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1
La expansin global de las corporaciones multinacionales (CMN) se ha ampliado debido a las
acciones de muchos gobiernos para eliminar diversas barreras. Normalmente las CMN apro-
vechan las oportunidades de negocios en el extranjero al realizar inversiones extranjeras di-
rectas (IED), que representan inversiones en activos reales en otros pases (como por
ejemplo, terrenos, edificios o incluso plantas existentes).
Las CMN realizan la IED mediante coinversiones con empresas extranjeras, adquisicio-
nes de empresas extranjeras y creacin de nuevas subsidiarias en el extranjero. Cualesquiera
de estos tipos de IED producen altos rendimientos cuando se administran en forma apropia-
da. Sin embargo, las IED requieren de una inversin importante y, por consiguiente, colocan
en riesgo una gran cantidad de capital. Adems, cuando la inversin no se desempea tan
bien, la multinacional no puede vender con facilidad el proyecto extranjero que cre. Debido a
estas caractersticas de rendimiento y riesgo de la IED, las trasnacionales tienden a analizar
con cuidado los posibles beneficios y costos antes de poner en operacin cualquier tipo de
IED.
Los objetivos especficos de este captulo son
describir los motivos comunes para iniciar una inversin directa en el extranjero y
mostrar los beneficios de la diversificacin internacional.
MOTIVOS PARA LA INVERSIN EXTRANJERA DIRECTA
Normalmente las CMN consideran lainversin directaen el extranjero porque mejorasu
rentabilidad y aumentalariquezade los participantes de laempresa. Hay varias formas en
las que laIED mejoralos ingresos o reduce los costos.
1. Atraer nuevas fuentes de demanda. Con frecuenciaunacorporacin llegaaunaetapaen
laque el crecimiento est limitado en su pas de origen. Esto se debe alaintensacompe-
tenciapor el producto que vende. Incluso si es pocalacompetencia, su participacin en
el mercado de su pas yaest cercade su tope potencial. Por consiguiente, unasolucin
posible es considerar los mercados extranjeros donde hay unademandapotencial amu-
chos de los pases en desarrollo, como Argentina, Chile, Mxico, Hungray Chinase les
hapercibido como las fuentes ms atractivas de nuevademanda. Muchas trasnacionales
han penetrado estos mercados desde que se eliminaron barreras. Debido aque histrica-
363
364 Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
mente alos consumidores en estos pases no se les hapermitido comprar bienes produci-
dos por empresas fuerade sus pases, los mercados paraalgunos bienes no estn bien es-
tablecidos y ofrecen un gran potencial de penetracin paralas multinacionales. Por
ejemplo, Blockbuster Entertainment Corp., haestablecido recientemente tiendas de video
en Australia, Chile, Japn y varios pases europeos, donde el concepto de alquiler de vi-
deos es relativamente nuevo. Con ms de dos mil tiendas en Estados Unidos, el potencial
de crecimiento paraBlockbuster en este pas estabalimitado.
Recientemente Motorolahainvertido ms de $1,000,000,000 en coinversiones en
China; The Coca-ColaCompany hainvertido alrededor de $500 millones en instalacio-
nes de embotellado en Chinay PepsiCo hainvertido alrededor de $200 millones en ins-
talaciones de embotellado, franquicias de KFC y de PizzaHut. Otras CMN, como Ford
Motor Company, United Technologies, General Electric, Hewlett-Packard e IBM, tam-
bin han invertido ms de $100 millones en Chinaparaatraer lademandade los consu-
niidores en ese pas.
2. Entrar a mercados en los que es posible obtener utilidades superiores. Si otras corpora-
ciones dentro de laindustriahan demostrado que se realizan utilidades excesivas en
otros mercados, unatrasnacional decide vender tambin en esos mercados. Puede planear
rebajar los precios existentes, excesivamente altos. Un problemacomn con estaestrate-
giaes que los vendedores yaestablecidos en un nuevo mercado quiz eviten que los nue-
vos competidores les quiten negocios rebajando sus precios justo cuando los nuevos
competidores intentan irrumpir en su mercado.
3. Beneficiarse por completo de las economas de escala. Lacorporacin que intentavender
su producto principal en nuevos mercados aumentasus utilidades y lariquezade los par-
ticipantes en laempresadebido aeconomas de escala(costo promedio por unidad ms
bajo que resultade unamayor produccin). Este motivo es ms probable paraempresas
que utilizan muchamaquinaria.
Al eliminar barreras comerciales laSingle European Act permiti alas multinacio-
nales lograr mayores economas de escala. Por ejemplo, algunas CMN con sede en
EEUU han consolidado sus plantas europeas, yaque laeliminacin de aranceles entre
pases europeos permite economas de escalaen unaplantaeuropeasin costos de expor-
tacin excesivos. Laley tambin aumentalas economas de escalaal hacer uniformes las
regulaciones sobre los anuncios en televisin, los estndares de laindustriaautomotriz
y otros productos y servicios uniformes entre los pases europeos. Como resultado de es-
to, Colgate-Palmolive Company, Prime Computer y otras CMN estn fabricando pro-
ductos ms homogneos que se venden en todos los pases europeos. Laadopcin del
curo tambin permiti laconsolidacin, al eliminarse el riesgo del tipo de cambio entre
estos pases.
4. Utilizar factores de produccin extranjeros. Los costos de mano de obray terrenos va-
ran drsticamente entre pases. Con frecuencialas trasnacionales establecen su produc-
cin en ubicaciones donde el terreno y lamano de obrasean baratos. Debido alas
i mperfecciones del mercado (como se estudi en el Cap. 1) como lainformacin imper-
fecta, los costos de transacciones de reubicacin y las barreras alaentradaalaindustria,
los costos especficos de mano de obrano tienen que ser necesariamente iguales entre
mercados. Por lo tanto, vale lapenaparalamultinacional supervisar los mercados para
determinar si se benefician de costos ms baratos al producir en esos mercados.
