
colaboración. Las celdas en la Matriz proporcionan ejemplos históricos de cómo se han
utilizado estos tres mecanismos de acción para enfrentarse a las cinco diferentes fuentes
de amenaza. La celda superior izquierda (azul oscuro) presenta el caso clásico de la uti
lización de la fuerza militar para resolver diferencias entre nacionesEstado. Por el con
trario, en la esquina inferior derecha, actores distintos se sienten fuertemente motivados
para colaborar unos con otros al enfrentarse con amenazas sistémicas, como el brote de
una enfermedad pandémica.
Figura 4.7 ª Repensando el concepto de seguridad nacional: una nueva ecología
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sa1e1e1sa ou sa1opv
Fuente: 2009 Pherson Associates, LLC
Las definiciones clásicas de seguridad nacional ponen el foco en el potencial de con
flictos que involucran a Estadosnación. Esto se representa en la celda superior izquierda,
que registra tres operaciones militares. En décadas recientes el concepto de amenaza se ha
extendido hasta llegar a incluir actores sin entidad de nación, así como terroristas y otras
organizaciones criminales. De forma similar, la utilización de procesos de pacificación y
políticas internacionales es más común que en el pasado. Este cambio hacia un uso más
amplio del término «seguridad nacional» se representa en las otras 5 celdas (azul medio)
en la parte superior izquierda de la Matriz. Las celdas restantes (azul claro), a la derecha y
en la parte inferior de la Matriz, representan cómo el concepto de la seguridad nacional
continúa expandiéndose a medida que el mundo se globaliza cada vez más.
Utilizando una Matriz para presentar el concepto expansivo de seguridad nacional de
esta manera, se percibe que los modelos según los cuales los actores principales recaban
y comparten información varían a lo largo de las dos dimensiones primarias. En la parte
superior izquierda de la Matriz, el recurso de los Estadosnación es conseguir inteligencia
sobre sus adversarios, clasificarla y protegerla. A medida que nos movemos diagonalmente
a lo largo de la Matriz hacia la parte inferior derecha, sin embargo, esta acción se invier
te. En esta zona, la información se consigue normalmente de fuentes noclasificadas y lo
perentorio es hacer partícipes de ella a todos en el menor tiempo posible. Esta dinámica
puede crear serias tensiones a mitad del proceso, por ejemplo cuando aquellos que trabajan
en el área de seguridad nacional tienen que encontrar la forma de compartir información
sensible con agentes de la ley, tanto locales como estatales.
La descripción de esta técnica básica y frecuentemente utilizada procede del material

de enseñanza de Pherson Associates, LLC. La Matriz de Seguridad Nacional fue diseñada
por Randy Pherson.
El Análisis de Redes es la revisión, compilación e interpretación de datos para deter

minar la presencia de asociaciones entre individuos, grupos, negocios u otras entidades;
el significado de dichas asociaciones para las personas implicadas; y el grado y manera en
que pueden ser fortalecidas o debilitadas3• Es el mejor método disponible para ayudar a los
analistas a comprender e identificar oportunidades para influir en los comportamientos
de un conjunto determinado de actores sobre los cuales existe escasa información. En los
campos policial y de seguridad nacional, la información utilizada en el Análisis de Redes
procede habitualmente de informantes o de vigilancia, tanto tecnológica como física. Estas
redes son, usualmente, clandestinas y por tanto invisibles a obtenedores de información
abierta. A pesar del desarrollo de software para ayudar a reunir, clasificar y mapear datos, su
3
Association Analysis, borrador sin fecha facilitado a los autores por Marilyn B. Peterson, Agencia de Inteli
gencia de la Defensa.
uso no es esencial para muchos de estos trabajos analíticos. El Análisis de Redes Sociales,
que se ocupa del estudio de las asociaciones en sí mismas, sí que requiere de software.
El Análisis de Redes se descompone en tres etapas, y los analistas pueden detenerse en
la que ellos consideren necesaria para responder a sus preguntas.
• El Mapeo de Redes es el proceso seguido y las técnicas a él asociadas para iden
tificar personas, grupos, objetos, lugares y acontecimientos de interés (nodos), di
bujando líneas conectoras (enlaces) entre ellos en función de varios tipos de asocia
ción. El resultado a menudo recibe el nombre de Mapa de Enlaces.
• El Análisis de Redes es el proceso y las técnicas a él asociadas que busca encontrar
un sentido a los datos representados en el mapa mediante la agrupación de asocia
ciones ( clasificación) y la identificación de modelos dentro de los grupos y entre
ellos.
• El Análisis de Redes Sociales (ARS) es la medición matemática de las variables rela
cionadas con la distancia entre nodos y los tipos de asociaciones para extraer todavía
más información del mapa, especialmente acerca del grado y tipo de influencia que
un nodo tiene sobre otro.
> Cuándo utilizarlo
El Análisis de Redes se usa mucho en el ámbito policial, análisis antiterrorista y análisis

