La Capitalización, paradigma del nuevo modelo de estado

Indice
1. Introducción
2. La capitalización, paradigma del nuevo modelo de estado [II]
3. La capitalización, paradigma del nuevo modelo de estado [III]
4. Conclusiones

1. Introducción
La primera pregunta que se hacen los ciudadanos de nuevas generaciones, es ¿qué es la
capitalización? ¿qué significa para nuestro país? ¿cómo contribuirá a la edificación de la Bolivia del
nuevo tiempo?
Capitalización es un paradigma/respuesta a un modelo de Estado liquidado. Surge a partir de la
situación de quiebra institucional –y en muchos casos financiera- de empresas públicas estatales, y por
la marcada incapacidad del Estado en liderar la Nación por rumbos de la modernidad.
En ese momento, determinado no habían respuestas a la situación de emergencia de las empresas del
Estado. Si bien habían cumplido un primer rol de integradoras y articuladoras del desarrollo territorial de
la Nación, por otro lado se relegaron a tal punto que eran cargas insoportables para el Estado que –
entrada ya la década del noventa- recibía los ventarrones de un nuevo modelo comercial, económico,
político, social y de integración regional y subregional: la globalización y los mecanismos impuestos por
capitalismos a gran escala que no hubieran permitido, de todos modos, la subsistencia de empresas
estatales tal y como se las conocía/concebía antes de la capitalización.
En esa nueva lógica la falta de capitales del Estado, cuyas arcas se habían agotado prácticamente tras
serios procesos no-responsables de “modernización” y “privatización” de empresas estatales,
imposibilitaba a que sea el propio Estado el que responda a la crisis de ENDE, LAB, ENFE, YPFB y
ENTEL.
En el lado privado nacional, de igual forma, los siempre mal apoyados empresarios no podían hacerse
cargo de esas empresas estatales que si bien es cierto prometían rentabilidad a largo plazo, exigían la
inyección inmediata de dineros frescos no sólo para rehabilitarlas y relanzarlas como competidoras en el
mercado interno, sino para hacerlas atractivas a ojos de empresarios extranjeros interesados en
inversiones en rubros emergentes: exploración de hidrocarburos, comercio de aeronavegación y
telecomunicaciones.
Por tanto: ni el Estado ni los privados podían, en ese momento, y en un escenario de desesperación
nacional tras un manejo discrecional del aparato estatal que ahogaba a Bolivia y la constreñía a
encerrarse en un siglo XX amargo y atrasado, dar respuestas técnico/políticas a una realidad concreta:
el aparato estatal productivo y de servicios estaba a puertas de su propia muerte.
La capitalización surge, entonces, como el paradigma que en el siglo XXI rescata las otrora poderosas
empresas estatales nacionales y las convierte en eficientes, eficaces y altamente competitivas empresas
de servicios al ciudadano administradas con modelos de gerencia de fuerte liderazgo sinérgico y
proactivo.
Lógicamente de no haberse puesto en marcha la capitalización y al gozar los capitales extranjeros de
suficiente racionalidad y movilidad jamás hubieran dirigido sus inversiones a empresas estatales en
condiciones deficitarias. Ni menos invertir en empresas sin posibilidad de rentabilidad mediata.
Para entender y aprehender el proceso de capitalización en Bolivia es necesario, comprender el entorno
social, político y particularmente económico en el que se encontraba la República antes de la
capitalización.
La crisis del aparato productivo boliviano junto al agotamiento de su modelo agrícola de explotación,
además de la virtual quiebra del sistema de mono-producción de minerales no competitivos para
mercados internacionales, y sin que existiera la posibilidad de diversificarlos, configuraron un escenario
con indicadores macroeconómicos en negativo. Acorralando de esta forma cualquier iniciativa que no
parta por una profunda reforma del propio Estado.
A ello se sumó la crisis del sistema privado de producción, por la paralización del aparato institucional
estatal que fungía como principal demandante de bienes y servicios. La reforma al Estado introducida en
1993 redujo fundamentalmente la concepción de Estado prebendal/consumidor, dando así los primeros
pasos de lo que años más tarde –hacia fines de 1995- se consolidaría como Estado normador y
regulador.
Otro de los factores que aceleró la inserción del proceso de capitalización como instrumento económico-
político de transformación del Estado boliviano fue la galopante globalización y especialización de la
economía, devastadores en un país sin “modelos” modernos en gerencia, administración, gestión de las
finanzas y de larga tradición burocrática.
