Cqpitulo 1

Lit enciado en- Administracion :Universidad '

National de La Plata (UNGP).

Posgrados: Conociendo C1 id 4
1: Pro fesorado en Ciencias EconOmicas
(UNLP). Administracion,
• ci Is
2. Master en In Economica Latinoa-
mericana (UNLP). organizacioneS y old
Santiago J. Barcos 3. En Ciencias Sociales del Trabajo (Off-
CEIL-UNLP). administracion de
.
Consultor de organizacionei, especial:zee:10 en temas de Organization y Siste-
mas, CapacItacion _lipp Recursos Humanos.
organizaciones
Ex vicedecano a cargo del decanato y ex secretario academic° de la Facultad de
Ciencias Economicas de la UNLP, con mos de 20 °nos de desemperio como
profesor universitario en dicha unedad academic°. por SANTIAGO 3. BARCOS
Profesor titular ordinario de Administration I, Facultad.cle Ceencias Econdmi-
cas de la UNLP, y profesor adjun to ordinaria de Admitilstracion data Edutacton
y dè las Institutiones-Educativag,"Facultad de.Humanidades y Glandes de la
Education de la misma universidad.
Presidente de la Asociacian National de Docentes e Investigadores en Adminis-
tracion General de la Repablica Argentina (ADENAG), desde 1993. •
Profesor inuitado en-aortas universidades nacionales y extranjeras.
INTRODUCCXON
Funcionario de la Direction Provincial de Rentas de la Provincia de Buenos
Aires. • Desde hace macho tiempo, en gran cantidad de pafses y ambitos se utilizan las
palabras "administtacion", "organizaciOn" y "organizaciones". Ultimamente; tam-
Ha publicado art (cubs en reuistas especializadas y se ha desemperiado como bier' se ha popularizado el tarmino "gestiOnn. A esos vocablos se adhieren coneeptos
ptofesor titular ordinario de la Universidad Nacional de La Pampa e interino y caracterfsticas mas 6 menos difusos, pero, en definitiva, las palabras se usan y se
de las universidadesnacionales del Centro de la Province° de Buenos Aires y de comprenden. Ilemos de estudiar definiciones rigurosas, precisas, que derivan del
Mar del Plata, en las thtedras de Administration de la Educacion, Administra- marco de nuestra ciencia o discipline —la Administracion— a medida que la .
clan General, AdmInistracidn de Personal y Sisterrias. de Informaci4n. vamos conociendo, sin descuidar ni omitir aclarar.su sentido general y mas popular. .
• •
• . Dice FRAKOIS GUIZOT:
°El buen sentido da a las palabras su signification comOn. La significacien
comtin de una palabra se forma suceslvamente. En presencia de hechos,
los torminos se ensanchan, se extienden, y las diversas Ideas quo, en
virtud de la naturaleza de las cosas mismas, los hombres reunimos bajo
una palabra se reonen, en elect°, casi naturalmente. Cuando, pore! con-
 4 QUE ES ADMINISTRAC1ON
trario, es. la ciencia la quo determine el sentido de una petal:we, esta is
mucho mas estrecha; quiz& menos verdadera quo el sentido popular." (').
Es el sentido de los terminos dentro de nuestra discipline —la Administracion-
el quo debo intentar oxplicir a ayudar a comprender. Trataremos, pues, definiciones
y/o conceptos referentes y conexos alas organizaciones y a su administracien.
Tanto en el desarrollo de la actividad social como de la individual, el papel
desempeiiado por las organizaciones ha sido clave on el avance de la civilizaci6n. Ese
paPel ha cambiado con el correr de los tiempos porque se han modificado los mode-
los con quo tales organizaciones se ban administrado, as( como las teorfas quo han
intentado explicar y predecir el comportamiento de tales organizaciones y de su ad-
ministracien. Dicho conjunto de teorfas y otros conceptos conexos son el bagaje con
quo se han conformed° una discipline general Hamada Administracien y sus discipli-
nes derivadas, las Ciencias Administrativas o Administraciones especiales.
El papel de las organizaciones, su ml o funcien social le han modificado mu-
cho, mas aun en la sociedad contemporanea, donde la extraordinaria expansien do Jas
mismas y la evolucien tecnologica quo en ellas ha tenido Inger han tar& innumera-
bles beneficios para la civilizacien pero tambien altos costos humanos, sociales y
culturales.
I. "ADMINISTRACION" ES UN VOCABLO
CON MUCHAS ACEPCIONES
Veamos las siguientes frases, extrafdas de textos, diarios y de la vide cotidiana.
I. La Administracion siempre ha estudiado a las organizaciones. Es tin cam-
po de conocimiento quo sistematicamente trata de entender par clue y c6mo
se construyen y evolucionan unidades o grupos humanos especiales con
personas que trabajan juntas on tin marco de relaciones o estructuras forma-
lose informales, cumpliendo diversas funciones, ocupando distintos pues-
tos y Ilevando a cabo un sinndmero de actividades y tareas para cumplir
fines, alcanzar objetivos y hacer tales unidades mas dtiles a la sociedad.
2. Mi abuelo ho este jubilado; trabaja en una direccien del Ministerio de Otiras
Pdblicas cuyo nombre no me acuerdo Porque se lo cambiaron con niotivo
de una reforma de estructura, pero Hone quo ver con la administracien de
los recursos hfdricos. Sin embargo, en casa, la quo es una excelente admi-
, (1) Adapted° de Guizar, Francois, Historic de la civilizacidn en Europa, Alianza Editorial, Madrid,
1980.
CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRAC1ON, A LAS ORGANIZACIONES Y A M... 5
. nistradora es rid abide. Cobra una jubilacien relativamentebaja, pero quo
le alcanza para satisfacer sus necesidades e incluso pam hacernos algdn
regalo a los nietos.
3,a. Durante las administraciones de MANGANO, ARMANDO y SANTILLI, Estqciian-
tes de La Plata, Boca Juniors y River Plate se consagraron campeones mun-
diales de ftitbol al ganar la Copa Intercontinental on 1968, 1978 y 1986, res-
pectivamente. Otras gestiones de presidentes posteriores, quo se han pro-
puesto similar objetivo, en los tres casos, atIn no lo ban logrado.
3,1). La administraci6n de FELIPE GONZALEZ y del PSOE on Espafia evidenciaba
una metodologfa de relaciones con Cuba muy distinta de la puesta on prac-
tice par JOSE MARIA Awful y el Partido Popular.
4. "Administrar" proviene de "ministrare. ", quo significa servir, dar, conferir,
propinar. De allf, las expresiones "la enfermera administra —pot esuminis-
trtm— tin medicamento", "el padre le administr6 —por «propin6*— una
paliza a su hijo", etcetera.
5. De "ministrare" —"serve— tambien se derivan "ministerio" y "ministro";
es decir —en el dltimo caso--, el quo representa a otro o actda on nombre
o por mandato de otro u otros para cumplir fines y Ilevar a cabo una poli-
tica .y una misik encomendadas por el otro u otros:
Dada la representacian quo se ejerce, aparece la acepci6n de "administrar"
como gobernar, dirigir, regir, disponer, organizar, ordenar, etc. Todos los
quo ejercen alguna representacien administran: el sacerdote conflere los sa-
cramentos como ministro del Seflor; el juez, en representacien del pueblo,
administra justicia; la directora dingo o administra la escuehr, el gerente
administra la empresa en nombre de los propietarios; un director de Ren-
tas realize la administracien tributaria quo se le ha conferido por ley y en
representacien de la comunidad, el Poder Ejecutivo es el poder administra-
dor, el administrador de una estancia decide y resuelve problemas on nom-
bre del estanciero; la ad ministracien de propiedades se ha transformado on
una nueva profelion o un nuevo servicio, etcetera.
6. "Administracien" significa el proceso de determiner los fines y las polfti-
cas, de fijar Los objetivos y Ia orientaci6n de una organization o de una de
las areas quo la conforman. tal proceSo incluye necesariainente las funcio-
nes de disefiar e implementer los planes o programas; de organizar eI tra-
bajo, de distribuir y asignar los recursos, de conducir al personal e influen-
clan sobre el mismo, de coorditar el trabajo, de controlar y evaluar los re-
sultados y de adoptar todas las decisiones y efectuar todas las comunicacio-
nes quo sea menester para asegurar cumplir con aquellos fines y aquella
politica.
 QUE ES ADMINISIRACION CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 7
6

El ciclo, proceao o sisterna —citadO en el parrafo anterior— llamado admi-

nistrativo es responsabilidad de los administradores; por to tante, "adminis-
traci6n" es el conjunto de las funciones que los administradores deben Ile-
var a cabo desde la plinificacidn hasta el control —en t6rminos de HENRI
FAYOL—, incluyendo la definici6n de objetivos, las decisiones quo deben
adoptar para solucionar los multiples problemas que se les presentan, la
comunicacion, el ejercicio de la infiuencia o el poder, y la capacitaci6n de
su personal. En una organizaci6n, existen tantos administradores como
responsables de las distintas areas quo existan con autoridad para lo ex-
puesto.
8. En la adopcion de decisiones, se manifiesta la esencia de las funciones del
administrador o administraci6n.
9. La administraciOn es responsable de algo mas quo de la men ejecucidn de
un programa politico; debe desarrollar inventiva, iniciativa y adecuado di-
namismo para la continua interpretacien de las necesidades publicas. Es,
asf, la depositaria ideal del concepto de bienestar colectivo; su lunch% es
tanto mas significativa en el momento historic° quo atravesamos, en quo
aparece la necesidad de un creciente aumento de la acci6n estatal. El Estado
se conforma con un conjunto de organismos y ancients, globalmente llama-
dos administracien d adininistracion
10. Dice un empleado: "La direccion general de administracidn es, en este
ministerio, la responsable de efectuar la compra centralizada de muebles y
Utiles".
11. Le dice un obrero a otro: 1.!El ultimo aumento de salaries no fue liquidado
por errores cometidos en la administraci6n".
12. La administracirin implica ciencia, no empirismo; armonfa, no discordia;
cooperaci6n, no individualismo; maxim° rendimiento, no rendimiento res-
tringido, y evolucion de cada hombre hasta lograr su mayor grado de efi- a<pg:l a
ciencia y prosperidad. La direcciOn, organizaciOn o administraci6n cientf- 1401
flea del trabajo fueron uno de los primeros intentos de organizar el trabajo g 8 e
000<G5
humano en la industria partiendo de determinados principios y constituyen
el iiunto de partida de Ia literatura en Administracion en general.
' 13. La Organizaci6n de los Estados Americanos (OEA) naci6 en el presente
siglo. La Administracion NaciOnal de la Seguridad Social (ANSeS) tiene su
sede central en la ciudad de Buenos Aires. Mediante la circular 1.080, la
Direcci6n General Impositiva pretendi6 aclarar el concept° de empresa.
 QUE ES ADMIMSTRACION
. .
. •• • •
i) En 11 frase 12, se elude al movimiento, pan algimos, o conceptiOn, teorfa
o escuela del pensamiento, para otros, de la AdministratiOn u organization
cientffica del trabajo, iniciados por TAYLOR y otros pioneros. En la prime-
ra parte de la fine, "administraciOn" se refiere a dicha concepci6n, movi-
miento a escuela, mien Eras quo al final de la frase la referencia es a la dis-
cipline.
j En situaciones no muy comunes, se usan las palabras "administration" o
)
"direcci6n" para sefialar un tipo particular de organizaciones o entidades.
Obsdrvese quo, en la frase 13, se mencionan tres organizaciones o entida-
des; sin embargo, a una se la denomina "organization", a la otra, "adminis-
tration", y a la tercera, "direction". Existen rezones de orden jurfdico y de
origen, evoluti6n, dependencia, nivel de autarqufa, finalidad, etc., quo jus-
tifican la distincion.
De tualquief manera, desde nuestra discipline es deseable quo estas cuestiones
semanticas no generen mayor confusion.
Se deja constancia de quo en otros idiomas estos problemas son menores par-
quo utilizan distintos terminos pare varies de los casos mencionados.
IL ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA
La Administration come disciplina cientifica constituye ten sistema de coned-
mientos, metodicamente fitndantentado, cup objeto de estudio son las organ izacio-
nes y la administration—en el sentido de conducci6n, proceso, gestiOn de recursos,
etc.— de Islas.
Dicha discipline trata de investigar, explicar, comprender y predecir los porquds
on todo tipo de organizationes on todas y cada una de las patios quo componen las
respectivas estructuras y on el modo o estilo en quo las organizaciones son adminis-
trades, conducidas o dirigidas por individuos o grupos quo adoptan detisiones pan
alcanzar objetivos y satisfacer fines.
Para ello,. la Administration •—como discipline— aplice como herramienta el
mdtodo cientffico y, a travds de 61, elabora teorfas, modelos e hipotesis sobre la na-
turaleza, dinar:nice, funcionamientOy evoluci6n de las organizationes. Asimismo, los
administradores o quienes hagan sus veces requieren tecnicas aplicables a la conduc-
*clan de organizationes y a la transformacian de su realidad; estas tecnicas adminis-
trativas o de gesti6n tambien constituyen un . objeto de estudio quo loses propio, sin
perjuicio de su naturaleza creative y transformadora quo, como tecnicas, poseen junto
con el estudio de la funci6n y el rol de administrar (proceso a ticlo administrativo,
directivo o gerencial, capacidades, perfil y desempeflo de los administradores).
• CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A 1.45 ORGANIZACIONES VA IA... 11
' Como exiiten distintos tipoi de ofganizationes con pioblematiCas eipecfficas,
y como dentro de todas ellas y de loi sistemas aparecen areas, partes o subsistemas
interdependientes pero con identidad propia quo tambien son administrados, con fun-
clones especfficas y con tetnicas y gesti6n de recursos propias, surgen las Ciencias
Administrativas (v. gr., Administraci6n de personal, Administration financiera, Ad:
ministraci6n de la comertializacion, Administraci6n ptiblica, Administratian hospi-
talaria, Administration educacional, Teorfa de la decision, Planificati6n estrategita,
etc.) coma disciplines derivadas, porn complementarias, on una realidad y e, n un medio
continuamente cambiantes, conformandose un plexo complejo, multifacetico, multi-
directional e integrado, aunque esto dltimo no siempre se da de manera arm6nica.
Per otra parte, tanto la Administration come las Ciencias Administrativas re-
Mho aportes de otros campos del saber y tecnologicos. La mayoria de las veces,
provienen de ellos los profitndos cambios de enfoqtte de nuestra disciplina y son los
quo le otorgan etna dincbnica particular. Sin agotar la nebnina, podemos citar los si-
&Mentes: Psicologta, Sociologia, Derecho, Matenuiticas, Economia, Ciencia Politi-
co, Informdtica, Antropologta, etcetera.
Asf, en el hetho organizational, on las decisiones, funciones y acciones admi-
nistrativas, y en las teorias desarrolladas par los distintos autores para explitar todos
los porques antes citados, se plasman tales aprtes, per() la confluentia —cualquiera
sea la perspective de andlisis— deberd encuadrarse en un Marco conceptual y meto-
doldgico quo comprenda tanto a la discipline general como a las derivadas, y a las
contribuciones de Las restantes ciencias basitas y aplicadas. Exponer tal marco con-
ceptual y ayudar a aprenderlo representa un gran desaffo docente y profesional.
Ademas, debe considerarse quo la actividad de los administradores —la conduc-
ci6n gerencial o directriz coma parte del proceso administrativo y coma dimensi6n del
proceso de gobierno organizational— debe sot un contenido relevante on todo pro-
grama de este tipo pare facilitar la elecci6n y el desarrollo profesional de los alum-
nos.
El modo en quo nos aproximaremos a la Administraci6n en este trabajo es de
naturaleza propeddutica. Constituye una ensefianza y un aprendizaje preparatorio para
el abordaje Inds detallado y profundo de la discipline y de todos los saberes, habili-
dades y attitudes quo en los altos posteriores adquirirdn y desarrollaran nuestros es-
tudiantes, y servira (ambler' pare el lector quo desee profundizar sobre estos temas.
Administraci6n es una discipline en coiistante evolution pot Sf misma o pot los
cambios quo recibe de la propia evolutiOn de las dem& disciplines vintuladas de las
quo se nutre.
 -. •
QUE ES ASNISTRACION . CAP, 1— CONOCIENO0 A LA ADMINISTRACIOM A LAS ORGANIZACIONES YA

En los,parrafo& anteriores, el.termino "administration" se ha usado:

a) Pan senalar una disciplina cientffica —un campo particular del saber hu-
mano--, en la frase 1.En este trabajo, siempre escribiremos "adrninistra-
clan" con su primera letra en mayescula cuando nos refiramos a la disci-
plina.
b) COMO manejo, distribucion o surninistro racionales, ordenados y sisterne-
ticos de'recursos —o bathos—, en ambas alusiones de la frase 2. .
c) Como sin6nimo de gobierno o de gestien de una organizatiOn, en las fra-
ses 3,a y 3,b.
Aquf cabe destacar que la palabra "gestic5n", de origen latino, es muy usa-
da cuando se trata de evaluar log resultados de Las acciones y decisiones de
un administrador —sea este un individuo, tin grupo colegiado, un consejo
o un gobierno--, o cuando at hace referenda a la "buena administration de
recursos" o a la actividad de tin mandatario o gestor, o sea, de alguien que
administra o realiza acciones en nombre de otros. De allf, que la expresion
"control o evaluation de gestien" se haya popularizado pan medir la call-
dad de las acciones y decisiones de los responsables superiores de una or-
ganization.
Netese que la palabra "gestion" posee una connotacidn asociada a buenos
resultados, de mayor dinarnica que el rennin° "gobierno". Recuerdese la
frase: "La gestidn tie Bacruaro y RIVADAV1A, antes de 1816, frente a Los go-
biernos europeos y pars favorecer la causa tie las girths, no tuvo mayor
&ire.
U) Como sindnimo de suministro, en los ejemplos de la frase 4.
e) Como el conjunto integrado de funciones de los dirigentes o administrado-
res de Las organizaciones, en la Erase 5.
f) Como proceso —el de administrar o administrativo, aludiendo a la sutna-
toria de las actividades gut sederivan de Las funciones sefialadas, segan
Fen y otros autores posterior :es— y haciendo referencia a la adoption 4e
decisionea —par tratarse de la ?linden clave del adrninistrador pan tin
pa innportante de estudioaos defltema— o al proceso de conduction o de
direccian, en las (rases 6, 7y 8.
Recordemos que, par FAME.. "administrar es el arm de gobemar".
g) Como administracien miblica, en la frase 9.
h) Como un area de una organizacidn —pdblica, en el taw del ejemplo-- o
como el nivel superior de aria organizacien, en los frases by 11, respec-
tivarnente.
12 OUE ES ADMINISTRACION
. .
tpori QUE ES IMPORTANTE ESTUDIAR
ADMINISTRACION?
Es importante por dos razones.
En primera instancia, nuestra sociedad depende de instituciones y organizacio-
nes especializadas para proveer los bienes y servicios que deseamos. Estas organiza-
ciones son guiadas, dirigidas o administradas pot las decisiones de uno o mas indivi-
duos denominados "gerentes", "directores" o "funcionarios". Son ellos los pie asig-
nan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y, a menudo, en competencia. Los
gerentes, directores o administradorea tienen la autoridad y la responsabilidad de ela-
borer productos seguros o inseguros, de prestar servicios en forma eficiente o inefi-
ciente, de buscar la guerra o la paz, de construir o destruir ciudades, de limpiar o
contaminar el ambiente, de contribuir o no al avarice tecnolegico, de favorecer o no
el desarrollo personal de cada trabajador, etc. Establecen las condiciones en las cua-
les se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida, productos, servicios, pro-
teccien, asistencia sanitaria, seguridad social, tecnologia, oportunidades y conoci-
mien to. Serfa muy diffcil encontrar a alguien quo no sea administrador, gerente o di-
rector, Rue no dependa de las decisiones de estos, o que no se yea afectado por ta-
les decisiones. • males de la civilizacien se remedien y para quo se creen condiciones
• • . .
En segundo lugar, individuos quo no han sido formados, entrenados o capaci-
tados como administradores, directores, gerentes o funcionarios se encuentran a me-
nudo ocupando puestos de ese nivel.
Muchas personas que ahora se preparan pan ser maestros, mfisicos, contadores,
ingenieros, abogados, vendedores, artistas, medicos, etc., algiln &a se ganaran la vida
como administraaores, pues dirigiran escuelas, estudios contables, consultoras, teatros,
hospitales, organismos pablicos, museos, etc. Nuestra sociedad esti basada en orga-
nizaciones, y las mismas deben tenet buenos administradores.
IV. LA IMPORTANCIA DE LAS ORGANIZACIONES
a) La mayorflde los textos sobre Administracien comienzicon una fra-
se que reza: "La sociedad actual es una sociedad Organizational";
con ella, distintos autores nos indican que la sociedad en quo vivimos
se caracteriza por la existencia de organizaciones multifaceticas y por
un namero elevado y creciente de ellas, influenciando y condicionan-
do la vida de los pueblos y de cada uno de nosotros.
b) Las organizaciones se han transfomwdo en poderosas fuerzas socia-
les, ejercen an poder significativo en la sociedad y modetan la vida
CAP. 1— CONOClENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA.. 13
humane:, convirtiefido al ser human° actual en unlzombre organizatio-
nal.
No obstante, debe quedar claro quo ni las organizaciones, ni muchos de
los conceptos, principios, tecnicas e ideas en Administracien son una
invencien modema, pero six expansion, abarcando todos Los aspectos de
la vida en sociedad, es un acontecimiento reciente en la historia de la
humanidad, la' como en otra parte de este trabajo se demuestra.
c) La expansien organizacional se origina en la Revolue.i6 4q Industrial,
transformando la sociedad y la epoca en pie nos toca vivir, para bien
o pan mat; vivimos hoy, en una scciedad de organizaciones u organi-
zacional. A su vez, dichas organizaciones se han hecho mas complejas
en el transcurso del tiempo y han aumentado en cantidad y en magni-
tud. En su seno, se han desarrolladmideologfas empresariales u orga-
nizacionales, se ha inducido a la especializacion y profesionalizaci6n,
se han distribuido poder y oportunidades, se han incrementado las ofer-
tas de bienes y servicios, se han aplicado, descubierto, desarrollado y
difundido nuevas tecnologfas con aportes importantes en el.avance de
todas las ciencias, se ha mejorado la calidad de vida y se ha contribuido
a la "felicidad de algunos", pero aun resta mucho para qua los grandes
con el fin de erradicar la pobreza, la marginacien y la falta de oportu-
nidades, quo permitan un desarrollo individual justo, equitativo, soste-
nido y sin discriminacien alguna.
d) Los factores econamicos, socioldgicos, culturales y psicologicos vincu-
lados a la expansion y crecimiento de las organizacth nes son los si-
guientes (3):
1. El proceso de desarrollo economic° acompafiado per la compleji-
dad tecnologica de la sociedad industrial ha requerido mayor can-
tidad de organizaciones quo, a su vez, fueran mas eficientes y ra-
cionales. La logica econemica se ha convertido en la 16gica de las
organizaciones y de la vida de sus participantes. No se concibe en
la sociedad actual ninguna dime de desarrollo econamico o cultural
quo no se manifesto a tastes de organizaciones.
El desarrollo economic° did origen al concepto sotiologico de di-
ferenciaci6n. Las funciones sociales de las sociedades primitivas,
con respecto a las moderrias, estaban estructuradas de manera dis-
(3) Adaptado de SANDER, BENNO, Educacidn. adadnistracion y calidad de vida, Ed. Santillana,
Buenos Aires, 1990, pkgs. 17 y
14 QUE ES ADM. INISTRAC1ON
• -• . ••
• tinta. En la sociedad industrial, cada fluidal -1 diferenciada, en aras
de la eficiencia y la racionalidad, es desempefiada pot su respec-
tiva unidad estructural.
3. La's cambios culturales y religiosos de his Ciltimos siglos, incluyen-
do la Reforma protestante, la Contrarreforma, la adaptation de la
Iglesia Catalica en los siglos XIX y XX, el escepticismo racional
resultante de la Revolucion Industrial, etc., tambien han ejercido
enorme influencia en el surgimiento y crecimiento de las organi-
zaciones, existiendo en la actualidad un marcado inter& pot el
estudio de la cultura organizacional.
4. Los nuevos perfiles psicologicos de los seres humanos, su espfri-
tu de realizacion social, su versatilidad y sus perspectives utilita-
rias y pragmaticas, desde una legica econamica, pero asimismo
solidarias e impregnadas de valores eticos, desde una posici6n
humanfstica, estan indudablemente vinculados al desarrollo de dis-
tintos tipos de organizaciones.
Los cambios contimian y han de continuar. Las organizaciones se veran afec-
tados pot ellos y tambien generaran cambios con enormes implicancias para el desa-
rrollo del individuo y de la sociedad. .
V. LA NECESIDAD DE UNA BUENA ADMINISTRACION
DE ORGANIZACIONES Y DE BUENOS
ADMINISTFtADORES
DONNELLY, GIBSON 0 IVANCEVICH, citando a STARR, dicen:
'El exito futuro de cualquier pals en el escenario internacional o on el am-
biente global —de cualquier socledad— depende de sanas politicas para
todos, de la gestic:in de las operaciones y de la productividad, de ser Ca-
paz de adaptarse a los cambios ambientales y de dirigir correctamente a
la fuerza Iaboral; en suma, de set capaz de admInistrar correctamente a
las organizaciones quo conforman cliche pals o dicha sociedad."
MESSUTI, LOPEZ CASCANTE y MAGDALENA expreSan:
"Las experiencias de los tigres del Asia, y de.Chile on America del Sud,
ban demostrado quo la administracien ha sido el secreto quo les ha per-
(4) DONNELLY. JAMES; GIBSON, JAMES e IYANCEVICH, JOHN, DirecciOn y administracian de empresas,
octava edici6n, Ed. Addison-Wesley lberoamericana, Delaware, 1994, 0g. 6.
CAP. 1 —CONOCIENDO A LA ADMINISTRAC1ON, A LAS ORGANIZAC1ONES Y A LA... 15
• '
•
mitido competir internacionalmente y lograr un nicho mundial gracias a sus
costos, su calidad y su mistica del servicio." (9.
Ademas, recordemos la froze de PETER DRUCKER:
"NO existen pafses desarrollados y subdesarrollados, sino pafses adminls-
trados o subadministrados."
Las organizaciones como entidades con cierta autonomfa e integrando un siste-
ma mayor requieren ser conducidaS por profesionales con sdida formation tecnica,
pero capaces de percibirse a sf mismos, cada vez mas, coma administradores, e incite-
so, comadirigetaes (o adndnistradores en el setaido cldsico). Este es uno de Los re-
querimientos del pals y de America Latina aquf y ahora, tante en organizaciones pri-
vadas, con o sin &limo de lucro, como en organizaciones publicai y on organismos
supranacionales.
Un administrador, como setiala un viejo y siempre joven maestro, PETER DRUC-
KER (6 afronta dos tareas especfficas. La primera es la creacien de un conjunto au-
),
antic° quo sea mayor quo la suma de las partes, una actividad prodimtiva quo rinda
(quo sea eficiente, efectiva, eficaz y que genere acciones relevantes) mas quo la suma
de los recursos incorporados en la misma. Podemos formular una analogfa: el direc-
tor de una orquesta sinfOnica, con su esfuerzo, vision y liderazgo, consigue quo las .
distnaplerumdsconvietaud enajcuio•
musical; pero el director tiene la partitura del compositor, pot lo quo no es mas quo
el interprete. El ackninistrador (y el dirigente) es —al misino tiempo— compositor y
director.
La segunda tarea especffica es la de armonizar en todas las decisiones y on to-
das las funciones y actos, desde la planificacion hasta el control, incluyendo la comu-
nicacian y la influencia, los requerimientos del futuro inmediato y los del futuro a
largo plazo. El administrador no puede sacrificar ninguno de ellos sin amenazar los
objetivos quo se persigan ni los tines de la organizaci6n, ni a ella misma como insti-
tucion social.
Los quo administran viven y actdan en dos dimensiones importantes: son res-
ponsables del desempeith de toda la organizacion, o de una unidad o area mas pequena
en quo se puede dividir aquella, y son responsabl es del papel quo ellos mismos repro-
sentan. Trabajan .con recursos de todo tipo, generalmente escasos, y con un recurso es-
• ecffico: €1 hombre. El ser human° es un recurso dnico, quo exige cualidades peculiares
a quien intente trabajar con el.
(5) PEREL, VICENTE: MESSUTI. DOMINGO; LOPEZ CASCANTE, JESUS y MAGDALENA, FERNANDO, Adminis-
tration General, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1996.
(6) DRUCKER, PETER, La gerencia, Ed. El Ateneo.
16 QUE ES ADM INISTRACION
Lo quo hacen ios adrninistradores y el sustento. te6iido en quo 'se basan para
hacerlo, asf como la explicacien integral acerca de la unidad social donde se desem-
pefian, pueden analizarse sistematicamente, y la quo deben set- capaces de hacer puede
aprenderse, aunque quiza no siempre enseiiarse... Tambienhabra algo quo el adminis-
trador debe tract- consigo: no el genio, pero sf el caracter y la buena voluntad para
administrar. • y definen lo quo consideran "el bien de la organizacion".
VI. LA DEFINICION DE ORGANIZACIONES
En toda vida social es posible verificar una pauta de organizacien, pero para
facili tar la comprensi6n de nuestro objeto de estudio —las organizaciones— debemos
distinguir entre:
• las formas o estructuras sociales (organizacien social);
el proceso de ordenamiento para la action (organizacien del trabajo, acci6n
y efecto de organizar);
las entidades formales o grupos humanos estables, generadores de sus pro-
pias reglas interns, con caracterfsticas distintivas que acttian en la sock-
dad para prestar determinados fines y con programis de objetivos expresos
para la acciOn (organizaciones quo, en la mayorfa de sus aspectos, incluyen-
do su gestic% o administraci6n, reitero, son objeto de estudio de las disci-
plinas llamadas Administracien y Ciencias Administrativas). Recuerdese
quo, en el Dot-echo, la palabra "entidad" se aplica a an sociedad, corpora-
don u organization permanentes, en cuanto no esten representadas pot - una
persona o delegacien.
Es mas fácil dar ejemplos de organizaciones quo encontfar una definicidn quo
satisfaga todas las expectativas. Por lo tanto, veamos primero los ejemplos y luego las
definiciones. -
Son ejemplos de organizaciones los hospitales, Las carceles, las escuelas, los
clubes, los sindicatos, los ejercitos y las parroquias; las asociaciones de divot -so tipo;
los partidos politicos; los bancos, las compafifas de seguros, las entidades financieras
y dernalempresas de servicios; las empresas extractivas, comerciales a industriales;
los ministerios y dames organismos publieos naciiinales y provinciales; las admitiis-
tradoras de fondos de jubilaciones y pensiones, las obras sociales y las mutuales; los
jardines de infantes, las facultades, las aseguradoras de riesgoi detabajo, los centros
de fomento, los eines, los teatros, las empresas familiares, las empresas pequeflas y
medianas, las municipalidades, los museos, las bibliotecas piiblicas, los supermerca-
dos, las galerfas de at-to, los ferrocarriles, las compaiifas de transporte aereo, marfti-
mo y terrestre, los canales de television, etcetera.
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES VA LA... 17
146tese quo estas organizaciones; a diferencia de ttros grupos humanos, nacen
—aparecen— en.un momento determinado y son creadas para lograr un prop6sito; es
decir, con la finalidad de contribuir a satisfacer alguna necesidad de la comunidad o
de una pat-to de ella, y en algunos casos, ademes, pot- imperio de la constitucien y las
byes. Sus fundadores les asignan normas, y linens de autoridad y de comunicacien,
• -
La existencia de propesitos, finalidades o fines no explica siempre -4o-hue las
organizaciones (o major dicho, sus propietarios o quienes las dirigen elf in Ombra)
persiguen on realidad, pero tales fines o propesitos sirven come gufa de acaion. Para
ml logro, las organizaciones cuentan con recursos de todo tipo (humanos, materiales,
de informaci6n, distintas formas de energfa; etc.), realizan actividades para alcanzar
objetivos y metas derivados —generalmente— de los fines aludidos, poseen reglas
destinadas a prayer y modelar su conducta, y tienen una estructura formal —sectores
de trabajo, procesos, procedimientos, normas, documentos, etc.— con modos de co-
municacien y direccien estipulados.
Algunas organizaciones constituyen un conjunto organizacional mayor quo fun-
ciona como una totalidad y con entidad propia. En este caso, se considera organiza-
cien tanto a la entidad
. mayor como alas menores quo dependen de aquella. Por ejem-
plo, las universidades (conjuntos organizacionales formados pot organizaciones, comp
las facultades, los centros o institutos de investigaci6n), el EStado provincial (cons-
tituido por los ministerios y dames organismos), una gran corporaci6n multinational
o transnacional (integrada pot- las empresas u organiziciones filiales quo funcionan on
cada pals), los grandes organismos internacionales, las distintas iglesias, las Fuerzas
Armadas, etcetera.
•
Una definicien de gran aceptacien pot - los administrativistas y estaOsos del
tema es la de TaLcorr PARSONS, citado pot- Amn-al &nom ), quien amplia, adapta y
(7
aclara la definicien, y por otros autores en numerosos textos:
v.
Las organizaciones son unidades sociales —o agrupaciones humanas— delibe-
radamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines espectficos.
Esta definicien este dada en el sentido de entidad —mas precisamente, de en-
tidad social—, ya quo las organizaciones funcionan en la sociedad en los terminos
indicados. •
Para ETZION1, las caracterfsticas principales de una organizaci6n son:
— Division del trabajo, division del poder y division de las responsabili-
dades en las comunicaciones. Estas divisiones han sido deliberadamente
planeadas para alcanzar fines especfficos; no surgen por obra del azar o de
(7) Ernow, AMITAI, Organizaciones magentas, Ed. UTEHA, Mexico, 1972, pag. 4.
18 QUE ES ADMINISTRACION
la casualidad ni por uri esquema de tipoiradicional de relaciones (o sea, he-
redado de otra forma de estructura social como la familia, un grupo &nice,
un grupo de amigos, etc.).
La divisien del trabajo se verifica en la existencia de distintas areas a las
quo se les asignan diversas funciones, para lo cual desarrollan diferentes ac-
tividades. Es lo primero quo uno advierte al Ilegar por primera vez a una or-
ganization: personas quo realizan distintas tareas en distintas oficinas.
Por ejemplo, la gerencia de personal (cuya funeien serA la de procurer ob-
tener, mantener y desarrollar el mejor elemento humano disponible pan
cumplir los fines do la organizaci6n) es un area de trabajo diferente de la
de la gerencia de comercializacien (responsable de las polfticas y activida-
'des relacionadas con la investigation de mercado, las yentas, etc.). Ambas
.gerencias se subdividen a su vez en areas menores, generalmente Ilamadas
departamentos, quo asumen funciones derivadas y ejecutan las actividades
pertinentes: departamento de reclutamiento y selection, de capacitaci6n, de
remuneraciones, de relaciones laborales, de control y de registro del perso-
nal, etc., para la gerencia de personal, o departamento de yentas, de publi-
tided y propaganda, de investigation de mercado, etc., para la gerencia de
comercializacian. • • • •
Los departamento's pueden subdividirse aun ms hasta Begat al nivel de la
•thma quo ejecuta cada trabajador on su puesto de trabajo.
La division del poder se verifica en el hecho de quo todos los miembros de
una organization no poseen el mismo poder y on laexistencia de niveles je-
rarquicos de autoridad formal. Asf, el jefe del departamento de remunera-
ciones depende del gerente de Personal, y este, del gerente general. En los
niveles superiores, se concentra el poder y se centralize la autoridad, con-
ceptos quo no son sinenimos y sobre los quo se volvera en otras partes de
esta obra.
La division en la responsabi tided on las comunicaciones es una consecuen-
cia de las divisiones del trabajo y del poder. De tal manera, cada nivel de
la estructura tcndra determinados el tipo de mensajes y el de informaci6n
en los quo actda come emisor, canal o receptor. .
— 'La presencia de uno o mas centros de poder. 0 sea, tin subgrupo de per-
sonas dentro de la unidad social aludida, quo controla los esfuerzos cancer-
tados de la organizacien, dingo tales esfuerzos hacia los fines, conforma la
estructura y los procesos de trabajo, y los revise o remodela para aumentar
eficiencia.
— Sustitucien del personal. Las personas que no satisfacen to quo se espera
de ellas pueden ser sustituidas, y sus tareas, asignadas a otras personas. Las
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMIN1STRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA.- 19
erganizaciones pueden cambiar at personal quo ocupa los diversos puestos •
de trabajo, trasladandolo o promocionandolo a otros, lo quo irrtplica quo sus
miembros Ilevaren a cabo distintas tareas, asumiran nuevas responsabilida-.
des, participaran on nuevas actividades o en otra parte del mismo proceso
de trabajo, y contribuiran al desarrollo de otra funcithco de *On aspectb
de la misma.
En este Ultimo punto, convendrfa hablar de sustitucien de miembros de una
organization y no sato del personal. "Miembros" es un terrain° mas amplio; incluye
a los propietarios, a los gerentes, a los contratados o al personal eventual, a los aso-
ciados on el caso de un club, a los voluntarios on el caso de an hospital, a los alum-
nos on el caso de una escuela, etc. Como se observe, todos podemos, on las organi-
zaciones a las quo pertenecemos, ser sustituidos por otras personas quo cumplan nues-
tras funciones o las nuevas quo surjan, mientras quo tales organizaciones tienen la
posibilidad de perdurar.
Max WEBER explica este caracterfstica expresando quo las organizaciones tras-
cienden la arida de sus miembros.
Otra definition interesante presenta RENATE IVIAYNTZ:
Las organizaciones son formaciones soclales complejas —entidades—,
conscientes de sus fines y racionalmente constituidas :—estructuradas—,
en general burocratizadas, que han surgido en los campos mas importan-
tes de la vide.
Complementando lo expuesto por Mavtrrz, cabe agregar:
— Algunas organizaciones se han convertido en verdaderas instituciones por-
que definen o instauran comportamientos individuates y una culture o ma-
flora de ser en su ambito.
— Indudablemente, las organizaciones representan unidades estructurales de
la mas alta significaci6n para la sociedad moderna, entresacadas de todas
las formas de fendmenos sociales.
— Mientras en la organization social o estructura de la sociedad la vide social
se desenvuelve sin objetivos expresos, de un modo natural segiin las rela-
ciones de clase, en las organizaciones formates o entidades las conductas
estan condicionadas por los fines y objetivos establecidos poi sus propie-
tarios, o porquienes los representan o ejercen el poder en su nombre.
Por su parte, WEBER explica la notion de grupo corporado —entidad, corpora-
clan— y la distingue de otras formes de estructura u organizaci6n social. De tal ma-
ntra, seiiala quo Ink grupo de este tipo implica una relation social cerrada (o quo Ii-
mita por medio de normas la admisiOn de extratios), siempre y cuando su orden sea
implanted° por la accien de individuos especIfIcos cuya !minion regular sea esta, con
tin jefe o administrador y, por to general, con personal administrativo.
•
 20 CUE ES ADMINISTRACION
• .Dado . que en las organizaciones ze establece tin proeeso de otganizacidn del
trabajo, se las puede interpreter como un sistema de actividades continues, encami-
nadas a un propesito de tipo particular. En esta frase, WEBER hace hincapi6 en el sis-
. tema de trabajo.
Las caracterfsticas explicitadas por WEBER y transcriptas por RICHARD HALL (8 ) son:
a) conllevan relaciones sociales, dado'que los individuce interacUlan dentro de
las organizaciones;
b) incluyen sectores de la poblacien y excluyen otros;
c) tienen limites de diverso tipo;
d) existe en ellas un orden material y espiritual; se estructura la interaccion,
impuesta por la misma organizacion, con jerarqufas de autoridad y divisien
del trabajo para la realizacien de las tareas;
e) tienen fines, objetivos y metes.;
f) son planeadas y llevan a cabo actividades continuas, encaminadas a un pro-
pesito de naturaleza especifica;
g) trascienden la vide de sus miembros, y la interacci6n entre los misnios tiene
catheter asociativo en lugar de comunal, corm es el male de las families;
no operan en el vacfo, sino quo funcionan on un medio ambiente o contexto
h)
quo reconoce la finalidad quo prestan, distinto para cada organizaci6n, aun-
que entre organizacion y ambiente existe un modo de influencia recfproca.
El medio ambiente puede dividirse en medio ambiente especffico, o inme-
diato, ythedio ambiente general, o mediato, segdn la influencia ejercida:
directa, on el primer caso, e indirecta, en el segundo.
HALL nos presenta una definiciOn muy complete:
"Las organizaciones son una colectividad (entidad, grupo humano; no co-
lectividad en el sentido de Judie, gallega, ruse, etc.) con [(mites relative-
mente identificatorios, con un orden normativo, con escala de autoridad,
con sistemas de comunicaciones y con sistemas coordinadores de alista-
miento o reclutamiento del personal. Existen sobre una base relativamente
continua en un medio y se ocupan de actiYidades quo, pot lo geheral, se.
reladonan con una-meta,. objethro 0 conjunto de fines."'
Otra definiciOn interesante es la del profesor DIME:
• •
"Las organizaciones son unidades colectivas de =ion formadas para
alcanzar objetivos espeefficos y prestar fines (funcion social legftima) a
(8) HALL, RICHARD, Organizaciones, estructura y pnxeso, Ed. Prentice Mali, Madrid, 1980, pug. 5.
CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A I-A- 21
• •
• • •
• • •
' tray& de las actividades clue desarrollan oh una sociedad dada, que uti- .
lizanctegorspfdcuo(njtemdisglaon
puestoi en relacion ton objetivos y recursos tecnlcos), administradas (di-
rigidas, gestionadas) por un poder propio (gobiemo) que establece formes
de autoridad y quo determine los status y roles de sus miembros."
PEREL, luego de realizar un interesante analisis sobre la evolucien del termino,
concluye quo:
Si logramos formalizer una estructura, si dejamos firmemente establecicia
la importancia del factor tecnologia, si no olvidamos nunca quo cede -brim-
bre es diferente de todos los demas,.que es un individuo, quo debemos
respetar su personalidad, si existe un sistema de relaciones dado pot la
soCiedad, aceptado por la gente, quo implica un intercomportamiento de los
individuos, y si todos los elementos antes indicados se integran y relacio-
nan, tendremos, entonces, un concepto de la organizaci6n ( 9).
JORGE ETKIN sefiala:
"Nluestro objeto de estudio es cierto tipo de instituciones deliberadamen-
te organizadas; se trata de conjuntos sociales por medio de los cuales los
individuos tratan de alcanzar sus fines, estructurando pare ello sus activi-
dades como funciones diferenciadas, bajo ciertas normes suficientemen-
te explicitedas. De tal manera,.dicho grupb organized° se diferencia de
otros agrupamientos . por su catheter formal y continuo, pot la definiciewr
concrete de su campo de action y de su medio ambiente interno. Dial°
conjunto dispone de una personeria o identificacidn de manera quo sus
comportamientos observables exceden a la mera sumatoria de las conduc-
tas individuales de sus componentes." ( 10).
Luego, describe .el comportamiento organizacional, sir medio inteino y sus for-
mes de gesti6n, destacando las diferencias de perspective respecto de log afoques .-
tradicionales y sistemicos on Administraci6n. •.:
Hemos escuchado a ETKIN utilizer una definicidn simplificada:
iLas organizaciones son construcciones sociales con modos de funciona-
miento formalizado y reconocido pot sus miembros, cuyas tareas estan
orientadas hada el logro de ciertos propOsitos adoptados por el conjunto
y quo son culturalmente aceptadas por el medio ambiente en quo se des-
enyuelven."
. .
ETKIN enfatiza el hecho de que las organizaciones estan insertas en un medio o
entomo que reconoce quo la finalidad quo presta la organizaci6n contribuye a la sa-
lisfaccion de una necesidad, concedidndole la personerfa para actuar.
. I, LOPEZ CASCAN1E y MAGDALENA, op. cit. en nota (5), pkg. 23.
(9) Adaptado do PERS, MESSUT
WO alum SoRia, Sistetnedy estrueturas de organizacidn, Ed. Macchi, Buenos Aires, 1 928, Pa& 3.
22 QUE ES ADMINISTRAC1ON
. Dos aspectos que es importance aclarari al hablar de las caracter(sticas de las
organizaciones, son los que se indican a continuation.
a) El primerose refiere a la personerfa jurfdica. Las organizaciones estan con-
formadas por seres humanos. Algunas organizaciones tienen como atribu-
to el hecho de contar con personerfa jurfdica; es decir, se constituyen ellas
mismas en personas de ex istencia ideal o jurfdica, to que les permite set
sujeto de derecho. La mayofia de las organizaciones privadas necesitan
obtener personerfa para ejercer derechos, asumir responsabilidades, operar
en el mundo de los negocios o en cualquier Ambito donde ejercer sus acti-
vidades pan la prestaci6n de los fines que justificaron su creaci6n. La per-
sonerfa jurfdica la otorgan el Estado nacional o el provincial. No as nece-
saria para las organizaciones y organismos quo dependen directamente del
Estado o to conforman.
Al resto de las organizaciones les basta una clara identificaci6n para ope :
rat(poejml,nirdCULTelcaso itmdens-
tration tributaria, o el de inscription municipal, en otros casos). Tampoco
La poseen los organismos intenfacionales o supranacionales (OIT, ONU,
etc.) cuya existencia y reconocimiento estan garantizados por otras accio-
•
nes forntales (v. gr., tratados . P acuerdos internacionales, corivenios, etc.).
Obviamente, tambien carecen de personerfa e identificaciOn data ciertas for-
mas organizacionales u organizaciones especiales con fines il(citos (v. gr., la
mafia) que, no obstante, actdan en la sociedad, en la gran mayorfa de los
casos escudadas en organizaciones con fines Ifcitos y personerfa jurfdica.
ETKIN deja clara esta cuestion en la definition quo hemos transcripto.
b) El segundo aspecto se refiere a cuando se les asignan conductas propias de
Los sores humanos a constructos sociales, como son Las organizaciones.
•Cuando en los textos se habla del comportamiento organizacional, se esti
utilizando dicha expresiOn en sentido figurado, ya quo las organizaciones
no son personas quo piensan, sienten, aman o sultan, y, on consecuencia, no
tienen conducta. De igual modo, cuando se sefiala la idea de objetivo y me-
tas organizacionalen aqui se pretende hacer referencia a los objetivos y
metas del grupo clue ostinta el poder . en la organizaciOn.
PEREL menciona, con aportes propios y del•American Institute of Management ;
losiguent:
"Fundamentalmente, la estructura organizativa de cualquier empresa [or-
ganization] es una simple representacien de los distintos tipos de menta-
lidad que manejan la compafifa. Tales formas de pensar determinan su
futuro, sus planes y polfticas, y crean las areas de autoridad internas. No
es que In forma de estructura sea deliberadamente una expresi6n de de-
CAP. 1— CONOCIENDO . A LA ADMINISTRAC1ON, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA. - 23
seas como concreciOn de etas maneras de pensar, pero ineludibleinen-
te la forma de la estructura es un producto de las personalidades que
dominan la organizaciOn. Es decir, la organizaci6n [en cuanto actor social]
es un producto de las personalidades que la dirigen y que actOan en ella
de modo dominante, [imprimiendole un estilo de gesti6n o de conducciOn
propio]. Dentro de este esquema, si cambian las personalidades que do-
minan la organizaciOn, como consecuencia, tambien cambia [o puede
cambiar en algunos aspectos] la organizacion."
Siguiendo este concepto, PEREL concluye diciendo:
organizacion perdura tanto como las personalidades que la dominan.
El proceso de cambio entonces cad podrfa corresponder al proceso de
duraciOn biologica de una generacien" (").
VII. COMPARACION DEL CONCEPTO DE
ORGANIZACIONES CON OTROS TERMINOS USADOS
MUCHAS VECES COMO SINONIMOS
ETZIQNI realiza una intereiante comparaci6n entre las organizaciones corm se
han definido y otros grupos humanos —que representan foririas de estructura u orga-
nizaciOn social, como una familia, una tribu o un grupo 6tnico—, pero quo no son las
organizaciones quo se administran y quo, como he expresado, junto con el proceso de
administrar, tan to en el sentido de dirigir o gobernar como en referenda a la gestion
o uso de los recursos, constituyen el objeto de estudio de la AdministraciOn.
Asf, sefiala:
"Otras unidades sociales planean conscientemente (v. gr., presupuesto fa-
miliar), tienen centros de poder (v. gr., jefes de una iribu) y sustituyen sus
miembros (v. gr., mediante el divorcio); pero la extension en que estas
.otras unidades sociales son conscientemente planeadas, deliberadamente
estructuradas y reestructuradas es mucho menor queen el caso de ague-
has unidades sociales que Ilamamos aorganizaciones.. Las organizacio-
nes cuidan del control de su naturaleza y destino mucho mas que cual-
quier otro grupo social." .
•Varios autores, ErzioNt•tntre elks, presentan una distiacion entre el termini)
"organizaci6n" y los terminos "burocracia", "organizacion" o "estructura formal",
"organizacion o estructura social" e "instituciOn". Ampliando tales trabajos, comen-
tare dichas diferencias.
(II) PEREL, MESSUTI, LOPEZ CASCANTE y MAGDALENA, op. Cit. en nota (5). Ng. 20.
 QUE ES ADMINISTRACION
24
a) Burocracia es tin modelo de estructura, de control social, una forma de es-
tructurar y organizar el trabajo en una organizacien, e incluso, en un cam-
p0 mas amplio, como la sociedad. En el sentido de HENRY MINTZBERG, es
una configuration o tipo de organizacion. Por lotanto, el tat -mint) "burocra-
cia" no es sin6nimo de "organizaciOn", sino quo se aplica a organizaciones.
Decir quo una organizacion es burocratica implica reconocer quo la misma
se encuentra configurada, estructurada u organizada segan los principios del
modelo de WEBER, con o sin las ampliaciones quo sobre este han realizado
MERTON, SELZNICK, etc. Algunos de estos principios, sin entrar en detalles,
son: canicter legal de las normas y reglamentos, catheter formal de las co-
municaciones, administraciOn o gesti6n de la organizaci6n separada de la
propiedad, administradores seleccionados con cierto nivel de profesionali-
zaci6n, impersonalidad en Las relaciones, rutinas y protedimientos estanda-
rizados, catheter racional y divisiOn del trabajo, jerarqufa de autoridad,
meritocracia, etcetera.
Decir quo una organizaci6n esta burocratizada significa reconocer quo exis-
te en ella un nivel maxim° de formalizaci6n, es decir, un conjunto de pau-
tas y normas —generalmente, escritas, aunque tambien pueden ser no es-
critas y establecidas por la costumbre— quo regulan la conducta de todos
sus. miembros y el accionar de ja unidad social.
"Burocracia" es un termino quo —popularmente-- posee una connotaci6n
negativa par los efectos y consecuencias quo, on muchos casos, aparecen en
el funcionamiento de organizaciones estructuradas u organizadas bajo el
modelo burocratico; en especial, on su relacian con el medio ambiente, con
el resto de la sociedad y con personas quo no son miembros de la misma.
En el lenguaje popular, es sinanimo de excesivo papeleo, de tramites len-
tos y tortuosos, de ineficiencia, de excesivos controles y acciones innece-
sarias, etc., y de una clase social, la de los buthcratas, quienes administran
este tipo de organizaciones en nombre de sus propietarios y son, en gran
flamer° de casos, los responsables de la eficiencia, eficacia y efectividad
con quo funciona la organizaci6n. Queda claro entonces quo algunasorganiza .-
Clones —la mayorfa— funcionan como burocracias o estan estructuradas, en
todo o en parte, segan el modelo burocratico, por lo quo son, de esta manera,
bastmite formalizadas o burocratizadas; otras no son burocraticas en sentido
tactile°, pero el termitic, "burocracia" no es sinetninio de "organizaciOn".
b) Respecto del termineestructura u organizacjan formal", se refiere a un
subconjunto de las caracterfsticas de las organizaciones ya mencionadas o
a una pane de las mismas, pero no a la organizacian como entidad. Gene-
ralmente, se la define como el conjunto de relaciones preestablecidas quo
tienen lugar, surgen o se supone que deben existir entre todos los miembros
de la organization par aplicacion de las pautas 0 normas fijadas por quienes
CAP. 1 CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A IA.. 25
—
ostentan el poder dentro de la rhisma. Estes relaciones estan formalizidas en'
estattitos, on resoluciones del directorio o del nivel superior, on disposiciones
y normas de diverso tipo, en manuales de polfticas, de estructura o de orga-
nizacien, de procedimientos, del empleado u operario, de inducti6n, etc., y
tambian en los organigramas, on la descripci6n de procesos, en las instruccio-
nes o instructivos, on la deseripcian y especificacian de puestos ren las &de-
nts escritas, en los 'memorandos, panes, informes, formularios,- folletos y
documentos varios; es deck, en toda gufa establetida por escfito o por la
costumbre de acci6n y de actuaciOn de los miembros de una OrginizaciOn.
La palabra "formalizacban" denota a dicho conjunto de normas quo dan
origen a las relaciones quo Ilamamos estructura u organizacion fonnaL Su
opuesto es la estructura u arganizacion informal, o sea, el conjunto de re-
laciones quo surgen entre los miembros de la organizaciOn de manera es-
pontanea y par la simple interaccian humana. En toda organizati6n, ambas
conviven superpuestas. En las mas pequefias —coma, por ejemplo, una
PyME familiar—, dado quo son poco forrnalizadas y casi todos sus miem-
bros pertenecen a la misma familia, pareciera quo la estructura u organiza-
clan formal no existe; sin embargo, en los momentos cave y en las crisis
este tipo de relaciones se manifiestan en todo so esplendor. En las granites
organizaciones y en los conjuntos organizacionales corno el Estado, las.
relaciones formalet se evidencian Inmediatamente a Los ojos de on te'rcero
no miembro de egos.
c) Con respecto a la nocion de instituci6n, cabe destacar quo es un tannin°
muy ambiguo, al quo se toma on sentidos sumamente diversos; eso se debe
a quo abarca una realidad muy compleja.
Los diccionarios vinculan a la institucien con el establecimiento o funda-
ci6n de una cosa, con la misma cosa fundada o establecida, con la instruc-
eh% o con la organizaciOn qua la otorga, con hechos comanmate recono-
cidos como establecidos, y con cada una de las organizaciones fundamen-
tales de un Estado, naci6n o sociedad. Algunos autores ven on el termini)
la idea de obra quo se realiza y dura jurfdicamente en un medio social, o la
idea de organismos quo tienen objetivos de vida y medios de accian supe-
riores on poder y duraciOn a los de los individuos miembros, asf como la de
organizaciones muy respetables, sobie todo; por toner mucks prestigio y tra-
yectoria, por ser modelos, o por set imitadas o seguidas per otras.
Asimismo, institucion remite a modos complejos de comportamiento y pen-
samiento habitualmente frecuentados, a un sistema de normas que estruc-
tura un grupo social reglando sit vida y funcionamiento.
Como significacion jurfdico-polftica, las instituciones son byes —norms—
clue rigen una sociedad; principios normativos que definen culturalmente
26 QUE.ES ADMINISTRACION
una conducta y el accionar de la genie. Tambien son las distintas formas do.
organizaci6n social, como la institucien del matrimonio o la del derecho de
propiedad, la del habeas corpus o los 6rganos del gobierno.
Estos principios normativos estan integrados pr ideas y byes quo deter-
minan las formes de intercambio social, pautando l a conducta de los in-
.
dividuos. Por cjemplo, la institucien "salud" condiciona la conducta de
medicos, enferrneras, demas empleados, pacientes y familiares de estos fit-
times. En este sentido, las instituciones son abstracciones, y las organi-
zaciones —el hospital, en este caso--, el susten to material; es decir, el lu-
gar donde se materializan y desarrollan esas instituciones y las conductas
sociales qua las mismas pautan.
Pot otra parte, debe considerarse quo "institucien" proviene de "instituie'
—del latfn ninstitueure"; es decir, educar, sentar precedente—, o sea. hacer.
.entrar en la culture. For ello, a algunas organizaciones y a ciertas personas,
obras o personajes, por haber instituido una forma de sot o de comportar-
se, por ser arquetipos o "espejos donde mirarse" —y obviamente, las ideas
y normas aludidas—, se los destaca y engalana liamandolos instituciones;
en confronticion con ellos, se compara a cualquier otra/o quo se dedica a
la misma actiyidad.
Sevin MARX, instituciones e ideologies est& situadas en las superestructu-
res de la sociedad, y segfin la sociologia estadounidense contemporanea, Los
conceptos de institucion social y de estructura social tienden a volverse
.sinenimos. Algunos socielogos, por todo lo descripto, han propuesto abo-
lir el termino.
De cualquier manera, debe quedar claro qua si bien as posible realizar un
analisis institucional de las organizaciones, queen las mismas existen corn-
portamientos instituyentes e instituidos, y quo, en algunos casos, los con-
ceptos pueden acercarse en un grado importante, es conveniente mantener
los Mr-mines, las nociones j las definiciones conceptuales de organizacio-
nes c instituciones como complementarios, pero no como sinenimos.
d) En cuanto a la expreslen "organizacien social", de la que ya se ha ha-
blado, se refiere at conjunto ms amplio de relaciones y procesos quo se
din en el seno de la sociedad y donde las organizaciones son um parte. Se
train de una red de relaciones sociales y orientaciones compartidas, mencio-•
nadas a menudo como la estructura social y la culture, respectivamente.
e) Como aclaraciein adicional, analizando lo visto hasta aqui y anticipando
otros conceptos, es posible observer quo la palabra "organizacion",
ademfis de usarse como sintinimo de "estructura" —o sea, de la relaciOn
entre las panes que conforman las organizaciones, incluyendo on la idea de
paite tanto a los distintos sectores existentes (gerencias, direcciones, depar-
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES VA LA... 27
• tamentos, areas, divisiones, etc.) como a lei miembros y a los procesos de
trabajo, en un sentido amplio del termino "estructura"—, tamblen se ha
usado y se usa pant denotar accion y efecto de organizar el timbal°, as
decir, la patio del proceso administrativo donde se decide acerca de la es-
tructura, los procesos y procedimientos, y la distribucien de los rectirsos
humanos y materiales para el logro de objetivos.
Un ejemPlo CS este definici& de FREDERICK MOSHER y SALVATORE CIMMINO: "Or-
ganized& es aquel fenemeno o proceso en quo las acciones de dos so mas personas
se realizan on colaboracien y coordinadas, consciente y sistematicamente, hada la rea-
lized& de un fin o conjunto de fines". 0 esta de FAYOL: "Organizacien es uno de los
elementos del arte de gobemar o administrar. Es la parte del proceso de administrar
o administrativo quo dota a la empresa de la estructura de atenci6n que las activida-
des exijan, tanto en to material como en lo financiero, personal, etc.; deben compa-
tibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura de manera de ser suficien-
tes y eficientes on fund& de. las necesidades de operacien".
GEORGE TERRY y LESLIE RUE expresan:
"Organizer es el proceso de agrupar actividades con el fin de alcanzar ob-
jetivos y asignar cada grupo a un gerente quo Ilene la autoridad necesa-
ria para supervisar a los integrantes del grupo. Se organize para reunir y .•
ordenar todos los recursos necesarios, incluyendo-las personas, de modo
que la tarea requerida se cumpla satisfactoriamente. En realidad, las per-
sonas ocupan el primer piano, lento en importancia como en interes.
Mediante la organizacidn, las personas se unen para desempefiar tareas
interrelacionadas. La finalidad dominante de la organizaciOn es ayudar a
las personas para quo colaboren con eficacia. On gerente debe saber que
actividades administrar, quienes ayudaran y quienes recibiMn ayuda, cue-
les son los canales de comunicacien, de quo modo se agruparan las fa-
rces, que relaciones habra entre los distintos grupos y cuál sera la cons-
titution general del grupo de trabajo. Una organizacien eficaz responde a
estos interrogantes. La organization es necesaria porque el trabajo a rea-
lizar es excesivo para una sole persona? .
HAROLD KOONTZ y HEINZ WEINRICH, al proponerse ayudar a on tender el termino
"organizacien", airman:
. "...concebimos la YorganizaciOnii como:1) la identificado y clasificacion
de las actividades requeridas; 2) el agrupamiento de las attividades me-
. diante las cuales se consigUen los objetivos; 3) la asignacien de cada
agrupamiento a un gerente con autoridad pare supervisarla (delegaci6n)
y 4) la obligacion de rearm& una coordinaci6n horizontal (en el mismo nivel
(12) TERRY, GEORGE y Rus, LESLIE, Principles de Administration, sena edicidn, Ed. El Ateneo,
Buenos Aires, 1993, cap. 8, pdg. 39.
28 QUE ES ADMiNISTRACION
' •• . •
de la organizaci6h o de otro shnUarYyorticai (par ejempio. <AGM& con-
trales, division y departamento) eri la estructura organizacional. La estruc-
tura de una organized& debera disefiarse para quo aclare los puestos,
las obligaciones y la responsabilidad por los resultados, para eliminar los
obstaculos del desempetio, ocasionados par la confusion e incertidumbre
de la asignacion, y para proporcionar redes de toma de decisiones y co-
municaciones qua refiejen y apoyen los objetivos de la empresa. cOrga-
nizaciarc, as un termino qua se usa con poco rigor. Algunos dicen que
incluye la conducta de todos los participantes. Otros la igualarfan con el
sistema total de relaciones sociales y culturales. Otros mas Ilaman orga-
nized& a una empresa come la United States Steel Company o al Depar-
tamento de Defense. Para la mayorfa de los getentes, el termini) 4corga-
nizaclen. implica una estructura formalizada e intenclonal de papeles o
posiciones. El Ultimo significado se emplea generalmente en este libro,
aunque a veces se use para designer una empresa" (”).
En resumen, tanto MOSHER y CIMMINO, cornoTERRY y RUE, y KooNrz y WEINRICH
se refieren a la actividad de organizer el trabajo, o sea:
a) definir o redefinir la estructura y los procedimientos;
b) distribuir y asignar Los recursos.
Organizer implica, basicamente, decidir qui& haCe el tmbajo, d6nde lo hacey
come to hace, y elegir y asignar los medios/recursos humanos y materiales para ello.
Kootazy WEINRICH incluyen las actividades de coordination dentro de un pro-
ceso integral de organization del trabajo pero to Ilamativo es que tales auto res (o el
traductor) usan el tirmino "organization" en el sentido de entidad —empresa; aso-
elation, etc.— en el mismo pcfrrafo en que pretenden definir la organizatidin como
pro ceso —action y elect° de orgcmizar el trabajo—, sin ninguna aclaration, salvo
una breve explication sob re el final.
Para evitar confusiones, es preferible hablar siempre de estructura —formal o
informal— y de organizacithi del trabajo, reservando los vocablos "organization"
y "organizaciones" para referirse solo a las turidades satiates o agrupandentos hit-
ntanos en los tdrminos de la printera parte de este trabajo.
(13) KOONTZ, HAROLD)' WEINRICH, HEINZ, Administracidn, Ed. McGraw-Hill, Nueva York, 1993,
pdg. 184.
CAP. — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 29
VIII. DISTINTAS PERSPECTIVAS, CONCEPCIONES,
OPTICAS, METAFORAS 0 PARADIG1VIAS DESDE
DONDE SE ESTUDIAN EXPLICAN
LAS ORGANIZACIONES
Sc ha sefialado ya qua son las organizaciones. Sin embargo, es posible.encontrar
textos quo omiten aclarar quo las definen.utilizando una concepci6n, aptica oo metafo-
re determinadas o partiendo de sus propiedades, funcian social o rd. y no de las carac-
terfsticas quo las distinguen de otros grupos humanos; es decir, de lo esencial.
Alguien, al leer este parrefo; podia decirme quo me es
. toy preocupando mas en
c6mo son descriptas las organizaciones quo en explicar y en ayudar a otros y a ml a
entender gue son.
Mi respuesta es quo para comprender mejor lo quo realmente son y estando
satisfecbo de las definiciones planteadas —quo no me presentan dudas respecto de 10
quo son on cuanto entidades/grupos humanos—, debo toner claro desde donde (pers-
pective, 6ptica, metafora) las explican los diversos autores.
Es evidente entonces quo, pan ml, definirlas como entidades o grupos humanos
con caracterfsticas especiales es explicar realmente to quo son.
•
Tales concepciones o metaforas desde donde diversos autores las analizan —en
coincidencia COB DIANE DUNLOP y ERNESTO GORE, de cuyo interesante trabajo ( 14 ) es
posible obtener explicaciones mas profundas quo las expuestas pueden clasi-
ficarse como sigue:
a) organizaciones concebidas como instrumentos;
b) organizaciones concebidas como escenarios de interacci& social;
c) organizaciones concebidas come sistemas vivientes.
Veamos el siguiente ejemplo, tomando algunos parrafos de DANIEL KA1Z y
ROBERT KHAN:
"Las organfzaciones representan un dispositivo social pam el logro efitien-
te de prop6sitos determinados quo utilize medios grupales. Tienen fines
sociales quo cumplir y 'objetiCos a iograr en un perfodo pare tatisfacer a
• agates. Estos objetivos son distintos alas quo persiguen sus miembros
individualmente considerados. En las organizaciones, se realize —a su
vez— un proceso de organized& del trabajo qua consiste en actividades
•
(14) DUNLOP. DIANE y Cogs, ERNESTO. Aprendizaje y organization, Ed. Tesis, Buenos Aires, 1995,
pags. 19 y sigtes.
 30 QUE ES ADMINISTRACION
pautadas de tin ntimero de individuos, IS que son complementarias e
interdependientes respecto de algtin producto o resultado comtin" (con-
ceps'& como a] y b]).
"Las organizaciones son sistemas abiertos en los cuales la .entrada de
energfa y la transformed& del producto en una mayor energia de entre-
da consisten en transacciones entre las organizaciones y el media amblen-
to.° ) (concepcltin como
( 15
a) En la concepcitin de las organizaciones coma instrumentos, se las des-
cribe y explica coma objetos o instrumentos mecanicos disefiados desde
afuera para lograr ciertos fines y objetivos con dos modelos extremos: como
relojes o coma coniputadoras, o del hombre econamico de TAYLOR al hom-
bre administrativo de SIMON.
Los autores quo postulan este concepci6n ponen enfasis en la estructura for-
mal, con comportamientos determinfsticos o probabilfsticos —y en casos
excepcionales, adaptativos—, en un futuro y un media ambience predeci-
bles; las explican par sus fines y por su racionalidad limitada, donde el
aprendizaje y el conocimiento son percibidos coma medios para lograr ta-
les fines.
La mayor parte de los trabajos de TAYLOR, WEBER, Simon. , MARCH, etc„ res-
ponden a este concepci6n. En especial, los de los dos tiltimos, que yen a las
organizaciones coma instrumentos racionales, subyaciendo tambien en sus
ideas el concepto de sistemas, aunque a veces no funcionen. Tanto los hom-
bres coma las organizaciones —estas tiltimas, desde los hombres quo las
dirigen— tienen racionalidad limitada; son consciences de que solo cono-
cen pocas alternatives para resolver problemas, y entonces buster&
soluciones adecuadas en lugar de optimas.
Expresa Erzioni: "Las organizaciones son instrumentos; han sido creadas
para servir a una o mas finalidades especfficas"; segtin ALLEN, "una orga-
nized& es una estructura o un mecanismo quo permite a sores vivientes
trabajar juntos con efectividad".
Comentando tangencialmente estas cuestiones y a modo de ejemplo, SILVER-
MAN afirma: "Como artefactos o instrumentos, las organizaciones se carac-
terizo par una pautidefelaciones quo los participantes que buscan coor.
dinar y control ar consideran moos incuestionable quo los otros miembros
ajenos a la misma. Sc sigue de esto que en las organizaciones se debe pres-
(15) KATZ, DANIEL y KHAN, ROBERT, The social psychology of organizations, John Wiley and Sons,
Ndeva York, 1967 (traduccion del cap. 2, rcalizada pore! autor de este capftulo y otros docentcs de la
cdtedra Morin y 'Maim de la Organizacion, Facultad de Ciencias Econdmicas, Universidad Nacional de
La Plata —UNLP—, La Plata, 1974, pdg. I).
CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA— 31
. tar relativarhente mucha atencidn a la discusi6ny ejecucion de los cambios
quo se proyecten en las relaciones sociales y en las reglas del juego sabre
las cuales se basan. Es cierto que puede discutirse acerca de cual es la mejor
estructura de la familia en las sociedades contemporaneas, pero es mas pro-
bable quo esta cuesti6n se suscite coma un problema general de politica
social y de normas &ices quo coma tema de conversaci6n rutinario dentro
del cfrculo familiar". SILVERMAN da par supuesto que el lector sabe que una
familia es una farina de estructura social, pero . no una ormizacion de las
quo estudiamos en Administraci6n.
b) En la concepeitin de las organizaciones coma escenarios de interacciOn
social, o sea, como lugares donde los individuos y los grupos se modifican
unos a otros, las organizaciones no pueden ser explicadas a travtis de sus
objetivos porque egos emergen de tales interacciones, al igual quo las nor-
mas internas quo las regulan.
Aqui, se las puede ver desde un conjunto de conductas individuales y gru-
pales, o desde un rol de actor social; coma instituciones, coma culture y
coma productos hist6ricos.
En esta concepci& o metafora (figura.reunica par la cual se transporta el
sentido de una palabra a otra) existen —siguiendo a DQNLOP y•Ooae-- tres
aproximaciones. •
La primera esta centrada en la btisqueda de una legalidad para la conducta
de los individuos y los grupos, donde entender la organizaci6n impl ice en-
tender las caracterfsticas personales de los individuos quo las forrnan y la
manera en qua se relacionan entre sf (cscuela de las relaciones humanas,
MAYO y SUS con tinned° res, LIKERT, FIEDLER, MASLOW, LEWIN, LIPPIT y WHI-
TE, etc.).
La segunda es la Hamada "escuela institucional", donde la legalidad no es
producto de factores psicologicos, sins un prod ucto hist6rico que depende
de la interaccian con el media. Lo relevance puede ser explicado por las de-
cisiones reales tomadas pot actores reales. Liderazgo, motivacion, comuni-
sedan, etc., carecen de sentidd aislados del contexto, de los actores y de los
factores personales, politicos y estructurales que conforman la situacion
(Mious, SELZNICK, PERROW, amx, etc.). •
La tercera aproximaci6n se refiere a la organized& coma culture, real '
campo de interacci& social, donde la conducta humana esta parcialmente
prescripta par formas de vide creadas y sostenidas de manera colectiva, que
no coin basadas en factores de personalidad en canto son mantenidas par
individuos diferentes. Las organizaciones son productos historicos; enten-
derlas es entender un sistema cultural y, coma este, condiciona las accio-
nes de SUS miembros. MORGAN, SCOTT, ARGYRLS, SCHEIN, SCHON y muchos
32 QUE ES ADMINISTRACION
:
otros priorizan en sits definiciones estas cuestiones y describen desde dicha
perspectiva.
SILVERMAN, .desde el "enfoque de la accien", indica que las organizaciones
son realidades sociales inventadas intencionalmente; no tienen vide racio-
nal propia porque la racionalidad —limitada, par cierto— esti dada par las
decisiones adoptadas par quienes las dirigen. Este autor se preocupa par
comprender las causas de la acci6n organizacional, niega validez a la con-
cepciOn como sistemas, supone una interacci6n dinamica y no organica
entre la organizaci6n y el medio ambiente, presupone una interacci6n de los
actores en la organizaci6n, que es modificada constantemente, del mismo
modo que lo son los significados y los niveles de interaccien con la socie-
dad. "La realidad social es, at mismo tiempo, fuente de significados para el
ser humano y objeto de construccien y reconstrucci6n por el ser humano."
Tomando COMO base lo descripto por él profesor FERNANDO DHASE en uno
de sus articulos ( 16), estimo conveniente, en este punto y para emptier lo ex-
puesto, senates lo siguiente:
I. Norrnalmente se ha presentado a las organizaciones coma producto de
un principio central: los. valores o la dominaci6n. Un an6lisis en ter -mi-
nas de historicidad,' de sistema de acciOn historic° y de relaciones de
clase nos lleva a una direccian opuesta. Este analisig reconoce en las
organizaciones el encuentro de la tecnica y del poder, formas concre-
tas del sistema de accidn historic° y de la dominaci6n de clases; ade-
mos, distingue diferentes categorfas de organizaciones segtin sea su
grado de proximidad al campo de historicidad, el cual les impone siem-
pre tensiones y conflictos.
2. Toda organizacifin se sittla en un conjunto societal, en un campo de his-
toricidad (momenta histarico) y en un sistema politico. Sc ubica tam-
bien en un medio definido histOrica, cultural, social, polftica, econdmi-
ca y espacialmente, y cumple en este una funcian social (fin, rol, mi-
siert, prop6sito) importante.
3. Las organizaciones no son datos construidos panel anCisis. Una em-
presa industrial,.por ejemplo, no es salo Is obra de un empresario, cuya
accion . podrfa sr explicatla en t6rrninas.socialmente indetertninados
(pot 0 espfritu de innovacidar, la voluntad de beneficio o la respuesta
a la escasez), sino que es una manifestacion particular de un sistema de
acci6n historic° y de las relaciones de clase. Implica tambien activida-
des reguladas par decisiones que emanan del poder politico.
(16) DRAW, FERNANDO, Las organizationts, Ed. UNLP-CE1L-01T-CONICET, pags. 2y sigtes.
CAP. 1— CONOCIENOO A LA AOMINISTRACION A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 33
. .
4. El poder del gerente o director de una organization determinada no se
basa solo en su autoridad en el interior de 6sta, sino que se fundamenta
en su poder, que es la aplicacian en la estructura organizacional de áu
rol dirigente o domi nante, coma parte integrante de una especie de
"clase superior".
5. Una organization no puede ser definida solo par sus relaciones con el
media ambiente, ya que posee un cierto dominio sobre 'Una parte de su
media. La empresa no responde simplemente a las ddriandas del mer-
cado, sino que edemas dent la capacidad de impoder ills objetivos al
medio.
6. Una organizaci6n representa tambien una unidad o centro de decision
ubicada en un medio historic° que acttla en relacidn con otros centros
de decisi6n.
7. Las organizaciones actilan utilizando recursos disponibles en una situa-
clan hist6rica dada, y, par consiguienfe, su funcionamiento no tiene una
unidad fundamental. Dirigentes y dirigidos expresan comportamientos
y representaciones heredados del pasado, aunque suelen —de tanto en
tanto= modificarIcts. Esto ultimo es particularmente visible en las or-
ganizaciones pie tienen uh rol de . socializaciOn, coma la escuela. Tocla
organizkian asocia un podery reeursos, una dominaciOn de clase y un
trabajo (par poder, DUMB entiende la proyecci6n de una dominacian de
clase sabre una organizaci6n). t.
8. Toda organizacian ejerce accidn sabre su exterior y sobre su propio in-
terior. A las relaciones con el exterior, algunos autorss las llaman inter-
sociales; otros, interorganizacionales. Siempre existe elan grado de re-
laciones de este tipo entre organizaciones: relaciones de competencia, de
colaboraci6n, de alianzas, de agresiOn, de negociaci6n,:etcfitera.
Una organizaci6n define sus objetivos —a traves . de un proceso de ne-
gociacion, estabilizaciOn y control, segan CYERT y MARCH—, sistema-
tiza sus intercambios, establece sus normas e intenta mantenerse en
equilibria —tanto en lo intern° como en lo externo— definiendo las
relaciones entre sus partes componentes que son compatibles con su
integracian y con ellogro de sus objetivos.
9. Es pot sus fines y objetivos 4ue Ins organizaciones pertenecen directa-
mente a una sociedad: es decir, dependen de un campo de historicidad
y de un sistema politico.
Como se ha expresado, se ubican en un campo hist6rico, en un mode-
lo cultural y de relaciones de climes, ejercen influencia en el sistema pa-
Utica, se sittian en un mercado, y crean y ejecutan estrategias de rela-
34 OUE ES ADMINISTRACION
'ciones intersociales. Debt quedai claro que no pueden entenderse salo
como un sistema de cooperacidn; la violencia, las relaciones de fuer-
za, los conflictos, el consenso, los acuerdos, etc., estan presentes de
manera permanente.
10. Es necesario reconocer que una organized& es siempre, a la vez, de-
pendiente y aut6noma. Depende simultaneamente de restricciones the-
nicas y de Objetivos sociales; pero es aut6noma, puesto quo es un centro
de decisiones que puede establecer intercambios con el exterior y las
normas internas de funcionamiento. Esta autonomfa puede ser muy
reducida en el caso de organismos publicos encargados de la ejecucien
de decisiones polfticas. En cambio, una gran empresa transnacional o
multinacional —en particular, comercial y financiera— parece indicar
en su accionar una gran independencia de decision.
Sin embargo, es imposible imaginarse una organizacian que sea del
todo dependiente o, al contrario, completamente aut6noma.
Segan BERNARDO KLIICSBERG, "la organizaci6n es una institucion social.
Es centro de esta instituci& social, un sistema de actividades desem-
pefiadas por sus integrantes. El sistema de actividades Sc caracteriza por
su coordinacien consciente y su.racionalidad; crea expectativas fijas de
comportamiento recfptoco entre los miembros de Itorganizaci6n. El
conjunto de relaciones entre las actividades de la organized& consti-
tuye su estructura. La estructura es de catheter relativamente estable en
el tiempo. La organizaci6n tiende hacia deterrninados fines. El proce-
so de fijaci6n de esos fines y el grado de cooperacian que le acuerden
sus miembros vadat& segan el tipo de organizaci6n. Las caracterfsti-
cas, comportamientos y objetivos organizacionales son profundamen-
te incididos por las caracterfsticas del medio econdmico, politico, cul-
tural, social, etc., donde se desenvuelve. Tiene una relacian de interac-
cien mutua con el medio, es determinada pot 61 en aspectos importantes
y, a su vez, con su accian contribuye a modeler los rasgos del medio".
c) Algunos autores, atendiendo al funcionamiento de las organizaciones,
a las relaciones con el medio y a Los conceptos provenientes de la teo-
rla general de sistemas, las.explican —e incluso r las definep— como sis-
temas (yet tambian cap. 2).
DUNLOP y GORE identifican tres grupos de concepciones o metaforas dentro
de quienes asf las conciben:
I. Aquellas que tratan a las organizaciones como organismos que inten-
tan adaptarse a un eritomo dada y estan gobernadas por normas impues-
tas por el esfuerzo adaptativo (GALBRAITH, LAWRENCE y LORSCH; KAST
y ROSENZWEIG).
CAP. — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 35
2. Aquellas gut consideran distintas clases 'de organizaciones comb espe-
cies seleccionadas pot el ambiente que crecen o declinan de acuerdo
con leyes ecolegicas (CAMPBELL, ALDRICH, Dunn).
3. Aquellas gut consideran las organizaciones como sistemas de relacio-
nes quo comparten caracterfsticas similares con los sistemas vivientes,
iambi& definidos como sistemas de relaciones. Esta perspective esti
basada en la cibernetica, donde las organizaciones son una especie de
categorfa gut es capaz de abarcar a los sistemas viVientes; en otras
visiones, las organizaciones y los sistemas vivientes son descriptos
como casos particulares de sistemas complejos (BouunNo, ACKOFF,
BEER, MILLER, etc.).
Veamos algunos ejemplos.
CHESTER BARNARD laS describi6 como sistemas formales y como sistemas huma-
nos. Si bien coincide en algunos pitntos con WEBER, pone el acento en el hecho de quo
el conjunto de personas conforman un sistema de actividades o fuerzas consciente-
mente coordinadas o deliberadas (Ilenas de prop6sitos). En tal sentido, es importan-
te quo existan efectivas comunicaciones, deseo de colaborar pot parte de sus miem-
bros, propdsitos mas o menos cornunes o compartidos, y un nivel decisorio gut favo-
rezca la cornunicacion y la motivacion.•Como se observe, la preocupaeion de BARNARD
. son los miembros de la organizacion. Lo exPuesto se vincula con la idea de un sano
• proceso de organizaci& del trabajo y con la 6ptica de la organizaci6n coma sistemas.
BARNARD no define a las organizaciones como entidades.
En un texto de RICARDO SOLANA ( 11 ), encontramos quo:
1. Para ACKOW, una organizaci6n es un sistema con algon proposito, el cual
es pane de un sistema mayor que lo comprende y en el quo algunas de sus
panes —Las personas— tienen sus propios prop6sitos.
2. A en un trabajo de 1956, le parece apropiado, para comprender
PARSONS,
definir a una organized& como un sistema so-
tnejor su fitocionamienio,
cial gut este estructurado para el logro de un tipo particular de metas; la
consecucian de dichas metes es, al mismo tiempo, el desempefio de un tipo
de lunch& —la social— en men de ser de —perimeter a— un sistema
mas inclusivo, la sociedad. • . • •
•
3. Para el mismo SOLANA, la organized& puede sot definida como un siste-
ma social integrado pot individuos y grupos que, bajo una determinada
(17) SOLANA, !bane°, Administracidn de arganizaciones en el umbra( del tercer indent°, Ed. In-
terocednicas, Buenos Aires, 1993, pdgs. 3 y sizes. •
36 QUE ES ADMINISTRACION
estructura y denim de un contexto al quo controlan parcialmente, desarro-
Ilan actividades aplicando•recursos en pos de ciertos valores comunes.
Agrega que como sistema social, la organization puede set concebida como una
coalicien de individuos y grupos. Es un sistema abierto, vale decir, quo se relaciona
con el contexto; pot lo comdn, es fuertemente incidido por este y constituye una abl-
teeth& conceptual quo habremos de considerar como un modelo a los efectos de su
estudio.
FERNANDO DEL Pozo NAVARRO —al referirse al tema de los sistemas y la empre-
ss— express:
'La empresa es un sistema social, quo adopta una estructura determine-
da pot su interaction dinemica con los sistemas quo forman su medio
ambiente: clientes, proveedores, competidores, gobiemo, etc. En su con-
junto, la organized& empresarial es un sistema de partes interrelaciona-
das operando una conjuntamente con otras, a fin de cumplir los objetivos
del todo y los individuates de los elementos participantes. El sistema em-
presa forma, a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y ele-
mentos que se integran en el; pot ejemplo, los recursos humanos." ('°).
FREEMONT KAST y JAMES ROSENZWEIG enuncian:
%aerial& de interrelation presupone un sistema social. Por ello se pup-
ae afirmar quo las organizaCiones se orientan hacia ciertos objetivos y
metas —gente con un propOsito—, son sistemas psicosociales —genie
quo trabaja en grupos—, son sistemas tecnoldgicos —gente que utilize
conocimientos y tecnicas— e implican la integration de actividades estruc-
turales —gente quo trabaja junta—." ( 19).
Los mismos autores, desde la optic.a de sistemas abiertos, definen a Las organi-
zaciones como sistemas sociotecnicos abiertos y complejos, compuestos pm- cinco
subsistemas: de metas y valores, tecnico, psicosocial, estructural y administrativo.
Dicho sistema —la organizaci6n— recibe insumos de energfa, informacien y mate-
riales del medio, los transforma y los regresa en forma de productos. Desde este punto
de vista, una organizacien no es simplemente un sistema tecnico o social. ?Us bien,
es la estructuraci6n e integracien de las actividades humanas alrededor de distintas
tecnologfas. Las tecnologfas afectan el tipo de insumos requeridos por la organizacien,
la naturaleza de los procesos de transformaci6n y.los productos obtenidos del siste-
ma. Shi embargo, el sistema social determina In efectividad y la eficiencia de la uti-
lization de tecnologia.
• "
(18) Da Pozo NAVARRO, FERNANDO, 147 direccion par sistemas, Asociacidn pare el Progreso de la
Direccidn, Madrid, 1974, peg. 55.
(19) KAST, FREEMONT y ROS1NDVEIG, JAMES, Administracidn en lat organtzaciones, Ed. McGraw-Hill.
Mexico, 1979, peg. 6.
_ ......
CAP. 1 —CONOCIENDO ALA ADMW1STRACION, ALAS ORGANIZACIONES Y A LA.. 37
En ate punt, es.interesante sefialar que clesde la teoria general de sistemas todb
conjunto de elementos relacionados entre sly con un ambiente determinado para lo-
grar ciertos prop6sitos o fines es considerado un sistema. En tal sentido, son sistemas
todos los conjuntos de elementos, desde una Slide hasta el universo y la galixia
misma, incluyendo a los sores humanos y a las agrupaciones quo conformemos:
Cualquier ser hum quo puede ser concebido como tin sistelta, aunque no no
significa que debe deftnirselo conto tál. Lo nasmosucede con las otgahizaciones.
Estes son grupos humanos, en los tirminos clue hems vista, perano sisfermas. Pue-
den ser con cebidas conic sistemas atendiendo a su funcionamiento; en especial, par-
que dicha Optica ayuda —y mucho— a entender el funcionamiento de las organiza-
clones y, sobre todo, sus relaciones con el media Si se negara la twill:: de sistenzas,
no podriamos definirlas co= sistemas. Sin embargo, las organizaciones seguirian
existiendo y sedan lo que son, un tipo especial de agrupamiento humano.
La teorfa de la administration utilize la nocien de sistema para explicar a has
organizaciones sociales como un conjunto de elementos humanos, materiales y ener-
geticos, acciones y conductas interrelacionados. En has organizaciones, se descubren
y analizan subsistemas con atributos y funciones diferenciables, con objetivos, metes,
procesos, actividades, estructura, tecnologia, recursos humanos, roles, jerarqufas y
niveles de autoridad y decision propios. Se estudian los acoplarnientos y formas de
inten-elacieti de dichos subsistemas, regidos —a su vez— pot tin subsistema adminis-
trativo y relaCionados estructuralmente y por procesos de coinunication, decisien e
influencia. Los estudiosos pretenden predecir el comportamiento organizacional.
Segdn la teorfa de sistemas, todos los subsistemas y el sistema global —la or-
ganizacien— ester: orientados par fines y objetivos; buscan fundamentalmente man-
tenerse en forma estable, crecer, desarrollarse y sobrevivir.
Las organizaciones como sistemas viven on permanente interacciettcon el me-
dio ambiente, el quo Los plantea desaffos y las condiciona; deben responderle y tam-
bien lo influyen y condiclonan con su accionar.
Concebidas coma sistemas, se explican las caracteristicas de Los sistemas, apli-
cedes a las organiz,aciones: elementos; componentes; ordenamiento; estructura; fine-
lidad; objetivos; dindmica interne; proaeso; complejidad; totalidad; medio ambient°
interno y extern°, y relaciones pertinentes; definition y delimitacien de un sistema;
.conceptos de Unita, fronton, tango y jerarmifs; grado de integration; centralization;
concentration; tipos de coinportmeiento; "caja negra" o modelo do representacii5n for-
mal; morfogenesis; morfostasis; crecimiento; aprendizaje; niveles de estabilidad; etc.
Tambien se identifican los distintos tipos de sistemis artificiales quo conviven on la
organization bajo esta conception: fisicos, conceptuales, sociales y procedimentales.
•.• Las organizaciones, como sistemas ablertos —dado quo pueden restablecer el
equilibrio a partir de un necesario intercambio con el ambiente—, presentan una se-
rie de caracterfsticas y aptitudes quo explican su capacidad adaptativa y su supervi-
■■■••■■
 38 QUE ES ADMINISTRACION
. . . •. .
vencia ojrastendencia'respeeto de la vida de sus miembros: ithportacien de energfa
(ingreso de recursos, entradas); proceso inferno; producto o salida; sistemas como
cidos de acontecimientos; entropfa negative para contrarrestar la tendencia a la des-
truccien, entrada de infornacion, retroalimentacion o realimentacien y proceso de
codificacion; estado estable y homeostasis di/arnica (equilibrio dinamico para sobre-
vivir); diferenciacion interne y externa, y equifinalidad (alcanzar un objetivo partiendo
de situaciones distintas o utilizando diversas alternatives).
IX. PROPIEDADES DE LAS ORGANIZACIONES
Entendiendo per propiedad a las cualidades esenciales de ma corn ('pare qui
sine?; aqui implicancias sociales Ilene?). y teniendo en enema los aspectos ya tra-
tados, es posible reszunir el tema de las propiedades de las organizaciones, listando
• las siguientes:
a) dan trabajo, general: etnpleo;
b) crew; y elaboran productos, brindan servicios y generan distintas forntas
de riqtteza;
•
c) great' y satisfacen necesidades;
d) crew: y transtniten tecnologia y otras manifestaciones de la culture;
e) distribuyen y redistribuyen recursos;
D generan, poseen y transmiten poder en la sociedad; en tat sentido, se las
puede cotaiderar ttnidades politicas;
son medlar para crear, conservar y tit:mini& el conocimietuo;
h) son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en coda memen-
to historico;
crean simbolos, imagen y prestigio;
SO?? elementos necesarios de la civilizacion y han contribuido en grado
sumo a stt desarrollo, sobre Ledo, en los (ltimos siglos;
. k) posibilitan alcanzar objetivos individuates' y generates;
permitetz las vinculaciones entre btdividuos y grupos, los que constantemen-
te interacttiatt entre si;
in) son medics donde su puede desarrollar una carrera profesionat
Como se ha dicho, la sociedad actual se caracteriza pot: ser una sociedad orga-
nizacional. Las organizaciones determinan la calidad y Cantidad de muchas de Las tra-
CAP. 1 —CONOCIENDO ALA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 39
mas vinculares que censtituyen la .esericia'cle nuestio ier social, y juegan un rol im-
portante en la dinamica social por el efecto de la produccien masiva de bienes y ser-
vicios que posibilitan cambios en la estratificaciAn social y el uso comercial de los
descubrimientos tecnicos.
Hay en a todos nos definimos pot nuestra pertenencia a distintas organizacio-
nes, incluse coma trabajadores, consumidores o beneficiarios de algunas de sus pres-
taciones.
, La vide del individuo en la sociedad organizada esti marcada din el sello de la
peculiaridad ambiental que se manifiesta principalmente en las organizaciones.
El ambiente y el encuadramiento social del hombre moderno se diferencian con
rasgos caracterfsticos de los de sus antepasados, quienes vivfan en una sociedad cu-
yas unidades estructurales o institucionales deterrninantes eran la familia, el linaje, la
estirpe, la vecindad, el municipio o el vasallaje.
Tel pertenencia influfa y condicionaba decididamente sus posibilidades de cre-
cimiento y desarrollo, mucho alas que en la actualidad. Observese que, entre estas
unidades sociales, solo el municipio es una organizacion/entidad.
Sabre el particular, explica JAMES STONER:
triticar a las OrganizAcienes es ya.una•vieja costumbre. Debemos bus-
car nuevas maneras de mejorarlas y Facer de ellas herramientas mAs
electives al servicio de las necesidades humanas. En una u otra forma,
siempre tendremos con nosotros organizaciones, y dies son tin elemen-
to necesario de la civilized/5n par varies razones:
1. Las organizaciones realizan una funcien esencial. Venciendo nuestras
limitaciones coma Individuos, nos permiten alcanzer objetivos y me-
tas quo de otra manera serfan mucho mas dif idles o imposibles de !o-
gres; dicho de otro modo, lo quo come individuos no alcanzarfamos o
no podrfamos hacer igualmente bien.
2. Dependemos de los registros de las realizaciones pasadas porque
nos dan el fundamento sobre el cue: podemos construir para adqui-
rir nuevos conocimientos y lograr resultados mayores aim. Sin tales
registros, la ciencia y otros campos del saber se estancarfan. Las or-
ganizaciones, tales como escuelas, bibliotecas publicas, museos, uni-
versidades, institutes d.e investigaci6n, algunos organismos guberna-
rnentales y gravities corporaciones, son indispensables para guardar •
y proteger los conocimientes imporlantes quo nuestra•civilizacan ha
acumulado y registrado.
En esta forma ayudan a tender tin puerile continuo entre las genera-
clones pasadas, presentes y futures. Ademes, las organizaciones mis-
mas aumentan nuestros conocimientos desarrollande nuevas y mas
eficaces maneras de hacer las cosas.
40 - QUE ES ADMIMSTRACION
. • .. •
3. Las organiza'ciones tambidn son importantes desde otro punt° de yid-
ta: dan a sus empleados la manera de ganarse la vide y de obtener
satisfacciones personales y autorrealizacidn. Muchos asociamos la
oportunidad de una carrera con las empresas de negocios, pero en
realidad hay muchas organizaciones que tamblen ofrecen carreras
profesionales interesantes.
Vemos, pues, que las organizaciones son indispensables e imprescindi-
bles en nuestra sociedad. La cuestion que debe preocuparnos no es Si se
necesitan o no tantas empresas grandes o medianas, o tantas en el am-
bito pdblico, sino, mas bien: icemo podemos hacer quo las organizacio-
nes, tanto grandes como pequerlas o de distinto tipo, sean mas efectivas
para satisfacer nuestras necesidades?"
X. ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIONES
Son los recursos con quo cuentan y quo necesitan las organizaciones para desa-
rrollar sus actividades y lograr sus fines. Desde el punto de vista intemo, son: 1. Re-
caps humanos. 2. Recursos materiales. 3. Recursos naturales y energeticos. 4. Ideas,
conocimiento e information. 5. Recursos teenolidgicos (tecnologiacsistemas, etc.).
6. Nombre, prestigio, sfmbolos, marcas, etcetera.
I. Recursos humanos
Son los elementos activos de la organizacien, de maxima dignidad. Los
constituyen:
a) el personal de la organizacien; es decir, Los quo trabajan en ella, tanto
en Los niveles operativos y mandos medios como en el nivel superior
(obreros, supervisores, capataces, tecnicos, empleados administrativos,
jefes de departamento o de secci6n, asesores, directores, gerentes, al-
tos ejecutivos, etc.);
b) los duellos, accionistas o socios dependiendo de la forma juridica que
la organizacien adopte, algunos de los cuales trabajan en ella;
c) la cantidad de personal de tiempo completo quo se desempefia en una
organization, quo sel indicador .mas usual para medir el tama5o de la •
misma.
Los miembros no p.ermanentes, que en algunas organizaciones tienen un
papel fundamental (v. gE, los colaboradores sin remuneracien en organiza-
(20) STONER, JAMES, Adtninistracion, Ed. Prentice Hall Latinoamericana, Mexico, 1984, pdgs. 8 y
sigtes.
CAP. 1— CONOCIENDO A IA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A L4... 41
clones benefitas; el personal temporario —dowy sin remuneracien— ea
alguna etapa tie la vida organizational, como es el caso de los partidos
politicos on epoca de elecciones), no se consideran, generalmente, al me-
dir el tarmac,.
Existen organizaciones que prestan servicios a determinadas . personas, quie-
nes son admitidas temporariamente para que se actite sol::reellas; es decir,
las personas son el elemento a procesar. Ejemplos de las mismas son los
hospitales que actdan sobre los pacientes; las escuelas, sabre los alumnos;
las universidades, sobre los estudiantes; Las °tales, sc?bre los presos; las
Fuerzas Armadas, sobre los soldados; la Iglesia, sobre los fieles; los jardi-
nes de infantes, sobre los parvulos. En estos casos, a las personas aludidas
se las considem parte del mercado al quo atiende la organizacien, pero no
recurso humano de la misma.
De todos modos, lo expuesto se presta a situaciona ambiguas. For ejemplo,
un ayudante alumno en una facultad, Los pacientes crenicos en los hospitales
quo desarrollan algtin tipo de actividad, algunos estamentos en el ejercito, un
alumno quo se desempefia ebmo celador en una escuela secundaria, ciertos
feligreses qua colaboran con las actividades de las iglesias. En estas situacio-
nes, las personas a lag cuales se les prestri el servicio, en determiaadas cir-
cunstancias, pasan set colaboradores en la prestacien de dicho servitio. .
Los clientes, competidores y pro veedores se vinculan eon las organizacio-
nes, pero tampoco se los considera elemetztos de Pas mismas, salvo la acla-
radon efectuada respect° de aquellos que constituyen el objeto sabre el
cual se presto el servicio.
2. Recursos materiales
Entre ellos, se cuentan: •
— Materias primas, o sea, aquello quo ha de salir transforinado en productos.
— Inmuebles, edificios e instalaciones en los quo la labor se realize. Para
ello, se los adapta tanto en la faz productive como en la de servicio.
— Maquinarias quo multiplican la capacidad del trabajo humano.
- Muebles, tiles, herramientas, vehiculos, computadoras (hardware y '
software), productos elaborados y semielaborados, etcetera.
Tambien existe un tipo especial de recursos, los financieros: dinero natio-
nal y extranjero, acciones, bonos, tftulos, etcetera.
3. Recursos naturales y energeticos
Son la tiara, el ague, el aire, la luz solar, etc.; la energia, en todas sus ma-
nifestaciones (electrica, hidraulica, solar, nuclear, etc.), y los combustibles.
42 QUE ES ADMINISTRACION
Estes altimos son recursos de loS quo, p6r lo.general, laorganizacion no es
propietaria, pero debt disponer de Los mismos a cambio de un precio para
desarrollar sus actividades.
4. Ideas, conOcimiento e informacion
Esto implica los recursos gut originan el intelecto del hombre y el avance
cientffico y tecnologico cave para el desarrollo y evolucion de las organi-
zaciones.
Respecto de la informaciOn, cabe explicar quo se define como el conoci-
miento quo se requiere y utiliza para adoptar decisiones y permitir, asf, el
logro de objetivos o metas definidos.
La informaciOn quita la incertidumbre (o, pot lo menos, la disminuye).
Debe ser desconocida por quien la recibe, quo debt comprenderla, y debe
toner valor de uso; es decir, ser relevante para la soluci6n del problema quo
se enfrenta y al quo con ella se conocera mejor (por to quo, en consecuen-
ci a, se estara en mejores condiciones de decidir acerca de 61). En suma, me-
diante la inforrnaciOn se comuriican el conocimiento y la inteligencia.
En sus diferentes forrnas (impulsos elactricos, palabras habladas o escritas,
in formes, etc.), la informacion proporciona un ingrediente basic() y funda-
mental en el proceso de adopcion de decisiones.
"Dato" proviene de "dal um" (/o quo se da); significa el antecedente nece-
sario para conocer con exactitud una cosa, suceso o asunto, o para inferir
las consecuencias legftimas de un hecho. Se usa como sinanimo de "refe-
rencia", "documento" o "testimonio". Un dato se convierte en informacian
cuando refine las condiciones sefialadas.
En una organizacion, se procesan numerosos datos. Algunas veces, un solo
dato se convierte on informacion —por ejemplo, la fecha de vencimiento de
una obligaci6n—, pero muchas otras la informacion surge de la relaci6n y
procesamiento de numerosos datos —por ejemplo, in posicion relativa en
el mercado internacional de tin producto de nuestra empresas y su proyec-
clan par el pr6ximo afio-- y del analisis e inteligencia de quien los estu-
dia, el quo encuentra argumentos suficientes para adoptar una decision, al .
intearsolu gpbemasndoichfrman.Esde
quo la informaci6n no se trata de hechos o eventos aislados, sino de tina re-
lacian estructurada de eventos, y es siempre el hombre quo la requiere el
quo asigna a los datos o al conjunto de ellos tat naturaleza.
De lo explicado, podemos deducir que, si bien la informaci6h es la sustancia
del proceso de comunicaciones, todo aquello quo se comunica no siempre
reviste tat caracter. Pot ejemplo, si el medio de comunicaci6n utilizado es
CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 43
una carta, su text° podra o no ser informaci6n, depenaiendo del valor quo
It asigne al contenido de la misiva la persona quo la recibe.
Observese gut la informacian es un elemento quo tiene realidad material ff-
sica, no puede Ilevarse a cabo on unidades discretas —esto es, medirse, con-
tarse o pesarse—, difiere de in nod& de forma y no esta sujeta a byes de
conservacipn.
Asimismo, cabe destacar quo la informaciOn es transmitida poj procesos de
energfa y materia; puede ser creada y borrada, aunque no sot creada de la
nada ni devuelta a la nada.
"Dato","comunicacion","informaci6n","proceso de comunicaciones", "de-
cision" y "sistemas de informacion" son terminos de una misma familia
5. Recursos tecnologicos
La tecnologia es el estudio de los modos de obrar, hacer o producir; provie-
ne del griego "tale (arte, saber hacer) y "Iogia" (tratado, estudio).
Desde un punto de vista estrecho, la tecnologia se asocia con la tecnologia
de maquinaria; es decir, los medios mecanicos para la producci6n de bie-
nes y servicios, y reemplazo del esfuerzo humano.
Las mriquinanon los artefactos ffsicos y la manifestacion mas evidente de
la tecnologia, pero el concepto de tecnologfa es mas amplio. En un sonti-
do general, se reficre al conocimiento acerca del desarrollo de ciertas tareas
o actividades.
La tecnologia es mucho mas quo la maquina y se refiere a los medios es-
tandarizados pan lograr un objetivo o un resultado predeterrninados. La tec-
nologfa convierte el comportamiento espontaneo e irreflexivo en compor-
tamicnto deliberado y racionalizado.
Sagan ELLUL y WALKER, citados por Karr y ROSENZWEIG (
"en nuestra so-
2l ),
ciedad tecnologica, atecnicao es la totalidad de los metodos racionales al-
canzados y quo tienen eflciencia absoluta (pare un estado dado de desarro-
11o) en cualquier campo de la actividad humana. La tecnologia ha Ilegado
a dominar todos los campos de la actividad humana y esta unida al logro de
la eficiencia maxima on todos Los esfuerzos humanos. La tecnologia tiene
on aspecto exterior-como.interior. Se puede percibir a la tecnologia moderna
como tin medio dentro del cual . vivimos, construido de cosas externas y
tangibles, las cuales modificamos ocasionalmente y quo a su vez nos mo-
difican. [...] Se puede ver tambien a la tecnologia moderna de manera in-
(21) ICArr y ROSENiWEIG, op. cit. en nota (19), p6g. 191.
44 QUE ES ADMINISTRACION CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A MS ORGANIZACIONES Y A LA... 45