de sucesos que implican a más de una nación, tales como narcóticos y proliferación de
armas, para identificar y hacer un seguimiento a individuos que puedan estar involucrados
en actividades ilegales. El Mapeo de Redes (o Mapa de Enlaces) se usa literalmente para
«conectar los puntos» entre personas, grupos u otras entidades de interés para la inteligen
cia o la lucha contra el crimen. El Análisis de Redes pone estos puntos en un contexto, y
el Análisis de Redes Sociales ayuda a identificar asociaciones ocultas y grados de influencia
entre dichos puntos.
> Valor añadido
El Análisis de Redes ha demostrado ser muy eficaz para ayudar a los analistas a com
prender e identificar modelos o patrones de organización, autoridad, comunicación, via
jes, transacciones financieras u otros tipos de interacción entre personas o grupos que no
son evidentes a partir de fragmentos aislados de información. A menudo identifica líderes
clave, vendedores de información o fuentes de financiación. Puede identificar también
individuos o grupos adicionales que necesiten ser investigados. Si se lleva a cabo durante
un periodo extenso de tiempo, ayuda a detectar cambios dentro de la red. Indicadores
monitorizados durante un cierto tiempo pueden apuntar a la existencia de un proceso
de preparación de acciones ofensivas por parte de la red o descubrir oportunidades para
desbaratar el buen funcionamiento de ésta.
El software de ARS ayuda a los analistas a llevar a cabo estas tareas facilitando la adqui
sición, mapeo y almacenaje de grandes cantidades de información; no es estrictamente ne
cesario para esta tarea, pero sí enormemente útil. El sojiioare de ARS incluido en muchos
paquetes de Análisis de Redes es esencial para asociaciones.
Este método es extremadamente dependiente de la existencia de, como mínimo, una