La inercia en mecanismos de integración regionales y subregionales y los obsoletos niveles de
tecnología y competencia de la información forzaron a re/pensar la marcha de la sociedad a partir de
una profunda revolución propiciada, cabalmente, por la capitalización que permitió desechar el modelo
de Estado que desde 1952, alentaba: una política de intervención estatal a la producción, anulando así
la imaginación privada y dando pié a una gama de “empresas” del Estado, manejadas con criterios
sectarios antes que técnicos.
Las economías a escala propiciadas por el paternalismo estatal configuraron un cuadro situacional
donde la economía se centraba únicamente sobre la base de producción y servicios a empresas
estatales, manejadas sin criterios de rentabilidad, mucho menos de responsabilidad.
Con la –a la larga- irreal “soltura” financiera propiciada por largos años por principales empresas del
Estado que mantuvieron por décadas a ineptos gobiernos de turno, la presión tributaria sobre la
sociedad civil decayó virtualmente a nivel “cero”, dejando de lado esa fuente principal como son los
tributos para el sostenimiento del Estado, generándose un discrecional manejo de excedentes de
entidades públicas.
En ese proceso de irresponsabilidad y dilapidación de fondos, COMIBOL e YPFB absorbieron la
insolvencia de todo el aparato estatal, lo que a llevado a una casi quiebra técnica/financiera de
COMIBOL y en el atraso en investigaciones y desarrollo de exploraciones en YPFB.
No es falso destacar un pernicioso crecimiento vegetativo de la administración pública pero sin
instrumentos de competitividad y liderazgo.
Ante la desintegración de la otrora poderosa CBF y la inviabilidad de las corporaciones de desarrollo en
los departamentos unidos a la polaridad social entre un claro planteamiento de retorno a las dictaduras,
y la incapacidad de los partidos en llevar adelante modelos de Estado que respondan requerimientos
ciudadanos de nuevo tiempo, surge el proceso de capitalización como modelo-respuesta y paradigma
del nuevo Estado boliviano

¿Capitalización es privatización? La capitalización se contrapone a aquellos criterios que la tildan de

privatización en razón a que el Estado, en ese momento, garantizó a las nuevas generaciones de
bolivianos/as poder contar con empresas “estratégicas” en un porcentaje que promueva una soberanía
moderna y viable, porque la inversión en capitalización es en paquetes accionarios compartidos entre
inversores internacionales con el Estado.
La privatización es, por el contrario, un procedimiento en el que el Estado vende sus empresas
consideradas estratégicas y administre –de la noche a la mañana- un capital gigantesco por el valor de
venta de las empresas estatales y que ese capital sea despilfarrado en gasto social no sostenible en un
lapso muy corto, produciéndose entonces un efecto devastador para la República: deshacerse de
empresas monopólicas fundamentales (hidrocarburos, transportes, telecomunicaciones) e inviabilizar el
futuro de nuevas generaciones por falta de recursos financieros.
En todo caso, en Bolivia se ha intentado hacer procesos de privatización de empresas estatales, entre el
periodo gubernativo 1989-1993, mismo que no sólo ha generado profundas insatisfacciones ciudadanas,
sino que se han cubierto de un velo de corruptela repudiable.
La principal característica de la capitalización es la asociación de esfuerzos: por un lado capitales
extranjeros, frescos, y en base a inversiones planificadas y en búsqueda de rentabilidad. Por otro lado la
sociedad civil, los propios ciudadanos que se han convertido en actores del proceso por primera vez en
la historia de la República, al ser considerados accionistas de las empresas capitalizadas.
Hoy existen idóneos mecanismos de administración de esas acciones manejadas por Administradoras
de Fondos de Pensiones, cuya responsabilidad es cuidar el dinero de las acciones que representa casi
1500 millones de dólares, mismos que por el efecto multiplicador de economías de escala en servicios y
productos de las capitalizadas pueda multiplicarse, fácilmente, en un capital de 5000 millones de dólares
en los próximos seis años.
Con la capitalización el Estado no ha vendido nada. No se ha deshecho de ninguna de sus empresas
estatales estratégicas –como hubiera ocurrido en una venta o “privatización”, lo que hizo fue adquirir
nuevos capitales internacionales, conservando las empresas, incrementando sus patrimonios y
relanzándolas como empresas competitivas en sus respectivos rubros.

La Ley De Capitalización Varios han sido los ciudadanos que han liderado movimientos para descalificar
la Ley de Capitalización, y el proceso mismo, llegándola a tildar de “ley maldita”, cabalmente porque no
comprendían que la capitalización no significa la enajenación de empresas estatales.
