Tarea: Indicadores

Ver el video:
https://www.youtube.com/watch?v=5uzvUFQ1cEI
Luego de ver el video, identifique indicadores (medidas) de productos y resultados y de ser
posible indicador de impacto, de las iniciativas de políticas relacionadas con:
a. Programa de desayunos escolares del MIDIS
b. Estrategia de revaloración del docente del MINEDU
c. Reducción de trámites para partida de defunción de la RENIEC
d. Fondo MIVIVIENDA

a. Programa de desayunos escolares del MIDIS

El Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma, brinda un servicio alimentario

de calidad a niños y niñas matriculados en instituciones educativas públicas del nivel inicial
y primaria a nivel nacional; y del nivel secundario de los pueblos indígenas de la Amazonía
Peruana; así como, de manera progresiva a los escolares del nivel secundario de la
modalidad Jornada Escolar Completa (JEC) y modalidad de Formas de Atención
Diversificadas (FAD), a través de la provisión de desayunos y almuerzos y cenas saludables
y adecuados a los hábitos de consumo locales durante todos los días del año escolar, a fin
de contribuir a mejorar la atención en clases, la asistencia escolar, promoviendo la
participación y la corresponsabilidad de la comunidad local.

La provisión de alimentos se realiza mediante dos modalidades de entrega: a) Gestión de

Raciones, y b) Gestión de productos.

Misión
Qali Warma es un programa del MIDIS que brinda servicio alimentario como complemento
educativo a niños y niñas matriculados en instituciones educativas públicas del nivel inicial y
primaria, y de secundaria de las poblaciones indígenas de la Amazonía peruana, a fin de
contribuir a mejorar la atención en clases, la asistencia escolar y los hábitos alimenticios,
promoviendo la participación y la corresponsabilidad de la comunidad local.
Visión
Qali Warma es un Programa Nacional de Alimentación Escolar eficiente, eficaz y articulado,
que promueve el desarrollo humano a través del servicio alimentario de calidad en
cogestión con la comunidad local.
INDICADOR DE LAS ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS INSTITUCIONALES DE QALI WARMA DEL AÑO 2020
b. Estrategia de revaloración del docente del MINEDU

De acuerdo al Artículo 4 del Decreto Ley N° 25762, Ley Orgánica del Ministerio de Educación, se
precisa que: “El Ministerio de Educación formula las políticas nacionales en materia de
educación, cultura, deporte y recreación, en armonía con los planes del desarrollo y la política
general del Estado; supervisa y evalúa su cumplimiento y formula los planes y programas en
materias de su competencia.”

Estrategias
1. Programa de formación de formadores, líderes pedagógicos y docentes en educación básica,
técnico productiva y superior, incorporando las TIC.
2. Incorporación de docentes a la Carrera Pública Magisterial

Objetivo Estratégico Institucional 4: Fortalecer el desarrollo profesional docente, se analiza los

resultados de las estrategias para certificar la calidad de la formación inicial y continua de los
docentes, a cargo principalmente de la Dirección General de Desarrollo Docente.
 OEI/AEI NOMBRE DEL INDICADOR METAS 2019 UNIDAD ORGANICA
RESPONSABLE

CÓDIGO DESCRIPCIÓN PROGRAMADA EJECUTADA

OEI.04 Fortalecer el desarrollo profesional Porcentaje de docentes que logran un desempeño satisfactorio en la dimensión de 7% 4% Dirección General de Desarrollo
docente. enseñanza-aprendizaje del monitoreo de Prácticas Escolares. Docente

ACCION ESTRATEGICA INSTITUCIONAL INDICADOR METAS 2019 UNIDAD ORGANICA

DEL OEI-04 RESPONSABLE

PROGRAMADA EJECUTADA

A.EI.04.01 Estrategias efectivas que implementen laPorcentaje de procesos implementados en el marco de la Política Integral de Desarrollo 32% 22% Dirección General de Desarrollo
política integral de Desarrollo Docente Profesional Docente Docente

AEI.04.02 Estrategias efectivas que implementen losNúmero de instrumentos que contengan estándares de desempeños en los diferentes roles del 3 2 Dirección General de Desarrollo
estándares profesionales de competenciasdocente, aprobados y/o actualizados durante el año Docente
docentes.