fuente sólida de información. Es difícil saber cuándo falta información y es posible que
las fronteras de la red sean poco claras o que cambien constantemente, en cuyo caso es
complicado determinar qué incluir. La naturaleza inconsistente de las redes a través del
tiempo puede hacer que la información quede desfasada. Existe la posibilidad de se come
tan errores si no se cuestionan constantemente los datos que van entrando, no se actualiza
el mapa regularmente y no se buscan lagunas en la información y su significado potencial.
Nunca se debería confiar ciegamente en el software de ARS, sino esforzarse en entender
cómo funciona la aplicación utilizada. Como con todo tipo de software, diferentes aplica
ciones miden cosas distintas de formas diferentes y lo importante está siempre en el detalle.
Con el Análisis de Redes se intenta dar respuesta a la pregunta «¿quién está relaciona
do con quién y cuál es la naturaleza de esa relación y su papel en la red?». El software de
Análisis de Redes básico identifica los nodos clave y muestra los enlaces entre ellos, mide
la frecuencia del flujo entre los enlaces y explora el significado de los atributos clave de los
nodos. No tenemos conocimiento de ningún software que lleve a cabo la tarea intermedia
de agrupar nodos en dústers con un significado común, aunque existen algoritmos que los
analistas utilizan. En todos los casos, sin embargo, se debe interpretar lo que se representa,
mirando el mapa para ver cómo se refleja la estructura organizativa, los modos de opera
ción y los patrones y los modelos de comportamiento.
Mapeo de la Red: la clave para un Análisis de Redes óptimo es empezar con un buen
mapa. Un ejemplo sería la figura 4.8a, que muestra la red terrorista existente detrás de los
ataques del 11 de septiembre de 2001. Fue compilado por el investigador de redes Valdis
E. Krebs usando datos disponibles de fuentes de noticias en Internet a principios de 2002.
Hay métodos probados y verificados para crear buenos mapas que permiten al analista
ahorrar tiempo, evitar confusiones innecesarias y formarse una idea de forma más rápida.
El Mapeado de Redes contiene habitualmente los siguientes pasos:
• Identificar al menos una fuente o corriente fiable de datos para utilizarla como
punto de partida.
• Identificar, combinar o separar nodos dentro del informe.
• Apuntar cada nodo en una base de datos, Matriz de asociación o programa de software.
• Identificar interacciones entre individuos o grupos.
• Hacer una lista de las interacciones por tipo en una base de datos, Matriz de asocia
ción o programa de software.
Figura 4.Ba Análisis de redes sociales: los secuestradores del 11 de Septiembre
Fuente: Vladis Krebs, Figura 3, "Connecting the Dots: Tracking Two ldentified Terrorists",
Orgnet.com., www.orgnet.com/tnet.html. Reproducción con permiso.
® Identificar cada nodo e interacción por medio de un criterio que tenga sentido para
su análisis. Estos criterios incluyen a menudo la frecuencia del contacto, de qué tipo
es, la clase de actividad y la fuente de la información.
Dibuje las conexiones entre los nodos en un mapa conectando los puntos a
mano, utilizando una herramienta de dibujo informática, o un software de Análisis
de Redes. Si no está usando software, empiece con los nodos esenciales para su pre
gunta de inteligencia. Haga el mapa más informativo representando cada criterio
con un color o estilos diferentes, recurriendo para ello a iconos o imágenes. Un
mapa muy complejo puede usar todos estos elementos en el mismo enlace o nodo.
La necesidad de elementos adicionales se produce a menudo cuando la pregunta es
poco clara (por ejemplo, cuando «sé que algo malo está pasando, pero no sé qué
es»), cuando se está utilizando el mapa para responder a preguntas múltiples; o
cuando un mapa se mantiene durante un largo periodo de tiempo.
• Empiece a trabajar desde los nodos centrales, añadiendo enlaces y nodos hasta que
se le acabe la información de las fuentes de buena calidad.
• Añada nodos y enlaces de otras fuentes, contrastándolas constantemente con la
información de la que ya dispone. Siga todas las pistas, ya sean personas, grupos,
cosas o acontecimientos, sin importar la fuente. Anote las fuentes.
• Deténgase en los casos siguientes: cuando se le acabe la información, cuando todos
los enlaces nuevos le lleven a un callejón sin salida, cuando dichos enlaces empiecen
a enredarse entre sí como una tela de araña o cuando se le acabe el tiempo.
• Actualizar el mapa y los documentos que lo conforman regularmente a medida que
disponga de más información, o cuando tenga tiempo. Sólo unos cuantos minutos
al día le reportarán enormes beneficios.
• Redistribuir nodos y enlaces para que estos últimos se crucen entre ellos lo mínimo
posible. Esto se hace mejor utilizando software. Muchos paquetes de software pue
den redistribuir los nodos y enlaces de diferentes maneras.
• Confeccione clústers con los nodos. Hágalo buscando áreas «densas» y áreas relati
vamente «vacías» en el mapa. Dibuje formas alrededor de las áreas densas. Utilice
variedad de formas, colores y estilo de líneas para resaltar los distintos tipos de
agrupaciones, su confianza relativa en ellos o cualquier otro criterio que considere
importante.
• Agrupe los clústers, si puede, utilizando el mismo método.
• Denomine los clústers según el común denominador entre los nodos que contiene.
Al hacerlo, identificará grupos, acontecimientos, actividades y/ o lugares importan
tes. Si tiene en mente un modelo para grupos o actividades, puede ser capaz de
identificar lagunas en el mapa según qué aparezca o no aparezca que tenga relación
con el modelo.
• Busque grupos de nodos en el que cada uno de ellos esté conectado con todos los
demás, aunque no con muchos nodos que estén fuera del grupo. Estos agrupa
mientos a menudo parecen estrellas o pentágonos. En el mundo de la inteligencia,
frecuentemente resultan ser células clandestinas.
• Busque en los huecos vacíos nodos o enlaces que conecten dos clústers. Destáquelos
con formas o colores. Estos nodos son «brokers», facilitadores, líderes, consejeros,
medios de comunicación o alguna otra conexión importante que merezca la pena
vigilar. Además, son puntos donde la red es más susceptible de romperse.
• Mapee el flujo de actividades entre nodos y clústers. Le vendrá bien utilizar flechas
e indicadores temporales. Algunas aplicaciones de software le permitirán proyectar
de forma dinámica cómo ha cambiado el mapa a lo largo del tiempo.
• Analice este flujo. ¿Lleva siempre una sola dirección o direcciones múltiples? ¿Son
siempre los mismos nodos o son diferentes? ¿Cuántos flujos distintos hay? ¿Qué
caminos siguen? Al hacerse estas preguntas, a menudo identificará actividades, in
cluyendo indicadores de preparación de acciones ofensivas y líneas de autoridad.
Puede utilizar también estos conocimientos para probar la resistencia de la red. Si se
prescindiera de un nodo o camino, ¿habría alternativas dentro del sistema?
• Actualice y revise continuamente a medida que cambien nodos o enlaces.
La figura 4.8b es una versión modificada de la red de los secuestradores del 11 de sep
tiembre que se muestra en la figura 4.8a. Ha sido subrayada para identificar los diferentes
tipos de clústers y nodos tratados en el Análisis de Redes. Las celdas se ven como estrellas
o pentágonos, las celdas potenciales están contenidas en un círculo y el diamante grande
rodea los clúster de celdas.
Figura ,U:Jb � Análisis de redes sociales: nodos clave
secuestradores del de Se¡r;ifüHn!t:lre
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Fuente: Vladis Krebs, Figura 3, "Connecting the Dots: Tracking Two ldentified Terrorists", Orgnet.com.,
www.orgnet.com/tnet.html. Reproducción con permiso del autor. Cambios por Cynthia Storer.
Los brokers se muestran como nodos rodeados por pentágonos pequeños. Fíjese en el
broker del centro. Este nodo tiene conexiones con todos los demás. Se trata de un líder
importante: el antiguo jefe de operaciones de AlQaeda en Europa, Imad Eddin Barakat
Yarkas.
Figura 4.Bc - Análisis de Redes Sociales
Tipo de Centralidad Ejemplo