La capitalización no sólo ha dado resultados en empresas sujetas al proceso, sino que ha permitido al
Estado realizar una tarea que hasta ese momento la mantenía adormilada: la recolección de tributos, y
el ajuste de las altas cotas de evasión tributaria. Lógicamente, es un proceso y como tal sujeto a
perfección. Pero antes de la capitalización era muy fácil para los gobiernos de turno echar mano de
fondos de empresas estatales sin siquiera fijarse el nivel de tributos que recaudaba, habiendo generado
un círculo vicioso que –como ya se analizó- derivó en la práctica quiebra y auto-inviabilización de las
empresas estatales y a exasperantes niveles de evasión fiscal.
La ley No 1544 sancionada por el Presidente de la República el 21 de marzo de 1994, básicamente
otorgó al Poder Ejecutivo el derecho de administrar activos de las empresas citadas como parte de una
sociedad anónima mixta.
Permitió que el Estado se quede con el 50 % de las acciones producto de las empresas sujetas al
proceso y el resto del paquete accionario las puso a la venta a interesados del mundo entero, previa
determinación en valor en libros del patrimonio de las empresas y reestructuración jurídica de las
mismas tornándolas en sociedades de economía mixta con participación accionaria libre, en donde los
propios trabajadores se convirtieron en accionistas (caso concreto de YPFB donde ex asalariados son
accionistas de empresas capitalizadas) hasta el 50 % del paquete accionario, y la emisión y venta del
resto del 50% de las acciones a inversores cuyas empresas hayan resultado seleccionadas en un
proceso de licitación internacional.
Los inversionistas que resultaron adjudicados con el paquete del 50 % de las acciones de cada una de
las empresas estatales pagaron el capital de las acciones al contado por un valor de casi 1670 millones
de dólares que a ojos de analistas financieros constituyó el mayor flujo de dineros privados al tesoro
nacional en toda la historia de Bolivia.
El proceso de capitalización se completó cuando el 50 % de las acciones correspondientes al Estado en
cada una de las capitalizadas pasó a ser administrado directamente por un banco internacional de
inversiones, el Cititrust Limited, en tanto duró el plazo de ingreso en Bolivia de las Administradoras de
Fondos de Pensión.
Lógicamente los inversionistas internacionales recibieron la administración gerencial de cada una de las
capitalizadas, la garantía de sus inversiones para evitar que el proceso se distorsione y además el
Estado legisló un sistema de regulación sectorial [SIRESE] creando a ese efecto superintendencias de
regulación normativa en los sectores de telecomunicaciones, hidrocarburos, electricidad, transportes,
agua, recursos naturales y medio ambiente.
Ese paso significativo rompió definitivamente el esquema de Estado/empresario en Estado estrictamente
normador y regulador, garantizando tanto a inversionistas cuanto a usuarios/ciudadanos que
productos/servicios de empresas capitalizadas sean elaborados bajo la égida de la competitividad y
criterios de calidad total.
La regulación sectorial ha roto los esquemas arcaicos de una frágil “institucionalidad” gubernamental,
logrando –como efecto colateral de la capitalización- mediante la Ley 1600 de 28 de octubre de 1994
que tanto la estructura de tarifas en servicios y estándares de los mismos sean decididos con un nivel de
racionalidad técnica, en contraposición al “sistema” de caprichos y paternalismos que había en época de
subvención de tarifas.
Además, por vez primera, el rol del Estado está direccionado a la supervisión como nuevo elemento que
redunde en la confianza de inversores internacionales, y el relanzamiento del propio Estado por el que
empezó a dedicarse a lo que siempre debió haber hecho: atender a sus ciudadanos.
La capitalización incentivó también a viejas generaciones de bolivianos/as con el pago del bono solidario
[BONOSOL], un monto anual y perpetuo pagaderos a mayores de 65 años, en cantidad de 220 dólares
que en su primer pago alcanzó a cubrir la cantidad de casi un cuarto de millón de ciudadanos/as. Para la
memoria social colectiva no sólo significó una reivindicación sino un claro efecto de un proceso hasta
ese momento renovador y desconocido.
NOTA: artículo elaborado con datos de Ministerio de Capitalización 1994.

2. La capitalización, paradigma del nuevo modelo de estado [II]

Las Empresas Del Estado Antes De La Capitalización
YPFB El caso de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos quizá es más significativo dentro de todo
el proceso de capitalización.