AEI.04.08 Estrategias efectivas para el reconocimientoPorcentaje de avance de implementación del Sistema de Reconocimiento Docente 25% 25% Dirección de Promoción del Bienestar y
docente Reconocimiento Docente

Estrategias efectivas que implementen laPorcentaje de docentes nombrados de Educación Básica y Educación Técnico Dirección General de Desarrollo
Carrera Pública Magisterial meritocráticaProductiva que al año vigente han alcanzado vacante de ascenso en al menos una Docente. Dirección de Formación
AEI.04.10 para docentes nombrados oportunidad desde la implementación de la Ley de la Reforma Magisterial (2014) 57% 47% Inicial Docente. Dirección de
Evaluación Docente
Porcentaje de docentes evaluados en base a su desempeño en el marco de 16.8% 9%
la Ley de Reforma Magisterial
Durante el 2019 se han ejecutado acciones y actividades vinculadas a los procedimientos del
Concurso Público para el Ascenso de Educación Básica y Educación Técnica Productiva, en
marco de la Carrera Pública Magisterial y de contratación docente. Al cierre del año 2019, se
cuenta con 238,990 docentes activos, de los cuales 111,677 han ascendido de escala, lo cual
significa un 46.73% de docentes han alcanzado una vacante de ascenso en al menos una
oportunidad.

Respecto a la Evaluación de Desempeño Docente (EDD) tiene como finalidad comprobar el

grado de desarrollo de las competencias y desempeños profesionales del profesor, establecidos
en los dominios del Marco de Buen Desempeño Docente, e identificar sus necesidades de
formación en servicio para brindarle el apoyo correspondiente en la mejora de su práctica
docente.

Ascenso 2021 - Educación Básica

El concurso para el ascenso de escala magisterial es una oportunidad para que todos los
docentes de Educación Básica pertenecientes a la Carrera Pública Magisterial (CPM) puedan
crecer profesionalmente y mejorar su retribución económica en base a su propio mérito, a través
de un proceso de evaluación que valora sus conocimientos pedagógicos y reconoce su
trayectoria profesional.

c- Reducción de trámites para la partida de defunción de la RENIEC

Anteriormente era necesario actualizar las partidas de defunción, lo cual generaba trámite
burocrático y ahora en la actualidad no debe ser necesario actualizar las partidas de defunción
gracias al avance de la tecnología y el sistema electrónico de la RENIEC, que tan solamente una
vez debe ser ingresado al sistema.

Reforma de sentido común, no tiene sentido actualizar una partida de defunción cuando la
persona ya está muerta.

Ojalá creen políticas públicas que puedan dejar atrás la formalidad de las historias clínicas, me
parece algo ilógico que, manejando ahora tanta tecnología, haya habitaciones llenas de historias
clínicas, en las cuales el personal de salud pierde tiempo llenándolas y buscándolas los
documentos existentes de esa fecha indicada, en vez de emplear ese tiempo para una mejor
calidad de atención a los pacientes, ya que se más tiempo demoran en llenar tanta formalidad
que atendiendo a los pacientes.
 INDICADORES DE TRÁMITE DE PARTIDAS DE DEFUNCIÓN

NIVEL OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS

COMPONTE Nacimientos, Porcentaje de registros deRelación mensual de parámetros Existe interés y confianza en la
matrimonios ynacimiento, matrimonios y
defunciones - Mensual ciudadanía en realizar sus trámites a
defunciones - (Nacimientos,
registrados matrimonios y defunciones a -Dirección General través de las distintas modalidades o

registro/ Nacimientos,del Registro Civil servicios que el Registro Civil

matrimonios y defunciones
Relación mensual de parámetros otorga.
Realizados) * 100 -
Estratégico - Eficacia -- Mensual
Anual
-Dirección General

del Registro Civil

ACTIVIDAD Registro dePorcentaje de registros deRelación mensual de parámetros Sistema de captura en buenas
defunción defunciones - (Defunciones
- Mensual condiciones y funcionando
registradas/ Defunciones
proyectadas CONAPO) *-Dirección General
100 -
del Registro Civil
Gestión - Eficacia - Anual
Proyecciones del Consejo