terha. En este sentido, consta de las .capacidada del cuerpo yti cerebra, de;
procedimientos tecnicos y administrativos, de procesos mentales, tanto
conscientes come) inconscientes, algunos de dies asociados con juicios de

Factores politicos-legales
Facto res tecnolog icos
valor, quo relacionan el mundo exterior del hombre con an mundo interior".
Pot tecnologia organizacional se conoce la Venice que se usa en la trans-
formacien de insumos en productos. Son los metodos, tecnicas y procedi-
mientos para la investigacion, produccion, comercializacien, btc., o tecno-
logias operatives. Tambien se incluyen las Ilamadas tecnologias adminis-
trativas para planificar, controlar, adoptar decisiones, registrar informaci6n,
etc., quo usan quienes administran todas las organizaciones y los sistemas
de produccien, organizacien y administraciOn.
6. Nombre, prestigio, simbolos, marcas, etcetera /--
Z
Las organizaciones se desenvuelven en an medio ambiente y, par lo gene- tit
ral, intentan satisfacer las necesidades de una parte de la sociedad (merca- CO
do) mediante la producci6n, comercializacion y distribucion de bienes, o la -
ct
prestacien de servicios, pero ni el medio ambiente ni el mercado son ele-
mentos de una organizacion. 0
Es per tales relaciones y tal . desempefio. que las organizaciones pueden
—come se ha expresador— estudiarse desde varies aspe.ctos: desrle lo eco-
n6mico, viendolas corrio unidades proauctoras de bienes y servicios para sa- Z
tisfacer un mercado; desde lo juridic°, come personas de existencia ideal o
jurfdica que se mueven en el marco definido por las constituciones y byes CC
nacionales y provinciales; desde lo sociologic°, como generadoras de ideas 0
y cultura, y come actores sedates; desde to administrative, en cuanto or- 0
lit
ganizacien, su funcionamiento, su estructura, sus procedimientos y sus ni- Z
voles de autoridad y decisien; desde lo politico, pot el poder que ejercen y 0
distribuyen en la sociedad; desde to tecnolegico, por set creadoras y difu-
soras de tecnologia; etcetera.

Factores sociocultu rales

Tambien se consideran elementos de una organizadem su nombre, la • CC
imagen o el prestigio que genera durante su evoluci6n, y las marcas (y
otros intangibles), asl como los sin: bolos que utiliza pan la transmision
de todos ellos at medio ambiente o mercado. Esto Ultimo oblige a deli-
* estos conceptos y otro vinculado: el de espacto organizacional.