El YPFB pre capitalización representaba una empresa que -fundada bajo la visión zahorí de excelsos
ciudadanos como Dionisio Foianini- llegó a explorar únicamente el 10 % del territorio hidrocarburífero del
país.
Su burocrático y anquilosado “modelo” de gestión le impedían mayores desafíos. Ni en lo técnico mucho
menos en lo institucional posibilitaron que, por ejemplo, la producción supere la barrera de los 25 000
barriles diarios de crudo.
La infraestructura petrolera, en almacenaje, plantas de gas, campos de extracción y refinerías pese a
representar millonarias inversiones jamás estuvieron al alcance de su capacidad real y al ser
permanentemente infladas y sobredimensionadas por planillas de asalariados con discrecional manejo
hicieron de YPFB una empresa estatal absolutamente negativa en cuanto a gestión.
Otro factor que apuró un proceso de capitalización para YPFB fue el hecho que en ese momento al
Banco Mundial no le era atractivo financiar proyectos estatales en hidrocarburos [exploración o
explotación], habida cuenta de las malas señas de “corrupción” imperante de anteriores gobiernos a
1993 y los altos costos que representan en contraposición al sector privado.
Los altos niveles de obsolescencia en equipos, inversiones muy bajas en exploración y una plantilla de
empleados inflada permanentemente por cargas de partidos políticos terminaron por hacer de YPFB una
verdadera “empresa costosa”, matizada por un pseudo sindicalismo que la ahogó hasta pocos días
antes de la capitalización.
Las inversiones en materia de hidrocarburos patrocinadas por la capitalización han arrojado resultados
alentadores: ahora se ha comprobado que Bolivia es un país de vocación gasífera, el desafío que a
YPFB se planteaba antes de la capitalización era invertir, cabalmente, en ésa línea de acción, sin
embargo nunca se pudo cumplir aquello, habida cuenta su incapacidad institucional para abrir
mercados, concretar negocios y transportar excedentes de gas con su infraestructura y estructura
institucional perforada por diferentes flancos.
Otra de las falencias del sector era la carencia de normas reguladoras en hidrocarburos, reglas nada
claras que impedían inversiones extranjeras ya que el obcecante monopolio de YPFB no sólo fue
inoperante, sino que evitó ingreso de capitales frescos a un sector que es hoy por hoy el más importante
de la República.
ENTEL La empresa nacional de telecomunicaciones [ENTEL] nace a partir de la necesidad de
comunicar a las diferentes ciudades del país entre sí, y fundamentalmente de estas con el mundo
entero, de ahí que en 1978 se inaugura la estación terrena Tihuanacu y el sistema de discado directo
departamental.
A pesar de ello Bolivia siguió sumida como un país de lento avance y desarrollo en telecomunicaciones.
Para antes de la capitalización Bolivia apenas contaba con 250 000 líneas telefónicas en servicio, altas
cotas de demanda insatisfecha y con densidad telefónica de 3 por cada 100 habitantes.
Los datos significativos antes de la capitalización son: que la densidad de telefonía por cada 100
habitantes era de apenas factor 3,8 sobre 26,03 del índice del Continente, el costo de instalación de
líneas fijas de US$ 1,500 contra los menos de 70 dólares de costo en otros países de la región,
inversiones en desarrollo de telecomunicaciones de 2,50 por habitante/año, contra más de 46 US$
habitante/año en el resto del Continente.
A ese cuadro se sumaba: el servicio telefónico en Bolivia costaba casi diez veces más que el resto de
los países de la región, un completo aislamiento en cuanto a tecnología por obsolescencia de equipos
con los que operaba ENTEL y una cota máxima de US$ 68 millones de dólares de venta de servicio en
telecomunicaciones por año.
Pese a ello el desafío para ENTEL, fue entonces, muy grande: abrir el país a las comunicaciones e
insertarlo a un mundo competitivo y globalizado de rápido avance en telecomunicaciones, sin embargo
los escollos impidieron aquello ya que menos de 150 millones de dólares en inversiones en el periodo
1990 y 1995 y una importante plantilla de empleados no cualificados completaban el cuadro de ENTEL
pre capitalización, resultando que sólamente 50 poblaciones de Bolivia estaban comunicadas.
EL LAB El caso del Lloyd Aéreo Boliviano [LAB] es aún más delicado de examinar. Esta empresa
comercial estatal creada en 1925 inicia operaciones a partir de un avión alemán JU f13 junkers, donado
por residentes alemanes en La Paz.