Grado Deborah
Intermediación He len
Cercanía Frank y Gary
El Análisis de Redes Sociales requiere una aplicación de software especializada. Sin em
bargo, es importante que los analistas se familiaricen con el proceso y medidas básicas, así
como con el vocabulario especializado que se usa para describir posición y función dentro
de la red. Los siguientes tres tipos de centralidad se ilustran en la figura 4.8c:
• Centralidad de Grado: se mide con el número de conexiones directas que tiene un
nodo con otros. En la red que se muestra en la figura 4.8c, Deborah es la que tiene
más conexiones directas. Ella es una «conectora» o «hub» en esta red.
• Centralidad de Intermediación: Helen tiene menos conexiones directas que De
borah, pero ejerce un papel principal como broker en la red. Sin ella, Ira y Janice
quedarían aisladas del resto. Un nodo con una gran intermediación tiene mucha
ascendiente sobre lo que fluye o no por la red.
• Centralidad de Proximidad: Frank y Gary tienen menos conexiones que Deborah,
sin embargo el patrón de sus lazos directos e indirectos les permite acceder a todos
los nodos de la red más rápido que nadie. Son los que están en mejor posición para
controlar toda la información que fluye por la red.
Se trata de una vieja técnica transformada por el desarrollo de sofisticados programas
de software para la organización y análisis de grandes bases de datos. Cada una de las fuen
tes siguientes ha contribuido de forma significativa a su descripción: Caldis E. Krebs, «So
cial NetworkAnalysis, A Brieflntroduction», www.orgnet.com/sna.html; Krebs, «Uncloa
king Terrorist Nerworks», First Monday. 7, nº 4 (1 de abril de 2002), http://firstmonday.
org/htbin(cgiwrap/bin/ojs/index.php/fm/article/view/941/863; Roben A. Hanneman,
«Introduction to Social Network Methods», Department of Sociology, University of Ca
lifornia Riverside, http://faculty.ucr.edu/ ,. ,hanneman/nettext/Cl_Social_Network_Data.
html#Populations; Marilyn B. Peterson, Defense Intelligence Agency, «Association Analy
sis», borrador sin fecha, utilizado con permiso del autor; Cynthia Storer y Averill Farrelly,
Pherson Associates, LLC; material de enseñanza de Pherson Associates.
Mapas Mentales y Mapas Conceptuales son representaciones visuales de cómo piensa

un determinado individuo o grupo sobre un asunto de interés. Contienen dos elemen
tos básicos: las ideas que se consideran relevantes para el asunto tratado y las líneas que
muestran y describen brevemente las conexiones entre dichas ideas. Los dos métodos más
importantes para crear estos diagramas son la Cartografía Mental y la Cartografía Con
ceptual (ver figuras 4.9a y 4.9b). Otros métodos incluyen la Cartografía Cognitiva, Causal
y de Influencia, así como la Cartografía de Ideas. Existen muchos productos comerciales
de software de acceso libre que disponen de esta función cartográfica y a los que se conoce
por diferentes nombres". Muchos grupos dentro de la Comunidad de Inteligencia utilizan
todo tipo de métodos para crear diagramas de fácil comprensión.
Cuando piense en un problema, desarrolle un plan, o considere tomar una decisión,

por muy simple que sea, lo que está haciendo es juntar una serie de pensamientos. Éstos se
pueden representar visualmente con palabras o imágenes conectadas por líneas que simbo
lizan la naturaleza de las relaciones que hay entre ellos. Cualquier forma de pensamiento
para cualquier propósito, ya sea para una decisión personal o el análisis de un asunto críti
co, se puede plasmar de esta manera mediante un diagrama. Dicha labor de cartografía se
hace normalmente con alguno de los dos propósitos siguientes:
• Por un individuo o grupo, para contribuir a ordenar su propio proceso de pensa
miento y alcanzar una comprensión compartida de conceptos clave. Al extraer las
ideas de su mente y ponerlas en papel o en la pantalla del ordenador, el individuo o
grupo será más capaz de recordar, criticar o modificar las ideas.
4Consultar www.mindmapping.org para un compendio global de información sobre todos los tipos de soft
ware para la gestión de conocimientos y la organización de información de forma gráfica. Muchos de estos
productos de software están disponibles de forma gratuita.
• Hacer más fácil la comunicación a otros de un tipo complejo de relaciones. Por
ejemplo, un informe de inteligencia, un briefing, un aula escolar, o un gráfico pre
parado por cualquier analista para que los fiscales lo utilicen en un juicio.
Figura conceptos
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Fuente: R. R. Hoffman y J. D. Novak, lnstitute for Human and Machina Cognition, Pensacola, Fla.
Reproducido con permiso del autor
[ 98 ] DESCOMPOSICIÓN Y Ví:SUALIZACIÓN
Fuente: lllumine Training, "Mind Map", www.midmapping.co.uk.
Reproducido con permiso de lllimine Training. Cambios de Randy Pherson
Estas técnicas facilitan la presentación o el debate de un cuerpo complejo de informa

