Articulo que resume, explora y contrasta siete distintos modelos de liderazgo.

“LIDERAZGO HUMANO, SOCIAL Y POLÍTICO”

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1.- Liderazgo Servicial (Robert K. Greenleaf)

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO SERVICIAL?.

Es u a filosofía alt uista ue apo a a la ge te ue elige p i e o se vi , después pasa a se líde o o u a

manera de ampliar su servicio a los individuos y a las instituciones. Los líderes sirvientes pueden, o no, ocupar
o tener posiciones de liderazgo formal-

El Liderazgo Servicial anima la colaboración, la confianza, la previsión, la predisposición a escuchar, el uso ético
del poder y el emponderamiento.
En 1970, el ejecutivo de AT&T Robert K.Greenleaf (1904-1990) acuñó el término en un corto ensayo titulado:
El “i vie te o o Líde . En él, describe algunas de las características y actividades de los líderes sirvientes:
El líde si vie te es p i e o ue todo u se vido . Co ie za o el se ti ie to atu al de ue u o
desea servir, servir primero que nada. Entonces, la opción consciente lo lleva a uno a aspirar aser el que lidere.
El o ella es dramáticamente diferente de la persona que pretende primero ser líder. Quien pretende ser
primero líder quizás lo desee por su urgente necesidad de alcanzar una posición inusual de poder o para poder
adquirir posesiones materiales. Para tales personas la opción de servir será la última – después de que
esta lez a e la di e ió . El p i e líde el p i e se vido so dos tipos e t e os. E t e ellos hay
matices y mezclas que son parte de la infinita variedad de la naturaleza humana. La diferencia se manifiesta en
el cuidado tomado por el empleado primero para cerciorarse de que se está sirviendo a otr de las necesidades
de la prioridad más alta de la gente. La mejor prueba, y la más difícil de administrar, es hacer que aquellos que
son servidos crezcan como personas. ¿Acaso mientras están siendo atendidos, estas personas llegan a ser más
sanas, más sabias, más libres, más autónomas, y se promueve que ellos mismos se transformen a sí mismos en
personas más propensas a ser serviciales?. Y, ¿cuál es el efecto sobre los menos privilegiados de la sociedad?.
¿. ¿“e e efi ia elloso, po lo e os, o se á ás p ofu da e te pe judi ados? .

ORIGEN DEL LIDERAZGO SERVICIAL. HISTORIA

En la cultura oriental, Chanakya o Kautilya, un pensador estratégico de la antigua india, escribió en su libro del
soglo IV Arthashastra: El Re líde de e á o side a o o ue o, o lo ue le satisfa e a él, si o ás ie
lo ue satisfa e a sus sú ditos seguido es .
En la cultura occidental, el concepto de liderazgo servicial se puede remontar a Jesús de Nazareth, quien
e señó a sus dis ípulos: “a eis ue los ue so te idos o o go e a tes de las a io es se e seño ean de
llo, y sus altas autoridades ejercen potestad sobre llas. Pero no será así entre vosotros, sino que el que quiere
hacerse grande entre vovostros será primero vuestro servidor. Y el que de vosotros queira ser el primero,
deberá ser siervo de todos, porque el Hijo del Hombre no vino para ser servido, sino para servir, y opara dar su
vida e es ate de u hos Ma ios . -45).

CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES SIRVIENTES . ATRIBUTOS

Un líder servicial tiene diez características:

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1.- ESCUCHA. El líder tiene un compromiso profundo de escuchar atentamente a los otros. El escuchar también
abarca conseguir que su voz interna intente entender lo que se están comunicando su cuerpo, alma y mente.
Escucha, junto con periodos regulares de reflexión, es esencial para el crecimiento del líder-sirivente.
2.- EMPATÍA. El líder-sirviente se esfuerza por entender y generar empatía con los demás, ya que las personas
necesitan ser aceptadas y reconocidas como esíritus especiales y únicos.
3.- SANADOR. El parender a curar es una fuerza poderosa para la transformación y la integración. Una de las
grandes fortalezas del liderazgo servicial es el potencial curativo a uno mismo y a toros.
4.- TOMA DE CONCIENCIA. El conocimiento general y especialmente la autoconciencia consolida al líder-
sirviente.
5.- PERSUASIÓN. Un líder servicial confía en la persuasión, más bien que usar su autoridad posicional.
6.- CONCEPTUALIZACIÓN.- Los líde es se vi iales i te ta o solidad sus apa idades de soña g a des
sueños . La apa idad de o e var un problema o una organización o un país desde una perspectiva de
conceptualización significa que uno debe pensar más allá de las realidades cotidianas.
7.- PREVISIÓN. La capacidad de entender las lecciones a partir del pasado, las realidades del presente, y las
consecuencias probables de una decisión para el futuro.
8.- ADMINISTRACIÓN.- Hacerlo bien con lo dado en confianza por otras personas.
9.- COMPROMISO CON EL CRECIMIENTO DE LA GENTE. El líder sirviente está profundamente comprometido
con el crecimiento de cada individuo de su grupo, organzació o país.
10.- CONSTRUCCIÓN DE UNA COMUNIDAD. Entre aquellos que trabajan dentro de un grupo, institución,
partido político o el país.
FORTALEZAS DE LA FILOSOFÍA DEL LIDERAZGO SERVICIAL. BENEFICIOS

 El liderazgo social es un acercamiento de transformación de largo plazo para la vida y el trabajo. Es

ese ial e te u a a e a de se ue tie e el pote ial pa a ea u a io positivo de t o de la
sociedad.
 El liderazgo servicial se compara a menudo con los acercamientos transformacionales de liderazgo, los
cuales también acentúan la colaboración. Mientras que ambos, los líderes transformadores y los
líderes sirvientes, demuestran preocupación por sus seguidores, el foco distintivo de los líderes-
sirvientes está en el servicio a sus seguidores. Los líderes transformadores tienen una mayor
preocupación por conseguir que sus seguidores sigan enganchados y apoyando los objetivos del
grupo, organización, partido político o gobierno.
 El grado al cual el líder puede ca ia el fo o p i a io de su lide azgo, del g upo , de la o ga iza ió …
hacia su seguidor,es el factor que distingue la determinación de si se trata de un líder transfomacional
o de un líder-sirviente.

LIMITACIONES DEL CONCEPTO DEL LIDERAZGO SERVICIAL- DESVENTAJAS

 No es un acercamiento de rápida adecuación, ni es algo que se pueda inculcar rápidamente dentro de

una institución.
 Puede se pe i ido po algu os o o e luga de suave . El es u ha us a de asiada e patía
con los demás puede conducir a la indecisión o a una carencia de visión.