Hasta 1994 acumuló importantes pérdidas por tramos no rentables que fueron reducidos
paulatinamente.
Para 1995 las pérdidas del LAB se habían acumulado de tal forma que llegaron casi a 7 millones de
dólares no sólo por la falta de criterios administrativos de gestión empresarial, sino que incurrían en
costos elevados de mantenimiento realizados en Costa Rica, a un millón de dólares por año !!
El LAB presentaba un cuadro institucional horroroso: absoluta discrecionalidad con el manejo de boletos
aéreos, con el sistema de cargas, elevados niveles de reclamos por pérdidas de equipaje, cero
puntualidad en el servicio, adquisición irresponsable y no técnica de repuestos para aeronaves que
generaba altos costos de mantenimiento, deudas con AASANA, impuestos internos y con YPFB por
consumo de combustible.
Su pequeña flota de aviones [boeings de la década del sesenta] no sólo que ya no satisfacían
espectativas del servicio, sino que más de una vez estuvieron en aprietos para seguir operando a
Estados Unidos, mercado “estrella” del LAB. Aunque se debe rescatar que inclusive antes de la
capitalización el índice de seguridad en vuelo nunca varió, siendo el LAB una compañia aérea de las
más seguras del mundo.
ENDE El caso de ENDE logra resumir el proceso de capitalización desde dos ángulos: por un lado
rescata su gestión como empresa pública con criterios de manejo gerencial privado, por que existía un
poder de veto sobre ejecutivos y gerentes que mantuvo el Banco Mundial, principal financiador de la
misma, y por el otro se desecha la arbitrariedad y unilateralidad con las que ENDE fijaba escalas de
precios de la energía eléctrica por la inexistencia de normas legales reguladoras.
La capitalización surge como una preocupación en buscar no sólo la incorporación de capitales frescos
a ENDE, sino, en todo caso, ejercitando un poder legal ausente en ese momento reestructurar el
sistema de concesiones de energía eléctrica a fin de hacerlo más barato para los usuarios finales y con
mayores metas de expansión en el mercado boliviano tanto en generación cuanto en distribución,
olvidando subvenciones a sectores privilegiados.
ENFE El estado de los casi 3000 kilómetros de vías férreas en el país era lamentable, más aún el
servicio que la empresa nacional de ferrocarriles [ENFE] prestaba en sus dos ramales fundamentales:
red oriental, red occidental, además que el material rodante representaba un conjunto de máquinas que
no sólamente eran obsoletas, sino que al no haber sido renovadas nunca sus costes de mantenimiento y
reparación en la mayoría de los casos no eran cubiertos con los propios ingresos de la empresa.
Las estaciones, tanto en lo operativo como en lo arquitectónico no fueron pensadas, ni menos
reacondicionadas, como verdaderos ejes de desarrollo en transportes. Eran simples galpones alejados
de las ciudades.
Sin embargo la empresa se daba el lujo de contar con casi 5000 empleados sin los credenciales
profesionales suficientes, un personal poco calificado y agrupado en sindicatos que generaban un
pésimo clima a ejecutivos sometidos a una cuasi dictadura sindical.
La corrupción y los altos niveles de manejo discrecional de la empresa generaron que la red occidental
llegue a situación de quiebra, hecho financiero que casi arrastra a la red oriental. La red occidental
perdió -por su desatención al mercado- de su exclusivo monopolio de transporte de cargas hacía Chile,
ya que los empresarios mineros empezaron a preferir por costos y por menor tiempo el servicio por vía
carretera.
Algunos importadores de trigo como exportadores de soya y minerales recibían trato preferencial en
cuanto a tarifas, habiendo perforado, prácticamente, las finanzas de la de por sí alicaida empresa que
llegó a acumular pasivos por casi 200 millones de dólares!!
NOTA: comentario elaborado con datos de Ministerio de Capitalización 1994.

3. La capitalización, paradigma del nuevo modelo de estado [III]

El Estado Post-Capitalización Con la capitalización –y su sustento fundamental en la regulación- un
nuevo modelo de Estado inauguró el siglo XXI.
Abre la nueva época en que otrora empresas estatales eran absurdos modelos de una soberanía de lo
imposible, y se liberan fuerzas de un capitalismo privado revolucionador/evolucionador, productivo y de
efectos multiplicadores.
Caso YPFB La capitalización de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos YPFB es paradigmática.
