MRRHH Mod2 Libro

MRRHH_3_2
TÉCNICAS EFECTIVAS
DE SELECCIÓN DE
PERSONAL
Ediciones Roble, S.L.

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propiedad intelectual (arts. 270 y sig. del Código Penal).
Título: Técnicas efectivas de selección de personal

Autor: José Peña Acevedo
Editor: Ediciones Roble, S.L.
Imprime: Service Point S.A.
Edición: mayo 2009

ISBN: 978-84-92448-94-4
D.L.: M-00000-2009
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Técnicas efectivas de
selección de personal
ÍNDICE
TEMA 1: PROCESOS PREVIOS
TEMA 2: RECLUTAMIENTO
TEMA 3: PRESELECCIÓN Y PRUEBAS
TEMA 4: LA ENTREVISTA
TEMA 5: INCORPORACIÓN A LA EMPRESA
Autoevaluación Fin de Módulo
EVALUACIÓN
Ediciones Roble, S.L.

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Técnicas TEMA 1
efectivas de
selección de
personal Procesos Previos
I. OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN
DE PERSONAL
II. LA POLÍTICA DE SELECCIÓN

DE PERSONAL
III. EL PROCESO DE SELECCIÓN
IV. PLANIFICACIÓN DE
NECESIDADES
V. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN
DE PUESTOS
VI. PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
AUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓN – SOLUCIÓN
CASOS PRÁCTICOS
Ediciones Roble S.L.

TEMA 1. PROCESOS PREVIOS
I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

La selección de personal es un proceso complejo que ha ido evolucionando
a lo largo del tiempo, al igual que lo han hecho las empresas y las
personas que las integran, como consecuencia de una cada vez más
pronunciada influencia del entorno. La empresa no es un ente estático,
sino que debe ser contemplada de una manera dinámica, en crecimiento y
desarrollo. Bajo esta concepción, la selección de personal también debe
ser considerada como un proceso permanente y dinámico.
La selección tiene como fin encontrar a aquellas personas que, con el menor
coste posible, puedan adecuarse a la organización y contribuir así con su trabajo
a la consecución de la misión y de los objetivos empresariales.
El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la

selección de las personas más adecuadas para el correcto desarrollo de
las tareas y deberes que se deben cubrir; de saber encontrar, siempre,
a quienes aseguren el mejor funcionamiento posible de la empresa.
Hablar de las personas “más adecuadas”, no es hablar de los mejores,

aisladamente considerados, sino de los mejores entre los más adecuados
o idóneos.
Ejemplo:
Un licenciado universitario tiene, a priori, una mejor preparación
que una persona con Bachillerato, pero se cometería un error grave
contra una adecuada selección escogiendo, como sistema, a
licenciados universitarios para cubrir puestos administrativos. Su
trabajo, que podría ser desempeñado por candidatos con un menor
nivel de formación académica, les podría llevar a la frustración. El
puesto les podría quedar pequeño y se encontrarían con una
formación estéril, que no podrían ejercitar.
En definitiva, lo que se persigue con la selección es:
• Especificar las cualidades y requisitos necesarios para poder

desempeñar unas determinadas tareas con éxito.
• Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la
personalidad, motivaciones, aptitudes y valor potencial de los
candidatos examinados.
• Elegir aquellas personas que posean esa serie de cualidades y
requisitos necesarios en un nivel adecuado, para ocupar el puesto
de que se trate.
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ÁREA DE TÉCNICAS EFECTIVAS DE
RECURSOS HUMANOS SELECCIÓN DE PERSONAL
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II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección no puede estar sujeto a la improvisación de cada

circunstancia, requiere la fijación por parte de la empresa de una política
que señale, en sus líneas fundamentales, el camino a seguir.
Las políticas de selección de personal juegan un papel decisivo en el

marco de una política global sobre los Recursos Humanos de la empresa.
Toda organización se basa en una cultura formada por principios y criterios.
Los requisitos que debe cumplir una política de selección de personal

son los siguientes:
• Claridad, definida formal y explícitamente, de manera que resulte

comprensible.
• Afinidad y uniformidad con las políticas y objetivos generales de

la empresa.
• Coherencia con la política social y la legislación laboral vigente.
• Flexibilidad, debiendo admitir correcciones y matices concretos

para cada caso particular, adaptándose a cada nivel.
• Comunicación, debiendo ser conocida por todos los interesados y

transmitida por los adecuados canales de comunicación de la
empresa.
La principal limitación que surge a la hora de llevar a cabo un proceso de

selección de personal es que cualquier técnica empleada facilitará una
información incompleta para la toma de decisiones, es decir, cada técnica
aporta información parcial, poniendo de manifiesto aspectos concretos y
raramente interrelacionados.
Por tanto, el análisis debe integrar al conjunto de estas técnicas de forma

que se consiga una apreciación objetiva y un mayor rigor en los resultados.
Es importante tener en cuenta, además, que el proceso de selección no
termina con la incorporación del candidato, sino que es necesario un
seguimiento posterior tras la integración de éste en la organización, pues
sólo así se conseguirá maximizar el éxito del proceso.
8 TÉCNICAS EFECTIVAS DE ÁREA DE

SELECCIÓN DE PERSONAL RECURSOS HUMANOS
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También existen responsabilidades en la aplicación de la política de

selección de personal:
• Es un proceso que se realiza entre personas y, por tanto, exige un

cuidado del trato personal.
• La metodología de selección pone de manifiesto al candidato la

imagen de la empresa, es decir, la actuación en la selección debe
adecuarse a la imagen que la empresa pretende proyectar al
candidato.
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III EL PROCESO DE SELECCIÓN

Una vez que la empresa ha determinado las necesidades de Recursos
Humanos, se inicia un trabajo encaminado a determinar cuáles serán las
características que deben poseer los candidatos para ocupar el puesto que
se pretende cubrir.
Esto supone llevar a cabo el análisis de tareas y descripción del puesto de

trabajo, para desarrollar el perfil de exigencias del puesto de trabajo, lo
que se denomina también profesiograma. Este perfil del puesto debe
elaborarse teniendo en cuenta, tanto las exigencias del puesto, como la
cultura de la organización en la que éste se vincula, metas y objetivos de
la empresa, el potencial de desarrollo de carrera que se pretende para
quien ocupe ese puesto, así como cualquier otra variable relevante. Se
obtiene así el perfil del puesto al que tendrán que ajustarse los candidatos
seleccionados.
Tras esta fase, se continúa con la de reclutamiento, es decir, la búsqueda

de candidatos que potencialmente puedan responder a las exigencias
determinadas en la etapa anterior. El objetivo es contar con un número
suficientemente elevado de candidatos, que permita asegurar que, entre
ellos, se encuentran personas adecuadas al puesto. Este reclutamiento
debe ser amplio, pero teniendo en cuenta que el objetivo es contar con
personas que presenten perfiles interesantes. La cuestión no es tener un
alto número de candidatos a toda costa, independientemente de si se
pueden ajustar o no al puesto, ya que esto encarecería el proceso de
selección.
Realizado el reclutamiento, se continúa con la preselección: una primera

criba de entre las candidaturas existentes. Ésta puede llevarse a cabo
mediante el análisis del historial académico y/o profesional (currículum
vitae), a través de una primera entrevista, o a través de otras
técnicas (grafología...). Utilizar una u otra estrategia de preselección
dependerá del perfil de exigencias del puesto elaborado con anterioridad.
Tras la preselección, se trabaja con las pruebas de evaluación

correspondientes. Las pruebas de evaluación hacen referencia a los
instrumentos que se aplican a los candidatos y que pretenden predecir
cuál será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo.
Obtenida la información acerca de los candidatos mediante las pruebas

de evaluación, es el momento de realizar la entrevista final de selección,
para así valorar a los candidatos en aquellas características que se
consideran claves para el éxito profesional.

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Después de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos,

en caso de que se considere necesario, se elabora el informe con la
valoración, en el que se refleja la actuación y rendimiento de éstos en
el proceso de selección, sus puntos fuertes y débiles, el resultado de
la aplicación del análisis de decisión, así como un resumen de datos
personales, académicos y profesionales. Igualmente, se establecen
las recomendaciones oportunas, a los efectos de que el responsable
de línea, sobre la base de los datos facilitados, tome la decisión final.
Por último, sólo resta comunicar a los candidatos no seleccionados el

resultado del proceso. Esta comunicación se considera de suma importancia,
ya que quien opta a un proceso de selección, lo hace como respuesta a
una oferta, le supone un esfuerzo y, en los casos en los que es sometido
a un conjunto de pruebas, está cediendo parte de su tiempo a quien
lleva a cabo el proceso de selección y brindándole su colaboración.
Finalmente, se lleva a cabo la incorporación del candidato seleccionado a

la empresa, gestionando el proceso de acogida, su formación y
entrenamiento en el puesto, la evaluación y seguimiento de su desarrollo
y su integración definitiva en la organización.
Las fases del proceso de selección se pueden esquematizar de la siguiente

forma:
1. Fases Previas
• Planificación de necesidades.
• Análisis de Tareas y Descripción de funciones del puesto de trabajo.
• Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.
• Reclutamiento de candidatos.
• Preselección a través del currículum vitae, formulario de solicitud

de empleo o entrevista inicial.
2. Fases Centrales
• Pruebas de evaluación.
• Entrevistas.
• Comprobación de referencias.
• Toma de decisión.
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3. Fases Finales
• Adscripción al puesto de trabajo y acogida.
• Formación y adiestramiento.
• Evaluación y seguimiento inicial.
• Integración definitiva.

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IV PLANIFICACIÓN DE NECESIDADES
La planificación de plantillas es un proceso que trata de anticipar el

movimiento de las personas dentro de la empresa y concretar cualitativa
y cuantitativamente el número de personas que optimizan los resultados
en los ámbitos del corto, medio y largo plazo.
El proceso de planificación se centra en la determinación de las

necesidades de una organización respecto a los Recursos Humanos y en
garantizar la disponibilidad del personal cualificado para los puestos
apropiados y en los momentos adecuados.
Las empresas se enfrentan a un entorno muy dinámico que hace necesario

conocer la situación actual en que una organización se encuentra y,
además, poder estimar o predecir su evolución y necesidades futuras.
Entre los objetivos de la planificación de plantillas destacan:
• Optimizar el número y nivel de los puestos de trabajo necesarios para

gestionar adecuadamente el proceso productivo.
• Optimizar el contenido de los puestos de trabajo.
• Conseguir una mejor coordinación en la empresa:
o Establecer claras relaciones jerárquicas y funcionales.
o Establecer claras líneas de supervisión y delegación.
o Establecer claras delimitaciones de responsabilidad y autoridad.
• Establecer y determinar cuáles son los requerimientos y especificaciones

de cada uno de los puestos de trabajo de la organización.
La planificación es tan importante que, su carencia, puede llevar a la

empresa a situaciones críticas que impliquen una mayor aportación de
recursos y costes. Además, la falta de previsión produce retrasos en la
detección de las necesidades latentes, e incluso puede llevar a un
desconocimiento total de éstas. Algunas consecuencias de no planificar la
estructura de personal son:
• Paro encubierto.
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• Duplicidad de tareas.
• Puestos sin contenido.
• Ineficacia.
• Baja productividad.
En la elaboración de la planificación de plantillas se requiere la

participación e intervención, tanto de la alta dirección, como del
departamento de Recursos Humanos.
Â Etapas de la planificación de plantillas

Para un mejor funcionamiento del proceso la planificación se
articula en una serie de etapas:
1) Análisis y diagnóstico actual del conjunto de personas que

forman la empresa. Se recoge la información cualitativa y
cuantitativa, tanto de las áreas en que se estructura la empresa,
como de los puestos de trabajo y de las personas que componen
la plantilla.
Es conveniente realizar una comprobación de estructuras una o

dos veces al año (auditoría de Recursos Humanos) en la que se
analicen las cargas de trabajo asignadas a cada puesto.
2) Formulación de objetivos de la Dirección de Recursos Humanos,

en consonancia con la misión y objetivos de la organización en
su conjunto.
3) Previsión de la evolución de la plantilla, teniendo en cuenta

los factores, tanto internos como externos a la empresa, que
determinan la reducción, crecimiento y redistribución de la
plantilla:
Factores de entorno. Son factores externos a la empresa e

incontrolables (previsión IPC, reformas legislativas previstas,
etc.).
Factores de política empresarial, derivados de decisiones

que la Dirección adopta ante acontecimientos presentes o
futuros: expansión de la empresa, incremento temporal de la
actividad, implantación de nuevas tecnologías, creación de
nuevos puestos, etc.

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Factores vegetativos, causados por el transcurso del

tiempo (jubilación, finalización de contrato...), por hechos
fortuitos (fallecimiento, incapacidad laboral permanente...),
o por decisiones tomadas por el empleado (excedencia, baja
por maternidad, dimisión...) o por la empresa (despido,
puesto vacante por promoción o traslado...).
4) Desarrollo y definición de los planes de acción y programas, de

acuerdo con los objetivos marcados y las previsiones realizadas,
para atender las necesidades a partir de los recursos propios.
Antes de planificar un incremento de plantilla ha de hacerse el

siguiente análisis:
• ¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura

del puesto?
• ¿Tendrá una ocupación permanente o temporal?
• ¿Existe saturación al 100% en el departamento, de modo que

no se pueda cubrir la tarea de este puesto repartiéndola entre
otros empleados del mismo departamento?
• ¿Hay personas inactivas en otros departamentos que puedan

ser trasladadas?
• ¿Puede cubrirse el puesto mediante promoción interna?
Una vez realizada la planificación de plantillas, esta previsión debe

aplicarse con cierta flexibilidad, de forma que pueda modificarse y
actualizarse cuando las circunstancias lo requieran, lo que ocurrirá
si, por ejemplo, se producen vacantes antes de la fecha prevista,
o si los planes de crecimiento han de ser aplazados.
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V ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
El objetivo del Análisis y Descripción del Puesto de trabajo (ADP) es definir

de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un
determinado puesto de trabajo y los factores que son necesarios para
llevarlas a cabo con éxito. Esta función tiene como meta el análisis del
puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan.
A través del análisis de tareas y descripción de puestos se fija el contenido

de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se
desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia y
esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante
en el marco de unas determinadas condiciones ambientales.
Análisis de
Tareas
Descripción del Perfil de exigencias

puesto de trabajo del puesto
Procesos de gestión
De RR.HH.
Fig. 1. Implicaciones del proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo
El análisis de tareas no sólo proporciona datos básicos para el

proceso de selección, sino que es de utilidad en otros ámbitos de la
empresa, como fijar cometidos, determinar responsabilidades, mejorar
los métodos de trabajo, establecer una política de control de costes,
facilitar el establecimiento de canales de comunicación adecuados,
etc.
Â Contribuciones al área de Recursos Humanos
Donde el análisis de tareas y descripción del puesto adquiere

una especial importancia es en las políticas de Recursos Humanos,
incidiendo sobre:
• Proceso de selección. El análisis de tareas y descripción de

puestos permite elaborar su perfil y conocer cuáles son las

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características de las personas idóneas para su desempeño,

orientando sobre la fuente a la que deberá acudirse para su
reclutamiento, así como establecer hipótesis sobre cuáles deben
ser las cualificaciones de los candidatos y seleccionar los métodos
adecuados para su selección.
• Contratación. Propicia la transparencia en el proceso de

contratación, entendido éste como un proceso de elección
bilateral entre la organización y el candidato. Resulta
importante poder suministrar a las personas información,
no sólo sobre las exigencias y obligaciones del puesto, sino
también sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse
a través de su desempeño. Puede ser, por tanto, una
información relevante para la decisión de los candidatos en
cuanto a su pertenencia o no a la organización.
• Evaluación del desempeño. La organización puede identificar

los comportamientos y resultados que distinguen aquellos
individuos que obtienen excelentes desempeños de aquellos
otros que no lo consiguen. Téngase en cuenta que la evaluación
del desempeño no es más que valorar la eficiencia y eficacia
con la que se desempeñan los puestos de trabajo.
• Valoración de puestos de trabajo. La valoración de puestos es

un procedimiento que proporciona información acerca del valor
o “peso” específico que un determinado puesto tiene, cuestión
fundamental a la hora de establecer retribuciones. Para hacer
una valoración de puestos es necesario la información aportada
por el análisis de tareas y descripción de puestos.
• Programas de formación. Permite la preparación de programas

de formación del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste
entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan.
Particular importancia reviste la formación de acogida, o sea, la
ofrecida en los primeros momentos de la relación laboral, la
cual va encaminada a conseguir que el individuo actúe de
forma eficaz y eficiente en el desempeño del puesto, así como
prepararle para las transformaciones que ésta vaya a sufrir en
un futuro próximo.
• Planes de carrera y promoción. La planificación de carreras

requiere de información relativa a las exigencias y naturaleza
que cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientos
constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto,
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como consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin

tener en consideración las características de ambos. El análisis
y descripción de puestos contribuye a que se realice una correcta
afectación de los Recursos Humanos, impidiendo que se cumpla
el tan temido principio de Peters: “la persona asciende hasta que
llega al nivel máximo de su incompetencia”.
5.1 El análisis de tareas, concepto y objetivos
El método utilizado para recoger, estudiar y ordenar la información

existente respecto a un trabajo concreto es el Análisis de Tareas,
del que se obtiene información para seleccionar, para orientar y
para otras funciones organizativas de la empresa.
El objetivo de este análisis es recoger información de las tareas, funciones,

objetivos y responsabilidades que tienen los puestos de la empresa, así
como las capacidades, requisitos que exige (físicos y mentales), riesgos
que comporta y condiciones ambientales en que se desenvuelve.
A través del Análisis de Tareas se obtiene una información específica del

puesto de trabajo:
CÓMO se hace, es decir, las acciones que tiene que desarrollar el

empleado para desempeñar las funciones asignadas y los
métodos de trabajo empleados.
CON QUÉ se hace, referente a los utensilios, materiales, máquinas,

instrumentos y equipos utilizados para el desarrollo de las tareas.
CON QUIÉN se hace, relativo a las relaciones interpersonales que

se pueden presentar, trabajo en grupo o individual, y flujos de
relaciones de comunicación en el desarrollo de las tareas.
DÓNDE se hace, es decir, la ubicación, condiciones de trabajo,

de seguridad e higiene y condiciones ambientales donde se
desarrolla la tarea.
PARA QUIÉN se hace, el departamento, sección o área de quien

depende y a quien tiene que reportar su actividad.
POR QUÉ se hace, es decir, la razón por la que se hace un

determinado trabajo, el objetivo que se persigue con el mismo.

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CUÁNDO se hace, se refiere al ciclo, tipo y horario de trabajo.
QUÉ requiere la tarea, relativo a las dificultades, exigencias

que implica el desarrollo de las tareas del puesto, así como
requisitos físicos, de aptitudes y actitudes, de habilidades y
capacidades, de conocimientos y experiencia, y de esfuerzo y
responsabilidades.
5.2 Etapas en el Análisis de Tareas
En el desarrollo del proceso de Análisis de Tareas se identifican una serie de

pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas:
1) Planificación del proyecto. Además de asignar la responsabilidad

del proceso, se determinará el ámbito o extensión del análisis,
especificando sus propósitos y los puestos que serán seleccionados
para tal efecto. Se trata de una fase eminentemente preparatoria y
comunicativa.
2) Recogida de información. Se decidirá qué método se utilizará:

qué tipo de datos se necesitarán, qué fuentes de información
están disponibles y qué técnica deberá ser utilizada para obtener
la información.
3) Análisis de la información. Se centra en el análisis de los datos,

para lo cual se utilizan las técnicas apropiadas asegurándose de la
validez de la información obtenida.
4) Valoración de los métodos de análisis. El analista realiza una

valoración de la información obtenida de los puestos analizados y
del método utilizado.
Â Etapa 1: Planificación del proyecto
Para determinar el ámbito del análisis de tareas en una organización

es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
Uso o contribución del análisis. Sobre los posibles usos o

contribuciones del análisis de tareas ya se hizo referencia en
un apartado anterior; no obstante, las orientaciones más
normales están dirigidas hacia: procedimientos de selección,
adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos
de valoración y establecimiento de sistemas de remuneración.
La organización deberá decidir qué persigue, cuál es el
propósito de este proceso.
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Designación de los responsables del proceso. Los

responsables del proceso de análisis deberán poseer un cierto
perfil que les capacite para esta labor. La responsabilidad de
este proceso puede recaer sobre el propio titular del puesto,
una comisión ad hoc, un especialista interno o un consultor
externo.
Identificación de puestos a analizar. Conviene señalar

que cuando se realiza un análisis de puestos de trabajo
existen dos alternativas: que éste tenga un carácter global por
centros de producción o que tenga un carácter parcial. En el
primero de los casos, el análisis se extenderá a la totalidad de
puestos existentes en dicho centro. En el segundo caso sólo
abarcará un determinado número de ellos o incluso un único
puesto.
Â Etapa 2: Recogida de información
Para determinar el método a utilizar, el analista debe decidir antes

qué tipo de datos debe recoger, de qué fuentes de información
dispone y cuáles van a ser las técnicas de análisis a utilizar.
Información a recopilar. El tipo de información a

obtener puede estar orientada hacia diversos campos:
actividades del trabajo, descripción de comportamientos,
equipamiento material, estándares de desempeño, contexto
del puesto y habilidades requeridas.
• Actividades del trabajo. Incluye las tareas, obligaciones y

ocupaciones que lo conforman.
• Descripción de comportamientos. Dos son las posibles

alternativas: 1) la descripción de comportamientos
orientados hacia las actividades que se desarrollan en el
puesto y los logros que deben obtenerse en esas actividades
(pintar, soldar, etc.); 2) la descripción de actividades
orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientos
humanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos
mentales (cálculos, decisiones, etc.) o demandas al
individuo (esfuerzo físico). La primera alternativa está
orientada hacia lo que se obtiene en el puesto de trabajo,
la segunda hacia los procesos que son utilizados para
obtener los resultados.

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• Equipamiento material. Analizar el equipamiento usado para

el ejercicio del puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y
disponibilidad y sus repercusiones en los estándares de
desempeño obtenidos por el titular.
• Estándares de desempeño. La evaluación ha de contemplar

aspectos como la productividad, la calidad y el tiempo
invertido para cada una de las tareas y obligaciones
ejecutadas.
• Contexto del puesto. Información del entorno en el que se

realiza, por ejemplo, de día o de noche, factores climáticos,
ruido, en el interior o exterior de la organización, etc.
• Habilidades requeridas. Entre los atributos que se

requieren en un puesto de trabajo se encuentran por
ejemplo: capacidades físicas (fuerza o destreza manual),
capacidades cognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal,
etc.) y factores ambientales (trabajo bajo presión, puesto
aislado, etc.).
Fuentes de información. La fuente más importante de

información en el análisis de puestos son los propios
puestos; sin embargo, también existen otras fuentes
disponibles, tanto humanas como no, a las que es
conveniente prestar atención y recurrir a ellas. Por ejemplo,
recurrir a análisis de puestos precedentes, pero debiendo
adoptar precaución sobre los procedimientos que fueron
utilizados (pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones
existentes ya que pueden no corresponderse con las
características actuales del puesto. También es posible
recurrir a personas que directa o indirectamente están
relacionadas con los puestos que se desean analizar.
Técnicas de análisis. Los analistas deben de hacer frente a

distintos problemas relacionados con la recogida y análisis de
la información. Es necesario tener en consideración que si la
recogida o el análisis de la información es incompleta o
incorrecta, el proyecto de análisis de puestos fracasará. Tres
son las técnicas fundamentales para recoger la información:
entrevistas, observación directa y cuestionarios.
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Â Etapa 3: Análisis de la información
La premisa básica que subyace en el análisis de tareas es que existen

mayores probabilidades de describir y especificar con precisión un
puesto si la información sobre éste está disponible y es de calidad.
Validez de la información. Para garantizar la validez de la

información, es necesario tener en cuenta las siguientes
premisas:
• La organización ha de estar preparada para el análisis. El

analista debe asegurarse unos niveles mínimos de
comprensión y compromiso respecto al proyecto de análisis
de puestos de trabajo.
• Conocer las fuentes más fiables y exactas. Es necesario

garantizar que la información obtenida representa fielmente
los puestos analizados. Una de las principales causas de
sesgo en la información proviene de los procedimientos de
muestreo usados.
• Correcta aplicación de la técnica seleccionada, para lo cual

es necesario un buen adiestramiento de las personas que
adquieran esta responsabilidad.
Métodos de análisis. Existen multitud de métodos de análisis,

aunque los más simples son las descripciones narrativas de los
puestos, de forma que los datos recogidos de las distintas
fuentes son transformados en descripciones escritas de las
actividades de un puesto. Otros métodos de análisis son el
procedimiento mecánico, los procedimientos estructurados,
los procedimientos de análisis de puestos de dirección, etc.
Â Etapa 4: Valoración de los métodos de análisis
Esta última fase se centra en aquellos factores que pueden servir

como base para valorar los métodos o procedimientos utilizados en
el análisis. Los criterios a los que se puede recurrir son: propósitos
que cubre el método, versatilidad, estandarización, aceptación por
parte de las personas implicadas, adiestramiento que requiere,
tamaño del muestreo, tiempo que necesita, validez y fiabilidad y,
por último, coste.

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5.3 Técnicas de análisis
Las principales técnicas utilizadas para la recogida de información en

el análisis de tareas son de tres tipos, aunque en la práctica pueden
utilizarse conjuntamente:
Î Observación directa
Î Cuestionario
Î Entrevista
Â Observación Directa
El analista observa al empleado en su puesto de trabajo y en pleno

ejercicio de sus funciones, de manera directa y dinámica, durante un
período de tiempo, registrando las actividades y tareas que lleva a cabo.
El analista, antes de iniciar sus observaciones, recoge toda la

documentación que pueda facilitar su investigación y lleva a cabo los
oportunos contactos con las personas afectadas para evitar resistencias que
puedan perturbar el ambiente o cuestionar la validez de la investigación.
Las características principales de esta técnica son:
• El analista recoge los datos acerca de un puesto mediante la

observación de las actividades que realiza el ocupante del
mismo.
• La participación del analista en la recogida de información es

activa; la del empleado observado es pasiva.
Las ventajas principales de este método son:
• Los datos que se obtienen son directos, veraces y objetivos, debido

a que el analista recibe la información de primera mano y éste
es ajeno a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
• Es una información cualitativamente rica, porque además de saber

qué hace, observa cómo lo hace y dónde lo hace.
• No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus

funciones.
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Los principales inconvenientes son:
• Requiere mucho tiempo, dado que existen tareas periódicas y

otras ocasionales, y requiere un largo período de observación
para que el método se complete.
• La presencia del observador puede influir en la conducta observada.
• Es necesaria una elevada inversión de tiempo y dinero, además

de experiencia por parte del analista.
• La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el

ocupante del puesto, no permite obtener todos los datos
importantes para el análisis.
Es un método de especial utilidad en trabajos muy estructurados,

sobre todo los que comprenden operaciones manuales y repetitivas,
de ciclo corto, donde hay unas funciones concretas. Existen distintos
tipos de observación:
• Observación participante: el observador puede interferir en

los procesos de trabajo (la información se distorsiona).
• Observación no participante: el analista se limita a observar y

tomar nota.
• Observación abierta: la persona es consciente de que está siendo

observada.
• Observación encubierta: la persona observada ha sido previamente

informada pero desconoce cuándo, cómo y dónde se llevará a
cabo la observación.
• Observación sistemática: se utiliza una codificación previa para

el registro de la información.
• Observación asistemática: se registra la información sin codificación

previa (se pierden datos).
Es aconsejable utilizar esta técnica en combinación con otras para

que el análisis sea más completo y preciso.

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Â Cuestionario
Los analistas redactan un cuestionario adaptado a los datos

que desean obtener y los trabajadores lo cumplimentan por
escrito, así como los superiores inmediatos.
Tiene como objetivo la identificación de tareas, responsabilidades,

habilidades y conocimientos necesarios en un puesto específico. Es
el método más rápido y económico.
Las instrucciones de cumplimentación del cuestionario se deben

preparar cuidadosamente así como también las preguntas, que deberán
ser claras y concisas.
Las características destacables de este método son:
• La recogida de datos sobre un puesto se efectúa mediante

un cuestionario de análisis, que cumplimentan el ocupante y
el superior jerárquico.
• La participación del analista en la recogida de datos es pasiva;

la del ocupante del puesto es activa.
Las ventajas que aporta, entre otras, son:
• Permite reflexionar al evaluado sobre las respuestas, para que

éstas sean lo más objetivas y concretas posible.
• Los ocupantes del puesto y sus mandos superiores pueden

cumplimentar el cuestionario conjunta o secuencialmente. De esta
manera, se proporciona una visión más amplia de su contenido y
características, además de participar varias instancias jerárquicas.
• Permite comparar los resultados obtenidos por diferentes puestos

y obtener estadísticas mediante los resultados.
• Es la técnica más económica.
• Además, es el método que más personas abarca, pues el

cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes del
puesto y cumplimentado con relativa rapidez, lo cual no ocurre
en las demás técnicas.
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Los inconvenientes que presenta son:
• El trabajador puede desvirtuar la realidad, siendo conveniente

que el superior inmediato cumplimente igualmente el cuestionario,
para verificar que la información es válida.
• Tiende a ser superficial en lo referente a la calidad de las respuestas

escritas.
• Para determinados puestos es difícil comprender y reflejar la

realidad en el cuestionario, además de suponer una dificultad en
la interpretación y respuesta por escrito en otros puestos.
Â Entrevista
El analista entrevista a los trabajadores cuyo puesto quiere estudiar

y a los mandos inmediatos, tanto de manera individual como colectiva.
Supone una situación de interacción entre entrevistado y entrevistador.
Su finalidad consiste en recoger información de primera mano para

poder comprender globalmente y documentar el contenido del puesto,
siendo necesaria la cooperación total del entrevistado. Para ello, es
imprescindible que el ocupante del puesto reciba información adecuada
sobre el analista, el objetivo de sus preguntas y la importancia de la
sinceridad y objetividad en las respuestas.
Las características de la técnica de la entrevista son:
• La recogida de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del

analista con el ocupante del puesto y con el superior, en la que
se originan preguntas y respuestas verbales.
• La participación del analista y del ocupante del puesto es activa.
Entre sus ventajas destacan:
• Hay un trato individualizado.
• Es una técnica más flexible y tiene una mayor fiabilidad y validación.

Hay posibilidad de analizar y aclarar todos los datos.

