11.

1 CONCEPTO DE lIDERAZGO

---l:;~

a palabra lider proviene del vocablo lead del idioma ingles y significa "cabeza", "delante­

a los
APRENDlZAJES ESPERADOS

ellector debiera
L
ra", "iniciativa", "direccion", "mando", "guia", 'conductor': EI sujeto que lIeva a cabo la ac­

cion se denomina /eaderque quiere decir Hilder", "jefe", "caudillo", "conductor", "cabedlla~

Podemos decir que lider es el que dirige, el numero uno, el centro de, el que lIeva la delantera,

etc, Producto de las modas 0 de la introducci6n cultural del idioma ingles en la administracion

1, Relacionar los temas vistas en sabre de las organizaciones, esta palabra se impuso a las de uso corriente en espanol como caudillo

cultura su in(luencia en el efercicio del o cabecilla.

EI tema del liderazgo ha despertado mucho interes y ha sido tratado de diferentes

maneras desde la antigUedad. Producto de relatos e historias conocemos a individuos que
2. Con(eecionar un cuadra comoarativo entre los cualro han lIevado a la gloria a pueblos enteros, a creadores de religiones, a generales victoriosos, a
estilos de
ejecutores de gestas que han salvado a ciudades enteras.lCual es el secreto?, lcu::ll es el
3, de esos hombres y mujeres que despertaban admiracion?, lcualeseran sus virtudes, destre­
nRmr1lnrnfi del zas y habilidades? Recien en el siglo XX los investigadores trataron de dar respuesta a estos
La existencia y su importancia son discutidas permanentemente, asf como sus
caracteristicas y sus estilos,
4, Conoeer las compeienCias cen/rares para la correeia
En la teoria organizacional el concepto de liderazgo es tratado con cierta
delliderazgo,
autores 10 tienen en cuenta y hasta han estudiado a fondo su
y Likert (1961) escribieron notables obras sobre este
en todo el tratamiento de sus obras; March y Simon

organizacional, elliderazgo tambien es reconocido con ambivalencia, Las

condiciones personales, alguna vez, son mostradas en una gestion exitosa y otras, descalifica­
das ante un proceso,
E! tema es motivo de estudio de otras ciencias, como la sociologia que, a partir del
estudio de los grupos, cuenta con una profusa investiaaci6n sabre el oaoe! del /ider en los
sistemas sociales; la psicologia trat6 el tema, y la
cuestion,
La Administracion, que se nutre, en muchas oportunidades, de los conocimientos de
estas ciencias sociales.' se encuentra con la dificultad de que toda la literatura psicosocial no
esta en foea da a la

303

"
 .._.----.-----._ ... __ ­
EL COMPORTAM/ENTO DELAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
.. ------~--
EI funcionamiento de los procesos de liderazgo en el mundo actual he sido -ultima­
mente- causa y razon de distintas investigaciones y estudios en Administracion en funcion
de la necesidad de comprender el comportamiento humano y, por ende, la dinamica organi­
zacional.
5e ha investigado y escrito mucho sobre elliderazgo, yse han acuiiado diversas defini­
dones. No existe una definicion universal porque el tema es comoleio, veremos acontinuacion
algunas de
(1/ "Elliderazgo esla actividad de influenciar a la gente para que se empeiie voluntaria­
mente en ellogro de los objetivos del
• "Elliderazgo se caracteriza por concebir una vision de 10 que debe ser la organizacion
y generar estrategias necesarias para lIevar acabo la vision"2
• "Elliderazgo es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores Vlceversa, para
los objetivos de una organizacion atraves del cambio"3
es la capacidad de inspirar y movilizar a personas'"
.. "Elliderazgo gerencial es el proceso de dirigir einfluir en las actividades de los miem­
bros del grupo relacionadas con las tareas"s
e "Uder es aquel que par sus conocimientos, aptitudes personales y fuerza de sus ideas,
se constituye en el punto focal 0 central del grupo y que, ademas, de conducirlo u
orienta rio hacia los objetivos compartidos, Ie otorga continuidad y coherencia al des­
empeno del mismo"6
• "La esencia delliderazgo organizacional es aumentar la influencia por arriba del nivel
de obediencia mec;inica a I~s ordenes rutinarias venidas de la organizacion"7
11.2 COMPONENTES DEL LlDERAZGO
De las diferentes definiciones pueden extraerse conclusiones y comunes que
nos lIevan adeterminar los componentes del
EI grupo
liderazgo sin gente. No
Se denomina grupo al conjunto de personas,
nprtpnpn ...i~ No debe confundirse grupo con
G. Terry Management ofOrganizacional Behavior. Prentice Hall, 1988.
J. P. Kolter. The Leadership facior. Free Press. 1998.
R Lussier y C. Achua. Uderazgo. Thomson, 2002.
A Shlesinger. Oemocracia y Uderazgo. Facetas, 19S5.
1 Stoner y C. Wankcc. Admlnistraci6n. Prcnltce Hal, 19S9.
J. Gibb. Manual de Dinamica de Grupos. Humanitas, 1987.
J. R. Larngeneker. DirecCi6n General. Iberica Europea, 1970
304
CAPiTULO 11 I Liderazgo
11.2.2 EI Hder
Existen otros papeles como:
los seguidores, que son aquellas personas integrantes delgrupo que ~omparten las ideas del
lider y son influendados por este.,J"~
el estilo de liderazgo habra seguidores pasivos y seguidores activos. Los se­
que dicen "amen" a tod6Vs1'g'[}'en al Ifder por caminos ino-
Los seguidores activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que
ejercen el proceso de influencia en doble sentido. Ademas, existen los boicoteadores que
son las personas que no comparten las ideas, las politicas, ylo las metodologias. Se oponen
allider. La mayoria de las veres esta posicion opositora esta impregnada
de una necesidad de protagonismo. Vale reite"rar que este es un rol, un papeL No es el ca­
lificativo de una persona. Algunos sujetos pueden ser lideres en un grupo, y boiroteadores
en otro.
11.2.3 EI poder
AI hablar de liderazgo se habla de poder, de esa energia basica para iniciar y continuar la ac­
cion traduciendo la intencion en realidad, es una condicion basica para que los lideres puedan
dirigir.
En todos 105 modelos organizacionales, yen el transcurso de la vida misma, el
es una fuerza que esta presente siempre. Bertrand Russel dijo: "EI concepto fundamental de la
ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energia es el concepto fundamental
de la fisica"
5i bien en el desarrollo de los sobre elliderazgo el tratamiento del poder esta
la literatura ha evitado 5U relarion y su reconocimiento. Puede ser
que es el poder, ha sido relacionado -desde la
como: cruel, inhumano, insensible, etc., que 10 asocian
y 10 identifican como una composicion concreta. Se habla de la crueldad del
de humanidad del poder, etc., otorgando a esta capac:idad una connotacion y una implicacic
que hace que el discurso se afirme en un regimen univalente y desconozca la inN'lrnM~~i;
del ejercicio. "EI poder porta distintas armas, y se sienta a esperar a
de su uso conforme a su intenci6n", reza un proverbio hindu.
En la teoria yen las oracticas de la vida de las no pueden desatenderse
de del fenomeno del sus fuentes, y sus per-
Para entender elliderazgo se debe ignorar que su fundamento es el poder. Localizando
el poder y su ejereicio se podra identificar el estilo de liderazgo y la construccion de su lega­
lidad.
11.2.4 La influenda
Es la capacidad de afectar el de los individuos, influjr es el proceso en el que
ellider comunica sus ideas, seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldar­
305
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 I Liderazgo
---,-.-----------------­ ..._...._-_ ..... --_._--_ .....__ . ----------"----­