Resulta ser la operación estrella de todo el proceso de inyección de capitales a la economía nacional.
Inicialmente antes del proceso per sé, el Estado definió por vez primera en la historia una verdadera
política de Estado en materia de hidrocarburos: un triángulo energético que tomó en consideración una
legislación de hidrocarburos, las exportaciones de gas y la capitalización del sector.
La espectativa fue enorme: casi 40 empresas y holdings internacionales se presentaron al proceso de
selección de socios estratégicos para las unidades de exploración, transporte, comercialización y
explotación de YPFB.
Previamente se constituyeron tres empresas con acciones estatales y privadas: la empresa Petrolera
Andina SAM, capitalizada por el socio estratégico liderado por el consorcio YPFArgentina-Perez
Companc-PlusPetrol con un aporte de 265 millones de dólares, superando en casi 200 veces el valor en
libros de esa unidad de exploración y producción de YPFB.
La segunda empresa –también a cargo de exploración y producción- fue la empresa Petrolera Chaco
SAM recibiendo de socio estratégico a la Amoco Petroleum Corporation que realizó el mayor aporte de
capitales, superando los 305 millones de dólares el equivalente a más de 200 veces el valor en libros de
esa ex unidad de YPFB.
Finalmente el tercer socio estratégico capitalista fue el consorcio Enron – Shell Overseas Holding que
aportó 263 millones de dólares para la capitalización de la denominada Transredes (transportadora de
ductos SAM).
Las inversiones internacionales en el sector hidrocarburos representaron, únicamente en exploración,
producción y transporte por ductos, cifras que rondan los 850 millones de dólares inyectados en dos
bloques petroleros en los que está dividida Bolivia.
Los socios capitalizadores fueron elegidos con criterios técnicos ampliamente debatidos y de exigencia
internacional: se les pidió contar con experticia en operaciones de hidrocarburos, un patrimonio neto de
1000 millones de dólares (para el capitalizador de Chaco SAM) y de no menos de 500 millones de
dólares para el capitalizador de Andina SAM, además de estar certificados como productores de crudo
por 20 millones de dólares anuales. El socio que capitalizó los ductos, de igual forma, debió probar un
patrimonio neto superior a 800 millones de dólares y tener experiencia en administración y gestión de
transporte de hidrocarburos por ductos.
Impositivamente el Estado salió beneficiado, ya que las regalías por producción representaron para
arcas gubernamentales el equivalente al 18 % del valor, habiendo además un excedente impositivo a
favor del Estado por la venta de gas al Brasil y a otros mercados.
YPFB Residual ha quedado con la administración de las refinerías, servicios de almacenaje,
engarrafadoras, servicios de combustibles aéreos y como un comercializador mayorista de
hidrocarburos en territorio nacional, unidades últimas que con el concurso de socios estratégicos
capitalizadores y de los propios ex empleados y empleados se van a constituir en unidades de negocio
haciéndolas más eficientes y competitivas.
La capitalización permite que hoy en día el gobierno negocie con empresarios de California-Estados
Unidos interesados en comprar gas boliviano a precios competitivos, a la construcción de un segundo
ducto al Brasil y a la apertura de mercados más a allá del Océano Pacífico, operaciones que de ninguna
manera se hubieran abierto sin el aporte de capitales internacionales, habida cuenta la incapacidad del
YPFB precapitalización de invertir fondos que eran imposible obtenerlos por cuenta propia.
Los dineros frescos para la economía nacional, la construcción de ductos y el efecto multiplicador de la
capitalización permitieron elevar niveles macroeconómicos, además de señalar a Bolivia la senda de
país con vocación natural gasífera, permitiendo a nuevas generaciones contar con suficientes recursos
que les permitan seguir construyendo la Bolivia del nuevo tiempo.
El aporte tecnológico de los socios extranjeros avizora un país competitivo en materia de hidrocarburos,
además que la responsabilidad del Estado como ente normador y regulador por intermedio de la
superintendencia correspondiente patrocina competencias con reglas claras, incentivo a la investigación
y desarrollo de mercados, el liderazgo en producción y servicios y fundamentalmente el constante
cambio que beneficia tanto al sector cuanto a la sociedad en su conjunto.
Caso ENTEL Son 610 millones de dólares aportados por la Euro Telecom International NV Stet Italy
como nuevo socio estratégico de ENTEL.
La inversión del operador italiano permitió incrementar la telefonía nacional incorporando más de 300
poblaciones con más de 5000 teléfonos públicos –antes inexistentes- satisfaciendo casi el 90 % del
tráfico de llamadas internas y externas.