MRRHH_3_2
• Esta técnica es la de mayor calidad, proporcionando un mayor

rendimiento en el análisis, debido a la forma racional de reunir
los datos.
• Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de puesto.
Entre sus inconvenientes hay que mencionar los siguientes:
• Una entrevista mal orientada puede generar reacciones negativas,

incomprensión o no aceptación de los objetivos.
• Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
• Es necesaria una formación y experiencia previa de los analistas,

además de una importante inversión de tiempo y dinero.
Resulta especialmente útil en puestos de trabajo de determinado nivel de

responsabilidad en la organización, con mayor contenido intelectual que
manual, donde el método de observación directa no es aconsejable.
Otras técnicas de análisis del puesto de trabajo utilizadas son:
Â Comités de Expertos: aunque costoso y lento, el método de

recabar información a través de la opinión de un grupo de expertos
reunidos ex profeso para analizar un puesto, permite un alto
grado de validez. Es especialmente útil cuando el puesto evaluado
es de importancia vital y es desempeñado por numerosas personas,
y también en aquellos casos de puestos de nueva creación.
Â Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades

diarias del empleado y de los tiempos empleados, según las
consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de actividades
diarias, constituye otra alternativa para la obtención de datos.
La verificación de estas bitácoras no es una alternativa común
para obtener información sobre un puesto, al significar una
inversión de tiempo considerable por parte del ocupante del
puesto y no estar garantizada la objetividad.
En cualquier caso, independientemente de la técnica empleada, será

necesario conocer dónde está situado el puesto dentro del organigrama,
cuál es la razón de ser del puesto de trabajo, qué hace y en qué consiste lo
que hace, lugar físico donde se desarrolla el trabajo, cuestiones sobre
trabajo en equipo, medios de que dispone, condiciones de seguridad,
27
MRRHH_3_2
influencia del puesto en los asuntos clave de la empresa y características

esenciales para conseguir el máximo rendimiento.
5.4 La descripción del puesto de trabajo
Una vez realizado el Análisis de Tareas, y a partir de la información recogida,

se define el puesto de trabajo en términos de contenido y alcance. Supone
elaborar un listado con las responsabilidades que conlleva el puesto
de trabajo, las relaciones jerárquicas que le condicionan, las condiciones
de trabajo, las responsabilidades de supervisión, etc.
En consecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto de

trabajo. Para llevar a cabo esta descripción pueden ser consideradas
diversas categorías:
Î Identificación del puesto de trabajo.
Î Misión del puesto de trabajo.
Î Relaciones.
Î Responsabilidades y obligaciones.
Î Autoridad.
Î Estándares de desempeño.
Î Condiciones de trabajo.
Â Identificación del puesto de trabajo
La propia denominación del puesto es, sin duda, un componente siempre

presente en la identificación del mismo. Es la primera forma de
identificación, la más socorrida y, con frecuencia, la única. Su importancia
se deriva de tres cuestiones:
• Genera ciertas tensiones psicológicas ya que la denominación

del puesto conlleva connotaciones de estatus dentro de la
organización.
• El título, en la medida de lo posible, debería ofrecer alguna

indicación de las principales obligaciones que el puesto conlleva.
• Debe orientar sobre el nivel jerárquico relativo ocupado por su

ocupante.

MRRHH_3_2
Además de la denominación del puesto, es necesario identificar: área

a la que pertenece (departamento), retribución (estimada o real) y
dedicación (tiempo parcial, completa, etc.).
Â Misión del puesto
La misión del puesto de trabajo se presenta como un pequeño párrafo

(no más de cinco líneas) en el cual se describe la esencia del puesto:
la función o funciones más comunes, el output principal a que da lugar
y el objetivo del puesto. En definitiva, permite clarificar la razón de
ser del puesto de trabajo dentro de la organización.
Â Relaciones
En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho de

ocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relaciones
pueden estar referidas tanto a actores internos (compañeros directos,
superiores, empleados de otras unidades, subordinados, etc.), como a
actores externos (proveedores, suministradores, clientes, entidades
financieras, instituciones sociales, etc.).
Â Responsabilidades y obligaciones
Normalmente este ítem es presentado bajo forma de listado en el cual se

enumeran las principales tareas que entraña el puesto de trabajo en
cuestión (tareas diarias, periódicas y ocasionales). También es frecuente
que, tras cada tarea, aparezca un porcentaje que hace referencia a la
cantidad de tiempo relativa que es invertida en el desempeño de cada
una de ellas.
Constituye el corazón de la descripción del puesto de trabajo. Una de

las aplicaciones es ofrecer al titular del puesto un completo y preciso
conocimiento del contenido de su trabajo.
Â Autoridad
En este apartado se hace alusión a los límites que pueden ser fijados
respecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozará
el ocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisión
y las limitaciones presupuestarias que habrá de respetar.
Â Estándares de desempeño
29
MRRHH_3_2
El análisis y descripción de puestos de trabajo permite el establecimiento

de los niveles de desempeño aceptables o estándares de desempeño.
Este sub-producto tiene dos propósitos fundamentales: ofrecer a los
empleados pautas objetivas susceptibles de ser usadas para su
retroalimentación y dotar a los supervisores y directivos de un
instrumento imparcial para la medición o valoración del desempeño
de sus subordinados.
Â Condiciones de trabajo
Por último, es aconsejable presentar una relación de las principales

características del ambiente físico en el que se ha de desenvolver el
titular en el desempeño del puesto de trabajo, es decir:
• Esfuerzos físicos: se indicarán los movimientos ejecutados,

la fuerza a aplicar, la duración del esfuerzo, etc. Asimismo, hay
que describir los esfuerzos sensoriales e intelectuales.
• Ambiente de trabajo: se indicará lo penoso de la tarea y su

peligrosidad. Habrá que especificar si el trabajo es o no a la
intemperie y condiciones como la temperatura, humedad,
ruidos, cambios de horario, etc. Estos factores pueden originar
molestias y enfermedades en algunas personas que sean
propensas, por lo que deben ser tenidas en cuenta en la
selección.

MRRHH_3_2
VI PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO
Producto del análisis de tareas y descripción de puestos de trabajo se

determinan los conocimientos, rasgos de personalidad, habilidades,
actitudes y aptitudes que un individuo ha de reunir para la correcta
ejecución del puesto de trabajo.
En la elaboración del perfil psicoprofesiográfico no se pretende dar una

descripción de las cualidades que el ocupante actual del puesto posee,
sino de analizar aquellas cualidades que se consideran necesarias para
una actuación satisfactoria, sin las cuales no sería posible realizar el
trabajo correctamente.
Normalmente estas características son agrupadas en tres categorías:

habilidades, conocimientos y aptitudes.
• La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeño

de una tarea (incluye la experiencia profesional, destrezas, etc.).
• El conocimiento se puede entender como el bagaje de información,

ya sea de carácter teórico o empírico, que una persona ha de
procesar para desarrollarse con eficacia en el puesto de trabajo
(incluye el nivel de formación y conocimientos específicos).
• La aptitud está referida a los atributos permanentes o perdurables

que el individuo posee y que son factores determinantes en la
calidad del desempeño logrado o, en otras palabras, explican las
diferencias individuales existentes en materia de desempeño
(incluye los rasgos de personalidad).
El perfil del puesto de trabajo servirá como criterio posterior para seleccionar
a los candidatos idóneos. En base a las exigencias o requisitos plasmados
en el perfil psicoprofesiográfico, se planteará la elección de los métodos o
técnicas de medida disponibles para evaluar a los candidatos.
En las siguientes páginas se incluye un ejemplo de perfil de puesto de

trabajo.
31
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MRRHH_3_2
33
MRRHH_3_2

MRRHH_3_2
35
MRRHH_3_2
6.1 El profesiograma
El profesiograma es la representación gráfica de las características que

debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico, con la
determinación en niveles de dichas exigencias.
Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no

se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se
conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo más exactamente
posible, cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato
debe desarrollar.
Se pueden considerar dos clases de profesiogramas:
Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un

impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige, considerando
a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que
como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son
aptitudes, vienen dados en forma gradual.

MRRHH_3_2
Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las

características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo
(conocimientos, habilidades y aptitudes), eliminando los factores
que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel
con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos.
Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el
proceso de selección.
De este modo, cuando haya finalizado el proceso de selección únicamente

será necesario comparar los perfiles de cada candidato con el correspondiente
profesiograma y ver en qué medida coinciden y se diferencian.
Inferior al Superior al
Desfavorable Promedio Excelente
Promedio Promedio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aspecto personal
Dinamismo. Energía
Vitalidad. Agresividad
Nivel cultural
Facilidad de expresión
Tolerancia a la frustración
Extroversión
Seguridad en sí mismo
Dotes de persuasión
Iniciativa
Habilidad para el trabajo en equipo
Fig. 2. Modelo de profesiograma
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MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN
Comprueba tus conocimientos. Selecciona la respuesta correcta y

verifícala en el documento de solución.
> 1) ¿Cuál es el orden correcto de las fases en un proceso de

selección?:
a) Reclutamiento, planificación de necesidades y entrevista de selección.
b) Planificación de necesidades, entrevista de selección, pruebas de

evaluación y reclutamiento.
c) Planificación de necesidades, reclutamiento, pruebas de evaluación

y entrevista en profundidad.
> 2) En la etapa de recogida de información en el desarrollo

del proceso de análisis de tareas, el analista deberá decidir:
a) Cuál es el propósito del proceso, es decir, el uso o contribución del

análisis de tareas.
b) Cuál será el adiestramiento de la persona responsable de la recogida

de información.
c) Cuál será la información a recopilar y las fuentes de información a

utilizar.
> 3) ¿En qué técnica utilizada para la recogida de información

en el análisis de tareas, la participación del ocupante del
puesto es activa?:
a) Observación directa.
b) Cuestionario y observación directa.
c) Entrevista y cuestionario.
39
MRRHH_3_2
> 4) En la elaboración del perfil del puesto de trabajo:
a) Se establecen los criterios para el establecimiento de la política

retributiva.
b) Se pretende dar una descripción de las cualidades que posee el

ocupante actual del puesto.
c) Se establecen los estándares de desempeño.
> 5) ¿Qué es un profesiograma?:
a) La representación gráfica de las características que debe tener el

candidato ideal.
b) Un catálogo general en el que se describen y especifican las

profesiones.
c) El resultado del análisis de tareas y descripción de puestos de

trabajo.

MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN - SOLUCIÓN
Comprueba la respuesta correcta.
> 1) ¿Cuál es el orden correcto de las fases en un proceso de

selección?:
a) Reclutamiento, planificación de necesidades y entrevista de selección.
b) Planificación de necesidades, entrevista de selección, pruebas de

evaluación y reclutamiento.
c) Planificación de necesidades, reclutamiento, pruebas de

evaluación y entrevista en profundidad.
> 2) En la etapa de recogida de información en el desarrollo

del proceso de análisis de tareas, el analista deberá decidir:
a) Cuál es el propósito del proceso, es decir, el uso o contribución del

análisis de tareas.
b) Cuál será el adiestramiento de la persona responsable de la recogida

de información.
c) Cuál será la información a recopilar y las fuentes de información a

utilizar.
> 3) ¿En qué técnica utilizada para la recogida de información

en el análisis de tareas, la participación del ocupante del
puesto es activa?:
a) Observación directa.
b) Cuestionario y observación directa.
c) Entrevista y cuestionario.
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MRRHH_3_2
> 4) En la elaboración del perfil del puesto de trabajo:
a) Se establecen los criterios para el establecimiento de la política

retributiva.
b) Se pretende dar una descripción de las cualidades que posee el

ocupante actual del puesto.
c) Se establecen los estándares de desempeño.
> 5) ¿Qué es un profesiograma?:
a) La representación gráfica de las características que debe

tener el candidato ideal.
b) Un catálogo general en el que se describen y especifican las

profesiones.
c) El resultado del análisis de tareas y descripción de puestos de

trabajo.

MRRHH_3_2
>> CASO PRÁCTICO 1 – Ejemplo
> Políticas y procedimientos de Selección de IBERINSA
1. Introducción
IBERINSA ha establecido una serie de objetivos prioritarios de entre

los cuales, y en su aspecto cualitativo, destaca el siguiente:
“Seguir atrayendo y reteniendo personas excepcionales, que sean

competentes, comprometidas, creativas y productivas”.
Para el cumplimiento de este objetivo corporativo, existen una serie de

estrategias de Recursos Humanos, de las cuales varias hacen referencia
concreta a “rigurosos procesos de selección”.
Por todo ello, y dentro de este capítulo de introducción, conviene señalar

una serie de premisas o planteamientos sobre los que se basan la
política y procedimientos administrativos que se describen a continuación.
Una sólida y eficaz gestión de Recursos Humanos comienza por asegurar

el rigor objetivo en sus procesos de reclutamiento y selección, en términos
de atraer y retener a los candidatos más idóneos en función de los
requerimientos del actual puesto de trabajo y sus potenciales posibilidades
de desarrollo y promoción dentro de la empresa.
La responsabilidad de coordinar y dirigir este tipo de actividades recae

directamente sobre la Dirección de Recursos Humanos en términos de
cantidad, calidad y plazo, si bien, la directa vinculación de las Divisiones
con necesidades de cobertura de puestos de trabajo es totalmente
imprescindible y decisiva.
Como más adelante se expone, la edición de estas Políticas y

Procedimientos pretende optimizar las actuales prácticas en materia de
Selección de Recursos Humanos, así como definir las responsabilidades al
respecto.
La delimitación de las responsabilidades actuales de las Divisiones y

del Departamento de Selección de Recursos Humanos es el objetivo
prioritario de este documento, y aun pretendiendo potenciar la
intervención de los responsables directos de las posiciones a cubrir, es
necesario aclarar previamente que, cualquier actuación al margen de
lo que se establece en las presentes políticas no contribuirá al éxito de
los objetivos de un proceso selectivo.
43
MRRHH_3_2
Establecido el principio de que la responsabilidad final es de la División

que necesita cubrir un puesto de trabajo, pero que la coordinación y
dirección técnica al efecto es de la Dirección de Recursos Humanos,
conviene insistir en que las prospecciones, negociaciones y ofertas
realizadas de modo informal y unilateral a un candidato, tanto externo
como interno, sin el conocimiento y la autorización previa de la Dirección
de Recursos Humanos, en el mejor de los casos, no ayuda a la consecución
del objetivo final.
Por el contrario, y especialmente en los casos de selección con candidatos

internos, las ofertas y transacciones oficiosas interdivisionales no crean
más que confusión, frustración y malestar en todos los ámbitos, salvo
que el hecho sea perfectamente conocido, de acuerdo y en coordinación
de todos los estamentos involucrados, es decir: División de origen,
División de destino y Dirección de Recursos Humanos, los cuales,
de común acuerdo, trasladarán oportunamente el caso a Dirección
General para su correspondiente autorización, si ésta procede.
2. Propósito
Por lo anteriormente expuesto, IBERINSA pretende con la edición de

estas Políticas y Procedimientos, adecuar los mismos a los objetivos y
estrategias corporativas, actualizando su normativa y mejorando
las vigentes prácticas en materia de Reclutamiento y Selección.
3. Objetivos
Definir las líneas de actuación, responsabilidades y procedimientos, tanto

técnicos como administrativos, a utilizar en los procesos internos
y/o externos de Reclutamiento y Selección en IBERINSA.
4. Ámbito de aplicación
Los presentes procedimientos afectarán a todos los puestos de trabajo

de IBERINSA con necesidad de cobertura, con la excepción de aquellas
posiciones que, reportando directamente a Dirección General, sean al
mismo tiempo, miembros del Comité de Dirección.
5. Iniciación del Proceso de Reclutamiento
Las causas por las que puede iniciarse un proceso de reclutamiento

interno o externo son varias, pero se resumen en dos variables
fundamentales:
Puesto de nueva creación.

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Sustitución:
Â Por baja:
• Voluntaria.
• Despido.
• Excedencia.
• Jubilación.
• Larga enfermedad.
• Otras causas.
Â Por traslado:
• Promoción.
• Reclasificación.
• Otras causas.
En ambos casos (por puesto de nueva creación o por sustitución) y a

partir de la fecha de vigencia de este procedimiento, el único documento
a utilizar al respecto es el nuevo impreso de Petición de Personal, cuyo
correcto uso y cumplimentación se describen a continuación.
6. Cumplimentación de la Petición de Personal
El nuevo impreso será utilizado en todos los casos que se produzca la

necesidad de cobertura de un puesto de trabajo estable y continuado.
El tratamiento de coberturas para trabajos ocasionales tales como
traducciones, servicios específicos eventuales o discontinuos, bancos
de programación, telemarketing, mozos de transporte, azafatas en
exposiciones o congresos, etc., no serán objeto de este procedimiento.
7. Autorización del Proceso de Selección
Al objeto de evitar incurrir en cualquier gasto de selección innecesario,

la primera etapa a cubrir en todo proceso de selección, será la de su
propia autorización.
45
MRRHH_3_2
Para ello, la División que necesite la posible cobertura de un puesto

de trabajo deberá seguir el siguiente procedimiento:
• Conjuntamente con el Departamento de Selección de Recursos

Humanos, se cumplimentarán los espacios de la portada del impreso
de Petición de Personal relativos a:
- Puesto de trabajo (designación o nombre conocido del puesto

en la Descripción de Puestos).
- División en la que se origina la necesidad, departamento y

ciudad en la que normalmente se desarrollará el trabajo.
• En función del tipo de puesto de trabajo a cubrir y en base a la

problemática previsible para su reclutamiento, deberá preverse
si la selección va a ser interna o externa.
En el caso que la selección vaya a ser externa, de acuerdo con Selección

de Recursos Humanos, deberá planificarse con la mayor exactitud
posible:
• Si el reclutamiento va a ser llevado a cabo exclusivamente por

personas y medios propios o, si debido a especiales características
del puesto, mercado, localización geográfica, etc., sea completamente
necesario recurrir a compañías de consulting especializadas.
• Si la intervención de personas o medios ajenos a IBERINSA es

necesaria, deberá estimarse con qué consultora es más aconsejable
desarrollar el proceso y hasta qué punto, debiendo asimismo
preverse la cifra estimada de los costes de selección en las
diferentes fases, tales como anuncios en prensa, búsqueda inicial,
posible assessment externo, etc.
• Para el establecimiento de los niveles de autorización (a efectos

de iniciarse el proceso de selección), habrá que tener en cuenta
el nivel jerárquico del puesto a cubrir, de forma que quien inicie
el procedimiento sea el supervisor jerárquico directo.
En aquellas posiciones a seleccionar que reporten a un Director de

División, el proceso de reclutamiento será solicitado por el Director
de División, recomendado si procede, por el Director de Recursos
Humanos y presentado a Dirección General para su autorización.

MRRHH_3_2
En posiciones de inferior nivel jerárquico, el proceso de autorización

será:
• Solicitado por: el supervisor jerárquico directo del puesto a cubrir.

• Recomendado por: el Director de la División correspondiente.
• Autorizado por: el Director de Recursos Humanos.
8. Características del puesto
Sección 1
La Sección 1 del impreso de Petición de Personal será cumplimentada

por la División peticionaria, con expresión de los siguientes datos:
• Fecha en la que se realiza la petición.

• División peticionaria, departamento y ciudad.
• Denominación del puesto.
• Nombre del inmediato superior del puesto a cubrir.
• Puesto de nueva creación.
Si es afirmativo deberá marcarse con una (X) la casilla
correspondiente al “SÍ”.
En caso negativo, marcará con una (X) la casilla correspondiente
al “NO” y añadiendo el nombre y apellidos de la persona a la
que se sustituye, así como los motivos de la sustitución (p.
ej.: baja voluntaria, despido, promoción, traslado, etc.).
• Objetivo fundamental del puesto.
En este apartado deberá hacerse una breve descripción del
cometido o función básica del puesto a cubrir.
Sección 2
La Sección 2 del impreso de Petición de Personal deberá ser

cumplimentada por la División peticionaria, contemplando los
siguientes factores:
• Formación / conocimientos:
Educación académica necesaria o conveniente, así como

conocimientos específicos o especializados requeridos por
el puesto.
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MRRHH_3_2
• Experiencia:
Con expresión del tipo de experiencia necesaria o conveniente

desde el punto de vista profesional, sector, productos, clientes,
etc., así como el tiempo que se considera imprescindible o, al
menos, conveniente.
• Características personales:
En este apartado deben enunciarse los rasgos o dimensiones

más importantes requeridos por el puesto (p. ej.: liderazgo,
comunicación, creatividad, etc.).
• Sexo y edad.
• Idioma inglés:
En sus diferentes aspectos de lectura, escritura, conversación

y con expresión del nivel requerido por el puesto: N/A no
aplicable o no necesario, Regular o básico, Bien o Muy Bien.
Para la correcta cumplimentación de esta sección del impreso, puede

ser muy útil consultar la Descripción de Puestos de la posición a cubrir,
o en el caso de ser de nueva creación, el Departamento de Selección
de Recursos Humanos puede y debe ser consultado.
9. Condiciones del puesto de trabajo
La Sección 3 del impreso de Petición de Personal será cumplimentada

exclusivamente por la División de Recursos Humanos, bajo los dos
aspectos de Control de Plantilla y de Compensación, del modo siguiente:
Control de la Plantilla
En donde, a nivel de total División, se expresarán las cifras del

número de empleados al día de la fecha de la petición, la cifra
autorizada en el plan del año en curso y, por diferencia, el número
de vacantes.
Importante: Si por alguna circunstancia especial, en la División

peticionaria no se hubieran producido vacantes disponibles y, a
pesar de ello, el Director de la División considera imprescindible
la cobertura del puesto solicitado, en el apartado de “Observaciones”
de la última página del impreso, el Director de la División deberá

MRRHH_3_2
redactar un informe en el que se expliciten las causas y circunstancias

que justifican a su juicio la necesidad de cubrir la posición en
cuestión.
Compensación
En este apartado, el Departamento Administrativo de Salarios deberá

cumplimentar los siguientes datos:
• ¿Incluye la encuesta salarial del Sector Informático el puesto

solicitado?
En caso afirmativo, marca con una (X) la casilla correspondiente

al “SÍ”, añadiendo los datos de salario e incentivos (si los hubiera)
referidos a la media ponderada de la encuesta.
En caso negativo, marca con una (X) la casilla correspondiente

al “NO”.
• Puntos del puesto:
Expresando la cifra en puntos del puesto, así como las cifras

en euros correspondientes al estándar máximo (100%) al año
en curso, tanto en salario como en incentivos al 100% del
objetivo, si los hubiera.
10. Características del candidato
Finalizado el proceso de reclutamiento, pruebas psicotécnicas,

entrevistas, etc., y de común acuerdo la División peticionaria con
el Departamento de Selección de Recursos Humanos sobre la
idoneidad del candidato finalista, en la Sección 4 del impreso de
Petición de Personal se transcribirá un resumen de los datos más
importantes del candidato, tales como:
• Candidato externo o interno (marca una X en la casilla que

corresponda).
• Nombre y apellidos.
• Fecha de nacimiento.
• Estudios realizados (con expresión del tipo de estudios, centro

donde los realizó, fecha y titulación académica alcanzada).
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MRRHH_3_2
• Idiomas (qué idiomas y a qué nivel).
• Otros estudios de especialización no especificados.
• Experiencia profesional (interna y/o externa) donde se especifica

la empresa, el sector o actividad, el puesto de trabajo y número
de años en su empleo actual, el último y los dos anteriores, si el
caso lo permite.
11. Compensación – Cifras brutas anuales
En la Sección 5 del impreso se reflejará, en todos lo casos, tanto sea

candidato interno como externo, las cifras de compensación (salarios
e incentivos) en miles de euros brutos anuales, correspondientes a la
última o actual situación del candidato, la situación propuesta, así
como la diferencia. Al mismo tiempo, se reflejará en ambas situaciones
y en la diferencia, el porcentaje de relación con el estándar máximo
teórico al 100% de la posición.
Por último, y en el apartado de otras condiciones especiales de

compensación deberán exponerse, clara y brevemente, aquellas
circunstancias que hayan sido objeto de especial negociación o
condicionamiento, tales como: compromiso de revisión salarial con
plazo de fecha y cantidad o porcentaje, incentivos garantizados o
cantidades a cuenta, etc.
12. Autorización de cobertura de puesto de trabajo
La última página del impreso de Petición de Personal corresponde al

proceso de autorizaciones y deberá ser cumplimentada del siguiente
modo:
• Número y fecha:
A efecto de control y seguimiento de los procesos de selección, el

Departamento de Selección de Recursos Humanos numerará la
petición con la clave por División, registrando al mismo tiempo su
fecha de entrada en la Dirección de Recursos Humanos.
• Puesto de trabajo a cubrir.
• Nombre y apellidos del candidato finalista.
• Fecha de incorporación del candidato a IBERINSA.
• Recomendación de cobertura al candidato presentado.

MRRHH_3_2
Al final del proceso de selección y en función de múltiples variables,

tales como el nivel de definición del puesto de trabajo, localización
geográfica, disponibilidad de candidatos internos o externos, nivel
de retribución ofertado, etc., el candidato finalista puede y debe
ser la persona idónea para el puesto. Sin embargo, pueden presentarse
situaciones específicas en las que la posibilidad de que el candidato
no se ajuste totalmente a las exigencias del puesto supere los
niveles medios del riesgo aludido.
Con el propósito de establecer unos planes de seguimiento más

ajustados que sean utilizados por las tres personas que intervienen
en el proceso de autorización, se ha previsto en el impreso esta
triple calificación que responde a los siguientes criterios:
C. R. (con alguna reserva)
Se trata de situaciones en las que, por dificultades en el proceso de

selección interno o externo, existe alguna duda razonable en cuanto
a la idoneidad del candidato para el puesto, o bien que las condiciones
económicas se hayan visto forzadas ligeramente en la negociación o
situaciones análogas. En resumen, no existe una plena certeza de
que, aún siendo el mejor de los candidatos, su acoplamiento al puesto
sea rápido y eficaz.
En los casos que alguna de las tres personas que evalúan esta situación
califique al candidato como C. R., la División peticionaria junto con la
de Recursos Humanos, deberá establecer un estricto plan de seguimiento
del candidato, esencialmente durante su período de prueba.
S. T. (estándar)
Se trata de situaciones normales en las que las expectativas de que

el candidato se ajuste a los requerimientos del puesto son muy
probables y no se espera, a priori, ningún problema especial de
integración del candidato en su nueva situación.
El proceso de seguimiento del candidato, por tanto, se realizará

de acuerdo a los cauces normales.
S. R. (sin reservas de ningún tipo)
Situaciones en las que por profundo conocimiento del candidato

(internos) o por circunstancias de experiencia probada, prestigio
profesional y personal e idoneidad manifiesta, no se prevén en absoluto
riesgos de ningún tipo en cuanto al ajuste persona-puesto de trabajo.
51
MRRHH_3_2
>> CASO PRÁCTICO 2 - Ejemplo
> Descripción del puesto de Gerente General
A continuación se presenta un ejemplo de descripción del puesto de Gerente

General.
1. Identificación del puesto
• Depende del Director - Jefe de Operaciones.
• Supervisa: Gerente de Ventas y Comercialización.

Gerente de Fabricación.
Gerente de Aplicaciones de Sistemas.
Gerente Administrativo.
Gerente de Personal.
2. Misión
El Gerente General tiene a su cargo la planificación y dirección de

todas las actividades y operaciones de su zona geográfica necesarias
para atender las demandas de productos y servicios que experimentan
los clientes. Específicamente, se trata de las operaciones de fabricación y
comercialización, así como de las actividades de apoyo conexas de
aplicaciones de sistemas, Administración y Recursos Humanos. Es
responsable de la buena marcha de la empresa y posee utilidades
dentro del marco de políticas, objetivos y presupuestos establecidos
por la Administración superior.
3. Principales relaciones de trabajo
(Excluida la relación directa de dependencia de su superior).
1. Actúa junto con el Director de Investigación e Ingeniería para

obtener información y datos sobre nuevos productos y sistemas, y
para proporcionar tiempo a los ingenieros para tareas de investigación
y diseño.
2. Actúa junto con el Director de Planificación de Productos para

proporcionarle ideas sobre nuevos productos; estas ideas derivan
de las operaciones de sector. También coordinarán la incorporación
de nuevos productos a plantas del sector.

MRRHH_3_2
3. Actúa junto con el Tesorero para preparar presupuestos de capital

y operaciones en los Estados Unidos y Canadá.
4. Actúa junto con el Director de Planificación Empresarial para

desarrollar planes a largo plazo de su sector.
5. Actúa junto con el Director de Servicios de Fabricación y el

Director de Coordinación de Comercialización y Ventas, para obtener
coordinación y servicios en estos sectores funcionales.
6. Actúa junto con otros Gerentes de sector para coordinar órdenes

de ventas y exigencias materiales entre los sectores.
4. Deberes y responsabilidades principales
1. Formula y ejecuta los planes y objetivos de la compañía de su sector.
2. Planifica y supervisa las actividades de comercialización y ventas:
a) Aprueba objetivos, planes y programas de comercialización

a corto y largo plazo.
b) Evalúa la actuación en comparación con las metas fijadas y pone

en práctica mejoras, en el caso en el que fueran necesarias.
c) Se mantiene al tanto de las exigencias generales del mercado

y participa en las campañas de ventas, si ello resulta aconsejable.
3. Planifica y supervisa actividades de fabricación:
a) Aprueba y recomienda al Director-Jefe de Operaciones planes

de expansión de instalaciones de fábrica, así como la adición
de nuevos productos y pone en vigor los programas aprobados.
b) Dirige las operaciones de fabricación y de ingeniería de planta.
4. Planifica y supervisa aplicaciones de sistemas a pedidos de clientes,

y asume plena responsabilidad en materia de costes y entrega.
a) Se mantiene al tanto de las exigencias de aplicaciones de

sistemas para clientes, así como también determina y obtiene
las cualidades adecuadas de aplicación. Solicita la iniciación
de proyectos de desarrollo en el Departamento de Desarrollo
de Sistemas para proporcionar conjuntos normalizados de
sistemas de aplicación.
53
MRRHH_3_2
b) Determina el nivel y ámbito de aplicación que corresponderá a

los Departamentos de Comercialización y Ventas, y de Aplicación
de Sistemas, tanto en las regiones de venta como en sucursales
y plantas de fabricación.
5. Planifica y supervisa las operaciones administrativas de contabilidad

general, contabilidad de costes, facturación y funciones generales de
oficina, y asume plena responsabilidad en materia de coste y exactitud.
6. Estimula y ayuda a la presentación de ideas sobre productos nuevos

al Director de Planificación de Productos, por parte de todos los
elementos de su organización.
7. Proporciona una vía despejada de comunicaciones y coordinación

entre su personal y sus colegas funcionales en los departamentos:
coordinación técnica, desarrollo de sistemas, interventor de la empresa,
servicios de fabricación y comercialización empresarial y coordinación
de ventas.
8. Proporciona tiempo de los ingenieros de planta y de sistema para

aplicarlo a la investigación, desarrollo, diseño, misiones de ingeniería.
9. Ejerce autoridad de aprobación definitiva sobre estructura

orgánica y dotación de personal, remuneraciones, designación,
despido, transferencia y ascenso del personal de todos los
departamentos bajo su dirección.