El salario mnimo diario es inferior a$6 en Mxico, en contraste con ms de $30 en
EEUU. Muchas CMN con sede en Estados Unidos tienen subsidiarias en Mxico paraob-,
tener costos de mano de obrams bajos, incluyendo aBlack & Decker Corp., Eastman
Kodak Co., Ford Motor Co., General Electric Co., RCA Corp., Smith Coronay Zenith
Corp.
Baxter Travenol haestablecido plantas industriales en Mxico y Malasiaparaapro-
vechar los costos de produccin ms bajos (principalmente los salarios). Honeywell tic-
Inversin extranjeradirectaCaptulo 13 365
ne algunas de sus coinversiones en pases como Coreay laIndiadonde los costos de pro-
duccin son bajos. Tambin haestablecido subsidiarias en pases donde los costos de
produccin son bajos, como por ejemplo Mxico, Malasia, Hong Kong y Taiwn.
De hecho Mxico haatrado casi $8,000,000,000 en inversin extranjeradirecta
de empresas en laindustriaautomotriz, principalmente debido al bajo costo de lama-
no de obra. Las subsidiarias de General Motors producen autos sedn y camiones y los
salarios paralos trabajadores all son aproximadamente de $13 diarios, lo que es me-
nor que latasapromedio por horaparatrabajadores similares en Estados Unidos. Las
subsidiarias de Ford con sede en ese pas tambin producen camiones.
Los fabricantes de automviles no estadounidenses tambin aprovechan lamano de
obrade bajo costo en Mxico. Volkswagen de Alemaniaproduce su Beetle en Mxico.
Daimler-Benz de Alemaniaproduce sus camiones de doce ruedas en Mxico. Nissan
Motor Co. de Japn produce en Mxico algunos de sus vehculos.
Otras compaas japonesas tambin estn utilizando cadavez ms aMxico y a
otros pases de bajos salarios parasu produccin. Por ejemplo, Sony Corporation esta-
bleci recientemente unaplantaen Tijuana. MatsushitaElectrical Industrial Company
tiene ah unagran planta.
5. Usar las materias primas extranjeras. Debido alos costos del transporte, unacorporacin
intentaevitar importar materias primas de un determinado pas, en especial cuando pien-
savender alos consumidores de ese mismo pas el producto terminado. Bajo esas circuns-
tancias unasolucin ms viable es desarrollar el producto en el pas donde estn ubicadas
las materias primas.
6. Usar tecnologa extranjera. Cadavez ms las corporaciones estn estableciendo plantas,
o adquiriendo plantas yaexistentes, en el extranjero paraaprender sobre latecnologade
esos pases. Despus utilizan estatecnologaparamejorar sus propios procesos de pro-
duccin en todas las plantas subsidiarias en el mundo.
7. Aprovechar ventajas de monopolio. Lateorade laorganizacin industrial afirmaque las
empresas se internacionalizan si poseen recursos o habilidades no disponibles paralas
empresas competidoras. Si unaempresaen particular posee tecnologaavanzaday haex-
plotado estaventajacon xito en los mercados locales, quiz intente explotarlatambin
internacionalrnente. Latecnologano est restringidaadesarrollar un nuevo producto.
Incluso representaun proceso de produccin, comercializacin, o financiamiento, ms
eficientes. El grado en que laempresatiene unaventajasobre los competidores debe es-
tar en posibilidad de beneficiarse de internacionalizarse.
S. Reaccionar a los movimientos en el tipo de cambio. Cuando unaempresapercibe que
unadivisaextranjeraest subvaluada, laempresaquiz considere unainversin extran-
jeradirectaen ese pas, yaque el desembolso inicial debe ser relativamente bajo. Por
ejemplo, supongaque unaempresade EEUU puede construir unaplantaindustrial en el
Reino Unido por 40 millones. El costo en dlares de este proyecto habasido de $77.2
millones al inicio de 1991, cuando el valor de lalibraesterlinaerade $1.93. Sin embar-
go, justo seis meses despus el costo en dlares de este proyecto hubierasido de $65.2 mi-
llones (o sea, $12 millones menos) puesto que el valor de lalibrahabadisminuido hasta
$1.63 paraese momento. El tipo de cambio disminuy ms durante ladcadade 1990,
antes de volver aaproximadamente $1.63 en 1999. Puesto que ladecisin con relacin
asi se realizalainversin extranjeradirectadepende en parte del costo, los movimientos
en el tipo de cambio influyen sobre estadecisin.
Unarazn relacionadacon esaIED es compensar lacambiante demandade las ex-
portaciones de unacompaadebido alas fluctuaciones en el tipo de cambio. Por ejem-
plo, cuando los fabricantes de automviles japoneses construyen plantas en Estados
Unidos, reducen laexposicin alas fluctuaciones del tipo de cambio al incurrir en costos
en dlares que compensan los ingresos en dlares. Aunque las trasnacionales no partici-
pan simplemente en grandes proyectos como un medio indirecto de especular con las di-
http://
Visite el Economic
Forum de Morgan
Stanley en www.ms.
com/GEF para anlisis,
discusiones,
estadsticas y
pronsticos
relacionados con
economas de EEUU.
366 Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
visas, laviabilidad de los proyectos propuestos depende de los movimientos en el tipo de
cambio actuales y esperados.
Laconversin de las divisas europeas al euro en 1999 reduce lainfluenciade los ti-
pos de cambio sobre laseleccin de un pas europeo paraunainversin extranjeradirec-
taporque los efectos futuros del tipo de cambio sern similares en todos los pases que
utilizan el euro como su divisa. Por ejemplo, ladecisin de unamultinacional de EEUU
de construir unaplantaindustrial en Alemaniaen lugar de Italiao Espaano ser deter-
minadapor los efectos del tipo de cambio porque esos pases han adoptado como su di-
visaal euro. Sin embargo, an se considerarn los tipos de cambio si laCMN est
tomando en cuentapases europeos que no han adoptado el euro junto con aquellos que
lo han hecho.