las y efectua( el cambio'. Y es central en elliderazgo dado que la relacion entre ellider y sus 11.3.3 La situaci6n
seguidores este sustentada en la influencia reciproca. La coyuntura, el momento, tambien puede ser una de las variables fundamentales para de­
i I:j
EI grado y el tipo de influencia dellider sobre sus seguidores dependen de varios fac­ terminar el tipo de liderazgo. Asi como los !ide res pueden cambia," sus circunstancias, estas IiI'
tores, como pueden ser: pueden cambiar ellider 0 el estilo de liderazgo."".

II EI poder que tenga ellider sobre sus seguidores y el uso que hag a del mismo '-'-' ~ ...&l,
I
• Las personalidades de los integrantes del grupo FIGURA 11.1 DETERMINANTES DEL L1DERAZGO
- - - - - _ ..- _ . _ - - - - - .
• Las expectativas de los individuos con respecto dellider .

$ Los conocimientos y experiencias dellider y de los seguidores

, EI sentido de independencia en la toma de decisiones

/~

11.3 FUERZAS DETERMINANTES EN EL EJERCICIO DEL LlDERAZGO

11.3.1 La cultura de la organizaci6n

Es el conjunto de creencias, supuestos basicos, valores, normas, costumbres, y toda capacidad
o habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se trasmite
de una generacion a otra. Es una forma de ser de la organizacion. La cultura teriira el estilo )'/'\

de conduccion, el ejercicio delliderazgo. Mas informacion sobre el concepto de cultura puede

verse en el Capitulo 7.
A culturas conservadoras, liderazgos conservadores; a culturas aventureras, liderazgos
propensos al riesgo; a culturas bUrocraticas, lideres excesivamente formales, etc. Producto
de esta intima relacion el !ider fundante crea cultura, yesta refuerza el estilo de liderazgo
fmmando un circulo de construccion de legalidades dando por supuesto su eficacia. Este an­
damiaje conceptual debe ser destruido cuando alguna contingencia refiere e identifica que un
rasgo cultural atenta a la supervivencia 0 crecimiento de la organizacion, y debe iniciarse un
acto que precede a toda ley cultural y la engendra a la vez: el cambio hacia la creaci6n de una
nueva cultura y un nuevo estilo de liderazgo. ~.,.rm~~~:~~.~""~~~~'2!L". ~,..-."...."."'I1tc": ,••. ~~~fI'l';§!'!'f3£l'~:

11.3.2 EI contexto y la organizaci6n

Las empresas mantienen una relacion dimimica con su medio ambiente, intercambiando per­
manentemente insumos, informacion, y productos finales. Esta relacion dual es casi siempre
asimetrica dado que el contexto es una variable independiente de los designios de la organi­
zacion pero la influye de tal manera que afecta su capacidad de supervivencia y crecimiento.
En un sentido funcional, la supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende
de su capacidad de adaptacion a las demandas generadas por el ambiente. La influencia del
ambiente externo se traslada al interior de la organizacion produciendo alteraciones en la
convivencia, en la serie de relaciones con el personal, y en elliderazgo. Conforme el contexto
sea aillenazante, favorable, 0 neutro puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.
11.4 LAS TRES DIMENSIONES DEL LlDERAZGO: LO SIMBOLlCO, LO
IMAGINARIO Y LO REAL
11.4.1 Ellider simb61ico
Es el hombre que ocupa ese lugar inscrito en un orden grupal. Ese lugar vacio, que fue ins­
taurado por la cultura, 10 precede, y sera apropiado conforille a sus Illeritos. Es decir que la
cultura es la que funda ellugar, inscribe un orden simbolico, y Ie otorga significacion a los
seguidores.

P Kent. Direcci6n de organizaciones. Macchi, 1995.