Bibliografía sugerida
Roberto K.Greenleaf (1996), Adentrándose en el liderazgo: Servicio, administración, espíritu, y liderazgo
social (Ed. L.C. Spears)
Roberto K.Greenleaf (2002), Un viaje al interior de la naturaleza del Poder y Grandeza legítimos, (Ed.
Spears)
Roberto K.Greenleaf (2003), El líder servicial dentro: Una trayectoria transformative, Ed. H. Beazley y otros)
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2. Liderazgo Carismático de Weber

Max Weber ha sido uno de los intelectuales más lúcidos del siglo pasado. En diversos textos escritos alrededor
de 1918 describió un tipo de liderazgo, que denominó carismático, en el que refleja el precio que una parte de
la ciudadanía debe pagar por someterse a un tipo especial de líder. Es llamativo comprobar cómo opiniones
vertidas hace 90 años gozan de enorme actualidad en la Venezuela de hoy.

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO CARISMÁTICO?

Ma We e lo defi e o o: el lide azgo que descansa sobre una dedicación excepcional a la santidad, el
heroísmo o sobre el carácter ejemplar de una persona individual y sobre patrones normativos o sobre órdenes
eveladas u o de adas po él .
Weber defi e a is a o o ie ta alidad de u a pe so a i dividual, e vi tud de la cual es colocada aparte
de los seres humanos ordinarios y que se le asume dotada con energías o cualidades supernaturales,
sobrehumanas, o por lo menos específicamente excepcionales . Estas ualidades, po eje plo, o so
accesibles a las personas ordinarias, pero están referidas como de origen divino o como ejemplo, y sobre la
ase de ello los i dividuos e uestió so t atados o o líde es … Co o esta ualidad e uestió pod ía
ser juzgada en última instancia desde un punto de vista ético, estético, es naturalmente indiferente para
propósitos de su definición.
La ge te a is áti a tie e u a apa idad ota le de desfila ideas o plejas e e sajes si ples te go u
sueño ; se o u i a usa do sí olos, a alogías, etáfo as e histo ias. Ade ás ellos destila iesgo y se
sienten vacíos sin éste, son grandes optimistas, son los rebeldes que luchan contra lo convencional, y pueden
parecer excéntricos.
Sin embargo, las características de muchos líderes carismáticos no concuerdan con las señaladas, sobre todo
aquellos líderes demagógicos y dogmáticos en sus ideologías.

ORIGEN DEL MODELO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. HISTORIA

El sociólogo alemánWeber distinguió en los años 20 del siglo pasado tres tipos ideales de liderazgo, de
dominación y de autoridad:
1. Dominación carismática (familias y religiosa)
2. Dominación feudal/tradicional (patriarcas, patrimonialismo, feudalismo) y
3. Dominación legal/burocrática (ley y estado moderno, burocracia)
Robert House, en 1977, utilizó cuatro frase para definir el liderazgo carismático:
1. Dominante
2. Fuerte deseo de influenciar a otros.
3. Seguro de si mismo.
4. Fuerte sentido de valores morales propios.
Conger y Kanungo, en 1976, describió cinco cualidades del comportamiento de los líderes carismáticos:
1. Visión y articulación.
2. Sensibilidad al entorno.
3. “e si ilidad a las e esidades de los ie os del g upo…
4. Toma de riesgos de forma personal.
5. Desarrolla un comportamiento poco convencional.
Gadner y Alvolio, en 1998, relacionaron el carisma como teat al: El lide azgo a is áti o es u p o eso de
gerencia o tado teat al e te e a tos de astido es, guió , a ie ta ió puesta e es e a . “e o pa a
el liderazgo carismático con la figura de los asesores épicos.

USO DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. APLICACIONES

 En épocas o condiciones difíciles, tales como una revuelta urgente en el grupo, partido u organización,
e plea do e esta situa ió la gestió de isis .

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 Observe que, según Weber, un líder carismático no tiene que ser una fuerza positiva. Mahatma Gandhi
y Adolf Hitler se podían razonablemente considerar líderes carismáticos.

PROCESO EN EL ACERCAMIENTO AL LIDERAZGO CARISMÁTICO.

Jay Conger, en 1989, propuso el siguiente modelo de cuatro pasos del liderazgo carismático:
1. Gravamen continuo del entorno y de formular una visión.
2. Comunicación de la visión, usando argumentos de persuasión y motivación.
3. Construir confianza y compromiso. Los subordinados deben desear y apoyar las metas del líder y
esto debe ser logrado por otros medios distintos que la coerción. En lugar de ello el líder construye
confianza en el líder y en la viabilidad de las metas, esto es posible si se hace tomando riesgos
personales, mostrando una experiencia poco convencional,y se muestra capacidad de
autosacrificio.
4. Alcanzar la visión. Usando el modelamiento de roles, el emponderamiento y tácticas poco
convencionales.

FORTALEZAS DEL ESTILO DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO. BENEFICIOS.

 Resulta en niveles relativamente fuertes, indiscutibles de obediencia.
 Es útil en épocas o condiciones económicas difíciles, tales como una vuelta de organización urgente.
 Eficaz. Si la visión del líder carismático es correcta, este estilo de liderazgo puede ser extremadamente
eficaz.
 Capacidad retórica. Enmarcamiento.
 Energética, claridad interna, visionaria, poco convencional y ejemplar.

LIMITACIONES DEL ESTILO DE LIDERAZGO CARISMÁTICO. DESVENTAJAS.

 Liderazgos fuertes, por lo general, militares, la exigencia indiscutible de obediencia, lo que tiene a
1.- Desde el punto de vista de la persona- lider:

e ole ta ase tido es dé iles o po e delega ió de pode .

 Poca gente líder posee estas habilidades y cualidades.
 Tendencia al narcisismo y el culto a la personalidad.
 Salen de la realidad. Son insensible a otros.
 Siete señales de derrumbamiento ético.
 Carencia de responsabilidad.
 Si los valores de la persona líder son pobres y egoístas, pueden crear cultos y violar con eficacia las
mentes de sus seguidores.
2.- Desde el punto de vista humano,social y político:
Una de las consecuencias del liderazgo carismático, es la despersonalización y la pérdida de opiniones propias
-la pérdida del alma- de los partidarios del líder. "La dirección de los partidos por jefes plebiscitarios determina
la desespiritualización de sus seguidores, su proletarización espiritual. Para ser aparato utilizable por el
caudillo han de obedecer ciegamente, convertirse en una máquina... no sentirse perturbados por pretensiones
de tener opinión propia" ("El político y el científico", pág. 150).
El segundo efecto que Weber atribuye al liderazgo carismático es el peligro de que la política se base en las
emociones en vez de la razón. "El peligro político de la democracia de masas para el Estado reside en primer
término en la posibilidad del fuerte predominio en la política de los elementos emocionales" ("Escritos
políticos", pág. 159). De este modo se vulneran los principios de razonabilidad, proporcionalidad y búsqueda
de consensos que deberían presidir la acción política.
El tercer peligro que Weber registra en el liderazgo carismático es el riesgo de que se produzca una
subordinación total del Poder Legislativo a los deseos del Ejecutivo. De este modo el Parlamento deja de
cumplir con sus funciones constitucionales y se transforma en "un conjunto de borregos votantes