9. Reaccionar a las restricciones comerciales. En algunos casos unatrasnacional utilizala
inversin extranjeradirectacomo unaestrategiadefensivarns que como unaagresiva.
Por ejemplo, los fabricantes de automviles japoneses establecieron plantas en Estados
Unidos previendo que sus exportaciones aese pas quedaran sujetas arestricciones co-
merciales ms estrictas. Las compaas japonesas reconocieron las barreras comerciales
potenciales que pudieran limitar o prohibir sus exportaciones. Desde 1980 laUnin
Americanahapuesto en prcticanumerosas restricciones comerciales obligatorias alas
importaciones de automviles.
10. Diversificacin internacional. Puesto que las economas de los pases no se mueven en
formaconjuntaperfectacon el tiempo, el flujo de efectivo neto de las ventas de produc-
tos entre pases debe ser ms estable que las ventas comparables si los productos se ven-
dieran en un solo pas. Al diversificar internacionalmente las ventas (incluso la
produccin), laempresapuede hacer que sus flujos de efectivo netos sean menos volti-
les. Por lo tanto, es menos probable un dficit de liquidez. Adems, laempresapuede dis-
frutar de un costo del capital ms bajo yaque los participantes en laempresay los
acreedores perciben que el riesgo paralamultinacional es inferior como resultado de flu-
jos de efectivo ms estables. Los beneficios potenciales paralas CMN que se diversifican
se estudian con ms detalle ms adelante en el captulo.
Resumen de beneficios de la inversin extranjera directa
El mtodo ptimo paraque unaempresapenetre un mercado extranjero depende en parte de
las caractersticas del mercado. Por ejemplo, las inversiones extranjeras directas por parte
de las empresas de EEUU en Europason algo comn, pero no tanto en Asiadonde las perso-
nas estn acostumbradas acomprar productos alos asiticos. Por consiguiente, los convenios
de concesin de licencias o las coinversiones son ms adecuados cuando las empresas se es-
tn extendiendo aAsia.
En lafigura13.1se resumen los posibles beneficios de laIED y se explican los medios por
los cuales las CMN pueden usar laIED paralograr esos beneficios. Lamayor parte de las
trasnacionales realizan laIED con base en sus expectativas de aprovechar uno o ms de los
beneficios potenciales resumidos en dichafigura. Mientras que lamayor parte de los inten-
tos de aumentar los negocios internacionales estn motivados por uno o ms de los benefi-
cios relacionados aqu, hay tambin algunas desventajas. Por ejemplo los potenciales ahorros
en costos relacionados con establecer unasubsidiariaen un pas en vas de desarrollo son ob-
vios. Sin embargo, el gasto de establecer lasubsidiaria, laincertidumbre de lainflacin y de
los movimientos en el tipo de cambio y el riesgo poltico no se deben pasar por alto. Las de-
cisiones de invertir en otro pas tienen que ponderar los beneficios potenciales contraesos
costos o riesgos adicionales.
Al igual que las condiciones cambian con el tiempo, tambin lo hacen los posibles bene-
ficios de realizar unainversin extranjeradirectaen varios pases. De estamanera, algunos
pases se convierten en destinos atractivos mientras que otros lo son menos. En lafigura13.2
se muestracmo hacambiado con el tiempo laeleccin de pases seleccionados como desti-
nos paralas IED. AhoraCanad recibe unaproporcin menor de las IED de lo que reciba
ti-
^c-
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le
>s
Asiay el Pacffii
frica3%
Medio Oriente 2%
Amrica Lati
Fuente: Survey of Current Business.
opa
Inversin extranjeradirectaCaptulo 13 367
de Figura13.1
Resumen de motivos paralainversin extranjeradirecta
Posible beneficio Medios de usar laIED paralograr este beneficio
l e
1. Atraer nuevas fuentes
de'demanda.
2. Entrar amercados en
los que son posibles
utilidades superiores.
3. Beneficiarse por
completo de las
economas de escala.
4. Utilizar factores de
produccin extranjeros.
S. Utilizr materias
primaextranjeras.
6. Utilizar.;eenologa
extXanijera.
7. Aprovechar ventajas.:
de monopolio.
8. Reaccionar a
movimientos e el tipo
de cambio.
9. Reaccionar a
restricciones comerciales
10. Diversificarse
internacionalmente.
Establecer unasubsidiariao adquirir aun competidor en un rn evo mercado.
Adquirir un competidor que hacontrolado su mercado local.
Es^tablecer''unasuhsidiariaen un nuev mercado gti
,
pd vender productos
producidos en cualquier lugar; esto permite unamyr'produccin y posiblemente
mayor eficienciaen laproduccin.
Establecer unasubsidiariaen un mercado que tengacostos de mano de obrao de
terrenos
,
relativamente bajos; vender el producto terminado apases donde el costo
de prodccin seams alto.
Establecer unasubsidiariaen un mercado donde las materias primas sean baratas y
accesibles; vender el producto terminado e "pases -en los que las materias primas son
ms caras. ,
Participar en unacoinversin con el fin de aprender sobre algn proceso de produccin
u otras operaciones.
Establecer unasubsidiariaen un niercado en el que los competidores no estn en
posibilidad de elaborar un producto idntico; vender los productos en ese pas.
Establecer unasubsidiariaen un nuevo mercado en el que ladivisalocal seadbil, pero
que se esperase fortalezcacon el tiempo.
Establecer unasubsidiariaen un mercado en el que las_ restricciones comerciales ms t^
estrictas afectarn en formaadversael volumen de exportaciones de laempresa.