If

Imer. •••••■•■■••■•■■•
46 Q(JE ES ADMINISTRACION
XI. LOS CONCEPTOS DE IMAGEN Y SIIVIBOLOS
ORGANIZACIONALES
a) (In shnbolo es la divisa, la figura, el emblenza, el signo, la representation,
la alegoria, el grdfico, etc., gut sirven para represetztar, materialmente o
de palabra, tut concept° moral o intelectual par la afinidad o relacion gut
trine o glee se genera a fuezza de reiteracion entre este concept° y ague-
lla figura. Las organizaciottes ttsan siglas, logotipos, etc., como identifica-
don o representacion de las nzismas.
A veces, una persona que reiteradamente protagoniza tin film publicitario
o con su voz emite mensajes en radioemisoras, un tema musical como "cor-
tina de presentacion" de un programa auspiciado por determinada organi-
zacion, tin grafico quo se incluye sisternaticamente en la publicidad escri-
ta, etc., sirven tambien como identificaciOn.
b) Las organizaciones necesitan getterar iota imagen en la sociedad. La ima-
gen, enrollees, es la reproduccion viva y eficaz de una cosa ntediante el
lea gzraje, en contunidationes orates, escritas, visuales, attditivas, etc. La
image,: se genera en nuestra mettle porque aprehendintos la semejanza
y la representation simbólica. '.. • . •
Veamos un ejemplo referido a un producto de una organizaci6n o a ella
misma.
Cuando 'vemos (y percibimos y asociamos conforme nuestro conocimien-
to, educacien, cultura; en suma, nuestra conducta en tin medio ambiente de-
terminado) aqui y ahora un Ovalo, tin rombo o una hoja de roble —sfm-
bolos—, se genera en nuestra mente la imagen de Ford, de Renault o de
la TJniversidad National de La Plata; as decir, se nos hate presente, en
forma patente y persistente —como si fuera una representation ideal— todo
lo quo conocemos de la organizaci6n o del producto cuyo simbolo hemos
percibido.
c) Las organizaciones cuidan su nombre (incluso, igual o nuis quo Los propios
sores humanos) y a traves de su accionar en la sociedad, desu trayectoria,
de su conduct& frente a determinadas contingencias y de las imagenes que
generan adquieren prestigio, fa ma o relevancia social. Este hecho les da
realce, ascendiente sobre otras organizaciones y sobre la comunidad; les
otorga credit°, confianza, pnder e influencia social. Se crea a su alrededor
una especie de fascinacien o halo quo tambien se transmite a quienes tra-
bajan en ellas y a quienes se vinculan con ella, ya sean clientes, proveedo-
res, competidores, etcetera.
CAP. 1 —CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIi4CIONES Y A LA... 47
• • . •
El prestigio representa Ia opittiOn que la genie aerie de la organizachin,
coma iota especie de "voz ptiblica" referida a la excelencia de la entidad
y a la confiabilidad en sus actos. Gozar de tin buen prestigio es cave para
la supervivencia organizacionaL
XII. EL CONCEPT° DE ESPACIO ORGANIZACIONAL
El espacio organizational no se define solo como el espacio o Ambito fisico
(es decir, Los metros cuadrados quo ocupan la o las gerencias, la planta de fabricacien,
las sucursales —si existieren— y demas oficinas de una organizaciem) aunque el
espacio fisico as uno de sus componentes.
El espacio organizational tambien incluye el Ambito donde se ejerce poder
e influencia y donde Hogan la imagen, el prestigio y el conocimiento quo la sociedad
tiene de una organizacien (espacio no fisico externo), j quo son transmitidos a tra-
ves de Los simbolos que crea esta y de la conducta de sus miembros, conformandose
ast una suerte de conducta o comportamiento organizational en el medio en quo se ac-
ttia.
En el interior de una organizacion, el espacio organizational es una especie de
mapa social donde se entremezclan y coordinan una compleja sorb e de actividades
interrelacionadas (espacio no ffsico interno). En dicho espacio, se ubican las distintas
actividades organizacionales y las distancias conductuales quo existcn entre los miem-
bros, cuando llevan a cabo muchas [areas relacionadas con la organizaciOn. Es posi-
ble identificar objetivamente los sectores del espacio organizational observando la
conducta de los elementos.
Kozz y KHAN, en referencia al interior de Las organizaciones, sefialan:
El espacio organizacional es la transformacion social del espacio objeti-
vo ffsico quo proporciona la topograf fa de las organizaciones: el uso del
ambito lisle° para objetivos sociales. Esto resulta obvio en la empresa
lucrative, que no selo tiene oficinas separadas para Los diferentes niveles
de empleados, sino comedores diferentes para dichos niveles, de modo
que hay uno para.vicepresidentes, otro para gerentes de menor catego-
rfa, un tercero para los supervisores de niveles inferiores y una cafeteria
para el trabajador com6n y corriente. Adernas, en las operaciones orga-
nizacionales debe haber separaciOn y diseminacien geograficas, ya quo es
imposible realizarlas en el vacfo. Una tal diseminaciem de actividades en
el espacio lisle° tienden a Greer tambien separaciones conductuales y psi-
colOgicas.
Respebto at espacio organizacional, existen cuatro tipos de separacion de
Los mlembros de la organization.
48 QUE ES ADMISTPACIOAI
Ca
primera derive de fa separation . geognifica,•que hate muy diffcil,
cuando no imposible, toda comunicacien constante. Los trabajadores en
la fundicien y los vendedores en las calles se encuentran tan separados
por ese ordep geografico, que cada grupo sabe pato sobre el sector de
espacio organizational ocupado por el otro.
Existe tamblen la separaciOn funcional; incluso, aunque obreros y ven-
dedores tuvieran un comedor comen, se sentaten con los de su ramo. Los
intereses, los problemas y el idiorha comunes a una ocupacien levantan
barreras tan grandes ante la comunicacion como la separaci6n fisica.
El tercer tipo de separaclon se refIere at status o prestigio del pues-
to y la funclen. Los oficinistas se comunipan con mayor libertad con otos'
empleados de la misma categorfa que con obreros, ya que no desean
rebajar su status ante otros empleados de las oficinas; las secretaries se
relation en el comedor sin mezclarse con sus isles, pues serfa presuntuoso
suponerse de lgual status quo altos.
Finalmente, existe la separation en base at poder, que se relaciona con
el status y el prestigio sin set identico a ellos. La jerarquia de autoridades
de las organizaciones impone una pauta para el flub o de comunicacien. El
funcionamlento formal permite a una persona plantear cuestiones a su
inmediato superior, pero no al jefe de este anima. La misma pauta funtio-
na en los tipos intormales de comunIcacien, de modo quo el obrero no
bustard al geiente para almorzar con el.° ( 22 ).
. •
LEONARDO SCHVARSTE1N, edemas de explicar algunos de Los aspectos ya mencio-
nados, sefiala:
"Es posible reconocer, a tat del uso metafedco de la palabra, un con-
junto de representaciones de la red de Interacciones y Ta position relati-
ve que cada integrante ocupa en elle. Este sentido metals:Vico permite
distinguir dos acepciones para el espacio organizational: .
1. El espacio-abstracci6n, expresien simbelica del modo en quo la orga-
nization concibe las relaciones entre sus integrantes y la realization
de los procesos.
2. El espacio-materializaci6n, la forma particular y concrete en quo se
distribuye el mismo en el aqui y ahora. Asf, por ejemplo, una biblio-
teca puede ester concebida para quo los asistentes tomen los bras
directamente de las estanterfas, sin completer ningen formulario,
como un modo de estimuler las consultas y agilizar los procedimien-
tos. Sin embargo, dificultades pate el control a la salida.pueden im-
pedir la concretion de proyectos. En este caso, existe una incon-
gruencia entre el espacio-materializaciOn y el espacio-abstrac-
tient (21.
(22) Kkrz y KHAN, traduccion citada en note (15), pags. 26 y sigtes.
(23) SCHVARSTEIN, LEONARDO, El espacio organizational. ADENAG. Trelew, 1995, pdgs. 3 y sigtes.
CAP.1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 49
. .
."
.Todos los miembros de las organitaciones ienes las admthistran, quienes
trabajan en ellas, quienes 5€ reiacionan de nulltiples maneras y quieneg las estudian-
tienen conciencia de esta nocion de espacio, aunque quittf no la definan tal como se
ha hecho aqui.
Muchos conflictos, tensionet, estrategias, soluciones, decisions etc., e inclu-
sive, el amflisis y estudio de problemas organitacionales se vinculan con este impor-
tante concept° por las consecuencias que conlleva. .
XIII. LOS CONCEPTOS DE PINES, OBJETIVOS
Y METAS ORGANIZACIONALES
El accionar organizacional.debe toner un fin o finalidad. Todas las organizacio-
nes crecen y se desarrollan; en suma, evolucionan con una finalidad. El sistema so-
cial asigna finalidad a las organizaciones; 6stas se dotan de una mision; los dirigen-
tes estableceran estrategias para lograr los objetivos y metas impartidos pot la misien
y la finalidad.
Los terminos "fin"' o !'fifialidad",• amition", "Objetivos", "'metes", etc., se usan
de manera indistinta, aun cuando sus acepciones son diferentei. Pot otra part; los
autores no estan totalmente de acuerdo en las definiciones —complicadas todavfa nits
por los traductores—; lo quo pan ano es meta, para otro es objetivo,'y para tin ter-
cero, fin. Se procurara aclarar estas cuestiones y definir con la mayor precisien.
FINES •
8.1 fin es la expresien del propesito o la finalidad perseguidos plir• la organize-
d& entendida como una entidad o sistema social, tecnologico, econ6mico, etc. Es la
razor' de ser de la organizacien; el termino u objetivo Ultimo, permanente o cuasiper-
manente, quo se Irate de lograr con acciones; to quo justifica la existencia de la orga-
nizacien en la sociedad o en el medio ambiente en quo se mueve y cuyas necesida-
des, o, at menos, una de alias, trata de.satisfacer. Oran& se define el fin, generalmen-
• •te, es como shicoteramos o enmarcarambs a la organized& misma; per ejemplo:
. a Los nifioS se agocia directamente a Ii organization jar-
el fin de socializer
din de infantes;
— el de educaci6n superior, a las universidades;
— el de satisfacer necesidades de consumo de la poblacien, a [as empresas;
•••■■■•■••••• NC.
 50 QUE ES ADMINISTRACION
-T el de tins organizaci6n sanitaria o de los sisternas de salud puede ser con-
cebido como el de preserver y mejorar la salud de is poblaci6n;
— etcdtera. • torio pare sf misma, pars los sistemas y pars los actores quo la rodean. En este send-
Expresa DEL Pozo NAVARRO:
"Como sistema, una de las principales formes de ver la organized& esta
en fund& de lo que se cons idera su entomb, mas precisamente, de cual
es este; para establecer una forma de proceder, hay quo fijar hacia don-
de se quiere Heger con ella, y (ode express una Optics o un sentido parti-
cular de entender aquellas cosas quo componen el medio para el cual se
quiere actuar. Preguntas tales como /a qua mercados debemos dirigir-
nos?, /quo tipo de producto debemos emplear pars optimizer nuestra ren-
labilidad?, etc., son una forma de establecer ese entomb en el quo mover-
se, quo implican tin analisis del sistema, a tray& del espacio en el quo se
inserts, el cual, indudablemente, determine la estructura interns. Pero ocu-
rre que este espacio o entorno, es precisamente variable por criterios sub-
jetivos, quo dependen de factores sociales, ktnicos y econdmicos por
igual. Efectivamente, la finalidad del sistema dependera de la manera de
ver su ambiente quo poseen los dirigentes de la organizacidn, aquellos
qua, de una u otra forma, influyen en sus decisiones y aportan su capaci-
daden todos los 6rdenee pare quo seen ilevadas a cabo. Toda accion fu-
ture estara marcada polls eleccidn hecha, por los criterios.adoptadds." ( 24).
Los fines se intentan alcanzar de continuo, independientemente de quo luego los
valoricemos y digamos, por ejemplo, quo Is educed& quo recibimos es male o no
satisface del todo nuestras expectativas.
I■16tese quo cuando la mayorfa de la sociedad esta disconforme con la manors
en quo se logra tin deterrninado fin y ejerce poder para mejorarla, la organized&
afectada toma debida cuenta de ello e intentara perfeccionarla —Si es quo puede—,
a rieSgo de no sobrevivir y ser reemplazada por aquella otra quo mejor lo haga. Ac-
tualmente, los sores humanos cambiamos, tantas veces come es menester, de organi-
zaciones con las quo nos relacionamos, de conformidad con of nivel de satisfaccion
de necesidades a quo aspiramos. Al parecer, emotras 6pocas la lealtad de los indivi-
duos hacia una organizaci6n o la identificacion. con un producto o un servicio brin-
dados per ella eran mas duraderas; las relaciones no tornaban a cambiar de continuo
come en la actualidad.. • • . • • •
• •
' En I& fines, se pretende contemplar dos aspectos cruciales..Uno, externo: la
supervivencia de Is organizaci6n para lograr objetivos y metes. Otto, interno: la ne-
cesidad de Ilegar a tales objetivos en foima eficiente, eficaz, efectiva y relevante.
(24) DEL Pow NAVARRO, op. Cif. en nota (18), pse. 83.
CAP. 1 — CONOCiENDOA LA ADMINISTRAC1ON, A LAS ORGANIZACIONES VA LA... 51
. . . • . • •
Un fin se manifiesta expresando aquellos objetivos de Indole . general que.la
organized& pretende alcanzar y, con elk, lograr an estado future de cosas satisfac-
do, se encuentran Las declaraciones de principios, c6digos dticos, etc. Algunos auto-
its —Prztom, por ejemplo-- los Haman fines establecidos, poi' oposicion a los fines
reales. Estos illtimos son aquellos estados futuros de cosas hacia donde se dirigen la
mayorfa de los esfuerzos y medios de la organizaci6n, y los principales compromisos
de los quo intervienen on ella, quo, en case de conflicto con los establecidos, tienen
prioridad.
Para ErzioNi, tin fin es el estado de cosas deseado quo la organizaci6n proton-
do alcanzar. Puede alcanzarlo o no on el future, porn act& come imagen quo justifi-
ca y acota sus actos. Si ese estado future se logra, deja de set esa imagen generado-
ra, y se asimila a esta y a su medio. En este sentido, tin fin nunca existe; es aquello
hacia lo quo aspiramos pero quo no tenemos. Esa imagen tiene una verdadera fuerza
sociologica, quo influye on las acciones y reacciones simultaneas. Ahora Non, /qua
imagen debe perseguirse?: /la del dirigente?, /la de en area?, /la que la organizaci6n
colectivamente quiere alcaniar? /Como se determina?
Estos interrogantes se contestan cuando se dstudian el proceso politico on las
organizaciones y, dentro delmismo, el pi -gees° de determined& de fines y objetivos.
Para Warm los fines'dan idea do intirumentos pars justificar la existencia de
las organizaciones y bacon suponer algo impuesto desde afuera de ellas; se Ileven a
cabo continuamente, y cuando se menciona o se usa la frase "oriented° hacia el fin",
siempre se habla de la relach5n con la sociedad. Es pot ello quo el fin, generalmente,
se define en tdrminos de necesidad social a satisfacer. Pot ejemplo, en los documen-
tos de presentation de una empress, encontramos frases come: "Esta AFJP se cons-
tituye con la finalidad de asegurar a sus afiliados las Inas altas prestaciones posibles
&Mr° del sistema integrado de jubilaciones y pensiones regulado".
ETZION1 ( 25) establece una safe de definiciones sobre:
— desplazamiento de fines;
— sucesi6n, multiplicacion y expansi6n de fines;
— pluralidad o multiplicidad de fines. •
besplazamfento de fines es la sustituciOn de la' finalidad legitima de una or-
ganized& por otra pars la quo no fue creada, para la cual no se le asignaron recur-
sos y a la que no reconoce como propia. La forma nth benigna y mas comifin de des-
plazamiento de fines es el procesci per el cual una 'organized& invierte la prioridad
(25) Enron', op. cit. en note (7), pag. 18.
52 CUE ES ADM1N1STRACION
entre sus fines y fnedioa, de una mantra quede los mediostace finely de los fines,
medios. Este desplazamiento puede toner lugar en los niveles superiores, en /as rne-
dios y en los inferiores, ç ineluso en in conducta de grupos, comb en winches burocra-
cias, orientados hacia prioridades inter= por sabre el fin organizacional. Aquf, in or-
ganizacien —coma totalidad— se vuelve sobre sf misma y no sirve a Los fines esta-
blecidos.
Esto ocurre tambien cuando en las organizaciones se forma grapes de into-
r& quo se preocupan mas en preserver a la organizacion misma o en asegurar sus in-
tereses grupales quo en ayudar a se,rvir a sus propOsitos o fines. Asf, muchos sindicatos
y partidos politicos estan Inas interesados en asegurar el poder, el privilegio o los
ingresos de algunos de sus miembros —generalmente, del nivel superior— quo en
servir a los afiliados y a la sociedad.
En varios estudios sobre algunas organizaciones religiosas o benefices, clu-
bes deportivos y organismos gubernamentales se ha demostrado quo:
— los primeros solo ayudan a una parte de sus feligreses, los quo cuentan con
recursos pare sostener el culto;
— las organizaciones benefices y asociaciones realizan un sinnamero de acti-
vidades econ6micas; . • • podemos enterarnos qiit.los fines de la misma son:
los cubes estati tries preocupados en satisfacerlas necesidades de alguims
de sus deportistas, incluse arriesgando su existencia, quo en atender las
necesidades de sus socios;
— en muchos organismos pablicos, los procedimientos, en vez de ser medios
para an fin, se han transformed° en fines en sf mismos, coma cuando las
rnaestras o los supervisores estan mas preocupados en dejar sentado tine se
cumplit5 con la planificacien prevista quo en In education efectiva del alum-
no, o coma cuando, en in administraciOn tributaria, es mas importance la
snanera de Ilenar tin formulario quo la recaudaciOn, la fiscalizacien y el
cumplimiento de is ley.
Sucesien de fines es la tendencia de la organizacien a encontrar nuevos fines
cuando los antiguos han sido realizados o no pueden altanzarse. tin ejempto nonacid°
es el de asociaciones como.ALPI, APRILP, etc., quo habiendo nacido pan ayudar en
La rehabilitaciOn de damnifiCados por la poliomielitis, actnalmente se dedican, edemas,
a actividades de prevencion y rehabifitacion Mica. 0 el caso mencionado por Hato-
NI, acerca de tine fundach5n quo nacie tambien con motivo de la lucha contra el mal
mencionado y quo luego encontr6 una nueva finalidad: combatir In artritis y los tie-
betas de nacimiento. Sin an fin, la actividad de la organizacien carece de significa-
do pars los miembros y de legitimidad para la comunidad.
Asimismo, existen casos de organizaciones quo ahadieron nuevos fines, Los quo,
en algunas oportunidades, pasaron a ser prioritarios re,specto de los antiguos; un ejem-
GAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADM1N1STRAC1ON, A lAS ORGANIZAC1ONES Y A LA.. 53
. , '
plo es la Cruz Raja, nacida para socorrer en tiempos de guerra y boy dedicada a pre-
servar y favorecer in salud ptlblica. No conozco machos casos de organizaciones quo
se hayan, disuelto porque sus miembros fundadores hayan estimado quo han alcanzado.
el fin quo Ilev6 a crearlas. En las historias del fatbol argentin°, se cuenta quo los fun-
dadores del gloriosa club Alumni resolvieron disolverlo cuando creyeron haber cum-
plido su finalidad: implanter dicho deporte on el Rfo de la Plata.k .
Es las Gamin el caso de organizaciones quo, habiendo cumplitlo una taps o
alcanzado una primera finalidad, se plantean nuevos desaffos, pero pa rt-e'en° to aso-
cian, se fusionan o son absorbidas por otras, perdiendo su entidad driginal, como
ocurre con las enormes empresas cinematogrdficas del Hollywood de oro, con las gi-
gantescas corporaciones que dominan las comunicaciones en la actualidad o con los
grandes bancos. Estos nuevos desaffos surgieron al implementarse, en an primer
memento, actividades de complementaciOn en la produccien o comercializacien de las
companies pioneras, y luego terminaron en fusiones o absorciones.
Existen organizaciones qua simult6nea y legftimamente sirven a dos o mas
fines. Algunas adicionan fines a Los originates, pero winches ftieron formadas, en prin-
cipio, para servir a fads de un fin.
For ejemplo, de In lectura del estatuto de la Universidad National de La Plata
— la creation y recreation del saber ciendfico-tecnolOgico a traves de la in-
vestigaciOn;
— la formacien profesional a Waves de las actividades del proceso de enseilan-
za-aprendizaje;
— la extensien cultural a craves de mdltipleS actividades ukuleles, de difu-
sien, promotion y asistencia tecnica a la comunidad.
Cuando existen milltiples fines, en /a mayorfa de Los casos, unos se subordinan
otros, concurriendo todos en forma escalar at cumplimiento del fin principal.
En los Mamas tiempos, se ha complemented° el concept° de fin con el de vi
gen, entendiendose pot tal /a representation explfcita de lo quo las organizaciones
—en realidad, sus propietarios o lideres— se plantean a largo plazo, coma un "sue-
. lid" o uria imagen futura, o una concepciOn filos6fica y &Ica de la quo se aspira, ex-
cluyendo factores de orden practieo..'
-
Un concept° interesante vineulado con el de Cm as el de misi6n. Es includa-
ble que cuando, empleando un lenguaje fenomenologico —coma dice SOLANA-, la
mision puede ser concebida coma la antesis esencial de la razon de set de fa orga-
nization, mas alla de su acotamiento al tiempo y al espacio, misient y fin significan
to mismo.
52 QUE ES ADMINISTRACION
. .
. •• . . . •'
entre sus fines y medioe, de una manera quo de los medios' bade fines y de los fines,
medios. Este desplazamiento puede tenor Inger en los niveles superiores, en los me-
dies y en los inferiores, ç incluse en la conducta de grupos, coma en muchas burocra-
cies, orientados hacia prioridades intemas por sobre el fin organizacional. Aquf, la or-
ganizacien —como totalidad— se vuelve sobre sf misma y no sirve a los fines este-
blecidos.
Este ocurre tambien cuando en las organizaciones se forman grupos de inte-
Ms que se preocupan mas en preserver a la organizacien misma o en asegurar sus in-
tereses grupales que en ayuclara servir a sus propesitos o fines. Asf, muchos sindicatos
y partidos politicos estan mac interesados en asegurar el poder, el privilegio o Los
ingresos de algunos de sus ailembros —generalmente, del nivel superior— quo en
servir a los afiliados y a la sociedad.
En varios estudios sobre algunas organizaciones religiosas o benefices, clu-
.
bes deportivos y organismos gubernamentales se ha demostrado quo:
— los primeros solo ayudan a una parte de sus feligreses, los quo cuentan con
recursos para sostener el culto;
— las organizaciones benefices y asociaciones realizan un sinnamero de acti-
vidades econemicas; '• • Pot ejemplo, de, la lecture del estatuto de la Universidad.Nacional de La Plata
— los elubes esiaa Inas preocupados en satisfacerlas necesidades de algunos
de sus deportistas, incluse arriesgando su existencia, quo en atender las
necesidades de sus socios;
— en muchos organismos pfiblicos, los procedimientos, en vez de sot medios
para un fin, se ban transformed° en fines en sf mismos, como cuando las
maestras o los supervisores estan mas preocupados on dejar sentado quo se
cumpli6 con la planificacion prevista quo en la educacien efectiva del alum-
no, o come cuando, on la administracien tributaria, es mas importante la
mantra de Ilenar tin formulario quo la recaudacien, la fiscalizacien y el
cumpliadento de la ley.
Sucesion de fines es la tendencia de la organizaci6n a encontrar nuevos fines
cuando los antiguos han side realizados o no pueden alcanzarse. tin ejemplo conocido
es el de asociaclones come ALP!, APRILP, etc., quo habiendo nacido para ayudar en
la rehabilitacion de damnifibados pot la poliomielitis, actnalmente se dedican, edemas, .
a.actividades de prevencion y rehabilitacien ffsica. 0 el caso mencioriado por Rate-
fa, acerca de una fundapion quo naci6 tambien con motive de la lucha contra el mal
mencionado y quo luego encontr6 una nueva finalidad: combatir la artritis y los de-
fectos de dacimiento. Sin un fin, la actividad de la organizacien carece de significa-
do pare los miembros y de legitimidad pars la comunidad.
Asimismo, existen cases de organizaciones quo miadieron nuevos fines, los quo,
en algunas oportunidades, pasaron a ser prioritarios respecto de los antiguos; un ejem-
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMIN1STRACION, A MS ORGAN1ZACIONES Y A LA... 53
•
plo es la Cruz Roja, nacida pare socorrer en tiempos de guena y hoy dedicada a pre-
server y favorecer la salud pfiblica. No conozco muchos casos de organizaciones quo
se hayan disuelto porque sus miembros fundadores hayan estimado quo han alcanzado.
al fin quo Ilev6 a crearlas. En las histories del filtbol argentino, se cuenta quo los fun :
daoreslgi°cubAmnresolvdi cuanoreyhbm-
plido su finalidad: implanter dicho deporte en el Rio de la Plata.
Es mas comfit el case de organizaciones quo, habiendo cumplido una dtapa o
alcanzado una primera finalidad, se plantean nuevos desaffos, pore para'ello Lo aso-
cian, se fusionan o son absorbidas pot otras, perdiendo su entidad Srigfnal, como
acme con las enormes empresas cinematograficas del Hollywood de oro, con las gi-
gantescas corporaciones quo dominan las comunicaciones on la actualidad o con los
grandes bancos. Estes nuevos desaffos surgieron al implementarse, en un primer
memento, actividades de complementacien on la production o comercializacien de las
compafifas pioneras, y luego terminaron en fusiones o absorciones.
Existen organizaciones qne simultanea y legitimamente sirven a dos o mas
fines. Algunas adicionan fines a los originates, pero muchas ftieron formadas, en prin-
cipio, para servir a mils de un fin.
podemos enteiarnos qUe.los fines de la misma son:
— la creation y recreacion del saber cientffico-tecnologico a naves de la in-
vestigaciOn;
— la formacien profesional a traves de las actividades del proceso de ensefien-
za-aprendizaje;
— la extensien cultural a tray& de multiples actividades culuitales, de difu-
sten, promocien y asistencia tecnica a la comunidad.
•
Cuando existen mtiltiples fines, on la mayorfa de los cases, unos se il tubordinan
a otros, concurriendo todos on forma escalar al cumplimiento del fin principal.
En los tiltimos tiempos, se ha complemented° el concepto de fin con el de vi-
sion, entendiendose por tal la representacien explfcita de lo quo las organizaciones
—en realidad, sus propietarios o Ilderes— se plantean a largo plaza, come un "sue-
to" o utia imagen futura, o una concepci6p filos6fica y etica de lo,que se aspire; ex-
cluyendo factores d orden practice.. '
Un concepto interesante vineulado con el de fin es el de misi6n. Es induda-
ble quo cuando, empleando un lenguaje fenomenolegico —como dice SOLANA-, la
misiOn puede ser concebida coma la sIntesis esencial de la razon de set de la orga-
nizacion, mas alla de su acotamiento al tiempo y al espacio, misi6n y fin significan
lo mismo.
56 QUE ES ADMINISTRACION
.• .
4. Smoti, en forma concordante consu desarrollo y sparks a la teorfa de las
decisiones, express quo los objetivos, mas quo resultados esperados quo
deben lograrse, indican to quo no puede hacerse, acttlan canto un conjun-
to de limitaciones a Las quo debt restringirse la organizacian y como un
conjunto de limitaciones a la conducts individual de sus miembros. Por
ejemplo, los objetivos de utilidades para los accionistas o el objetivo de
cumplir con las normas establecidas por los organismos pablicos con res-
pecto a higiene y, seguridad significan quo debe hacerse todo lo posible
para lograrlos y en consecuencia, no hacer aquello quo nos aparte de diehos
objetivos. Pam SIMON, estos son "Las restricciones o conjuntos de ellas, im-
puestas pot el rol organizacional, quo s6lo tienen una relicion indirecta con
las motivaciones de quienes adoptan decisiones. Un sistema de decisiones
organizacionaks contiene restricciones quo reflejan todas las compensacio-
nes y contribuciones quo importan a sada grupo de participantes".
Comentando a SIMON, express HALL:
"SIMON diferencia entre fines, objetivos o metas, y premisas de
valor, que forman patio de las decisiones y motivos, y las causas
que Ilevan a los individuos a escoger unos fines, objetivos o
metes., y no otros como base de su decision. SIMON presents el
concepto importante de quo los fines, objetivn o metes de una
organizackn, en cualquier momenta, ton el resultado de la into
racciOn entre los miembros de la organizacion. En el enfoque de
SIMON, los fines, objetivos y metas se convierten en *mentos
constrictivos sobre el proceso de decisiones. Estos elemen-
tos constrictivos se basan en valores abstractos alrededor de los
cuales opera la organizaciOn. Las decislones son tomadas den-
tro del marco de los elementos constrictivos (fines, objetivos, me-
tes), y las organizaciones tratan de que estos sean Optimos en
funciOn de los elementos constrictivos quo afrontan.
Aunque el enfoque escogido aqui [se refiere a la obra de HALL] no
se basa solamente en la toma de decision, la perspective es la
misma. Las acclones organizaclonales estan amenazadas no
solo por los fines, objetivos y metas, sino tambion por los facto-
res externos e !Memos.'
• mente swan de 20.000 unidades. En un segundo ejemplo, si nos propone-.
5. Para SALLENAVE, toda. organizacian economics tiene, pot lo menos, tits ob-
jetivos Aenerales: supervivencia, crecingento y utilidades;.es decir, tres vo-
luntades organizacionales, independientes de las Voluntades de los diri-
gentes. Ademas, posee objetivos, particulares quo dependen de los deseos de
los gerentes o administradores. Estos objetivos contingerites implican
metes cifradas.
6. Los objetivos deben deflnirse claramente y no en larminos especulativos.
Deben sot conocidos y comprendidos de.manera quo puedan servir como
CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A MS bRGANIZACIONES VA LA... 57
medidas del exit° o del fracaso de las acciones. Por ejemplo, aumentar la
producci6n de camisas en un 15 % on el prOximo trimestre.
Un objetivo done cuatro componentes:
— Un atributo, o sea, una dimensi6n especifica quo lo define.
— Una escala de medida.
Una norma o un umbral.
— Un horizonte temporal.
Yor ejemplo, disminuir el Indic° de deserci6n escolar on un 10 % en un afio
o elevar la tan de rentabilidad del patrimonio at 20 % en el mismo perfodo.
En estos ejemplos, los atributos correspondientes son desertion escolar y
rentabilidad; Las escalas de medida son el fndice de deserci6n escolar y la
tasa de rentabilidad del patrimonio; las respectivas normas o umbral son del
10 y del 20 %, y el horizonte es de un alio, on ambos casos.
7. Para TERRY, "definir y difundir los objetivos y las metas son dificultades
fundamentales. Todos Los interesados deben saber cuales son, y todos Los
miembros deben colaborar para alcanzarlos. Esto, at parecer, deberia dar-
n por sentado, pero con dernasiada frectiencia los objetivos y las moms son
enunciados vagamente o no se los enuncia. Ono problems es la tendencia
de los administradores —gerentes, directores, jefes o responsables, etc.—
a perderse on Los problemas inmediatos y perder de vista sus objetivos y
metas".
4
METAS
1. Las metas se definen canto la expresi6n de los resultados quo se esperan de
los componentes de los subsistenns (procesos o actividades menores), re-
feridos a periodos, generalmente, menores quo los comprendidos on los
objetivos. Por ejemplo, si nos proponemos como objetivo lograr una pro-
duccion de 60.000 unidades en un trimestre, las metas a alcanzar mensual-
mos como objetivo comenzar la filmaci6n de una pelicula el 10 de enero de
1998, algunas de nuestras mobs, como Una especie de objetivos parciales
o menores, podran ser: tenor el gui6n listo el 10 de febrero de 1997, haber
contratado los actores al 30 de junio do 1997, toner los decorados listos pare
el 1° de diciembre de 1997, etatera.
Observen quo siempre una meta se desprende de un objetivo operativo,
conforme la clasificaciOn quo se explica mas adelante.
58 QUE ES AOMINISTRACION
2. Para SALLENAVE, las metas son subconjuntos de fos objetivcis determinadOs
patios dirigentes. For ejemplo, si el objetivo es la obtencion de utilidades
anuales superiores en un 20 % respecto del alto anterior, las metas de ren-
tabilidad seran determinadas segiTh diferentes tasas (rentabilidad de la in-
versi6n, de los activos, del patrimonio, etc.). Mientras que, generalmente,
las mctas son normas cuan titativas, los objetivos son a la vez cualitativos
y cuantitativos.
3. DEL POZO NAVARRO agrega el concepto de cuota, entendiendo pot tat "la dis-
tribucion de las metas entre los miembros de la organizaci6n, como expre-
si6n tIltima de lo que se pretende de su trabajo en particular".
RELACION JERARgTJICA Y CLASIFICACION DE OBJETIVOS
I. Los objetivos estan incluidos dentro del fin o finalidad, y las metas preci-
san y detallan los objetivos, porque Sc desprenden de ellos. En otras pala-
bras, de los fines se deriva todo el sistema de objetivos y de metas que
generan la aelividad de la organizaciOn.
Los fines organizacionales deben establecerse dentro de. los !finites com-
patibles con los valores y creencias que se consideran deseables en la so-
ciedad. Los objetivos o resultados esperados, desprendidos -de los fines de
cada actividad, area o proceso, deben compaginarse para quo no existan
finalidades contrapuestas. De la misma manera ocurre en referencia a ins
metas.
La armonizacion de objetivos y metas requiere una jerarqufa, una subordi-
nach5n de unos a otros.
En el maxim° nivel se sitdan los objetivos principales de la organizaci6n.
A continuaci6n, los objetivos de las gerencias o departamentos, y, pot
los directarnente vinculados a las actividades.
Dice DEL Pozo NAVARRO:
"En un sistema social, la politica estd dirigida a hombres, a quie-
nes se ponen fines y objetivos coma medio generalmente acep-
tadd para conseguir un bien comon. La posibilidad de toda actua-
clan en la empress —y en cualquier organizacion— estd condi-
cionada al establecimiento de objetivos claros y definidos, y cuan-
do se adoptan tecnicas profesionales de establecer los fines, ta-
les como la direccidn par objetivos, la actividad produce sistemas
operativos que se encuentran magnificamente preparados para
ser dirigidos".
GAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 59
Luego, agrega:'
"A los efectos prdcticos, podemos representar esta jerarquizacion del
modo siguiente:
— Fines.
— Oblate o misidn.
— Objetivos.
— Metas.
— Cuotas." (2").
Por ejemplo, para una empresa productora de filmes publicitarios:
— Fin: satisfacer las necesidades de filmes publicitarios del mercado na-
clonal y latinoamericano, contribuyendo eficiente y.efectivamente al
desarrollo de las comunicaciones y de la cultura en general, obten ien-
do los resultados econdmicos y demas beneficios esperados pot los
propietarios y los restantes miembros de la organizaci6n, y cumplien-
do con todas las obligaciones sociales y pOblicas quo corresponden para
la comunidad.
Objeto o mision: produccion y comercializaci6n de filmes publicita-
rios de la mas alta calidad,
— Objetivo: incrementar la producci6n destinada al mercado nacional en
un 25 %, y en un 10 %, la destinada a los pafses del Mercosur, ambos
en el termini:1 de dos afios, manteniendo la calidad alcanzada durante
1995 —corroborada por los premios internacionales recibidos— y
aceptando una variaci6n de costos totales de no mas de un 3 % sobre
to presupuestado.
— Meta: disefiar y aprobar el plan de producci6n 1997 para el mercado
nacional antes del 30 de setiembre de 1996.
— Cuota: contar con el presupuesto tentativo del plan de produccion 1997
en la gerencia financiera y para su elevacion al nivel superior antes del
30 de agosto de 1996.
2. Se habla de .objetivos individuates cuando se atribuyen a cada persona in-
volucrada, delinearido lo quo cada una trata-de lograr y cumPlir. De la mis:
ma manera se pueden definir los objetivos grupales, dado quo loi individuos
forman parte de muchos grupos on las organizaciones a las quo pertenecen,
y cada grupo puede definir y pretender alcanzar sus propios objetivos Ideal-
(28) Da Pozo NAVARRO, op. tit ea nota (18).
60 CUE ES ADM: WISTRAC1ON
• • .• •
mente, cada objetivo . subsidiado contribuye al logro de otro objetivo de
orden superior, proporcionando una pauta integrada de objetivos para todos
los miembros de la organizacien.
Los objetivos organixacionales, cuando se refieren a Los propdsitos, (as va-
'ores creados y el sentido general de la organixacion, son lo que se ha dada
en Ilanzar "fuzes", en concordancia con to definido anteriormente.
Ted coma se ha expresado, los objetivos organixacionales —a objetivos, a
secas— son mds especificos que Los fines; son Los resultados que se espe-
ra obtener y surto; como producto de la interaccion de sus miembros. Sc
refieren a factores cuantitativos y cualitcuivos, y a la gestion y dministra-
cion de la organizacidn.
Las clasificaciones nufs comunes de objetivos se detallardn mds ade-
tante.
Es evidence quo los objetivos o meta.s individuates, los grupales, los obje-
tivos organizacionales de distinto nivel y los fines deben armonizar. Se es-
tablecen en un marco de creencias y valores compatibles entre todos Los in-
volucrados, y son producto de un proceso complejo, el proceso politico y
el de determinacion de fines 5, objetifios. Va d suyo que muchas veces exis-
ten codflictoi•por incongruencias entre' fines, objetivos y metas, pot la
existencia de intereses contrapuestos, pot la falta de armonia entre obje:
tivos y moms en distintos niveles o en an mismo nivel de la estructura, o
por la incompatibilidad entre objetivos organizacionales y objetivos indivi-
duates o grupales.
3. Segrin el nivel, los aspectos quo comprenden y los planes a los cuales se
vinculan los objetivos organizacionales —u objetivos, a secas-- se clasifi-
can en politico-estrategicos, tactieo-logisticos y operativos.
Los objetivos politico-estrategicos son de tipo general y muy relevantes.
Implican decisiones de alta politica y, por to tanto, son definidos pot los ni-
vales superiores. Se desprenden de los fines organizacionales y compren-
den planes relacionados con las actividades generates, con las performan-
ces importantes, con las grandes prioridades, con la supervivencia y el de-
sarrollo de la organizacion.Estos objetivos tienen que ver con la adaptation
de la organizaci6n al medio; trataran de lograrse efl ambiences de mayor
incertidumbre, e incluso, de turbulezicia, y dependeran de eada Ambito par-
ticular y de la coyuntura. Por ejemplo:
1. Firmar un convenio de complementacien con una empresa que compite
con nosotros o con un proveedor en seis meses a partir de la fecha, para
asegurarnos materia prima en calidad y cantidad en todo momento.
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA.. 61
2. Obtener un disefio que no contdmine el arnbiente en los prOximos cinco
aiios y set pioneros en ese aspecto.
Los objetivos tactico-logisticos se derivan de los anteriores. Generalmen-
te, son definidos pot los niveles intermedios, implican riesgos y se refieren
a planes donde se procuran garantizar la obtenci6n y el uso de los recursos
de la forma mis.eficiente. For ejemplo, y en relacien con lot dados en los
dos pirrafos anteriores:
I. Capacitar en treinta dias al personal que Ilevara a cabo I ta negociacien
con la competencia o at que tram con proveedores.
2. Contratar, para dentro de dos meses, al expert° quo comandara el equi-
po quo elabore el disefio aludido.
Pam asegurar quo las actividades y tareas se realicen on forma eficaz, efi-
ciente y efectiva, se definen objetivos operativos quo se vinculan a la eje-
cucidn de las operaciones. Pot ejemplo, fabricar 20.000 unidades mensua-
les del producto XIJW a un costa de $ 150, resp'ondiendo a Las pautas de
.calidad TGH. En relation con Los ejemplos anteriores, obteher un presu-
puesto de la capacitacien o del disefio a una.fecha dada -,-segen cada
easo-- seria un ohjetivo operativo del area ftnanciera quo complementaria
a los mencionados. •
•
4. Seem el period° de logro, se clasifican on objetivosa largo plaza, a media-
no plazo y a corto plaza.
La extension es arbitraria. Algunos hablan de haste cinco altos en el pri-
mer caso, hasta uno o dos allos en el segundo, y menos de an afio en el
tercero.
5. Segall el nfimero de personas involucradas, se clasificanan individuates,
grupales u organizacionales.
6. Cuando se refieren at proceso o conjunto de actividades en algunos ambi-
tos de la Administraci6n, como ocurre con la Administraci6n de la Educa-
ci6n o Educacional, y, tambien, en la Diclactica y en la Pedagogfa, solos de-
nomina "direccionales", reservandose la expresi6n de "objetivos operacio-
notes o moms" pain referirse a lo quo se pretende lograr con cada actividad
con cat tarea que conforman el proceso aludido.
Por ejemplo, un objetivo operational pan un alumno seria "quo sea capaz
de marcar un sin6nimo de la palabra ainstitucion» en an texto dado", mien-
tras que uno direccion al soda "que el alumno sea capaz de comprender los
aspectos institucionales presentes en toda organizacion". Como se observe,
el segundo requiere at proceso intelectual mas complejo.
 62 QUE ES ADMINISTRACION
• ••
7. Seg On se desprendan de as normas, estatutos, etc., o surjan• de la realidad
de los hechos, y en concordancia con la clasificaci6n de fines comentada y
con lo expuestopor HALL, quo explicare a continuaci6n, se dividen en:
a) objetivos establecidos, estatuidos u oficiales;
b) objetivos operativos reales.
ACLARACIONES NECESARIAS
Una aclaraciOn quo se debe hacer --pare complementar lo expuesto, y corriendo
el riesgo de reiterar— se refiere a que, on muchos casos, los terminos "fin", "objeti-
vo" y "meta" se utilizan como sinanimos; en otros, son traducidos de distinta mane-
ra respedth del vocablo en el idioma original del autor de que se trate. La response-
bilidad eCen muchos casos, de los traductores, quienes generan una confusi6n semen-
tica, quo no se encuentra en el texto, en el idioma ni en la version originales.
El uso de las expresiones "fin" y "objetivo", como equivalentes o cuasiequiva-
lentes, y el de "meta", como un objetivo menor, es muy titil para entender el proce-
so de determinaci6n de fines y objetivos, aunque .ya hemos explicado que no son si-
n6nimos y los hemos definido on distintos *Minos.
For ejemplo, la palabra "fin" (finalidad, proposito general, justificacion social
de la existencia de la organizaci6n), en algunos casos, es denominada "meta", como
en el texto de KAST y ROSENZWEIG citado en nota (19).
Veamos lo expuesto pot estos autores, quo no utilizan los vocablos "fin" o "Ii'
nalidad". Cuando intentan explicar la paIabra "meta", sefialan quo la misma ha adqui- •
rido una variedad de significados y quo, en terminos generales, "las metes represen-
tan las condiciones futuras deseadas que debe lograr la organizaci6n y, en este sen-
tido, incluyen propositos, objetivos, cuotas y fechas" (o sea, el fin, segiin se ha defi-
nido an teriotmente). Los autores, luego, dan ejemplos de cuando se usa "meta" para
legitimar y justificar la responsabilidad social de la organizacian en la sociedad o
cuando se la usa como sin6nimo de "objetivo", o de un logro especffico o cuota. Tam-
bien comentan la definici6n de SIMON de "objetivos organizacionales", denominando-
los "metes organizacionales". .
En otra pane del texto, exponen:
"El sistema organizacional de metes corresponde a los propasitos y con-.
diciones deseados, que busca la organizaci6n como una entidad distinta.
La preservaci6n, la estabilidad de las operaciones, una alta tasa de rotor-
no, el crecimlento, la satisfaccion de los miembros, el enaltecimiento de su
posiciOn en el campo, el liderazgo tecnoldgico y Ins Innovaciones son
ejemplos del sistema de metes."
CAP. 1 — CONOCIENDO ALA ADMINISTRACION, ALAS ORGANIZACIONES Y A LA... 63
. . .
De la lecture integral del texto de KAST y ROSENZWEIG, en especial, cuando alu-
den a las metes oficiales y a las metes reales operacionales —quo ya se ban explica-
do— y a la definicion citada, se puede afirrnar quo utilizan el tdrmino "meta" —en la
mayorfa de los casos— como sin6nimo de "fin" o de "objetivo", segan se refieran a
un proposito o raz6n de ser cuasipermanente o a un resultado esperado.
Ademas, emplean los vocablos "cuota" u "objetivo menor u operativo" como
sin6nimos de "meta", en el sentido definitlo on este trabajo.
En la obra de HALL, citada on nota (8), segOn la traduccien de FEFERHEUM, en-
contramos quo se utilizan los mismos conceptos de ETZIONI, porn sefialando —tra-
duciendo— como meta a lo qua se ha denominado "fin", incluso, la clasificacion de
PERROW en metes oficiales (fines establecidos) y metas operatives (fines reales), y los
conceptos•de desplazamiento, sucesiOn y multiplicidad de metas (fines).
Al avanzar en la lecture del cap. 8 de dicho texto, se puede verificar quo el concep-
to de objetivo, tal como se ha definido on este trabajo, es mencionado pofel autor como
meta operative o, simplemente, como objetivo cuantificable, de manera indistinta.
Asimismo, observese quo HALL llama efectividad effectiveness a to quo en
— —
castellanose traduce por "eficacia", tai como hemos indicado en paginas anteriores.
En tat concepto, HALL elude a "meta" como sinanimo de "objetivo", cuando afirma
quo "la efectividad [pare nosotros, cicada] es el grado en el dual aria organized*
realize sus metes".
XII/. UN TIPO ESPECIAL DE ORGANIZACIONES:
LAS EMPRESAS
La palabra "empresan proviene del Ian "in prehendo" (emprender) y signifi-
ca acciones ardttas o dificultosas que se acometen o comienaan sinutluineamente. En
lot diccionarios se la define ya coma unidad it orgatziaacion, ya canto actividad eco-
n6mica organizada, dirigida a la prochtccion de Henn o a la prestaci6n de servicios
para el mercado.
Las distintas acepciones segiln la Enciclopedia Sapiens, (29) y otros diccionarios
son:
1. Sfmbolo o emblema quo elude a lo quo se intenta conseguir o a aquello de
quo se alardea y quo, para mayor inteligencia, lleva, por lo connin, alguna
letra o mote.
(29) Enciclopedia Sapiens, Ed. Sopena, Buenos Aims. 1948. t. It. pag. 47.
64' OUE ES ADMINISTRACION
2. Accian ardua o dificultosa quo valerosamente se comienza.
empresas ni estan organizadas en forma de empresa. En raz6n de quo no establecen
3. Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empleo. Dfcese mas comdn-
notoriamente las diferenciat quo existen, se pretende —con lo que se explica a con-
mente de los quo encierran dificultad o peligro...
tinuacion— darificar estas cuestiones.
4. Designio, intention de hacer una cosa, o cuando ya esta realizada, y en es-
pecial, cuando intervienen varies personas. '
5. Casa o sociedad industrial o mercantil que se funda para emprender o He-
ver a cabo obras de alguna importancia.
6. Obra llevada a efecto, sobre todo, si en ella intervienen diversas personas.
7. Mese del conjunto de individuos que forman una asociaci6n mercantil o
industrial, y de la sociedad misma, para llevar a cabo obras materiales,
negocios o proyectos de importancia.
8. Organizaci6n ecoamica qtte refine diversos jactores de la production para
combinarlos de tal ntanera que proporcionen, por sit cuenta y riesgo, los
bienes y servicios destinados a la satisfaccion de las necesidades del con-
SUMO.
• Veamos algunas definiciones de empress quo podemos encontrar en textos la-
tinoamesicanos (Gunter; VALDIVIA, FERNANDEZ ARENA, LEONARDO RODRIGUEZ, BALZA-
ROTTI, MuRoz GARDUNO, PERE!, etc..):
— Unidad econfimica social en la quo el capital, el trabajo y la direccian se
coordinan pare lograr una produccion quo responda los requerimientos del
medio humano en quo la propia empresa acttia.
— Unidad productive o de servicio constituida segdn aspectos practicos o le-
gales, y quo se integra por recursos, valiandbse de la administracian para
lograr sus objetivos.
— Organismo social, econamico, jurfdico, sociologic° y administrativo, inte-
grado pot recursos y quo utilize la administracit5n para alcanzar sus obje-
tivos.
— Entidad que operando en forum organizada, utilize sus conocimientos y re-
eursos para elaborar productos o prestar servicios quo se suministran a ter-
' ceros, en la Mayorfa de Ids casoi, mediante ludo- o.ganancias..
— Entidad integrada por'el capital y el ttabajo comb factores de la prdduccion,
y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacion de servi-
dos con fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad.
— Empresa es la individualidad adquirida a trays del orden de una actividad
compleja, tendiente a conseguir un fin economic° sujeto a incertidumbre y
riesgo mediante la concurrencia adecuada de factores de In producci6n.
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES VA LA... 65
. ••
• Algunas de las definiciones se pueden aplicar a cirgenizaciones quo ho son
a) Empresa es toda organizacion econ6mica de propiedad pdblica, privada o
mixta que,s,eAnesliversos factores de la produccion (inversion de capital,
aporte de mano de obra, etc.) combinados, pot su cuenta y riesgo, y cuya
actividad principal es la de extraer, fabricar y permutar 'o vender bienes o
mercaderfas, o la de prestar servicios . a la comunidad o a7una pane de ella,
satisfaciendo sus necesidades, mediante el cobro de los mismos.
b) Coincidiendo con SOLANA: "Las empresas son aquellas organizaciones quo
se dedican a los negocios. Desarrollan actividades econ6micas a partir de
ciertos recursos (humanos, matedales, energeticos, financieros, informal-
cos, etc.) quo aplican a procesos de producci6n de bienes y/o prestacion de
servicios, los quo a su vez se comercializan con vistas a satisfacer la deman-
da de los cOnsumidores" (le).
c) Las empresas tienen formas jurfdicas quo Its asignan las byes y quo apa-
recen coma propias (sociedad ananima, sociedad colectiva, sociedad en
comandita simple o por .acciones, sociedad deresponsabilidad lirnitada,
etc.), a diferencia de otras 'organizaciones —para muchos autores, llama-
das "asociaciones"— quo son sociedades chiles (pot ejemplo, clubes;
consejos profesionales; asociaciones quo luchan contra una enfermedad o
mal determinado, organizaciones o entidades sin animo de lucro o no lucre-
tivas de distinto tipo; mutuales; obras sociales; entidades privadas de jute-
r& pdblico, coma el Institut° de Servicios Sedates pail Jubilados y Pen-
sionados; etc.).
d) La teorfa organizacional no considera organizaciones a_las llamadas "em-
presas unipersonales" ni a un grupo quo se conforma solo pare efectuar un
negocio y se desintegra una vez realizado el mismo.
Cuando en el derecho tributario se hace referencia a las empresas uniper-
sonales, no se pretende sino hacer mencion a la persona ffsica titular de la
misma, sujeto pasivo de la obligacian tributaria, de manera quo la empre-
uniperional no ccinstituye sujeto distinto de dicha persona. Lo misfile se
aplica a las sociedades de hecho. Per lo tanto, es irrelevante para la teorfa
organizacional, dado quo el concept!) de organizaci6n parte de la premisa
de la existencia de un conjunto de personas y de actividades continues.
(30) SOLANA. op. cit. en Rota (17), pfigs. 6 y sigtes.
 66 QUE ES ADMINISTRACION
. •
. En el.Caso de las agrupaciones de colaboracion y de las uniones transitorias
. •
de empresas, si las que se agrupan o unen son drganizaciones, el resultado
CS un conjunto organizacional.
e) Las empresas poseen capital y tienen duefios, qu'e son los que lo aportan.
Estes pueden ser desde un solo propietario hasta mtiltiples accionistas, otras
empresas, o los Estados nacional, provincial o municipal, y asumen un ries-
go par la inversien de capital que efecttlan.
Como es posible deducir por lo expuesto, las empresas realizan emprendi-
mientos --transformacion de bienes y/o prestacien de servicios— en situa-
clones de riesgo o incertidumbre. Al respecto, recuerdese quo la palabra
"empresa" tambien denota "emprendimientos" y se asocia al termino "em-
presario" en el sentido de indi viduos creativos, con ideales, quo ansfan
fiacer cosas o ejecutar obras —preferentemente, diffci•una especie de
pieneros, quijotes o aventureros quo no temen arriesgarse permanentemente.
En un importante diccionario juddico encontramos: "Empresario es la perso-
na quo forma pane de una empresa o la tiene toda de su cuenta, contribuyendo
a ella con su capital y sufriendo las perdidas o reportando las ganancias".
Tenemeno caracterfstico de la economfa moderna es la empre-
sa, que no debe confundirse con la persona del ernpresario; pues
mientras clue aquella reu'ne los factores de la producciOn, el em-
presario asume la tarea de producir para que la empresa cumpla
sus fines; refine los capitales, contrata la mano de obra y pone en
ejecuan todo el plan, conservando la direcci6n suprema de la
misma, sin confundirse sus atribuciones con la persona del direc-
tor o administrador, silo hay, pues este esta en relacien de de-
pendehcia con el empresarlo.' ( 31).
g ) Las empresas acuian en uno o varioi mercados, segen los bienes o servicios
que ofrecen, y gestionan su modelo de intercambio con el medio, definiendo
objetivos y normas, y llevando a cabo actividades para ello. Compiten con
otras empresas similares en tales mercados, aunque debt reconocerse —ado-
mils— In existencia de empresas monopolicas u oligopolicas.
h) En las empresas existe una sepamci6n, generalmente, entre la propiedad del
capital y.la gestic% o administracion de:las mismas. Aunque esta caracte-
rfstica nose verifica en la mayor(a de las' empresas pequefias Y en muchas
empresas familiares, y tambien es propia de otras organizaciones no empre-
sariales, ayuda a la comprension del fenemeno empresa.
01) FETthuolvez on LEON, Cos-rAvo, Dictionario jurfelico, tem= edicidn, Ed. Contabilidad Modema,
Buenos Aires, 1972, t. II. pfig. 443.
CAP. 1— CONOCIENDO AM ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA— 67
. . •
' • '
• •
i) Tin gran item de empresas responden al modelo burocratico en su organi-
zacien interna del trabajo y en su estructura. En las grandes empresas, se
verifican —sabre todo— la separaci6n de la propiedad y la de la gestidn,
coma se ha seiialado, y un cierto grado de alta formalizaci6n (burocratizacion).
En las empresas, In funcion comercializacien aparece diferenciada. n mu-
chas de ellas, alcanza un importante grado de desarrollo pare enfrentar a la
competencia con ciertas probabilidades de exit°.
k) Las empresas representan centros de decision autenomos quo gestionan o
administran una estructura y una organizacien del trabajo con fines econ6-
micos, en el marco definido par la ley; es decir controladas pot el sistema
politico. Observese quo en lo expuesto, se diferencian claramente, par un
lado, la organizaci6n y administracien de un conjunto de medios al servi-
cio de objetivos y fines, y, par el otro, el hecho de quo las empresas son
actores econdmicos. El nivel de autonomfa aludido es relativo cuando se
trata de empresas quo lot-man parte de una empresa mayor, coma es el caso
de las finales de las empresas multinacionales o transnacionales, o cuando
se trata de empresas ptiblicas.
I) No se puede hablar delibre empresa, Si sus fines y objetivos son determina-
. ..dos par las instituciones politicas. En el caso de Is empresas pilbllcas o del
' Estado, la ley que las crea establece su regimen y les otorga cierto grado de
autonomfa; los ministerios —u otros organismos del Estado— de los cuales
dependen fijan su accionar cotidiano. Las empresas ptiblicas o del Estado
estan constituidas par las actividades comerciales, industriales o de explota-
chin de servicios quo desarrolla el Estado par rezones de inter& ptiblico.
m) En terminos sociolegicos, por la enorme importancia econ6mica quo pa-
seen, por la influencia que ejercen sabre la sociedad y porque el conjunto
de empresas —y los empresarios— constituyen grupos de intereses con
fuerza propia, se considera tambien a las empresas coma unidades polfticas.
El concepto social externo se puede entender coma la expresien del deseo
de la empresa de hacer una contribucien a la solucien de los problemas de
la sociedad. Las empresas, coma otras organizaciones, pueden concebirse
como sistemas sociales con individuos, grupos, intereses, conflictos, lucha
por I poder, cultura, etc. SALLENAVE caracteriia a la empresa coma &Cone-
mica,. competitiva, secial, polftica y cultural. .
n) En una empresa, Sc rednen —coma si fuera una matriz— conceptos de or-
den productivo, financiero y social; hay una determinaci6n de fines, obje-
tivos y metas de la empresa, y una determinacien de medios y procedimien-
tos pan alcanzarlos, confluyendo coda en la existencia de objetivos y estra-
tegias de los empresarios, y en su capacidad para obtener maxima rendi-
miento de los recursos y medios.
68 DUE ES ADMINISTRACION
••
in Las empresas —al iguai quo el resto de las organizaciones quo no son em-
presas— tienen un fin (funci6n, finalidad o misiOn) social y legftimo que .
justifcaexnrlcomuida.
Sus propietarios —en el caso de las empresas privadas— generalmente per-
siguen con alifnco un lucro que compense y justifique la inversi6n realiza-
da. Este hecho condiciona sus decisiones o su accionar. Al respecto, SOLANA
aclara: "Si bien los objetivos de una empresa pueden ser muchos y varia-
dos, el fin econ6mico, que se traduce en buscar la rentabilidad del patrimo-
nio a naves de la obtencion de utilidades, suele hallarse presente en la
mayorfa de los casos, salvo en las empresas pdblicas que procuran fines
sociales".
Observese que la expresien "fin u objetivo de lucro o actividades lucrati-
vas" —mas aun en el sentido de fin real, por opuesto al establecido-- se
refiere a la conducta de los propietarios y a categorizaciones que general-
mente estan detenninadas en la legislaci6n econ6mica o tributaria; sin
embargo, no se la debe confundir con el fin, la finalidad, el prop6sito o la
funci6n social para los cuales la empresa ha sido creada, por los quo justi-
fica su existencia y cuya prestacik es la quo le permiti6 ser aceptada por
la comunidad y el Estado, quo la legitim6 de rnanera formal. Va de suyo que
el lucro en las empresas pdblicas, como se ha dichb, es un valor totalmen-
te distinto del quo se le ha asignado en el ambito privado. Las .empresas pd-
blicas deben prestar ciertos servicios esenciales, Indus°, aunque no alcancen
utilidades con ello, porque el precio de Io mismos se relaciona —en princi-
pio— con la posibilidad financiera de sus usuarios y no con sus costos de
producci6n (precios administrados).
Ahora bier:, muchas veces, en una empresa privada, el enzprnario pierde
diner° o no recupera la inversidn coma lo preveia, pero continzia produ-
ciendo o brindando el servicio, e intentando asegurar la supervivencia de
La organization a la espera de mejores tiempos en los que podra alcanzar
sus personalisimos fines (it objetivos) de lucro. Solo si interpretamos que
el beneficio del etnpresario es la Unica razon pot /a que se crea una empre-
sa privada, entonces el lucro —o los fines a objetivos de lucro— es utta
caracteratica propia de las mismas y distintivicon respeeto a otras orga-
nizaciones y a (as empresas ptiblicas, o los Estados izacional, provincial o•
municipal.
o) En tin tradicional texto de la UNESCO y en los de muchos autores se men-
ciona quo las empresas:
— Tienen actitidades funcionales, cuya importancia Varfa con el tiem-
po y pot la influencia de factores internos y externos, entendiendose
por tales una serie de operaciones intelectuales o ffsicas mediante las
CAP. 1 —CONOCIENDO A IA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 69
.auaiesei Product° -L—Para cuYa elabs oration o suministro se cre6 la
empresa— avanza una etapa hacia el punto en quo podra ser entrega-
do al consumidor o llevado al usuario.
Poseen recursos financieros quo permiten iniciar y mantener las ac-
tividades funcionales y quo se pueden considerar un marco mas o me-
- nos.elastico„dentro de cuyos !finites se desarrollan dithas actividades.
— Poseen dos tipos de personal. Uno de ellos efectda lis actividades. El
otro determina las polfticas y estrategias, planifica, irigc, coordina,
controla; en suma, administra el funcionamiento de la empresa en nom-
bre de sus propietarios, aunque algunas veces son sus mismos propie-
tarios quienes asumen estas funciones.
— Revelan una acciOn grupal estable 'y no individual, con el prop6sito de
lograr objetivos y prestar fines armonizando recursos tecnicos —tecno-
. logfa— y econOmicos, dentro de un context° global o medic social.
— Implican esfuerzo coordinado de varias personas, adquieren tama-
fin, se dan una estructura para funcionar y nit modelo de gestifin o
administraciOn.
Lo expuesta en el apart a); si bien aporta a i comprensiOn de canto
se constituyen y fitncionan larempresas, no son caracterisiicas diferen-
dales, porque• tales cualidades se etzcztentran presentes en casi todos
los grttpos humanos o entidades sociales a losque Ilamamos "organi-
zaciones", nutchos de los males no son empresas, no organizan sus
actividades en forma de entpresa, no son reconocidos coma empresas
par la ley ni pueden considerarse coma tales en la teorkz.
En Derecho, se hace una diferencia entre la sociedad duel la de la empresa,
la empresa como entidad, las actividades organizadas enibrma de empre-
sa, y las asociaciones o entidades no lucrativas o sin &limb de lucro, aspec-
tos quo estoy tratando de aclarar en forma sucinta en el presente trabajo.
En el derecho positivo argentino —en especial, el derecho taboret, el co-
mercial y el tributario—, encontramos definiciones diferentes, utilizadas
para apliear normas, dirimir conflictos, gravar impuestos o aclarar contro-
versies.: •
Para el derecho laboral —art. 5° de la by 20.744—, "empresa es la orga-
nizaci6n instrumental de medios personales, materiales e inmateriales, or-
denados bajo una direccian para el logro de fines econ6micos o beneficos".
En la ley 10.397 —C6digo Fiscal de la Provincia de Buenos Aires, t.o. en
1996—, se establece al final del art. 186: "Se entendera quo existe empre-
sa, cuando la actividad desarrollada constituye una organization y/o unidad
70 QUE ES ADMINISTRACION
econamica, independiente de la individualidad del profesional que la ejer-
ce y/o conduce...".
De la circular 1.080 de la DOI y del dictamen 7/80 se desprende que
presa es la Organizacion industrial, comercial, financiera, de servicios, pro-
fesional, agropecuaria o de eualquier otra fndole, que generada para el ejer-
cicio habitual de una actividad econdmica basada en la producci6n, extrac-
cian o cambio de bienes, o en la prestaci6n de servicios, utilize como °le-
- Mento fundamental panel cumplimiento de dicho fin la inversion de capital
y/o el aporte de mano de obra, asumiendo en la obtencien del beneficio el
riesgo propio de la actividad que desarrolla".
Dado el cardcter instrumental de estas definiciones y por ser altamente dis-
cutibles, considero quo es escaso el aporte que, mediante su analisis, pue-
do hacer a lo ya comentado.
La definicien del concepto de empresa ha preocupado mucho lento a la doc-
trina come a los organismos del trabajo y tributarios, dadas sus implican-
cies laborales e impositivas. Pero las definiciones qua se adoptan lo son
pare justificar una polftica determinada y no para clarificar, de una vez por
todas, la naturaleza de este tipo especial de organizaciones. Es por ello que
cambian con bastante frecuencia, obligando a los•organismos de aplicaci66
a cubrir los vacios o "lagutias" legales y reglamentarios, intefpretar el •
"espfritu del legislador o lo quo quiso significar" y a obtener, como resul-
tado, definiciones o soluciones parciales, provisorias y siempre sujetas a
puevas discusiones, interpretaciones y redefiniciones.
Es deseable quo legisladores, tratadistas y miembros de las areas tacnicas
de los organismos pAblicos y profesionales —tanto laborales como tribute-
rios— eviten sembrar mayor confusian en el tema y respeten los aportes del
Derecho y de la Administracion al respecto.
q) Muchas veces, la palabra "empresa" se confunde con "negocio". JAIME
MuRoz GARDUI90 explica: "For negocio, debe entenderse el trafico o comer-
cio de todo lo quo es objeto de una ocupaciAn lucrative" ( 32).
Negocio es cualquier empleo o trabajo, dependencia, pretensi6n, tratado o
agencia; todo to quo es objeto o materia de una ocupaci6n lucrative o de in-
teas, negociaci6n, tienda, establecimiento; ganancia o utilidades qde solo- '
gran en lo quo se trata de comercio.
r) Las empresas manufactureras, extractives, de edificaci6n, obras pablicas o
agrfcolas en escala industrial se consideran productivas o quo realizan ac-
tividades de .producci6n.
(32) Munoz Onnouno, AIMS, Intraduccion a is Adminisfracien. Ed. Diana, Mdxicd, 1991, nag. 33 6.
CAP. 1— CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA.. 71
• La expreSion "comercial e industrial" la utilizan las empresas que fabriean
y venden tanto a mayoristas como a minoristas.
Las empresas distribuidoras de productos se las toman en cuenta como co-
merciales puras, igual que las que venden, al ptiblico en general, productos
fabricados por otros.
•
Las empresas de transport°, las que producen y comercializan energfa, las
de reparacion, conservacion, limpieza, seguridad, los hoteles, restaurantes,
bancos, proveedores de servicios de informatica; etc., se congideran empre-
sas de servicios.
s) Como es posible deducir de lo tratado, existen distintos tipos de empresas.
Las clasificaciones cambian segtin la variable qua se utilice.
1. SegAn el Ambito geogrdfico en el que acttian: locales, nacionales, trans-
nacionales, regionales y globales.
2. For su tamafio, definido pot el numero de personal y por set distintos los
parametros que se (oman en diversos pafses: unipersonales, microempre-
sas, pequefias, medianas y grandes. •
For su tame°, definido por la cOntided de pergonal en relacidn de de-
pendencia, el capital invertido o el mercado que atienden o pretenden
atender: pequefias, medianas y grandes.
4. En funcion del grado de panicipacion en la propiedad del capital en pi,-
blicas o del Estado, privadas o mixtas. Las tres, a su vez, se diferencian
segtin la forma jurfdica mencionada en el apart. c).
5. Por su parte, las privadas suelen subclasificarse en familiares y gran-
des sociedades andnimas o corporaciones, segfin la cantidad de propie-
tarios o duellos de sus acciones. Se habla de grupos econdmicos cuando
los mismos controlan, por set propietarios, la mayorfa de las acciones
de las empresas en un Ambito dada.
6. Segtin el sector de la economfa: primaries, secundarias y terciarias.
7. Seguin el tipo de necesidad a satisfacer: productivas, comerciales y de
servicios. •
8. Sepia su modalidad de yentas: frtayoristas o mineristas.
9. Sepia la actividad econemica, y a los fines tributarios, es posible en-
contrar clasificaciones como la siguiente:
— de produccian primaria; v. gr., agrfcola, ganadera, de caza, pesque-
ra, minera, maderera, etc.;
 72 QUE ES AOMINISTRACION
rie prodUccien fatall; it. gr., fabricacidn de textiles, de papel, de .
sutanciqfm,deltosc.;
• ■■■
comerciales, tanto mayoristas como minoristas;
— -prestadoras de obras; v. gr., empresas para la construccien, demo-
liciones, excavaciones, etc.;.
— prestadoras de servicios; v. gr., gas, telefono, restaurantes, hoteles,
transporte o comunicaciones;
- prestadoras de servicios personales y del hogar; v. gr., instruccien,
salud, asistencia, investigacien, seguridad, reparaciones de todo
tipo, tintorerfas, lavanderfas, etc.;
— pMstadoras de servicios a otras organizaciones; v. gr., consultoras,
empresas procesadoras de datos, servicios jurfdicos, alquileres de
'mequinas y equipos, etc.;
— prestadoras de servicios de esparcimiento; v. gr., eine, radio, tea-
tros, circos, etc.;
— prestadoras de servicios financieros y vinculados a la seguridad
social; v. gr., bancos, companfas financieras, de seguros, adminis-
tradoras de fondos de jubilaciones y pensitmes, aseguradoras do•
riesgos de trabajo, etc.;
— empresas dedicadas a la locacien de bienes inmuebles o quo inter-
median en la compraventa de los mismos (inmobiliarias).
La clasificacien es grande porque, si bien pueden existir aspectos teericos apli-
cables a lodes las empresas, e incluso, a todas las organizaciones, las diferencias en
tamatio, propiedad, forma jurfdica, ejercicio del poder, importancia social, nivel de
dependencia externa, estructura, caracterfsticas del personal, relaciones entre sus
miembros, modes de autoridad, culture, etc., obligan a analizar las particularidades de
cada una y a pensar estrategias de acci6n, y modeles de gestien y administracien di-
ferenciales y particulares para cada tipo.
•
Comtinmente, estas cuestiones no ban sido bien trabajadas en los estudios cien-
tfficos, en los textos y desde las catedras, creendose la falacia de quo conociendo y:
aprendiendo acerca de an tip. ° de emPresas —o de organizaciones— se conocen to-
das, y sobte todas se puede actuir con iguales estrategias. En algunos casos, hasta se
venden "recetas" originadas en organizaciones de en tipo para set aplicadas a otras •
organizaciones totalmente disfmiles, y siempre existe un ingenuo quo las compra.
Cabe esperar quo algtin dfa nuestros planes de estudios universitarios recojan
tales particularidades, ya destacadas pot numerosas investigaciones, y podamos tra-
bajar sabre ellas.
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 73
•
XV. LAS .0ROANLZACIONES QUE NO SON EMPESSAS.
Existe un ntimero importante de organizaciones quo no son empresas.
El sustantivo "asociacien" significa acci6n y efecto de asociar: conjunto de aio-
ciados con virja social, pattimonio y objetivo cornunes, y persona jurfdica formada por
altos. La reunite); deLesio..2critv. iduos no es meramente transitoria pata realizar un fin
comtin licit° y quo no tenga catheter preponderantemente economic°.
Las asociaciones son agrupaciones privadas, pot lo general, voluntarias, forma-
das para actuar sabre el sistema politico, las relaciones de clase o el sistema de acci6n
histerico (v. gr., los partidos politicos, los sindicatos, las organizaciones de empresa-
rios o industriales, las asociaciones profesionales, etc.) o para brindar bienes o servi-
cios a la sociedad, usualmente on forma gratuita o poco onerosa (v. gr., mutuales,
fundaciones, clubes, centros de fomento, etc.).
En todos los parses, el marco legal define la naturaleza y el accionar de las aso-
ciaciones.
Como se observa, son muy diversas y cumplen un rol fundamental on la vida
moderna. En algunos textos, se las llama "organizaciones no gubernamentales sin
animo de !hero".
•
Los fines de este tipo de organizaciones siemPre se vinculan:
— con la mejora de la calidad de vida de una parte de la comunidad en aspec-
tos culturalmente trascendentes, o con la defensa de intereses sectoriales,
profesionales o regionales;
— con la ayuda o asistencia ante distintas contingencias sociales.
En tal sentido, realizan actividades y ejercen la representation de sus miembros,
Ilamados "socios" o "afiliados", en varios campos: cultura; salud; educacien; depor-
te; recreacien: religion; participacic5n on defensa de ciertos intereses; seguridad y pre-
visien social, investigacien cientffico-tecnolegica; acciones beneficas, de ayuda, fo-
mento, amparo o rehabilitacien; otras actividades de neto corte social, cultural y de-
portivo; relaciones intemacionales; etcetera.
Ni en las asociaciones ni en sus propietarios (socios,.afiliados, miembros, etc.),
el concept° de lucro esti present° como generadot de detennihadas acciones, aunque
no por ello descuidaran la sana administracien de todos los iecursos. Sin embargo, y
sobre todo en los dltimos tiempos, se observa una marcada actitud empresarial en los
dirigentes de algunas de las organizaciones incluidas on este apartado, e incluso,.en
el comportamiento de las mismas come totalidad. Tal es el caso, en la Argentina, de
varios colegios y universidades privados, de ciertos clubes de filtbol profesional, de
algunas mutuales o sociedades de socorros mutuos propietarias de hospitales o sana-
torios, de sindicatos propietarios de empresas con animo de lucro, etcetera.
 74 QUE ESADMINISTRACION
Es necesa rio aclarar gue, en sentido anipli°S, sin cotzsiderar algunos de los as
pectos tratados, "asociacian" puede entenderse coma sinoninio de "organizacion".
Este afirmacion se corrobora analizando la definician dada pore!Diccionario
jurfdico: "Asociaciones son personas fund/ca: o sociales formadas por agrupacio-
nes de individuos unidos par la consecucan de un fin licit° Las asociaciones gown
de capacidad juridica y son susceptibles de set titidares de derechos y obligaciones.
Pueden clasificarse en dos grandes grupos: inmeneriales y materiales. Al primer°,
pertenecen las de cardcter literario, cientijqco, politico, social, religioso, etc., consi-
deradas sociedades civiles. En el sestina° grupo, estdti comprendidas las comparicas,
empresas.o asociaciones mercantile: en todas sus ramas, consideradas sociedades
comerciales" (33).
Lo S organismos ptiblicos son creados pot el sistema pc/ ftico y presentan fines
y objetivos determinados pot las instituciones polfticas (constitucien, leyes organicas,
etc.). La mayorfa responden al model° burocratico y estan incorporados en el siste-
ma institucional de una sociedad dada; pot ejemplo, ministerios; escuelas y hospita-
les ptiblicos; municipalidades; Fuerzas Armadas; carceles, asilos u hospicios pdblicos;
policfa; organ ismos tributarios, reguladores, registrales, de administracien de justicia
y de contralor; etcetera.
Como se observe:
— . algunos son autoridades de ap/icacien de leyes, ordenanzas, decretos, nor-
.mas en general; otros son instrumentos de control social (por ejemplo, Di-
reccien General Impositiva, Administracien Nacional de Aduanas, Regis-
tro de las Personas, etc.);
— otros se originan en la Constitucien Nacional o en las provinciales y son la
esencia del funcionamiento del Estado (por ejemplo, municipalidades, tri-
bunales de justicia, policfa, etc.);
— otros ejercen acciones sobre an sector de la poblacien al que pretenden
transformer, quo vive en ellos una parts de su existencia y que se encuen-
tra sometido —durante ese lapso-- a una autoridad que regula todas sus
actividades (por ejemplo, escuelas, universidades, carceles, hospitales, Fuer-
zas Armadas, etc.).
.Ciertos organismos.pdblicos tienen autarqufa —administran por sf mismos los
recursos'que se les asignan—, y ciertiCapacided de definir sus objetivos, por lo me- -
nos, a nivel direccional; incluso, gestionan sus relaciones con el medio ambiente ma-
terial y social. Otros, no tanto:
(33) FERNANDEZ DE LEON, op, cit. en WA (31). pttg. 33 L.
CAP. 1 —CONOCIE. NDO A £4 ADMINISTRACiON, A MS ORGANIZACIONES Y A LA... 75
A Los fines de ejemplificar, si as compara a la Direc . cier; General Impositiva, a
la Administracion Nacional de Puertos, a la Administracien Nacional de la Seguridad
Social (ANSeS), etc., con una escuela piiblica, una facultad, un hospital public°, un
regimiento o una direccien de cierta envergadura y relaciones externas diferenciadas
dentro de un ministerio —como puede set la de estadfstica—, es posible demostrar las'
caracterfsticas diferenciales del primer grupo con respecto al segundo.
Siguiendo este enfoque, todos los organismos pdblicos pueden set situados entre
dos casos limite:
I. Aquellos quo aparecen con independencia complete en relacien con el sis-
tema politico y con las relaciones sociales, confundiendose con un sistema
de relaciones polfticas.
2. Aquellos con extrema dependencia de las decisiones institucionales y de
quienes ejercen el gobierno en un momento de la historia, limitandose at rol
de aplicacien de la ley y de defense del orden social.
El conjunto de organismos pdblicos.—o administracion pillzlica— es el lla-
mado "aparato administrativo del Estado", pero no constituye el Estado, el cual es
mucho mds que una organizaci6n, puesto que atraviesa toda la sociedad y relacio-
na, mas o menos selidamente, a tados los actores incluidas las organize-
clones.
El terrain° "administracien pdblica", sinenimo de gobierno de un pals, se em-
plea en dos acepciones: una en el derecho pdblico y otra en el administrativo.
Conforme a la primera, la administraci6n pdblica se caracteriza por la accien del
poder pdblico emitiendo y aplicando las leyes, norms y disposiciones precisas para
el desenvolvimiento, mantenimiento, defense y desarrollo de los intereses de la comu-
aided nacional y de sus organismos, asf como el ejercicio de todos los derechos y
garantfas, y la resolucien de las controversies y conflictos qt:e se suscitaren.
Conforme a la segunda, la administraci6n piiblica es el conjunto de los 6rganos
del Estado y de los organismos, organizaciones o entes subordinados que ejercen la
flinch% administrative active, cuidando del gobierno y direccien de las acciones, ne-
gocios e intereses pdblicos. En este sentido, puede tenet caracter estatal o nacional,
regional, provincial o municipal, segin el drea territorial a que extienda su jurisdic-
cion, autoridad y funciones. •
Existieron y existen algunos organismos pdblicos en la Argentina, edemas
de los formados entre la Argentina y los pafses limitrofes, que reciben la deno-
minacidn de "entes" (pot ejemplo, el Ente Autarquico Mundial '78, el Ente Bina-
cional Yacyretd-Apipe, el Ente del Conurbano Bonaerense, los entes reguladores,
etc.).
 76
QUE ES ADMINISTRACION
• Sc trata, en general, de organizacionei eoh un fin deterrninido, cierto nivel de
autarqufa y arcades por leyes especiales, que:
1. Limitan su gestien a la realization de un enico ciclo productivo y se disuel-
yen una vez completado el mismo; en el caso de los entes binacionales, pot
ejemplo, construido el puente, y realizadas las obras que los originaron o las
acciones pertinentes t
2. Se desempefian coma organismos publicos de contralor, como es el caso de
los entes reguladores.
El terrain° "ente" (del Jaffa "ens, ends", participio activo de "esse", es deck,
"see") significa, en Filosoffa, lo que es, existe o puede existir; la misma discipline da
otra aceptien a este votablo, como "ente de razOn": el pie no tiene set verdadero y
real y solo existe en el entendimiento.
Esta palabra envuelve vulgarmente la idea de vide o existentia individual y
animada.
En el Diccionario juridic° encontramos que, para el C6digo Civil (referentias:
arts. 30, 32, 51 y 52), ente es:
a... el quo es o existe. [...) Son personas todos lad entes susceptibles •de
adquirir derechos o. contraer obligaciones; y de estos, los que no sean
Personas de existencia visible, que lo son todos los entes quo presenta-
ren signos de humanidad, son personas de existencia ideal o personas
Juridicas" ). ( 34
Pot lo expuesto, no es conveniente utilizer la palabra "ente" como sinenimo de
organizacien o de empresa.
Las organizaciones con participacien estatal de inter& piiblIco (pot slam-
plo, el Institut() de Servicios Sociales pan i Jubilados y Pensionados, mos conoci-
dos pot PAMI, que es la sigla de su primer programs asistencial) son aquellas
creadas por leyes especiales, las quo en sus fundamentos seiialan el inter& pablico
protegido y justifican esta forma jurfdica, distinta de las anteriores.
Tambien en las byes especiales aludidas se determinan el caracter de tales or-
ganizaciones, su naturaleza, su forma de gobierno y administration, su relation con
el poder pablico y con los Sectores de la sociedad involucrados, su estructura, sus.
Organos de fiscalizacion y . auditorfa, las garantfas para su funcionamiento semiaut6-
nomo y autarquico, las causas pars su intervencien por el Estado, etcetera.
El Estado es tin conjunto organizacional pare la teoria de la Administration
porque este conformado par muchas organizaciones o entidades ptiblicas con fines y
(34)
FERNANDEZ DE LEON, op. cit. en now (31), pig. 462.
CAP. 1 — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A LA... 77
caracteristicas propias: los poderes Legislativo, Ejecutivo y judicial; los organismos
del Estado; las enipresas ptiblicas; Io ministerios; los municipios; las organizationes
pablicas destinadas a la salud, a la education, a la seguridad, a la previsien, etc.; asi-
rnismo, por otros entes de distinta naturaleza, denominados "entes estatales".
El concepto de "Estado" puede confundirse con el de "socitclad" y con el do•
"naciOn", sin tener cuenta quo aquel es la onion juriclicamento orgatlizada para la -
'' '''''''''''''''''' Derecho, de los ideales y valores iociales, y del
declaraciOn yel ''' '''
bien cornea.
x
. En sentido amplio, podemos afirmar que, dentro de tin Estado, existen organi-
ze:louts sociales cuyo objeto es la realization de determinados fines vinculados al
comercio, la industria, las artes, la ciencia, el espfritu, la salud, la seguridad, la recrea-
cien, la tecnologia, la justicia, la education, Los servicios, etc. Algunas de ellas, coma
hemos vista, pertenecen al Estado o son parte de 61. Otras, no.
La primera forma de estructura social donde se encarna la idea de Estado es la
familia; pot la agrupacien de estas se forme la tens o gente, como unidad politica
sujeta a la autoridad del ascendiente cornea o heredero primogenito. Esta agrupaci6n
de families y gent° dio lugar al patriarcado griego o a la curia romana, quo celebra-
ban asambleas y tenfan un jefe superior: el patriarca o el curion, respectivamente. A
so vez, la reunion natural de 6$tos dio origen a las tribus, las quo elegfan un jefe: el
tribuno. Donde on verdad se concretk la idea de Estado es.en Is eluded, •surgida pri-
mero por la asociatien de muchas tribus quo adoptaron norrnas y un culto coma, y
se asentaron en un territorio, y luego, par disgregacien. En ellas se estableci6 el re-
gimen municipal quo repidamente fue conocido pot otros pueblos e imitado, dando
nacimiento al Estado ( 35).
En el derecho internacional, se considera a los Estados coma entidades colec-
tivas y coma sujeto de derecho internacional adquirido pot un acto jurfdico. el reco-
nocimiento de los dem& Estados y Las facultades quo implica esta cualidad son ejer-
cidos par 6rganos —organizaciones u organismos— especialmente encargados de
asegurar las relaciones exteriores del Estado.
RESUMEN
I. Se han cofnentado lo $ distintos significados de los torminos "administra-
tion" y "organizaciOn", y se ha constatado camo la gran mayorfa de los
autores coinciden en definir Las organizaciones formates como unidades
(35) FERNANDEZ DE LEO; op. cit. en nota (31), pig. 493.
78 QUE ES ADMINISTRACION CAP. I — CONOCIENDO A LA ADMINISTRACION, A LAS ORGANIZACIONES Y A IA.. 79