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perfectamente disciplinados, donde lo único que tiene que hacer el parlamentario es votar y no traicionar a su
partido... Por encima del Parlamento está así el dictador plebiscitario que, por medio de la maquinaria,
arrastra a la masa tras sí y para quien los parlamentarios no son otra cosa que simples prebendados políticos
que forman su séquito" ("El político y el científico", pág. 136).
Esta transformación del Parlamento es considerada por Weber una desnaturalización de su función primordial:
la de creación de leyes racionales por medio de la confrontación de los diversos puntos de vista. Asimismo
señala que cuando los discursos parlamentarios no son intentos de convencer a los adversarios sino meras
declaraciones oficiales de partido, lanzadas como proclamas desde un balcón, se pierde el espíritu de la
democracia.
Los problemas del liderazgo carismático no acaban aquí. También favorece la burocratización interna de los
partidos que de portadores de ideales se convierten en patrocinadores de cargos y en el desarrollo de
tendencias antidemocráticas en su seno. Esta burocratización de la política es vista por Weber como el final de
la auténtica política.
En la tradición política venezolana, el liderazgo carismático tiene una denominación conocida: equivale a lo
que se conoce por "verticalismo".
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3.- Liderazgo Permanente de Tannenbaum
¿QUÉ ES EL LIDERAZGO PERMANENTE?
Según el modelo de Liderazgo Permanente de R. Tannebaum y W.H. Schmidt, en 1973, hace una comparación
entre liderazgo autocrático y democrático.
Un líder autocrático, probablemente, tomará sus propias decisiones. El no delegará a sus subordinados.
Mientras que un líder democrático (gerente del liberalismo) dará a sus subordinados un mayor grado de la
delegación en la toma de decisiones.
En 1938, Lewin y Lippitt propusieron una clasificación de los líderes. Esta clasificación estuvo basada en cuánto
compromiso invirtieron los líderes en las tareas y en las necesidades de relación con el grupo. Estos tipos de
comportamiento de liderazgo fueron expresados en 1973 a lo largo de una serie continua por Tannebaum y
Schmidt. El espectro se extiende desde el tipo de centrado en el jefe (tarea) al tipo centrado en el subordinado
(relación)

FUERZAS A CONSIDERAR PARA LOS LÍDERES

Para elegir el estilo y el uso más apropiado de la autoridad, el líder debe tomar en consideración, lo siguiente:
1. Fuerzas en el líder (gerente): Creencia en la participación del miembro del grupo y confianza en las
capacidades de sus miembros.
2. Fuerzas en la persona subordinada: Los subordinados que son independientes, tolerantes de la
ambigüedad, competentes, se identifican con las metas organizacionales.
3. Fuerzas en la situación:
 El grupo tiene conocimientos indispensables.
 El equipo tiene valores organizacionales y tradiciones.
 El equipo trabaja con eficacia.
4. Presión del tiempo: Necesidad de decisión inmediata bajo presión, atenauada contra
participación.

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CUADRO DE LIDERAZGO PERMANENTE

TANNEBAUM, SCHMIDT

VENTAJAS DEL MODELO DE LIDERAZGO PERMANENTE. BENEFICIOS

 Da los miembros del grupo una gama de opciones para su nivel de participación.
 Criterios presentes para la participación y la delegación.
 Centra al responsable en los criterios relevantes: fuerza y tiempo.
 Acentúa el desarrollo de empleado, del ciudadano y el emponderamiento.
 Es heurístico. Anima a la investigación para ver cuán efectiva puede ser la delegación bajo este
modelo.
LIMITACIONES DEL LIDERAZGO PERMANENTE. DESVENTAJAS
 Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea a alguien, no los procesos siguientes que
pueden determinar la eficacia del resultado.
 Asume que el líder-gerente tiene suficiente información como para determinar la disposición hacia él
mismo o hacia el equipo.
 Asu e u e to o eut al si e la es so iales o políti os.
 Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar; más sencillo de lo que la realidad es.

ALGUNOS EJEMPLOS
En nuestro parecer juzgamos EL LIDERAZGO PERMANENTE exacto al aplicarle casos de líderes reconocidos
como él CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y
determinan tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "éxito" (teniendo unas diferencias notables
en HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza
el logro ya que tiene en cuenta la situación adecuada dependiendo su ser ,por lo cual, amplia Fiedler al decir:
“el desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder" .

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4.-LIDERAZGO BASADO EN RESULTADOS (Ulrich,Zenger y Smalwood)

¿EN QUÉ CONSISTE ESTE LIDERAZGO?
El liderazgo no está caracterizado sólo por cualidades, sino también por resultados. David Ulrich, y los
consultores Jack Zenger y Norm Smallwood descubrieron que no es suficiente calificar a los líderes por sus
cualidades o atributos personales tales como carácter, estilo y valores. Es un error centrarse en las cualidades
para el liderazgo que traen los gerentes en una empresa, los políticos y gobernantes en su esfera de gobierno
u oposición, cualidades tales como pensamiento analítico, capacidad de trabajo en entornos ambigüos e
integridad personal. En lugar de ello, los líderes eficaces saben conectar estas cualidades del liderazgo con
resultados concretos alcanzados gracias a ese liderazgo.
En su libro Results-Based Leadership, estos tres autores nos llevan desde la costumbre de analizar los aportes
que trae el liderazgo hasta poner más énfasis en los resultados que alcanza dicho liderazgo. Éste libro le
muestra al ejecutivo cómo producir resultados en cuatro áreas específicas: empleados, organización, clientes e
inversionistas. Los autores proveen directrices orientadas a la acción para que el lector desarrolle y
perfeccione sus propias habilidades de liderazgo. Miran más allá de las soluciones fáciles, las palabras de
moda, y las tendencias que caracterizan a tantos programas de liderazgo, y se concentran en producir
resultados que puedan medirse e integrarse en cualquier estrategia de negocios o cultura corporativa.
El desafío de la gestión estratégica de recursos humanos es formar líderes, en todos los niveles de la organización, que se centren en
ambos extremos: cualidades y resultados. Con este fin , los autores recomiendan que los gerentes, los líderes, modelen lo que
desean alcanzar, preguntándose continuamente qué requieren para alcanzar dichos resultados. Y en varias ocasiones a través de la
reiterada narración de cómo alcanzaron los resultados obtenidos.

FÓRMULA DE ESTE LIDERAZGO:

Lide azgo = ualidades efi a es X Resultados .
Observe que la ecuación sugiere que los líderes deben esforzarse por lograr la excelencia en ambos términos, es decir, deben
demostrar cualidades y lograr resultados. Cada parte de la ecuación multiplica la otra parte, no son acumulables.
Por ejemplo, un puntaje de 9 de 10 cualidades y un puntaje de 2 por resultados, significaría un grado de eficacia de sólo 18% y no de
11 sobre 20.