Establecer subsidiarias en mercados cuyos ciclos econmicos sean diferentes aaquellos .:
donde se basan las subsidiarias existentes.
te
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1
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2
1 -
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Figura 13.2
Cambio de las empresas estadounidenses en la distribucin de inversiones extranjeras directas (IED) con el tiempo
Distribucin d Distribucin de
IED en 1982 , I ED en 1998 g'
Canad Canad
Asiay el Pacfico
11% ,
frica1%
Medio Oriente 1%
510/
AmricaLatina
Europa
368 Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
en el pasado, mientras que Europa, AmricaLatinay Asialo hacen alainversa, o sea, que
reciben unaproporcion mayor de IED. Ms de lamitad de todas las IED realizadas por em-
presas de EEUU han sido en pases europeos. El creciente centro de atencin de las IED en Eu-
ropase atribuye en formaparcial alaaperturade los pases de EuropaOriental. En Amrica
Latinase atribuye en parte asu alto crecimiento econmico, que haanimado alas trasnacio-
nales aaprovechar nuevas fuentes de demandaparasus productos. Adems, las multinaciona-
les han elegido aAmricaLatinay Asiaparautilizar factores de produccin que son menos
caros que en Estados Unidos.
Aplicacin de lainversin extranjeradirecta
alacrisis asitica
Paramostrar cmo unaCMN usalos factores que se acaban de describir paradeterminar si
vale lapenalaIED, considrese el caso de unatrasnacional que estudi laIED en Tailandia
en 1997, pero que demor su evaluacin hasta1999 debido alacrisis asitica. Unanueva
subsidiariaen Tailandiano atrae nuevas fuentes de demandadespus de lacrisis debido ala
dbil economade ese pas. Adems, lamultinacional est en imposibilidad de obtener utili-
dades excesivas all debido aque lacrisis ocasion que las empresas existentes mantuvieran
sus precios muy bajos con el fin de sobrevivir. Sin embargo, otros factores quizs favorezcan
laIED en Tailandia. Por ejemplo, es probable que laCMN obtengabajos costos de produc-
cin, debido aque las fbricas y edificios de oficinas vacos se compran con un descuento
despus de lacrisis. Adems, el baht tailands se devalu en formaimportante contrael dlar
durante lacrisis, lo cual le permiti alatrasnacional invertir cuando el dlar se intercambia-
baaun tipo de cambio favorable. Ladecisin final sobre participar en lainversin extranjera
directadependade las caractersticas especficas del negocio planeado por laCMN en Tai-
landia. Los aspectos favorables de laIED en estaregin se deben haber comparado con los.
desfavorables, utilizando laelaboracin del presupuesto de capital multinacional, que se ex-'
plicaen el captulo siguiente.
Motivos para la inversin extranjera directa
Nike es un ejemplo clsico de unaempresaque harealizado operaciones internacionales ene
Asiay Europapor algunos de los motivos descritos en este captulo. Atrajo nuevas fuentes del
demandapor parte de los consumidores en otros pases, yaque stos contemplaron los za-'
patos deportivos de Nike como nicos (nombre e imagen mundiales). En algunos casos esta;
compaaaument sus economas de escalaal incrementar su capacidad de produccin y ex-
portar parte de lamisma. Estaempresase beneficiade los costos de mano de obrarelativa-,
mente bajos al producir parte de su calzado deportivo en Indonesia, Chinay Vietnam. Tambin
se hadiversificado por lo que no se apoyanicamente en lademandadentro de cualquier pas
o regin determinados del mundo. Por lo tanto, los flujos de efectivo globales de Nike son'
menos sensibles alas condiciones econmicas en cualquier regin determinada. 1
Discusin: Nike tiene planes de expansin de su calzado deportivo en AmricaLatina
Qu motivos piensaque han estimulado adichaorganizacin paraexpandirse en esaregir
geogrfica?
Inversin extranjeradirectaCaptulo 13 369
BENEFICIOS DE LA DIVERSIFICACIN INTERNACIONAL
A continuacin se presentaun ejemplo numrico paramostrar cmo un proyecto internacio-
nal reduce el riesgo de unaempresaen un grado mayor de lo que lo hace un proyecto local.
Despus se estudian los beneficios potenciales de ladiversificacin provenientes de mltiples
proyectos.
Ejemplo numrico de los beneficios de ladiversificacin
Considrese el caso de unaempresade EEUU que piensainvertir en un nuevo proyecto que
estar ubicado yaseaen Estados Unidos o en el Reino Unido. Unavez que se termine el pro-
yecto constituir 30% de los fondos totales de laempresa. Supongaque lainversin actual
de laempresaen su negocio (70% restante) se encuentraexclusivamente en laUnin Ameri-
cana. En lafigura13.3 se pronostican las caractersticas del proyecto propuesto paraun pe-
riodo de cinco aos tanto en laubicacin estadounidense como en labritnica.
Supongaque laempresapiensaevaluar laviabilidad de cadaproyecto propuesto sobre
labase del riesgo y los rendimientos esperados, utilizando un horizonte de tiempo de 5 aos.
Supongatambin que el rendimiento anual esperado de laempresasobre lainversin, des-
pus de impuestos, sobre su operacin actual es de 20% y su variabilidad de los rendimien-
tos (medidos por ladesviacin estndar) se estimaser de 0.10. Laempresaevalasu
desempeo global esperado sobre labase de desarrollar el proyecto en Estados Unidos. Des-
pus repite el anlisis sobre labase de desarrollar el negocio en el Reino Unido. Esencialmen-
te es comparar dos carteras. Laprimeracarteraes de 70% del total de los fondos invertidos
en su negocio actual en EEUU, ms el restante 30% de los fondos invertidos en un nuevo pro-
yecto ubicado en laUnin Americana. Lasegundacarterarepresentade nuevo 70% de los
fondos totales de laempresainvertidos en su negocio actual, pero 30% restante de los fon-
dos se invierte en un nuevo proyecto ubicado en el Reino Unido. Por consiguiente, 70% de
lainversin en cadacarteraes idntica. Ladiferenciase reflejaen 30% restante de los fondos
invertidos.