sociales creadas y cOnstituidas pot individuos y grapes de individuos, in- logfa del consensb y el enfoqUe de sistemas, la inter -minion entre los ac- •
cluyendo su sistema de relaciones recfprocas, con el objeto de lograr fines, tores de la organizacion este estructurada organicamenle 'site la base de
alcanzar objetivos o tratar problemas de inter6s mfis o menos comtin. Solo objetivos y necesidades externos. En el extremo opuesto, elenfoque dia-
cuando pretenden describir y explicar su funcionamiento, aparecen —mu- 16ctico analiza el valor de la contradicci6n y del conflicto entre los acto-
chas veces, tecitamente— la concepcion, 6ptica o metefora desde donde res, y se ocupa de la emancipaci6n humana y la transformaci6n estructural
parten, las quo tambien fueron comentadas. de las organizaciones. Finalmente, en el enfoque de la accion humane, las
organizaciones se conciben como productos permanentes de las acciones e
2. Tomando parte de lo explicado por el profesor BENNO SANDER (36 cabe ),
interacciones intencionales de sus actores.
destacar en este resumen quo, en forma simplificada, existen dos grandes
postures sociologicas contraries en referenda al estudio de las organizacio- 3. Conform sus elementos y las propiedades qua las caracterizan, Las organi-
nes: el enfoque funcionalista (o sociologfa del consenso) y el enfoque dia- zaciones cumplen un rol social relevante, de suerte tal qua toda nuestra vide
lectico-ihteraccionista (o sociologfa del conflicto). En los autores de la tra- este condicionada por ellas, por los valores, productos, sfmbolos e image-
dici6n funcionalista podemos incluir a PARSONS y a todos los quo definen, nos quo ocean, y por los espacios quo ocupan, afectando a todas las comu-
las organizaciones de manera similar o las describen como instrumentos, nidades directa o indirectamente.
como escenarios de interaccion social consensuada o como un sistema so-
cial funcional. La perspective dialectico-interaccionista este enraizada en las 4. Las relaciones qua las organizaciones tienen con el medio, el poder quo
ejercen, los criterios con quo se administran, los fines quo pretenden lograr,
teorfas ctiticas y libertarias tanto marxistas como no marxistas, con dos
la misi6n quo se pfoponen, los objetivos y metes quo esperan alcanzar, la
aportes importantes' en la literature moderna: la dial6ctica marxista y la
etapa de su evolucidn y su tipo, ya scan empresas o no, ayudan a compren-
fenomenologfa interpretative asociada al existencialismo y al anarquismo.
derlas como actores sociales y brindan elementos propeauticos para abor-
Aquf, son cave la interacci6n dentro de las relaciones de clase, el conflic-
der con cierta profundidad el analisis de su funcionamiento interno y del :
to, : la lucha pore! poder y•la concepcion como el escenario no consennia-
do donde end ocurre. En este perspective, BENSON analiza el proceso de procesd administrativo.•
•
produccion, reproducci6n y destrucci6n de disefios organizacionales —es-
tructura— y define las organizaciones como un "fendmeno concreto y
multidimensional dominado por contradicciones quo minan permanente-
mente sus caracterfsticas existenciales; se trate de un todo con maltiples
niveles y sectores interrelacionados". Los autores de orientacion fenomeno-
16gica (Tom/um, SILVERMAN, DAWE, YOUNG, FILNIER, GARFINKEL, COCOUREL,
GREENFIELD, etc.) estan convencidos de quo las organizaciones son realida-
des sociales inventadas intencionalmente y atribuyen valor esencial a los
mfiltiples significados quo diferentes personas dan a la realidad social, a
partir de sus percepciones e interpretaciones individuales. El enfoque de la
accian humane, como desprendimiento de la orientaci6n fenomenologica,
preconiza el papal central de los actores en la vide organizacional. Las or-
ganizaciones, son vistas como medios quo limitan o proporcionan oportu-
:nidades pare quo el actor alcance sus fines. El papel de la acci6n bantam
en la vide organizacional y la naturaleza de la interaccion entre la organi- :
.son, on realidad, preocupaciones centrales de todas las zaci6nysutore
teorfas organizacionales o de la Administracion, tanto funcionalistas como
dialecticas y accionalistas. En el enfoque funcionalista, incluyendo la socio-

(36) SANDER. O. Cif. en note (3), pegs. 19 y sires.