ción. Es útil porque proporciona una cantidad considerable de información que, normal
mente, se puede apreciar de un vistazo. Crear una imagen visual de la estructura básica
de un problema complejo obliga a los analistas a ser lo más claros que puedan al definir
de forma precisa lo que quieren expresar. La posibilidad de utilizar diagramas les permite
aprovechar al máximo sus capacidades analíticas.
Mapas Mentales y Mapas Conceptuales varían mucho en tamaño y complejidad de
pendiendo de cómo y por qué se utilizan. Cuando se usan para el análisis estructurado,
un Mapa Mental o Mapa Conceptual es normalmente más grande, a veces mucho más,
que los ejemplos mostrados en este capítulo. Pero muchos son de tamaño y dificultad
modestos. Como cualquier modelo, tales mapas son una simplificación de la realidad. No
tratan necesariamente de capturar todos los detalles de un sistema complejo de relaciones.
En lugar de ello, proporcionan, por ejemplo, una imagen somera de la estructura global de
un sistema de variables, mostrando cuáles de ellas son importantes para un determinado
problema o asunto y cómo están relacionadas unas con otras. Una vez que se dispone de
esta información, se está en el buen camino para saber qué investigación adicional hay que
hacer y quizá también incluso cómo organizar el informe escrito. Para algunos proyectos,
el diagrama puede ser el producto analítico o una parte principal de éste.
Cuando un Mapa Mental o un Mapa Conceptual se crean como proyecto de grupo, su
valor principal puede ser el proceso por el que pasa dicho grupo al confeccionar el mapa,
y no el mapa en sí mismo. Cuando un equipo se reúne para identificar todas las partes
de un sistema complejo y averiguar cómo se relacionan entre sí, el proceso propio hace
que surjan ideas nuevas, que se clarifiquen conceptos, se identifiquen cuerpos de conoci
miento importantes y que salgan a la superficie y a menudo se resuelvan diferencias de
opinión en un estadio temprano del proyecto, antes de que empiece a plasmarse en un
papel. Aunque el mapa sea sólo un mero esqueleto, la discusión habrá revelado mucha más
información de la que se puede mostrar en un solo mapa. El proceso también proporcio
na al grupo una experiencia compartida y una base común para proseguir la discusión.
Consigue que este esfuerzo inicial sea verdaderamente un esfuerzo de grupo para definir el
problema, no algo que hace un solo miembro que se presenta después para ser coordinado
con los demás. Algún software de mapas ofrece colaboración virtual, de forma que analistas
en lugares distintos puedan trabajar simultáneamente en un mapa y observar el trabajo de
sus compañeros en tiempo real5•
Después de haber participado en este proceso de grupo para definir el problema, el
equipo debería ser ahora más capaz de identificar qué es necesario investigar de forma
adicional, así como de repartir más tareas entre los miembros más cualificados del grupo.
También podrá preparar mejor un informe que represente de la manera más completa
posible la sabiduría colectiva del equipo en su conjunto.
Analistas y estudiantes también consideran que los productos de software para Mapas
Mentales y Mapas de Concepto son herramientas útiles para tomar notas durante una
charla oral o una conferencia.
Diseñando un mapa durante una conferencia, el analista o el estudiante pueden repre
sentar la línea de la lógica y capturar todos los datos presentados en un mapa coherente
que incluye todos los elementos clave del asunto.
Empiece con un Mapa Mental o un Mapa Conceptual basado en una cuestión focal
que defina bien lo que se quiera tratar. A continuación, siga los siguientes pasos:
• Haga una lista de conceptos que se relacionen de una manera u otra con la cuestión
focal.
• Comenzando por la primera docena de conceptos, más o menos, distribúyalos en
grupos dentro del espacio del diagrama de una manera lógica. Estos grupos pueden
estar basados en elementos que tengan en común o en su estatus dentro de la mate
ria analizada, ya sea como causa directa o indirecta.
• Empiece a hacer listas entre conceptos relacionados, partiendo de los más generales.
Utilice líneas con flechas para indicar la dirección de la relación. Las flechas pueden
ir en cualquier dirección o en ambas a la vez.
5Tanja Keller, SigmarOlafTergan y John Coffey, «Concept Maps Used as 'Knowledge and Information Aware
ness' Tool for Supporting Collaborative Problem Solving in Distributed Groups», Proceedings of the Second
International Conference on Concept Mapping, San José, Costa Rica, del 5 al 8 de septiembre de 2006.