Si el nuevo proyecto se ubicaen Estados Unidos, el rendimiento estimado global de laem-
presa, despus de impuestos (r
o
)

es
_ [(70%) x (20%)] + [(30 %) x (25%)] = 21.5%
% de los fondos Rendimiento % de los fondos Rendimiento Rendimiento-
invertidos esperado invertidos esperado esperado
en el sobre en el nuevo sobre el nuevo global de
negocio el negocio proyecto en proyecto en laempresa
actual actual EEUU EEUU
Este clculo se basaen ponderar los rendimientos de acuerdo con el porcentaje de los fondos
totales en cadainversin.
Si laempresacalculasu rendimiento esperado global cuando ubicael nuevo proyecto en
el R.U. en lugar de Estados Unidos, los resultados permaneceran sin cambios. Esto es debi-
do aque el rendimiento estimado del nuevo proyecto es el mismo independientemente del
pas donde se ubique. As, en trminos de rendimientos, ninguno de los nuevos proyectos tie-
ne unaventaja.
Con relacin al riesgo, se esperaque el nuevo proyecto muestre unavariabilidad en los
rendimientos ligeramente menor durante el periodo de cinco aos si se ubicaen laUnin
Americana(vase fig. 13.3). Puesto que normalmente las empresas prefieren rendimientos
ms estables sobre sus inversiones, staes unaventaja. Sin embargo, el estimar el riesgo del
proyecto individual sin tomar en cuentaalaempresacomo un conjunto es un error. Tambin
se tiene que considerar lacorrelacin esperadade los rendimientos del nuevo proyecto con los
370 Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
Figura 13.3
Evaluacin de los proyectos propuestos en ubicaciones alternativas

Caractersticas
del proyecto propuesto
si se ubica en
los Estados Unidos
Caractersticas
del proyecto propuesto
si se ubica en
el Reino Unido
Rendimiento anual promedio esperado sobre
lainversin'despus de impuestos) 25% 25%
Desviacin estndar de los rendimientos
anuales esperados sobre lainversin,
despus de impuestos .09 .11
Correlacin de los rendimientos anuales* esperados; =
despus de impuestos, sobre la inversin con los
rendimientos despus de impuestos de los negocios ?j
prevalecientes en EEUU .80 .02
del negocio actual. Recuerde que lavariacin de lacarterase determinamediante lavariabi-
lidad individual de cadacomponente as como sus correlaciones en parejas. Lavariacin de
unacartera(61) compuestade slo dos inversiones (A y B) se calculacomo
61, =w 262 + w7 + 2WAWBeFAaJ;(CORRAa)
donde w
A
y WB representan el porcentaje de los fondos totales asignados alas inversiones A
y B, respectivamente; a
A
y 6
B
son las desviaciones estndar de los rendimientos sobre las in-
versiones A y B, respectivamente y CORR
AB
es el coeficiente de correlacin de los rendimien-
tos entre las inversiones A y B. Estaecuacin paralaelaboracin de lacarterase aplicaal
problemaque se est tratando. Lacarterareflejalaempresaglobal. Primero calcule lavaria-
cin en rendimientos de todalaempresasuponiendo que el nuevo proyecto se ubicaen Esta-
dos Unidos (con base en lainformacin proporcionadaen lafig. 13.3). Lavariacin ( o) es
62 = ( . 70)
2
(.10)
2
+ ( . 30)
2
(.09)
2
+ 2 (.70)(.30)(.10)(.09)(.80)
= (.49)(.01) + (.09)(.0081) + .003024
= .0049 + .000729 + .003024
= .008653
Si laempresadecidi ubicar el nuevo proyecto en el Reino Unido, en lugar de Estados
Unidos, su variabilidad global en rendimientos ser diferente, porque ese proyecto difiere del
nuevo proyecto en EEUU en trminos de lavariabilidad individual en los rendimientos y la
correlacin con el negocio actual. Lavariabilidad global de los rendimientos de laempresa
con base en ubicar el nuevo proyecto en el RU se estimamediante lavariacin en los rendi-
mientos de lacartera6':
62 = ( . 70)
2
(.10)
2
+ ( . 30)
2
(.11)
2
+ 2(.70) (.30) (.10) (.11) (.02)
= (.49) (.01) + (.09) (.0121) + .0000924
= .0049 + .001089 + .0000924
= .0060814
De estamanera, laempresaproduce rendimientos ms estables si el nuevo proyecto se
ubicaen el RU Lavariabilidad global de laempresaen los rendimientos es casi 29.7% me-
nor si el nuevo proyecto se ubicaen el RU en lugar de Estados Unidos.
1 1 0 20 30 40
o
c
E
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4)
H
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o
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U
e
u
Inversin extranjeradirectaCaptulo 13 371
Larazn paralamenor variabilidad cuando se ubicaen otro pas se basaen lacorrela-
cin de los rendimientos esperados del nuevo proyecto con los del negocio actual. Si el nue-
vo proyecto est ubicado en el pas de origen de laempresa(laUnin Americana), se espera
que su rendimiento est ms altamente correlacionado con los del negocio actual de lo que se-
rasi el proyecto se ubicaraen el RU. Cuando las condiciones econmicas de dos pases (co-
mo por ejemplo Estados Unidos y el RU) no estn altamente correlacionadas, entonces la
empresareduce su riesgo diversificando su negocio en ambos pases en lugar de concentrar-
se en tan slo uno.