307
306
( "
 H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 11 j liderazgo
...._._ .. _---- -p-*---"." ---~-----.~--

11.4.2 EI lider imaginario 11.5 EL LUGAR DE LA AUTORIDAD EN EL LlDERAZGO

Oeviene de la necesidad de sublimaci6n haria otro sujeto que refiere a la trama compleja de
la fantasia y el miedo, Los rasgos provenientes de la cultura, publicidad, literatura 0 de algun el grupo Ie adjudica este papel dentrd de los diferentes pa­
otro sujeto; sustentan a la figura admirada, EI miedo a 10 desconocido genera la necesidad de No es una autoridad formal, una,.persona no se convierte en lider
tercero poderoso. par el acto formal de designaci6n como jefe. EI nombramiento de una persona en un cargo
jerarquico -de cualquier rango- no 10 convierte magicamel"!te':efl lidel. Para lograr este
se necesita de varias circunstancias y principal mente del reconocimiento del grupo. Esto no
decir que un jefe no pueda ser lider. Los jefes, gerentes, directores, etc., deben ser lideres.
11.4.3 EI Ifderreal
Esa deberia ser la pretension. Un grupo que tiene dos cabezas, un y un lider, es decir una
Es el sujeto que se presenla, el que el que pone el cuerpo, autoridad formal y una autoridad informal, suele sentirse desorientado ante instrucciones
EI que el que conduce. EI distintas y no atender los objetivos comunes. En un grupo de estas caracteristicas, por ejem­
Ellider no proviene solo porque hay un que fue inscrito can anterioridad ruando existe un Jefe designado por la organizacion y un empleado que posee ciertas
asu aparicion, Tampoco por los rasgos con que fue revestido. Es necesario que se caracteristic3S personales yes aceptado par el grupo como lider; las definiciones de trabajo y
den las tres dimensiones para acceder al la implementacion de las acciones pueden ser dificiles de rea lizar. En algunos casos 105 cho­
EI hombre a la mujer que se dirijan a ejercer elliderazgo deben encontrar ese lugar ques de objetivos, y metodologias suelen lIevar al grupo al caos, 0 estado de crisis
simb61ico que determina la cultura a el grupo, poseer la imagen que encandile asus seguido­ permanente haciendo necesario establecer procesos de negociacion permanente restando, en
res, y presentarse en terminos de ser y estar en cada uno de los actos de su ejercicio, consecuencia, eficiencia en la gestion,

FIGURA 11.2 DIMENSIONES DEl UDERAZGO

ESTUOIO DEcASO

HOSPITAL LOMA HERMOSA

EI Dr, Juan Gonzaiez, por sus antecedentes academicos y meritos profesionalf'~':

curso de jete del Departamento de cirugia del Hospital de Lama Hermosa, EI

un joven medico que realiz6 toda carrera en el Hospital Generai de Agudos

su cargo se evldencio de parte de los otros rroiesionales integrantes del riAnertempntn

cierto respeto par sus antecedentes y aceptacion por el nombramiento,
los dias. el Dr, Gonzalez not6 que sus insirucciones no eran tamadas en
Impartidas sa dilataban,
Ante esta situacion, el Dr. Gonzale7. convoc6 a una reunion con todos los medicos de
su departamento con el objeto de precisar sus directivas. afirmar los objetivos, y consensual'
las acciones, Mientras se desarrollaba la reunion. el Dr. Gonzalez observ6 que los medicos del
grupo, ante las directivas que el x€ plicaba, glraban la cabeza hacla el Dr, Mendez esoerando
algun gesto de aprobacl6n EI Dr, Mendez es un medico que
parlamento de cirugia del Hospital de Lama Hermosa desde hace 15 alios. es
dieQ, y maniiene muy buenas relaciones con los olros profesionales. Luego de la
Gonzalez indago un poco mas sabre la vida del departamento y la trayectoria d~1 Dr,
se enter6 que el Dr, Mendez tenia una gran ascendencia sobre el grupo, y que
entre la renuncia del anterior jeie del departamento y la asunci6n de Gonzalez estul/o a

Los antecedentes profesionales, los meritos tecnicos, y una trayectoria no aseguran el ejercicio
delliderazgo. Par ello, es necesario que toda persona que detente un cargo de conduccion po­