CUATRO CRITERIOS PARA JUZGAR SI UN LIDER, UN GERENTE ESTA ENFOCADO A LOS RESULTADOS
1. Equilibrado. Los resultados balancean las principales dimensiones de grupo social o político o de la organización
(empleados, clientes, proveedores, inversionista) . Ninguna de las dimensiones es ignorada.
2. Estratégico. Los resultados se ligan fuertemente a la estrategia de la empresa y a su posición competitiva.
3. Finalidad. Los resultados concuerdan con las metas de corto y largo plazo.
4. Desprendimiento. Los resultados soportan la organización entera, el grupo, el partido político, el gobierno y superan el
aumento personal del líder o del gerente.

LOS LÍDERES, GERENTES DEBEN ENTREGAR RESULTADOS EN CUATRO ÁREAS

Cada área requiere su propia métrica:
1. Para los empleados, los integrantes del grupo o partido, basado en la capacidad de desarrollar su capital humano y su nivel
de compromiso.
2. Para la organización, grupo o partido, la capacidad de crear una institución de aprendizaje e innovación.
3. Para los clientes y los expectantes, es la capacidad de proveer el valor y las expectativas que ellos desean.
4. Para sus ciudadanos pagadores de impuestos, la capacidad de reducir los costos y permitir el crecimiento de la economía.
En su libro de 2003: ¡ Why the Bottom Line Isn´t!, los tres autores citados discuten cómo Baruch Lev hiciera al principio, que el valor
sostenido de los accionista proviene cada vez más de los activos que no se expresan en el balance de una organización. Estos
activos incluyen: reputación de la compañía, su capacidad de atraer talento, y su capacidad de reaccionar rápidamente a las nuevas
oportunidades del mercado. Trasládelo a u g upo, a u a ONG, a u pa tido, et …

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5.- Liderazgo Situacional (Blanchard y Hersey)

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO SITUACIONAL?
Este método señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el
nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la
comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo
se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a
sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para
establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para
aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.
El método del liderazgo situacional surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en
situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación
característica. Y lo caracterizaron en términos de dos variables: cantidad de dirección y de cantidad de
soporte que el líder da a sus seguidores, y así lo presentó en una matriz sencilla:

Alto ESTILOS DE LIDERAZGO

Baja Dirección y Alta Dirección y

Alta Conducta de Soporte Alta Conducta de Soporte

S3: SOPORTE S2: COACHING

S4: DELEGACIÓN S1:DIRECCIÓN

Baja Dirección y Alta Dirección y

Baja Conducta de Soporte Baja Conducta de Soporte

Bajo CONDUCTA DE DIRECCION Alta

El método del liderazgo situacional está basado en la interacción entre:
1. La cantidad de dirección (conducta de tarea) o grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuándo, dónde y cómo realizar la tarea.
2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) o grado en el que el líder proporciona. 3. El
nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder
intenta realizar a través de un individuo o grupo.

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1.- CONDUCTAS DEL LIDER

De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:
1. Enfoque: Alto en la Tarea – Bajo en la Relación. (S1). Informante/Director
Corresponde a una inmadurez elevada del líder o directivo. La comunicación es unilateral
descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice qué tarea realizar, cuándo, cómo y
dónde.
El o los líde es defi e los papeles las ta eas del seguido las supe visa de e a. Las de isio es
son tomadas por el líder y anunciadas, así que la comunicación es en gran parte unidireccional, para la
gente que es entusiástica y co fiada. Estos seguido es e esita la di e ió la supe visió pa a
conseguir comenzar y terminar el trabajo
2. Enfoque: Alto en la Tarea – Alto en la Rrelación (S2). Vendedor/ Entrenador
Corresponde a una inmadurez moderada y inmadurez en la Persuasión del líder o directivo. Por medio
de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al
seguidor sobre la decisión a tomarse. El o los líderes todavía definen papeles y tareas, pero buscan
ideas suge e ias del seguido . Las de isio es sigue sie do la p e ogativa del líde ,pe o la
comunicación es mucho más de dos vías. Este enfoqque va dirigido a la gente que cierta capacidad
pero carece de compromiso, ya que necesita dirección y supervisión porque es relativamente
inexperta. También necesita el soporte y la alabanza para construi su autoestima y la participación en
la toma de decisiones para restaurar su compromiso.
3. Enfoque: Bajo en la Tarea – Alto en la Relación (S3). Soportativo/Participativo
Corresponde a una madurez moderada y participativa del líder o directivo. El líder y los seguidores
participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora
por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
El líde pasa al seguido las decisiones cotidianas, tales como asignación de tareas y procesos. El líder
facilita y participa en las decisiones, pero el control está en manos del seguidor. Este enfoque va
dirigido a gente que tiene capacidad pero carece de la confianza o la motivación, no necesitando
mucha dirección debido a sus habilidades, pero el soporte es necesario para alentar su confianza y
motivación.
4. Enfoque: Bajo en la Tarea – Bajo en la Relación (S4). Delegador.
Corresponde a una madurez elevada y delegatoria del líder. El o los líderes están implicados en
de isio es esolu ió de p o le as, pe o el o t ol está e el seguido , ue de ide uá do ó o
estará implicado el líder. Este enfoque va dirigido para gente que tiene capacidad y compromiso, pues
son capaces y quieren trabajar en un proyecto por si mismo con poca supervisión o soporte.
Los líderes eficaces son versátiles para moverse alrededor de la matriz, según la situación, entonces no existe
ningún estilo que siempre sea el correcto. Sin embargo, tendemos a tener un estilo preferido, y en la
aplicación del Liderazgo Situacional, se debe saber cuál es el correcto para Ud. como líder. No hay un estilo de
liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

2.- NIVEL DEL DESARROLLO DEL SEGUIDOR

D4 D3 D2 D1
ALTA CAPACIDAD / ALTA CAPACIDAD/ CIERTA CAPACIDAD/ CAPACIDAD BAJA/
ALTO COMPROMISO COMPROMISO VARIABLE COMPROMISO BAJO ALTO COMPROMISO

2.1.- D 4: ALTA CAPACIDAD / ALTO COMPROMISO. Experimentado en el trabajo. Cómodo con su propia
capacidad para hacerlo bien. Puede incluso ser más experto que el líder.
2.2- D3: ALTA CAPACIDAD/ COMPROMISO VARIABLE. Experimentado y capaz, pero puede carecer de la
confianza para actuar independientemente, o la motivación para hacerlo bien/rápidamente.