El ingreso de telefonía celular, transmisión de datos, conexiones a Internet y los sistemas GSM de
comunicación móvil han reemplazado viejos equipos mantenidos hasta entonces por la ENTEL estatal.
El desarrollo de proyectos de fibra óptica, expansión de servicios al usuario, incremento geométrico de
celulares y desarrollo de redes de tráfico internacional han catapultado al país a un nuevo tiempo en
telecomunicaciones.
De igual forma inversiones en telecomunicaciones propiciadas por la capitalización han logrado que en
un breve espacio de tiempo 1995-2001 las nueve capitales de departamento y ciudades intermedias
importantes cuenten con acceso a celular, Internet, transmisión de datos y tendido de fibra óptica que
permite a Bolivia ser país puente entre ambos océanos.
Hoy –a un par de meses de la desregulación del mercado monopólico de las telecomunicaciones en las
ciudades del país, controladas por cooperativas- el socio estratégico de ENTEL ha logrado no sólo
incrementar cotas de satisfacción de usuarios, sino que propició una verdadera revolución de acceso a
comunicaciones a poblaciones rurales antes aisladas.
En lo administrativo gerencial ENTEL ha evolucionado de ser considerada la clásica postura de “botín”
partidario para convertirse en una operadora de excelentes niveles de competitividad y liderazgo
gerencial, aprovechando el potencial de profesionales bolivianos y extranjeros.
Con la desregulación del mercado se podrá medir la magnitud total de la capitalización y su efecto
multiplicador en la economía nacional, ya que incentivará la competencia entre operadores y terminará
con un mediocre sistema de cooperativismo telefónico de tan cuestionado manejo en las principales
ciudades del país (ver las sucesivas intervenciones del gobierno a Cotel, en La Paz, por ejemplo).
La Euro Telecom International NV Stet Italy fue seleccionada, en un riguroso procedimiento de
calificación que el Estado boliviano requería al que viniera a ser socio estratégico una rentabilidad de
2000 millones de dólares, excelente nivel de captación crediticia y una larga data de prestaciones de
servicio en telecomunicaciones.
Caso del LAB El proceso capitalizador continuó con el Lloyd Aéreo Boliviano cuyo socio estratégico, la
Viacao Aérea de Sao Paolo VASP aportó en total 47 millones de dólares para fortalecer un alicaído LAB.
Los aportes del socio brasileño fueron: 5 millones de dólares en efectivo y al contado, adquisición de
una aeronave Boeing especialmente acondicionada para el LAB y adicionalmente el alquiler de otras 2
aeronaves Boeing.
La capitalización significó al LAB un remozamiento gerencial y de gestión, la recuperación de activos
fijos tenidos por chatarra (repuestos), la consolidación de un centro de mantenimiento especializado (D
check) en aeronaves Boeing en Cochabamba, evitando así los costes generados por las reparaciones
antes verificadas en Costa Rica a precios astronómicos para las finanzas de la línea de bandera.
En el año 1995 el LAB perdió –en el ejercicio de cierre poco antes de la capitalización 6 millones de
dólares-, y para fines de 1996 superó ese resultado negativo habiendo obtenido una rentabilidad líquida
de 1.5 millones de dólares. Los avances del LAB no sólo se redujeron a su nuevo éxito financiero, sino
que además su participación proactiva en el mercado boliviano e internacional le permitió alcanzar
nuevas cotas de seguridad, puntualidad y atención al usuario.
El LAB capitalizado alza vuelo para la nueva década afianzando mercados potenciales como Estados
Unidos y sirviendo en rutas secundarias del Continente, sirviendo a pasajeros en el Mercosur y el CAN.
Algunos problemas surgidos en el LAB hace un tiempo atrás no cuestionan la médula central de la
capitalización, sino que están motivados por una mala fiscalización de entes correspondientes, situación
que se corregirá en el proceso de afianzamiento de la capitalización de esa línea aérea.
Caso ENDE La capitalización del sector energía eléctrica tuvo varios efectos colaterales de suma
importancia: inicialmente se abrió el mercado, desregulándolo mediante la Ley de Electricidad No. 1604
de 31 de diciembre de 1994; formándose empresas capitalizadas competitivas y garantizando así un
mercado de proveedores (generadores) de energía con absoluta capacidad de satisfacer el mercado
nacional e inclusive proyectarlo a demandas agregadas de mercados de la región.