Mientras se construyen estos lazos entre los conceptos y la cuestión focal, busque y
dibuje líneas cruzadas entre conceptos.
No se sorprenda si, a medida que el mapa va tomando forma, descubre que está
haciendo un diagrama sobre una cuestión focal diferente de aquella con la que co
menzó. Esto puede ser bueno. El propósito de una cuestión focal no es blindar el
asunto, sino que el proceso eche a andar.
• Finalmente, remodele, depure y extienda la estructura del mapa como considere
apropiado.
El Mapeado Mental y el Mapeado Conceptual se pueden hacer a mano, pero se reco

mienda el uso de software; es mucho más fácil y rápido mover conceptos y enlaces en una
pantalla de ordenador que manualmente. Existen muchos programas de software diferen
tes para diversos tipos de mapeado, y cada uno de ellos tiene sus ventajas y sus inconve
nientes. Estos productos son habitualmente variaciones de los dos principales: Mapeado
Mental y Mapeado Conceptual. Estas dos técnicas difieren en lo siguiente:
• El Mapeado Mental consta de una sola idea central o esencial, y todas las demás se
derivan de ella como las ramas de un árbol que crecen en todas direcciones. La idea
central se muestra preferiblemente como una imagen, más que en palabras, y las
imágenes se utilizan por todo el mapa. «Alrededor de la palabra central dibuje las 5
ó 1 O ideas principales que se relacionan con ella. A continuación, tome cada una de
esas palabras y extráigales a su vez las 5 1 O ideas que se relacionan con cada una de
ó
ellas»6• Un Mapa Conceptual tiene una forma más flexible. Puede tener múltiples
centros y clústers y también diseñarse alrededor de una idea central.
• El Mapeado Mental fue diseñado originalmente como un método rápido y eficiente
de tomar notas durante charlas o conferencias. Originalmente fue diseñado como una
manera de mapear los conocimientos emergentes de los estudiantes sobre ciencia; tie
ne su fundamento en la teoría constructiva del aprendizaje, que pone el énfasis en que
«un aprendizaje fundamentado supone la asimilación de conceptos y proposiciones
nuevos dentro de estructuras cognitivas ya exisrentess".
El Mapeado Mental y Conceptual puede utilizarse para presentar visualmente los re
sultados generados por otras técnicas, especialmente los diferentes tipos de brainstorming
y/o Análisis de Impacto Cruzado, ambos descritos en el capítulo 5.
6
Tony Buzan, The Mind Map Book, 2ª edición (Londres, BBC Books, 1995).
7
Tbe Theory Underlying Concept Maps and How to Construct and Use Tbem, de Joseph D. Novak y Alberto J.
Canas, Technical Report IHMC Cmap Tools 200601 (Pensacola, Florida Institute for Human and Machine
Cognition, 2006) http:// cmap. Ihmc. us/Publications/ResearchPapers/TheoryUnderlyingConceptMaps. pdf.
DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 1Ü1 ]

El Mapeado es una vieja técnica que ha revivido gracias al desarrollo de software, que
lo hace más útil y más fácil de usar. Puede encontrar información sobre Mapeado de
Conceptos en http://cmap.ihmc.us/ conceptmap.html. Para información sobre Mapeado
Mental, consulte Tbe Mind Map Book (Essex. England: BBC Active, 2006), de Tony y
Barry Buzan. Para información sobre Mapeado en general, consulte «A Survey of Concept
Mapping Tools», http://datalab.cs.pdx.edu/sidewalk/pub/survey.of.concept.maps, de Eric
Hanson; y Banxia Software, «What's in a Name? Cognitive Mapping, Mind Mapping,
Concept Mapping», www.banxia.com/ dexplore/whatsinaname.html.
El Mapeado de Procesos es un término que engloba una variedad de sistemas para la

identificación y representación visual de cada paso en un procedimiento complejo. Inclu
ye, por un lado, diagramas de flujo de distintos tipos (Diagramas de Flujo de Actividad,
Diagramas de Flujo de Mercancías, Diagramas de Flujo Causal), y, por otro, Mapas de
Relaciones y Mapas de Corrientes de Valor, que se utilizan normalmente para valorar y
planificar mejoras en procesos industriales y de negocio. Un Diagrama de Gantt es un tipo
específico de Mapa de Procesos ideado para hacer más fácil la planificación, programación
y gestión de proyectos industriales complejos.
Los analistas de inteligencia utilizan los Mapas de Procesos, incluyendo los Diagramas
de Gantt, para rastrear, comprender y monitorizar el progreso de actividades de interés
para la inteligencia que lleva a cabo un gobierno extranjero, un grupo criminal o terrorista,
o cualquier otro actor no estatal. Por ejemplo, un Mapa de Procesos se puede usar para
seguir los progresos del desarrollo de un nuevo sistema armamentístico, de los preparativos
para una acción militar importante, o la ejecución de cualquier otro plan de calado que
incluya una secuencia de pasos observables. Se utiliza a menudo para identificar y describir
el modus operandi de un grupo criminal o terrorista, incluyendo los pasos preparatorios
que suelen tomar dichos grupos antes de una acción importante. Se ha utilizado también
para describir y vigilar el proceso de radicalización a través del cual un joven normal puede
transformarse con el tiempo en un terrorista.
El proceso de construcción de un Mapa de Procesos o un Diagrama de Gantt ayuda a