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2.3.- D2: CIERTA CAPACIDAD/ COMPROMISO BAJO. Tiene algunas habilidades relevantes, pero no podrá
hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación puede ser nueva para ellos.
2.4.- D1: CAPACIDAD BAJA/ ALTO COMPROMISO. Generalmente carece de las habilidades específicas para el
trabajo a disposición, pero tiene la confianza y/o la motivación para abordarla.
En forma similar a los estilos de liderazgo, los niveles del desarrollo son también circunstanciales. Una persona
podría ser experta, confidente y motivada para una porción de su trabajo, pero podría ser menos competente
para otra parte del mismo trabajo.
Conclusiones de Blanchard y Hersey:
El estilo de liderazgo (S1-S4) del líder debe corresponder al nivel del desarrollo del seguidor (D1.D4) y es el
líder quien debe adaptarse. Adaptando el estilo correcto para establecer el nivel de desarrollo del seguidor, se
hará el trabajo, se acumulan las relaciones, y más importante, el nivel de desarrollo del seguidor se llevará a
D4.
3.- NIVEL DE MADUREZ
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación al logro), la disposición y habilidad
para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un
individuo en un grupo.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un
objetivo particular o responsabilidad.
La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel
de madurez de los seguidores con respecto a una tarea específica.
La curva se refiere a los líderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los
diferentes niveles de madurez del seguidor.
El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse
frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.
Cómo modificar los niveles de madurez:
Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco
menos de conducta de tarea y un poco más de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para
reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez
moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades
interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando
tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta
volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.

PROCESO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

1. Haga u a des ip ió de las ta eas de ada ie o del g upo…
2. Evalué al seguidor en cada tarea (D4.D1)
3. Decida el estilo de liderazgo a emplear por cada tarea (S4-S1)
4. Discuta la situación con el seguidor
5. Haga un plan común
6. Haga un seguimiento, inspeccione y corrija

FORTALEZAS DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. BENEFICIOS

 Fácil de entender
 Fácil de utilizar

LIMITACIONES DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. DESVENTAJAS

 El modelo no puede distinguir entre liderazgo y la gerencia. Lo que se llama estilo de liderazgo es
realmente un estilo de gestión.

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 Articulo que resume, explora y contrasta siete distintos modelos de liderazgo.

 El liderazgo no está básicamente referido a la toma de decisiones, sino está a la capacidad de inspirar a
los seguidores a que cambien de dirección.
 Los líderes pueden variar la manera en que inspiran a los seguidores a que cambie. Pero esto es
posible cuando han decidido ya sobre la necesidad de cambiar. Por lo tanto, este estilo de liderazgo no
reduce el estilo de toma de decisiones.
 Enfocado demasiado exclusivamente en lo que la persona responsable hace.
 Por supuesto, los líderes y los gerentes tienen que comportarse diferente en situaciones diferentes,
Por eso es apenas un hecho trivial de la vida, más que algo profundo en términos de nuestra
comprensión básica de lo que significa conducir o manejar a seguidores.

SUPUESTOS DEL KIDERAZGO SITUACIONAL. CONDICIONES

 Los líde es de e adapta su estilo a la adu ez del seguido , asada e ó o es su apa idad
motivación) y querer el seguidor realizar las tareas requeridas.
 Hay cuatro estilos de dirección que emparejan las cuatro combinaciones de altos/bajos niveles de
preparación y de buena voluntad.
 Los cuatro estilos sugieren que los líderes pongan mayor o menor enfoque y atención en la tarea en
cuestión y/o en la relación entre el líder y el seguidor.
 Presume que la dirección está referida a cómo el jefe toma decisiones.

Bibliografía:

Paul Hersey, Knneth H. Blanchard, Dewey E. Johnsion, Management of Organizational Behavior Leading.

6.- Liderago Nivel 5 (Jim Collins)

El i g edie te ese ial pa a lleva u a e p esa ha ia la g a deza es o ta o u líde de Nivel , u
ejecutivo que tenga la rara mezcla entre humildad personal y extrema e intensa voluntad profesional.

Collins realiza un retrato de las destrezas y rasgos de personalidad necesarios para el liderazgo eficaz.
Identifica las características comunes de los líderes de Nivel 5: humildad, voluntad, resolución feroz, y la
tendencia de dar el reconocimiento a otros al tiempo de echarse la culpa a sí mismos. Collins da vida a esta
teoría al contar historias recientes de 11 líderes de este tipo. Contrasta la exitosa gestión del cambio de
ejecutivos en apariencia humildes, e incluso tímidos, como Colman M. Mockler, de Gilette, y Darwin E. Smith,
de Kimberly-Clark, con líderes de negocios que enfatizaron su celebridad, como Al Dunlap y Lee Iacocca. Y,
aunque el estudio se hizo en función de los líderes de esas empresas, bien puede extrapolarse a el liderazgo en
grupos y en partidos políticos.
Algunos líderes ya tienen la semilla del Nivel 5, pero otros no. Collins sugiere usar los hallazgos de su
investigación para esforzarse por alcanzar el Nivel 5; por ejemplo, al poner a la gente correcta en el consejo
administrativo y al crear una cultura de disciplina.

¿Qué es un "Líder nivel 5"?

En su interesante libro Good to Great, Jim Collins describe qué características comunes aparecen en las 11
mejores compañías americanas, en términos de rentabilidad accionarial sostenida.
Una de esas diferencias se refiere al estilo de liderazgo. Collins identifica un estilo prevalente en las excelentes
que denomina Nivel 5. Puede resumirse como una mezcla de fuerte voluntad profesional, carácter ambicioso y
una extraordinaria (¡y sorprendente!) humildad. En las otras empresas y gobiernos, el liderazgo predominante
es del tipo u ge io o il a uda tes, do de el ge io , o u ego desp opo io ado, se ee o ipote te
y comporta como tal.

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El resto de las características que definen al liderazgo nivel 5, describen lo que desde el punto de vista
psicodinámico se llamaría líder integrador.
La palabra integrador se refiere a la capacidad para ver en uno mismo y en el entorno (personas y cosas) la
parte positiva y la negativa simultáneamente. Esta facultad, bloqueada en aquellos con un ego exagerado,
permite observar la realidad con gran objetividad, lo que resulta básico para tomar las mejores decisiones en
respuesta a un entorno/problema dado. Además es esencial para desarrollar una personalidad madura,
juiciosa y sabia.
Aunque logran grandes cosas para sus organizaciones, atribuyen sus realizaciones notables a su gente, a
factores externos y a la suerte.
Los líderes del Nivel 5 conducen, con la ayuda de gente disciplinada, del pensamiento disciplinado a la acción
disciplinada.

Un ego fuerte es en realidad una desventaja para liderar

Otra de las consecuencias de esta capacidad es que el directivo no tiene miedo a rodearse de un elenco de
excelentes colaboradores, con lo que la calidad de la gestión (y consecuentemente el funcionamiento de toda
la organización) mejora. En cambio, uno omnipotente evitará, aunque sea en su imaginación, que nadie haga
sombra a su infalible genialidad imaginada.
Un fuerte ego puede parecer un atributo básico en todo buen directivo, pero la realidad, como Collins
encuentra, es justamente lo contraria.