Beneficios de ladiversificacin de mltiples proyectos
Al extender el ejemplo anterior amltiples proyectos, se obtiene un mayor conocimiento so-
bre los beneficios de ladiversificacin internacional. Considrese un grupo de 40 posibles
proyectos en EEUU, cadauno de ellos con rendimientos esperados paralaempresadurante
los prximos cinco aos. Supongaque se haestimado lavariacin de los rendimientos espe-
rados de cadaproyecto y que lavariacin promedio tambin hasido determinada. Ahora
considere todos los posibles grupos de dos proyectos combinados (y ponderados igualmen-
te). Si los rendimientos sobre estos proyectos no estn todos perfectamente correlacionados
en formapositiva, lavariacin promedio de unacarteratpicade dos proyectos ser menor
que lavariacin promedio de los proyectos individuales. En formasimilar, lavariacin de to-
das las posibles carteras de tres proyectos (igualmente ponderados) es an inferior. A medi-
daque se aaden ms proyectos lavariacin de lacarteradisminuye, como promedio.
Inicialmente, lareduccin promedio en lavariacin de los rendimientos (unamedicin del
riesgo) relacionadacon el aumento de uno o ms proyectos es importante. Sin embargo, des-
pus de algn punto, lareduccin promedio de lavariacin se hace insignificante, lo que
muestraque el riesgo restante no se puede eliminar mediante ladiversificacin al aadir ms
proyectos en EEUU. En lafigura13.4 se muestraesto como lacurvade Estados Unidos.
Ahoraconsidrese otro grupo de 40 proyectos, de los cuales algunos son en laUnin
Americanay el resto en diversos pases. Si se aplicaaeste grupo el procedimiento que se aca-
bade describir, el resultado ser similar alacurvaglobal en lafigura13.4. Obsrvese que el
grado de reduccin en el riesgo como resultado de aumentar un proyecto adicional es mayor
Figura 13.4
Diversificacin
nacional en contraste
con la internacional
Nmero de proyectos
372 Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
parael grupo global que parael grupo estadounidense. Paracualquier nmero determinado
de proyectos, lacarteraglobal tiene menos riesgo. Laventajaparael grupo global se atribu-
ye alas menores correlaciones entre los rendimientos de los proyectos puestos en operacin
en diferentes economas.
Anlisis de riesgo-rendimiento de los proyectos internacionales
Al igual que cualquier inversionistalaCMN con proyectos ubicados- en todo el inundo se
preocupapor las caractersticas riesgo-rendimiento de estos. Lacarterade todos los proyec-
tos reflejalaCMN en conjunto. Desde unaperspectivaconceptual laestrategiaglobal de la
trasnacional de desarrollar proyectos se examinautilizando lafigura13.5. Cadapunto sobre
lagrficareflejaun proyecto especfico que yahasido implementado o an est en estudio.
El eje de rendimiento se anide mediante el rendimiento potencial sobre los activos o por el
rendimiento sobre el capital. El riesgo se calculaatravs de lafluctuacin potencial en los ren-
dimientos producidapor cadaproyecto.
Lafigura13.5 muestraque el proyecto A tiene el rendimiento esperado ms alto de todos
los proyectos. Aunque lamultinacional dedicalamayor parte de sus recursos aeste proyecto
http://
paraintentar lograr este alto rendimiento, su riesgo es posiblemente demasiado alto en s mis-
Lahomepage de laCIA
mo. Adems, de todas formas, este tipo de proyecto no est en posibilidad de absorber todo
en www.odci.gov/ el capital disponible si su mercado potencial paraclientes es limitado. Por lo tanto, laCMN
cia/ciahome.html
desarrollaunacarterade proyectos. Al combinar el proyecto A con varios otros, latrasnacio-
proporcionaacceso a
nal disminuye su rendimiento esperado. Por otraparte, tambin se reduce en formaimportan-
varias encuestas
te el riesgo. Si lamultinacional combinaen formaapropiadalos proyectos, su carteraest en
nacionales e
posibilidad de lograr un equilibrio riesgo-rendimiento que se muestraen cualquierade los
internacionales,
puntos sobre lacurvaen lafigura13.5. Estacurvarepresentalafronteraeficiente de las car-
anlisis, mapas y
publicaciones como
teras de proyectos que muestran caracterstic a s deseables de riesgo-rendimiento, en el sentido
por ejemplo el World
o
de que ningn proyecto i ndi vi dual superael desempeo de cualquierade estas carteras. El ter-
Factbook.
mino "eficiente" se refiere aun riesgo mnimo paraun rendimiento esperado determinado.
Las carteras superan en desempeo alos proyectos individuales debido alos atributos de la
diversificacin que se estudiaron antes. Mientras menor, o ms negativasealacorrelacin en
los rendimientos del proyecto con el tiempo, ser menor el riesgo de carteras del mismo. A me-
Figura 13.5
Anlisis de riesgo-
rendimiento de los
proyectos
o
Fronteraeficiente de A
internacionales las carteras de proyectos
d
B
c
C
E ^, p
c
0
ce
E F
G
Riesgo
Inversin extranjeradirectaCaptulo 13 373
didaque se proponen nuevos proyectos lafronteraeficiente de las carteras de proyectos se des-
plaza. Unamultinacional est en mejor situacin si lafronteraeficiente est ms lejos haciala
izquierdapuesto que esto reflejamenos riesgo.
A lo largo de lafronteraeficiente de las carteras de proyectos, ningunacarterapuede se-
alarse como la"ptima" paratodas las CMN. Esto se debe aque las trasnacionales varan
en su disposicin aasumir el riesgo. Si lamultinacional es muy conservadoray tiene laelec-
cin de cualquier carterarepresentadapor lafronteraen lafigura13.5, es probable que pre-
ferir unaque muestre un riesgo bajo (cercade laparte inferior de lafrontera). Por el
contrario, unaestrategiams agresivaseraponer en operacin unacarterade proyectos que
muestre caractersticas de riesgo-rendimiento como las que se encuentran cercade laparte su-
perior de lafrontera.