'30a, 309
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES
sea, ademas, condiciones de lider. No olvidar que el exito de un grupo es el resultado del exito
de los integrantes del grupo liderados hacia un objetivo com un.
Las organizaciones estan tomando medidas en las sucesiones de cargos y planes de ca­
rrera para promover aquellos funcionarios que ademas de conocimientos Vhabilidades posean
aptitudes de lider. Mediante test v/o pruebas de evaluacion de potencial se puede inferir si el
candidato para el puesto tiene el talento para ser !ider de un grupo. Muchas organizaciones
han padecido el caso de prom over al mejor empleado a un puesto de conduccion V con el
correr del tiempo darse cuenta que esa persona no tenia aptitudes y actitudes de conductor,
par 10 tanto no tenian un jefe idoneo Vhabian perdido al mejor empleado.
De 10 expuesto se puede dedr que es conveniente que toda persona que detenta un
cargo de conduccion de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal. la
de jefe V13 de Ifder.
ESTUDIO Of CASO
Ante la situacion delectada, 81 Dr. Gonzalez determin6 que aoles de emprender cualquier inl·
cialiva debra converser previamel1te con el Dr. Mendez. Asi Jueron negociando las medidas a
tomar Ademas, el Dr. Gonzalez decidi6 escuchar a los integrantes del grupo. Para tal objelo
establecio reuniones grupales e individuales para que los demas medicos Ie hagan lIegar sus
opiniones y sugerencias. Luego de un clerto tiempo. cuando los rnedicos del departamento
de cirugia del Hospital de Loma Hermosa conocieron y recollocieron a su jefe, y el Dr.
Gonzalez tuvo una idea acabada de las necesidades, opiniones, ideas, y polencialidades de los
integranles de su grupo, pudo ejercer su papel de fider.
11.6. PARADIGMAS SaBRE El LlDERAZGO. MITOS Y REALIDADES
Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma comun de oensarlo. oercibirlo. estu­
diarlo Ventenderlo.
En distintos periodos se ha tratado de comprender e interoretar elliderazQo. La clari­
dad de las definiciones no esta de acuerdo, aveces, con los
manias, modas 0 tendencias politicas.
EI pr·imer paradigma partio del supuesto que los lideres nacen, no se hacen. "En una
epoca se crcia que las condiciones del lider eran innatas. Era el iluminado. Esta teoria es la
Ilamada del Gran Hombre"9.
EI mito existi6 y existe actualmente para explicar ciertos procesos fundamentalistas. Se
considera que esta persona tiene riertos poderes conferidos por Dios 0 pOl' herencia.
J.e. Ayala. Fundamentos de Adminisiraci6n. La Ley, 2006
310
CAPiTULO 11 I Liderazgo
---------~. --------~---
En su forma mas sencilla, la teoria del gran hombre afirma que un individuo lIega a
escena y ejecuta grandes hechos. Es una creencia tan fuerte que se sostiene que el exito 0 el
fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de una persona.
Revisando la historia, se la puede considerar que mas qu~ una narracion de hechos 0
de acontecimientos, es una sucesion de exitos y fracasos'tle seres humanos que
con su accion un sello de la epoca. Por ejemplo, la Re~mmilJ;,rotestante en la historia de Lu­
teroy Calvino, la colonization de America como eI resultado de la historia de Cortes, Pizarro,
Alonso, etc. EI gran hombre crea su era.
EI segundo mito es el de los Rasgos, que afirma que la posesion de riertos rasgos per­
mite aun individuo representar el papel de lider. En el mundo empresario moderno el enfoque
de los rasgos se refleja en muchos art/rulos referidos a las caracterfsticas necesarias para
ejercer elliderazgo, pero no hace una clara diferencia entre rasgos innatos 0 adquiridos. Segun
esta teoria los rasgos que favorecen el ejercicio del liderazgo son: inteligencia, agresividad y
competitividad.
Instituciones que abonan esta teoria poseen un catalogo, donde se incluyen caracte­
risticas fisicas como el color de ojos, altura, cabelio, raza, etc., para seleccionar a las personas
que tendr<3n que ejercer funciones de direcciOn.
Estas dos teorias son francamente deterministas; determinismo historico Vdeterminis­
mo cultural. EI determinismo toma muchas formas. Por nuestra parte no estamos de acuerdo
con estas teorias y compartimos la conclusion de A. Shledinger. "EI determinismo puede 0 no
ser cierto, pero incuestionablemente viola nuestro instinto humano mas profundo. Cancela la
idea de la libertad humana desacreditando el supuesto de la eleccion que modula cada palabra
que pronunciamos y cada discurso que tomamos".
Pero vale acotar que los dos paradigmas algo tienen que ver con los atributos para ser
lider. Si bien eI autor no adhiere ala creencia que dice que se nace para Ifder, todas las personas
tienen tiertos talentos para algunas cosas y carecen de algunos para otras actividades. Por 10
tanto, si bien no se nace Ifder, hay algunas personas que nacen con cierto potencial para ser
lideres y otras no, Tampoco reuniendo,las caracteristicas fisicas Vde conducta de un catalogo
una persona se convierte en lider, pero el Ifder tiene que poseer los rasgos Ontelectuales. de
conducta 0 ffsicosj que el grupo valore.
En 1947, el sociologo aleman Max Weber empleo el terminG carisma V realizo los pri­
meros aportes a la teoria del lider carismatico. La palabra carisma proviene de la voz griega
charisma que significa gracia, don abundante. En 10 referente alliderazgo se toma el terminG
para explicar esa influencia mayor que tiene una persona con respecto asus seguidores y que
no tiene que ver con sus conoci mientos, meritos, v/o caracteristicas personales. Segun K. J.
Klein VR. House "carisma es una llama que inflama energia y compromiso en los seguidares y
produce resultados mas alia deillamado del deber"lO.
Se puede detinir como un don especial, una condicion innata, no es producto de la
surge espontaneamente, son cualidades
La aceptacion es casi inconsciente por parte de sus seguidores. Eilider puede lIevar a
estos, que responden en esa forma casi inconsciente, al triunfo 0 al desastre.
Cuando el !ider pierde su condicion de tal, cae inexorablemente Vse convierte en el
causante de todas las pen urias del grupo.
'0 K. J. Klein y R. House. ChilrismaUc Leadership and Levels ofAnalysis. Elsevier, 1995.
'311
 II

II

IEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

CAPiTULO 11 I Liderazgo
------T------------
!
------- --- ---------------­ ----_._-----­ -.---~----

I En los aiios cincuenta del siglo pasado el paradigma dominante trato sobre el compor­
haber diferentes lideres. Como ejemplo, el caso de la India. En general, las naciones que busca­
ron su independencia 10 hicieron por medio de la guerra, y sus lideres fueron guerreros; en la
Itamiento delliderazgo. Este se fundamento en estudios realizados en el proceder de los lideres

j eficaces y los malos lideres.