Vgit..5 7,5 *L c ohm ato a en to or Ley
26 PSICOLOOlit SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
y desarrollar, tal corno.el tftulo do este libro to indica, algunos de los
conceptos de la psicolos fa social de las organizaciones.
1.2. ORGANMACIONES E 1NSTITUCIONES
1.2.1. Las instituciones
Para comenzar, difereociaM los coneeplos de organizaciOn e. insti-
tuciOn, dos termino, quo en ei. lenguaje carnet-de son muchas 'veces
tornados como sint5nimos.
Sc dcfinen las Mitituciones come ttquellos cuerpos norm atiitas jurf-
dico-culturales compueStos de ideas, valores, creencias, 'eyes quedeter-
minan Ins formas deintercambio social.
Asf, sexualidad, yejez, trabajo, salario, tiempo fibre, justici a. religion
son ins t ituciones univeriales qtte se particularizan en cada sociedady en
cada moment° historic°.
Una ins ti Lucien es un oivel de la realidad social que define cuanto esta
°stabled' do. Sc relaciohn con el Estado que !lace la ley y, desde este punto
de vista,
... no puede dejar de estar prescnte en los grupos j las organi-
zaciones (5). . .
Por ejemplo, In inseitucidapfacl derine roles institucienales. 'medic°
y paciente en este caio..Pent edemas prescribe modos institaidos de su
. desempefin, colocande.un medico "quo sabe" frentc a un paeiente "que
vicne a quo lo curen", niediatizados per tin trammiemo administrado, en
general, a.un sujeto pasty°.
Mas aiin, esta insti tuck% avanza sabre el aspect° eponem leo de In re-
lacieri al dem mina r gee se paga, a quiet.: se page, cOmo y cu Ando Sc paga.
Como se ye, es esta una necion .compleja, con cattier equfvoco,
problematic° y, sobte tea°, rica en sus °kelps sobre nuestea Area
problematica de las organizaciones.
Estos efectos pert° iten comprentler lo instiraido come aqucll a gimes-
ta establecido, el conjunto de nomuts y valores dominantes asf coma el
sistema de roles que constituye el sestet' de lode orden social.
"La instituido exhibe usepretension& universalidad, de perennidacl. de varied, per
to nue se review de .41CrZa conservadora. Desde Ha punto de viva histdiico y
diat6etieo, constitur un moment° de afirrnacion" (6).
0-1 P1 4.-// en_a„.„.es e.at / 71 ?A-
PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES 27
Pero es: a es sOloulla pretension ituposibic. ya que de otra manera todo
orden social sorb inmutable y, afortunadamente come Nen sabernos,
ego no es asf a pesar de que algunos pronostiquen el fin de la 'listens o
prediquen el fin de las idcologfas.
Hay quo lomat estas all rmacioncs come lo que son: urns mera
expresit5n delorden social cstableci do, con el cual, qui enes !as sostienen,
cstAn obviamente satisfechos.
Pot el central-la, pars cntender la *dinamica del cambio social, es
necesario reconocer la prescncia de una fuerza inairuyente, constituida
coma protests y come negacit5n de lo iristituido.
No todos los medicos Sc ponen en el lugar de un saber amnipotente
ni todos los pacientes asumen su rol pasivamente, coma si su cucrpo no
lea psnenecicra. Y Sc establecen asf entre cllos modos de relaciOn
alternatives frente al model() medico begemenico que prescribe el oaten
establecido.
' El cambia social resulta de in dialectics que se cstablece entre In
instituido y le nsti tuyente. La fuerzaingituyenteque Mullis se instituye,
y en est misrno memento, par el simple °feet° de Su all (mach% y
consoliclaciOn, se transform a en instituido y convoca a su
Las institucienes, caraeterizadas de csta mantra, son abstntecioncs.
Las organizaciones son su sustento material, el lugar donde ague] las se
mated alizan y desde donde ticnen elect°, productores sobre los indiv
duos, operand° tanto sobre sus concliciones materiales de existencia
comb incidiendo en la constituciOn de su munda intent°.
Las organizaciones, desde este puny: de vista, son tried iatizadoras en
la relaciem entre las in.stituciones y los sujetos.
1.2.2. Las orgcmizaciones
Inclui re algunas definiciones de organizaciOn:
1. "Unklades socialraente construidas par el logro de fines espeet-
flees" (Etzioni).
2. "Disposicion de rclaciortcs entre cotnponentes o individuos quo
produce tin a unidad compleja o sistcma, dotado de cualidades desceno-
ciclas en el nivel de los componenteso indivicluos... Asegura solidaridad
y solidez relgiva a estas uniones, una CICAR posibiliclad do duration a
-
29 PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES
pcsar de las pelturbacione.s aleatorias t La organizacidn, pues, ranstbr-
ma, produce, mime-, friantiene" (E. Motin). • propiediid de In cosa sino de la descapeldn que dc ella se fiace. Lina
1. "Una organizaciOn es tin conjunto de elecciones quo busca proble-
mas, asuntos en espera de soluciones que pneden tener in respuesta y
lomadores de decisiones que buscan trabajo" (Cohen, March y Olsen).
4. "Las organizaciones
. . son soluciones en busca de problemas"
(Weick).
He citado deliberadamente tan heterog6neas definicionesimetclart-
do incluso lossignifieados que aluden al"lugar" (definiciones 1 y 3) con
los quest ref-wren a "ht.:meld° de organizar" (deriniciones 2 y 3), con .el
objeto de resaltar los sigeientes aspectos:
• La imposibilidact dc In aprehensiOn d 'recta de todo lo que sum& y de
a) Mc refiero a establecindentos tales como escuelas, Micas, hos-
pitales a kis -clialeS c "asigna en genera undfinalidatt social detertninada
par una a mas de las instituciones definidas en el punto antedot..
Asf pot ejemplo, tin hospital no silo materializa los aspectos ioes-
criptos par in institucidn saint!, sine que Sc centran en .61 tambi6n
cuestiones relativas a la instituciOn trabajo (tin salad° par sus trabaja-
dotes, tin heparin), la institucion tiempo fibre. (quo hacen en sus horarios
de descanso o si debenestarrlisponibles pant emergencias nun cuando no
trpbajen). la instituchitt sexualidad (en tanto habra salas de hombres,
salas de mujeres -y/o 'salas mixtas) y In instituciOn religiOn .(por in
presencia de una Capilla. y de in administracidn de los sacramentos pant
• quienes lo solici ten). • Estamos Ire= a un concepto cuhural, convcncional, existente a
LaS organizaciones °flan entonces atravesadas pot muchas institu-
ciOnes que detemilnan "verticalmente" aspectbs de las interacciones
sociales quo all' se cstablecen. Este es el concept° de atravesandenta.
• • • tos,- una imagen perceptiva.
b)Las organizaciotiesson,paranuestro anglisis, unidadescomodestas,
dcfiniendo Como tales a aquellas en las quo nos interesa distingtir sus
partes componentes, (Per contraposicidn a las unidades simples, ague -
Has que son tratadas dim° tin todo sin distinciOn de esas partes coMpo-
I,nentes.)
1 Entre estas parteitomponentes nos interesau fundamentaimente las
I interacciones quest establecen entre los sujetos, po r lo quelapeninencia
de la psicologfa sacial.de las orgadixaciones se estructura sabre'esas
interaceiones y nosobre lac propIedades individuates de sus mianbros.
PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS OngANIZACIONES 29
NOtese desaso (me ser una unidad . simple a compuesta. no es una.
------------ considerithiitimbidu con to earl unid ad simple si
organiziefon ---
fuera nccesario, de acurirdo con In finalidad de la distincit5n. Tal serfa el
CaS0 de la considentciOn dc tin hospital coma elector de In regidn
sanitaria a la que pertenece, o sea como componente de un sistema rnIs
amplio que lo incluye.
c) Finalmente quicro subrayar el carkter de construccidn social quo
prescntan las organizaCioncs.
• En elect°, Las organizaciones, aun en su caracter de eshtblecimiento,
son lugares "virtuales" que no existen mt1stiiá de la' percepeidn clue dc
ellas (lent tin observador.
la presencia de todos los otros, MIK; la supremacfa de categorfas
perceptuales y su necesidacl de procesos do contunicacidn.
Estas categorfas establecen la vigeucia de valores que Sc utilizaran
para construir la realidad, y de un Orden de primacfa entre tilos.
En una organizacien productiva se impondran valores econdmicos,
micntras quo ea una parroquia se privilegiaran los valorcs morales.
Estos yalores corresponclen a in categorfa de perceptos, que son
. ! c6cligos de reconocim lento, catcgorfas conceptuales significativas que
! recubren un canipo y garantizan el orden dcl mundo (7).
1,Quien"vio" oonas am, "tact)" una OrganizaCion? j,Quien La "olid"
o la "escucher7
travos de la constniccidn quo de else hace y quo, como toda descripcidn,'
exisM en el lenguaje.
Una organizaciOn e.s tin conjunto ordenado y estructurado de ['creep-
No quiero .significar con est° .que no existe nuis alla de nuestra
• percepeu5n, sino en todo casoyeconocer el caracter de construcciOn
perceptual y Los iimites alit -lades quo una construed& tal introduce,
Coma una manifestacith de la prcsencia the lo real.
Sc establece, desde csta perspectiva. una distincion 'entre lo real y in
realielad .."'" •
Coino construccidn de In realidad, nun con el paradigma de la corn-
plefaid" 4u a re az ' litciones dial6gicas y causalida-
des recfprocas, reina en el concepto dc OrganiZaCien orden simbdlico.
 30 PSICOLOGIA SOCIAL OE LAS ORGANIZACIONES
Sc impone el orden del signo; y entonccs entro en tin mundo
• significante.
Frente a la construcciOn deeste orden simbddico,lo real aparete comb.
un execs°. Es imposible captar lode to que sucede en una organized& •
en todo inomento. Y toe/c' lo qua sucede constituye unit plural idad de
signiticantes pasibles de scr significados desde multiplicidad de pets-
! peciivas. • •
Lc real, pot lo tanto, siempre excede a la realidad, la amenaza. La .
poibilidad de ccimprensiOn de lo quo es una organized& y de lo quo eq
ella acontecc pasa pot la construed& de urn realidad que instituye on
orden simbolico dcl coal todos sus miembros participan.
La organized& es, para quienes la observan desde afuera o desde
dentin:Tie Pifelli en esCena de on onlen simbOlico. . Y no es en vane qua haye dcsaparecido de las pantallas el Llanero
La interned& de los sujetos dentro de elle rcsulta el modo en que '
dstos asignan significados a lo quo alit acontece.
Y estas interpretae i ones estan regidas pot las categories perceptu ales. .
quo el orden simb6lico instituye.
1.2.3. La relacion institucion organizacion
- comb sujeto producido. •
No se trata de tma ruled& unidireecional, sino de determined& •
recfproca.
Las organizaciones, en en tie mpo y en un fugar determinados,
mated:glean el orden social quo es tablecen las instituciones.
• "En los modos de produccion de la {Thrice inn lag telaciones entre profcsores y
alumnos. cst3n presentes aspectos cultutales, religiosos, econamicos y politicos que
;Ionian como sustentos de los reglamentos y tecnologfas en uso" (8).
f Es dee& que las instituciones atraviesan las organizaciones y Los:
. grupos. Es este atravcsamiento institucional el quo permite comprender
comb deterrninados mottos de haccr y de pensar se prodacen y se
I reproducen en una sociedad.
Las practices de socialized& de en nig°, clesarrolladas principal-
mente en la familia y en la escuela, constituye.n en verdadero apresta-
mien to pare el desempello de los roles sod ales quo como adulto le tocarA
cumplis.
PSICOLOGIA SOCIAL bE LAS ORGANIZACIONES
Allf adquirid la represented& de los conceptos dc autoridakl. y de
propiedad, aprended qua ha Y urn divisiOn entre placer y trabajo, y
pmgresivamente eXcluid el juego de sus obligadones.
La religiOn, presente en laNuWay en la escuela, retorted la rigidez
del orden simbOlico que va intemalizando y, finalmente, los medios de
comunicaciOn masiva, en espeeial la televisiOn, terminarAn de consoli-
dar el esquema mostrando thsmodos socialmentc adm 'tidos para el
desempeno de los roles sociales - y constituyendo figures inftica.s de
identificaciOn.
"Dieguito" (Maradona) es el personaje que, en en dibujo anirriado.
permite entender come se instalan los valores de pertenenci a a on equip°
u organizaci6n.
Solitario. Enesta sociedad corporative, la soledad ya no tiene lugar come
represented& social, a pesar de quo algunos estan mas solos quo nunca
on medib de tante "companfa".
El individuo. adquiere de eSteModo una verdadern compctencia de
miembro social, de la que hems enfatizado aquf los aspectos instftuidos
en sus primeras experi enci as &social izaci6n, quo tienden a eonsElWino
•• Pero asf como existe una:dialdctica instituido-instituyente, hay, en
co rrespondenci a, una dialdctica su je to pmducido-su je to productor, sobre
todo tenicndo en cuenta la multiplicidad de organiznciones en las quo los
individuos participan y los distintos roles quo en alias asumcn.
Me ocupard de esto mds adelarite.
Retomando, la noci6n de atravesamiento implies in inexistencia de
barreras entre instituciones y organizaciones. Este dimensiOn vertical
impone 'finites y condiciona la capacidad dela organizaci6n de darse sus
propias nonnas, o sea, relativizau autonomfa.
Ad, pot ejemplo, un Hogar Geriatric° no podd prescindir de las
teglamentaciones vigentes para este tipo de organizaciones, quo a su vet
estan detenninadas pot los valores y reprcsentaciones vigentes on
relaci& con la Tercera Edad en una comunidad determinada.
Se a pdbli co 0 privaclo, no podra "librarse" del a [raved:1 -1i ento econ6-
mico, de los modos enquo el dinero chortle dentro y fuera de dl, yaporque
dependa de partidas quo envfa el Es. tado, o porque en la 16gica del lucro
se illicit la prestacion del servicio en beneficio de un rddito economic()
mayor.
No podia liberarsedc atravesandentos ideologicos que determiner&
. 32 PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES 33

ins retinas de intercatnbio entre "prestadores" y "usuaiios" (en general, i.En lotto caso el hecho de que varios observadores coincidan en cstas
la familia), yaque ambos han co nstru ido, aprestamiento soci al med ian te, categorizacioncs parti una determinada organizacioa, significath que
representaciones sabre el lugar del "vicjo" en la sociedad, sobrc las totrifralieri.el aparato perceptual clue les pemate Oar cuenta de su exis-
relaciones intergcnemcionales y sabre el lugar que ocupa una orgapi- tenci a, que es el Esquema Conceptual Referencia' Operative (ECRO).
zaciOn geriatrica en el sistema. Podemos sintetizar toclas estas consideracionW,sobre la relaciOn
Dc:sde ya que la dimension vertical de estos at rivesam lentos tambien entre organizacioncs e instituciones en el siguiente csquema:
ticne sus Ihnites. De'orbo modo no se comprenderth In actividad iiititu-
yente que presentm . cleans organizaciones pant el eambio de lo ihSti-
ruido sociatmente.
En mayor a-merit)? grado, habit un entrecruztuniento entre cstas
referencias institucionaleg verticalcs y Ins singularidades a vatores
• propios horizontales de la organizaciOn.
No todas las escitelas reproduccn ci rd l memmente receptivo.del
alumna cad procao de.aprenclizaje. No Codas ins emprcsas Hilbert los
mecanismos de participaciOn de sus trabajadores, ni.todos los clubes
reglamentan paradajicamente el uso del demo libre de sus asodados.
r De este modo, .se puede comprendcr cOino deltas entidades, al
• construir una identidad singular que las diferencia (identidad-coristrue-
don) se censtituyert en vcrdaderas organizaciones-sujeto, per oposiciOn
al concept° de organ' zaciOn-objeto que caracteriza a aquell as cuyo orden
esta detennimule exteniamente por los atravesarnientos institucionales.
• Sc ha de tener cuidado con tom ar a to- das ins organizaciones-sujeto
coma instituyentcs. For el contrario, runbidn eraran en esta categorla
aquellas que Sc clistinguen por una exacerbaciOn en la defensa de los
valoms .instituidos. • Figura LI. Atravesamiento institueionsd..
•Ciertas escuelas religiosas. ciertos tribunales normativos, deltas
organizaciones millraces pertenecen a csta eategorta y son clarameate 0 bien, separando ambas instancias pan unit mejor individualizaciOn
distinguibles tie aqicellas quc opertn Como meths "agendas" reprodue- y para reconocer su catheter de dominios clisjuntos:
torts, pero no histituyentes, del orden social instituido.
•Se llama transverialidad a in existencia de este orden horizontal en
• las organizaciones, podbilitado por la ex istencia de ins propias coheren- INSTITUCIONES
: cies intemas (9). ' ' -
Cuanto mayor sea in identidd-construccignemayor seth la signill-
cadditbe'lita tiahsversalidad y nits hid l nos sera reconocer estaarente
a Unibleadiadon-sujeto.
debe recordar, pan terminal - esta seccion, que la distincion de .una
organizaciOn como instituyente o indituida, como sujeto o como objeto
eltuirfifopiedardel objeto, sino ilfue per -Caecalà descripciOnde un
obier;iador. • Figura .1.2. Instituciones y organization.
 34 PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS.ORGANIZACIONES
1.3. ORGANIZACIONES Y GRUPOS"
Un grado en una cscuela, un conjunto de vendedores en una empresa,
el di meted° de una finna comercial, los ministros de la Suprema Corte
de Justicia, el equip° de filtbol de un club, una cuadrilla de operarios de
una empresa priblica, los period istas del telediario de on canal de
television..., lodes estas instanci as definen grupos diversos con distintas
vinculaciones entre la gente que los com pone, con vatiadas tareas quo Los
movilizan, con di ferentes lugares jerd rquicos y aim geograficos dentro
de la organizaciOn.
Instancias diferentes qua tienen un comtin (Imam inador clue las
caracteriza: el ha cc r.
Si el concept° de organizaci6n, desde la perspective que he tornado
en el capftulo anterior, define la instancia ontolOgica del ser, es el grupo
el que Perrri te entender cOrno ese sane pone en movirniento en un hace r
corn 6n.
Un grupo puede set tratado en una organizaciOn come unidad simple
o compuesta, es decir identificando o no sus partes corn ponentes. El
conjunto"vencledores de una zone geografica" sera [rated° corn o unid ad
simple alos efectos de establecer sus objetivos de venta.E1 mismo grupo
. pod rá abonl arse como unid ad comp uesta si lo que se pretend° es analizar
el comportamiento diaper que exhiben los distintOs vended ores en
cuanto a su desempeflo a al cutup] i fluent° de mimes.
Pero antes de avanzar an este di (melon, desarroll aid brevemente la
noci6n de grupo, ubicando nuestra mirada desde la perspective de su
integraciOn a una organizacion. (Rem i to al lector que quiera profundizar
el concepto de grupe aids tiabajos deli. Pichon Riviere y Ana Quiroga,
ya et tados.)
1.33. Los grupos
"Un grupo es un conjunto .r"estringielo de personas clue, ligadas par constantes etc
tiempo yespacioy articuladaspOrsu mutuarepresentaci6n interns, seproponcn en forma
explfeita o imptieita una tarea qua constituye su finalidad, interactuando a travis de
eomplejos mecanisino.s do asunci6n y adjudicacion 4 rates" (Pichon
PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES 35 a"
Una tarea en cOmtin ; \an pruceso de intemalizaciOn recfproca que
pennite a cada miembro obteneruna representaciOn de sf m ism o y do los
onus en esta CSDUCtIlra, son entonees les principios organizadores del -
grupo, y del vincula qua une a sus.miemigos.
He senalado en la definiciOn los aspectos de to grupal quo general-
=rite son delemiineclos por una organizaciOn.
Es la escuela la que determine cudntos alumnos habra en la clase, la
quo dispone un Inger y on horario pare sit funcionamiento, la que decide
los eontenidos lomat icos quo censtituyen la finalidad del aprendizaje, y
La didectica a travds de In qua seran abordados. Es ella quien perfila Jos
roles de alumno y docente medirmte la rcglamentaci6n de sus .dcrechos
y obligaciones.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, se dice glib un grupo es un
holon, o sea un conjunto de panes que funciona como pane de un
conjunto mds empire. La existencia del grupo se debt a la organizaciOn.
El acontecer de los grupos este sometido a este sobredeterminacion
organizacional en mayor o menorgrado. Sin pretender hacer una enume-
melon exhaustive, en general. esta depend°. de los siguientes factores:
a)La relation de su (area can la tecnologia central de la organization
En un labomtorio de especialidades medicinales, no es lo mismo
cohsiderar al grupo de investigadores de nuevas drogas quo al grupo
administrativo.
b) Sit itbication en la estruttura jerdrquita.
Serdn plobablemente mayore.s las sobredeterminaciones organize-
cionales quest encuentren en el tribunal constituido patios ministros de
la Suprema Corte de Justicia que las quo exhiba un Juzgado de Primera
Instancia. -
Este ejcmplo me perrnite porter en evidencia qua no se puede
generalizer una hipOtesis quo resultacasi intuitive, la que establece quo
a mayor nivel jerdiquico, mcnor grado de sobredetenninaciOn organi za-
clonal.
• jt.
PSICOLOGIA SOCIAL OE LAS ORGANIZACIONES
36
c)La estratificacion jererviica que presenie el propio grupo
Es dccir, in calking y cantidad de nivelcs jerarquicos en éì represen-
tados.
En este sentido:se him de disfinguir dos conceptos:
. 1. La clase organizational, constituida par miembros de un inismo
nivel jerarqui ea, Como por ejemplo el grupo de supentisores de un
•!2... Lafandliaorganizacional,constituida pot micmbros agrupados en
fund& de una tarea a finalidad, Como ser, en un hospital general. todo
el personal Medico, param6dico y no madica 'del servido de birugfa
plastica.
En general, puede decirse que cuanto mayor sea la estratificaciOn
jcrarquica, mayor sera in ineidencia de la organizaciOn sobre ci ghtpo.
• d) El cardcter formal o informal del gin pa en :Wilda,'
con la estate:urn organizaciona( y con it naturaleza de su larro
Un grupo do empleados de distintos .dcpartamentos clue se mune
scmanalmente para jugar un particle do 16tbol presentara escasa o mita
innuenda de in organizacion.
c) La sit nation gut dttermina la reunion del grape,
Noes to mismo en este =Aldo un grupo de operarios qu•se mune
ariamente para almoaar, quo el mismo grupo convocado a una seric de
reuniones para capacitarsc en lit aplicaciOn de Una nueva tecnologia.
f)La histories del grupo en la organization
Un grupo de vendedores quo se ha destacado podra tal vez darse
mayor autonomfa en la toma de decisiones rclacionadas con su tarea.
PSICOLOGIA-SOCIALDE LAS ORGANIZACIONES 37
s) Las carat serf:dos individuates de sus miembros .
• Puede haber grupos Ss o menos "contestatario.t, segfin la peno-
nalidad de cada uno de sus miembros, de.sus historialorganizacionales
y de la naturaleza de Los liderazgos informales quo è establezcan.
Los fenamenos grupales,. =Lances, no son sOlo resultados de la
dinamica intema de los grtipos, sin° . quo Las instituciones clue los
•atraviesan y la organizaciOn en la que existen son hunbidndetenninantes
de las relacionts que los consthuyen.
De este modo, cl "aluera" organizacional y el "adcntro" grupal so
relativizan y pein hen pensar en otra lectura de los acontecitnientos
grupales, csto es, cl deyelamicnto de la trama organizacional quo so
desarrolla en los procesos grupales •
1.3.2. Grupos-objeto y grupos-sujeto en lo orgunizacion
Cuando el atravesamiento de la orgardiaci0n sobre el grupo adquiere
caracteristicas absolutas, este Ultimo- Sc transtbnn a cri una seri& urns
do 'to colectiyo clanida Por Sartre, cuya unidad le es exterror,
cuyos principios organizadorcs son extemos.
Este es el grupa objeta, sobredetenninado par In dimensiOn vertical
-
de in organizacion,que puede oar caneebi do coma un IIICTO erector de sus
finalidades (10).
Serie y grupo-objcto no son lo mismo, pero tienden a asemejame.
Este grupo es bisicamentc reproductor del orderi establecido, es una
materializaciOn de lo instituid9.
El apego a lo noimativo, una disociacion de lo afectivo y actitudes
peaonales de retraccian suelen sr sus rasgos caracterfsticos.
En cambia, cuando a la dimension vertical dela organizaciOn el grape
puede afladir tina referenda horizontal a sus propias coherencias inter-
nal nos eneontramos ante un grupo sujeto. •
-
Un compromiso personal mayor con in iarea y con los derails
miembros, una preocupacien reflexiva en cuanto a sus procesos intemos
y a su relacion con el resto de la organizaciOn, son distintivos de estos
grupos. La quo permite caracterizar a tin gtupo como grupo-sujeto es su
capacidad ipstfrayeBra, la poiibilidad de modificar y ser modiflcado pot
in organized@ a la quo pertenece.
38 PSICOLOGIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES PSICOLOGIA SOCIAL 05 LAS ORGANIZACIONES 39

• La consideracion de las acti tudes y motivaciones de cede lino de los A un grupo-objeto solo instrOye. La relacion del coordinador con el
miembros son esenciales para la cantle:x.16n de un grupo como sujeto o gap° es de uno a ono.
como objeto. Con un grupo-sujcto Sc trabaji. La relaciOn es en este caso de uno con
En este sentido, es rclevante ci analisis de las necesidades quo llevan todos y de todos entre oL •
a los miembros a participar del grupo y do la organizacian, as( coma la Un grupo-objeto sumNiln grUpos-sujeto multiplica.
satisfaccion de aquellas.
El par dialectic° neccsidad-satisfacciOn es concurrcnte con la dialec- re/ads rupo orgitnizacion
-

tica de lo instituido y lo instituyentc. Si la necesidad es el fundament°

otivacional del vfnculo, el tipo de necesidades presentes y el grado en Segfin las caracte 'slices (le sus ihtegrantes, de la organizaciOn a la
quo los individubs las satisfagan sera deterrninante para Ia construcciOn que penenecen y de situaci6n por In que atraviesan, los grupos
de una pertenencia grupal y de um actividad que exceda los marcos del . • presentargn altcmativam e alguna . de las siguientes tendencies:
grupo mismo.
El sujeto podra exhibit entonces su pmpia dialectica producido: a)Tengencia ala autonon. _ . ConStitu ye at grupo enuna modalidad
productor, lo quo enriquecerd su capacidad deMprendizaje 'y de adapta- autalifirmativa. Lo ccntra cn sus Pios promos de producciOn..Subor-
clan active a la rcalidad. dine la relacion con la oiganizaCi la satisfacciOn de sus coherencias
Resumire los conceptos anteriores alincand0 109 distintos pares internas. •
polares quo he cited°. Habra una marcada editod de claus y un erigi the a sf rnismo como
emisor en relecion con los proceso de c mnicacion. -
Est° signifka quo el grupo ten& a cons.thuirse como sujcto
SERIF
• GRUPO enunciador de un disculso y no como su enun • atario..Se autoconstruirg
OBJETO SUJETO =a de lo quo podrfa ser construido.
INSTffUlD0 INSTITUYENTE . Este tendencti prey. aleca en general en aqu s grupos nuts auto-
SUJET° PRODUCIDO SUJETO PRODUCTOR suficientes respect° de las tecnolOgfas quo procesan to In utili zaciOn do
ADAPTACION PASIVA ADAPTACION ACTIVA los recursos quo necesitan pare funpionar.
Tal seda el ejemplo de un giupo de invemigaciOn on na instituciOn
asistencial o del depute/Dent° de' promocion de una emp •sa de servi-
Dos cOnsideraciones nits antes de terrninar este seccion: cios. •
b)Tenclencia a la integraciOn. El grupo considcra su quehm. • a In luz
• ... de la pertenencia a Ia organizaciOn. Tat circunstanci a so da no lo pot
a) Las distinciones entre serie y grupo o entre grupo:objeto y grupo- . detênñiiiàEidiics oxtedias,sino fundamentalmente por su propia. c vie-
sujetonmracgiesnlfta.Ngrupoesnta don. '
enterarnente y de manera absoluta una u on ca racterfstica, y edemas EM Prevalece la aperture y el grupo se ubica principalmente col
hecho es situacional, es deck quo depende de ins circunstanci as de •receptor en Jos procesos de coint•nicacion, lo quo implica quo tendent
tiempo y cope= on quo sea abordaclo. buscarse Corno sujete deitiaihn le; de aiscursos producidos pot outs
Afi (mar lo contrail° seda desconoccr el cargcter dialectic° de los sectores de la organizaciOn.
procesoX gnipales. Se puede encontrar este tenciencla on aquellos grupm con mayor
b) La clasificacian, sin embargo, adquiere importancia metodol6- dependencia en relaciOn con los modos tecnologicos de producci6n,
gica, fundamentalmente en In relacionado con el establecimiento (lel corno ser un departamenni de compras de una empresa industrial cuyos
encuadre cuando se trabaja con grupos dentro de organizaciones. insumos son determinados pord dePartarnento de ingenierta.
 Psiculugia de la organization

. ,..arlutee qua un grupo sea efectivo? Jr, animate; i,c6mo ce pueden.mane-

Jar ins rehteiones intergrupttles para tannentar la eficiencia organizacional
y In satisfaceion personal de cada mittnbro?
La Pane V pasa luego a ver In organizacion coma un sisteina. total. Sc
discuten tcorias y taxonomias qua (ratan de explicar la relaciOn entre la or- .
Los
ganizcoysumdexain,lgoIprutmiesndcoa
debiern estar disdiada una organizacidn parts (uncionar eficientimente. Los problemas humanos
conceptos de eficiencia y bienestar'le discuten tambitn en terminos del cam-
bio individual y organizacional. Terminamos con un intarogante qua ha te-
nide muchas implicaciones porn la psitologia de la cirganizacion y pain Its soda-
en
dad gn ,Como se puede coneeptualizar el proceso dc "confrontar"
tin nredia qua constantemente esta cimbiando? Una de Ins respuestas In han
brindado los conceptos de cambio planificado y dcsarrollo organizacional
las organizacidnes
conjuntamentc con el model° de investigacion-aceion qua It subyace. El E-
bro termina con on modelo del proceso de cambio. •
hli mayor intencion en este libre'es ayudarle al actor a desarrollar una
perspectiva tic diagnostic° con minion a los fcnemenos de orden organiza-
clonal. El proposito es entendei major come funcionan el individuo, l gru-
po y cl sistema. Todavia no podemos nosotros areas una scrie de principles
limits que puedatt oricntar la accion, .pero para poder adela .ntarla se hate Para calendar In psicologia tie In organiZaciOn, debetnes, primate quo Mc,
necesario no sNo porter entender los problems organizacionales sino est.sr entender alga sobre la organizacidh. j,Que es una "organizacion" y dim SC
en capacidad Lambkin tie diagnosticarlos. In imagina uno?i.Que tipo de problems humanos so presentan dental de ants
• organizacion?
Dar um definicien. de organizacion, par simple que sea, us asornbrosa-
manta dificil. Todos nosOtros hemos pasado buena parte de nuestra vicla en
alguna organizacion--escuelas, clubes, grupos cumunales, camp:n*11as y aso-
ClaCiOnCS comereiales; agencias gubernamentales, hospitales, parades pall-
C / WI;6 4fL •• ' • fiats e iglesias—y aGn tat no es Neil deck qua cs unu organization. Como
marco contextual, exarninernos algunas ideas que sohre el particular ban
• 1*".. propuesto socielogos y politOloges.
PS Co 2
st

, . 993. LO.UE ES UNA ORGANIZACIONT 1

Cordinac
Primer° quo lode*, es important° reconoccr que la sola idea de organ'-
: zarse parte del hecho de que el hombre solo es ineapaz de satisfater todas
sus necesidades y &secs. Particularmente en Its sociedad mpderna, el hom-
bre clescubre que no tkne Its habilidad, la Nem, el ticmpo o in resistencia
necesarias porn poder satisfacer sit neecsidadcs &micas de alimento, tech°
y seguridad. Sig embaugo,fen la medida en gut varias personas coordinan
, sus esfuerzos, descubren que juntos puakn hacer. mat qua cada uno de ellos
per sr solo. La mayor organizacion, Itcsociedacl,- hace posible que, a travas

1 Les ideas quo se preicnlan Co las pAginas sinuientes se lomaron orizinalmenlc tic Innu
y stun (1962). Elzionl (1961) y March y Simon (1953). Rano:oda a <studios ions ro.ien-
les se hate on los Cannon's II y 12.

it
 12 ask°Patio de la organizaciOn . ..
. .
.