Origen del liderazgo Nivel 5. Historia.

Se trata de u a teo ía ue e e gió i depe die te e te. Fue des u ie ta po Colli s sus i vestigado es e
las compañías que tenían un alto nivel de crecimiento en más de quince años consecutivos.

Cálculo del Liderazgo Nivel 5. Fórmula

La gente adecuada (cultura, carácter más bien que capacidad) + humildad + Fuerte voluntad profesional (en
relación con la meta y objetivos) = éxito.

¿Cómo se consigue ser un Nivel 5?

Desde la perspectiva psicodinámica, todo directivo lleva una carga de aprendizaje sobre cómo relacionarse con
otras personas que modula su forma de dirigir. Ese aprendizaje se adquiere durante la juventud y resulta muy
útil como medio para desenvolverse en sociedad. Sin embargo, después se convierte en un límite para liberar
todo el potencial personal. Para eliminar ese límite y desarrollar la capacidad de integrar, es necesario
profundizar, a través de introspección, en el autoconocimiento y reflexión personal. Esto es posible hacerlo de
manera individual, pero resulta más fácil si se cuenta con ayuda externa apropiada: un mentor, un coach o
una formación tipo Tavistock.

Uso del Liderazgo Nivel 5. Aplicaciones

Este método trabaja, al parecer, cada vez que se le aplica. Es más carácter que capacidad. Tener una alta
capacidad no es requerida necesariamente para ser exitoso, pero el carácter es un requisito no negociable.

Proceso para alcanzar el Liderazgo Nivel 5.

1. Emplear a la gente adecuada.
2. Explicarles e incluirlos e los t a ajos ue se pie sa ha e
3. Fijar una meta a largo plazo realmente alta.

Fortalezas del Liderazgo Nivel 5. Beneficios

Ud. puede lograr resultados magníficos, de largo plazo, y con resultados duraderos.
Limitaciones del Liderazgo Nivel 5. Desventajas.

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1. Requiere mucho tiempo e inversión personal del líder.

2. El líder no recibe crédito persona.
Supuestos del Liderazgo Nivel 5. Condiciones.
Esta metodología de liderazgo está emergiendo, y hasta este momento no se ha discutido extensivamente,
pero aparenta ser sensible y fuerte.
Bibliografía:
Jim Collins, Good to Great – Wy Bone Companies Make the Leap and others Don´t
Comentario de un lector del libro: Este tipo de lide azgo es el ue de a da Dios de aquellos que le sirven a él.
No obstante es una guía o el camino para el liderazgo, que puede influir en todos los aspectos de la vida del ser
humano. Es el tipo de liderazgo que utilizan la mayor cantidad de entidades religiosas, siempre ha existido si se
estudia la Biblia de una manera no religiosa. El líder N5 se necesita en la institución religiosa pero también en
las empresas, en el hogar, en el gobierno. ..¿Se imaginan si nuestros líderes políticos tomaran esto en serio, de
verdad?...Les animo a leer este libro de Collins, por lo que refleja es lo que dicen los Evangelios de la persona de
Nuestro Salvador Cristo Jesús, Dios y Hombre .

************************************
7.- SIETE HÁBITOS (Stephen Covey)
El modelo Siete Hábitos del gurú Stephen Covey, de la gestión y del liderazgo, es una teoría que es aplicable a
nuestra vida personal, a nuestra vida social y a nuestra vida laboral. Sin embargo, el marco de los Siete Hábitos
es altamente aplicable para líderes y gerentes.
Según Covey, nuestros paradigmas afectan la forma en cómo interactuamos con los demás, por lo cual la
respuesta es la forma como los demás interactúan con nosotros. Covey discute que cualquier programa eficaz
del esfue zo pe so al de e o e za de de t o ha ia afue a , u acercamiento, más bien que observar
uest os p o le as de afue a ha ia ade t o . De e os o e za o e a i a uest o p opio a á te ,
paradigmas y motivos.
Stephen Covey ha leído la literatura del éxito norteamericana de los últimos 200 años y ha extraído estas siete
normas que pueden ser aplicadas a todas las situaciones de nuestra vida.

Los Siete Hábitos de Covey

Primer Hábito: Ser proactivo.
La proactividad se refiere a que ante cada estímulo del medio ambiente tenemos la habilidad de decidir la
respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se
efectúan, sino libres ejecutores de nuestra conducta. Un ejemplo práctico en nuestra vida es el de un chofer
de un automóvil que nos grita una obscenidad o nos toca con insistencia la corneta. En este caso nuestra
respuesta puede variar desde tomar un arma y dispararle para luego sufrir las consecuencias legales de
nuestra conducta hasta simplemente ignorarlo y no dejar que altere nuestra tranquilidad.
Lo importante es que la decisión es nuestra, que somos los responsables de nuestra conducta.

Segundo Hábito: Empiece con un resultado en mente.

Este hábito consiste en que nuestra conducta no la debe regir el capricho ni el azar, debemos tener
objetivos precisos a los cuales acercarnos: Un título universitario, comprar una casa o un carro, mantener una
relación armoniosa con nuestros familiares y compañeros de trabajo, inscribirme en un partido político para
t a aja po el o jetivo de la políti a: el ie o ú … Cada vez que tomemos una decisión importante
debemos decidir si ésta nos acerca o nos aleja de nuestros objetivos.

Tercer Hábito: Establezca lo primero en primer lugar.

El capitulo comienza con una frase del sabio alemán Goethe: "Lo que importa más nunca debe estar a
merced de lo que importa menos". Consiste en distribuir nuestro tiempo sobre la base de prioridades: El autor

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describe un método de organizar el tiempo sobre la base de cuatro cuadrantes en los cuales coloca las
actividades: urgentes, no urgentes, importantes y no importantes.
Covey dice que el segundo hábito, es el primero o la creación mental; el tercer hábito, o sea éste, es el
segundo o la creación física.

Cuarto Hábito: Pensar en Ganar-Ganar.

Este hábito indica que nuestras interacciones con otros seres humanos siempre deben ser de mutuo
beneficio, que no existe otra opción. Nuestra relación con un cliente, con un estudiante, con un profesor, con
un jefe debe ser ganar-ganar; si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No existe otra opción, aunque a
corto plazo otros tipos de relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo plazo vemos que son ineficaces
y perjudiciales para ambas partes. El autor explica que si después de razonar con nuestro interlocutor no
logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la opción de "no hay trato".
Este es el aspecto más importante de la dirección interpersonal, porque la mayoría de los logros se basan en
esfuerzos compartidos.

Quinto Hábito: Procure primero comprender y después ser comprendido.