MRRHH_3_2
> Descripción del puesto de Interventor de la empresa
A continuación se presenta un ejemplo de descripción del puesto de

Interventor.
• Depende del Tesorero.
• Supervisa: Personal asignado.
2. Misión
El Interventor de la empresa tiene a su cargo la dirección y

coordinación de las actividades contables de la empresa, incluida la
formulación, el mantenimiento, la preparación y la interpretación de la
documentación contable de la empresa, así como los estados financieros,
las estadísticas, las normas y procedimientos contables, los informes
oficiales y la oficina de servicios de elaboración de datos.
3. Principales relaciones de trabajo
(Excluida la relación directa de dependencia de su superior).
1. Actúa junto con el Tesorero Adjunto para coordinar políticas y

operaciones contables en materia de gestión de numerario,
facturación, ingresos, seguros y operaciones con bienes raíces.
2. Actúa junto con el Gerente de Sistemas y Procedimientos para

coordinar los sistemas de información contable y administrativa, y
para proporcionar servicios de elaboración de datos.
3. Actúa junto con el Gerente de Presupuesto para coordinar las

necesidades de los sistemas de presupuesto y contabilidad.
4. Actúa junto con los Gerentes Generales de sector y Gerentes

Administrativos para proporcionar sistemas contables y dar
asesoramiento y asistencia en cuanto a actividades contables.
4. Deberes y responsabilidades principales
1. Formula y ejecuta los planes y objetivos de su departamento.
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MRRHH_3_2
2. Formula para su aprobación y da aplicación a normas y

procedimientos contables, para asegurar prácticas contables
uniformes, controles internos adecuados y el cumplimiento de
órdenes o reglamentaciones emitidas por organismos oficiales.
a) Aplica principios y técnicas modernas de control interno a

la formulación de métodos contables y partes de control.
b) Emite todos los procedimientos que definen el modo de asentar

y comunicar las transacciones contables financieras.
c) Mantiene la supervisión de los sistemas contables empleados

en la empresa y promueve cambios (en caso de que fuesen
necesarios).
3. Dirige y controla la preparación y mantenimiento de documentación

financiera, contable y estadística de la empresa, incluidas la
contabilidad general y la contabilidad de las propiedades.
4. Proporciona dirección, coordinación y asesoramiento funcionales a

los gerentes de administración de sectores en sus actividades
contables:
• Contabilidad de costes.
• Contabilidad general.
• Procedimientos de facturación.
• Gestión general de las oficinas.
5. Dirige y controla la nómina y otras actividades generales de oficina

del personal ejecutivo, incluida la supervisión del centro de elaboración
de datos.
6. Asesora a los jefes de los departamentos de la empresa, Gerentes

Generales de sector y otros, acerca de la gestión operativa en
cuestiones contables y de la interpretación y el uso de los partes
conexos.
7. Prepara y recomienda lo relativo a estructura orgánica y dotación

de personal, remuneraciones, designación, despido, y la transferencia
y ascenso de todo el personal bajo su dirección.

MRRHH_3_2
> Descripción del puesto de Cortador en la industria de manufactura

de trajes
Cortador en la industria de manufactura de trajes.
2. Resumen de la tarea
Corta distintas partes del vestido con tijeras, con una cuchilla de
mano o guiando rápidamente una cuchilla movible de una pequeña
máquina eléctrica a lo largo de las marcas señaladas en el orillo del
traje.
3. Trabajo realizado
1. Comprueba que los bordes de las telas estén superpuestos de

modo adecuado y que todo el tejido esté liso. Agrupa los papeles o
telas marcadas para cortarlas todas a la vez, poniendo peso en las
partes que puedan quedar más abultadas y ajustándolas para que
coincidan todos los bordes.
2. Corta, siguiendo las líneas marcadas, con una máquina especial (si
fuera necesario a causa del grosor del agrupamiento) o con tijeras
o cuchilla para menores cantidades de tela. Mantiene la presión
correcta de las piezas vigilando constantemente la que se ejerce
sobre el montón. Hace los cortes en forma de V en los sitios señalados
para guiar así el trabajo de los que luego coserán a máquina. Y
según va teniendo piezas cortadas va poniendo al lado los montones.
3. Mantiene afilado el filo de la máquina (cambiándolo cuando proceda)

afilándolo a mano, o ajustando una rueda de esmeril que afila
automáticamente la cuchilla.
4. Equipo
1. Una cuchilla eléctrica (tipo oscilante o tipo rotatorio), que es una

máquina pequeña y manejable para cortar las piezas del montón.
2. Una máquina compresora que prensa rápidamente y en enormes

cantidades los materiales normales con unas cuñas de acero apropiadas
y dispuestas en la misma máquina.
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MRRHH_3_2
5. Relación con otras tareas
Se procede de ajustador y se asciende a diseñador. Esta tarea puede

considerarse con especializaciones y así ampliar su nombre con el de
Cortador a máquina, a mano, etc.
6. Aptitudes especiales
Se requiere un aprendizaje especial de corte o experiencia como oficial.

Capacidad para leer, hablar y escribir correctamente. Aconsejable altura
física para alcanzar los distintos puntos de las mesas de trabajo, que son
bastante anchas.
7. Información especial
Cualquier especialización de esta tarea, tal como Cortador de modelos

o Cortador con prensa, reduce notablemente el grado de aptitud requerido.
Habrá que fijar también:
• Si además ha de hacer el marcado.
• Tipo de material cortado (lona, forros o trajes).
• Tipo y clase de piezas.
• Tipo de herramientas (si es un cuchillo eléctrico oscilante o rotatorio,

tijeras, cuchilla de mano, o cualquier otra herramienta).

MRRHH_3_2
> Descripción del puesto de Cortador de primera
1. Puesto
Cortador de Primera.
2. Sexo
Varón necesariamente.
3. Edad
Mínima de ingreso: 18 años; óptima profesional: de 20 a 40 años.
4. Experiencia
Debe provenir de cualquier actividad en la industria papelera,

preferiblemente si el trabajo precedente fue de Cortador de segunda o
encargado de prensa.
5. Formación cultural
Exigible como mínimo el certificado de enseñanza primaria, y

preferible el diploma de formación profesional en rama industrial, o
el haber aprobado unos cursos de una escuela de artes gráficas o
de industria papelera.
6. Otros conocimientos
Además de un profundo conocimiento de la técnica industrial papelera,

son deseables conocimientos de mecánica, elementales de matemáticas,
química, electrotecnia, hidráulica y diseño mecánico.
7. Características psicofísicas
Vista óptima, buena visión de los colores y las dimensiones, rapidez

perceptiva. Buena orientación y discriminación acústica. Buen sentido
del equilibrio y buenos reflejos. Habilidad y estabilidad manuales.
Coordinación de movimientos.
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MRRHH_3_2
8. Características intelectuales
Lógica, cierto nivel intelectivo, inteligencia práctica y mecánica,

capacidad de asimilación, buena memoria. Óptima capacidad de
atención concentrativa y dispersa.
9. Rasgos
Equilibrado, estable, adaptable, prudente, constante, con discreta

iniciativa y susceptible de mantener buenas relaciones humanas.

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MRRHH_3_2
Técnicas TEMA 2
efectivas de
selección de
personal Reclutamiento
I. INTRODUCCIÓN
II. RECLUTAMIENTO INTERNO
III. RECLUTAMIENTO EXTERNO
IV. TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
AUTOEVALUACIÓN
CASO PRÁCTICO

TEMA 2. RECLUTAMIENTO
I INTRODUCCIÓN
Es un conjunto de procedimientos destinados a atraer y localizar

candidatos potencialmente cualificados y capaces de ocupar
cargos dentro de una organización.
Básicamente es un sistema de información mediante el cual la empresa

divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos oportunidades de
empleo según sus necesidades. Para ser eficaz, el reclutamiento debe
atraer un contingente de candidatos suficiente para abastecer
adecuadamente el proceso de selección, si bien resulta difícil determinar
a priori una cifra que pueda considerarse idónea.
Ante la tendencia más o menos generalizada de considerar el proceso

de reclutamiento como un aspecto menor de la política de Recursos
Humanos, una fase necesaria pero de importancia relativa, es
necesario destacar la importancia vital del reclutamiento: el acierto
en la selección pasa necesariamente por un adecuado proceso de
reclutamiento, a la vez que puede contribuir a reducir, de forma
significativa, los costes que se derivan del proceso de selección. Y ello
porque, de realizarse adecuadamente, el reclutamiento introducirá un
“filtro” previo que facilitará la tarea de selección.
Cualquier error cometido en esta fase tendrá graves repercusiones,

tanto para la empresa como para las personas interesadas.
El proceso de reclutamiento parte de la información sobre las necesidades,

presentes y futuras, de la empresa y continúa con la investigación e
intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de
candidatos.
Â Política y programa de reclutamiento
Un proceso de reclutamiento ha de procurar que se hallen

debidamente definidos los siguientes aspectos:
• Objetivos, considerando la política interna de la empresa y

la cultura corporativa.
• Organización del reclutamiento.
• Estudio de las fuentes de reclutamiento y de las técnicas a
emplear.
• Valoración y control tanto de la actividad global de reclutamiento
como de las fuentes y técnicas utilizadas.
63
MRRHH_3_2
La definición de objetivos y el esquema de actuación para

alcanzarlos presupone establecer determinados principios a los
que atenerse, que conformarán la política de reclutamiento.
Esta política habrá de adaptarse a la situación del mercado de
trabajo a la vez que tendrá en cuenta las circunstancias concretas
que se dan en el puesto que se pretende cubrir.
Ejemplo:
Dentro del esquema de actuación, la empresa tendrá que

considerar algunas cuestiones: ¿conviene reclutar dentro o
fuera de la empresa?, ¿con qué medios va a contar para
llevar a cabo el proceso?, ¿cuáles son las condicionantes del
puesto a cubrir?, etc.
En algunas ocasiones, no será necesario que el candidato posea

determinada formación porque la empresa tiene previsto un
programa formativo que le preparará en ese aspecto concreto,
condicionando el proceso de reclutamiento, sus fuentes y
técnicas. En otras, la orientación del reclutamiento será distinta
si se van a cubrir puestos temporales o indefinidos.
Establecida la política, se ha de fijar un programa de

reclutamiento a corto y medio plazo, para llevarla a cabo. Este
programa tendrá en cuenta, entre otros aspectos:
• El presupuesto asignado al proceso de reclutamiento.
• El número de personas a cubrir y reclutar.
• El tipo de trabajo que han de realizar.
• Las características personales exigidas: conocimientos,

experiencia, edad, etc.
• La información previa que se va a proporcionar a los

candidatos en relación con las condiciones económicas,
posibilidades de ascenso, requisitos mínimos, condiciones
contractuales, etc.
• La fecha prevista de incorporación del puesto de trabajo.

MRRHH_3_2
El programa de reclutamiento no será genérico sino específico por

puesto, ya que en cada caso son distintas las características, el
mercado de trabajo y las motivaciones de los aspirantes, según
se trate de un puesto u otro. Por otra parte se tendrá en cuenta
la imagen de la empresa, el sector en el que se opera, etc.
Una vez elegidas las fuentes de reclutamiento y las técnicas

apropiadas, en función de los objetivos a cubrir, se procederá
con agilidad, flexibilidad y oportunidad, tratando de controlar de
modo permanente la eficacia del proceso y de perfeccionar los
medios e instrumentos empleados.
65
MRRHH_3_2
II RECLUTAMIENTO INTERNO
El reclutamiento es interno cuando, existiendo un determinado

puesto vacante, la empresa trata de cubrirlo con la aplicación de
políticas internas de promoción, rotación y/o traslado.
La eficiencia del reclutamiento interno requiere poseer un conocimiento

objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identificada
la plantilla de la empresa, así como una intensa y continua coordinación e
integración del área de Recursos Humanos con el resto de áreas de la
empresa.
El reclutamiento interno tiene las siguientes ventajas:
• Rapidez: los candidatos pueden ser identificados rápidamente,

por lo que la inversión de tiempo y esfuerzo es menor.
• Fiabilidad: la preselección y el análisis de los posibles candidatos
presenta un índice mayor de validez y seguridad, al tener un
conocimiento previo de la actuación de los mismos.
• Integración: los candidatos ya conocen las formas de operar
de la organización, sus peculiaridades y su cultura. El trabajador
ascendido es mejor aceptado por el resto de colaboradores.
• Motivación: es una importante fuente de motivación, pudiéndose
utilizar como incentivo para premiar desempeños excelentes y
compensar la fidelidad. Estimula la moral y el rendimiento, la iniciativa
y el interés.
• Aprovechamiento: la empresa amortiza parcialmente la inversión
realizada en reclutamiento, selección, formación y desarrollo de su
plantilla actual.
• Reducción de costes: la empresa no incurre en gastos de
anuncios en prensa ni honorarios de empresas de reclutamiento,
costes de recepción de candidatos, costes de admisión, costes de
integración de nuevos empleados, etc.
• Espíritu de competencia: desarrolla un sano espíritu de
competitividad entre los empleados.
• Potencia la versatilidad y flexibiliza la plantilla. Además,
posibilita satisfacer a varios empleados con ascensos encadenados
(“efecto noria”), cubriendo puestos superiores en la escala jerárquica
con puestos inferiores.

MRRHH_3_2
Y presenta los siguientes inconvenientes:
• Anquilosamiento: la cultura organizacional se estabiliza; no entra

la “savia” nueva que pueden aportar empleados procedentes de
otras organizaciones.
• Conflictos de intereses: pueden darse casos de superiores
que, de forma consciente, bloqueen las oportunidades de
desarrollo de sus colaboradores. Se puede generar un clima de
estrategias e intrigas.
• Falta de innovación: cuando el reclutamiento es sólo interno,
las nuevas ideas y las innovaciones pueden quedar abortadas.
• Exige que los nuevos empleados tengan potencial de desarrollo y
motivación suficiente para ser promocionados.
• Imposibilidad de seguir esta política con carácter global.
La instrumentalización de estas fuentes de reclutamiento puede llevarse

a cabo a través de una de las siguientes políticas:
Â Políticas de rotación-traslado
Consisten en promover al mismo nivel a una persona dentro de

la organización, trasladándola a otro puesto de trabajo de la
empresa, bien dentro del propio centro de trabajo bien en otros
(movimiento horizontal). Puede implicar una mejora, tanto
económica como de condiciones de trabajo.
Mediante el traslado de puesto se da al personal la oportunidad

de desempeñar una función que está, quizás, más en armonía
con su capacidad, con sus intereses y con la formación que ha
adquirido, estimulando, de esta forma, su moral de trabajo.
Â Políticas de promoción
Consisten en promover a una persona dentro de la organización

para asumir un mayor nivel de responsabilidad (movimiento
vertical). Implica una mejora en el nivel retributivo, categoría
profesional, nivel de responsabilidad y un aumento de participación
en las áreas de dirección de la empresa.
Las ventajas que esta política supone para el clima laboral y el

estímulo que significa para quienes se hallan en la empresa son
evidentes. No obstante, se ha de proceder con la debida
prudencia al utilizar como fuente de reclutamiento interno la
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MRRHH_3_2
política de promoción, para evitar que una persona que actúa

satisfactoriamente en sus funciones actuales y parezca ser acreedor
de un ascenso en su nivel de responsabilidad, pueda ser promocionado
sin la suficiente preparación.
Ejemplo:
El mejor mozo de almacén de una empresa no es

obligatoriamente buen jefe de almacén; el mejor comercial no
posee necesariamente las cualidades requeridas para el
puesto de jefe de equipo de comerciales. Es así como se
puede perder un excepcional mozo de almacén y un buen
comercial, sin haber, por otro lado, ganado un buen jefe de
administración o un buen jefe de equipo.
Â Políticas de promoción-traslado
Consisten en promover a una persona dentro de la organización

para asumir un mayor nivel de responsabilidad en un centro de
trabajo distinto al habitual (movimiento diagonal).
Las fuentes internas de reclutamiento nunca deben ser olvidadas, pero

tampoco deben ser las únicas fuentes. Toda empresa que desee progresar
debe permitir la incorporación de personas ajenas a la organización, que
aporten ideas nuevas a la vez que enriquezcan y complementen la
experiencia y los conocimientos de los empleados internos.
Por eso, el programa de reclutamiento tratará de combinar las fuentes

internas con las externas, para obtener el máximo nivel de calidad en la
selección.

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III RECLUTAMIENTO EXTERNO
El reclutamiento es externo cuando, habiendo determinado la

vacante, se pretende cubrir con candidatos externos a la
organización que son atraídos por las técnicas de reclutamiento
aplicadas.
El reclutamiento externo presenta ventajas:
• Idoneidad: la cantidad de candidatos es mayor que en el

reclutamiento interno, siendo más fácil encontrar al candidato
idóneo.
• Innovación: las incorporaciones externas aportan ideas nuevas

que regeneran la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importación de enfoques diferentes sobre
los problemas internos de la organización. La empresa se
mantiene actualizada con respecto al entorno exterior.
• Aprovechamiento: la empresa se beneficia de las inversiones

formativas realizadas por otra empresa o por el propio candidato.
E inconvenientes:
• Costes: es un proceso más caro.
• Falta de agilidad: se necesita más tiempo para contactar con

los candidatos, evaluarlos...
• Desmotivación interna: generada en los empleados que

aspiraban al puesto a cubrir, al encontrar barreras en su
desarrollo profesional.
• Impacto salarial: generalmente afecta a la política salarial,

principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.
Este tipo de reclutamiento recae sobre candidatos reales o potenciales,

disponibles en el mercado laboral o colocados en otras organizaciones, y
puede implicar una o varias de las siguientes técnicas:
Î ERP (Employee Referral Program)

Î Ferias y Foros de empleo
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MRRHH_3_2
Î Consultoras de Recursos Humanos

Î Otras fuentes:
• Solicitudes espontáneas
• Centros de formación
• Empresas de la competencia
• Servicios de empleo
3.1 ERP (Employee Referral Program)
Es un programa interno de reclutamiento externo orientado a la

captación de candidatos cualificados a través de los propios
empleados de la empresa y basado en un sistema de
compensación en función de los candidatos presentados, el
puesto a cubrir y los resultados del proceso de selección.
La ERP no es una simple recomendación de empleados, es un programa

sistematizado y normalizado que implica un plan de comunicación a
los empleados, un plan de formación y un sistema de compensación y
seguimiento.
Entre los argumentos para recomendar la política ERP como componente

necesario en cualquier estrategia de reclutamiento, destacan:
• La creación de un ejército de reclutadores que ayudará a incrementar

el alcance del departamento de Recursos Humanos, reduciendo el
tiempo dedicado a la selección de personal.
• La construcción de equipos.
• El reconocimiento de los empleados.
• La identificación de áreas problemáticas.
Por otro lado, sería un error considerar que todos los empleados son
capaces de realizar recomendaciones de personas adecuadas. Los
amigos pueden ser buenos aliados en el trabajo, pero también éstas
y otras motivaciones pueden interferir con el objetivo de conseguir
buenas referencias.

MRRHH_3_2
Por ello, es necesario incluir en la ERP medidas que ayuden a formar

a los empleados para hacer buenas recomendaciones aumentando la
calidad de sus referencias.
Los empleados deben comprender las razones de la existencia de la

ERP y entender la misión corporativa para que entre todos construyan
el mejor equipo. La política ERP tiene que ser conocida por todos los
empleados, utilizando todos los canales de comunicación al alcance
de la organización: boletines, tablones de anuncios, Intranet de la
empresa, reuniones..., quedando claramente definidas las normas y
los niveles de recompensa, para evitar ambigüedades.
El sistema debe ofrecer recompensas que generen interés y debate

dentro de la organización. En la mayoría de las compañías donde está
implantada esta política de reclutamiento, la recompensa más popular son
los incentivos económicos, ofreciendo cantidades diferentes en función
de la categoría y/o nivel de responsabilidad del puesto a cubrir.
Es importante reconocer y recompensar todas las referencias conseguidas,

incluyendo las que no llegan a plasmarse en una incorporación a la
empresa. Los empleados arriesgan su reputación si participan, y deberían
estar seguros de que sus esfuerzos son apreciados aunque su candidato
no sea seleccionado. Algunas compañías ofrecen bonos y premios, como
viajes, cenas..., en aquellos casos en que el candidato referenciado no es
seleccionado.
Además, se debe establecer un proceso de seguimiento de los candidatos

provenientes de la ERP, para informar a los empleados con respecto a la
situación en el proceso de selección de los candidatos por ellos
recomendados. Estos candidatos deberían tener prioridad en la inclusión
en el proceso de selección, lo que incrementaría el número de personas
referenciadas.
El éxito en la implementación de la ERP implica:
• Ofrecer recompensas suficientes pero no excesivas.

• Dar a conocer la existencia del plan de forma continua.
• Explicar el plan de una forma simple y consistente.
• Mantener a los empleados informados del estatus de sus candidatos.
• Realizar un seguimiento del éxito de la ERP.
71
MRRHH_3_2
3.2 Ferias y Foros de empleo
Las Ferias de empleo son eventos que concentran en un mismo

espacio a las empresas que ofrecen empleo y a candidatos que
buscan colocarse en un puesto de trabajo vacante.
Se trata de una forma ágil y directa de vinculación entre la oferta y la

demanda de trabajo.
El objetivo de las ferias y foros de empleo es ofrecer a los candidatos

potenciales la oportunidad de conocer el mercado de trabajo y entrar
en contacto con empresas en proceso de reclutamiento, como
estrategia para facilitar su incorporación al mercado laboral, en
condiciones que satisfagan las necesidades de los candidatos y de las
empresas. Por otro lado, reduce el tiempo y los costes del proceso de
reclutamiento y selección de personal de la empresa.
La mayor parte de las universidades organizan ferias de empleo,

generalmente a través de sus Centros de Inserción Laboral, siendo los
visitantes principales licenciados universitarios y alumnos de postgrado.
Las empresas que acuden a ferias en entornos universitarios buscan
candidatos que puedan ocupar puestos de mando del nivel de entrada.
Existen ferias sectoriales, orientadas hacia una formación universitaria

específica, y ferias generales. Algunas ferias de empleo no están
organizadas por la Universidad sino por asociaciones de industrias o por
sociedades profesionales, las cuales suelen centrarse en una industria
específica y estar dirigidas a profesionales técnicos.
La empresa puede:
• Dar a conocer las ofertas y vacantes de empleo, así como los

requisitos y competencias que demanda al mercado laboral.
• Informar sobre los programas de beca-trabajo y de prácticas
profesionales para estudiantes de los últimos cursos universitarios.
• Incrementar su cartera de candidatos con el perfil acorde a sus
necesidades, reduciendo coste y tiempo en el proceso de
reclutamiento de personal.

MRRHH_3_2
Y para ello debe:
• Presentar la información de forma clara y precisa sobre la

misión de la empresa, y el tipo de profesionales que requiere.
• Contar con información disponible en diversos formatos: folletos,
trípticos, direcciones en Internet, u otras a las que se puedan
remitir los asistentes.
3.3 Consultoras de Recursos Humanos
Las consultoras de Recursos Humanos pueden ser una forma efectiva

para ayudar en la identificación y captación de potenciales candidatos de
calidad, sobre todo en aquellos casos en que la empresa no dispone de
un Departamento de Recursos Humanos propio.
Son empresas que, además de ser una fuente de reclutamiento, ofrecen

asesoramiento técnico y especializado en todo el proceso de selección,
desde su programación hasta la integración del candidato en la empresa.
Las principales ventajas de la utilización de consultoras de Recursos

Humanos como fuente de reclutamiento son:
• Se conserva el anonimato de la empresa cliente, lo que a veces

es necesario.
• El candidato puede realizar sus contactos con toda garantía de

reserva.
• Se aprovechan los datos de que dispone la empresa consultora.
• Se facilita el reclutamiento en zonas geográficas lejanas.
• Se ahorra tiempo y personal por parte de la empresa cliente,

pudiendo dedicarse a otras actividades que requieran su atención
con urgencia y de forma exclusiva.
Junto a estas ventajas existen inconvenientes a tener en cuenta:
• Suelen ser servicios bastante costosos.
• La empresa consultora no conoce con exactitud las características

del puesto, sus relaciones con los demás puestos de la estructura
organizativa, las posibilidades reales de promoción, etc.
73
MRRHH_3_2
Â Headhunting (cazatalentos)
También llamado “Executive Research”, “caza de cabezas” o

“caza de talentos”, es un procedimiento de reclutamiento y
selección nacido en Estados Unidos, cuyo objetivo suele ser la
obtención de personal ejecutivo y directivo, y no la de operarios
ni mandos intermedios. Los consultores de búsqueda y selección
(headhunters) suelen enfocar sus actividades en los puestos más
altos de la pirámide organizativa.
Aunque existen algunos cazatalentos que operan por libre

(free-lances), lo habitual es que se agrupen en firmas
multinacionales de Executive Search Consulting. Su objetivo
son los directivos en activo con éxito en sus cargos. No
aceptan candidatos sin experiencia, ni en desempleo.
Estas empresas no suelen publicar anuncios, sino que buscan

sus candidatos mediante contactos o referencias personales.
Los headhunters dedican su tiempo a la investigación de los
competidores de sus clientes, desarrollando contactos y
perfiles de candidatos, tanteando a los candidatos con
oportunidades y posteriormente confirman la disponibilidad y
la capacidad de la persona para el puesto, si encajan en la
cultura corporativa de la empresa y si es necesario, si tienen
movilidad geográfica.
Tienen un surtido y extenso archivo vivo y manejan información

confidencial. No realizan pruebas psicotécnicas, sino que analizan
el CV, entrevistan al candidato y estudian las referencias obtenidas
por distintas fuentes.
Sus honorarios suelen ser elevados: un porcentaje del salario

bruto anual del puesto a cubrir (un 30 % aproximadamente).
Para empresas que tienen proyectos de búsqueda difíciles, con

escasos candidatos, estas firmas de búsqueda pueden representar
la mejor opción porque se comprometen con el cliente hasta
que termina el proyecto y el puesto está ocupado. El headhunter
aporta un valor añadido en el proceso de selección:
• Sabe quién es quién en el segmento del mercado de la

empresa.
• Incrementa las posibilidades de encontrar una persona
de superior idoneidad.

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• Conserva la confidencialidad y planificación estratégica.

• Evalúa los candidatos con objetividad.
• Consigue que las referencias realmente hablen con franqueza.
• Representa a la empresa cliente de una manera ética y
justa.
• Aconseja sobre niveles salariales y paquetes retributivos.
• Ofrece un análisis de seguimiento de las mejores personas
en el sector.
3.4 Otras fuentes externas
Â Solicitudes espontáneas
Cuando la empresa se decide a llevar a cabo el reclutamiento

por sí misma, una de las primeras fuentes utilizadas es el
estudio de las solicitudes presentadas por quienes desean
ingresar en ella, y que, de forma espontánea y sin que exista
un proceso de selección vigente, presentan su candidatura.
La frecuencia con que la empresa recibe esas solicitudes o

candidaturas espontáneas está en función del prestigio de la
organización, del número de puestos de trabajo y condiciones
laborales ofertadas, de la prosperidad o recesión económica,
de la situación del mercado laboral, etc.
La variedad de las personas que se ofrecen, la irregularidad

con que sus candidaturas llegan a la empresa y el hecho de
que, con frecuencia, no coincida la necesidad que en aquel
momento tiene la empresa con las características concretas del
candidato, hace que no siempre sean debidamente estudiadas y
clasificadas para su archivo, desaprovechándose una importante
fuente de reclutamiento.
Se impone, pues, la centralización, clasificación y archivo

de las solicitudes espontáneas.
Â Centros de formación
Uno de los procedimientos en el reclutamiento de personas para

la cobertura de puestos de mando, es acudir a la Universidad
para contactar con los alumnos de los últimos cursos.
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MRRHH_3_2
Algunas empresas españolas de prestigio no descuidan esta

fuente para nutrir sus plantillas técnicas, para lo cual convocan
becas, ayudas para estudios de postgrado, etc. Estas empresas
suelen al mismo tiempo crear una imagen positiva entre los
alumnos de los centros universitarios a los que acuden, concediendo
ayudas para investigación, conferencias, visitas a las empresas,
etc.
A otro nivel, puede ser interesante mantener relaciones con

otros centros y academias profesionales, como escuelas de
formación profesional, escuelas de secretariado, etc.
Â Empresas de la competencia
Esta fuente de reclutamiento es muy utilizada, especialmente

para la búsqueda de personal altamente cualificado.
Su principal ventaja radica en que suele proporcionar

personas con gran experiencia y que desde el inicio pueden
trabajar a pleno rendimiento en aquel campo específico que
dominan. El principal inconveniente se halla en la posibilidad
de caer en una “piratería” en el reclutamiento, que nada
beneficia la imagen de la empresa.
En cualquier caso, es lícito buscar en empresas de la competencia

a personas valiosas que desean promocionar, que se enfrentan a
la posibilidad de perder su actual puesto, que por razones
diversas quieren cambiar de lugar de trabajo, etc., beneficiándoles
a ellas, a la vez que se beneficia la calidad del reclutamiento.
Innecesario es advertir de la prudencia y discreción con que

se ha de proceder en los contactos iniciales y en las negociaciones
posteriores, hasta llegar al acuerdo por el que se produzca la
incorporación.
Â Servicios de empleo
Los Organismos Públicos de empleo (antiguo INEM) no son

las fuentes de reclutamiento más adecuadas para un proceso
de selección, pero en ocasiones, pueden resultar útiles para
la búsqueda de candidatos de baja cualificación.

MRRHH_3_2
IV TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO
Las técnicas o métodos de reclutamiento determinan el modo en

que se van a buscar los candidatos, es decir, el canal a través
del cual la empresa va a comunicar al mercado de Recursos
Humanos sus ofertas o necesidades.
El canal deberá elegirse con el objetivo de captar el mayor número de

candidatos potenciales y estará en función del puesto a cubrir, del perfil
buscado y de las fuentes de reclutamiento a utilizar. Se distinguen dos
grandes técnicas de transmisión:
Î Técnicas de oferta directa.

Î Técnicas basadas en medios de comunicación.
4.1 Técnicas de oferta directa
Este canal se caracteriza por la ausencia de intermediarios entre la

empresa y los candidatos. Puede realizarse de forma verbal o escrita,
pero en cualquier caso constaría de una presentación formal, una
presentación de la empresa, una descripción del puesto en cuestión y
una serie de preguntas sobre las preferencias del candidato y su
interés por la oferta.
Entre las principales técnicas destacan:
Â Presentaciones
Técnica consistente en la presentación formal de la empresa ante

un aforo de candidatos predeterminados, con el objetivo de dar a
conocer la organización, el puesto y el proceso de selección.
Esta técnica es habitualmente utilizada por grandes empresas

en la captación de licenciados universitarios y estudiantes de
postgrado, para la cobertura de puestos de mando de nivel
intermedio con posibilidades de desarrollo profesional. Para
ello, se dirigen a centros universitarios y escuelas de postgrado
de reconocido prestigio, donde llevan a cabo el proceso de
reclutamiento y selección.
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MRRHH_3_2
Â Folletos informativos
Explican cómo es la empresa, sus objetivos, su manera de

trabajar, etc. Asimismo, ofrecen al candidato la posibilidad
de facilitar sus datos de contacto y mostrar sus preferencias
(tipo de jornada, puesto, horario, etc.). Muy utilizados en las
grandes empresas de distribución comercial, con gran afluencia
de clientes, en la captación para puestos de base.
Â Solicitud de trabajo/empleo
De forma creciente, un mayor número de empresas dispone

de su propia solicitud de trabajo/empleo para gestionar sus
procesos de reclutamiento. Esta técnica se analiza más
detenidamente en el tema 3 (“Preselección y Pruebas”).
Â Tablón de anuncios
Utilizado en la propia empresa, así como en centros educativos.
4.2 Técnicas basadas en medios de comunicación
Es uno de los métodos más empleados por la relación coste-alcance

que posee la oferta de reclutamiento de candidatos. Los medios de
comunicación se pueden utilizar para todo tipo de puestos, pero
habrá que delimitar bien el colectivo al que va dirigido y los medios
que éste frecuente como lectura o evasión (prensa escrita, radio,
televisión, Internet...).
Â EL ANUNCIO EN PRENSA
Un medio de gran difusión para la realización del reclutamiento

externo, suele ser la utilización de anuncios en periódicos y
revistas especializadas. Entre las principales ventajas destacan:
• Versatilidad para llegar a un amplio colectivo o sector de la

población, o a un sector muy específico o concreto, en función
de que se utilice la prensa nacional, local o especializada.
• Puede ser orientado como primer filtro, es decir, permite
establecer unos parámetros que pueden utilizarse como
preselección.
• Elaboración poco dificultosa.
• Permite mantener el anonimato de la empresa anunciante.