13 LOS problemas humanos en Ins organizneiones

.:: .
dc la coordinacien de ins aCtividades de cada uno do sus miembros, se put- empleos y dinero par qua eada particip •ante pucda adquirir.esos..b.ienes y
dan smith= tainbiat sus necesidades individuates. La idea basiat qua sub-

i yam el concept° de organization a, entonces, la idea del eiluerzo coordina-

do para la 11)&0 manta. .
Objetivos comunes•
De codas mantras, putt qua la coadinacien tenga utilidad, algunos ob-
jetivos ticncn quo existir y alguien tittle que estar•de neva& con Olos. Pot
tanto, la segunda idea basica en la quo el concept° de organizacion emit ha-
sada a in de lograr objeli;os Conn:nes a troves de la coortlinaciert dc activi-
dada.
La division clel trabajo • produccibn, pagar empleados y determinar 0 pack] de' yenta del producto
•
Como autos sabemos, las„organizacioncs raisten deny° do organizacio-
. nc.s's"• 'grd'nde:t:• Erniiii3d6. •entdre
uS •conitiuessto par infinidad dc grottos
lingilistriforridirturales. Dontro de estas grupos csista ancients y socieda-
des uniclas no solo.por cultbras y lenguas comunes, sino tambien por obje-
tivos .econamicos y politicos comuncs. Dents°. de coda sociedud o nacion
aisle° institucionos y organizacione.s economic:is, politicas. religiosas y gu-
bernamentaks. Dcntro de cads una de alas unitlades se eneuentran alas
mu pequeilas--entidades. coinaciules, partidoi politicos, Iglesias, ciadades
etiolates y otras ciudaties. Finalmente; dentre_de cada una de alas unkin-
dest 2: m.:939 arupst_dficiimus qyc Lam6n' &din:rya
organipcionei-Liepartamentos do production y ventas -dentro . de—uhatiiii-
Oat°, fau-atilies dentro 4c un panido poliLico. tin taro on una iglesia, an do-
partamenta de policia &tar° de Imo ciudad.
Do acuerdo a algunzts teorias, cstas distincidnes progresivas surgen de
in notion fundamental de In dittMn del trabojo.
In tcratra propiedad comtin
a las arganizaciones hum:Inas. Oujda at concept° de coordinaciOn y al del
logro do objetivos comunes cstd In idea do qua los -objetivos se pucden lograr
servicios. El ststema Witte°, per ottio lado, sirve pm regular la socitdart• -
brindarle seguiliclad y protaciOn a sus•iniembros, y coordinar todas sus ins-
Lituciones. La tacera fluxion vital es la .quo desemperta el sistcma educati-i .
vo: mantenec3_ asegurar el continuo crecimiento de la sociedad a traves•dd '
In treacianc—conservacion y trasmision derconoeimiento'a las.gentraciona, '
futuras. De cs(a mancra, coda sag:nada: dc la socialad realiza oral funcion •
detaminada para asegurar el logro tie objetivos comunes. .
El mismo.anatisis se it puede hater. a una organizacieta de tip° dottier-
dal donde vs much° tads Each visualizar la logica dc scpacar convertiente-
mentt on unidadcs organincionales diferentes, las funeiones de inventar y
disehar on producto (investigation y desarrollo, ingenieria), tonstguir ellen-
tes pan el product° y venclArselos (mereadeo y yentas), fabricar el product°
(produccitim), gcncrar 0 capital nuts:win pant anstruir las:facilidades de
basados on los costos de procluccien (linanzas y contaduria), cantatas y en-
trcnar el personal qua vu a descmpehar las difercntes ftinciones (personal).
asegurar cl despacho del product° a los'elicalcs (distribuciain), theca servi-
cia y manicnimicnto del producto (mantenimiento y scrvicio), etd. Como ve-
remos mos adelante, estas formulas tan sjmdes dc dividir'el trabajo no pa-
recta funcionar tan optimantente a mcdida quo las organiiaciones se ?velvet]
cada vcz ms oomph:jut. Para vcr la organization canto tin con/unto coin-
ill& de glirpOS Ouerdependientes se hactnecesario contar con on model° de
diferenciaciOn mu intrineado. Sin embargo,.un analisis.iniCial de cOalquier
organizacitta s4 puede hacer on tdrmiaos de la disparidad de funciones quo
. \difecentes miembros ° subgrupos de in organization realizan. •
Integ radon
Er cuarto y . oltimo concept° quo se necesita pan comprcader In organi-
zation cad muy relation:1de con Is idea de diferonciacion y division del traba-
i jo: Si diferentes panes 'man hacienda. cosas difcrentes, se necesita• en-

mAs facilmente si cada persona . hace alga difcrente ptio en forma coordina- 1 tunas una funcion inlegrodorn qua asegat quo todos los elenientos estfin
1 buscando las tnismos objetivos comunes:' La forma mu tipica de integratidn.
da. La sociedad ha dacubierto que..los objetivos Sc pada lograr mused-
] °lingua do ainguna mantra In Gain, a is jetargida de nuroridod—algan
cienternentc si to que hay puma haecr se rcpartc entre nada sus miembros.
t sistema select° dc subgrupos o individuos quo aisegitre qua hay. cuordina-
Lo ideal as quo la division se hada sobre in base de talent° o habilidad in-
nata puma hactr algo, per° no siempre hone quo See ad, pues a la gismo so
•••
i cion entre las panes guiando, Jimitando, controlando, informando y en go-
. neral, dirigiendo Ins actividada de cada (ilia do las panes.
It puede cntrenar puma lancer cosas dice -rams.
1 ' La idea do coordinaciOn implica qua cada unidad se somata a algdn Ii-
La idea de Is division del trabajd esti ligada claramente a In idea de
- pa de autoridad par cl togro tie un objetivo coman. La coordinacidn'se
diferenciaciOn de funcionts. La'organizacion puede lograr sus objetivos mas
facilmente si atablece diferencias con base en los tipos de Seas, localization
geogrdlica. objetivos gcnerates y especiticos, recurs° humano disponible
1 acaba cuando coda unidad dccida actuar on inheres propio e ignore Ins sc-
. tividades de las duals unidades. Sin embargo, is idea de sometersc a algun ...
tipo etc autoridad no implica necesariaMente qua exista control extern°. La .
dcntro dc la organizacion o cualquier otra racionalizacirtn. Cuando so luta-
2 coordinacilut puede lograrse, on principio:.a bine de adividadcs autodis, i.• ;
liza una socialad detertirinada; se pueden distinguir el sistema economic°
y sus orgactir.aciones componentes y el sistema ciplinarias corno las que caracterizarian . at an par dc ninos adcionandotun • .
polit con locks las organi-
. : balancin. El tipo de autoridad •implicito on la'coordinacidn puede entonces .. 2 .
zaciones gubanamentales ejue to &linen. La economia de un grupo meal
it dads complete aulodisciplina hasta autocracia total. De todas mantra's.
Pena conic Emden primordial proveer aliment°, (echo, bienes y servicios
par sus miembros a %raves de organizacioncs qua al mismo damp° gcneran • unit idea esencial qua subyacc a In organizacidn as la existencia de algurr• • .
- nrin4nin .1., ennten1 nu. ncroure In int.:nor:ion
.
. ••
•
•, •

•14 Psiartogia de la organized& :
' Como todos sabemos por expericncia, on la mayoria de ins organize-
ciones in autoriclad aparece envestida'on inn jerarquie complcja dc cargos
• y niveles. Idealmente, se supone clue' atria cargo tient &Fonda su propia
ltrea de responsabilidad yque takicamente tient la autoridad _pare asegu-
car clue in parte dc trabajo yet corresponde se malice de acuerdo con un
•1
plan mas complcto. La coordinad& se puede implementarentonces si se
' disc& un manual en el quo so asignen rcsponsabilidades. Esta asignacion
in bean por lo general, aunque no nectsariamente, los micmbros en los ni-
steles mks altos del escalefon basados en critcrios dc division del trabajo y
coordihition debidamente racionalizados parts lograr el objetivo comitn.
•
.•
. •
UNA DEFINICION PRELIM/61AR
DE LA ORGANIZACION . •
. . . El tbrminoitorganfraciOn informal so refiere a patrones de coordinacion
Los coneeptos basicos clue se acaban dc presenter se puedcn resumir en one
definicion preliminar dc In organized& quo se peace much° a In dcfinicion
Final clue propusicron las primals personas que teorizaron sabre la organ!-
. zacion. Como vcremos mks adelantc,' cuando utilicemos la perspective de
1 sistcmas y la de desarrollo, tendremos-que modificar sustancialmcnte in de-
1: !initials pare quo Sc ajuste a to quo podemos observer en todas las organi-
laciones quo nos rodean. . .
i Una or:animal& es In coordination plan ificada de las activtdades de
I un grupo de personas pare procurar ei logro de un °Wolin, a propOsito explb
I clic, y conuin, a graves de In divisiOn 'del trabajo y funciones, y s a troves de
I toza jerarquia de autoridad y responsabilidad.
Un aspect!) importante de esta delinicion, no discutido.a6n, es quo 'el
( objeto de la coordinacion son ins actividades y no In genie. Tal y como lo
ban anotado numerosos investigadoies dc in organizacion, entre ellos Ches-
ter Barnard (1938). solo algunas de Ins actividades de una persona sort per-
• flanks pare el logro-.WiTtlgitii objetitro:11 '17e_r_clud cs.tipleb.misma persona
yuede pertenecer rdiferaiitero'iga:nizadones porque en eat una de ellas
sidralliciaidiiiicactiffditifei riont pliiiiiefiles: Eielde -'il -Prisito de vista de
ff-digayitzielon,- Por tanie, biiii.1610-e6n Mintier ins actividades o roles
'a
quo se tienen que &smaller park que el Jklajeti .vb se love; EtKtihe organi-
zation It bmercial, alguien tiene quc anger la markt; priint'llguien tie-
no quo disciiar el productd, algdien lonene quo construir y alguien mfis debt
encargarse de vended°. Qui& haga que puede no ser importante pare la or-
ganiiacion; a pesar de gut si puede•ser pertinente en tOrminos de a= (un-
done; realmente la organizacien. . .
- `Precisamente porque la organizaiOn
. . estrt taracterizada fundamental-
i mente por roles y por un manual pare su coordinacion, existe independien-
temente de quien ask en ella y puede subsistir aunque so relevc a was sus
miembros. Si los roles quo in organizaciOn requiem Sc conservan en . docu-
mentos •° en las memories de dirigates, padres de familia o maestros, la or-
ganized& 'puede seguir existicndo de gcnerackin en parade° con solo
asignarle esos roles a los nuevos'iniembros. En principio,Aa organizacien
I
. mime solo cambia cuando se cambia el manual de roles y actividades-cs
A, LIM pruaretnua OOOOO o,,Va Cif OM S Wait °tames
. • •
deck, cuando las tribalelks butoridadd o las personas Epic asumen esos ro-
les prattleti . rttredefinirlos:. . .
Uha orgahizaci&i, tat y coma in hemos &Enid°, es lo gut los socialo-
t go Haman una organizacion, formal, pant distinguirla dc ptros dos tipos dc
' organizacion—u,na organization social y otra informal. Lasveganizaciones
:Detain son patrones de coordinacion quo surgcn cspontAncamcnte o impli-
.
I thamente do la interaccion humana. sin quo este implique coordinacitin re-
I cional alguna pare cl logro de objetivos comuncs expikitos. Un grupo de emi-
t gos puede coordinar ratty hien sus actividadcs y a& fend- ub objetivo corn&
i implicit° coma pot ejemplo "divertirse", pore no constituyen par eso una or-
ganized& formal. Si decidieran formular explicitamente sus objetivos y
formalmente acordar ciertos patrones de coordinacien pare ascgurar la di-
version y si establecieran alguna jerarqufa se convaticiati co una organiza-
tion formal. Existen diferentes Linos de ckganizaciones sociales en In soeic-
dad, tales come la familia, los clubes, las pandillas y comunidadcs quo deben
t distinguirse de organizaciones formales tales como cnticladcs contcrciales,
• escuchts, hospitalcs, Iglesias, sindicntos y prisioncs.
) quo surgen triple los rniembros do una organized& !firmal y gut no estan
i estipulados en el manual de roles y actividadcs. El manual de In organize-
j_ctin requiere in coordinaci& de solo ciertas actividades. Par razoncs de
diverse indole, sin embargo, los actores bumanos qtte desempehan Ins roles
organizacionales rara vex se Hanka a realizar selo Ins actividades quo su
propio rol estipula. A poser de quo dos °brans cn ask linen do ensamblaje
sOlo deben hacer lo gut se supone deben hacer en su'irahajo, es yosible tam-
hien quo quieran entablur una conversacion, aljnorzar juntos, quejerst; &I
nab* y do sus jobs y on muchas otras lormas estublecccrelaciones que
trasciendcn Ins quo forrrunmente se rcquieren. Este tipo de'relacionts sur-
gen cn toda organizacion formal. Como vcrembiliilliidatihfcliiiichos du
Tol.tnicriilipproialecjOiillirpsicologicos.cle.unat orgenizatOn surgen de
La compleja interaccion entre la organizaciOn formal y la informal.
UN moogLo DE 'ORGANIZACIONES FORNIALES
• Si a un empresario se lc pide que nos de una idea de su organizacian, lo Inas
seguro es quo nos ofrezca un "organigrama" que mucstrc on dos dimcnsio-
nes (I) los diferentes niveles jerarquicos y (2) las diversas areas funcionales
. .de las quo so derive una division del trabajo. La Figura 2.1 ilustra el °roe-
1 nigrama tipico de una organized& comcrcial. Sin embargo, si decidieramos
\ entrevistar a los miembros de in organizacien para determiner como fun-
iciona esta on realidad y corno se defincn el estatus e importancia en ella,
encontrariamos scguramente quo el organigrartia brinda una - dcscripcion
incomplete y posiblemcnte inadecuada de la realidad. Sc requiem entonccs,
also un poco mks complejo come lo quo se ilustra en ITFIgiiTa-2:27-81111
UEWCThicstran tres dimensiones bfisicas de una organized& (Shein, 1970:
v 1. ta dimensionjetarquica. qua maestro niveles relatives on To misma for-
ma qua aparecen on el organigrama
 . • po Anne...A tromouva co. ma an ...

PRESIOUITE
des& un nivel jeritrquico relativatnente. bajo/En un estudio clasico en 'sit •

Etc.
VP
Verdes
VP
Produccion
VP •
Fineness
VP
Poisons I
VP
Ingenied6
I gOnero quo se bizo cn los aims cincuenia. Melville Dalton (1959) dcritosIrd
quo ins organizaciones generan grupos quo no solo estan. informalmente
constituidos denim de diversos limitd funcionalts y jerfirquicos sino gut sit ,
existencia as tambitn esencial pare In buena mamba de in organizaciOn. Es . .

n u. • •• • • • 1111 OM. sum

tasmetn,_por cjentplo,_gue un alto directive consulte importantts decision:a -
'con un copula o con uiltitibilijad
if cOirritiien sdha'relactititafreiVirlos
anos o con mow lit tom-liar° o ac ivid :tdealuerirdslit ottantzacion,sin to .
•• • • iftirereireiiifiloiTilviles jerarq-urt-
dque los separan. Sc podria -deck onion - .

Irabajador posce un:alto_giiidifrcEfilitalided en cesquonaptz

Figure 2.1 Organigrama °pica de una empress.
4. una dimension Motional quo muestra los diferentes tipos de frabajo
quo se Conan quo (calker. ilustrados en el dibuja coma diferentes pal-
clones de torte on el diagram° alnico
3. arta dimension de inclusidn o contra//dad. dada par la mediae en nue
cada pe'rsona se .acerca o se aleja do la coluinna vertebral Pe la urge.
nizacidn. .
. Also que Cs cierto en la vide de una organizacion es el heeho de quo ono
no solo tient also determined° quo hater y un nivel jcrArqttico o tstatus for-
mal SiflO qua tar:Main puede uno Vella:- en la media en quo to den conlianza
y to permitan timer also quo vet con la coma do dccisiones importantes. tun
. teracciones carnhian con el tiempo a medida sue las personas que.confor.
ll'oraTniiiiirociaraTifliFEIW5iiiiiiieFErque se encutalca t _
çtiidrMEiThThn do centralidad es ;61it6ritia de: Tairticular ithportancia
cuando la organized:5n se mira des& el'punto de vista de' desarropo, pun-
1 to quo es posible quo un erupo inforroal . st de y. exista en gnu organizaciOn
tan cuando no este reconocido en cl.organisrama.• Desde el punto,de vista
organizacional/directivo, ts muy importante enter:der camp %sursen esos
1 &repos infornuilas y gut papal jutgan .ert In mamba do la organizacion. Des-
de el punto de vista del desarrollo proftsional de.cada individuo es impor-.
I tante tambitu'reconoccr qtie una carrera sc =eve a trawls de codas estas'.
i ties dimensiones y gut tuna persona puede quedarse en el mismo punt° en
1 ttlrminos de ninlierarquico a nUn .qucclarse estuneado en tuna delerminucla
Area funtional,ry todavia tenor In posibilidad do moverse on los circulos niñs
centralcs e influyentes del sistema informal 'de in organiz'acion. El proceso
tic socializacion a craves de roles cirganizacionales MIMIC in existencia do
este dimensiktic centralidad--cn :cete . Medida. la organizacibn le.permite
• un-miZmb-ro:que no,kiene.la ..Kalictentejleinraula . parillineerlo. tenet- atm-
• inloiiiiltelo:Carrictamentc cotifidenciar o pa-I:tic- iliac an In tiCtiir di de-
eItijat'S cm-p-ortantcs. " - • . . •-•...
--- Con los conceptos y modelos gad hemos presented° baste :Mora, vea-
mos qui: chases de problemas kimonos o psicolegicos surgcn en tuna orga-
nizacidti. Como vercinos mãs adelaiitc, muchos de ellos reflejan las inter-
acciones tan complejas que so presentan.entrc diferentes nivelcs jerfuquicos,
grupos funcionales y entre sistemas organizacionales cambiantes, forrnales'
e informales: Para podcr entender los 'probleinas humenos quo so dan en
anti organization n netts:trio retordnr,siempre quo no solo surgen ebbs dc
aria =tided de complejas inttracciones, sino quo tambiin esas mismas in-
man In organized:5n y In organizacion •mismn, cambiztn, creccn y so dna-.
•

zcom6 SURGE UNA ORGAIVIZACION?

Una organizaciiin surge primcro comb una idea de tuna o varies personas."
Aje3arffi'ifcThn oiflTh7rnW1ZaMb a Frin-clarniaVoiTitencien, se tkiie
Suede° que rcconocer quo uno de los problemas primordiales de cualquier organi-
Figure 2.2 Un modelo tridimenPonal de una organIzacidn. zacibn es el proceso par medic: del cual una b mas personas trasforman una
16 " idea en un manual de Ins actividades pie dos o mAs personas van a realizar.
 I0 I mom/gm uic 311 Di ti,11111.11e1011
• El inventor en el garaje qua decide Munk cinco personas en un taller y ern-
, ' ,czar a construir su innate; el activista social qua funda an nuevo club u
organizacion politica en su universidad; cl lider religiose quo gana adeptos
con su prOdiett y finalmente establece so utopia iglesitt; el joven maestro con
vision clue decide abrir su propio colegio, estan todos creando nucvas orga-
nizaciones. . , los divcrsos roles o a realizar las actividades previstas. Pot consiguiente, el
.,
I Si la orgarnzacion tient OxiM•en lograr el objetivo de conseguir adeptos
o cre w-
, rcrece
demanda para un ntievo product° o servicio, podra entonces existir,
y establecerse como tal. Los•fundadores 0 empresarios de esa orga-
1 nixacion pueden abandonarla, merit o set remplazados pot otros dirigentes
t qua Langan una vision diferente de came debe funcionar la organizacion. Si
in ergstrtizaciO_n•sigue . teniendo Oxito_podra sobrevivir el Iiderazgo .de .diversos
dirigcgtes y tener su proln . yifla. -nth artil;IlfaIltl ■
_.____: arsgc.
: cuapdo la organiza-
di6n va irnlis itifire. lograr """" ebragoTcTiiiinalmente propuestos y asumc
- 511:11-11iTelin'elasc Convierte en erganizaeiliri iiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiii sintiths
--ifiTowttiaia
dc p —Ciderifidadtarnitipleildisajiteginif paper -dant° de la c6-
iiirtilidad: ueri—iiiW q u e sroiliiiiik -so tile 'filla- iikii Ifik ill Thi itifilffieplir I o
general :inclu yen cl- suptiiiia-cliiiiirlaThriniiiiiia 6ii-debi'le:Frei-PMi y cteeer.
ti PFFE•trirraiite— , trardii-
e- tiiirfiraiiiilaificIligaii- iiiireTnFearnb Tfilede
• mantener su funcian priniaria o basica deproveer un producto o on servicio
I con una ganancia razonable pant sps duefios, antra en "quiebra" y deja de
existir come organizacion a pesir de qua sus miembroS se puedan "reorga-
nizar" coma una nueva cntidad. De In mismn manera, las organizacioncs
sociales, religiosas y politico dejan de existir cuando pierden machos de
sus adeptos o interficren con organizaciones mas poderosus. . I. de ellen trite consigo cuando ingresa a In organizacion, se puedan satisfacer.
Para entender el promo de crcaciOn organizacional. uno pudrfa leerse
las biografias de empresarios y litleres fatnosos. 2 A pesar de clue In laves-
tigaciOn formal sabre creacion organizacionalei incipient; algunos ego-
dies sobre iniciativa empresarial sr 9 han adelantado y los examinaremos
on el capitol° sobre motivacion y liderazgo. Lo que es importantc anoint
es que In maYoria de nosotros entuntramos organizaciones completamente
desarrolladas, cntidades 'clue ya Mtn desarrollado rutinas, normas y. forms
de hacer cosas, tradiciones, resists' . descripciones de cargos, so propio voca-
bulario y otros patroncs que cutilquier persona gut deset entrar a la orga-
nizacien dcbc aprender. Como In organizaciOn es on beetle "dado", ono de
los procesos inAs importantes cs el de reclutar, entrenar y.contratar nucvos
empleados. Para el cmpleado, ese proctso tes uno en el que el time gut aprett-
der astuncionar en la organizaatrii: 'lethal' Cif la cultura cle:lo organizo-
clan 0—como algunos socialoioi lo Ilaman—"adapturse" a In organiza-
tion (Van Maancn, 1976).
. .
2 Se podrian compurar dos cjamplos;intercsantes qua contrastan .el uno con el afro: el
analisis de vurias industrias americana qua Mao Chandler (1962) y cl qvc Speer (1970)
hiao sobrc in Alcmania de Hitler. .
RECLUTAMIENTO, SELECCION, ENTRENAMIENTO,
SOCIALIZACION V ASIGNACION
DE•PERSANAS 'A CARGOS
•
' i La organizacion es on plan de actividadcs humanas quo no empire:: a fun-
• d onor hasta quo no Sc haynn reclutado Ins personas qtre viin a desempeilar
I primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquicr organiza-
ciOn es coma rcclutar empleados. seleceibnarlos, entrenarlos, socializarlos,
• y asignarlos al cargo pars asegurar la mayor eficiencia. For entrenantiento,
(
en este tsmtexto, se entiende easel:ark al empleado las habilidades tecnicas
qua nccesita para descmpefiar eficientemente so trabajo; por socialization
se entiende el pieces° de ensenarle cOmo funcionar en In organizaciem, cuit-
les son las normas y reglas de conduct; y come coMportarse on otros
micmbros de la organizaciOn—en otras palabras, aprender como "funcio- .
. %. na" la orgunizacilm. El nuevo cmplcado acne quo aprender donde acne quc
estar en determinado moment°, cOmo vcstir, came llomar at jefe, a quien
consultor cuando se tiene una dada, qua tanto cuidado debe tenet pan ha-
car so trabajo y otra cantidad 'de cosas qua a los veteranos In ha tornado
much° tiempo en aprender.
El problema de incorporar gcnte a una organizacion se puede dividir
I
1 en dos subproblemas. Primero, hay quc anoint- qua una politica dc reek:ta-
t miento, selecciOn, entrenamiento, socializackin y asignacion de cargos di-
,' stfiada porn asegurar in mayor eficiencia por 'parte de cada ample:nth no
I asegura automaticamente que las necesidades y expectativas qua cada um)
For consiguiente, uno de los dilenms mas grandes de In psicologia orguni-
zacional surge porque la practica y politicos que se supone aseguran eficien-
cia organizacional no siernpre permiten satisfacer todas•las necesidadcs del
; empleado, ..y pear aim, crean problcmas Inas graves eine los que in genie
1 true normalmente consigo. Si In organizacien no satisface las necesidades
minimas qua tient el einpleado dc sentirse seguro y aprcciado, de teller opor-
tunidades de crecer y desarrollaree, este puede alienarse, =first inseguro
y amargado. .
La pregunta fundamental es entonces: LConso se inteden desarrollar lax
i
- ijoliticas organizacionales y la practice: social de (al manera gut se !ogre
--, alguna compatibilidad en Ire las exigencias orgattizocionales y lax necesida-
I: des Ulna:las? 0, si estas son fundamentalmente incompatibles, el psie6logo
i liana que avcriguar gee otras instituciones sociales existen o debieran exis-
t tir paru solucionar los problemas que surgen . por conflict° entre el individuo
! y la organizaci6n.
• ,
t Segundo, la asignacion de personas a cargos y la utilizacion efict ente
) del recurso humane se puede lograr con dos estrategins fundamentalmcnte
diferentes basadas en premisas completamente difercntes (Haire, 1959). Una
• de alias, identificada con la psicologia de personal, hate Onfusis en seleceio-
i nar In persona para el cargo. El cargo es una constante micntras qup a la
I
. persona se le considers una variable. A una persona Sc le puede seleccionar
y se it puede cntrenar. De todo el recurio human° disponible uno train de
-
19
 .LU i'sirologla de To organnaciOu
encontrar in gente quo retina ya los itquisitos csigidos pot la organizacitm
o aquella. a quint par lo mcnos Sc le pucda dar antrenamianto. La otrat es-
• trategia idcotificada originalmcnic con la psicologia industrial, haw atlas's
en rediseilar cl cargo y su :radio fisico do tal mancra quo Sc adecficn a las
) capacidades y limilaciones'cle la persona. A esta Sc lc considem una cons-
tante y al cargo la variable. Idcalmcnte, el cargo Sc podria diseiiar de tal
mancra quo cualquicr persona pudiera dcsempeharlo. Las dos cstrategias
pucden funtionar y ban funcionado en el pasado.
• inesperadamente. etc. Muchas de .estas exkclutivas•son . implfeilas .y._ ticnen
fiCOmo, enhances, podria too equilibrar la estralegia de prueba-salec.
chin cod In do ingolieria • y rediscno de cargos de tat mancra quo se pueda
aumentar al maxim el potenciat humano de quo dispone la organizacion y
; in satisfaccion de las necesidades del inclividuo?
• Ida crcarnos otras, quo nos brinde ; oportunidadcs de cream y aprendci infis,
- Una de Ins lesis centralcs de este libro cs que es posible mantener lax
dos perspectivas—la del inclividuo, quo pretende satisfaccr sus necesidades
. problemas quo conllevan al clescotachto labOral, a las huelgas y a In de-
par media de In organizaciOn, y In del administrador, quo quicra utilizar el
recurs() humano para'suplir las necesidadcs de In organization. Estos dos
problemas, aparentemente divergenles pero superpucstos en la rcalidad, se
complican mfis a la Jut de In perspectiva de dcsarrollo, pates Ins nccesidades
do la organizacion y las de sus miembros cambian con ei tiempo y con la
cxperiencia. Ash par ejemplo, unit solucion quo ram viable para organiza-
chin en
tin momenta dada puede que no lo sca on otro. MA's adelante vete-
mos c6mo las interacciones del individuo con In organizacion Sc encuentran
siempre on un flujo constante y dinaimica (Schein, 1978).
UTILIZACION Y IVIANEJO
DEL RECLIFISO HUNIANO
El confrato psitologito
Cuando ya In organizaciOn ha . reclutado. seloccionado, cntrenado
asignado In gale
quo nectiila a gus cargos respectivos. debe Mcocuparge
enhances par crcar condicimits quo permitan mantencr.por bastantc ticaipu
tin alto nivel de cliciencia .y que la permitan tarn Wen a tacla cmpleado, par
c1 solo hecho de
pertonecer a la .organizacion y trabajar pant clla, sattisfao:r
sus neccsidades m bpremiatmes. tracticionalmente, a este problem so it
in tratado de dar solution identificando y clasilicando
primcro Ins motiva-
clones y neasidadcs dcl trabajaclor y estableciondo Mega von relacion entre
alias y los sista:anus do cstfmulos c inn:haves qua in organizacien (grew. A
medida quo Ins estudios Sc aeumulam'se haw mfis cvidanac la complejidad
del problcma y la pnsibilidad de quo este se pucda conteptualizar tnejor co
ltrminos de un "contralti psicologico" suscrito anarcel India/duo y in orga-
nizacion.
j mat =dales element:des. Koller (1973) in invcst1g6 nlidiend0 inS expettativos de emplca-
Ernocien de un contralto psicolOgico implica la existencia do tin con. :
) junto
de expeciativas, no eseriras en parte Laguna, mac unman a toda bora
21 Los probkmas anmanos en lax organism-lona . . _
• •
(cant cualquicr micanbro y otros Mienibros y dirigenles de In organiincitin?. •
Esta idca alit implicita en el concept° do rol organizacional, en el sotitirlit
a-e-Tire cada .rol. CS Wircith-iiirte un Ziiii.guirric expcarativas craTi
n ciarales
Rafin—y-61Troic, 'OR. El conii . pea admits queWdrilic-r-
r IbTrm-EOTTC-6" im7p
sona qua desempeiia utriticerdieitifeidb poi 'ejeropl6, - lierie Nn-Mierapet
lativas iatire cosas coma el salario o escalas salariala -7)FdYdlirialioral. .
p"resiationes y ventajus del empleo,' ghrantfa de que no to van a 'dcspedir '
macho quo mar con eliaTiao-adiinidad flic - iliijiikincia ile In pcmorin. :
' Todos esperamos quo hi brganlialcion nal trate cormi:gErciliumfitial,:que
'nos brinde trabajo y faciliciades quo suplan nuestras occesidades on ;agar .
Rue nos dcje saber coma estamos hacienda ins cosas, etc:. La mayorilde los
• serciem tienen math° qua ver con iocumplimicntos evideMes dcl contralo
psicol.Ogito/ a pesar de quo las • negoeiaciones pliblicas • se .hacen siempre
sabre asuntas macho Ms explicitos- cam son los de malaria, jornada y sc.
guridad taboo!, etc. . • ..
; • 'La Organization pm si, parte• tient tambien expectalivas mfis implici-
tas y sutiles—par ejemplo quo al empleado de una buena imagen de la or- •
ganizacion: quo le sea !cal, quo guatcfclos secretos de la organikacia y quo
todo lo quo haga sea par el Wan de tIla (es decir, quo este siempre bien Mo-
t tivado y list° a sncrificarse pot In organizacitin). Los desengailos mas gran-
des . quo se Hewn los administradorcs so prescotanasi siempre cuando tin
•buen .empleado so desmotiva o •"parece quo ya no quiere hacer macho par
la compaiiia". .
.
%Aqui' cncontramos• de •nuevo que tutu perspcctiva de desarrolla puede
demos In cave par colander cstos problems. El .contrato psicolegito cam- •
i bia con el tiempo a mcdida .quo combine' :las necesidadts dc in organization
y Ins del ihdividuo. La quo ese empleado espern de su trabajo a los 25 alias
de edad puede scr complctamente difcrcnte de lo quo ow MiSMo emplcaclo
opera a los 50 (Hull. 1976; Schein. .1978). En la misma forma, to quo In or-
ganizatiOn espera de una persona damn te. cse period° acelerado. de creci-
m icn to puede scr completamente diferente de lo quo csa misma organization
espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando est:a sufriendo on revfis
economic°.
For ajcipplo;" all principio de so contra, las necesidades y axpectutivas '
de In genic aerial mucho qua ver con la nccesidad dc "probarso a si minims - .
'
. .
3 El content° dc coals:no psicolOgico es yea extension de Lod° To quo lox filesolts socia-
ls, ban merits solve Ins sontratos tociales. En In mitre organizacionnl. Argyri. (19OO)
y Winston (1962) fueroo log primeros.en discutirlo. La mimna idea imarect impileita.
on el •odelo de "loduccion.contribucion" plantcatio pot March y Simon (1933)1 den.
rrollada con ants Octane nor Homan, (1961) en su tooth dc intercambio social do lot .
dos y supervisores y diso,16 Inheres prtra resolver los problem-is quo surgiun cuhndo las
expectutivas no colneidian.
• • .
 Psieologia de /a organizacion
il.ccesitan determihar si en realidad pueden contribuir en algo can Ta (iron-
• nizacion, Si rienen In habilidad y la . energfa necesarias para realizar algan
tipo de trabajo, si pueden.ayudar en alga (Schein, 1964). Par consiguiente,
• la genie aspens quc In organizacieh les de oportunidades sulicientes para de-
mostrar que son capaccs de hacer nig°, y pot lo general, sufreagrandes inn-
truciones si se les deia macho ticmpo recibiendo entrenamiento que.'desde
so punto de vista, no liana macho sentido, o se les dan tareas quo ellos con-
• sideran poco importantes. Cuando ego sucede ni ellos ni la organizacion se
pueden•clar 'cuenta que Canto talents) Licata.
Ivlas tad; las neceside.des y expectativas se cambian por el deseo de
identiffear una Area en in coal la persona audit =Lir no solo qua es fail si-
no tars:Mien que puede contribuir a so desarrollo; a su vex, el individuo es-
pen gat to organizaci6n hags; en alguna forma, on reebnocimiento de so
contribuciOn (Dalton, Thompson •at Price. 1977). A la minud de nuestra Ca-
rrera, cuando'producimos ma; tambien esperamoi mils estimates y mas re-
conocimiento. Un poco mas turd; a audida quo logramos clean estabilidad
y nuestra contribucion empieza a fincerse menos visible, nuestra necesidad
de reconoeimiento y de seguridad laboral aumentan y las expectativas im-
plicitas en el tonne() psicologico pueden scambiar de quo In organizacion lo
pang° a one a "descansar" o lo "despida" a que ella se "haga cargo de uno".
Los jubilados con frecuencia se quejan de quo la organizacitm violO drama-
ticamente so contras° psicologico at 'desconocer quo todavfa ellos hubiesen
,podido cannibals por muchos afros mas, quo pro alias la compania era todo
en so vida, quo se le habian dedicado pcir completo durante muchos afros y
• que la Unica retribucion que habiat recibido era el haberloscchado a la colic.
Pot so park la organizaciOn mecesita y espera niveles mas altos de mo-
tivacien y esfuerzo pot parte de sus empleados cuando esta mien creada o
cuando se encuentra en severa competencia con otras organizaciones. Oran-
• do esta en problemas o esta sienda • alacada espera mucha mAs lealtad; en
riempos normales, cuando In orgarrizacian .siente que esta careciendo nth
seguridad laboral a sus cmpleados, espera on rendimiento macho mem Cs.
table. •'
Las expectativas rant° del empleudo como del administrador surgen
de sus necesidades mos apremiantes, de to que han aprendido de otras per-
sonas, .de las tradiciones y normas•que esten ejerciendo alguna influencia,
de su propin experiencia y de otraInfinidad de locates/En Ia medida en que
las necOsidades y las 'fuerzas exielaarcanil:Ain; eamliian:tambien estas ex-
• ()gelatins convirtiendo at contrattrysicologico en on contrato dianalco Clue
debt renegociarse constantementej El contrato psicologico es un poderoso
determinante de la conducta de ins organizaciones a pesur de que no apnea-
Theescrito en parte alguna. • contrato psieologico que It corresponde. El patron de autoridad a influencia
•• • quo se desarrolla dentro de una determinada sociedad u organizaciOn &pen- -
J Poder y autoridad
• miembros. Pasemos ahora al analisis de algunas de esas bases.
•• tin pimento clat del contrato psicolegico es la expectativa que . tiene
in organizaci6n de qua on nuevik 'iniembro acepte 'el sistema de autoridad
vigente. Canada unit persona decide dinar a in organizaciem implicitamen-
le aqua tumbien los reglamentos. basicos quo constituyen el sistema de
autoridad..Dentro de unas areas perfectamente • denniclas, la persona time
23 Los problemas humanos en (as organkaciones ,
.qu acc -t=r-.
'..- ' ‘pIt .ar 'V
as r cues
d que le de otra persona o to que si.estipula en on re-
giment°, tient que aceptar limitacianes a so propia conducta y abstenerse
de cosas quo vayan an contra del reglamento o do las argues dadas (Schein
a Ott, 1962). .
.-• La autoridad no es lo mismo que el poder. El poder puro implica•la X
habilidad para controlar a otros fisicamente a trats de I,a manipulaciOn del •II
prernio o del castigo, o a naves de la manipulacitm dc la informaciOn. El
. poder impfica qua otros, de verdad, no tengan otra alternativa porque no
(
1 son To sulicientemente fuertcs pans tornar una deterrninacien o porque no
I cuentan con los rccursos necesarios par juicerlo. Es to qua los socialogos
1 Ilaman "autoridad no legitima". La autoridad legitima, por otra parte, im-
1 plica que Los subordinados obedecen los reglamentos. Ins leyes y las Orde-
i ncs voluntariamente porque acepian tambien el sine= par media del coat
1'1 se NO a csos reglamentosAt csas lets o a esanivel de autoridad pan dam
Ordenes—es decir, to reconoderi a la persona quo tierie autoridad el derecho
de mandar. La autoridad cs legitima cuando los miembros de unit °stank
zacitm o de una sociedad Ilegan a tar cancans() sobte (1) Ins bases de dondc
I se deriva un reglamento o una ley y/o (2) el sistema pot media del coal se
• coloca a unit persona en unit posiciOn de =arida& En otras palubras, la
I gente obedece una ley tipicamente si estir de actierdo con el metodo qua se
, utilizo para dictarla. Un trabajador obedece al cripattrz en la 'medida en que .1 1
estacpqulimderoctn'qusailz,prIeg -
pain es justo. La gate tolera y acepta &dents, cam cuando istas provie-
nen de un mal jet.; solo cuando aceptan el sistema en so totalidad.
La organizacion puede hacer camps su parte del contrato psicalOgico
• por medio del poder. y de la autoridad. LCIlmo To poetic hacer el empleado?
Dcpendiendo de ins eircunstancias, One tiene varias °pajamas: retina:it de
(
1
in organizacion, disminuit so participaciOn en el trabajr; entrar en paro,
sabotear la organizaciOn y/o tratar de influir de tal maim -a que in situacion
revierta en so propio beneficio. Pint qua un.empleado se sienta bien coma
miembro de la organizacien tiene, necesariamente,.que ester quo en algu-
na forma puede influir para que In situacion cambia en so favor, quo puede
• hisser qua in organizacion cumpla sus compromisos .contractuales. asegu-
rarse quo si la organizacien no cumple con algo verdaderamente crucial por
lo arenas taiga in posibilidad de ser escuchada y al radios de pada retirarse
sin tcmor a ser sancionado. • •• . .
La forma real de influenciar—bien como una persona encargada fibre-
manse de introducir innovaciones o coma miembro de an sindieato—no es
tan importante corno la creencia fundamental par parte del =plead° de quo
0 puede cambiar In situacian Si la organizacion no crimple con In parte del
de de las bases reales sabre las cuales descansa In neeptaciOn de todos sus
/ Bases de In autoridad legitima
Muchas son las teorias y machos los esquemas conceptuales que Sc •
han propuesto par est -Akar las diferentes bases sabre las cualcs descansa •
 24 Psicologra de is organizacion
el principio de autoridad. He indicado ya pie el poder puro o la autoridad no
kg!Lima pueden caner como base la fuerza fisica (qua incluiria ins normas),
el control del pr.entio y cl east's° (pot ejemplo hacerle un aumento a alguien
porque ubedece o despedirlo porquc no lo bace) o el control de is informa-
i
eitity'Sin embargo, para entender in organizacien tenemos quo entender las
bases de la autoridad legicintn— es decir, Ins bases'sobre las males los miem-
bros de una organizacien Hagan al consenso voluntario de someterse a Is
autoridad/Uno de los primeros analisis, jr Cal vez el mejor clue se ha hecho
sobre las bases de In autoridad, rue el realizado por el sociOlogo alernan
Max Weber (1947), quien utilize estos conceptos pars Uttar de calendar is
evolution de los sistemas politicos. .
I. Tradition. La mayoria de.los ardiguos sistemas polltitos.que_sur-
gicrOn-dislial-de aque/los quebasaban su ailtondaa en cl poi; puro, &ri-
val= su estabilidad do Is creenckque teak .el gobernade de pie etrupo
qua estaba.en el poder . tentail derecho . a mlindr y cite -der:echo ameba di.-
-
depot las tradicionti norms del Eiiipo social. Estis tradidones pot lo ge-
dipor
nera( incluian Ickes- sabre cl origen "divino" de los quo mandaban y Erin-
eipins.. cle sucesien, Isles corno -61 -derecliff -qiie (cilia el.hijo.mayor a heredai
aticiroa..la fauerte del in. 'Ea autinklad A !tricks salts bajos ere iretie"de:
legaba'a arras persorih'eel rey o un alto monarpa de la iglesia. Lo qua hacia
quo el sistema Nem "josco" 0 "bucno" era In ereencia en las tradiciones
, quo giraban alrectedor de is idea de monarquia./Cuando el consenso sobre .
vtiones. El sistema era fuer- talesrdiconpa,surginevol
re sauterne en la medidu on quo existitra est consenso.
La contraparte organizacional de un ,istcma come el. quo =banes
de dcscribir In encontramos...en nuestra loctedad cuando examinamos flues-
Era propia aditud con respect° a los "derechos" de herencia. En machos or-
ganizaciones se considers perfectamente legitimo que su fundador le deje
.las posiciones ales alias de mando a rniembros de In familia y el trabajador
:koala csa autoridarl Sonoma considere quo esa persona no es competence
. pars mandar. Este sistemu de aclquirir autoridad empresariaL no es nary
: cornea on los poises mas industrializados y ceonOrnicamente desarrollados
I del
mond°, pero todavia es May tomint en ins praises menos desarrolladoi
I cionde in auloridad organizational funciona rads como is autoridad pater-
;
na, quo por su pane conduce a un paternalism° at qua cradle Sc °pone (Da-
; vis, 197IV El con trato psicolegico consiste basicamente en quo papri/ducilo
"euida" a sus cmpleados y cllos, eh rctribucien, son altar -hence productivos
Y bales. Las tradiciones al:wales son las clue deciden radon sube at poder
pero par lo general In autoridad se delega y se assume dentro de- una misnin
familia.
2. Prise/piers de orden rational-144d.
El cainbiO dc los gobiernos mo-
narqiiteditrailininalti a WillteiiinToliticos nth parlamentarios y demo-
craticos se facilit6 gracias a la idea de quo los miembros de una sociedad
debian participar en in selection del sistema de gobietno, y posiblemente
tambien.en la selecciOn de in genre quo los iba a gobernar. Para qua la idea
funeionara, las_bsses de . legitintidad cenian . quo convertirso ea un .principio
rads/nal:Ice:li r - sue . iodo mando aiiiiiira- de acueido con unas leyes y con
. Ito; piiSaichmient0i uillizados para_expeiiiiks7bna ni—q-uTse-habiese lie.
gadoi un consenso sobre las le -yes pie -se ilian a expcdir. cads miembro dc
• 25 Los ',subtopics hurnanos en lax orient:grimes
. ' •. • ".. .
In sociedad Ionia qua estar dispuesto at bbedecerlas. Este proceso aunFenestba
el nivel de "racionaliclad" en is =dick en gut se trataban de expedir !eyes'
quo "tuvicran wild° cornea", beneficiaran a la mayoria, protegieran los
derechos humanos y ofrecieran un sistcma de gobierno basado en capacidad
demostruda del gobernante.para gohcinar. • . . • .
t Como todos sabemos, este printipio o base de consenso no siernpre pro-
duce !eyes perfectas o gobernantes toinpetentes; pero •es us principia (lite
este menus sujeto at antojo arbitrario.del gobernante de turn°. Cuando 'las .'
miembros de aria socicdad decideit gobernarse.por medico dc !eyes, exist° un
mecanismo, par cierto imperfect°, de remoVer a un gobernante o a un did- '
sense incompetente o ton tendencia a abusar del poder. Lb que se.tiene que •
tracer resaltar cs_que el conscnso sobit'el trial dcseansT16 -66:EITIFiliiiires'
es
iinonsensne- ser g7ibilri7oVnTe.diante un .proclerflegarEste promo •
.ThirgieriffsrOViillirible a la aa-6-irdelinador qtielle-ga til poder' a la fuer- .
za; en et mundo'dchoy, sin embargo, aim los dietadores-ings'"ben6volos" '
son suprernament0 incstabtes particle no cuentnn ton el consenso del sober,
nado ni con un sistema valido qua determine sucesitm en el potter. Por con-
siguiente, la mayoria de ins sociadades y organizaciones del man& madonna
favoreccn argon sistcma racional-legal -quo les permita•evitar la arbitrarie- .
dad c incstabilidad quo so presents cuando so abandons el sistema:tradicio;
nail . .. -
En los Estados Unidos, en particular, estos prindpios so expresan a Ira- ...
yes dc un &steam dc Icgislacion y election de clignatarios basado en una eva-
luaciontrational de.sus:habilidades.motivaciones y experiencia. En Ins or- .
..basado en el .consenso..racieWse .ganizcoes,lpr dauti v.
: tairild(habilidid m as eeriencieder
xp • /".• alkeird" 'Pbmocenpit
rhostrada) yeti' La idea di quo Itt•Suloridaeirdeirti dale experiencii )(Oat- - .
:Pefeirdirde una persona y no do ins influcncias dc earecter familiar, econe-
mica o politico. La especialidad del joie puede scr difcrente a is de los
. subordinados, como por ejemplo en el caso del director deuna investigacien
quo debt supervisar a•diez investigadores quimicos. El jcfc puede qua tee-
nicamcnce no sepa rant° coma tilos, per° se presume qua sabc como diri- '
girlos. Los quimicos aceptan su autoridad porque croon gut es. un buen.. •
direvor y porque estitn convencidos que Ike a eat cargo a travEs de on
proceso legitimo de promocion. • :.• ..
3. Carisnta. A pesar de quo la tradiciOn y Ips'prineipios racionales-
legliliFle din autoridad a una dicing° a un nivel jercimuico, Weber hizo Is
observacien de quo machos movimicntos politicos o religiosos basabin . su
autoridad en las . cualiclades personales .del War. A lo largo de coda la histo- .
ria, se pueden mencloilir" madireabrife— personalidades tan carismiiticas
qua podian capturar a toda on audiencia gracias a los poderes mistier's,: •. —
maskers o divinos extraordinarios que•la sante Its atribuia. Entrt los'ejera-. t ' : •
plos miss comunes liguran los de Jesucristo, Gandhi, Hitler, y mas'recien.-': -S'••
temente el de J. F. Kennedy y Martin ,Luther King. Estos lideres.tenian ISl''
capacidad de hacer emocionar a sus seguidores coma lo hada el pied Pipp ' r, .:' •
de Cal manera quo podian haccr cosas quo normalmente, por su perscinali-:
dad, no se atrevian a hacer. . o• •
, • .
tin (carmen° parecido, aunque de stenos tracendencia, se puede ob-
servar en las organizaciones donde eiertos lidercs o dirigentes se gattain la. .
• .--,...—...-r...,
. .... -- .
•
• • •• •
 Psieologia de la organizacifin • 27 Los problems hunionos en las organizaciones
• 26