los analistas a pensar con claridad lo que otros pueden necesitar para completar un proyec
to complejo. Si un plan o proceso complejos se entienden lo suficientemente bien como
para hacer con ellos un diagrama o un gráfico, los analistas podrán responder a preguntas
como las siguientes: ¿qué están haciendo?, ¿en qué punto están?, ¿qué les falta todavía por

hacer?, ¿qué recursos necesitarán para hacerlo?, ¿de cuánto tiempo disponemos antes de
que lo consigan?, ¿hay algún punto vulnerable en este proceso en el que se les pueda dete
ner o ralentizar la consecución de sus planes?
El Mapa de Procesos o Diagrama de Gantt es una ayuda visual para comunicar esta
información al cliente. Si se pueden obtener suficientes datos, la comprensión del proceso
por parte del analista le llevará a un conjunto de indicadores que pueden utilizarse para
vigilar el estado en que se encuentra un plan o proyecto en marcha.
> Método
Hay una diferencia de apariencia sustancial entre un Mapa de Procesos y un Diagrama

de Gantt. En un Mapa de Procesos, los pasos del proceso están representados en secuencias
por varios símbolos que indican puntos de inicio y de final, decisiones y acciones, conec
tados todos con flechas. Los diagramas se pueden crear con software fácilmente disponible,
como Microsoft Visio.
Un Diagrama de Gantt es una Matriz que enumera las tareas en un proyecto o los
pasos en un proceso en la columna situada más a la izquierda, con el periodo de tiempo
estimado para la consecución de estas tareas o pasos en semanas, meses o años en la fila
superior. Una línea o barra horizontal muestra el comienzo y el fin del periodo de tiempo
para cada etapa o paso. Los profesionales que trabajan con el Diagrama de Gantt utilizan
herramientas como Microsoft Project para elaborarlo. También se hacen Diagramas de
Gantt con Microsoft Excel, a mano o en papel cuadriculado.
Una guía detallada para crear un Mapa de Procesos o Diagrama de Gantt se encuentra
fácilmente en las fuentes descritas en «Origen de esta técnica».
> Ejemplo
La Comunidad de Inteligencia tiene considerable experiencia en la vigilancia de grupos

terroristas. Este ejemplo describe cómo un analista crearía un Diagrama de Gantt sobre un
proceso genérico de planificación de ataque terrorista (vea figura 4.10). El analista empezará
haciendo una lista de todas las tareas que el terrorista debe completar, estimando el calenda
rio en el que cada tarea particular tendrá su comienzo y su final, y determinando qué recursos
se necesitan para cada una de ellas. Algunas tienen que completarse en forma secuenciada,
con cada cometido más o menos finalizado antes del comienzo del siguiente. A esto se le
llama actividades secuenciales o lineales. Otras actividades no dependen de la terminación de
ninguna otra tarea. Se pueden hacer en cualquier momento, antes o después de que se haya
alcanzado una etapa determinada. A estas tareas se las llama no dependientes o paralelas.
Fíjese en si cada tarea terrorista por efectuar es secuencial o paralela. Para calcular
cuánto durará un proyecto o proceso determinado es de crítica importancia secuenciar
actividades dependientes y no dependientes. Cuantas más actividades se puedan llevar a
cabo de forma paralela, mayores serán las posibilidades de concluir un proyecto a tiempo.
Cuantas más tareas se puedan hacer en forma secuencial, mayores serán las oportunidades
de que un solo cuello de botella demore todo el proceso.

Figura 4.10 Diagrama de Gantt de la planificación de un atentado terrorista
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Fuente: Basado en el Diagrama de Gantt de Richard Damelio, The Basics of Process Mapping
(Florence, Ky: Productivity Press, 2006). www.ganttchart.com

Cuando se incluyan tareas en el Diagrama de Gantt, introduzca las de tipo secuencial
primero en la secuencia requerida. Asegúrese de que no comiencen hasta que tareas
las que dependen se hayan completado. Introduzca a continuación las tareas paralelas en
un momento que se considere apropiado, más bien hacia el final de la Matriz, para que no
interfieran con las secuenciales en el proceso crítico de finalización del proyecto.
Se pueden utilizar también Diagramas de Gantt que reflejen un proceso genérico con
el fin de rastrear datos sobre un proceso más específico a medida que se van recibiendo.
Por ejemplo, el Diagrama de Gantt que se muestra en la figura 4.1 O puede usarse como
una plantilla sobre la cual las actividades de un grupo específico se pueden representar en
forma de capas, eligiendo un color o tipo de línea diferente. Representar en capas los datos
específicos permite al analista comparar lo que se espera con los datos reales. El diagrama
puede utilizarse ahora para identificar y reducir lagunas o anomalías en los datos e incluso
identificar e interpretar presunciones sobre lo que se espera o lo que está sucediendo. El
significado analítico de considerar tales posibilidades puede ser la diferencia entre antici
parse a un ataque o asumir erróneamente que una ausencia de actividad significa una falta
de intención. La Matriz ilumina esta laguna y estimula al analista a considerar explicacio
nes distintas.
> Origen esta técnica
El desarrollo de Diagramas de Gantt fue considerado como un avance revolucionario

a comienzos del siglo XX. Durante el periodo de desarrollo industrial, los Diagramas de
Gantt se utilizaban para planificar procesos industriales, y todavía su uso es común hoy en
día. Existe información fácilmente adquirible en www.ganttchart.com. Información sobre
cómo practicar otros tipos de Mapeado de Procesos puede encontrarse en The Basics of
Process Mapping, de Richard Damelio (Florence. Ky.: Productivity Press. 2006).