MRRHH_3_2
También presenta inconvenientes como canal de reclutamiento:
• Escasez de cualificación en el mercado.

• Mala imagen de algunas ofertas.
• Prejuicios del lector ante ciertos tipos de anuncios.
• Deficiencias y limitaciones técnicas y de contenido.
• Popularización y masificación del medio.
El anuncio ha de ser claro, conciso, informativo y motivador.

Para elaborarlo, se han de tener en cuenta los siguientes
aspectos:
• Qué se ofrece a los candidatos.

• Determinar el sector del mercado de trabajo al que se
destina.
• Seleccionar el medio donde publicar el anuncio: periódico,
día y lugar de inserción, tamaño y tipografía. El tamaño
debe ser suficiente para el objetivo marcado, el
encabezamiento atractivo y la tipografía llamativa, que
destaque entre los anuncios cercanos.
• Escoger el mensaje y decidir el tipo de anuncio (abierto
o cerrado). El contenido debe ser claro, bien redactado,
fácil de leer y que indique apropiadamente los requisitos
exigidos, con un estilo acorde al puesto y al perfil del
destinatario. El mensaje debe ser selectivo, de tal forma
que descarte a los aspirantes que no reúnen los mínimos
fijados y que, a la vez, motive a los candidatos que
cumplen los requisitos establecidos.
• Decidir si se repite el anuncio.
Contenido del anuncio
El contenido del anuncio estará en función del tipo de puesto

que se trata de cubrir, pero en cualquier caso se ha de tener
siempre presente, cara a obtener la máxima eficacia, que se
tiene que atraer la atención de candidatos, despertando su
interés por el contenido y estimulando su deseo de responder,
facilitándoles la posibilidad de que puedan hacerlo.
79
MRRHH_3_2
El contenido del anuncio puede tener las siguientes

características:
• Nombre de la empresa: aunque no siempre es

necesario, es conveniente indicarlo porque favorece
la oferta de candidatos, no sólo por la atracción que
genera el prestigio de la empresa, sino también,
porque ante un anuncio anónimo, algunos candidatos
potenciales no responderían ante la posibilidad de
que se tratara de su empresa actual.
Ejemplo:
“Iberia, líneas aéreas, precisa...”. Se debe evitar el

encabezamiento de “Importante Sociedad...” que es la
forma en que suelen empezar el 80% de los anuncios.
• Actividad de la empresa: no es suficiente con la

identificación del nombre de la empresa. La empresa
puede ser conocida o no, por el candidato potencial,
de ahí la importancia de la identificación del sector de
actividad.
Ejemplo:
No basta con poner “Iberia”, debiendo añadir “líneas

aéreas”, pues de lo contrario se podría pensar en
Iberia cadena de electrodomésticos, Iberia tintes, etc.
• Puesto de trabajo ofrecido: denominación, funciones,

responsabilidades, dependencia, etc. Se trata de
informar, para que los posibles candidatos conozcan el
puesto vacante.
• Nivel de formación y experiencia requerida.
• Cualidades de los candidatos: pero no de una

manera vaga o generalista, sino concretando, dado que,
además de informar al candidato de los requerimientos
necesarios, tendrá una función de selección o filtro, en la
medida en que aquellas personas que no cumplan los
requisitos se autodescartarán.

MRRHH_3_2
Ejemplo:
Si se indica “Se necesita una persona dinámica”,

ningún candidato se descartará con esta indicación.
¿Quién no se considera dinámico para desempeñar un
trabajo? Igualmente, en aquellos casos en que se
indica “Se necesita persona con buena presencia”,
ningún candidato se autoelimina, dado que todos
consideramos que nuestra presencia es aceptable.
Si se busca un jefe de personal, por ejemplo, la

forma de concretar las cualidades podría ser: “los
candidatos habrán dirigido con éxito, durante más de
tres años, a un grupo de más de quinientas personas,
acostumbrados a la gestión de conflictos y negociación
del convenio...”.
• Retribución y beneficios sociales: es importante la

fijación de la retribución, pese a los inconvenientes que
ello puede presentar, como: la pérdida de aspirantes de
valía que hubieran podido percibir más; el establecimiento
de un compromiso que se adquiere de antemano y que
hay que respetar, aunque no le merezca el candidato;
agravios comparativos cuando el salario que se ofrece
es conocido por los restantes empleados de la empresa;
etc.
Pese a todo, las ventajas son, por lo general, mayores:

se atrae a personas que aspiran a ese nivel de
retribución por encima de su salario actual; es un
indicativo de la posición del puesto ofrecido, sobre
todo cuando se trata de cargos directivos; favorece la
confianza hacia una empresa que públicamente se
compromete garantizando una cantidad mínima.
En cualquier caso, la decisión de incluir la retribución

estará en consonancia con las motivaciones de cada
grupo profesional.
Para determinados puestos de trabajo convendrá

también indicar si existe participación en beneficios,
incentivos, comisiones, beneficios sociales, etc.
81
MRRHH_3_2
• Edad: dependerá del tipo de trabajo. En la medida de

lo posible, no conviene ser taxativo, pues se podría
empobrecer el reclutamiento, al excluir a personas
con otros valores pero que, por escasa diferencia, no
reúnen los requisitos de edad exigidos.
Quizá lo más conveniente, salvo que serias razones

aconsejen lo contrario, es solicitar a los candidatos
que indiquen su edad, pero no fijarla a fin de no
excluir a personas potencialmente adecuadas.
Ejemplo:
En el caso de considerar imprescindible reflejar un

requisito de edad, se podría indicar “Edad entre los 30 y
40 años, aproximadamente...”. En determinados casos,
convendrá fijar el mínimo: “Edad no inferior a 18
años...”; o el máximo: “Edad no superior a 35 años...”.
En cualquier caso, no hay que caer en estereotipos

como éstos: una secretaria debe tener de 25 a 30 años,
un director de 40 a 50 años, etc. Y menos aún, hay que
solicitar titulados universitarios de 30 años, con dominio
de varios idiomas, diez años de experiencia, etc.
• Condiciones del puesto: jornada, tipo de contrato,

lugar de trabajo, etc., pueden ser datos importantes
para determinado nivel de candidatos.
• Forma de establecer el primer contacto (carta,

teléfono, fax, Internet) y mención de los documentos
que se deben enviar (CV, carta manuscrita, fotografía
reciente y/o expediente académico).
En cuanto a la forma de presentación, se pueden citar dos

modalidades:
• Anuncio tipo TEA: lleno de puntos y guiones, con el

formato “se requiere/se ofrece” (figura 1).
• Anuncio redaccional: con bastante texto y cuidando
el estilo (figura 2).

MRRHH_3_2
Importante Grupo Empresarial con 90 ha de viñedo en D. O. Toro y 30 ha en D. O. Ribera

de Duero, precisa incorporar para importante proyecto de bodega en Toro
DIRECTOR GERENTE
COMERCIAL
Funciones: Ref.: DGC/05
• Supervisar la explotación de la finca.
• Orientar y controlar la construcción de la bodega.
• Marcar la estrategia comercial de la producción y posicionamiento de las marcas.
• Organizar y dirigir la estructura comercial de la empresa.
• Representación de la empresa.
Se requiere:
• Persona con amplia y probada experiencia en el sector vitivinícola,

preferentemente en el aspecto comercial y de distribución.
• Capacidad probada en puesto similar, formación, dinamismo y espíritu de

trabajo, para responsabilizarse del desarrollo de un importante proyecto.
• Relaciones de conocimiento profundo del sector, en todas sus facetas.
• Dinamismo, ilusión, capacidad organizativa y de relación.
• Preferible titulación.
Se ofrece:
• Incorporación a un importante grupo empresarial, a nivel racional.
• Contrato indefinido e incorporación inmediata.
• Estabilidad laboral y desarrollo de un proyecto de máximo nivel, rodeado de los

mejores profesionales.
• Retribución económica acorde al puesto y en función de valía personal.
• Dependencia directa del Presidente del Grupo.
Interesados remitir Curriculum Vitae, bien por e-mail o por correo, indicando en
sobre y carta la referencia del puesto indicado, a la siguiente dirección:
PSACOTAC, S.A.
C/ORENSE, 7, 1º izda.
28020, Madrid
selecom@psacotac.com
Fig. 1. Ejemplo de anuncio tipo “se requiere/se ofrece”
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MRRHH_3_2
ELIMCO
Grupo empresarial andaluz de implantación nacional, con un origen en el

sector de las instalaciones y montajes eléctricos y que cuenta, en la
actualidad, con una actividad diversificada que le permite abordar
proyectos integrales en áreas diversas como Montajes Industriales y
Automatización, Instalaciones Aeroportuarias, Aeronáutica, Petróleo y gas,
Mantenimiento y Trabajos en Tensión.
Respondiendo al proceso de expansión en el que se halla inmerso,

precisa incorporar en su Sede Central en SEVILLA
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Coordinando el equipo a su cargo, será responsable de todas aquellas tareas

propias del Área de Recursos Humanos, especialmente contratación, altas y
bajas, nóminas y seguros sociales, negociaciones (salariales y contractuales),
Relaciones Laborales, etc. deberá establecer los procedimientos administrativos y
funcionales propios de su ámbito de actuación, así como las directrices y pautas
de funcionamiento propias de su departamento, supervisando las tareas
asignadas a cada miembro de su equipo.
Buscamos un profesional con un bagaje consolidado, con al menos 5 años

de experiencia en funciones similares a las descritas desde posiciones de
coordinación de áreas de Recursos Humanos, preferentemente en
empresas pertenecientes a entornos o sectores afines. Deberá aportar
Titulación Universitaria Superior (preferiblemente Derecho, Empresariales,
Económicas o Ingeniería), se valorará una formación complementaria en
Relaciones Laborales.
Interesados deben remitir su historial profesional a la dirección de

correo electrónico sanun@dapp.com, en formato Word, indicando en el
Asunto la referencia 21432. Proceso de selección individualizado,
garantizándose absoluta confidencialidad.
Pº de la Castellana, 222 – 8º izda.

28046 MADRID
Tel. (91) 123 45 67
Fig. 2. Ejemplo de anuncio redaccional

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Eficacia del anuncio
La eficacia de un anuncio depende de múltiples factores: tipo

de publicación, época en que se publica, día de la semana,
etc.
Respecto al tipo de publicación, en función de la importancia

y difusión del medio se llegará a un mayor o menor número
de candidatos. La elección del medio concreto dependerá del
puesto a cubrir, de la urgencia y de la cantidad de puestos
ofrecidos.
En algunos casos será más adecuado acudir a la prensa

nacional, en otros a la prensa de ámbito regional, o incluso
local.
En cuanto a la periodicidad del medio en que se publica

el anuncio, en ocasiones convendrá que sea diaria, para
un reclutamiento rápido y numeroso.
Las publicaciones mensuales ofrecen la ventaja de ser leídas

con un mayor detenimiento; por otra parte, los anuncios
destacan más, por lo que no es infrecuente que las
candidaturas recibidas empleando un medio mensual, aunque
en menor cantidad, sean en gran número aprovechables, lo
que a veces puede compensar el inconveniente de tener que
esperar un período tan amplio.
En cuanto a la época de la publicación del anuncio, debe

tenerse en cuenta que los meses de verano así como las
últimas semanas del año, no son adecuadas para el
reclutamiento (vacaciones, abono de pagas extras,
gratificaciones, etc.). No obstante, no ha de tomarse de
forma rígida este planteamiento, aunque hay que evitar esos
períodos, siendo aconsejable realizar la planificación del
reclutamiento con la debida antelación.
Otro factor que influye en la eficacia del anuncio es el día

de publicación, siendo el domingo el día más adecuado
(suplementos de empleo y formación), aunque también se
puede publicar otros días.
También es importante el lugar de inserción del anuncio.

Dependerá del tipo de persona que se busca, que la
85
MRRHH_3_2
inserción sea más adecuada en las páginas dedicadas a

“bolsa de trabajo”, o en las páginas dedicadas a temas
económicos, o incluso, en las páginas de espectáculos o
acontecimientos deportivos. Por otra parte, y dentro de la
misma página, existen lugares de preferencia que permiten
que el anuncio se lea más.
La eficacia de un anuncio se mide por el número de

respuestas recibidas de candidatos potenciales.
Los costes de publicidad son elevados y una buena campaña

de reclutamiento puede llegar a ser muy costosa. A veces es
conveniente insertar anuncios “ciegos”, sin indicar la
empresa, mencionando sólo el sector y el contacto a través
de un apartado de correos para:
• Eludir recomendaciones.
• Evitar la alarma del actual ocupante del puesto.
• No informar a la competencia sobre nuevos productos,
expansiones, ni nuevas políticas empresariales.
Â E-RECRUITMENT
Si hace unos años el protagonismo en los procesos de

reclutamiento lo acapararon las nuevas formas de valorar a
los candidatos –no tanto por sus conocimientos adquiridos
como por su potencial, sus competencias y sus capacidades-,
actualmente, y consolidada esta revolución de fondo, las
nuevas posibilidades apuntan a cambios en la forma.
Internet ha permitido a las organizaciones incorporar novedosas

fórmulas con las que llevar a cabo los procesos de reclutamiento
y está proporcionando a los responsables de selección
herramientas muy eficaces para la captación de los candidatos
más adecuados.
Cualquier actividad de reclutamiento que utilice Internet

en alguna de sus fases puede ser considerado como un
proceso de E-Recruitment.

MRRHH_3_2
La Red es empleada actualmente por muchas empresas

españolas en sus procesos de captación y selección de personal,
por las ventajas que ofrece sobre los métodos tradicionales. Los
factores claves que hacen de Internet una herramienta
indispensable en el proceso de reclutamiento son:
• Cobertura y alcance: Internet ofrece un acceso inmediato

a un enorme mercado.
• Capacidad de contenido: las páginas Web ofrecen una
ventaja considerable en términos de contenido, comparándolas
con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los
“kilobytes” no ocupan tanto espacio físico. Debido a la
estructura de los sitios Web de empleo e incluso del sitio Web
corporativo, es posible ofrecer al potencial candidato amplia
información de la compañía, cultura y entorno laboral.
• Costes reducidos: un estudio reciente por parte de
Employment Management Association en los EE UU, estima
que el coste medio por incorporación de un empleado a
través de un anuncio en prensa es 10 veces superior al coste
medio a través de reclutamiento por Internet.
• Igualdad de oportunidades: las ventajas que aportan el
contenido y coste de Internet, implica que las empresas más
pequeñas pueden competir con las grandes compañías por el
acceso a los mejores candidatos disponibles en el mercado.
• Presencia aumentada: la gran mayoría de páginas Web
de empleo publican sus anuncios de puestos de trabajo
durante un mínimo de 30 días. Una presencia similar en
tiempo en un periódico nacional sería prohibitiva.
• Acceso 24/7/365 (24 horas, 7 días a la semana, 365
días al año): las personas en búsqueda de empleo no tienen
que esperar a los periódicos del domingo para acceder a las
oportunidades profesionales disponibles en el mercado, y las
empresas pueden reclutar con un acceso 24/7/365.
• Comunicación instantánea: existe un diálogo instantáneo
entre candidatos y empresa, crucial en un mercado laboral
tan competitivo. Además, se pueden recortar los plazos del
proceso de selección de manera considerable, aportando
ahorros y dando a la empresa la oportunidad de conseguir
un excelente candidato antes que sus competidores.
87
MRRHH_3_2
Contrariamente a lo que puede ser una creencia generalizada,

el uso de Internet como método de reclutamiento puede no
significar una ayuda a la hora de afrontar un proceso de
selección, incluso convertirse en un elemento desfavorable,
según los resultados de una investigación elaborada por el
Departamento de Sociología de la Universidad de Washington.
Las principales razones que argumentan un descenso en la
eficacia de Internet como canal de reclutamiento son:
• El crecimiento sostenido del número de personas que

utiliza Internet como herramienta de búsqueda aumenta
la competencia y disminuye la probabilidad de éxito.
• Además, en los primeros años de utilización de la Red
para la selección de personal, este factor suponía un
elemento diferenciador que jugaba a favor del candidato y
del reclutador, en la promoción de determinados puestos.
Esta ventaja ha desaparecido al haberse generalizado el
uso de Internet para este fin, por lo que en este sentido
está dejando de ser un filtro eficaz para convertirse en un
medio masificado.
• La cantidad creciente de candidatos accesibles a través de
Internet provoca que el proceso de reclutamiento encuentre
más obstáculos para discriminar la información recibida por
este canal, principalmente la escasez de tiempo para
interpretar y evaluar dicha información.
• La facilidad del medio para que cualquier persona envíe
su candidatura a un puesto de trabajo puede provocar
que algunos candidatos opten a puestos que no tienen
intención de aceptar o para los que no estén suficientemente
cualificados. Todo ello redunda en el aumento de costes (en
tiempo y recursos) y la pérdida de utilidad del medio para
el reclutador.
En resumen, el estudio afirma que, desde el momento en que

Internet se convierte en una herramienta generalizada, las
ventajas que aporta se difuminan y pueden incluso convertirse
en un hándicap tanto para los candidatos como para las
empresas.
El reclutamiento on line es principalmente útil para puestos

orientados a candidatos con menos de cinco años de experiencia
y técnicos, siendo desaconsejable para puestos de dirección para

MRRHH_3_2
los que son más efectivos otros medios (headhunting), y para

perfiles de baja cualificación, por su escaso hábito en el uso de
Internet. La tendencia más destacada a buscar perfiles mediante
la utilización de Internet se da entre los profesionales junior y
mandos medios, considerándose todavía una herramienta dudosa
en cuanto a su grado de confidencialidad para candidaturas de
puestos directivos.
En cualquier caso, haya disminuido o no su eficacia, Internet va

a continuar siendo un canal indispensable en el reclutamiento de
personal.
Estudios en EE UU identifican tres tendencias para el futuro

del E-Recruitment para los próximos años:
• Las compañías enfocarán sus esfuerzos de reclutamiento

en Internet.
• Los reclutadores tendrán que conseguir competencias
específicas, incluyendo técnicos en búsqueda y en marketing.
• Las pruebas y filtración de candidaturas en línea mejorarán,
ayudando en los procesos de selección.
Existen diversas alternativas que puede utilizar la empresa en

función no sólo de la estrategia que defina para el reclutamiento
a través de la Red, sino además de sus necesidades específicas,
costes y recursos tecnológicos disponibles:
Página Web corporativa
Un porcentaje muy alto de empresas en España tienen

presencia en Internet a través de la Web corporativa, pero
un reducido número incluyen una sección dedicada a los
Recursos Humanos y específicamente un apartado para
captar perfiles de candidatos para los puestos de trabajo
en sus propias empresas.
Aunque actualmente se tiende a atribuirle escasa

relevancia, cada día es un factor de mayor importancia
la inclusión del área de Recursos Humanos en la
Web corporativa, dada la creciente presencia de Internet
como medio para reclutar.
89
MRRHH_3_2
Los mejores candidatos comprobarán la página Web

corporativa antes de participar en un proceso de selección,
siendo la calidad de ésta un elemento diferenciador. Por ello, es
aconsejable acudir a empresas especializadas para la sección de
Recursos Humanos, las cuales podrán diseñar, organizar y
gestionar eficazmente los anuncios de empleo en la Web
corporativa.
El Kennedy Information Research Group define los siguientes

estándares que deben satisfacer los sitios Web de empleo en
la página corporativa, para cumplir con el objetivo de obtener
el mayor número de candidatos de alta cualificación:
• Accesibilidad a la página de empleo. El acceso debe

ser sencillo y fácil de localizar, contando con vínculos o
barras de navegación en todo el sitio Web de la empresa,
agregando referencias adicionales sobre la sección de
Recursos Humanos/empleo.
• Aceptación de CV electrónicamente. La aceptación de
candidaturas mediante el envío del CV por correo
electrónico reduce significativamente los tiempos en el
proceso de selección, ya que recibir, almacenar y distribuir
la información electrónicamente es mucho más rápido que
la manipulación de CV impresos en papel.
• Aceptación de candidaturas on line. Ofrecer esta
posibilidad representa un gran avance en el uso de la
herramienta.
Fig. 3. Ejemplo de página web de empleo

MRRHH_3_2
• Canal de comunicación directo. Quienes buscan trabajo

esperan contar con un vínculo directo de comunicación con
el Departamento de Recursos Humanos.
• Tiempo de respuesta. Resulta también importante
ofrecer una rápida respuesta al candidato de la recepción
de su CV.
• Componentes técnicos. La calidad de navegación
dentro del sitio Web, es uno de los atributos más
reconocidos, siendo necesario tener los contenidos bien
organizados, así como un fácil acceso a la información,
que debe ser alcanzable a través de vínculos lógicos de
navegación.
• Componentes de atracción. Para atraer y retener al
candidato, la empresa necesita seleccionar el mensaje
que va a emitir, siendo necesario tener un conocimiento
integral de la estrategia de la organización, su estructura,
cultura y el impacto en la relación con los candidatos y
empleados.
Bolsas de empleo en Internet
Debido a las posibilidades de comunicación en Internet, se

puede publicitar el anuncio en medios con un público muy
segmentado, permitiendo de esta forma reclutar candidatos
mucho más cercanos al perfil buscado. Para conseguir lo
anteriormente expuesto, existen numerosos sitios Web, tanto
nacionales como internacionales, orientados a poner en
contacto a las empresas demandantes y a los candidatos.
Son las Web de empleo.
Además de los sitios Web generalistas de empleo, existen

sitios Web especializados en sectores o en perfiles concretos,
permitiendo la búsqueda de candidatos muy especializados,
bien por sector o bien por puesto de trabajo. Prácticamente
cada sector tiene su página de empleo, aunque, tratándose de
Internet, lo que más abundan son bolsas de trabajo de
informática y tecnología: www.tecnoempleo.com en España o
www.computerjobs.com en EE UU son sólo dos ejemplos.
También destacan los sitios para trabajos relacionados con:
- las finanzas (www.jobs.jobsinthemoney.com),

- las ventas (www.clubdelvendedor.com),
- el periodismo (www.journalismjobs.com),
91
MRRHH_3_2
- del sector médico (www.empleomedico.com),

- del veterinario (www.colvet.es/BolsaDeTrabajo/),
- etc.
La especialización no sólo tiene que ver con la actividad. Así,

se pueden encontrar bolsas de trabajo:
- para directivos (www.status.es/ofertas.htm),

- free-lance (www.freelance.com),
- a tiempo parcial (www.empleotiempoparcial.com)
- personas sin experiencia (www.primerempleo.com).
Entre los portales de empleo más utilizados actualmente en

España podemos considerar los destacados en la figura 4.
Con miles de ofertas on-line, no resulta fácil conseguir que

candidatos potenciales se fijen en el anuncio utilizado. Por
ello, antes de redactar y publicar las ofertas en las páginas
Web de empleo, el reclutador debe conocer las respuestas
a estas preguntas:
• ¿Quiénes son las personas en búsqueda de empleo

con el perfil a reclutar?
• ¿Qué nivel de experiencia tienen, no sólo en relación
con el puesto ofrecido, sino también con el uso de
Internet?
• ¿Qué buscan?, ¿cómo buscan?
Disponer de esta información puede ser la diferencia entre

el éxito y el fracaso.
En la medida en que las habilidades de las personas que

buscan empleo suelen depender del nivel de formación y
experiencia, la estrategia de colocación de anuncios en
Internet debe adaptarse al perfil del candidato buscado.
La manera de redactar el anuncio y las palabras claves que se

utilizan, determinan la efectividad de la oferta en Internet. Por
ello, es importante tener presente las siguientes recomendaciones:
• Cabeceras y cargos: los títulos son importantes, y

pueden ser objeto de atracción o rechazo por parte del
candidato. Dado que en numerosas Web de empleo,
sólo el título del puesto está mostrado en una búsqueda

MRRHH_3_2
inicial, el potencial candidato debe profundizar en su

búsqueda basándose en una línea de información: el
título.
• Colocación: tienen que ser seleccionados con precisión

los sitios Web donde se inserte el anuncio. ¿Las páginas
Web cargan rápidamente?, ¿está disponible un
buscador relativamente preciso?, ¿las ofertas son
nuevas o una compilación de otros sitios Web?, ¿existe
un sistema de aviso por correo electrónico?, ¿se pueden
buscar ofertas con palabras clave?
• Información básica: con el objetivo de atraer a los

candidatos potenciales, hay que incluir una descripción
clara de las funciones, tareas y responsabilidades del
puesto, una explicación realista del entorno laboral,
condiciones de trabajo y expectativas de desarrollo
profesional, y, en caso de existir, el enlace al dominio
Web de la empresa.
En la figura 4 (página siguiente) se muestran los principales portales de

empleo en España.
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MRRHH_3_2
http://www.bolsatrabajo.com Bolsa TrabajoGlobal Net

http://www.canalcv.com Canalcv
http://www.canaltrabajo.com Canaltrabajo
http://www.canalwork.com Canalwork
http://www.ceta.es/trabajo Ceta
http://www.directivos.net CV Directivos
http://www.empleo.com Empleo.com
http://www.empleofacil.com Empleofacil
http://www.expansionyempleo.com Expansión y Empleo
http://www.infoempleo.es Infoempleo
http://www.infojobs.net Infojobs
http://www.iranon.net/bolsa/index.htm Iranon
http://www.itjobworld.com IT JobWorld
http://www.it-job.com IT-Job
http://www.jobline.es Jobline
http://www.jobpilot.es Jobs and Adverts
http://www.laboris.net Laboris
http://www.latpro.com Latpro
http://www.mercaempleo.es Mercaempleo
http://www.mercadodetrabajo.com Mercadodetrabajo
http://www.metaseleccion.com Metaseleccion
http://www.monster.es Monster
http://www.segundamano.es Segundamano
http://www.swf.es/swf/main_trab.htm SWFSpain World Forum
http://www.tecnoempleo.com Tecnoempleo
http://www.todotrabajo.com Todotrabajo
http://www.trabajofacil.com Trabajofacil
http://www.trabajos.com Trabajos On-Line
http://www.spain.wideyes.com Wideyes
http://www.topjobs.es Topjobs
http://www.talentmanager.com Talentmanager
Fig. 4. Principales portales de empleo en España

MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN
> 1) Un proceso de reclutamiento ha de procurar que se hallen

debidamente definidos:
a) Los objetivos, las fuentes y técnicas de reclutamiento.
b) Las técnicas de selección que se van a utilizar posteriormente.
c) El número de candidatos que se van a reclutar.
> 2) Alguna de las ventajas del reclutamiento interno es:

a) La reducción de costes.
b) El espíritu de competitividad entre los empleados.
c) Ambas son correctas.
> 3) ¿Qué es ERP (Employee Referral Program)?:

a) Es un programa interno de reclutamiento externo orientado a la
captación de candidatos cualificados a través de los propios
empleados de la empresa.
b) Es un sistema de reclutamiento interno entre los propios empleados
de la empresa.
c) Es un plan de carreras que asegura un reclutamiento interno eficaz.
> 4) El headhunting es un proceso de reclutamiento y selección

que se utiliza para:
a) Reclutar a un mayor número de candidatos.
b) Seleccionar a operarios y a mandos intermedios.
c) Seleccionar a directivos en activo y con éxito en sus cargos.
> 5) El anuncio de prensa como medio de reclutamiento ha de ser:

a) Abierto y selectivo.
b) Claro, conciso, informativo y motivador.
c) Esquemático con puntos y guiones.
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MRRHH_3_2
> 1) Un proceso de reclutamiento ha de procurar que se hallen

debidamente definidos:
a) Los objetivos, las fuentes y técnicas de reclutamiento.
b) Las técnicas de selección que se van a utilizar posteriormente.
c) El número de candidatos que se van a reclutar.
> 2) Alguna de las ventajas del reclutamiento interno es:

a) La reducción de costes.
b) El espíritu de competitividad entre los empleados.
c) Ambas son correctas.
> 3) ¿Qué es ERP (Employee Referral Program)?:

a) Es un programa interno de reclutamiento externo orientado
a la captación de candidatos cualificados a través de los
propios empleados de la empresa.
b) Es un sistema de reclutamiento interno entre los propios empleados
de la empresa.
c) Es un plan de carreras que asegura un reclutamiento interno eficaz.
> 4) El headhunting es un proceso de reclutamiento y selección

que se utiliza para:
a) Reclutar a un mayor número de candidatos.
b) Seleccionar a operarios y a mandos intermedios.
c) Seleccionar a directivos en activo y con éxito en sus cargos.
> 5) El anuncio de prensa como medio de reclutamiento ha de ser:

a) Abierto y selectivo.
b) Claro, conciso, informativo y motivador.
c) Esquemático con puntos y guiones.