India no fue asi, alcanzo su independencia por medio de un lider paciiista: Mahatma Gandhi.
I Las diez funciones directivas de H. Mintzbergll clasificaron las formas del comporta­
Negar completamente cualquiera de estas teorias equivaldria a contradecir los hechos
Imiento para alcanzar la comprension del liderazgo. Si bien esta teoria acerco los principios
mismos_ Es indudable que los factores se combinan. Ningtl'n'a teoria desplaza a las otras.
E~ estes dias, inmersos en un cambio frenetico,-inur:ldados de datos y carentes de
Ibasicos para conocer la naturaleza de la labor de un lider y sus comportamientos asociados,

Inada dijo sobre las diferentes situaciones en que plantea un accionar concreto. La teo ria esta
informacion, donde hay que tomar constantemente decisiones, con un entorno complejo y
linclinada haria la posicion de que ellider se hace.
cambiante, se hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que Ilamamos transformacional.
I' Observandola desde ellado positivo ha sido un gran aporte a las escuelas de liderazgo
Este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una vision, modificar el
Ipara formar lideres eficientes. Pero no es serio considerar que cualquier persona que pase por
status quo, propensos a los riesgos pero sin lIegar a acciones irresponsables, ser flexibles y es­
iuna academia luego de cierto tiempo tenga asegurado su papel de lider.
tar dispuestos a aceptar cosas nuevas, creen en las personas. Esta ligado tanto al rendimiento
:1': En 1951, F. E. Fiedler comenzo a promover la primera teo ria de contingencia, que tuvo
como ala consideracion de los seres humanos.·Toma riesgos, expresa sus sentimientos e invita
,su auge en los aiios '60. Luego tuvo muchos seguidores que continua ron desarrollando y me­
a otros a expresarlos, enfrenta los conflictos,'y crea un clima de responsabilidad alejando la
iljorandO la idea. Por ejemplo, Robert House, en 1971, con su teo ria de liderazgo camino-meta;
busqueda de culpables. Ayuda a los demas a desarrollarse favoreciendo la elevacion del nivel
Victor Vroom y Philip Yetton, en 1973 con la teoria delliderazgo normative; 0 Vroom y Arthur
de madurez del grupo.
iJago, en 1988, con la teoria de los cuatro modelos.

I' Este paradigma destaca que no hay un unico estilo de liderazgo 0 que no hay un mejor

!estilo de liderazgo aplicable atodas las situaciones. La efectividad de lider va estar en funcion
FIGURA 11.3 TEORiAS SOBRE FI IIDERAZGO

ide sus seguidores y de la situacion. Este es un paradigma universal, de aplicacion en nuestros

!dias, y que forma parte de la curricula de varias academias de formacion de lideres. Pero vale

ihacer mencion que su fuerte sesgo funcionalista, dado que ellider acomodara su accionar a

Del gran hombre

:Ias caracteristicas de sus seguidores y al ambiente, no deja lugar para analizar la personalidad

De los rasgos
!dellider y sus aptitudes.

Carismatico
I" En 1969 Paul Hersey y Ken Blanchard difundieron la teoria del cicio vital delliderazgo
TEORiAS SOBRE
Del comportamiento
iy.en 1977 la modific~ron mejo.rando sus conce~tos y la publicaron como te~ria de lidera~go
EL LlDERAZGO
iSltuaclonal, que podnamos dem que es una vanante 0 forma parte de la familia de los estllos
Contingencia

':de liderazgos de contingencia. En esta teoria se pregonan cuatro estilos de liderazgo, que se
Situacional
I
I !incluyen en un modelo de dos dimensiones, y dependeran del grado de madurez de los segui­
Tl"ansformacional
I
jdores. Si bien este modelo-teoria posee la virtud de su facil comprension y de una explica­
I

i :cion sencilla que posibilitaron la realizacion de innumerables cursos y seminaries de diferente

~~,~.~®#mjg\#!Itik1\tWl¥l~.~~~~._~~i\\WP.~i!ili,~.M$i#!·1l!wmrJl'~.•~ J, ",

ienvergadura y duracion, carece del analisis de otras fuerzas 0 influyentes en el ejercicio del

!liderazgo, por ejemplo, la cultura organizacional, el poder, etc.

Ii. En este breve analisis de las diferentes teorias delliderazgo, no se ve que alguna expli­

ique del todo el caso de ciertos lideres. Con respecto a la primera teoria, es muy clara su falta

,Ide explicacion, porque se basa en que lideres son aquellos tocados por una varita magica. Sin
11.7 ESTILOS DE LlDERAZGO
:decir nada sobre ciertos rasgos que drben poseer 0 sobre cuales son las situaciones en que se
La literatura que trata el tema de liderazgo dedica un espacio importante en definir los tipos
'Idesarrolla su liderazgo.
o modelos de liderar. La secular concepcion del ser humano, unico e irrepetible, no permite

I,; La segunda teoria tambien peca de un intense reduccionismo, porque cumplir con un
adherir a ningun sistema filosofico que encasille al hombre. La tipificacion es el resultado de

!catilogo de caracteristicas no garantiza un liderazgo efectivo. Este supone esencialmente una

un producto predecible. La predictibilidad no es una caracteristica de los seres humanos; al

isituacion estatica, y i'a naturaleza de las relaciones humanas es dina mica.

contrario, la impredecibilidad es un rasgo constante en sus actitudes dado que el individuo no

ii I EI grupo de las teorias de la contingencia afirma que el liderazgo es un acto pasivo

es resultado, sino un actor influyente y/o influido de diferentes procesos que hacen mutar su

iporque un lider en una situacion pasa a cumplir un rol y uno distinto en otra; y que en iguales
:situaciones se necesitan lideres similares. Esto no es asi porque un lider puede adaptar sus com porta miento.

Pero no puede negarse que, pese al cambio continuo producto del devenir existencial,

'pautas de liderazgo para acomodarlas a las necesidades. Ademas en iguales situaciones puede
la conducta de los hombres esta sometida a la cultura de una sociedad que intenta categorizar,

encasillar y modular a sus integrantes; a un proceso de socializacion, que trata de inducir a

Henry Mintzberg. Mintzberg y la direcci6n. Diaz de los Santos, 1991.