4 - Descomposicion y Visualizacion 2

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Cualquier técnica que sea capaz de extraer unproceso de pe11samiento complejo de la

Lista de Comprobación Inicial, Lista de Comprobación de Clientes y Redeíinición del

4.1. Lista de Comprobación Inicial

La Lista de Comprobación Inicial es una herramienta sencilla para ayudar al analista a

> Cuándo usarla y valor añadido

Fundamentando adecuadamente un proyecto desde su inicio, los analistas pueden evi­

> Relación con otras técnicas

> Orígenes de esta técnica

La Lista de Comprobación del Cliente ayuda a un analista a adaptar el producto a las

> Cuándo utilizarla y valor añadido

Piense en el cliente cuando comience un proyecto y vuelva a pensar en él antes de

Antes de preparar un esquema o un primer borrador, hágase las siguientes preguntas:

> Relación con otras técnicas

> Orígenes de esta técnica

> Cuándo utilizarla

La Redefinición del Asunto se utiliza a menudo simultáneamente con la Lista de Com­

> Cuándo utilizarlo

Las Cronologías y Líneas Temporales ayudan a organizar eventos o acciones. Siempre

Las Cronologías y Líneas Temporales ayudan a identificar modelos y correlaciones

> Trampas potenciales

[ 76] DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN

Las Cronologías y Líneas Temporales son técnicas perfectamente establecidas que se

Figura � Estimación cronológica de la fecha misiles

Clasificar es eficaz cuando los elementos de información se pueden descomponer en ca­

> Valor anaruao

Ordenar grandes cantidades de datos en categorías importantes comparadas entre sí

Siga estos pasos:

Ejemplo l. ¿Son los líderes militares de un país adversario extranjero, pro­americanos,

La Clasificación es un procedimiento muy consolidado para la organización de datos.

> Trampas potenciales

> Votación por Rango

Figt1ra 4.6a Matriz de Comparación por Parejas

> Rango Ponderado

En el Rango Ponderado se utiliza un conjunto específico de criterios para jerarquizar

Figura 4.6b • Matriz de Rango Ponderado

Normalmente, con el Brainstorming Estructurado, Brainstorming Virtual o la Técnica

DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 85]

Rango, Puntuación y Priorización son procesos analíticos comunes en muchos campos.

> Cuándo utilizarla

Las Matrices proporcionan una representación visual de un conjunto complejo de da­

Fuente: 2009 Pherson Associates, LLC

La descripción de esta técnica básica y frecuentemente utilizada procede del material

El Análisis de Redes es la revisión, compilación e interpretación de datos para deter­

> Cuándo utilizarlo

El Análisis de Redes se usa mucho en el ámbito policial, análisis anti­terrorista y análisis

> Valor añadido

Este método es extremadamente dependiente de la existencia de, como mínimo, una

Figura 4.Bc - Análisis de Redes Sociales

Tipo de Centralidad Ejemplo

Mapas Mentales y Mapas Conceptuales son representaciones visuales de cómo piensa

Cuando piense en un problema, desarrolle un plan, o considere tomar una decisión,

difieren de se expresan en términos de

tales como se sitúan se 'sitúan

Estas técnicas facilitan la presentación o el debate de un cuerpo complejo de informa­

[ 100 ] DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN

El Mapeado Mental y el Mapeado Conceptual se pueden hacer a mano, pero se reco­

DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN [ 1Ü1 ]

El Mapeado de Procesos es un término que engloba una variedad de sistemas para la

El proceso de construcción de un Mapa de Procesos o un Diagrama de Gantt ayuda a

[ 102 ] DESCOMPOSICIÓN Y VISUALIZACIÓN

Hay una diferencia de apariencia sustancial entre un Mapa de Procesos y un Diagrama

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Fundamentando adecuadamente un proyecto desde su inicio, los analistas pueden evi

La Redefinición del Asunto se utiliza a menudo simultáneamente con la Lista de Com

Clasificar es eficaz cuando los elementos de información se pueden descomponer en ca

Ejemplo l. ¿Son los líderes militares de un país adversario extranjero, proamericanos,

Las Matrices proporcionan una representación visual de un conjunto complejo de da

El Análisis de Redes es la revisión, compilación e interpretación de datos para deter

El Análisis de Redes se usa mucho en el ámbito policial, análisis antiterrorista y análisis

Estas técnicas facilitan la presentación o el debate de un cuerpo complejo de informa

El Mapeado Mental y el Mapeado Conceptual se pueden hacer a mano, pero se reco