Este hábito trata de ponerse primero en el lugar del otro, de ver las cosas desde su punto de vista,
desarrollando y manteniendo relaciones positivas a través de una buena comunicación. Se basa en el refrán
popular de " Todo es del color del cristal con que se mire". Es quizás el más difícil de practicar, casi siempre
pasamos más tiempo hablando que escuchando y creemos que las cosas sólo pueden ser de la manera en que
nosotros las vemos.

Sexto Hábito: Generar Sinergia.

Algunas metas las podemos lograr solos, pero las empresas grandes sólo las podemos lograr con trabajo en
equipo. Proyectos como la llegada del hombre a la Luna o la fabricación de la Bomba Atómica son el resultado
del trabajo sinérgico.
Este es el hábito de la cooperación creativa: el principio en el que la colaboración para lograr un propósito
a menudo logra mucho más de lo que se proponían lograr los individuos si lo hubieran trabajado
independientemente.

Séptimo Hábito: Afile la sierra.

Este capítulo comienza con la historia de un leñador que se encuentra tan inmerso en su trabajo de derribar
árboles que olvida que dedicar unos minutos a afilar su sierra le haría ahorrar muchas horas de esfuerzo.
Aplicado a nuestra vida afilar la sierra se refiere a dedicar un breve espacio de nuestra vida a mejorar nuestras
condiciones físicas e intelectuales mediante el ejercicio físico y el estudio.
Debemos aprender de nuestras experiencias anteriores. Y debemos animar a otros a que hagan lo mismo.
El llevar a cabo las ideas y pensamientos en acciones es uno de los aspectos más importantes para poder hacer
frente a los desafíos, y para aspirar a niveles más altos de desempeño.

El Octavo Hábito de Covey

E su li o El 8vo há ito: F o Effe tive ess to G eat ess , Covey introduce un octavo hábito adicional:
Encuentre su propia voz y haga que su voz inspire a otros para que encuentren la suya (la de cada uno).
“e t ata de a i a ha ia la g a deza . G a deza sig ifi a a tua o i teg idad o o i dividuo a udar a
otros para que hagan lo mismo. Este hábito representa la tercera dimensión de su modelo. La grandeza es el
traslape de:
 Grandeza personal. Aplicación de los 7 hábitos en las formas de visión, disciplina, pasión y conciencia.
 Grandeza de Liderazgo. Aplicando los 4 papeles del liderazgo, que modelan los 7 hábitos:
o Encontrar la trayectoria, creando el modelo.
o Alineamiento, creando un sistema de trabajo técnicamente impecable.

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o Emponderamiento, liberando el talento, la energía y la contribución de la gente.

o Dar el ejemplo, para construir confianza en otros. Es el corazón del liderazgo eficaz.
 Grandeza Organizacional. Esta es grandeza convertida en una visión, una misión y unos valores. Esto
trae la claridad, compromiso, difusión, sinergia, y permite la confiabilidad.

Para Drucker, resume en cuatro cosas muy sencillas todo lo dicho::

1. La única definición válida de líder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
2. Un buen líder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad, liderazgo es
resultados.
3. Los líderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
4. Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Bibliografía
“tephe Cove , “eve Ha its of highl Effe tive People .
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Entrevista // Miguel Albujas, profesor e investigador del Instituto de Filosofía de la UCV

"El gobierno de Chávez se asemeja a la forma totalitaria"
"Cuando la gente deja de obedecer los mandatos porque los considera irracionales o injustos aumenta la
violencia del Estado"
Que si lo de Hugo Chávez es una dictadura, una "dictablanda", la irrupción del comunismo en nuestras vidas, el
estalinismo de nuevo cuño, una suerte de nazismo tropical o un totalitarismo puro y duro.
Los conceptos se multiplican desde el discurso que le adversa en un intento por englobar una idea suficiente
del mal, pero lanzados alegremente las más de las veces, tienden también a vaciarse de significado. La filosofía
política aporta ahora nuevas luces desde una perspectiva crítica: el neototalitarismo.
"Con la globalización ocurren cambios estructurales que obligan a redefinir los términos políticos y uno de
ellos es el concepto de totalitarismo", ilustra Miguel Albujas, filósofo y profesor de posgrado en la Universidad
Central de Venezuela y en la UCAB e investigador del Instituto de Filosofía de la UCV.
Albujas es autor de uno de los ensayos recogidos en el libro El totalitarismo del siglo XXI. Una perspectiva
desde Hannah Arendt -publicado recientemente por el Vicerrectorado Académico de la UCV y el Observatorio
Hanna Arendt-, en el que plantea lo que considera como los rasgos neototalitarios del Gobierno venezolano
evidenciados a la luz de un instrumento de estudio bautizado por Albujas como "Momento Totalitario".
Cuando se le consulta si estamos o no inmersos dentro de un proceso de esta naturaleza, el investigador se
obliga a una aclaratoria: "Estos modelos operan con esquemas y procedimientos clásicos vinculados, entre
otros aspectos, al manejo de la propaganda, exagerado culto a la personalidad, dirección vertical del líder,
etcétera. Dado que la forma totalitaria permanece invariable o, si prefieres, se repite, el Momento Totalitario
sirve para comprender las etapas de desarrollo de ese proceso, independientemente de que no podamos decir
que estamos en un régimen totalitario clásico. La forma política del gobierno de Hugo Chávez se asemeja a la
forma totalitaria, la recoge como su 'aroma espiritual', para usar una expresión de Karl Marx".
-¿El caso venezolano cumple con las condiciones para calificar como totalitario?
-Para que se den esos procesos deben coincidir tres cosas. La primera, una profunda crisis económica, política
y social que deslegitime a los actores fundamentales. Y eso ocurrió. La segunda es que aparezca un liderazgo
carismático de esos que pretenden salvarnos del mal y permanentemente se identifican con próceres
históricos. Eso también se cumple en nuestro caso con la figura de Chávez.
-¿Y la tercera?
-Esa es la más importante y no se cumple. Ellos necesitan unas masas que tengan tendencia a someterse, a
aceptar injusticias y convertirse en cómplices. Eso no ha ocurrido. No es que Chávez no tenga un proyecto
totalitario. Chávez tiene un proyecto totalitario, sin duda alguna, su problema es que ha encontrado