312 '
313
 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES CAPiTULO 11 I LiderazQo
___
··_~ ~._· __·__._'V__•

confiables (y por 10 tanto predeciblesl, y a la definicion de su papel en el 0 La diferencia con el estilo autoritario esta dada en la forma de el poder. Es mas

los grupos en los que interactua. tolerante, trata que no haya conflictos, eintenta por todos los medios que el grupo conviva en

Por tal motivo, 5i bien no se puede aplicar para metros a la conducta de los seres hu­ un ambiente tranquilo. Vive seduciendo alos demas miembros, y creando par ella una compe­

manos, 10 que sf se puede es aproximar tendendas conductuales a circunstancias se­ tenciainterna. Los integrantes quieren ser los favoritos de

mejantes. En otras palabras, ante una instancia similar, en un contexto parecido, en una
dada, y ante demandas sociales generalmente los hombres se comportan de una
manera, pero nunca se puede afirmar que seguramente se comportanln de ese modo.
Por 10 anterior, el tema que acontinuacion se desarrollara trata de definir lineamientos
de comoortamiento de una persona en fun cion de su papel de lider.
11.7.1 auto rita rio
Ellider autoritario 0 autocratico es aquel que toma todas las decisiones que involucran al
grupo. No permite la participacion para la discusion del plan y establecimiento de las metas.
No una delegacion efectiva, ya que supuso todo.
Es un gran trabajador, y teniendo en cuenta las habilidades de cada integrante indican
los trabajos a realizar. EI grupo desarro/la gran actividad. Suministra informacion parcial 0
sectorial. Es dueflo de toda la informacion. Maneja este recurso como la base de su poder. Su
se hace imprescindible ante cualquier decision.
Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer alos
demas que todo 10 todo 10 puede. Las recompensas y los castigos se otorgan arbitr~ria-
mente, logrando mas adhesion asu figura que a los logros institucionales.
En el grupo se producen dos tipos de reacclones. Algunas veces los miembros respon­
den al estilo con agresividad; hacen reuniones permanentes, tratan de rebelarse, y forman
grupos antagonicos. En otras oportunidades. el grupo cae en un estado de apatia general,
manteniendo una actitud pasiva, cumple los mandatos por rutina, y vive en estado de
permanente.
La ausenc:ia de participacion en los objetivos hace que los demas miembros no se
sientan comprometidos con el tema y con la organizacion. La relacion es lineal y de someti­
por 10 tanto, no existen lazos de afecto y lealtad. EI grupo no erece como tal y por
en de los individuos como seres humanos. Los integrantes creativos que tengan opiniones
o respuestas subversivas al orden estabiecido son expulsados. EI grupo funciona como un
sistema cerrado; por end.e, con el transcurrir del tielTlpo 0 ante la desaparicion dellider se
desintegra.
Este estilo, que en apariencias no es el recomendable para lideres en grupo, se 10 detec­
ta en la conduccion de ciertas organizaciones y/o grupos. Por ejemplo: fuerzas armadas, fuer­
zas de seguridad, supervisores de fabricas, etc. Se empleo el termino "en apariencias" porque
que el estilo sera definido par la cultura organizacional y la demanda del grupo. Existen dertos
grupos que demandan lideres que posean este perfil.
11;7.2 liderazgo n~tprn~li<b
Tambien lIamado por ser una forma encubierta del autoritario. 0 materna­
lista si es par una mujer. Este lider es el centro focal del grupo. Abre la nortil'iM",An
pero el es formula los obietivos. toma todas las decisiones y distribuye los
Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos,
Estel enterado de todo. erea y fomenta canales de infl"lrm~('inn
. Recibe informacion externa, la procesa, la
estan en condicion de entender todo esto".
Su omnipotencia (todo 10 sabe, todo 10 puede) hace que tema perder su posIcion y que
"queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteget'o
de dependencia de los integrantes hace que se sientan en deuda
con ellider y que tengan un gran sentimiento de culpa. Debido ala sobreproteccion
no crece. EI desarrollo se verifica en ellider,·y no en los miembros. Tiende y produce individuos
inmaduros. Se crea, como 10 plantea Gibb, un circulo vicioso: "La inmadurez erea el paternalis­
mo y el paternalismo genera inmadurez".
En ellfder autoritario, las caracteristicas de este estilo son en apariencia
pero ciertos grupos solicitan explicita y tacitamente conducciones con estas caracteristieas;
que los lectores traten de pensar si en su ambiente de trabajo, 0 en su intervencion en el grupo
con fines religiosos 0 politicos. conocen lideres
11.7.3 UderazQo laissez-faire
Tambien lIamado lider permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural 0 de transicion. Aparece,
casi siempre, cuando se produce una interrupcion traumatlca de un estilo autoritario 0 pater­
y es por breve
Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula
nes. Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se
EI grupo se siente desorientado, se forman con lideres de corto
rendimiento general es muy baja, el grupo no y se disuelve.
Las reacciones que provoca son: de onr hacia el·lfder, de50rden y desintegracion. La
intervencion grupal de este lider, como ya es par corto tiempo y como personaje no
deja marca.
11.7.4 Uderazgo democratico
centro focal de este liderato esta en el grupo y no en el sujeto lider, y la productividad estan\
relacionada con los objetivos grupales y no con los dellfder.
Estimula la participacion. La fijacion de objetivos yla coordination de actividades se pro­
ducen par consenso.lncentiva alos demas a reconocer las necesidades yabuscar las so/ucione
el poder expresando leal mente sus intendones y en la toma de decisiones pro­
cura que la determinacion surja consensualmente. Los integrantes se hallan comprometidos
en la tarea y en el cumplimiento de los objetivos porque han intervenido en el proceso de
formulacion.
La relacion grupal es buena, todos poseen una gran yson muy