MRRHH_3_2
>> CASO PRÁCTICO – Ejemplo
> Reclutamiento en el proceso de selección de los puestos

base de un hipermercado
El caso se refiere al proceso de selección llevado a cabo por una gran

multinacional de la Distribución para la cobertura de un total de 272
puestos de trabajo de plantilla base, para la apertura de un nuevo
hipermercado en la localidad alicantina de Torrevieja.
El proceso de selección del hipermercado de Torrevieja fue un proyecto

muy marcado por las peculiares características de la zona de actuación,
área turística por excelencia en los meses estivales, condicionando tanto
el reclutamiento de candidatos como la posterior contratación.
Los primeros contactos fueron institucionales y se realizaron con la

Dirección Provincial del INEM y con otras entidades públicas y
privadas, para la cesión de locales adecuados para el desarrollo de las
distintas fases del proceso de selección.
1. Fuentes de reclutamiento
El trabajo de reclutamiento de candidatos se canalizó desde un
primer momento a través de la Oficina de Empleo de Torrevieja,
gracias a la predisposición de su director y a la estrecha colaboración
del personal de la misma.
Ante los problemas para citar a los candidatos provenientes de los

sondeos del INEM por parte de la Oficina de Empleo de Torrevieja, al
verse desbordados por la oferta genérica de la empresa, el equipo de
selección decidió realizar todo el trabajo administrativo de preparación
de citaciones, ensobrado y sellado.
Agilizado el proceso burocrático, comenzó la preselección masiva de

candidatos por colectivos. Los candidatos eran citados por grupos de
15-20 personas en la Oficina de Empleo de Torrevieja, lugar donde un
integrante del equipo de selección exponía los puestos de trabajo a
cubrir, las posibilidades de trabajar a tiempo parcial, proceso de
selección a superar y formación a cargo de la empresa.
De esta forma, por una parte, se establecía un primer contacto con los
candidatos, facilitando información sobre el proceso y organizando de
forma gradual la fase posterior de preselección; y por otra, se prescindía
de personas no interesadas en participar en el proceso de selección.
97
MRRHH_3_2
Al contrario que en procesos de selección anteriores realizados por la

empresa, donde era destacable afrontar un gran volumen de candidaturas
con un escaso equipo de personas, ya se advirtió durante el primer
mes de trabajo en Torrevieja que iba a ser todo un reto el objetivo de
conseguir 3.500 solicitudes.
Los indicios para tal suposición se basaban en una población censada de

no más de 30.000 personas, un considerable número de extranjeros, así
como personas en situación de jubilación, la “desertización” de las calles
de la ciudad y la “desocupación” de las viviendas. La fuerte actividad
turística en los meses de junio a septiembre garantizaba trabajo a un
gran número de personas que, previsiblemente, no se interesarían en
participar en el proceso de selección.
Ante el insuficiente número de solicitudes recibidas a través de los

sondeos de la Oficina de Empleo de Torrevieja, se decidió ampliar el
radio de acción entrando en contacto con otras Oficinas de Empleo
del sur de la provincia de Alicante: Orihuela y Crevillente. Los
sondeos realizados por el INEM centralizaron el reclutamiento de
todas estas oficinas en la de Torrevieja.
Un mes después de iniciar el proceso de reclutamiento, se habían

recogido 1.800 solicitudes de empleo, y las “fuentes oficiales” de la
provincia de Alicante estaban prácticamente agotadas.
Dada la proximidad geográfica de Torrevieja a los pueblos situados al

norte de la provincia de Murcia, se establecieron contactos con la
Oficina de Torrepacheco (Murcia), con resultados altamente satisfactorios,
recibiendo cerca de 400 solicitudes.
Una vez que empezaron a agotarse los candidatos sondeados por el INEM,
en base a los perfiles entregados, y conscientes de la lejanía de los
domicilios de los últimos solicitantes (más de 30 Km), se decidió buscar
una nueva fuente de reclutamiento: los Institutos de Bachillerato y
Formación Profesional. Se pretendía captar a un sector joven con un nivel
académico suficiente que aceptara trabajo a tiempo parcial, o contratos
eventuales de campaña o fines de semana.
Se visitaron los Institutos de Formación Profesional y Bachillerato Mixto

de Torrevieja, y otros Institutos de las poblaciones de Callosa de Segura,
Orihuela y Almoradí, realizando una presentación de la empresa desde
una perspectiva que permitía la compatibilidad con los estudios.

MRRHH_3_2
También se dio entrada en el proceso de selección a las solicitudes

recibidas en el hipermercado de Elche, a pesar de la distancia, dado
que un gran número de solicitantes disponía de segunda vivienda en
Torrevieja y en las cercanías.
El ritmo de recepción de solicitudes fue constante gracias a la entrega

por iniciativa propia de candidaturas espontáneas en la propia Oficina
de Selección, prolongándose el reclutamiento hasta semanas previas
a la apertura del hipermercado.
2. Los resultados
Cuatro meses después de haberse iniciado el reclutamiento, se realizó

un análisis en profundidad de la situación real en que se encontraba el
proceso con el objetivo de aplicar las medidas correctoras, en su caso.
Una de la principales preocupaciones era la procedencia de los

candidatos, obteniendo datos escalofriantes. Menos de la mitad de las
solicitudes recibidas hasta ese momento correspondían a candidatos
domiciliados en Torrevieja y cercanías, con un 40% de solicitantes
viviendo a más de 20 Km.
Poblaciones como Orihuela (29 Km) y Elche (43 Km) se habían

convertido en los dos núcleos de mayor procedencia de solicitudes
después de Torrevieja.
Vistos estos resultados era necesario seguir buscando fuentes de

reclutamiento, como efectivamente se hizo, mediante la selección en
Institutos y manteniendo abierta la preselección masiva.
La dispersión de los candidatos era un obstáculo a considerar como

insalvable, viéndose aminorado por las buenas comunicaciones entre los
pueblos de la zona y la disponibilidad de algunos candidatos de segunda
vivienda en Torrevieja y cercanías durante la época estival. Este factor
marcó todo el proceso de selección, provocando que algunos candidatos
fueran desestimados o renunciaran por el problema de la distancia al
centro de trabajo.
En la fecha en que se dio por concluido el proceso de selección, seis

meses después del inicio, se habían recogido un total de 3.551
solicitudes de trabajo.
99
MRRHH_3_2
MRRHH_3_2
Técnicas TEMA 3
efectivas de
selección de
personal Preselección y pruebas
I. PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
II. ANÁLISIS DEL CURRICULUM VITAE
III. CUESTIONARIO DE INGRESO
IV. ENTREVISTA DE PRESELECCIÓN
V. LA GRAFOLOGÍA
VI. LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN
VII. PRUEBAS PROFESIONALES Y

TÉCNICAS DE SIMULACIÓN
VIII. TEST DE APTITUDES
IX. TEST DE PERSONALIDAD
X. ASSESSMENT CENTER
AUTOEVALUACIÓN
CASOS PRÁCTICOS

TEMA 3. PRESELECCIÓN Y PRUEBAS
I PRESELECCIÓN DE CANDIDATOS
La preselección es un proceso “negativo” en la selección de personal, pues

su objetivo es filtrar la población reclutada, eliminando las candidaturas
poco interesantes o las que no se ajustan a los requerimientos del puesto.
Esta fase se puede realizar, inicialmente, en ausencia de los interesados,

basándose en la documentación facilitada, aunque la entrevista de
preselección puede aportar datos necesarios para determinar el
cumplimiento de los requisitos del puesto por parte del candidato.
Recibidas las candidaturas, es necesario aplicar el método o métodos

de preselección determinados en la planificación del proceso:
• Análisis del currículo.
• Análisis del cuestionario de ingreso.
• Entrevista de preselección.
• Estudio grafológico.
Con los resultados obtenidos se clasifican los candidatos en función del

nivel de cumplimiento de los requisitos del puesto en tres grupos:
1) Solicitudes que cumplen todos los requisitos del puesto y

pasan a formar parte de los candidatos preseleccionados
(ESTIMADO). Estos candidatos participarán en la siguiente fase
del proceso de selección.
2) Solicitudes que incumplen algún requisito del perfil del puesto

(edad, formación, experiencia), pero que pueden tenerse en
cuenta en el proceso de selección (RESERVA). En esta situación,
ese incumplimiento de alguno de los requerimientos del puesto no
debe ser, en ningún caso, de algún requisito que impida el
desempeño efectivo del puesto.
Estos candidatos sólo serán convocados a la siguiente fase, en

aquellos casos en que la participación única de los candidatos
“Estimados” en las sucesivas etapas, aconseje esta actuación
por no garantizar un resultado favorable.
103
MRRHH_3_2
Ejemplo:
En un proceso de selección para cubrir el puesto de 2 vendedores

de informática, la clasificación en la fase de preselección ha sido:
Estimados (7), Reservas (15), Desestimados (32). Suponiendo que
se han agotado las fuentes de reclutamiento, en este caso, es
aconsejable, desde el primer momento, que los candidatos
Estimados y los candidatos Reservas continúen el proceso de
selección de forma simultánea.
Esta decisión de convocar a los candidatos Reservas a las

sucesivas fases del proceso de selección desde el primer momento,
como consecuencia del escaso número de candidatos Estimados
preseleccionados, no impide que en todo momento se tenga
presente el perfil del puesto requerido, el cual debe ser el que
oriente la decisión final.
3) Solicitudes descartadas por no cumplir la mayor parte de las

exigencias del puesto o las mínimamente exigibles (DESESTIMADO).
Estos candidatos serán informados de la finalización de su
participación en el proceso de selección.
Una vez realizada la clasificación de los candidatos en grupos, se procede

a comunicar, en todos los casos, una respuesta por escrito a todas las
solicitudes, indicando claramente si se adaptan o no al perfil del candidato
que se estaba buscando (figuras 1 y 2, que vemos en la página siguiente).
La comunicación escrita a los candidatos Estimados no será necesaria
en aquellos casos en que el proceso de selección sea ágil y con plazos
cortos.
Resulta obligado tener la cortesía de informar al candidato sobre su

situación en el proceso de selección, en la medida en que se trata de
personas que han contactado con la empresa como objetivo de sus
aspiraciones laborales.
Por otra parte, hay que recordar que esas personas que han estado en
contacto con la empresa, se van a convertir en focos de propaganda
positiva o negativa, según el trato que hayan recibido, sin olvidar que, en
muchos casos, pueden ser clientes actuales o potenciales de la empresa.

MRRHH_3_2
Madrid, a 15 de octubre de 2004
Estimado Sr. Pérez:
En primer lugar, queremos agradecerle la confianza depositada en nuestra Empresa así

como el tiempo que nos ha dedicado, al facilitarnos su Curriculum Vitae para participar en
el proceso de selección del puesto de Vendedor de Informática.
Una vez estudiada su solicitud, nos complace comunicarle que, reuniendo los requisitos básicos
exigidos para el puesto de Vendedor de Informática, vamos a considerar su candidatura para
participar en el proceso de selección que se iniciará en un plazo no superior a quince días.
En un breve plazo de tiempo, nos pondremos en contacto nuevamente con Ud. para
invitarle a iniciar las pruebas de selección.
Atentamente, le saluda,
Javier Páez Gutiérrez

Responsable de Selección
Fig. 1. Carta tipo para candidato estimado
Madrid, a 15 de octubre de 2004
Estimado Sr. Pérez:
En primer lugar, queremos agradecerle la confianza depositada en nuestra Empresa así

como el tiempo que nos ha dedicado, al facilitarnos su Curriculum Vitae para participar
en el proceso de selección del puesto de Vendedor de Informática.
Una vez estudiada su solicitud, lamentamos comunicarle que, a pesar de sus cualidades
y valía profesional, en esta ocasión no podemos considerar su candidatura para el puesto
de Vendedor de Informática.
En cualquier caso, nos permitimos mantener su historial profesional a la espera de

que se inicie en el futuro un proceso de selección para un puesto más adecuado a
sus características personales y profesionales.
Atentamente, le saluda,
Javier Páez Gutiérrez

Responsable de Selección
Fig. 2. Carta tipo para candidato desestimado
105
MRRHH_3_2
II ANÁLISIS DEL CURRICULUM VITAE
El Curriculum Vitae (CV) aporta información sobre la biografía del

candidato y sobre sus realizaciones en el pasado. En general, las personas
encargadas de evaluar estos datos no disponen de ninguna regla para
ello. Se desarrolla, por tanto, una valoración inicial fundada en la propia
experiencia.
El análisis del CV sirve más para rechazar a aquellos individuos que

no cumplen ciertas condiciones, que para estimar predicciones sobre
el rendimiento futuro en el puesto.
Un procedimiento usual consiste en agrupar los CV en tres categorías:
1) Los que cumplen los requisitos y el CV parece interesante.
2) Los que cumplen los requisitos pero el CV plantea dudas.
3) Los que no cumplen los requisitos y serán excluidos del proceso

de selección.
El análisis del CV planteado de este modo es una técnica preselectiva,

si podemos llamar técnica a este conjunto de acciones sin un método
específico.
En cualquier caso, independientemente de la valoración inicial que se

realice del CV, es conveniente complementar la actuación en preselección
con la realización de una breve entrevista con el candidato, para completar
y ampliar la información disponible, así como valorar otros aspectos
relacionados con las motivaciones e intereses del solicitante.

MRRHH_3_2
III CUESTIONARIO DE INGRESO
El cuestionario de ingreso es un formulario utilizado por la empresa con

el objeto de disponer de una información uniforme de todos los
candidatos que facilite la fase de preselección. Es un sistema
especialmente útil para los aspirantes a puestos de grado inferior, que se
utiliza, principalmente, cuando se prevé un gran número de solicitantes
para cualquier puesto.
Entre las funciones principales que debe cumplir todo cuestionario de

ingreso se pueden considerar:
• La recogida sistemática de información. Aún cuando en el

contacto inicial el candidato aportó unos datos a través del Curriculum
Vitae, de los cuales una gran mayoría repite en el cuestionario, lo
hace, en esta ocasión, de forma ordenada. Se obtienen los mismos
datos de todos los candidatos, lo que facilita su comparación y
eventual tabulación.
• La inicial valoración del candidato, permitiendo visualizar, por

los datos aportados, si en principio cumple los requerimientos mínimos
exigidos para el puesto de trabajo.
• La base sobre la que desarrollar la entrevista de preselección,

e incluso, la entrevista final.
No existe una norma fija para establecer el momento más oportuno

para la entrega del cuestionario dentro del proceso de selección, pero
la situación ideal podría ser en el momento previo a la entrevista de
preselección, si se produce ésta, o a la entrevista biográfica. No parece
aconsejable realizar la entrega del cuestionario durante o después de
la entrevista, por cuanto se podrían producir desviaciones en su
cumplimentación motivadas por el desarrollo de la misma.
Especial dificultad presenta el cuestionario para personas que ocupan

puestos directivos, por razones de prudencia (se muestran cautos en
proporcionar información a una empresa a la que no conocen) y de
prestigio (consideran que no es acorde a su posición). Por todo ello, en
estos casos, si se considera necesario cumplimentar el cuestionario, se
realizará por el entrevistador durante el desarrollo de la entrevista,
matizando el significado de las preguntas y evitando suspicacias.
107
MRRHH_3_2
Â Confección del cuestionario
Los criterios que se deben tomar en consideración para la confección

del cuestionario son los siguientes:
• Observar un orden lógico que facilite su cumplimentación y su

posterior consulta.
• Hacer tan sólo aquellas preguntas que aporten datos de interés

para el fin que se pretende.
• Emplear un lenguaje sencillo y comprensible.
Respecto al contenido que debe recoger el cuestionario de ingreso,

se pueden señalar lo siguiente:
• Datos personales: apellidos y nombre, fecha y lugar de

nacimiento, sexo, estado civil, dirección, personas a su cargo.
• Formación académica: detalle de los niveles adquiridos

así como centro de formación y fecha de realización.
• Conocimientos específicos: idiomas (estancias en el

extranjero), informática, otros.
• Trabajo actual: nombre y actividad de la empresa, fecha

de ingreso, puesto y funciones desempeñadas, retribución.
• Trabajos anteriores: mismos datos que en el trabajo actual,

además de la fecha de finalización y motivos del cambio.
• Preferencias respecto al puesto que desearía ocupar:

localidad, tipo de jornada (tiempo completo, tiempo parcial, fin de
semana), época deseada (todo el año, verano, Navidad).
• Motivación hacia la empresa/puesto.
• Otros datos de interés: referencias, aficiones, aspectos

relacionados con la salud que se deban tener en cuenta, etc.
Existe una tendencia a suprimir de los cuestionarios la petición de

determinados datos como el motivo de cambio de trabajo, el estado
de salud, etc., no porque no sean importantes sino porque el
candidato tiende a no facilitar la información que pueda perjudicarle.
La omisión de estos datos en el cuestionario, no impide que esos
aspectos puedan ser tratados durante la entrevista.

MRRHH_3_2
Un aspecto importante es no sobrecargar el cuestionario de preguntas

que no proporcionen información útil para el proceso de selección o
que no ayuden a percibir si el candidato cumple los requisitos del
puesto ofrecido.
Además de los apartados dedicados a la recogida de datos, es

aconsejable que el cuestionario incluya uno específico para las
anotaciones relativas al proceso de selección: informe de entrevista,
decisión, condiciones de contratación.
A continuación, en las siguientes páginas, se presenta un modelo

de cuestionario de ingreso, debiendo realizar las adaptaciones
oportunas en función de la empresa y puesto a cubrir.
109
MRRHH_3_2
La información proporcionada por el solicitante será tratada de forma confidencial y para uso
exclusivo en el proceso de selección
FOTOGRAFÍA
Puesto solicitado:
Retribución bruta anual deseada:
DATOS PERSONALES
Nombre Apellidos
Dirección c/ núm. C.P.
Población Provincia
Fecha de nacimiento / / Lugar de nacimiento
Sexo Estado civil Tlf. Fijo Tlf. Móvil
Permiso de conducir Tipo
Nombre del padre Nombre de la madre
Profesión del padre Profesión de la madre
Nº de hermanos
Nombre del cónyuge Profesión del cónyuge
Nº de hijos Otras personas a su cargo
¿Conoce a alguien de la Empresa? (indicar nombre, puesto, grado de parentesco)
¿Ha solicitado trabajo con anterioridad en nuestra empresa? (indicar fecha y puesto)
¿Cómo ha tenido conocimiento de nuestra oferta?
Exlique las razones de su solicitud de empleo ¿por qué quiere trabajar en nuestra empresa?
DATOS ACADÉMICOS
Año de Año de
Centro de estudio Nivel alcanzado
inicio fin
EGB
BUP /COU
Formación
Profesional
DIPLOMADO
LICENCIADO
Cursos de
postgrado

MRRHH_3_2
FORMACIÓN COMPLEMENTARIA
IDIOMAS Habla Escribe Lee Estancias en el extranjero (indicar lugar y período)
Inglés
Francés
CONOCIMIENTOS
Bajo Medio Alto Programa utilizado
INFORMÁTICOS
Base de Datos
Hoja de cáculo
Procesador de
textos
Presentación
Otros
EXPERIENCIA LABORAL
ÚLTIMO PUESTO ( o Puesto ACTUAL)
Fecha Inicio Fecha Fin
Nombre de la Empresa
Actividad de la Empresa
Funciones desempeñadas
Retribución bruta mensual Motivo de la baja
PUESTO ANTERIOR
PUESTO ANTERIOR
111
MRRHH_3_2
DATOS DE INTERÉS
Señale aquellos aspectos de interés relacionados con su estado de salud actual
Señale aquellas aficiones y actividades sociales que considere de interés
REFERENCIAS
Indique las personas a las que la Empresa puede pedir referencias (excluidos familiares y amigos)
Nombre Puesto Empresa Teléfono
1.-
2.-
3.-
EXPECTATIVAS
1.- Señale el tipo de jornada en la que está interesado:
Tiempo Completo Tiempo Parcial
2.- Señale la época del año en la que le interesa trabajar:
Todo el año Verano Navidad Fines de semana
3.- ¿Estaría interesado en otros puestos distintos del solicitado? En caso afirmativo, indique cuáles:
4.- ¿Estaría dispuesto a trabajar fuera de su localidad actual? En caso afirmativo, indique zona y condiciones:
No Toda España Región Provincia
Condiciones:
El abajo firmante declara ser ciertos todos los datos consignados en este cuestionario, autorizando a la Empresa a su
registro, archivo y mecanización para uso en aquellos procesos de selección que puede iniciar en el futuro.
En, ___________, a _______ de __________________ de 200__ Firma D/Dª_________________________________
ESPACIO RESERVADO PARA EL DEPARTAMENTO DE SELECCIÓN
Observaciones
Fecha incorporación ___________________ Puesto _________________________ Calificación ____________________

MRRHH_3_2
IV ENTREVISTA DE PRESELECCIÓN
Se trata de un encuentro breve en el que se estudia el cumplimiento de

las condiciones básicas requeridas para el puesto (edad, experiencia y
conocimientos), así como alguna otra información sobre la personalidad
del candidato.
La entrevista de preselección adquiere una especial importancia para

la cobertura de diferentes puestos en procesos de selección masivos,
convirtiéndose en estos casos en un filtro necesario para las siguientes
fases.
La entrevista debe ser breve (máximo 10 minutos), con el objetivo de

confirmar la adecuación de las características del candidato al perfil
del puesto, y revisando los siguientes aspectos:
• Datos personales y socio-familiares.
• Formación académica.
• Experiencia profesional.
• Impacto personal: imagen, lenguaje verbal y no verbal, etc.
• Motivación hacia el puesto y hacia la empresa.
• Otros datos de interés: estado de salud, etc.
Concluida la entrevista, el entrevistador debe emitir una valoración sobre

la adecuación del candidato a los requerimientos básicos del puesto.
113
MRRHH_3_2
V LA GRAFOLOGÍA
La Grafología se puede considerar como una teoría de la psicología que

revela, a través del análisis e interpretación de la escritura a mano,
aspectos de la personalidad, algunos de los cuales no pueden
detectarse con la aplicación de otras herramientas.
En los países europeos más avanzados, comercial e industrialmente,

(Francia, Alemania, Suiza, entre otros) no se concibe realizar un proceso
de selección de personal sin utilizar el apoyo de la Grafología.
La Grafología es una técnica utilizada tanto en la preselección de

candidatos, mediante el estudio de la carta de presentación manuscrita,
como en el análisis de candidatos, representando un interesante contraste
o información adicional, cuando no una información analítica completa y
profunda.
Recordando el principio de aprovechar en el proceso de selección cualquier

sistema que se aproxime a la verdad, el papel que cumple la Grafología
es crucial para algunos expertos, al considerar que es realmente complicado
falsear la escritura y adaptarla para que cumpla los requisitos de un
proceso de selección determinado.
Según los grafólogos, resulta una utopía la modificación total del grafismo
de una persona, ya que la escritura es innata y, por tanto, inconsciente,
lo que hace de ella un método altamente fiable, que permite evitar la
desviación y el falseamiento de la personalidad del candidato, proporcionando
una visión global de la persona.
Un estudio grafológico completo permite obtener información en

tres grandes planos:
Inteligencia:
• Rapidez de pensamiento.
• Claridad de ideas.
• Reflexión / Irreflexión.
• Seguridad en la toma de decisiones.

MRRHH_3_2
• Capacidad Intuitiva.
• Detallismo.
• Precisión/Imprecisión.
• Atención.
Voluntad:
• Vitalidad Física.
• Control sobre impulsos.
• Perseverancia.
• Liderazgo.
• Decisión.
• Organización.
• Rendimiento Laboral.
Comportamiento:
• Extroversión/Introversión.
• Generosidad.
• Idealismo.
• Estado de ánimo.
• Nivel de aspiraciones.
En resumen, permite obtener información de comportamientos sociales,

grado de integración, rendimiento, predisposiciones de conductas
desleales y estado de ánimo, entre otros aspectos.
Pero una de las aportaciones más valiosas de los análisis grafológicos

es que, a diferencia del resto de pruebas utilizadas en un proceso de
selección, puede detectar factores relacionados con el carácter,
como son: discreción, credibilidad, autenticidad y honestidad.
115
MRRHH_3_2
La Grafología se puede utilizar a cualquier nivel y en todos los puestos de

trabajo, pero debe ser un procedimiento complementario en materia de
selección de personal.
Asimismo, esta técnica se debe aplicar con la cautela necesaria. Según

un estudio de Bruchon-Schweitzer (1987), encontraron que los acuerdos
entre calificadores (grafólogos) sólo son elevados cuando éstos pertenecen
a la misma corriente (escuela de trazos, gestalista, psicoanálisis grafológico).
De los 26 estudios realizados que exploraron las relaciones entre
personalidad y escritura, sólo 5 dejan apreciar conexiones interesantes.
De los 4 estudios existentes que ponen en relación el análisis de la
escritura y diferentes criterios de éxito profesional, tres demuestran que
el análisis grafológico no tiene validez alguna y el cuarto no resulta fiable.
Â Aplicación Práctica
Mediante la Grafología se realiza un estudio basándose en un informe

breve y conciso sobre los aspectos que la empresa considera
imprescindibles para la adecuación al perfil del puesto, o un informe
más profundo, largo y detallado cuando la empresa busca, además,
la investigación del posible potencial del candidato.
Algunos de los principales conceptos del análisis en la escritura

del candidato son:
• Tamaño de la letra: simboliza el autoconcepto.
• Forma de la letra: revela el estilo personal.
• Dirección de las líneas: representa el estado de ánimo, el

recorrido o camino seguido en pos de las metas propuestas
a corto o medio plazo y el grado de adaptación al medio.
• Inclinación de las letras: mide la intensidad de los sentimientos

y afectos del escritor, reflejando también los movimientos
“primarios” del ser humano hacia delante o hacia atrás, hacia
el futuro o refugiándose en el pasado.
• Velocidad de escritura: simboliza la velocidad con que se

producen los pensamientos, la capacidad de asimilación y
comprensión además del ritmo de otros procesos intelectuales.
Favorece la actividad y el dinamismo y es un claro exponente
del rendimiento laboral, en lo referente a cantidad de trabajo.

MRRHH_3_2
• Presión: simboliza la vitalidad física, el poder o fuerza y también

la salud. Habla de la delicadeza o agresividad, espiritualidad...
• Cohesión: se llega a conclusiones sobre el grado de sociabilidad,

la forma de razonamiento, la armonía espiritual, el equilibrio
emocional y la constancia o inconstancia.
• Impresión de conjunto: descubre aspectos como el gusto

estético, el gasto y ahorro, además de la extroversión/
introversión, el autocontrol, el rendimiento laboral, así como
el aprovechamiento del tiempo y del espacio.
Tamaño: Normal o grande.
Forma: Ángulos y curvas mezclados. Adornos y curvas

en la zona superior y área izquierda de las mayúsculas.
Dirección de las líneas: Recta o moderadamente

ascendente: no más de diez grados.
Inclinación de las letras: Recta o moderadamente

inclinada a la derecha. A veces con ligeras oscilaciones
o vibraciones.
Velocidad: Rápida, normal o mesurada. (Más de 100 letras

minuto y menos de 200).
Presión: Normal o firme, pero sin debilitamientos ni rotos.
Cohesión: Progresiva. Trazado ligado o agrupado.

Mayúsculas unidas a las letras siguientes. Óvalos
ligeramente abiertos.
Impresión de conjunto: Margen izquierdo normal o

creciente de arriba abajo.
Firma: Situada en el lado de la derecha. Legible.

Ligeramente ascendente.
Rúbrica: Sin que roce el nombre ni los apellidos.

Mejor cuanto más sencilla.
Fig. 3. Ejemplo de características de la escritura de un vendedor
117
MRRHH_3_2
VI LAS PRUEBAS DE EVALUACIÓN
Una correcta selección de personal parte de la siguiente premisa:
Debe aprovecharse cualquier sistema que se aproxime a la verdad,

olvidando el análisis de personas, los prejuicios y utilizando diferentes
métodos para conseguir mayor efectividad y objetividad.
Las aptitudes, los rasgos de personalidad y los conocimientos de las

personas se estudian mediante pruebas psicológicas. El test se basa en
el análisis de una muestra del comportamiento del individuo, examinado
en condiciones estandarizadas, indicativa de sus aptitudes y características
para predecir su probable comportamiento en el futuro.
El test puede definirse como una medida objetiva y estándar de un

esquema de comportamiento.
Se trata de un procedimiento científico de diagnóstico y medida, de un

reactivo o prueba que aplicado a un sujeto indica el grado o índole de
instrucción, aptitud o forma de ser.
Los test tienen mucho valor si se aplican con precisión y se interpretan

correctamente. Es aconsejable, por tanto, que lo realice un experto para
convertirse en una técnica de gran precisión, que se preste al análisis y a
las investigaciones objetivas.
Todo test psicométrico debe reunir las siguientes condiciones fundamentales:
Validez. Un test utilizado para seleccionar vendedores, por ejemplo,

será válido si distingue entre buenos y malos vendedores, para lo
cual hay que determinar la correlación con la eficacia profesional.
Fiabilidad. Es el grado de constancia en la medida en que se verifica

si coincide la puntuación varias veces de un mismo individuo en una
misma circunstancia.
Tipificación. El resultado de un test es una puntuación directa,

pero con ella no se sabe nada sobre su significado. Para averiguarlo
es preciso compararla con las obtenidas por la población a la que el
sujeto pertenece. Averiguar y ordenar las puntuaciones es tipificar un
test.

MRRHH_3_2
La mayoría de los psicólogos sostiene que no debe emplearse un único

test para predecir el posible éxito o fracaso de una persona en una tarea.
Normalmente, un buen análisis psicotécnico consta de varias pruebas,
cuyos resultados intervienen de diferente manera en la calificación final,
con lo cual se predice mejor el resultado.
Â Valor de las pruebas
Es importante reconocer que juzgar a las personas sobre la

única base de las pruebas psicotécnicas es difícil, ya que
las personas difieren no sólo por la diversidad de sus características
y por el distinto grado en que las poseen, sino también por la
infinidad de combinaciones a que las mismas dan lugar.
Por otra parte, el hecho de que una persona posea notables aptitudes
para ciertas actividades y operaciones no es suficiente para garantizar
con certeza su éxito en el trabajo, dado que éste se halla sujeto a una
serie de factores y circunstancias que pueden ser totalmente ajenos a
las aptitudes reveladas por las pruebas o test.
Precisamente por estas razones, las pruebas psicotécnicas resultan

más eficaces para prever el fracaso de un candidato que para
predecir su éxito. En efecto, un test puede diagnosticar la carencia,
en la medida mínima exigida, de unas cualidades determinadas
para el desarrollo del trabajo.
Por el contrario, la plena posesión de cualidades no es suficiente

para garantizar el éxito, pues éste viene condicionado por otra
serie de factores como personalidad, motivaciones, intereses,
condiciones ambientales de trabajo, problemas familiares, etc.
Los test, por sí solos, poseen un valor limitado. Si, por el contrario,
van introducidos en un más amplio proceso de selección pueden
aportar una valiosa contribución a la mejora de la selección misma.
Las razones por las cuales no se puede confiar exclusivamente en las
pruebas psicotécnicas, dentro del proceso de selección, son múltiples:
• No son instrumentos perfectos, y es altamente improbable que

puedan alcanzar un nivel absoluto de perfección.
• Sus resultados no expresan, a veces, las verdaderas cualidades

de un sujeto con relación a un determinado puesto.
• Reflejan al sujeto en un momento determinado y limitado.
119
MRRHH_3_2
• Se enjuicia en una situación artificialmente creada, y no se

puede decir que en futuras situaciones reales el candidato no
se comporte de forma totalmente distinta.
• Los candidatos pueden “falsear” las respuestas para minimizar

sus deficiencias, atribuirse cualidades, adaptarse a las que suponen
puedan ser las opiniones y deseos de los examinadores.
• Pretenden ver mucho más de lo que la realidad presenta.
En conclusión, las pruebas psicotécnicas no deben ser nunca

consideradas como instrumento perfecto de selección y menos
como único instrumento, aunque pueden representar, si son
correctamente elegidas, aplicadas e interpretadas, una mejora
en el proceso selectivo.
Entre las principales pruebas de evaluación destacan:
Î Pruebas Profesionales y Técnicas de Simulación.
Î Test de Aptitudes.
Î Test de Personalidad.