Nacional de Población - Otros -

Consejo Nacional de Población

d. Fondo MIVIVIENDA

VISIÓN
La visión del Fondo enfatiza las siguientes ideas centrales:
“Ser el referente en la solución de necesidades de vivienda” intención institucional de generación
de sólidos e innovadores mecanismos financieros, desarrollando productos accesibles que
faciliten una vivienda digna para la población de escasos recursos. “La reducción del déficit
habitacional” destaca el esfuerzo de la institución en atender la demanda de vivienda de carácter
social, tanto cualitativa como cuantitativa y promover la oferta de este tipo de vivienda,
“generando bienestar”, plantea las mejoras de habitabilidad de la población de escasos recursos,
que conducen a su mejor calidad de vida.

MISIÓN
La misión plantea las siguientes ideas centrales:
“Promover el acceso a la vivienda única y adecuada” enunciado que enfatiza el propósito del
Fondo MIVIVIENDA para facilitar el acceso a una vivienda digna a la población de menores
recursos que habita en condiciones de precariedad o no cuenta con una vivienda,
“principalmente de las familias con menores ingresos” prioriza el esfuerzo de la institución que
sus productos y servicios están enfocados en las familias de escasos recursos económicos, “a
través de la articulación entre el Estado y los Sectores Inmobiliario y Financiero, impulsando su
desarrollo”, para cumplir con la visión institucional es necesario el trabajo articulado con el sector
inmobiliario y financiero, con el primero que construye o mejora las viviendas de las familias de
menores ingresos; y con el segundo, que intermedia entre el Fondo Mivivienda y las familias de
menores ingresos.

Objetivos Estratégicos del Fondo MIVIVIENDA

Objetivo Estratégico 01: Incrementar la creación del valor económico.

Diseñar estrategias a largo plazo que aseguren la sostenibilidad financiera y económica de la
institución.

Objetivo Estratégico 02: Incrementar el valor social y ambiental.

Garantizar el acceso de la población a una vivienda adecuada, segura y que contribuya a
preservar el medioambiente, fomentando la focalización de los créditos y principalmente para las
familias de bajos recursos.

Objetivo Estratégico 03: Promover la descentralización y financiamiento de la vivienda social.

Realizar acciones a fin de dar a conocer a la población objetivo los diferentes mecanismos y/o
modalidades de créditos y de subsidios, a fin de que puedan obtener una vivienda digna.

Objetivo Estratégico 04: Promover la oferta de vivienda para la población objetivo.

Incremento de oferta de vivienda adecuada, a fin de atender la demanda de nuestra población
objetivo.

Objetivo Estratégico 05: Incrementar el nivel de recordación de marca en el público objetivo.

Consolidar un adecuado posicionamiento respecto a la marca Fondo MIVIVIENDA, sus
productos y el programa Techo Propio en los segmentos objetivo, gestionando las
comunicaciones a 360° con el uso efectivo de estrategias comunicacionales.

Objetivo Estratégico 06: Consolidar la gestión por procesos a través de la modernización y

mejora continua.
Impulsar la mejora continua de los procesos de la organización, orientada a que éstos permitan
asegurar la agilidad e integración de las operaciones del negocio. Así como, adoptar TICs
adecuadas que brinden soporte a los procesos optimizados de las áreas y productos claves que
generen alto valor a los clientes internos y externos para el logro de sus objetivos. Poner énfasis
para la toma de decisiones.

Objetivo Estratégico 7: Fortalecer el Gobierno Corporativo.

Adoptar las mejores prácticas de gestión buscando reducir los riesgos, incrementar la eficiencia
en la toma de decisiones y asegurar el seguimiento e implementación de la estrategia.

Objetivo Estratégico 8: Fortalecer la gestión de Responsabilidad Social Empresarial.

Incorporar en la gestión estratégica y operativa, prácticas empresariales de creación de valor
social agregado.

Objetivo Estratégico 9: Fortalecer la cultura necesaria para apoyar la estrategia de la institución.

Implementar acciones orientadas a tomar las mejores prácticas del mercado a fin de propiciar
una cultura de alta intensidad que privilegie una visión de equipo en la empresa.

Objetivo Estratégico 10: Fortalecer la gestión del potencial humano y organizacional.

Desarrollar competencias del equipo humano orientadas a la excelencia e innovación.