314 315
 CAPiTULO 11 I Liderazgo
EL COMPORfAM/ENfO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES -.--------------~

La participacion plena, Ja libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima TABLA 11.1 CUADRO COMPARATIVO
favorecen a solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y
habilidades individuales. Movilizan sus capacidades de interactuar y aumenta su sentido de
responsabilidad. lIDERAZGO AUTORITARIO
Las caracteristicas de este estilo son las recomendables, pero es el mas dificil de encon­ ..-~rce el poder
trar en una orga nizacion. Forma de accionar

En forma directa (esta autoconvencido y

Toma todas las decisiones
en forma siente a los demas como inferiores)
Otorga recompensas
FIGURA 11.4 RELACION ENTRE ESlll0S DE UDERAZGO YGRADOS DE UBERTAD YEflClENCIA
arbitraria
No permite la interaccion
Formula los objetivos
Distribuye los comportamientos
Exige obediencia (se vale de amenazas)
Imposibilita la participaci6n
Da informaci6n insuficiente
No delega

Cons&cuencias que genera

LlBERTAD Reacciones que provoca

AUTORITARIO ,rticipacion activa y

Lo se olvida tacilmente
Subgrupos
existe una relaeion leal entre ellfder y los
RebeJdfa
Reuniones entre los otros otros
No hay ereatividad
Aetitud pasiva a los demas Integ rantes del
EFICIENCIA

lIDERAZGO PATERNALISTA

FIGURA 11.5 RELACI6N ENTRE ES1lLOS DE lIDERAZGO Y DELEGACl6N Ejerce el poder

Forma de accionar

Toma todas las decisiones Aparente omnipotencia

Formula los objetivos Seduce
Oistribuye los comportamientos Concede
Ejerce dependencia afectiva Trabaja mucho
LiOER Tolera las frustraciones
Sobreprotege
No delega
GRUPO Otorga recompensas y castigos

Reacciones l'1.ta. nmvnr.a Consecuencias que genera

INDIVIOUO

Los demas integrantes se sienten en EI crecimiento se verifica en elltder y no en el

deuda
Cornpetencia interna, tensi6n emocional

317
316

,1
Ii
 EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAIV/lAC/OIVES
CAPiTULO 11 I Liderazgo

LlDERAZGO LAISSEZ·FAIRE 11.8 LAS COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL EJERCICIO

UDERAZGO
Forma de accionar Ejerce el poder
La persona que este ala cabeza de un grupo debe asumir'ftesgos. Esto quiere decir que tendra
No toma decisiones Amistosamente que decidir desde su subjetividad, con informacion quecllsi1.sie,mpre sera incompleta, con una
No tiene objetivos Da libertad alos demas integrantes para comprensi6n de 18 realidad exterior 0 interior de su empresa que sera Iimitada, y mas de una
Falto de conducci6n hacer 10 que quieran vez dentro de los condicionamientos que Ie imponen los criterios de otros y de la lucha por
Reallza su formal el poder.
Rol paslvo Es fundamental que establezca la vision. Ellider debe haber desarrollado primero una
Tolera fracasos mental del futuro posible y deseable de la organizacion. Esta imagen es 10 que se llama
vision. Esta declaracion es muy importante para la conduccion, y solo puede ser por
Reacciones que provoca Consecuencias que genera el maximo influyente. Debe expresarse en.terminos ideologicos y convertirse en
atractivo para que la gente se involucre
Desprecio por su figura Falta.de incentivo para el trabajo No se lidera asumiendo actitudes 0 poniendo foco sobre 105 Tam-
Desorden Rendimiento bajo ydeficiente poco proyectando una imagen de inseguridad. Hay que tener actitud positiv3. Es necesario
Desorientaci6n No aprende el grupo
entusiasmar, animar, y mostrar que aun a pesar de las dificultades ·vamos por buen camino~
EI buen lider se pone al frente e ilumina el camino, muestra que se puede y vale 18 pena el
esfuerzo.
debe asegurar la continuidad de la razon de ser de la organization, es decir
LlDERAZGO DEMOcRATICO. PARTICIPATIVO :'1:
de su mision. Esta representa el el proposito duradero, y describe las necesidades , ~ !

fundamentales de la gente que atiende la organization. Su declaracion es muy importante

Forma de accionar
Estimula a los integrantes en la
busqueda de soluciones
Estimula a los intearantes en la toma
de decisiones
Orienta
Coordina
yactividades por consenso
Consigue que reconozcan sus propias
necesidades y limitaciones
Expresa lealmente sus conocimientas
Reacciones que provoca
Apolies
Relaci6n amistosa
Autocontrol
Ejerce el poder
Porconsenso
Consecuencias que genera
Aumenta el sentido de responsabilidad
. Desarrollo de habilidades individuales
Creatividad
Capacidad para interactlJar
porque da sentido al trabajo, pues explica no solo 10 que hacen las personas, sino por que 10
hacen y para quien 10 hacen.
A los integrantes del grupo no
conducirlos. Para ello es necesario que los
aglutinante emocional basico en el ejercicio delliderazgo. La confianza
de comportamiento. La posibilidad de predecir resultados conforme a la coherencia entre el
decir y el hacer dellider genera confianla en los seguidores y brinda legitimidad al
Teniendo claro que hay que asumir riesgos, con una mision solida, una vision rectora,
y con 13 confianza de la gente, ellider debe disenar la estrategia. Es decir, debe formular el
de acdon general que tenga en cuenta el entorno, y los recursos asignados para alcanzar
generando valor para la organizacion y definiendo la competencia central para :1
r1p<;pmopnarse en forma superior con a los competidores. La determinaci6n de una
clara einspiradora facilita la toma de decisiones, pues ayuda a que 13 aente dedda
es 1m portante 0 intrascendente.
EI mundo actual se revela como una sucesion de mutadones impredeclbles, por
se requiere personas con ciertas habilidades para adaptarse a los cambios pero tambien para
anticiparse a ellos. Los diferentes analisis de los requisitos para elliderazgo dan como resultado
una mod<llid<ld de agente de cambia, no de est<lbilidad.
Ellfder debe saber como dirigir el cambia. Por 10 tanto, debe detectar la necesidad de
cambio por reacdon ante hecho consumado 0 par anticipacion conforme a su capacidad de
o intuicion, debe atender el proceso de cambio, reconocer los factores que resisten
e implementar el cambio. Debe estar atento a todo 10 nuevo y renovador que
aparezca. Pero siempre administrando aquello que debe permanecer porque es inherente a 13
iden tidad de 13