Laubicacin real de lafronteraeficiente de las carteras de proyectos depende del nego-
cio en que participe laempresa. Considrese unaCMN que vendaacero nicamente anacio-
nes europeas y que est estudiando otros proyectos relacionados. Su fronteraeficiente de
carteras de proyectos muestraun considerable riesgo (debido aque vende un solo producto
apases cuyas economas se mueven en formaconjunta). Sin embargo, otratrasnacional que
vende unaampliagamade productos apases en todo el mundo reduce su riesgo de cartera
de proyectos en un mayor grado. Por consiguiente, su fronteraeficiente de carteras de pro-
yectos se encuentrams cercadel eje vertical. Fn lafigura13.6 se muestraeste smil. Por su-
puesto que estacomparacin supone que lamultinacional de mltiples productos conoce
todos sus productos y los mercados en que los vende.
Nuestro estudio sugiere que las CMN logran caractersticas ms deseables de riesgo-ren-
dimiento de sus carteras de proyectos si estn suficientemente diversificadas entre productos
y mercados geogrficos. Esto se relacionatambin con laventajaque tiene unaCMN sobre
unaempresacompletamente nacional con slo un mercado local. Latrasnacional est en po-
sibilidad de desarrollar unacarterade proyectos ms eficiente que su contrapartidanacional.
En lafigura13.7 se muestraladiversificacin internacional de las ventas paramultina-
cionales con sede en EEUU. Obsrvese que cadaunade estas CMN hadiversificado sus ven-
tas entre varias regiones. Al diversificar sus negocios en regiones extranjeras, estas empresas
han reducido su exposicin alas condiciones econmicas en Estados Unidos. Sin embargo, han
quedado ms expuestas alas condiciones en los otros pases.
Figura 13.6
Ventaja en el riesgo-
rendimiento de una
CMN diversificada
Frontera eficiente de las
.g
r
carteras de proyectos para
laCM..con"mltiples productos
0
Frontera eficiente delas carteras
de proyectos para la CMN que
vetde acero a naciones europeas
Riesgo
"5tros
E^,
374
Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
Figura13.7
Diversificacin internacional de las ventas (1998)
Europ<
' The Gillette C& GoodyearTire & Rubber
Amrica Amrica
Latina. Latina
os
Europ,
EEUU
United Technologies
Asia/
Pacfico
os
DECISIONES SUBSIGUIENTES A LA IED
Unavez que se realizalaIED, son necesarias decisiones peridicas paradeterminar si se de-
be llevar acabo algunaexpansin adicional en unaubicacin determinada. Adems, como el
proyecto produce utilidades, latrasnacional tiene que decidir si repatralos fondos alama-
triz o utilizarlos paralasubsidiaria. Si statiene un uso paralos fondos que serade ms va-
lor que el uso que le pudieradar laempresamatriz, lasubsidiariadebe conservarlos. Por
supuesto, ser necesario cierto porcentaje de los fondos paramantener las operaciones, pero
el resto se podraenviar alaempresamatriz, aotrasubsidiaria, o reinvertirlos parapropsi-
tos de expansin.
Los hechos importantes paraladecisin con relacin asi lasubsidiariareinvierte las uti-
lidades se analizan caso por caso. Es decir, no hay unapautasencillaaseguir. Ladecisin
apropiadadepende de las condiciones econmicas en el pas de lasubsidiariay en el de laem-
presamatriz, as como las restricciones impuestas por el gobierno del pas anfitrin. En lafi-
gura13.8 se muestraun desglose de las utilidades declaradas de las IED de EEUU en 1998
por regiones. Las utilidades totales paracadaregin se dividen en "distribuidas" (enviadas
alaempresamatriz o algn otro lugar) y "reinvertidas". Obsrvese cmo larazn de rein-
versin (calculadacomo las utilidades reinvertidas divididas entre las utilidades totales) va-
raentre regiones.
Figura 13.8
Utilidades
Utilidades
Razn de
provenientes de la
Ubicacin Total Distribuidas Reinvertidas inversin
inversin extranjera
directaen otros Todas las reas 95,067 37,182 57,885 0.61
pases por las CMN Canad 8,642 1,767 6,875 0.80
con sede en EEUU, Europa 46,183 2,713 43,470 0.94
declaradas en 1998 AmricaLatina 17,404 3,105 14,299 0.82
(en millones de Asiay el Pacfico 18,937 4,185 14,752 0.78
dlares)
Fuente: Survey of Current Business, U.S. Departamento de Comercio de EEUU
Inversin extranjeradirectaCaptulo 13 375
PUNTO DE VISTA DEL GOBIERNO ANFITRIN SOBRE LA IED
LaIED se percibe como unacausade los problemas nacionales o como su remedio. Por ejem-
plo, laIEDproporcionael empleo o latecnologanecesarios. Sin embargo, las compaas de
propiedad nacional pierden negocios debido alanuevacompetencia. Estos efectos conducen
apropuestas paraun mayor proteccionismo.
Lacapacidad de un gobierno anfitrin paraatraer laIED depende de los mercados y los
recursos del pas, as como de las regulaciones e incentivos de laadministracin. Pases como
Singapur y Hong Kong han atrado importantes IED debido aque hacen cumplir pocas res-
tricciones. Por el contrario, Japn haatrado unacantidad muy limitadade IED debido aim-
portantes barreras alaentrada.
Algunos gobiernos ofrecen incentivos al reducir las restricciones alaproduccin. Por
ejemplo, recientemente Mxico redujo sus restricciones sobre los automviles producidos all.