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resistencia en una cantidad importante de población venezolana que ha profundizado en los valores de la
democracia. Por eso le ha costado tanto.
-Si se cumplen dos de tres, ¿entonces cómo quedamos?
-Si me preguntas si el gobierno de Hugo Chávez es totalitario, te digo que no. Y no es que él no tenga la
pretensión o que no exista dentro de sus acompañantes gente que tiene la vocación. Y hay rasgos muy claros:
concentración de los poderes, criminalización de la disidencia, etcétera.
-Si tiene la pretensión, se supone que estarán intentando materializarla y en consecuencia tendrán que
tomar medidas para lograrlo, ¿eso nos conduce al momento en que se instaure la violencia?
-Pareciera que todo apunta a eso. Otra característica de la vocación totalitaria es que el Gobierno ha venido
cumpliendo con las etapas del Momento Totalitario. El Presidente mantiene el escenario democrático, pero al
mismo tiempo comienza a anular a aquellos factores que son fundamentales para la contienda política.
Explico: un candidato que aparecía arriba en las encuestas era Leopoldo López. Y lo inhabilitan. El segundo en
el escenario es Manuel Rosales. Y lo convierte en un delincuente común. El tercero es Antonio Ledezma. Ya
hemos visto cómo le han boicoteado la gestión. Entonces está la pretensión de dejar el sistema democrático,
pero toma medidas para cerrar los caminos de la democracia. Se están quitando de encima a todas estas
personas que pudieran tener opciones de triunfo y deja a una oposición desmantelada para que surja un
candidato o de las propias filas del chavismo, como pudiera ser Raúl Baduel -a quien considero otro Arias
Cárdenas- o a alguien que no sea un líder verdadero.
-¿Y eso no es estrategia política de sobrevivencia combinada con abuso de poder?
-Esa es una característica de una concepción totalitaria, sólo que yo la llamo neototalitaria porque no toma la
medida definitiva. ¿Qué haría un totalitarismo clásico? Simplemente desechar las elecciones. Chávez procura
mantener la forma democrática, pero el contenido lo va llenando en la medida en que sus posibilidades le
permiten orientarse hacia el triunfo. Y cuando lo ve en peligro, la ataca.
-¿Se cuidan los modales de cara al mundo?
-Sí. Dado el desarrollo del sistema penal internacional algunos mandatarios temen ser enjuiciados en algún
momento. Ellos no tienen el poder como lo tenían Hitler o Stalin para enfrentarse al mundo. Y después de la
Segunda Guerra los proyectos totalitarios sólo pueden ser parciales, en zonas específicas y por momentos
específicos. ¿Qué es lo que les queda para tratar de conservar el poder? Cuidar las formas políticas y tratar de
llevar el proyecto totalitario por una vía disimulada. Chávez va a avanzar en un proyecto hegemónico de
poder, sin duda, pero lo va a hacer conservando las estructuras formales de la democracia hasta donde pueda.
-Eso nos deja a las puertas de la violencia&
-Efectivamente, vamos hacia un proceso de violencia. Es una máxima de la filosofía política que cuando entra
en crisis lo que Max Weber llama "la voluntad de obediencia", cuando la gente deja de obedecer los mandatos
porque los considera irracionales o injustos, aumenta la violencia del Estado.
-Cuando ya no convence con razones, pasa a la violenci. Pero, ¿no le quedan aún razones para convencer?
-Cada vez menos. En estos diez años ha habido un proceso de agotamiento de un modelo político que nos ha
llevado a una situación muy difícil. Convencer con razones al colectivo tiene un tope. Y creo que estamos
llegando a ese límite. El Gobierno se ha dedicado a la construcción de un país imaginario. Vemos que dibujan
un país perfecto, pero la realidad, que es terca, los contrasta de manera muy fuerte. Y en lo que la gente vaya
enfocando cada vez más la situación, entrará en mayor conflicto con el Gobierno.
-Es muy difícil tragarse que Chávez pueda equipararse con Hitler o Stalin, ¿cómo se le puede explicar a sus
seguidores que están apoyando a un líder totalitario?
-El modelo neototalitario tiene sus propias características y a veces no permiten que uno perciba la identidad
que él pudiera tener con ellos. Uno tiene que ver, por ejemplo, con los crímenes. Durante las épocas de Stalin
y Hitler los crímenes eran masificados, pero ahora se ha creado una tecnología del terror. El ejercicio del poder
ya no está masificado, no necesito grandes exterminios sino escoger a aquellos emblemas que me permitan
generar una postura de terror colectiva, sin entrar dentro de los patrones internacionales para enjuiciarme.
-¿Qué otra característica neototalitaria se identifica en el proceso venezolano?

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-Ni a Pérez Jiménez ni a Gómez se les hubiera ocurrido la pretensión de que todo el mundo tuviera la misma
ideología. Y ahora hay un proyecto que busca la construcción de una ideología que pase a ser la visión única:
todos tienen que pensar como yo y yo soy quien decide e impone el proyecto y si alguien se sale será
castigado. Los regímenes totalitarios clásicos buscaron siempre una ideología. En el caso de los procesos
neototalitarios la ideología no tiene contenido, es pura forma. Cuando aquí hablan del socialismo del siglo XXI
se refieren a algo que está en construcción. Eso permite un marco ideológico que hace posible la unidad de los
fieles, pero no hay contenido. Y eso es así porque darle un contenido limitaría a este proyecto que avanza a
tientas.
-¿Y el discurso de izquierda que tanto usa?
-Tengo 17 años dando clases de marxismo y lo que uno cada vez más encuentra en Chávez es la aplicación de
un modelo neoliberal. Chávez tiene un discurso de izquierda pero una práctica de ultraderecha.

Modelo para armar

Si bien Miguel Albujas asegura que el venezolano no es -al menos no todavía- un gobierno totalitario a pesar
de las intenciones de su líder, el instrumento teórico que bautizó como "Momento Totalitario" arroja
conclusiones que parecieran ser contradictorias, pero no lo son.
Identifica cinco grandes etapas de todo Momento Totalitario. La primera es la pretotalitaria: "Donde se dan las
condiciones para que surja el neototalitarismo, que son: una profunda crisis, la aparición de un liderazgo
carismático y la voluntad de las masas para apoyar injusticias y crímenes. En el caso Venezuela eso lo ubico
entre 1974 y hasta 1998".
La segunda es la fase originaria: "Va desde 1999, hasta 2002, cuando todavía teníamos a un Chávez
mimetizado y sin proyecto definido".
La tercera es la etapa de las purgas: "Arranca con la intervención de Fidel Castro y la inteligencia cubana. Los
procesos totalitarios elaboran esquemas de exclusión del opositor y también de sus propias filas. Se somete a
prueba la incondicionalidad de los seguidores y se expulsa a los indecisos. Aunque es una etapa permanente,
la ubico desde 2002 a 2004".
La cuarta es la hegemonía: "Cuando se hace la gran purga, se minimiza a la oposición y comienza la expansión
hegemónica con el sometimiento a los medios y a las fuerzas vivas del país. Pero todo proceso hegemónico
termina desdoblándose y hace que una oposición aparezca de sus propias filas. Así que esta fase termina en la
quinta etapa, la destotalitarización".
Implica dos momentos: "La decadencia o implosión, que vemos en los conflictos internos del chavismo. Y la de
extinción, activa desde 2007. Eso no quiere decir que el Gobierno se acaba mañana. La extinción tiene que ver
con la imposibilidad de que el proceso siga avanzando por una vía de voluntad de obediencia. Y ya hay una
serie de elementos que no le permiten a Chávez avanzar si no es por la fuerza. Y él sabe que esa vía tiene sus
topes".

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