La capitalización de las generadoras de ENDE estuvieron a cargo de las empresas inversoras que en su
conjunto han aportado casi 140 millones de dólares de dineros frescos a la economía nacional.
En el caso concreto de Corani, el inversor estratégico es la Dominion Energy, para Valle Hermoso
Constellation Energy y para Guaracachi la Energy Initiatives, socios estratégicos que han sido
seleccionados tras haber cumplido estrictos requisitos técnicos internacionales para inversiones en
energía, tales como por ejemplo: patrimonio de más de 100 millones de dólares, un mínimo de 200 MW
en capacidad de plantas eléctricas y un factor de menos del 5% de endeudamiento sobre sus
patrimonios.
Los socios inversores internacionales han revolucionado no sólo los modos de gestión, sino que han
instalado equipos de alta tecnología y capacidad reduciendo costes operacionales a menos del diez por
ciento, debiendo mantener un compromiso de inversión en bienes de capital por encima del 90 % del
monto de acciones adquiridas.
Estas empresas de generación venden electricidad a mayoristas en transmisión y estos a empresas de
distribución, cuyo usuario y destinatario final es el ciudadano.
Caso ENFE Las dos redes de ENFE que fueron capitalizadas por el socio estratégico chileno Cruz
Blanca S.A. aportaron casi 40 millones de dólares para ambas redes, la red andina recibió 13 millones
de dólares y la red oriental 25 millones de dólares.
Los derechos de operación para el socio estratégico han sido concesionados por 40 años, definiéndose
que –siguiendo la esencia misma de la capitalización- el material rodante y activos en equipos son
transferidos a propiedad de la capitalizada, pero tanto los tramos, vías, terrenos y bienes inmuebles
continúan en propiedad del Estado boliviano.
El socio estratégico al igual que los otros fue seleccionado previo cumplimiento de requisitos tales como
experiencia en el manejo y administración de redes ferroviarias, capacidad y competitividad en gestión y
liderazgo gerencial, de manera que se garantice a los usuarios no sólo puntualidad en servicios, sino
también regularidad, seguridad y fundamentalmente es un sector que ha dejado de ser subvencionador
y subvencionado.
Los capitales chilenos invertidos en ENFE si bien han sido criticados –por las obvias diferencias
histórico/territoriales con Chile- no ha sido factor fundamental para que el socio estratégico no sea
calificado, habida cuenta del nulo interés de empresarios soyeros o mineros bolivianos en capitalizar
este sector de transporte que bien hubiera podido potenciar sus cadenas productivas en el país.
Evidentemente la capitalización ha reconfigurada el escenario empresarial ferrocarrilero boliviano,
favoreciendo al resurgimiento del criterio de integrar ambas redes (oriental y occidental) por Aiquile.
El esfuerzo del gobierno de salvar los ferrocarriles bolivianos de su quiebra e inutilización absoluta
dieron frutos inmediatos, habiendo generado la ENFE capitalizada –al margen de su rentabilidad
después de costos- impuestos al Estado por valor superior a los 3 millones de dólares.

4. Conclusiones
El modelo de nuevo Estado propiciado por la capitalización ha redundado en el éxito del proceso mismo.
Se ha cumplido un caro objetivo: que inversionistas extranjeros aporten capital, tecnología y gerencia
modernos a un país que sólo podía ofrecer bienes de capital, en algunos casos obsoletos. En todo caso
la audacia del gobierno de ese momento ha podido hacer atractivas las industrias y empresas a
capitales extranjeros de manera de relanzarlos a un nuevo tiempo de investigación, desarrollo de
nuevos productos y servicios, competitividad y liderazgo en cada uno de los sectores.
La idea de la capitalización ha dado un alivio a las vacías arcas estatales sin comprometer patrimonio
nacional, re/pensando, redimensionando y revolucionando el Estado mismo y sus relaciones con la
sociedad y con capitalistas. A partir de la capitalización el Estado paternal/prebendal dio paso al
verdadero Estado moderno: normador, regulador, fiscalizador, supervisor. Se elevaron los tributos
recolectados por el Estado, se formalizaron miles de “empresarios” evasores, se consolidó una élite de
empresarios e inversionistas nacionales y extranjeros que trabajan como empresas satélite y de
servicios al rededor de las capitalizadas y se dio la mejor oportunidad al país: descubrir su verdadera
vocación productiva de país gasífero, agrícola y de servicios. A partir de la capitalización nuevos clusters
de mercados se abrren para los productos y servicios con valor agregado.