318
319
 ,

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES CAPITULO 11 I liderazgo

-,''4.,c-",,----,-- ------ -- -, ----- ------" - - - - - - - - - - - - - - - - --------,---- ,,---,--------.-_._-

Una competencia fundamental que debe poseer el lider es equilibrio emocional. Por BIBLIOGRAFiA
su rol de centro focal del grupo, referente, y maximo influyente es una condicion necesaria
que no sea una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus conductas, que sus c.; VICENTE. Administrarion de Organizaciones. Pearson, 2008.
comportamientos sean incoherentes, y que produzca desbordes emocionales. Un grupo en­
BASIl, D. Conduc:c:i6n
cabezado por un lider que tenga estas caracterfsticas puede convivir can un estado de crisis
permanente, angustia, eincertidumbre, y en consecuencia los seguidores estaran mas preocu­ BENNIS, W.; NANUS. Uderes. Norma, 1991.
pados en la relacion y en las conductas dellider que en la CHRUDEN, H.; SHERMAN. Administracion de Pf:rsonal. Cecsa, 1982.
A pesar de las variaciones en estilo verbales 0 no verbales, 0 en las imagenes, 0 en GIBSON. Direc:c:i6n VAdminlstracion de Empresas. Addison Wesley, 1994.
eJercicios visuales, cada Iider exitoso esta consciente de que una organizacion se basa en un
conjunto de significados rompartidos yque su responsabilidad esencial es comunicar para que P. La Gerenc:ia. EI Ateneo, 1983.
las acciones se guien por interpretaciones comunes de la realidad. La habilidad para en tender G. EI grupo humano. Eudeba, 1972.
los codigos de los receptores. de disei'iar los canales para que el mensaje lIegue inequivoca­
mente a todos los niveles, y asegurar una retraalimentacion positiva es una de las claves que IVARS A. Monua/ para geren tes de empresa. 1963.

separa al administrador del Hder. KATZ, D,; KAHN. ?sica/ogia social delos organizaciones. Trillas,1981.
Como ya dijimos, el lider es un papel grupal, por 10 tanto este sujeto forma parte LAROCCA, H.; VICENTE. Direction de Organizaciones. Macchi, 1995.
de un colectivo social y tiene un ral bien definido en la convivencia con otras personas.
Estas caracteristicas hacen que una aptitud y actitud necesaria sea la inclinacion hacia LoNGENEKER, J. G. Direeeion General. Ibericoeuropea, 1970.

las personas. 0 sea que ailider Ie guste estar con la gente, que favorezca y disfrute de las
reiaciones, que Ie interese y se orupe de las alegrias y de los problemas de los otros, que
apruebe la diversidad, que ayude a los demas a comunicarse entre si en forma efectiva, a
mostrar a los integrantes como afrontar de manera adecuada los conflictos, y a mejorar la
mutua comprens
R.; ACHUA. Uderazgo. Thomson, 2002.
G.; BOUDREU. Dlreeeion VAdministracion de Reeursos Humanos. Addison Wesley, 1994.
MINTZBERG, HENRY. Mintzberg via direccion. Diaz de los Santos, 1991.
W. Bases del exito en 10 gerencia de empresos. Norma. 1984.

Otros autores determinan algunas competencias diferentes 0 amplian el inventario.

Por supuesto que las referidas no condensan en su totalidad las caracteristicas dellider pero V.; BIANCO. Humanware. Macchi, 1995.

sin una buena sintesis de los requisitos necesarios para el ejercicio delliderazgo. C. AnGUsis de Ja CECSA, 1972.

H; SHERWOOD. If(ltmi7flrir.n Ariminktmtivn Herrero, 1963.

FIGURA 11.6 COMPETENCIAS CENTRALES

W. Las cuatro caras del Liderazgo estrategica. Macchi, 1995.
f\UIH;,Cl1ILU,

SCHLESINGER JR., A. "Democracia y Liderazgo': Revista Faeetas n' 79.

. MITCHELL. Soci%gia de fa Organization. EI Ateneo, 1978.

J; WANKEL. Administracion. Prentice-Hall, 1989.
Asumlr rlesgos
Establecer la Visi6n
VICENTE, MA: AYAlA. Fundamentos de Administraeion. La 2006,
Tener una actitud positiva WERTHER, W.; DAVIES, Administraeion de personal Vrecursos humanos. McGraw-Hili, 1994.
Asegurar la Mlsion
WHEATLEY, M. EIIiderazgo V10 nueva clench Granica, 1994.
COMPETENCV\S Generar confianza
CENTRAlES Disenar la estrategia
Dldgir el cambia
Equilibria emocional
Comunicar
Inclinaci6n hacia las personas

321