MRRHH_3_2
VII PRUEBAS PROFESIONALES Y TÉCNICAS DE

SIMULACIÓN
Una prueba profesional es básicamente una muestra de trabajo, o dicho

de otra manera, una tarea elegida, porque se piensa basándose en un
análisis de trabajo, que dicha tarea o tareas-prueba serán reflejo de la
tarea o tareas que el candidato habrá de efectuar en el ejercicio de su
actividad profesional.
Las pruebas profesionales y técnicas de simulación tienen como objetivo

evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridas
por el candidato a través del estudio, de la práctica o del ejercicio.
Las pruebas o exámenes profesionales constituyen un modo de

comprobar la formación o adiestramiento, los conocimientos adquiridos y
el nivel de dominio de las tareas del puesto. Su utilización se justifica
cuando las tareas de un puesto son específicas o tecnificadas.
A diferencia de los test, la medida de dicho nivel suele ser absoluta

y discriminativa. En ella sí cabe el concepto de apto o no apto. Los
test aprecian las diferencias existentes en la predisposición y en la
aptitud para determinadas tareas. Los exámenes comprueban el nivel
de conocimientos que se posee.
Las pruebas profesionales o exámenes deben cumplir los siguientes

requisitos:
• Objetivos. Implica que su valoración pueda ser única, al margen

de quien la realice.
• Valorables. Para ello el diseño y planteamiento de sus elementos

ha de ser cuidado en su homogeneidad, contenido y posible
cuantificación.
• Inéditos. No conocidos por el examinado, a fin de evitar su

preparación previa.
• Ilustradores. Que exploren lo más completamente posible la

gama de conocimientos que se precisa comprobar, pero que lo
hagan de una manera breve y con agilidad en la aplicación y
corrección.
121
MRRHH_3_2
Las pruebas profesionales o exámenes se pueden plantear de diversas

formas:
• Orales. Además de los conocimientos, se pueden recibir impresiones

sobre la imagen, presentación y expresión de los candidatos.
• Escritos. Suelen ser el complemento de los orales, aunque pueden

utilizarse por sí solos. Aportan la posibilidad de cuestionar aspectos
prácticos, y de hacerlo de forma simultánea a varios candidatos,
con el ahorro de tiempo que ello implica.
• Prácticos. Tienen como objetivo comprobar los conocimientos

y experiencia que el candidato posea en una actividad o función.
La prueba consiste en la realización de una tarea concreta hasta
la obtención de un resultado observable y, por tanto, objetivo.
La información que aportan es algo más ilustrativa que la del resto de

las pruebas de evaluación, a las que puede complementar. Su aplicación
se extiende ampliamente a la clasificación profesional de puestos de
nivel medio de diversas especialidades académicas y laborales, u
oficios profesionales.
Existe una gran variedad de pruebas profesionales y test de situación.

Podríamos clasificarlos en cinco categorías:
Tareas de naturaleza psicomotora, que implican básicamente

la manipulación de objetos en actividades tales como escribir a
máquina, utilizar una máquina de coser, ensamblar piezas o
trabajarlas, soldaduras, reparación de componentes electrónicos,
etc.
Pruebas de conocimiento, que ponen de manifiesto el saber

del candidato dentro de un campo estrechamente vinculado al
del empleo para el que es examinado.
Pruebas de formación, en las que se enseña a los candidatos

una tarea de la misma naturaleza que las que habrán de realizar en
el puesto a cubrir. A continuación se juzgará su capacidad para
efectuar la tarea que se les ha enseñado.
Toma de decisión en grupo, en la que varios candidatos han

de resolver juntos un problema que se les presenta, o incluso
ejecutar en grupo una determinada tarea real.

MRRHH_3_2
Técnicas de simulación, constituidas por un programa de pruebas

diversas en las que los test de situación desempeñan un papel
clave. Esta herramienta también se utiliza para la evaluación del
desempeño y análisis de potencial. De entre las más utilizadas
destacan las siguientes:
• Tratamiento y solución de casos.
• Bandeja de entrada o in-basket. Los participantes trabajan con

una cantidad sustanciosa de material (correo diario) que trata de
una gran variedad de cuestiones complejas a largo y corto plazo,
debiendo resolver los asuntos que se presentan. Una entrevista
posterior con un miembro del equipo evaluador ayuda a detectar
conocimientos y destrezas administrativas.
• Role playing o representación teatral de un problema de negocio.
• Dinámica de grupos.
• Psicodrama.
• Assessment Center.
Actualmente, están teniendo un gran desarrollo los ejercicios de

simulación para medir el comportamiento del candidato frente a
situaciones que reflejan las que se encontrará en la realidad
concreta del trabajo. Discriminan así la aptitud, reacción,
desenvolvimiento e, incluso, los conocimientos y experiencia
que se aporta.
En las técnicas de simulación, la observación se configura como

la herramienta básica para el desarrollo exitoso de las mismas.
Especial relevancia adquiere el Assessment Center como técnica

de simulación en el proceso de selección, requiriendo un mayor
desarrollo de su aplicación.
123
MRRHH_3_2
VIII TEST DE APTITUDES
La aptitud es la potencialidad o predisposición de una persona para

aprender una determinada habilidad o comportamiento.
Dado que estos test miden la aptitud general, las aptitudes principales y
las aptitudes específicas, deberían predecir el éxito profesional con la
condición de que posean las cualidades de fiabilidad y diferenciación, y
estén elegidos de manera pertinente tras un análisis del puesto de
trabajo.
Son muchos los estudios que existen al respecto en la literatura

especializada, pudiendo afirmar que cuando se utiliza un conjunto de test
de aptitud, cuya elección esté basada en un análisis del puesto y de sus
exigencias, la información procedente de estos test es pertinente y fiable
en el proceso de selección.
Resulta útil someter a pruebas de este tipo sobre todo a personas

que se incorporan por primera vez al mundo laboral, es decir, cuando
no se tiene sobre los candidatos más información que la cualificación
que hayan adquirido en el sistema educativo.
Tanto los test de aptitud general como los de aptitudes principales y

específicas permiten obtener una buena predicción del comportamiento del
individuo en el puesto, todo ello sin menoscabo de la utilización de test más
específicos para mejorar la calidad de la predicción y la utilización de otros
métodos de evaluación complementarios, sin olvidar las reservas mostradas
con anterioridad.
Así, las aptitudes pueden definirse en función de la estructura psíquica

del sujeto (test de inteligencia) o en función de las exigencias necesarias
para realizar una o varias actividades (aptitudes principales: verbal,
espacial, numérica, etc.; y aptitudes específicas: capacidad mecánica,
administrativa, etc.). En el primer grupo destacan los test de inteligencia
general, mientras que en el segundo grupo existen baterías para apreciar
la disposición de los individuos hacia los distintos trabajos.
8.1 Test de inteligencia
Podemos definir la inteligencia como:
Un conjunto de capacidades (razonamiento, memoria, asimilación, percepción,

habilidad numérica, visualización espacial, rapidez mental, etc.), que pueden
estar presentes en una persona en grados muy distintos.

MRRHH_3_2
Dado que no es algo unitario, sino el conjunto de una serie de cualidades,

para medirla habrá que emplear pruebas diversas que, en su conjunto,
identifican un perfil determinado. Por tanto, lo que interesa de cara al
proceso de selección, no es tanto un factor aislado como su integración
con todos los demás y la influencia mutua de todos ellos.
Los test para la medición de la inteligencia fueron los primeros en ser

introducidos en los exámenes psicotécnicos. Las primeras tentativas en
cuanto a la elaboración de test de inteligencia en el sentido que hoy los
entendemos, corresponden a Alfred Binet, quien en 1905 elaboró una
escala de inteligencia capaz de separar a los niños mejor dotados de los
menos capacitados (con algún tipo de deficiencia). Sus estudios condujeron
a la introducción del concepto de “edad mental” en contraposición a la edad
cronológica, llegándose así al concepto de cociente de inteligencia (CI),
introducido por William Stern y generalizado por Terman, que es el
resultado de relacionar la edad mental que se posee, obtenida a través de
determinadas pruebas, con la edad real.
Según Terman, la distribución del CI según los individuos es la siguiente:
CI Porcentaje de sujetos Calificación

en este nivel
160-169 0,03
150-159 0,20 Excepcional
140-149 1,10
130-139 3,10
120-129 8,20 Excelente
110-119 18,10
100-109 23,50 Normal

90-99 23,00
80-89 14,50 Media inferior
70-79 5,60 Límite próximo a

la deficiencia
60-69 2,00
50-59 0,40 Deficiencia mental
40-49 0,20
30-39 0,03
125
MRRHH_3_2
Otra de las medidas más frecuentemente usadas es el percentil, que

indica el orden que se ocupa dentro de un grupo de cien individuos,
de la misma edad y características, clasificados por orden de méritos,
de forma que el más valioso ocupe el lugar 100 y el menos valioso el
lugar 1.
Â Test de inteligencia utilizados en la selección
Relación significativa con los test de inteligencia tienen, en general,

todo tipo de trabajos que requieren juicio, conocimiento de la tarea
y compresión de relaciones complejas. En cambio, los trabajos que
requieren destreza, fuerza y operaciones mecánicas rutinarias muestran
escasa relación con la inteligencia.
A continuación se relacionan, a modo de ejemplo, algunos test de

inteligencia, siendo innumerables los que se pueden encontrar en el
mercado:
Test verbales:
• Otis Self: consta de varias formas equivalentes destinadas

a personas con distintos niveles mentales (estudiantes de
enseñanza media, superior o universitarios). Consiste en 75
problemas de analogía, vocabulario, ordenación de frases,
razonamiento, definiciones, etc., en orden de dificultad
creciente, que los candidatos deben resolver en 30 minutos.
La puntuación depende del número de respuestas exactas

formuladas por el candidato. Debido a la sencillez del sistema
de puntuación, no requiere la presencia de un examinador
especialmente preparado.
Este test permite formarse un juicio bastante aproximado sobre

el nivel mental y el desarrollo intelectual de los candidatos.
• Escala de Wechsler-Bellevue: es uno de los test más

frecuentemente aplicados a los adultos para medir su nivel
de inteligencia. Conocida como WAIS (Wechsler Adult
Intelligence Scale), comprende 10 pruebas fundamentales,
cinco de ellas verbales y cinco de ejecución y una
suplementaria (vocabulario), también oral.
Las pruebas verbales tratan de ver la cultura general,

la comprensión, la rapidez mental, el sentido de lógica,

MRRHH_3_2
la memoria numérica, la capacidad de imaginación y la

aptitud para aprender, y todo ello, a través de preguntas,
problemas elementales, de analogías, de repetición de
cifras, de vocabulario, etc.
Las pruebas de ejecución, a través de ejercicios de

terminación de figuras, de la composición de las mismas,
de la sistematización, etc., pretenden medir la atención, el
control emotivo, la visión de conjunto, la capacidad de
creación, etc.
El WAIS aprecia, a través de las pruebas verbales, la

inteligencia teórica y, a través de las pruebas de ejecución,
la inteligencia práctica.
• AMPE: consiste en un conjunto de pruebas que deben ser

realizadas en un tiempo determinado, obteniéndose del
resultado global de las mismas, el cociente intelectual y
los percentiles en comprensión verbal, factor espacial,
razonamiento, factor numérico y fluidez.
Test no verbales:
• D-48 (Test de dominós), de P. Pichot: evalúa la

capacidad para conceptuar y aplicar el razonamiento
sistemático a nuevos problemas. Aprecia las funciones
centrales de la inteligencia. Consiste en 44 ejercicios
constituidos por series de 6 fichas de dominó, de las cuales
una de ellas está en blanco, debiendo determinar el
candidato cuál es, a la vista de la relación que se da entre
las restantes. El tiempo de aplicación es 25 minutos.
Fig. 4. Ejemplo de serie Test D-48
127
MRRHH_3_2
• Matrices progresivas de Raven: son de diversas formas.

El PM 38, una de las más usadas, consiste en 5 grupos de
figuras geométricas de 12 series cada uno. Todas las series
están incompletas y el candidato, mediante la observación
de las figuras y captando la forma en que se suceden,
entrelazan y yuxtaponen, debe elegir de entre 6 u 8 figuras
de respuesta la que corresponde como solución para
completar exactamente la serie.
Fig. 5. Ejemplo de serie Test PM 38
• BETA – Test revisado, de C. Kellogg y N. Morton:

evalúa la inteligencia general en adultos de bajo nivel
cultural, incluso analfabetos. Está formado por seis test:
laberintos, claves de símbolos, reconocimiento de errores,
tableros de formas, figuras incompletas y apreciación de
diferencias. La puntuación total se pondera en términos de
cociente intelectual.
• MONEDAS – Aptitud de tipo superior, de N. Seisdedos:

prueba gráfica diseñada para medir un proceso mental de
tipo superior mediante operaciones simples con monedas de
pequeño valor.
8.2 Test de aptitudes principales
Entre las aptitudes principales podemos citar:
• Aptitud verbal: interviene en el éxito de todas las áreas o

actividades que supongan el manejo de palabras o frases.
• Aptitud espacial: desempeña un papel en la ejecución de

trabajos que requieren una precisa percepción de los objetos
en el espacio y la capacidad de interpretar representaciones
planas de objetos tridimensionales.

MRRHH_3_2
• Aptitud numérica: se refiere al manejo de números y a la

facilidad de efectuar operaciones con ellos.
• Fluidez verbal: capacidad para hablar y escribir con facilidad.
• Razonamiento abstracto: aptitud para seguir un proceso
discursivo siguiendo la relación causal que existe entre diversos
hechos o ideas. Indica la facilidad para deducir posibles
consecuencias en una situación determinada.
• Razonamiento mecánico: aptitud para comprender y aplicar
a la práctica los principios y leyes físico-mecánicas, así como
facilidad para resolver problemas de este tipo.
• Rapidez y precisión perceptivas: aptitud para realizar con
velocidad y exactitud tareas simples de tipo perceptivo.
Comprende la rapidez de percepción, la retención momentánea
y la precisión de respuesta en tareas sencillas.
Existen baterías de test para analizar las aptitudes principales que

pueden estar construidas en función de las aptitudes de un grupo de
tareas asociadas o puestos estándar, o centrarse en la medición de
una aptitud concreta. Entre ellas, citamos algunos ejemplos:
Â DAT (Test de aptitudes diferenciales), de Bennet
Es una batería de ocho test que evalúa las distintas aptitudes:

aptitud verbal, aptitud numérica, razonamiento abstracto, rapidez y
precisión, razonamiento mecánico, relaciones espaciales y fluidez
verbal. Presenta la ventaja de poder ser administrado en forma
total o parcial, dependiendo de los objetivos de la evaluación. Por
tanto, el análisis de las puntuaciones puede realizarse para cada
test por separado o integrando la información que resulta de la
elevación relativa de las puntuaciones de dos o más test.
Â CL (Cuadrados de letras), de Thurstone
Evalúa las aptitudes perceptivas y de atención. Está integrado por 90

cuadrados que contienen 16 letras en cuatro filas y cuatro columnas,
debiendo el candidato identificar las letras repetidas por filas o
columnas.
h d p b k b h d
b p q h h f k b
p q b d d h k f
h b d q f d b h
Fig. 6. Ejemplo de serie CL
129
MRRHH_3_2
Â MO 1/2 (Método y orden), de N. Seisdedos
Evalúa la capacidad para actuar con método y orden, o estrategias

que hacen más eficiente una tarea relativamente simple. El candidato
debe aplicar, simultánea y correctamente, varias instrucciones a
hechos y datos concretos. La forma MO-1 se adapta a profesionales
de oficina o venta, y el MO-2 tiene elementos de material gráfico
espacial, más apropiado para el área técnico-mecánica.
Â MSIT (Situación 1), de N. Seisdedos
Evalúa la rapidez perceptiva de situaciones espaciales. Está formada

por flechas que parten de un punto central y van hacia ocho
posiciones distintas. Además de la aptitud perceptiva, aprecia
algunos aspectos de la orientación espacial.
Â TSAV (Test semántico de aptitud verbal), de J. Pereña
Evalúa la comprensión verbal en niveles superiores. Contiene 30

elementos con cinco alternativas de respuesta cada uno. Además
de la comprensión verbal global, permite evaluar tres subescalas:
cultura verbal, semántica e ideación.
Â GMA (Evaluación de grado medio y alto), de S. Blinkhorn
Prueba que se compone de tres test que evalúan la capacidad

de razonamiento numérico, verbal y abstracto con un elevado
grado de exigencia.
8.3 Test de aptitudes específicas
Los test de aptitudes específicas tratan de medir las capacidades de un

individuo para llevar a cabo tareas concretas, y pretenden determinar si
una persona tiene o no posibilidades de realizar esa tarea una vez que se
haya formado en ella. Tal capacidad estará en función tanto de factores
hereditarios como de la experiencia adquirida y destrezas desarrolladas.
A continuación se relacionan, a modo de ejemplo, algunos test de

aptitudes específicas:
Â Test de capacidad mecánica
Pretenden detectar a los individuos que poseen la conveniente

disposición para trabajos de este tipo.

MRRHH_3_2
Destacan:
• Test de comprensión mecánica de Bennet: el candidato

examina un plano o diseño de tema mecánico y responde a
una pregunta determinada sobre aquel tema, deduciéndose
del conjunto de las respuestas su nivel de aptitudes en este
campo.
• Test Minnesota de ensamblaje mecánico: presenta al

sujeto tres cajas conteniendo las piezas desmontadas de
algunos mecanismos (campanillas de bicicleta, interruptores
eléctricos, etc.) de fácil reconstrucción, debiendo el candidato
montarlos en un tiempo determinado.
• Test Minnesota de relaciones espaciales: consiste en 4

tableros en cada uno de los cuales hay 48 huecos de
forma irregular. El candidato, en el menor tiempo posible,
debe introducir piezas de distintas dimensiones en los
huecos en cuestión. Sirve para medir las capacidades de
relación y correspondencia de espacios y dimensiones, y la
rapidez y precisión en el manejo de objetos.
Â Test de capacidad administrativa
• Minnesota Clerical Test: compuesto de dos pruebas, una

para medir la capacidad de comparaciones numéricas y otra
la capacidad de comparación de palabras. En su valoración se
ha de tener en cuenta tanto la velocidad como la precisión.
• General Clerical Test de Bennet: consta de 9 partes, cada

una de las cuales mide una capacidad específica para
desarrollar trabajos administrativos. Las dos primeras partes,
“control del esmero en su escrito” y “archivo de orden
alfabético”, valoran la rapidez y la precisión en el trabajo
rutinario de oficina. Las tres partes siguientes, “cálculo
aritmético”, “determinación de errores de cálculo” y
“razonamiento aritmético”, miden la capacidad de manejar
números. Las cuatro restantes juzgan, finalmente, la capacidad de
empleo del lenguaje: “Ortografía”, “comprensión de un texto leído”,
“conocimiento de la gramática”, “conocimiento de sinónimos”.
131
MRRHH_3_2
Â Test de aptitudes psicomotoras
Miden la destreza dactilar, manual y de brazos, la capacidad

de coordinación de los movimientos musculares, y la aptitud
para efectuar con rapidez y precisión movimientos que
requieren una coordinación de ojos y manos.
• Test O’Connor de destreza digital: consiste en una

chapa de metal con 100 pequeños agujeros dispuestos
regularmente, en cada uno de los cuales debe el candidato
introducir tres punzones cilíndricos previamente extraídos
de un recipiente colocado a la izquierda de la chapa,
valiéndose de una sola mano. La operación debe ejecutarse
en el menor tiempo posible.
• Test de destreza de Stromberg: mide la destreza y

coordinación visomotriz. El candidato debe introducir,
de acuerdo con un orden preestablecido, 54 trozos de
madera (18 amarillos, 18 rojos y 18 azules) en las tres
secciones del tablero que correspondan según el color.
• Test McQuarrie de habilidad mecánica: está dividido

en siete partes. Las tres primeras miden la rapidez y la
precisión de la coordinación visomotriz o en lo referente a
diseñar, pulsar o golpear y ensamblar piezas. Las cuatro
restantes miden la capacidad espacial: copiar, colocar
letras, identificar piezas o bloques y seguir con la vista.
8.4 Propuesta de baterías de Test
En la actualidad, existen en el mercado numerosas baterías de test

diseñadas para su aplicación en el ámbito específico de un puesto de
trabajo estándar. Estas baterías de test agrupan distintas pruebas para la
medición de la inteligencia, las aptitudes principales y las específicas.
En la página siguiente se muestran algunos ejemplos de baterías de

test diseñadas por TEA Ediciones para la aplicación en los puestos
especificados.

MRRHH_3_2
Fig. 7. Baterías de test diseñadas por TEA Ediciones
133
MRRHH_3_2
IX TEST DE PERSONALIDAD
Se puede definir la personalidad como:
El resultado del temperamento y del carácter del individuo,

sometido a la influencia de la voluntad y fijado por la costumbre.
Se puede definir el carácter como el conjunto de cualidades que

definen los rasgos de conducta y la forma de reaccionar de un
individuo, es decir, la concreta realización de una persona, su modo
habitual de ser y de comportarse.
El carácter tiene su raíz en una serie de rasgos que vienen dados por
la misma constitución fisiológica y que conforman el temperamento.
El temperamento es el esqueleto más o menos fijo que permanece

debajo del desarrollo de las formas concretas del carácter. El
temperamento tiene una base fisiológica: la emotividad, la atención,
el nerviosismo, la estabilidad, la agresividad, etc., van a ser
consecuencia, en gran medida, de que dicha base se encuentre o no
en las debidas condiciones de sueño, alimentación, descanso, etc.
Sobre la base fisiológica que conforma el temperamento van incidiendo tres

hechos: el ambiente, la formación y las circunstancias que se suceden.
Resultado de todo ello, será el carácter, substrato de la personalidad.
De ahí la importancia que tiene el carácter, base de la personalidad,

para el correcto desempeño de un puesto determinado y, por tanto,
la conveniencia de su conocimiento, bien a través de cuestionarios,
de entrevistas o de pruebas proyectivas, que permitan determinar si
un sujeto es extrovertido o introvertido, si tiene mayor o menor
fuerza de voluntad, si es de temperamento violento y agresivo o dócil
y sumiso, si está adaptado al ambiente familiar, profesional, etc.
Â Condicionantes de los test de personalidad
Los test de personalidad se basan en la premisa de que a través de

lo que una persona dice de sí misma es posible predecir cómo
actuará. Por tanto, están condicionados por lo que el individuo
revele de sí mismo voluntariamente. Las respuestas tienen
valor cuando se dan sinceramente.

MRRHH_3_2
En un experimento se pidió a unos estudiantes que rellenaran un

cuestionario de este tipo con toda sinceridad, y luego se les volvió a
solicitar lo mismo pero suponiendo que estaban optando a un
puesto de trabajo. Los resultados fueron diferentes.
Evidentemente pueden ser falseados más fácilmente que los

test de aptitudes. Por ello, se han desarrollado métodos para
distinguir las respuestas o puntuaciones “adaptadas” situando
estratégicamente a lo largo del cuestionario una serie de
preguntas “anzuelo”. En la mayoría de los test de personalidad
se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la
tendencia a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.
Estos cuestionarios consisten en una lista de preguntas y afirmaciones

referentes al comportamiento, actitudes, opiniones, gustos y
sentimientos del individuo frente a circunstancias determinadas. El
sujeto, para contestar, debe realizar un proceso de introspección y
autodescripción. Las preguntas son generalmente del tipo de
respuestas “sí-no” o “cierto-falso-lo ignoro”.
Los test de personalidad analizan las diversas cualidades

determinadas por el carácter y por el temperamento, pueden ser
genéricos (cuando revelan los rasgos generales de personalidad en
su conjunto) o específicos (cuando investigan determinados rasgos
o aspectos de la personalidad como equilibrio, frustraciones,
motivación, etc.).
En cuanto a la validez de estas pruebas, en general, a pesar de

que puede considerarse escasa, tiene un lugar en el proceso de
selección, dependiendo en gran medida de que se haya
realizado un análisis de puestos orientado hacia la personalidad,
para así determinar qué rasgos son relevantes para predecir el
éxito en el puesto.
Â Test de personalidad utilizados en la selección
A continuación se relacionan algunos test de personalidad

utilizados:
Índices o cuestionarios:
• Cuestionario de la personalidad de Bernreuter:

constituido por 125 preguntas del tipo “sí-no” referentes a
una gran variedad de temas, estudiadas de forma que las
135
MRRHH_3_2
respuestas evidencien determinadas características de la

personalidad. Se emplea sobre todo para identificar a
personas dotadas de capacidad de mando.
• MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory):

consta de 550 afirmaciones seleccionadas de forma que
permitan diferenciar a las personas “normales” de aquéllas
con características negativas de personalidad, enjuiciando
10 factores distintos de la personalidad. Requiere de 1 a 2
horas para su cumplimentación por el candidato y debe ser
interpretado por un psicólogo.
• 16PF (Cuestionario factorial de personalidad), de

R. Cattell: evalúa 16 escalas primarias y 4 dimensiones
secundarias de personalidad en sujetos normales. Los 16
vectores primarios son bipolares: afabilidad, razonamiento,
estabilidad, dominancia, animación, atención-normas,
atrevimiento, sensibilidad, vigilancia, abstracción, privaticidad,
aprensión, apertura-cambio, autosuficiencia, perfeccionismo y
tensión. Estudia los factores secundarios ansiedad,
extraversión, socialización e independencia. Se pueden
obtener otros criterios como liderazgo y creatividad, así
como un índice de validación (distorsión motivacional).
Actualmente se utiliza el 16PF-5, revisión actualizada de las
formas anteriores con 185 preguntas.
Pruebas proyectivas:
• Test de Rorschach: presenta unas láminas con manchas

de tinta para deducir la personalidad del sujeto a través
de la interpretación de lo que ve en dichas manchas,
“proyectándose” así en sus respuestas. Es un test complejo
de tratar e interpretar, requiriendo conocimientos psicológicos
amplios y dilatada experiencia.

MRRHH_3_2
X ASSESSMENT CENTER
10.1 Concepto y objetivos
El Assessment Center (AC) significa centro o lugar de evaluación,

pero no se refiere literalmente a un lugar, sino a un proceso de
diversas evaluaciones. Se puede definir como:
Una evaluación estandarizada del comportamiento basada en

estímulos e inputs, mediante la que un grupo de personas participa
en un programa integrado de actividades, entre las que se realizan
simulaciones de situaciones reales del contexto laboral.
Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las

características del puesto y, en consecuencia, de lo que se considere
necesario evaluar. La aplicación de este método se basa en la
búsqueda del potencial de las personas y se utiliza, además de
en los procesos de selección, para los procesos de promoción interna,
evaluación del desempeño, y en la identificación de necesidades de
formación y planes de carrera.
Para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center

siempre deberá incluir ejercicios de simulación del puesto lo más
próximos a la realidad posible, en los que el candidato será evaluado
por observadores entrenados que registrarán minuciosamente su rendimiento.
Varios observadores, consultores y técnicos, especialmente entrenados,

participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la
observación y de registrar los comportamientos de los participantes.
Los juicios que formulan los observadores los realizan, principalmente, a
partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.
Posteriormente, los resultados y notas de los evaluadores son

analizados, discutidos e integrados en un comité de evaluación. Este
proceso de integración da como resultado final la evaluación del
comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u
otras variables que el AC se haya propuesto medir.
137
MRRHH_3_2
Â Objetivos del Assessment Center
El Assessment Center tiene como objetivos principales:
La evaluación eficaz de las competencias actuales y del

potencial de desarrollo de las personas que trabajan en la
organización o de los candidatos a ingresar a la misma, a
través de la aplicación de las diferentes técnicas, individuales
o grupales, de alta precisión evaluativa que posibilitan la
visualización de todo tipo de capacidades, habilidades,
actitudes, conocimientos, etc.
La evaluación eficaz de las diferentes habilidades o

competencias conductuales específicas identificadas como
críticas para el puesto a través de ejercicios de simulación
que recreen las características y exigencias del puesto
a cubrir, posibilitando la oportunidad de evaluar anticipadamente
el desempeño de los candidatos en el rol profesional para el
cual se postulan.
Posibilitar la evaluación eficaz en los siguientes procesos

de Recursos Humanos:
• Selección y reclutamiento externo.

• Selección y reclutamiento interno.
• Promoción.
• Planificación de Carrera.
• Identificación de necesidades de formación y desarrollo
de todos los niveles gerenciales.
10.2 Etapas en el desarrollo del Assessment Center
Â Fase de PREPARACIÓN
Determinación de objetivos y grupo
En la primera etapa de la implementación de esta técnica

se deberá establecer con claridad el objetivo para el cual
se quiere implantar y cuáles son los candidatos a evaluar.
Esta determinación debe ser realizada, de forma conjunta,
con el máximo responsable del área en la cual se debe
satisfacer la necesidad de personas.

MRRHH_3_2
La definición del objetivo y grupo de evaluados es de especial

importancia, puesto que las características de un centro de
evaluación son distintas, ya se trate de realizar una selección
externa o interna, o bien, para detectar necesidades de
formación, etc. Por lo tanto, es necesario realizar un diseño
adecuado y específico para cada caso particular.
Rol y selección de los observadores
Una característica de esta técnica de evaluación grupal es

su carácter consensual. Cada uno de los observadores debe
aportar a la evaluación sus observaciones y comentarios, y no
puede excluirse de la responsabilidad de la elaboración y
recomendaciones del informe final.
Resulta importante que se tenga en cuenta la necesaria

objetividad en el desempeño de los observadores y traten
siempre de referir sus juicios y evaluaciones a hechos objetivos.
Una regla fundamental que deben respetar los observadores

es la de no formular opiniones o anticipar evaluaciones
en el desarrollo de la actividad. Ello implica, por ejemplo,
abstenerse de involucrarse en situaciones cómicas o a
soportar con estoicismo ciertos planteamientos en el desarrollo
de las discusiones.
El principio de igualdad en el trato y en las oportunidades

para todos los participantes, debe limitar la participación
de los observadores en todo momento.
Es importante que las personas que ejerzan como

observadores, conozcan perfectamente la tarea a realizar
pero no se requieren habilidades o conocimientos especiales
vinculados al área del comportamiento. Sí es importante
lograr que el conjunto de observadores afectados a cada
grupo tengan una buena relación entre sí y no arrastren
prejuicios que puedan afectar a las discusiones de evaluación.
Rol del moderador
El moderador será una persona con formación profesional en

Ciencias Sociales o del área de RR HH. Su rol consiste
esencialmente en:
• Facilitar el funcionamiento del grupo. Deberá
impartir y explicar las distintas consignas, promover el
139
MRRHH_3_2
arranque inicial del grupo y moderar y contener

eventuales desviaciones en el proceso grupal.
• No es necesario que promueva una participación
equilibrada de todos los integrantes, ya que dicha
participación es en sí una variable a evaluar. Sí debe
poner límites a personalidades agresivas o avasallantes
que pudieran manifestarse.
• Coordinar el funcionamiento del grupo de
observadores y servirle de soporte técnico.
El moderador deberá ser una persona que posea talento

para la conducción de grupos, equilibrio y ecuanimidad.
Estructuración de las pruebas
A partir de la determinación del perfil del puesto, se deberán

elegir los ejercicios que se consideren más adecuados, donde
los evaluados puedan mostrar las capacidades requeridas para
la tarea que se busca, así como las conductas observables
establecidas en el perfil.
Entre las pruebas o ejercicios a aplicar se encuentran:
• Warming.
• Presentación interactiva.
• Presentaciones cruzadas.
• Cuestionario de intereses y expectativas.
• Método de casos.
• Bandeja de entrada.
• Dinámicas de grupo.
• Role playing.
• Entrevistas individuales.
Preparación y organización de la actividad
En la organización del grupo de evaluación se deberán

tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Recepción y ubicación de los participantes.

• Indicación sobre aspectos logísticos.
• Disposición de los observadores.