Antes habarequerido que las piezas mexicanas integraran 65% de un automvil producido
parael mercado nacional y 30% en los producidos paraexportacin. Se cambi estapolti-
caparaestimular alos fabricantes de automviles de otros pases aestablecer plantas en M-
xico. Este pas tambin anunci recientemente que permitiraalas compaas extranjeras
poseer 100% de sus subsidiarias establecidas en laregin.
http:// Cadagobierno tiene que ponderar las ventajas y desventajas de laIED en su pas. Algu-
El sitio de Price nos tipos de dichainversin sern ms atractivos paraalgunos gobiernos que otras. LaIED
Waterhouse Coopers
ideal solucionaproblemas como el desempleo y lacarenciade tecnologa, sin quitar negocios
( www.pwcglobal.
alas empresas locales. Un ejemplo seraunaplantade produccin que utilizamano de obra
com) tiene acceso a
local y que produce bienes que no sean sustitutos directos de otros producidos localmente. En
informacin especfica
este caso laplantano ocasionar unareduccin en las ventas de las empresas locales. Unase-
del pas como reglas
y regulaciones de
gundasituacin ideal seraunaplantaque utilice mano de obralocal y despus exporte los
comercio generales,
productos (suponiendo que ningunaotraempresalocal exporte esos productos alamisma
ambiente de impuestos
y estadsticas e
rea).
En lamayor parte de los casos existen al mismo tiempo ventajas y desventajas paraun
investigaciones tiles,
pas que permite un determinado tipo de IED en el pas. Si las ventajas superan alas desven-
tajas, el gobierno intentaproporcionar incentivos adicionales paraestimular alaIED aope-
rar en el pas. Esos incentivos incluyen tratamientos fiscales especiales sobre las utilidades
obtenidas all, terrenos y edificios libres de alquiler, prstamos con bajos intereses, energa
subsidiaday menores restricciones ambientales (contaminacin, etc.). El grado hastael que
un gobierno ofrece esos incentivos depende del grado hastael cual laIED de las CMN bene-
ficie aese pas.
Como un ejemplo de incentivos gubernamentales, obsrvese ladecisin reciente de Allied
Research Associates Inc., de construir unainstalacin paralaproduccin y oficinas en Blgi-
ca. El gobierno belgasubsidi unagran parte de los gastos, ofreciendo concesiones fiscales y
tasas de inters favorables en los prstamos que se otorgarn aAllied. Finlandiae Irlanda
atrajeron trasnacionales afines de ladcadade 1990 imponiendo unatasadel impuesto cor-
porativo muy bajaaciertos negocios.
REPERCUSIN
.
DE LA DECISIN DE LA IED SOBRE EL VALOR DE UNA CMN
Ladecisin sobre inversin extranjeradirectade unaCMN afectasu valor, como se muestra
en lafigura13.9. Las decisiones sobre cules pases elegir como metaparalaexpansin afec-
tan el ingreso obtenido por las subsidiarias extranjeras y sus gastos de operacin. De estama-
nera, las decisiones de inversin extranjeradirectadeterminan los flujos de efectivo en divisa
extranjeraesperados que obtendr cadasubsidiariaextranjeray que por consiguiente, afec-
tarn los flujos de efectivo en dlares estimados que recibe en definitivalaempresamatriz en
Estados Unidos.
376
Parte IV Administracin de los activos y pasivos alargo plazo
Figura13.9
Repercusin de las decisiones de inversin extranjeradirectasobre el valor de unaCM
Decisiones de IED sobre tipos
de negocios y ubicaciones
m 1
n [E(FE^,t) x E(TC, ,t ) J
V-1'1
t
_
1
(1+ k)
k
Decisiones de laIED sobre el tipo
de empresas y ubicaciones
V = valor de laCMN con sede en Estados Unidos
E(FE;, ,) = flujos de efectivo esperado denominados en ladivisaj que recibir laempresamatriz en Estados Unidos
en el periodo t
E(TC;, ,) = tipo de cambio esperado al que se puede convertir
.
, lamonedajadlares al finalizar el periodo t
k = el costo de capital promedio ponderado de lamatriz en Estados Unidos
m = nmero de divisas
n = nmero de periodos
Puesto que las decisiones de inversin extranjeradirectapor laempresamatriz en EEUU
determinan los tipos de las nuevas operaciones y las ubicaciones de las operaciones extranje-
ras, afectan el riesgo percibido de estas operaciones que estn respaldadas por el citado tipo
de inversin de lamismaempresamatriz. Por consiguiente, las decisiones de IED afectan el
costo del capital de latrasnacional, as como lo que tambin afectasu valor.
RESUMEN
n
Las CMN quiz se motiven ainiciar unainversin
extranjeradirectadebido que atraen nuevas fuentes
de demandao paraentrar amercados donde son
posibles utilidades superiores. Normalmente estos
motivos se basan en oportunidades paraobtener
ms ingresos en mercados extranjeros. Hay otros mu-
chos motivos parausar laIED, los que normalmente
estn relacionados con laeficienciaen costos, como
por ejemplo utilizar factores de produccin, mate-
rias primas, o tecnologaextranjeros.
Hay otros motivos que pueden tomar en cuenta
las CMN paralainversin extranjeradirectacon el
fin de cubrir su participacin en el mercado extran-
jero, como por ejemplo reaccionar alos movi-
mientos en el tipo de cambio o alas restricciones
comerciales.
n Ladiversificacin internacional es un motivo comn
paralaIED. Le permite aunaCMN reducir su ex-
posicin alas condiciones econmicas de su pas.
De estaformalaCMN quiz est en posibilidad de
estabilizar sus flujos de efectivo y reducir su riesgo.
Estametaes deseable porque quiz reduzcael costo
de financiamiento paralaempresa.
Es posible que los proyectos internacionales les
permitan alas trasnacionales lograr un riesgo menor
de lo que es posible con slo los proyectos naciona-
les, sin reducir sus ingresos esperados. Ladiversifica-
cin internacional tiende aser ms capaz de reducir
el riesgo cuando lainversin extranjeradirectaest
dirigidaapases cuyas economas en ciertaformano
estn relacionadas con laeconomanacional del pas
donde est ubicadalamultinacional.