que pucda levantarlc In rrioral a los otros pasajeros, alguiatelegido par los
lealtad de sus subordinados mediante una relackm muy personal. Todos no-
sobrevivientes, an equip° en cl qua cat instancia mencionada tient reprc-
sara en alglinThigiiianto dicitTellindibiiiiondgiiidoli uh Eder u obalc-
scutaciOn? &Como se debitran tamer las decisiones, par mac/aria? 2QuE pue-
cid° sus &chines, ancillamente.porque confiamos completamente en el o
de haccr el grupo ante un a persona que quicre haccrse cargo en virttid a quc
*qua accptamos su palabra'conto dogma, a& en aqacllos casos en que
es fisicamente mfis fuerte que todos o poste un arma? Lo clue saldria de to-
este no tkne ni el conocimicnto ni la legitimidad de an rango °tidal. Desde
da la discusion es que uno no puede en realidad decidir quien puede tenor
el punto . de vista asicolOgicoLS3ffsener. 4hseguimos a an Eder coral 'a°,
el mando hastano dirmero
decir sabre qu-e-bases descansarm la aurcifidid
poiqUe l'ofrece an ejernills . mjdo qUe nos pei•mite idaitificarnos con el_y . en
_para_lincerlo, fiesta qua no s'elfeliieliese acuerdo, lo taOs 761iiirelt.prel
ciiiii-
. ....inedidiliaTecernos mtita EL 'En cita foim -a, la
-... . ........
- — . _._.. . _ tie un liar
habilidad
cuoi y la clesorganTilardii &Titian lodai '
para. ji.onscguir adeptos. cam. sc identiliquen con 41 es ano de los recTififis mili
: .126rplicOlOgos seIan .Interesado basTanie par identilicar las bases de
'priderosla de diSponen paid:logilar -. 1eirtioi y suGordinaci6n.
_ donde el poder, o coma he prcferido Ilamarlo, In autoridad, emana y ban
r -- Urde los problemas mos grandcs de-uiiIiiiir el Caiiimicomo fuente
desarrollado anti tipologia may parecida a la apologia sociologica (Cart-

1 de•aatericlad es qua Esta no °frac un principio tan claro de succsiem como

el que ofreeen los sistemas tradicionales o los racionales-legales. Si,e1 lider
macre o. pierde su carisma, no hay pada qua le permita a In gente escogcr
wright, 1959). La Table 2.1 muestra las dos apologias y ayudan a rcsumir
In discusitin. Lo que los socielogos ban llamado autoridad no legitima los
an sucetor. Pot consigaienle,lonistonms ussganizaniones carismOticashie.
nen el mismo . nroblema "de las crictpduras =lienen estatillid-ail_sOlo mjeatras Table 2.1
el lidel- iiim.:EjemplOi-de- esta inestabdidad Sc pueden encontrar en los con-
flictos 'delicider que siguieron a In muerte de Lenin en la Union Sovietica, a Bases sOdOlogicas de In autoridad y tipos Isiailogicos de poder
in de Franco en Espada y a la dc variosdictadores latinoamcricanos. En con-
Autoridad no legitirna Poder coOreitivo
trast; tunic las monarqufas coma los sistemas racionales-legales tiencn Ii-
Poder pot uremia y castigo
fleas claras de sucesi(m, las unas basadas en nexos de orden familiar y los
otros cn acuerdos escritos o en leyes. Autorlded tradlcIonal -Concept° do no emu/spade
'• 4. Aniorielad rational purresptetialidad. La base mils racional que
Autorldad cacional-legal Poder por naturaleza del cargo
I se iniala"feffei jrl Obed-eCer. Ir iiMiiir iiiiiiiiiiii a que ea persona posea
••;
/ alguna informacien, competcncia. o cspecialidad determinada en algan pro- Aut.orldad carismStica radar personal ,
; blema que nos aquejc. Esta especialidad es, en principio, independiente de Paler de referencia
I In personaliclad y origen social de la persona, o del cargo oficial que ocupe.
Auloridad raciona1 Porter pot aspaciaTided
Aeeptamos In autoridad del cstudioso en rebid& u su campo de estudio;
la autoridad del medico, del madam% del tannic° en television o de caul-
quier otra persona de quicn depcndamos cuando algo necesite reparaciOn.
psicdlogos lo ban llamado poder cgercitivo o poder pant brindar premio o
La ideal es_ qua la uutoridad descanse .siempra en cste.lipto de especialidad
pliirEfilibblema iwiiiiii infrifilahrza-ciarbltridn'ereste irk-ales ceo_po impartir castigo; lo qua los primeros han . llamado autoridad racional-legal
los segandos lo conocen coma poder investido oh el cargo; el carisma se ha
Iiiin-prresTaible juiga la'coinpetencia ii IresPecialidal cuando se trata
dividido en dos constructos-el poder personal, basado en la fuerza del
dc faremu_y:somplejas. La -organizaciOn y la sociedad . desarrolidn.'por
. lider y el poder de referencia, basado en la habilidad del lider para linear qua
I Coosiguinnte, sistem Th-de cducacifia.„ .y. de,prucbas. seguidas de. periodos de
1 sus adcptos imiten su ejemplo o se identiliquen con 61; finalmente, la auto-
aprendiDije, pasantias, licencias y i ntreffitace5ti paritiseabliesti rqiie los que
ridad racional pure correspondc al poder pot cspecialidad. No existe una
1 dicta selexpertos en algo en realidad to scan. Cabe observer, sin embargo,
contrapartc psicologica claramente definida pan la autoridad basada en
? que porn uno tenen confianza en el esparto, debt tambien estar convencido
I de In legitimidad de los sistemas de teducacion y acreditaci6n. Pot tanto; el tradicion.
He incluido esta discusi6n sabre la autoridad y sus bases para recalcar . , c
( model° racional puro tambien descansa en un sistema racional-legal dentro
del cue se ha Ilegado a un consensci .sobre coma definir la especialidad q la
competencia para hacer alga.
j
1 bros actpten el sistcma de autoridad operanti y a menos quc esta acepta-
elhcodqu'nargizopedfuncarmsqein-'

t_ cifin afecte par igual a las partes qua suscriben el contrato psicologico/Lo
V Para ilustrat lo dificil qua es identificar Ins bases de donde se imana
1 ma sagas° es qua los miembros de an organizackin decidan reararie•de
• la autoridad desde el punto de vista psicologico, solo necesitamos plantear
clla si esta no responde a sus apectativas o si no puede obligarlos a que se
el problema siguiente: tin .aviOn Se estrella en una isla selvatica; el photo
. queden. Par consuiente, el problema de motivacifel de premios o in-
queda herido levemente y no Eerie idea algtrna 'de c6mo sobrevivir en aim
selva o come constrair .siquiera, tine balsa. LQuien se debt encargar de la centivos organizaciorlircrielydede_ vet mejor como_una negoc6n cont .].
situacifm-el pilot°, el copilot°, tl. pasajero que tenga mils experiencia en ITha y contWeja en!. _ I organincion x sue miembros. Ista ncgociacion
edmo sobrcvivir en una salve, eh quelenia una nersonalidad tan delinida permanence =Wye dais:ones talcs coma las de =ado ingresar a In orga-
■
 28 Psicologia de la organization
nizacion, cuanta entree dedicarlo . al trabajo y qui tan creativo se puede
ser en 01; incluye tamblén decisiones sobre los niveles de compromiso y
lealtad quo se deben tenet .para con la organizacien, lus expect:gives qua
se =gen sobre como va la organizaciOn a cuidar dc uno o c6mo puede cite
ofrecernos sentido de identidad on el rol quo cstamos desernlicilando, y otra
cantidad de decisiones, sentimientos y expectativas.
COORDINACION E INTEGRACION
ENTRE LAS PARTES .
DE LA ORGANIZACION
• fabricacion resulte'supremamente costosey entrar por consiguiente en con-
I Como so anot6 antes, la ditlisirm del trabajo es un aspect° esencial dc orga-
nizatiOn. tin proccso dc claeificacirm de csa naturaleza se inicia a menu&
especificando los difcrentes• medics que se van a utilizer porn &gar a en
En determined°. Coda uric de cstos mcdios se convierte.en un prop6sito pa-
re el grupo de personas iquien se lc ha asignado ese medic. Esta suborga-
nizacion genera luego sus propios maids pare • alcanzar sus propOsitos y
convierte cstos mismos propOsitos en los proposilos de otras -suborganiza-
clones. Veamos el ejemplo tip's° en una compania•cualquiera. Para pod&
sobrevivir y obtencr una ganancia (el proposito final), los ejecutivos en las
posiciones rats altas lien& cue crear productos y mercados, y deben con-
seguir el diner° pan fabricar y vender esos productos (los mcdios basicos
necesarios pare lograr el proposito final)•A mcdida quo cstos medics se
operacionalizan a Raves de los deptirtamentos de mercadeo, yentas, inge-
Merle, finunzus y manufacture, los diferentes niedios se convierten en los
proposiros fundameatales (le cada uno dc estos departamentos. Es dock,
conseguir el capital se .convierte .en el propOsito central del departamento
dc finenzes mientras que disciiar un bucn product° se convicrte en el pro-
p:old central en el &parlament° de ingenieria. Coda una de estas unit-
des puede luego subdividir sus tareas pare lograr etc propOsito. en fotron
. was eficiente. Por ejemplo, 'cl departamento de mereadeo y yentas puede
decidir que una forma de realizar la (area que lc corresponde podria scr la
de dividirse on &I-creates frentes que parnitan vendcrle el product° a dile-
rent& tipos de ebonies. Carla. vez que se crea uno de estos Creates, el que
era un mcclio propio de toda la division de yentas se conviertc en en fin o
propesito de In nucva unidad. En in misma forma, el departamento de ma-
nufacture se puede dividir en yards plantas que fabrican dirt:reales produc-
tos; lo quo era un media pare todo el grupo de manufacturw Sc convierte
ahora en los propositos pare cada una de las plantas, y asi sucesivamente.
Toda ta_organizacian puede verse entonces como un sistema de "me-
i!° s —
y fines encadenados" en losiiir.1511•71iiiI.15fir-iilicenal—dif
vokTjcrarquicoAjj nibs de in orgaraiEiTri 'se. convierten ea los .:11naThe
los grupos sue eslart Per deleiljne ell(Ts. El manual maestro de in orgariE-
ciu5n
esPeafferioriiiii-n-tFer ;live! primario dc medico quo so van
emplear, dejandole a los nit:cies inmediatamente inrcriores cierta libertad
para dcserrollar su propia suborganizacion. Este shorted(' crea la posibili-
dad—en realidad, Cad; in certeza—de que diferentes pa ties de la oraanizaedn'
• . •
29 Las problentas Ininionos en las ottani:atones
envie= a operar buscando los misinos proprositos, duplicando runclones
o compitiendo por rccursos limitados talcs como los "bucnos" empleados
o "ciertos recursos presupusstales". .
Carla unidad puede &sena& sus prOpios objetivos y propOsitos (Mc-
Kelvey & Kant:Inn, 1975). En el cjemplo. quo vimos.anies, cada plante ptie-
de decidir quo par podcr funcionar eficientcmcnte necesita su propio de-
parlament° de ingenieria, lo quo puede ester en conflicto con la decision
del .departemcnto central de ingenieria de tenet% politic& comuncs quc se
pucdan implementer a travis de un Solo grupo de ingenieros sontrolados
dcsdc etc departamento central. Cada unO de los frentes'ee clue Sc pueda
dividir el departamento' de yentas puede decidir tambien quo parn . aumen-
tar el volumen (le yentas so puedan introdUcir eambios en of product° cuya.
flict° con una decision del departamento de manufacture de estandarizar el
producto pare reducir lot costos leaf° .como sea posible. La compctencia
pot los recursos limitados se presenta'si sada dcpartamento infla so prow-
puesto pare aumentar so eficiencia o si cadd uno de los departamentos quie-
re asegurarse pare si mismo In gente ads preparada en lugar de cedirselos
a equines que ads los necesitan. Entre this grande es in organizaciOn y in
misi6n que se tenga que rcalizar, mis grande•e& tambienia posibilidad de
que se logrc intcgrecion. Par consigeiente,/uno de los tam graves proble-
mas que tiens quo &Dealer la organizacierientriTaVatiOrde sus
nift- todii la °per:tel.:1F rubeiliiirEITerintemeiiielLaWiena
. LPor qui Sc considera est° entonces utrproblema psieologiet? LPor qtie
so discute on en texto dc psicologia dela organizacieln y no en uno sobre
twit de In organizacion? 4Por qui no se puede asegurar la integracien con-
tend° sencillatrienle con tin plan de organizacien general mils cuidadoso quo
permita .asignar funeiones on tal forma clue se eliminen In compctencia y la
duplicacion? •
Las resptiestas a estas preguntai requieren lodes gran comprensiOn de
como iveran las ortianizaciones informales de coma istes arect\In ja or-
IniiiiieN-TWm al (Ho—m— ans, 19-5012- Cli7al5Te—hrfoliTlieThe., r pesar de quo
fOrniter orgaiiizacionales exigen de cada persona solamente un niftier° li-
mited° de actividades, es In persona totalla quo vitae at trabajo. La gent°
trotconsigo mochas Acti.tudes,..sentin)entos .y percepciones . que no allin
`previSia's par* la organizzian y quo por taqie tampodb ificiijan'atit76-de- su
pIlin de operuadn:A modudi quc Thij,iozin C träbajar den' o Ira perio n as ,
eglablan relackinci Con tilos, istililecen -pationei - ele . 8aidibuCiOn.y . 11eglin
iciteidos unformares quo lobropalifi los CifiCaiffendbk-TrifinMmertle . por
'la 'Oriin iiacinit Ain inis,'ilt8Ep-rE•riairnienTos infoi-al-ares a mad& se dan
pratifamente. pare resolver problemas que no se pueden resolver malarial
-
y procedimtentos formaies. losregtifmnT
percepclones, senumientos y actitudes de in gent; que
• se reflejan on Ids procedimientos 'informalts, exhiben . gran lealtad hacia in
/ unidad a in quo pertenecen y estan determinadas por el tipo de trabajo quo
.‘ la.unided realize. A medida jut in gente se identified con su unidad, su sen-
. tido de importancia empieza a relacionarse mat con su actuacion on el tra-
hain v sc le-s hacc coda vez rids dificirentender los problemas quo tienen quc
• •"

31.1 Psieologia de In orgonizacion • •
• . . I . pasgspdgc .olgevivir, la organizacien .tiene• quo tenet "idguna. funcieu
tv•titrontar otras unidades o thda laiorganizacion en general. Es muy posible
cambial' quo trabajen Solo par asegurar el exit° de su propia unidad y quo
' scan .eompletamente indifercntes u.hostiles a los otros grupos. La organiza-
chin formal; a :menudo, se encarga de fomentar este proms° al primiar In
corimetencia entre los grupos y al estimular la sensacion dc pertenencia de
I cada persona a su propio grupti.:
Un aspect° importance deLcontrato psicologico, posiblemente el aspec-
to quo Inas determina el comportamiento diario cs el de ins normas que re-
glamentan al subgrupo. Es evidente Rue el scntido basic° de identidad dc
una peiSona emana esencialmente del contact° personal con otros miembros
del sulVupo y menos de lo reglamentado formalmente por in organizaciOn.
Par ansiguiente, no es extrailo quo la mayoria de las dificultades qe sur.•
gen entre FrupoS .5-t-tifFribildfictereri - Ontratitiiiiti6h Sea el pro ucto de
IiilildraiscologicariffE -a- 110bVit son rEllejo-rinbiefle- Ifireffliateiiiti-
---Piolkiiii--drIF seresliu-inlildr.Es-finetierzas hacen quo en la quire-
tris
- tiorse .eiTarez-san .patro ries infcifrri-filTrAliceic filictratrifferma infiuyen
TOs mis foCrofiles-..E1 logro de mayor iniorrnia6fi;por.tintO, cm
reaisefici iacional de la organizacion formal sino tambien el
de, procedimientos psicologicos quo permitan mejorar la-comunicaciOn y el
Mutuo entendimjento entre los diferentes subgrupos de In organizaci6n.
Como veremos mfis adelante, una de las rezones por las quo Ins deli-
niciones traclicionalenfie to quo or una organiiRion n -O ban servido—niiicho
pain enteniier lo quo verdaderamente akede 'en elk's, es quo eau nunca
ban reconäid6h com p fejidid dola roiaci6n atic'existe entre - la orginiza-
tido Iorntarjla inTormam y laThcccscdaddc adiptar el -if-sterna de 'duicrencia
don y roi meioaos do integraciOn.ala tarea real quo se tient quo Ilevar a
cabo y a ins caracterfsticas de la-genie quo la acne gut realizar (Lawrence
Lorsch, I969)/Una de Ins ideas Mk bates en la teoria de organizacifot
modernn os gut "la forma It sigue alit random". Es decir, uno no puede en
realidad diseriar una organizaciOn 'efectiva sin haber hectic antes una eva-
luaci6p cuidadosa dc cufiles hap de ser ins tareas o proposilds de .esa. orga ;
-existen muchas formes de integrar el esfuerto de. ins divcrsas pizacfny
panes dc la. organizacidn, diferentesa las de la jerarquia de autoridad tra-
klicionat El mayor dilema en elteliseilo de organizaciones es corn° equilibrar
Ins pandas title se pbtienen de la -,diferenefacion y los costos de sna falta
do inteaation potencial y comociiiireiltar Visehos .de . ridatifiteron quo opti-
mism estas dos variables.
CRECIMIENTO, SUPERVIVENC1A
• Y EOECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
1 La Oltima serie de problemas humorless quo vamos a diseutir tkne quo ver
! con las relaciones de las organiziciones y su context°. Todas las organiza-
• ) cionevexisten en muhiplicidad de contextos. Existen dentro de la cultura y
deniro de la estructura social de..la sociedad y coexisten en diferentes role-
Clones con otras organizaciones quo tienew peopOsitos similares, to mismo
quo en .organizaciones sociales disports y on grupos de personas quo pueden
sot dufaos, administradores, empleados, clientes, consumidores o simple-
• mente "nfiblico en ventral" •
31 Los problemas humanos en las organizaciones
1661. Lei °brevet torhunes quo se plantean Los' arquitectos . 'de una organi-
zacion tienen quo traducirse en alam pro .ducto o.servicioVie l sca de utili-
dad a Los rniembros de in organizaciem y a los de . otrits orgqoliadioneS o at
Oldie° en general. Par ejemplo, BlatLy Scott (1962) en•su andlisis de las
It
- diClii:
organizaciones formates utilizan, com o oar de- las principal-el:bases
ilffelaZiCelTiniFirrife Odin se beneficia de in existencii de la orgatiiza-
ciao. DelinerCcuatro clases de organizaciones: . .. ., . . .
. . . . , .
. 1 : Las asociaciones do benefIclo mutuo: Aquellas quo benefician princi-
palmente a los miembros do In organization, sin dif erencia 'de cargo C. .
de niveljerarquico (par ejemplo: los sindicatos. los cashes. los partidos
. politicos, las sodas religiosas. las sociedadcs prolesionales).
\ 2. Las entidados comercialns: Aquellas quo benedician principalmente S ;
los duenos y gerentes de las empresas (tales como las industries. Ins • '
lien das. los bancos. las companies de seguros). •
••• 3. Las organizaciones de servidio: Aquellas quo benefidan principalmen- .
if, a sus clientes (pot ejemplo: los hospitales. lasescuelas. las institu- -.
clones educative% las ag encias de trabajo soda'. • .. .
4. Las organizaciones de bienestar comen: Aquellas sue benefician al pa-
blico en general (las organizaciones gubernamentales tales coma el'
Ministerio de Hacienda. el Ministerio do Defense, la policia. Los bom-
bores. las asociacionas dedicadas a to investigacian).
. . . 6
La supervivencia de coda uno de estos tipos de Drganiraciones depends '
/
• 1 esencialmente de su habilidad pant continuar siendole ail a sus principales
I beneficiarios. La supervivencia de una organizacifin no implica in existencia
de problemas psicologicos diferentes a los quo ya se han citado. Para sabre-
%guis e In organizaciem tient quo continuar desemperiando su funciOn prima-
tin par medio del reclutamiento, utilizacien apropiada, motivacion e. ink-
gracion de la genie que to sigue. . .. .
Cuanclo llegamos 'al.problerna del crecimiento organizacional, sin em-
bargo, dcscubrimos otros problemas psicologicos. Por ejemplo, el crcci-
miento organizacional de una empresa comercial puede perfectamente im-
plicar quo se desarrollen nuevos productos y quevos procesos par fabricar
• productos quo permitan aumentar la capacidaol competitiva de In compafiia. •
1 Esas nuevas ideas de pro-d-t iFos y procesos lifer aiileTfirilo- aFirgeiir Ca
I organizacion, par consiguiente, tient quo enfrentarse al'problema de como
crear un medic y una serie de pollticas administrativas quo no solamente
. I petmitan quo la tarea primordial se pueda realizar eficientemente Sit* quo '
adcmfis permita estimular la innovacion y la creatividad. • • . - .
I El problema no es tan sencillo coma parecc porque•muchbs de los Pro-• :
•1 cedimientos quo las organizaciones utilizan para itumentar la efectividad .... ' •
i'diaria conlleva a crear an dima psicologino ell el•que sesastiga cn minded :.......,...
• I la innovacien y in creatividad. Cuando este.clIma se presenta,icomo puede:
una organizacion empezar a cambiar sin perder la efectividad diaria?.‘Se ,..
debiera esperar de cada uno de los miembros de.la organizacion, innoyacion'." '
. y creatividad, o se dcbieran convcrtir estas on la.talea de an pequeik grupO.
de personas dedicadas al desarrollo y a In investigaciOn? Si un grapo dc este :
 • .32 Psicologfa de la organized&
• nataraleza Sc creara, Leer& se haria et reclutamiento de las personas que
, lo irian a conformer, c6mo se debiera administrar y cual seria la Medea
• entre este grupo y lodes las otras panes de la organizacien? • • gico no solo puede hacer quo el-manejo•del•eambio pot parte de la organize-
• Lot problcmas de crecimiento estan muy relacionados con los proble-
mas.dc adaptacien y cambio y de su manejo. Hoy en die =cites organize-
Clones se cncuentran en un mcdio dinamieo. El cambiole -erilitifgico..361-le
' tree constrintea problimas drObsolessen-
cfar- COrearnbiOf sbeittlei IPOlfiieek quo so presentrin &ref' Flitted°
erelir unrf'clemande 'coBaierfie de nuevos servicios y de la expansion do jos
yii—diiifintei Con el adman -lie-nth de' Idicarepillacfores y
misma de las organizaciones este cambiando, creando r
. necesidad de canter con tin mayor nAmero de dirigentes y empleados•al- la
temente calificados. •Las expectativas de los miembros de una organized&
• con relacion a un contrato psicolOgico justo y razonablc han cambiado en
virtud do los cambios An los valores rclacionados.con la aka laboral, con
el rol apropiado que el trabajo y la familia juegan en la vide de una persona,
y con la !ache por la igualdad de oportunidad de empleo pare las mujeres
y pare los miembros de Los grupos minoritarios. Varies agencies guberna:
mentales y grupos publicos han empezado a cuestionar algunas de las ideas
• que Las organizaciones tradicionalmente ban propuesto sobre cosas talcs
canto a seguridad de los productos, la polucion, las obligaciones adquiri-•
das de proveer -emplco;que estas tienen con las comunidades y el.papel quo
• deben jugar on la sociedad. • rrollar eras at-titian y esciptabilidWes en su personal 'directive'. -- —
Estas presiones del medio no solo requieren crcatividad pot parte de
los micmbros de In organized& sino quo tambien implican un problema
psicolOgico mes fundamental. Este problema se puede conceptualizes de In
siguiente mancra: Buena parte del cambia social y keno:Ogle° del Moment()
. cs completamente imprevisible. Es muy dificil determiner add puede ser
el context° en el quo las organizaciones tendran quo funcionar dentro de los
• proximos 10 aiios/Por consiguiente, si (as organizaciones se den& quo adapt
tar a cambios tan talpidos - y tan imprevisibles, tendran entonces gee desarro-
. liar aicrta y la capacidad pare enfrenterse a unit variedad de es-
tos ituevos problemas. Estas caracteristicas se encuerltran csencialmente
on trecurso human° de la organizacion. Si los dirigentts y los empleados
son dexibles, el manual organizacional sc. puede alterar conscicnte a irracio-
nalmentc pant confronter esas situacioncs externas cambiantes/pero si Los
miembros de una organizaciOn insisten on cerrarse en un patron rigid° de
action. In lama de ander el manual puede scr un cjercicio completamente
IinötiClEl problema psicolOgico de la organized& se convierte por consiguien-
1 to ea earno desarrollar en el personal la claso de floxibilidad y adaptabilichtd
que In organizacion pueda neccsitar pare sobrcvivir ante un medio cam-
• biante. - • quo existen dentro de la estrtictura formC y (5) los problemas quo surgen
)or ejemplo, el Ampleado a quicn hace diez.atios par mostrar tin into-
re's en las.malernAticas pyres In compaiiia le ayud6 a continuer sus estudios
puede de pronto oncontracse en una situacion cola quo deba desempenaa an
papel importante en evaluar la conveniencia de quo la compaiiia adopte tin
• sistema automatic° de procesamiento de dabs a traves del computador elec-
tronic°. Si In organized& guierp estar en eapacidad de manejar y adppturse
al cameiirdEE - tener coma unct de iirs—nTayoriiiiFOliferlial osteological in
• • • ' ••
• . •
33 4° problemas humane's en las orgdnirationes
• ... . .
necesidad de propiciar una diversidad de habilidades en sui cmpleados y fa .
'de propiciar Iambi& su crecimierito psicolOgico. Este crecimiento psico16- •
• cidn.sea mes facil sino que puede tambien disminuir la magnitud de los otros .
problemas mencionados, talcs canto la inotivecion de los emplcados, el do .
cOrnoeapmisclorganzymAsiptea,ldco-
1 mo crear•una situacion en la quo las.necesidades personales" las de la orga- -
. nizas6opucdtfr.
1 • -: Finalmente.• la flexibilidad organizacional se puede aumentar si los di-
rigentes clans empiezan a desarrollar actitudes•y habilidades que les permi-
tan utilizer los resultados de la psicologia organizacional en blest del desa-
• nollo'de In organizaciOn mismant. medida quo el campo de la psicologfa
. organizacional Sc desarrolla, se hace mut° ms evidente quo el bienestar
y la flexibilidad de la organizaciOn dependen esencialmerite de su &bladed
para diagnosticar sus propios problemal y 1 pare plantear sus propias solu- .
clones (Schein, 1969). Los antes de cambia planilicado tends& necesaria-
mente cips Ser. personal stecutivo y a —e-ls os iiiiiiRuos seles exigirriliirriii -
,„oanizacion Tad° el punto de vista de sistemas pare diagnosticar la
ein-liirg
com-rejidad de ' los problemas organizacionales, pare utilizer rccursos de
lucre de la organized& donde sea mils iodicado pare facilitar el diagn&-:
tico y la intervenciOn e y educar a otros pare quo lo puedan hacer dentro de
la organizacion. Todas las organizations tienen el problema cit....canto desa-
RES UMEN
En este capitulo hemos• hated° de esquematizar las ideas principales que
subyacen el concept° de organized& formal y los problemas humanos quo
se presentap on las organizaciones. Estos problcmas interactitan y se sabre-
ponen, porn par obtener una clasifitacion inicial se pueden. dividir en las
categories siguientest (I) problemas quo 'so•presentan en In aced& y disc-
& de la organizacient (2) problemas que se presentee on el redutamiento,
seleccion, entrenamiento, .socializacien y ubicacion del rccurso humano; (3) .
problemas qus surgeit de la naturaleza del contrato psicologico entre el in- '
dividuo yIn organizacient vs deck, car& so &lege In autoridad dentro do In
organized& y demo puede el individuddereer alguna influcncia en in orga-
nipciOn; (4) problemas quo se presentee en la integracien dc las diferentes
unidades de unit organized& complejn y quo implican esencialmente el me-
joramiento dc leacomunicaciones entre las varies organizaciones informalei
de las necesidades quo tienc la organized& pare ser eficiente, sobrevivir, ore-
cor y desarrollar su capacidad de adapted& y de manejo del cambio en on':. •
nun& quo cambia. tan rapidamente. • •.