MRRHH_3_2
Â Fase de DESARROLLO
Entrenamiento de los observadores
Un adecuado entrenamiento de los observadores permitirá

una significativa cantidad de beneficios, entre los que cabe
mencionar:
• Tiempo. Un adecuado entrenamiento permitirá profundizar

la percepción y compresión del mecanismo por parte de los
observadores y evitará preguntas y dudas en el desarrollo
de los grupos de evaluación.
• Calidad. Al tomar contacto con la mecánica de los grupos
de evaluación en sesiones de entrenamiento diseñadas al
efecto, los observadores podrán discutir previamente las
conductas a observar, así como los problemas típicos de
la evaluación de personas (efecto de halo, efectos de
contraste y similitud, primera impresión, etc.).
• Ética. Tampoco parece razonable que los observadores
hagan su práctica de evaluación haciendo recaer el costo
de la misma en postulantes o candidatos.
En principio, el entrenamiento de los observadores deberá

consistir esencialmente en la propia vivencia de los ejercicios
que constituyen el diseño con el cual se trabajará. Ello evitará
sorpresas o distracciones en las reuniones.
Recepción de los participantes. Explicación de objetivos

y desarrollo de la actividad
Una vez efectuadas las citaciones con indicación de lugar,

fecha, hora, etc. en que se desarrollará la tarea del grupo
de evaluación, se deberá proveer la adecuada recepción y
ubicación de los participantes.
Al iniciar la actividad se realizará una presentación que se

referirá a los siguientes temas:
• Objetivo de la sesión.
• Presentación de la empresa (en el caso de selecciones
externas).
• Descripción de las actividades a desarrollar y tiempo
del que disponen para realizar cada prueba.
141
MRRHH_3_2
• Invitación a ratificar el deseo de participar (con opción a

retirarse si no desea continuar) y motivación a emprender
la actividad.
Observación y evaluación de conductas
La observación aplicada a la selección en una organización,

engloba todos los procedimientos utilizados para recoger
información sobre personas, a través de los sentidos y de
diversos instrumentos, que permitan sistematizar y utilizar
esos datos en la toma de decisiones.
La observación implica, en este caso, los siguientes elementos:
El seleccionador
Sujeto
La prueba
Estímulo
Objeto El candidato
Respuesta
La conducta
Percepción
Lo que se observa
Registro
El instrumento
Fig. 8. Elementos del proceso de observación
La observación que se puede realizar en el proceso de

selección a través de la aplicación de pruebas de grupo se
denomina observación directa cuasi-experimental, que
se refiere a la observación de situaciones y realidades
presentes y se realiza a través de los sentidos.
En este tipo de observación, las situaciones son provocadas

artificialmente por el observador o, por lo menos, existe
una cierta preparación y control de éste sobre las condiciones
de la situación observada.
Durante la prueba se deben tomar notas con objeto de

registrar todas las conductas que se observen. Estas notas
serán reflejo de lo que el observador ha visto y oído
durante su desarrollo.

MRRHH_3_2
Estas notas deben ser lo más objetivas posibles, sin

conclusiones ni interpretaciones. Son sólo para
recordar más tarde todo lo ocurrido.
Ejemplo:
En una dinámica de grupo, uno de los observadores ha

realizado las siguientes anotaciones:
• Hacía un tiempo muy bueno.

• Su excitación mostraba que había participado.
• Me tranquilizó con una sonrisa amistosa.
• Iba vestido como un minero.
• Los participantes estaban de pésimo humor; habían
perdido el miedo.
A la vista de las anotaciones, son muchas las preguntas

que surgen por parte del resto de observadores: ¿Qué
es lo que describe? ¿Hacía fresco o hacía calor? ¿Qué
tipo de excitación mostraba? ¿Cómo sé que pretendía
tranquilizarme? ¿Cómo es el traje de un minero? ¿Qué
tiene que ver el pésimo humor con perder el miedo?
Como se puede apreciar en este caso, las notas tomadas

por el observador no son ni objetivas, ni concretas ni se
ajustan a los hechos ocurridos. El observador ha anotado
sus impresiones e interpretaciones personales de lo que ha
visto y oído.
Otro de los observadores ha realizado las siguientes

anotaciones referentes a los mismos hechos que ha
visto y oído:
• Lucía el sol y la temperatura a la sombra era de

21 ºC.
• La sangre caía sobre su cara y hablaba rápidamente,
describiendo la revuelta.
• Me miró y se sonrió.
• Llevaba un mono azul, una chaqueta oscura de
cuero y zapatos marrones del ejército.
143
MRRHH_3_2
• Una decena de manifestantes hizo frente a la policía,

gritando sin cesar: “¡la pasma a sus casas!” y otras
frases inaudibles.
Resultan evidentes las importantes diferencias entre las

anotaciones realizadas por los distintos observadores para
describir una misma situación observada.
Una vez finalizada la prueba, el observador registra sus

comentarios, los cuales deben tener las siguientes características:
• Precisos.
• Orientados a las conductas del candidato.
• Referidos a las competencias especificadas para el
puesto.
Se puede utilizar un protocolo de registro de conductas, que

consiste en una matriz en donde las líneas se individualizan
con el nombre del participante y las columnas con las
conductas a observar.
Â Fase de CIERRE Y DEVOLUCIÓN
Discusión de las evaluaciones
Una vez concluido el proceso grupal y dispuestos los

observadores de un espacio de tiempo para finalizar sus
valoraciones, se reúnen todos para integrar sus apreciaciones
y llegar a una toma de decisión, buscando el consenso
sobre la evaluación del participante en cada competencia.
Información de resultados a los participantes
En todos los casos se deberá dar a los participantes un

mínimo de información sobre los resultados del desarrollo
de la evaluación grupal. En el caso particular de una selección
externa, bastará con utilizar los medios habituales con los
que la empresa notifica la desestimación del proceso de
selección.
En los casos de selección interna se deberán programar

entrevistas con los participantes, resaltando las fortalezas
observadas y planteando medidas de capacitación y desarrollo
para las debilidades.

MRRHH_3_2
10.3 Ventajas e inconvenientes de un Assessment Center
Entre las ventajas del Assessment Center destacan su alta fiabilidad y

validez, condicionada, entre otras causas, por el entrenamiento que deben
poseer los encargados de la realización de este sistema de evaluación, es
decir, las destacadas habilidades y conocimientos que deben poseer los
observadores y directivos de línea que participen en el mismo.
Los estudios realizados muestran que se logra un mejor ajuste del

candidato al perfil buscado gracias a la participación de varios evaluadores
y a la multiplicidad y complementariedad de las técnicas utilizadas.
Otra ventaja del Assessment Center remite a que él mismo, como

proceso, ayuda a predecir conductas de los candidatos en situaciones
concretas que tienen que ver con su futuro desempeño en el puesto
vacante. El AC evalúa potencial y no sólo capacidad actual, ya que los
resultados que se obtienen en la evaluación no se centran exclusivamente
en la capacidad actual del candidato, sino que también permiten la
evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento
necesarios.
Por otro lado, los candidatos obtienen un mejor conocimiento de ellos

mismos, y sobre todo, acceden de manera más transparente a las
exigencias de los puestos.
Entre los principales inconvenientes del Assessment Center destaca el

elevado coste que conlleva, dada la inversión que implica su diseño
e implementación.
Otra de las desventajas que se pueden citar son las dificultades

para lograr una verdadera objetividad en la observación y
evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación, lo
que exige una mayor necesidad de entrenamiento y capacitación de
los evaluadores.
Otro problema que se plantea es que las situaciones hipotéticas que

se plantean no siempre reflejan la complejidad de la realidad. Es
importante, además, que al elegir las competencias y sus conductas, sean
representativas de lo que se requiere para el trabajo. Ocurre en
ocasiones que se exigen conductas que no son relevantes para el
puesto. Muchos de los problemas se generan por un diseño deficiente
de las estructuras y de los ejercicios de simulación en la fase de
preparación. En la medida en que esta etapa sea cuidadosamente
atendida, la capacidad de predecir futuros comportamientos aumenta.
145
MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) ¿Qué es el cuestionario de ingreso?:

a) Un formulario utilizado por la empresa una vez finalizado el
b) Un examen de conocimientos que facilita el desarrollo de las
pruebas psicotécnicas.
c) Un formulario para la obtención de información uniforme de
todos los candidatos, que facilite la fase de preselección.
> 2) Las pruebas psicotécnicas:

a) Son instrumentos científicos, y por tanto, perfectos.
b) Determinan que el candidato, en futuras situaciones, tendrá el
mismo comportamiento que el detectado a través de las mismas.
c) Reflejan al sujeto en un momento determinado y limitado.
> 3) ¿En qué consiste la técnica de simulación denominada bandeja

de entrada o in-basket?:
a) En la realización de debates por parte de los candidatos
sobre temas previamente definidos.
b) Se plantea un juego de negocio que debe resolverse en
equipo.
c) En plantear a los candidatos diversos asuntos, que deben
resolver, y que se presentan a través del correo diario.
> 4) Los test de personalidad:

a) Están condicionados por lo que el candidato revela de sí mismo
voluntariamente.
b) Analizan sólo rasgos de equilibrio y frustraciones del individuo.
c) Sólo revelan rasgos generales de la personalidad en su conjunto.
ÁREA DE TÉCNICAS EFECTIVAS DE 147

MRRHH_3_2
> 5) ¿Qué es el Assessment Center?:

a) Un centro de asesoramiento para los candidatos durante el
b) Un conjunto de pruebas, siempre que incluya, al menos, una
entrevista individual de los candidatos a través de la técnica
de incidentes críticos.
c) Una evaluación estandarizada del comportamiento del candidato,
que incluye, entre otras pruebas, ejercicios de simulación del
puesto.

MRRHH_3_2
> 1) ¿Qué es el cuestionario de ingreso?:

a) Un formulario utilizado por la empresa una vez finalizado el
b) Un examen de conocimientos que facilita el desarrollo de las
pruebas psicotécnicas.
c) Un formulario para la obtención de información uniforme
de todos los candidatos, que facilite la fase de preselección.
> 2) Las pruebas psicotécnicas:

a) Son instrumentos científicos, y por tanto, perfectos.
b) Determinan que el candidato, en futuras situaciones, tendrá el
mismo comportamiento que el detectado a través de las mismas.
c) Reflejan al sujeto en un momento determinado y limitado.
> 3) ¿En qué consiste la técnica de simulación denominada bandeja

de entrada o in-basket?:
a) En la realización de debates por parte de los candidatos
sobre temas previamente definidos.
b) Se plantea un juego de negocio que debe resolverse en
equipo.
c) En plantear a los candidatos diversos asuntos, que deben
resolver, y que se presentan a través del correo diario.
> 4) Los test de personalidad:

a) Están condicionados por lo que el candidato revela de sí
mismo voluntariamente.
b) Analizan sólo rasgos de equilibrio y frustraciones del individuo.
c) Sólo revelan rasgos generales de la personalidad en su conjunto.

MRRHH_3_2
> 5) ¿Qué es el Assessment Center?:

a) Un centro de asesoramiento para los candidatos durante el
b) Un conjunto de pruebas, siempre que incluya, al menos, una
entrevista individual de los candidatos a través de la técnica
de incidentes críticos.
c) Una evaluación estandarizada del comportamiento del
candidato, que incluye, entre otras pruebas, ejercicios de
simulación del puesto.

MRRHH_3_2
> Manual de preselección de una Empresa de Distribución
La entrevista de preselección es la primera fase del proceso de

selección, cuya finalidad consiste en verificar tanto los datos objetivos
del candidato, como los subjetivos. De este modo, podremos realizar
una primera valoración de la persona entrevistada.
La duración de esta primera toma de contacto es de un máximo de 15

minutos. En ella se tomarán nota de todos aquellos datos importantes,
para que de esta manera puedan ser de utilidad en futuras fases del
2. Datos a verificar de la solicitud del candidato
Nos presentaremos al candidato intentando relajarlo con preguntas

simples, tales como si llevaba mucho tiempo esperando o si conocía un
hipermercado por dentro, e iniciaremos la comprobación de la siguiente
información:
Datos personales
• Edad ajustada al perfil objetivo.

• Teléfono.
• Distancia en tiempo, del domicilio del candidato al centro de
trabajo. Dato importante en el caso de los Centros de
Almacenaje, ya que suelen encontrarse en polígonos industriales
donde no llega el transporte público (verificar en este caso la
disponibilidad de vehículo).
• Estado civil.
Datos familiares
• Profesión de los padres y de hermanos, haciendo mención en

caso de tener familiares trabajando en la empresa o en proceso
para ello.
• Número de hijos y edades, verificando su disponibilidad horaria
en función de su cuidado.
151
MRRHH_3_2
Contacto con la empresa
• Verificar su cumplimentación y, en caso de haber participado

en anteriores procesos de selección, intentar conocer el
motivo de su no superación o no contratación, y si sus
condiciones se han modificado. Si conociera a alguien en la
empresa, o si su C.V. nos hubiese sido entregado por alguien
conocido, indicar su referencia en la parte superior izquierda
de la solicitud de empleo.
Estudios del candidato
• Finalizados, abandonados o en curso. Sobre todo en el caso

de universitarios, contrastar su disponibilidad de horarios.
• Resultan datos negativos los períodos largos de inactividad y
la no finalización de los estudios básicos.
Manejo de programas informáticos
• Su no conocimiento resultará desfavorable principalmente en

el caso de personal administrativo y de ventas, cuando éste
esté relacionado con la informática.
Permiso de conducir y disponibilidad de vehículo
• Negativo si carece de él, en casos de lejanía del centro de

trabajo y ausencia de transporte público.
Experiencia profesional
• Inicio, duración y causas de la interrupción.

• Funciones y experiencia adquirida.
• Grado de satisfacción.
• Remuneración y recepción de prestación por desempleo u otra
causa.
Datos de interés en relación con la salud
• Operaciones, accidentes, lesiones que impidan realizar esfuerzo

físico, alergias (asmáticas, tratamiento actual, etc.).
• Negativo: enfermedades crónicas, alergias con ataques recientes,
enfermedades psicológicas, etc.

MRRHH_3_2
• En caso de candidatos discapacitados con posibilidad de

acogerse a dicha modalidad de contratación (certificación
correspondiente con el grado necesario), hacer mención en la
parte superior izquierda de la solicitud. En el caso de estar
cobrando algún tipo de prestación, comprobar su motivación.
Proyecto profesional en la empresa
• Puestos de preferencia.
• Puestos rechazados; dato negativo en principio si rechaza
más de 2.
• Horario (disponibilidad): desfavorable si no dispone de la mañana
o de la tarde completa, excepto para contratos de menos de
48 horas/mes en Línea de Cajas o similares.
• Época del año: a tener en cuenta según el objetivo de la
selección (campaña o estructura de plantilla).
Motivación
• Comprobar que tiene una motivación clara hacia la empresa y

el puesto.
3. Cierre de la entrevista
Breve explicación de las fases del proceso de selección y forma de

contestación (normalmente, por teléfono en caso positivo, y por carta
en caso negativo). En caso de que se tenga previsto la realización de
un curso de formación previo, preguntar al candidato sobre su
disponibilidad para realizarlo.
4. Comentario de la preselección
Escueto pero certero comentario sobre la impresión causada por el

candidato, haciendo mención de los datos más importantes en los
que se basa la valoración.
5. Valoración definitiva del candidato
Juicio numérico
1. Candidato que se ajusta perfectamente al perfil objetivo y

subjetivo, además de las aptitudes necesarias.
153
MRRHH_3_2
2. Candidato que se ajusta al perfil objetivo y a casi todos los

requisitos subjetivos y aptitudinales.
3. Candidato ajustado al perfil objetivo, pero que sólo cumple
algunos de los requisitos aptitudinales y subjetivos.
4. Candidato que se ajusta al perfil subjetivo, pero no al objetivo,
ya sea por razón de edad, estudios, etc. Debe mostrar un perfil
aptitudinal y subjetivo de nivel medio/alto al menos.
5. Candidato no interesante.
Puesto
“Puesto 1º”: aquel al que se ajusta más el candidato. Si lo vemos

apto para otro puesto, se coloca una barra y la letra correspondiente,
de acuerdo con la codificación de puestos establecida por la empresa.
La valoración definitiva del candidato debe anotarse en la parte derecha

de la solicitud, dentro del recuadro donde se indica “referencia”.

MRRHH_3_2
> Prueba de conocimiento de la función de Gerente
Una empresa de plásticos dedicada a la fabricación de productos

rígidos de cloruro de polivinilo (mangueras, perfiles, persianas, etc.),
precisa un Gerente de Planta. Durante el proceso de selección para
cubrir el puesto de Gerente, el técnico de Recursos Humanos ha
realizado las entrevistas de preselección a los candidatos preseleccionados
en base a la adecuación del currículo al perfil del puesto. Los candidatos
considerados aptos para continuar el proceso de selección, serán sometidos
a una prueba profesional, que se presenta a continuación:
A. Introducción
Usted se presenta para un puesto de Gerente. Su currículo y la

entrevista personal que hemos mantenido con usted han sido de
nuestra satisfacción.
Ambas partes acordamos proseguir el proceso de selección, ya que

interesa conocer algunas de sus formas de actuar profesional una
vez contratado.
Suponga que ya está en nuestra compañía con el cargo asignado.

Con la mayor honestidad que le sea posible, trate de contestar las
preguntas que a continuación le planteamos.
B. Preguntas
1. De las proposiciones siguientes, indique por orden de prioridad

las que considere más importantes, o las que llevaría a cabo
durante los tres días inmediatos a la contratación:
2. Revisar los balances ...............................................

3. Mantener una reunión con el dueño de la empresa o
con el Presidente del Consejo de Administración, o
incluso con el consejo en pleno para determinar los
caminos a seguir ....................................................
4. Reunir al personal de la fábrica en la planta para
presentarme .........................................................
5. Hacer un plano de la factoría para estudiar posibles
cambios de estructura o de posicionamiento de
maquinaria ...........................................................
155
MRRHH_3_2
6. Reunirme con el director comercial, con el de

fabricación y de administración, conjuntamente, para
que me expliquen la situación……………………………………….
7. Primero me reuniría con el director de administración
en mi despacho. Tendría que conocer las realidades
económicas de la empresa. Necesitaría saber la
trayectoria seguida desde sus comienzos y, a nivel de
balances, los cinco últimos años. Seguidamente, lo
haría con el director comercial, que tendría que
explicarme el posicionamiento exacto en el mercado,
así como la crítica a nuestros productos, tanto desde
fuera de la empresa como desde dentro. Por último,
hablaría con el director de fábrica, para conocer la
conexión directa entre producción, comercial y cobro
de los productos servidos, así como las existencias e
índices de rotación. Ello me daría una mayor visión y
seguridad sobre el futuro y las decisiones a tomar......
8. Hablaría con los clientes por teléfono ........................
9. Presentaría al consejo de administración un proyecto
de actuación para los próximos seis meses ................
10. Mantendría una reunión con el director de Recursos
Humanos para conocer la realidad sociolaboral en la
empresa ........................................................
11. Sabemos que el proceso de dirección de la empresa se cierra

cuando se inicia el control de las acciones desarrolladas, pero el
control permanente ¿a qué va dirigido?:
a) A mantener los niveles de producción ...............

b) A ajustar el sistema financiero .........................
c) A mantener la estabilidad o equilibrio del sistema
mediante el ajuste de los resultados que se están
produciendo al objetivo diseñado ......................
12. En la toma de decisiones se incluyen obligatoriamente las etapas

que permiten reducir el margen de error. Son las siguientes:
- Definición del problema.
- Análisis de la información disponible.
- Desarrollo de las soluciones alternativas.
- Selección de la decisión.

MRRHH_3_2
- Implantación de la estrategia elegida.
Pero, ¿de qué depende el éxito alcanzado?:
a) Del dinero de que se dispone ...........................

b) De la puesta en práctica de la alternativa elegida
c) De la maquinaria ...........................................
d) Del equipo humano ........................................
e) De los resultados del PERT ..............................
13. Según su historial profesional, usted posee una excelente

experiencia en el mundo de los plásticos, sobre todo a niveles
directivos, bien en el departamento comercial o en el gerencial, o en
ambos. Nuestra empresa está en disposición de ofertar a los
mercados internacionales, no sólo cantidad de nuestros productos,
sino también calidad, debido a la moderna maquinaria de que
disponemos. A su juicio, ¿qué mercado es el más ventajoso para
una importante empresa de plásticos como la nuestra?:
a) El nacional ....................................................
b) El alemán ......................................................
c) Cualquiera de la Unión Europea ........................
d) Rusia ............................................................
e) Arabia Saudí ..................................................
f) Marruecos .....................................................
g) Cualquiera de África .......................................
h) América del Sur .............................................
i) Alaska ..........................................................
j) La India ........................................................
k) En especial: (...........................) ....................
14. Nuestra penetración en el mercado internacional ha saturado

las horas de producción/máquina, mientras la cartera de pedidos
sigue aumentando.
De las proposiciones siguientes, ¿cuál cree que sería la más

acertada?:
a) Comprar nueva maquinaria .............................

b) Suspender los pedidos ....................................
157
MRRHH_3_2
c) Subcontratar mientras se estudia la nueva

situación y se implanta una nueva estrategia .....
d) Dejar que los pedidos se acumulen y servirlos en
la medida que se pueda ..................................
15. ¿Qué es lo más importante para usted en una empresa industrial
que está funcionando?:
a) La maquinaria ................................................
b) El transporte .................................................
c) El espacio .....................................................
d) El personal que la compone .............................
e) El cuadro directivo ..........................................
f) El mercado ....................................................
g) La preparación técnica y psicológica que posea el
cuadro directivo .............................................
h) La gerencia ...................................................
i) El dinero en efectivo de que disponga ...............
16. De las cualidades que suelen asignarse a un gerente, cite las

tres que considere más importantes:
a) Carácter aventurero .......................................

b) Prudencia ......................................................
c) Sentido común ...............................................
d) Sentido de la disciplina ...................................
e) Preparación ...................................................
f) Capacidad de trabajo ......................................
g) Decisión ........................................................
h) Impulsividad ..................................................
i) Dominio ........................................................
j) Tolerancia .....................................................
k) Simpatía .......................................................
17. En los procesos de producción de una empresa de plásticos,

¿qué método de los referidos más abajo podría resultar más
ventajoso?:
a) Gráfico de Gantt ............................................

b) PERT ............................................................

MRRHH_3_2
c) CPM .............................................................
¿Cuál de las siguientes respuestas es la más acertada?:
a) El CPM utiliza tiempos deterministas, lo cual es

favorable a los sistemas de producción de una
fábrica de plásticos ........................................
b) El PERT da importancia a la descripción de los
acontecimientos ............................................
c) Los gráficos de Gantt son fáciles de interpretar ..
d) El grafo CPM no contempla los sucesos
acontecidos...................................................
e) El PERT no contempla la incidencia que las
variaciones de duración puedan tener sobre los
costes...........................................................
18. Usted sabe que las ratios son coeficientes orientativos que
varían de una empresa a otra, pero que, sin embargo, son
obligados cuando se va a tomar una decisión de tipo
económico. Sabe usted igualmente que la ratio de solvencia es
la relación entre el activo circulante y el pasivo circulante. Pero,
¿qué sucede si el valor hallado es de 0,37?:
Por favor, responda a continuación:
19. Describa usted un plan de actuación (sólo el esquema de

trabajo) para los tres primeros meses a partir de su ingreso en
la empresa:
Primer mes:
Segundo mes:
Tercer mes:
159
MRRHH_3_2
Estas preguntas buscan reflejar algunos aspectos de las capacidades,

preparación, experiencia y enfoque de la política gerencial que va a
seguir el candidato.
No se pretende conseguir un índice de fiabilidad alto con esta

encuesta. Tampoco debe ser determinante a la hora de elegir o
rechazar a un candidato. Por lo tanto, las respuestas deberán
tomarse como un medio más para orientar al responsable de la
selección sobre los conocimientos de los candidatos.
El contenido de cada pregunta dependerá del nivel al que la empresa

quiera conocer al candidato, aunque éste esté supeditado siempre a
descubrir los modos de aplicar sus conocimientos a la experiencia
práctica.

MRRHH_3_2
> Pruebas profesionales del puesto de Electricista de Taller en

Empresa de Aviación Civil
A continuación se presentan los contenidos de los programas de

examen de ingreso de Especialistas Aeronáuticos (Electricistas de
Taller) en una compañía de aviación civil.
Como se verá, estas pruebas de conocimiento constan de una parte

general, otra específica de la especialidad y una tercera de carácter
práctico. Por un lado, se pretende comprobar la preparación teórica
que el candidato posee sobre determinadas materias, y por otra
parte, se procura investigar su nivel práctico de conocimientos en
relación con la tarea que habrá de realizar.
Con la antelación debida, se facilita a los candidatos un programa que

le permite saber previamente sobre qué va a versar el examen.
Parte Primera: Materias generales
Matemáticas
• Funciones trigonométricas: seno, coseno, tangente. Ángulos

complementarios. Variaciones de las funciones trigonométricas.
• Funciones senoidales. Generalidades. Movimiento senoidal.

Representación gráfica.
• Vectores...
Física
• Medición de longitudes, ángulos y tiempos; medición de

superficies; medición de volúmenes; la gravedad; peso; peso
específico; equivalencias más usuales entre los sistemas métrico
e inglés.
• Definición de la fuerza; fuerzas aplicadas a un mismo punto;

descomposición de una fuerza; fuerzas en un plano con
diferentes puntos de aplicación; fuerzas paralelas; centro de
gravedad; diversas clases de equilibrio.
161
MRRHH_3_2
• El movimiento; movimiento uniforme; inercia; movimiento

uniformemente variado; fuerza y aceleración; la caída libre;
peso y masa; la gravitación universal; impulso, choque;
movimiento armónico; leyes del péndulo.
• El trabajo; energía cinética...
• Apreciación del grado de calor...
Parte Segunda: Materias específicas
Electricidad
• Campos eléctricos y unidades: producción de electricidad por

frotamiento. Conductores y aisladores. Clases de electricidad.
Atracciones y repulsiones eléctricas. Leyes de Coulomb.
• Potencial eléctrico e intensidad eléctrica: concepto de potencial

eléctrico. Diferencia de potencial entre dos puntos de un campo.
Unidad de diferencia de potencial (voltio). Potencial de un
conductor aislado. Concepto de intensidad de campo.
• Capacidad eléctrica: electrización por influencia. Capacidad de

un conductor. Capacidad eléctrica de una esfera aislada. Unidad de
capacidad (faradio). Fundamento de los condensadores. Capacidad
de un condensador. Dieléctricos.
• Teoría electrónica de la electricidad: ......
• Asociación de resistencias: ......
• Campos magnéticos: ......
• Solenoides y sus aplicaciones: ......
• Generadores eléctricos: ......
• ......
Electrónica
• Válvulas; diodo; ánodo; cátodo; caldeo indirecto; gráfica

característica del diodo; triodo; características de los triodos.
• Osciladores; frecuencia; circuito oscilante en rejilla.
• ......

MRRHH_3_2
Parte Tercera: prueba práctica
• Soldar con estaño los cables que se indiquen, a las diferentes

patillas de un enchufe.
• Práctica de colocación de terminales y empalmes.
• Práctica con instrumentos de medida; voltímetros, amperímetros,

etc.
• Interpretación de un esquema eléctrico-práctico.
• Revisión de una puesta en marcha.
• ......
163
MRRHH_3_2
> Diseño de un Assessment Center para la selección de

Técnicos de Servicio en EAGERLY, S.A.
Eagerly, S.A. es una empresa que se dedica a la instalación, mantenimiento

y servicio de equipos informáticos de distintas marcas en pequeñas y
medianas empresas. La compañía lidera el mercado gracias a las políticas
y estrategias que aplica, cuyos pilares son: la innovación permanente, la
satisfacción del cliente y el trabajo en equipo.
1. Perfil de competencias
Debido a su constante crecimiento, la organización desea incorporar

un grupo de Técnicos de Servicio recién graduados. Las competencias
requeridas para el puesto son las siguientes:
• Capacidad de análisis: identificar problemas, reconocer información

significativa, buscar y coordinar datos relevantes, diagnosticar
posibles causas.
• Trabajo en equipo y cooperación: participar activamente en la
consecución de objetivos comunes con otras personas, áreas y
organizaciones.
• Planificación y organización: determinar eficazmente las metas
y prioridades estableciendo la acción, los plazos y los recursos
requeridos para alcanzarlos.
• Orientación al cliente: demostrar sensibilidad hacia las necesidades
o demandas que un conjunto de clientes potenciales pueden
requerir en el presente o en el futuro, y ser capaz de darles
satisfacción, canalizando sus requerimientos a través de los
responsables del sector o de acuerdo a la norma establecida.
• Flexibilidad/adaptabilidad: modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades,
nuevos datos o cambia el entorno. Debe ser capaz de analizar
los casos particulares y/o específicos con criterio dentro de un
lógico espíritu normativo.
• Conocimientos conceptuales: debe incluir capacidad de análisis
y de síntesis. Innovación, creatividad y planeamiento estratégico.
• Anticipación al cambio: mostrar disposición para aceptar y
promover cambios en los procedimientos, los procesos, la
tecnología, la responsabilidad o asignación de actividades.

MRRHH_3_2
Las competencias serán analizadas en las siguientes magnitudes o

grados de exigencia:
1. Receptivo-Básico: la competencia no es requerida. Basta con

aplicar de forma escrita las normas y procedimientos definidos.
No hay valor añadido.
2. Imitativo: la competencia es demandada a un nivel muy bajo.

Se requiere comprender e imitar las decisiones que tienen que
ver con la competencia; es necesario detectar errores y advertir
de ellos.
3. Iniciado: la competencia es demandada a un nivel bajo. Los

entornos son de bajo riesgo. Es necesario anticipar problemas.
4. Autónomo: la competencia es demandada. Hay que tomar iniciativas

de mayor alcance. Los análisis tienen cierta complejidad. Deben
conocerse las implicaciones de las decisiones. Define y sintetiza.
5. Analista: la competencia es muy demandada. Los conocimientos

se aplican en entornos de alto riesgo, requiere de la comunicación
con interlocutores de alto nivel. Se gestionan volúmenes de recursos.
6. Estratega: la competencia es requerida para enfrentarse con

decisiones políticas y definir directrices que afectan a toda la
organización. Hay que innovar.
Fig.1. Perfil de competencias del puesto de Técnico de Servicio
En este cuadro se busca definir el perfil de competencias requeridas

para el puesto. Para lograrlo se enumeran las competencias requeridas
por un lado, y por el otro se señalan los grados en que se deben
presentar dichas competencias.
165
MRRHH_3_2
2. Pasos para la selección de los candidatos
2.1. Reclutamiento
Como primera medida se enviarán avisos a universidades y diarios

importantes. Se detallarán los siguientes requisitos excluyentes:
• Estudios universitarios en el campo de Sistemas.

• Edad: hasta 30 años.
• Conocimiento de idioma Inglés.
• Conocimiento de montaje y reparación de PC, hardware y software.
• Carnet de conducir.
Como requisitos no excluyentes se incluyen poseer experiencia

profesional, movilidad y residir en la provincia de referencia.
2.2. Preselección de candidatos
Se procederá a la recepción, clasificación y selección del currículo.

Una vez preseleccionados los candidatos se contactará telefónicamente
para realizar una entrevista personal en la empresa, que incluirá un
test de aptitud y un test de personalidad. Se realizará además una
prueba de conocimientos técnicos.
2.3. Assessment Center
El área de Recursos Humanos sugirió que una vez preseleccionados

ocho candidatos, se realizase un Assessment Center para simular
situaciones de trabajo cotidianas que permitan a los observadores
conocer el rendimiento potencial de los candidatos y apreciar los
puntos fuertes y débiles de los individuos. De esta manera se podrá
obtener información acerca de las competencias previamente determinadas
en el perfil del puesto.
La duración del Assessment Center (AC) será de un día y constará de tres

ejercicios. Habrá un coordinador responsable del desarrollo del programa y
de la confección de las guías para los cuatro observadores que participarán
del proceso de AC. Al inicio de la jornada se realizará la presentación de los
observadores y del coordinador. Se le comunicará a los preseleccionados las
actividades que se desarrollarán, sus etapas y el tiempo estimado de
realización. Luego se iniciarán los ejercicios.

MRRHH_3_2
3. Agenda para Assessment Center
HORA ACTIVIDAD COMENTARIO

Bienvenida y Presentación
10:00
Corporativa.
Un profesional de RR HH abre la
actividad, presentándose y
presentando al resto del equipo y
Presentación de los
10:10 comunicando las actividades a
Coordinadores.
desarrollar. (Los coordinadores
serán los administradores del
proceso).
Presentación de los
10:20
participantes.
Ejercicio: “Quejas y soluciones
10:30-11:00
en situaciones reales”.
11:00-11:20 Coffee Break
Ejercicio: “El día del fin del
11:20-12:00
mundo”.
El observador realizará el
registro en una plantilla de sus
impresiones sobre los candidatos
Reunión de observadores en función del perfil de
12:00-13:00
(con lunch). competencias. Es conveniente
que los observadores sean
personal de RR HH y personal de
línea.
12:00-13:00 Almuerzo de los participantes.
13:00-14:00 Ejercicio: “Reciclando objetos”.
Al finalizar todas las actividades,
se agradece la participación de
los candidatos y se les comunica
14:00-14:15 Cierre de la actividad.
que serán notificados
telefónicamente acerca de los
resultados de la evaluación.
Se comparten los registros de
todas las actividades, elaborando
en común el perfil de los
14:15-15:00 Reunión de observadores
participantes y comparando
éstos con las competencias
requeridas para el puesto.
167
MRRHH_3_2
4. Actividades
4.1. Actividad n.º 1: Quejas y soluciones en situaciones reales
Objetivos
• Reflexionar sobre el diálogo.

• Integrar un grupo nuevo.
• Conocer los “personajes” del grupo (charlatán, sabelotodo,
aprovechador, cabezón, callado, etc.).
• Discutir los fallos de la organización.
• Aprender a ponerse en el punto de vista del otro.
• Ver la reacción (real, no pensada) que tenemos frente a una
situación crítica.
Competencias a evaluar
• Orientación al cliente:
- Disposición para conocer las necesidades y demandas del
cliente.
- Escucha al cliente para interpretar su pedido.
- Brinda respuestas pertinentes en un tiempo aceptable.
• Flexibilidad/adaptabilidad.
• Capacidad de análisis.
Tiempo
30 minutos.
Procedimiento
Situación 1
Se comunica a los participantes que deben afrontar una situación

crítica frente a un cliente enojado porque se le rompió el ordenador.
El lunes: un técnico fue a arreglarlo; a los 20 minutos de que el

técnico se retiró de la empresa del cliente, llama éste para
reclamar el mismo problema.

MRRHH_3_2
El martes: nadie pudo acudir a dicha empresa para solucionarle

el problema.
El miércoles: cuando el técnico va debe resolver el inconveniente,

pero advierte que el ordenador tiene una placa rota y no es posible
conseguirla en el mercado.
• Dos de los participantes deben personificar a los integrantes

de la discusión.
• Los participantes deben defender sus posiciones, llegando a
un acuerdo.
• El participante que personifica al técnico que fue a reparar
el ordenador debe proporcionarle una solución temporal,
mientras consigue reparar definitivamente el PC del cliente.
¿Cuáles son las soluciones que le puede brindar?
Situación 2
Teniendo en cuenta el caso de la Situación 1, el Técnico que

acudió al reclamo se reúne con otros técnicos de la empresa de
reparación para ver la mejor y más rápida manera de resolver
dicho problema.
• ¿Cómo puede arreglarse la placa?

• ¿Debe fabricarse una placa nueva?, ¿la fabricarían ellos
mismos o la mandarían a hacer?
• ¿Se puede reemplazar por una placa de otro PC?
Debe discutir las probabilidades que existen y llegar a un acuerdo.

Luego analizar la discusión que afrontaron para lograr un acuerdo.
Algunas preguntas orientativas durante la observación de los

candidatos:
• ¿Cómo discuten?
• ¿Cuáles son las causas de llegar a la solución o del fracaso
en no encontrarla?
• ¿Hubo errores?, ¿cuáles?, ¿por qué?
• ¿Se discutió en orden?
• ¿Qué criterios tuvimos en cuenta al dar la razón a uno?
• ¿Hablaron todos?, ¿se escuchó la opinión de todos?
169
MRRHH_3_2
Después se les pregunta al grupo si el juego es abstracto o si

sucede en la vida real. ¿Cuándo?, ¿con quiénes?
Se pide que cada uno cuente lo que descubrió y qué conclusiones

sacó.
Por último se les pide que cuenten qué sienten después del
juego, y qué sintieron durante y antes del mismo.
4.2. Actividad n.º 2: Reciclando objetos
Se dividirá a los participantes en grupos de cuatro personas.
Objetivos
Poder captar en los candidatos que participan de la actividad,

algunas de las competencias requeridas para el puesto. Reflexionar
sobre el diálogo.
En este juego puntualmente se busca encontrar competencias

como: capacidad de análisis, trabajo en equipo y cooperación,
flexibilidad/adaptabilidad y conocimientos conceptuales.
Tiempo
30 minutos.
Materiales
Objetos en desuso.
Procedimiento
Los coordinadores invitarán a los participantes a tomar al azar una

bolsa. En el interior de la bolsa encontrarán objetos en desuso. La
consigna será la siguiente:
• Se simulará estar trabajando en una empresa que se dedica

a dar soluciones integrales a sus clientes.
• La política de la empresa está orientada a la solución más
eficiente, tratando siempre de ahorrar costes.

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• Deberá lograr armar con todos los objetos en desuso que

encontrará en la bolsa, un objeto que se pueda usar. No
importará para qué se usará el objeto armado, pero sí
deberán poner énfasis en argumentar bien dicha utilidad.
• A partir de finalizar la explicación del caso, el candidato
tiene 20 minutos para elaborar el objeto del que deberá
exponer y explicar su utilidad en 5 minutos. El coordinador
marcará los tiempos.
El criterio de elegir la mejor solución se basará en la idea que

mejor responda a las necesidades. Los aspectos a tener en
cuenta por los candidatos en la explicación de la utilidad del
objeto son: mercado en el que se inscribiría el objeto, target de
consumidores y funcionalidad.
4.3. Actividad n.º 3: El día del fin del mundo
Se dividirá a los participantes en grupos de cuatro personas.
Objetivos
Compartir la forma de pensar ante una situación límite.
En este juego se busca encontrar competencias como: trabajo en

equipo y cooperación, planificación y organización y adaptabilidad.
Tiempo
40 minutos.
Materiales
Papel y marcadores de color.
Procedimiento
El coordinador de la actividad plantea un juego que tiene su

centro en la imaginación.
1. Imaginamos que se ha logrado determinar la fecha del día del fin

del mundo. Imaginamos que no va a ser un fin catastrófico ni
caótico. Sencillamente a las 12 horas de ese día, como si se
apagara la energía eléctrica de una casa, se va a apagar la
energía de la vida en el mundo. Sin explosiones, ni guerras, ni
estallidos cósmicos o nucleares.
171
MRRHH_3_2
2. Los participantes de la actividad saben la fecha con exactitud,

pero el resto de la humanidad la desconoce. Dicha fecha se
sitúa en un mes a partir del momento del comienzo del
ejercicio.
3. La tarea a realizar consiste en planificar las actividades
individuales y grupales que se podrían llevar a cabo durante
ese mes a partir de diferentes objetivos y propósitos posibles.
4. El coordinador determina un tiempo personal para pensar el
plan de forma individual y ayuda a formar los grupos que se
integrarán con cinco personas cada uno.
5. Cada grupo recibe un papel de manera que pueda hacer un
esquema visual de la planificación del mes.
6. Después del trabajo grupal, se realizará la puesta en común
de opiniones y criterios a través de la exposición de los
esquemas realizados y el comentario de un portavoz grupal
sobre las coincidencias y diferencias.
5. Final de las actividades. Evaluación y conclusiones
Al finalizar las actividades, los candidatos realizarán una autoevaluación de

su participación en los juegos y podrán hacer comentarios acerca de los
mismos. El coordinador agradecerá la participación de los preseleccionados
en el Assessment Center, y por último, se les comunicará que serán
contactados por la Empresa para notificarles los resultados de la evaluación.
Una vez que los participantes se hayan retirado, el coordinador y los

observadores harán la puesta en común de la información recogida a lo
largo del proceso, con el objetivo de extraer conclusiones sobre la misma.
Se elaborará el perfil de competencias de cada individuo arrojadas por las
plantillas de evaluación realizadas durante la actividad.

MRRHH_3_2
MRRHH_3_2
Técnicas TEMA 4
efectivas de
selección de
personal La entrevista
I. INTRODUCCIÓN
II. CLASIFICACIÓN DE
LAS ENTREVISTAS
III. COMUNICACIÓN Y
ESCUCHA ACTIVA
IV. LA ENTREVISTA BIOGRÁFICA
V. SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
AUTOEVALUACIÓN
CASOS PRÁCTICOS

TEMA 4. LA ENTREVISTA
I INTRODUCCIÓN
La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección

de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más
peso en el momento de tomar una decisión respecto a la admisión del
candidato.
A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos

conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Esta técnica posee
numerosos defensores y detractores, porque por sí misma presenta poca
fiabilidad y validez predictiva, pero dependerá su eficacia de la
metodología seguida y de las cualidades del entrevistador.
Aunque es cuestionada la validez de la entrevista como método de

selección, además de su función selectiva, tiene otras de suma
importancia como:
• Verificar la información facilitada anteriormente por el candidato.

• Presentar la organización al candidato.
• Establecer con el candidato una relación personal.
• Darle la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su
futuro trabajo.
Hay que tener también en cuenta que no debe utilizarse como único
elemento de evaluación, sino que debe acompañarse con otros métodos
que completen la información.
En cualquier caso, ocupa un lugar imprescindible dentro de la selección

de personal, dado que la entrevista es asequible y utilizable por cualquier
persona, al margen de su especialidad o competencias profesionales,
convirtiéndose en la técnica de selección de personal por excelencia.
Puede definirse como:
Una situación de interacción dinámica por medio del lenguaje,

generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado),
en la que se produce un intercambio de información, opiniones,
actitudes, etc., con un propósito definido: recoger datos, informar
y motivar.
175
MRRHH_3_2
El objetivo del entrevistador es la evaluación del candidato con relación al

puesto a cubrir. Para el entrevistado, el fin es evaluar el puesto y demás
circunstancias en función de sus intereses personales.
Â Cualidades del entrevistador
El entrevistador es un elemento clave para el éxito de la entrevista,

debiendo estar familiarizado con las aptitudes que más corrientemente
muestran los individuos y con los rasgos de conducta más comunes.
El entrevistador, además de poseer un conocimiento completo del

puesto a ocupar, se debe caracterizar por las siguientes cualidades:
• Espíritu de observación: un detalle, un gesto, una observación,

pueden ser un punto de partida para nuevas preguntas, nuevas
investigaciones, nuevos descubrimientos en la personalidad del
candidato.
• Objetividad: no debe dejarse impresionar por la apariencia,
modales o forma de hablar del candidato, lo que no significa
que no tenga en cuenta estos aspectos, sino que sepa
situarlos en sus justos límites, sin dejar que puedan influir
sobre el juicio que se forme del candidato.
• Capacidad de síntesis: le permitirá una visión de conjunto
de las cualidades, capacidad y defectos de cada uno de los
candidatos, para ponderarlas del modo más correcto.
• Nivel intelectual: no sólo porque un bajo nivel intelectual
suele ir unido a la escasa agudeza de juicio, sino también
porque tendrá que dialogar en ocasiones con personas de
elevado nivel intelectual.
• Madurez y estabilidad emotiva: de forma que el resultado
de la entrevista no se vea influido por los propios sentimientos,
el estado de ánimo, las circunstancias personales, etc.
• Prudencia y flexibilidad de juicio: las personas con puntos
de vista extremistas y rígidos, rechazan a quienes no
comparten su forma de pensar, perdiendo objetividad. Por
tanto, el entrevistador no debe pretender imponer las propias
convicciones aprobando solamente a aquellos cuyas ideas,
comportamiento o personalidad sean afines a los propios.
• Capacidad de escucha activa: poniendo atención e
interés, intentando comprender el punto de vista del
interlocutor y adoptando una actitud positiva.

MRRHH_3_2
II CLASIFICACIÓN DE LAS ENTREVISTAS
Podemos clasificar las entrevistas en virtud de varios criterios:
a) Por el Objeto
b) Por el Grado de Tensión
c) Por el Momento
d) Por el número de Participantes
e) Por la Estructuración
Â Tipos de Entrevista por el OBJETO
En función del objetivo perseguido durante la entrevista, puede ser:
• Entrevista de Selección
• Entrevista de Promoción
• Entrevista de Evaluación
• Entrevista de Ayuda
• Entrevista de Amonestación
• Entrevista de Atención de quejas y reclamaciones
• Entrevista de Información
• Entrevista de Despido
• Entrevista de Salida
• Etc.
Â Tipos de Entrevista por el GRADO DE TENSIÓN
• Entrevista Normal: se trata de crear un clima sereno y de

confianza para que el candidato facilite información sobre sí
mismo.
• Entrevista Tensa o Dura (ansiógena): se realiza para

cubrir vacantes en las que la tensión a soportar en el puesto
de trabajo vaya a ser muy alta. Se intenta probar los nervios
del candidato para ver cómo reacciona y comprobar su
control emocional. Se producen muchas interrupciones, hay
presión por el tiempo, se exponen los temas agresivamente,
el entrevistador plantea abiertamente las dudas que posee
sobre el candidato, etc.
177
MRRHH_3_2
Es un tipo de entrevista que debe ser usada con gran cautela

pues si bien, en ocasiones, ayuda a poner en evidencia
determinadas características de una persona, también puede
alterar, injustamente, el juicio sobre la misma, en función de
las reacciones tan distintas que pueden presentar los candidatos
según su temperamento, estado emocional, necesidad de trabajo,
etc.
Â Tipos de Entrevista por el MOMENTO
• Entrevista Preliminar o de Preselección: se utiliza

cuando hay muchos candidatos, con el objeto de reducir la
población a un tamaño manejable.
• Entrevista de Selección propiamente dicha: determina

el valor de cada candidato, realizando un informe final
detallado de los resultados obtenidos.
• Entrevista Final: utilizada cuando quedan pocos candidatos,

quienes son recibidos uno a uno por el seleccionador y su futuro
jefe, que es quien la dirige. Los temas que se abordan son casi
exclusivamente profesionales y se negocian cuestiones económicas
y condiciones de incorporación.
Â Tipos de Entrevista por el número de PARTICIPANTES
• Entrevistas Individuales: sólo participan el entrevistado

y un entrevistador. Al darse una confidencialidad entre
entrevistador y candidato, se produce una espontaneidad
que va a favorecer la información obtenida y el resultado de
la entrevista.
• Entrevistas Colectivas (de Panel): dos o más entrevistadores

al mismo tiempo entrevistan a un candidato. Se califica al
candidato a partir del resultado de la información obtenida por
cada uno de ellos.
• Entrevistas de Grupo: varios candidatos son entrevistados

simultáneamente por uno o varios entrevistadores. Complementa
a la entrevista individual. Su principal ventaja se halla en la
economía de tiempo, la igualdad de situación de todos los
candidatos, la influencia mutua entre ellos y la mayor
espontaneidad.

MRRHH_3_2
Sus inconvenientes radican en que proporciona una visión

menos completa del candidato, a la vez que puede desfigurar
la opinión que sobre él se obtiene, de ahí que se convierta
en un complemento a la entrevista individual.
• Entrevistas Sucesivas: el candidato es entrevistado

sucesivamente por diferentes personas, quienes lo van a evaluar
desde un ángulo diferente (comercial, técnico, etc.), emitiendo un
informe independiente.
Â Tipos de Entrevista por la ESTRUCTURACIÓN
• Entrevistas Planificadas: también llamada dirigida, respeta un

esquema previamente trazado, lo que le impide las divagaciones y
permite en todo momento el control de la situación por el
entrevistador. Tiene el inconveniente de quitar espontaneidad,
pudiendo quedarse sin explorar aspectos muy importantes.
• Entrevistas Semi-planificadas: se realiza siguiendo un

modo preestablecido, pero sin necesidad de atenerse al
mismo de una manera rígida. El entrevistador sabe que hay
una serie de aspectos sobre los que ha de recoger datos
(formación, experiencia, intereses, ambiente familiar, etc.),
pero una vez que el candidato ha iniciado la conversación
sobre alguno de esos puntos, le deja que hable libre y
extensamente, manteniéndole en el terreno que desea a
través de preguntas breves y oportunas.
Es más ágil que la entrevista planificada y ofrece la

posibilidad de aumentar los conocimientos que se poseen del
candidato, sin que ello suponga renunciar a conocer aspectos
más importantes del mismo.
• Entrevistas libres: se desarrolla sobre la marcha y con

gran fluidez, siendo invitado el candidato a expresarse
espontáneamente. Su principal ventaja radica en el respeto
a la personalidad del entrevistado y en la creación de una
atmósfera distendida, evitando al candidato la sensación de
estar sometido a un interrogatorio, lo que le predispone a
exponer con mayor franqueza sus ideas, intereses y opiniones.
Su principal inconveniente se halla en que puede desembocar en

divagaciones sobre asuntos que no son de interés para el
proceso de selección. De ahí la importancia de la habilidad del
entrevistador para no dejarse desbordar por el entrevistado.
179
MRRHH_3_2
III COMUNICACIÓN Y ESCUCHA ACTIVA
3.1 Objetivos de la escucha activa
La escucha activa es una de las claves del éxito en el desarrollo de la

entrevista de selección.
La escucha activa es una manera de escuchar con atención lo que la

otra persona dice con el objetivo de intentar comprenderlo. La
escucha activa es:
Â SENTIR, es la percepción auditiva de los sonidos y la percepción

del otro a través del rostro y de los gestos corporales.
Â INTERPRETAR, es procesar la información, comprender su

significado y descodificar las señales lingüísticas del interlocutor
así como las de su expresión verbal.
Â EVALUAR, es valorar la información recogida.
Â RESPONDER, es receptividad, empatía con el interlocutor,

emisión de señales de que se ha entendido e interpretado.
Escuchar es una función activa, que requiere habilidad y esfuerzo, no

es cuestión de inteligencia sino de aprendizaje y voluntad de
comunicación, requiere, por lo tanto, de actitudes y de técnica.
Mediante este tipo de escucha, se llega a apreciar más profundamente al

entrevistado, tanto en lo que hace, como en sus sentimientos y en las
causas de éstos, sus expectativas, sus temores, y otros muchos aspectos
humanos.
Escuchar activamente abre nuevos horizontes, ya que es la clave del

aprendizaje; De hecho, es difícil imaginar a una persona efectiva, con
éxito, sin la destreza de escuchar activamente. Cuando se desarrolla
esta destreza, los demás sienten que pueden hablar de cualquier cosa
que les afecte, y saben que se les ayudará a resolver lo que les
preocupa. Todo ello originará un respeto mutuo, importantísimo para
las relaciones interpersonales en cualquier entorno de comunicación.
Por tanto, la escucha activa se configura como una destreza básica en

cualquier Responsable de Recursos Humanos.

MRRHH_3_2
3.2 Técnicas de escucha activa
A lo largo de la entrevista es imprescindible que el entrevistador

mantenga abiertos sus canales de comunicación. Hay una serie de
técnicas que proporcionan una máxima transmisión de información entre
las dos partes, impulsando al entrevistado a sincerarse y hablar de una
forma relativamente descuidada. Estas técnicas, además, ayudan a crear
un ambiente suave e informal.
Las técnicas de escucha activa pueden ser identificadas y practicadas,

pero no pueden ser programadas. Tan sólo la experiencia ayudará a
dominar el arte de elegir entre ellas: saber cuándo hacer una
pregunta concreta, cuándo asentir con la cabeza, cuándo manifestar
un sentimiento y cuándo no decir nada.
En cualquier caso, la utilización excesiva de cualquiera de estas técnicas

puede ser perjudicial para el desarrollo de la entrevista.
Entre las técnicas más importantes para la escucha activa destacan:
Â Lenguaje Corporal
Mediante las técnicas de escucha activa del lenguaje no verbal,
utilizando el lenguaje corporal, se consigue que el entrevistado
perciba atención y que está siendo escuchado:
• Mirada: la mirada fija sobre el rostro del interlocutor, a ser

posible sobre sus ojos. Si la mirada fija incomoda al
entrevistado, se pueden hacer pausas, bajando la vista.
Se debe evitar mirar hacia arriba o hacia los lados.
• Asentir con la cabeza: nuestro interlocutor interpretará
que le escuchamos, le entendemos y le prestamos
atención, lo cual le animará a seguir hablando.
• Refuerzo positivo corporal: encarar completamente el
cuerpo hacia el suyo en el momento de la escucha.
Â “Hacer hablar”
Es una forma de animar al entrevistado a dar el siguiente paso
para clarificar y redefinir sus ideas. Resulta especialmente útil
en dos circunstancias:
1. Cuando el entrevistado tiene dificultades para explicar con
claridad un asunto.
181
MRRHH_3_2
2. Cuando quien habla piensa que es claro, pero su pensamiento

es, en realidad, vago o confuso para el que escucha.
Animando a quien habla a continuar haciéndolo, le

enviamos el mensaje: “Tómate tiempo y explícame tu
idea, todo lo que necesites”.
Para decidir si hacemos hablar a otra persona, debemos

plantearnos la pregunta: “¿Creo que entiendo la esencia de lo
que está tratando de decirme?” Si la respuesta es negativa,
debemos animarle a seguir hablando, reformulando la pregunta
si es necesario.
Â Reflejar
La destreza de reflejar se basa en la técnica del “espejo”, que

se utiliza para captar las palabras exactas de quien habla. Para
ello, hacemos algo parecido a parafrasear, pero repitiendo
exactamente las mismas palabras que ha dicho el emisor. Esta
actuación generalmente provoca nuevos comentarios del entrevistado.
Algunas personas necesitan este grado de precisión con objeto

de mostrarles claramente cómo se están comportando.
Ejemplo:
Entrevistado: “... y también he ocupado el puesto de

capataz, cuando éste faltaba”.
Entrevistador: “Así pues, usted ha ocupado ocasionalmente
el puesto de capataz”.
Entrevistado: “Oh, sí. El jefe generalmente se ausentaba un
par de días al mes y entonces era yo el que organizaba el
trabajo para cinco hombres y también...”.
Â Resumir
Constituye una forma de comprobar que se ha comprendido

bien lo que el entrevistado ha dicho, y sirve también como
estímulo para que éste siga expresándose.
Ejemplo:
Entrevistador: “Así que, en resumen, usted tuvo dificultades

para adaptarse a ese nuevo miembro del equipo”.

MRRHH_3_2
Entrevistado: “Bien, esto no era más que una parte, porque

la incorporación de esa persona alteró también la ejecución
de mi trabajo. Yo estaba acostumbrado a ser el único
responsable...”.
En este ejemplo, puede comprobarse que el entrevistador, al

hacer el resumen, ha identificado un tema importante en la
conversación, al que puede hacerse referencia para centrar
al diálogo.
Â Proporcionar espacio
Significa enviar a una persona a la que le cuesta expresarse,

el mensaje: “Si no quieres hablar de ese tema ahora, no te
preocupes. Pero si quieres hacerlo, te ofrezco la posibilidad”.
Algunas personas temen exponer sus ideas por miedo a ser

percibidas como agresivas o excesivamente competitivas. En
otros casos, puede ser por timidez. Algunas otras, porque
prejuzgan que sus ideas no son buenas o carecen de interés
para los demás.
En cualquiera de estos casos, es preciso que el entrevistado

sienta que se le ofrece espacio suficiente para que pueda
expresarse.
Â Silencio intencionado
Consiste en una pausa de pocos segundos, para dar al

entrevistado un tiempo extra y tranquilidad, para descubrir
qué es lo que exactamente nos quiere decir.
Algunas personas necesitan este silencio momentáneo,

porque les cuesta encontrar las palabras adecuadas para
expresar sus sentimientos o sus ideas, o porque quieren
organizar mejor sus pensamientos antes de transmitirlos.
Aunque las pausas deben ser utilizadas con moderación, los

entrevistadores deben evitar el llenar con sus palabras los
silencios ocasionales que puedan darse durante la conversación.
Conviene siempre esperar algunos segundos.
183
MRRHH_3_2
3.3 Barreras de la escucha activa
Las personas filtramos o modificamos el sentido de lo que escuchamos

en un 70% de las comunicaciones. Cuando se escucha al interlocutor
sin prestarle atención, el individuo piensa lo que el otro le quiere decir
desde su interpretación, su estado de ánimo, sus juicios y sus
circunstancias, lo que generalmente conduce a malentendidos y a ver
“las cosas como somos, no tal como son”.
Por tanto, existen barreras en la escucha activa que el entrevistador

debe conocer y evitar. Estas barreras pueden venir provocadas por
dos motivos:
Î Por el uso incorrecto de los procesos mentales.

Î Por las diferencias entre emisor y receptor.
Â Uso incorrecto de los procesos mentales
Las distracciones: la capacidad física de escuchar de una

persona es de 300-700 palabras por minuto, mientras que
la capacidad de expresión es de 120-150 palabras por
minuto. Este desfase permite, cuando la persona escucha,
que la mente divague, evoque recuerdos, prepare respuestas
o simplemente piense en otra cosa. Para que ello no ocurra
hay que realizar un esfuerzo adicional.
El desgaste de energía: el ser humano tiene una
tendencia natural a realizar el menor esfuerzo posible. La
escucha requiere un esfuerzo de atención personal y una
predisposición mental para captar los mensajes.
La volatilidad: parte de la memoria es volátil. Al escuchar
un mensaje, transcurridos unos segundos, parte de él se
ha volatilizado. Transcurridas 48 horas, sólo se conserva
aproximadamente una cuarta parte del mensaje.
Los prejuicios y estereotipos: se presta atención a
aquello que interesa según los estereotipos personales,
dejándose influir por los juicios que se tienen de antemano
del emisor o de su mensaje.
Los sentimientos antes de comenzar a escuchar:
ansiedad, agresividad, temor, etc. Durante la entrevista
pueden aflorar sentimientos o emociones respecto al
interlocutor o su mensaje que pueden actuar como barreras
en la escucha.

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La alteración emocional: cuando en una comunicación

el entrevistador se siente atacado o manipulado, se
produce una perturbación emocional y se desconecta de la
escucha, pasando a contraatacar.
Las barreras intelectuales: fatiga, cansancio intelectual,
preocupaciones, etc.
Las barreras físicas: ruidos en el entorno, falta de
iluminación, espacio físico reducido, etc.
Tratar de memorizar: no se debe tratar de registrar todo
lo que el entrevistado dice y tratar de grabarlo en la
memoria para después meditarlo. Es mejor ir captando y
clasificando las ideas principales.
Atender falsamente: se atiende con la presencia física,
pero no con el intelecto. Se establece un contacto visual
con el emisor, se asiente con la cabeza, se expresan
gestos cordiales, pero no se están realizando procesos
mentales para comprender el mensaje.
Â Diferencias entre emisor y receptor
Diferencias en las percepciones: las diferentes experiencias,

actitudes y valores, es decir, los marcos de referencia
distintos, determinan la forma como se percibe e interpreta lo
que se ve y escucha.
Diferencias en la interpretación del mensaje: tanto
las palabras como los gestos pueden ser interpretados de
varias formas, creando una barrera para el entendimiento.
Es una propensión a pensar en términos extremos (culpable-
inocente, bueno-malo, etc.), pero es difícil captar a veces
grados, intensidades o matices del significado, haciendo que
el lenguaje conduzca a errores en la comprensión del mensaje.
Diferencias en autoridad o estatus: las posiciones que
ocupan los individuos en la comunicación, también influyen
en la calidad de la recepción y emisión de mensajes. En
posiciones en las que la autoridad de uno de los participantes
está presente, se tiende a ocultar información, no transmitirla
clara o lo suficientemente explícita.
185
MRRHH_3_2
IV LA ENTREVISTA BIOGRÁFICA
La entrevista es una técnica de comunicación, una conversación
planificada cuyo fin es recibir información. Es la situación de interacción
entre dos personas, entrevistado y entrevistador, en la que se produce
un intercambio de ideas, opiniones, impresiones, experiencias, etc., con
un fin definitivo.
Tenemos un intercambio personal con el candidato
Presentamos la empresa y explicamos las funciones del puesto
Planteamos preguntas a cerca de las experiencias,

formación, motivación por el puesto, etc.
Escuchamos la información que nos facilita
Aclaramos aquellos puntos que sean necesarios
Â Preparación de la entrevista biográfica
Antes de acometer la entrevista, el entrevistador debe llevar a cabo

la preparación de la misma, para convertirla en una entrevista ágil,
distendida e informal. Para ello deberá disponer de:
• Citación de los candidatos: relación de candidatos convocados

a entrevista y planificación horaria.
• Conocimiento del puesto a cubrir: tener identificado el puesto
objeto de la selección, tareas y responsabilidades.
• Perfil del puesto: asimilar los requerimientos específicos del
puesto.
• Ambiente apropiado: el lugar donde se va a llevar a cabo la
entrevista ha de ser confortable, evitando ruidos y posibles
distracciones.
• Estudio del CV y/o cuestionario de ingreso.
El CV y/o cuestionario de ingreso del candidato proporcionará

una información previa, que hay que revisar antes de iniciar la
entrevista. Para ello, es necesario anotar los elementos
fundamentales en los que deberá centrarse la entrevista
tras el estudio del CV de los candidatos.

MRRHH_3_2
Esta revisión previa del CV es necesaria por dos razones:
La primera, para comprobar cualquier discrepancia clara entre las

características del candidato y las exigencias del puesto de
trabajo, es decir, verificar si el candidato cumple las condiciones
mínimas requeridas (titulación, áreas de especialización,
experiencia, etc.). Si esta circunstancia ocurriera, resulta evidente
que no se ha llevado a cabo la fase de preselección. En estos
casos, donde, a priori, no sería necesario realizar la entrevista, es
conveniente realizar una breve entrevista de cortesía para no
dañar la imagen de la empresa.
La segunda, para extraer la información que hay que contrastar

durante la entrevista. La lectura del CV y/o cuestionario de
ingreso se revisará con los siguientes objetivos:
• Profundizar en los puntos en los que se ha basado el

candidato para presentar su candidatura.
• Estudiar la evolución del individuo, sus motivaciones y
comportamientos (cambios y ruptura de trabajo,
interrupciones en la formación, etc.).
• Aclarar los aspectos difusos susceptibles de afectar a la
candidatura (duración efectiva de una experiencia,
responsabilidad real que ha ejercido, etc.).
Al terminar esta preparación dispondremos de 4 ó 5 puntos

específicos que habrá que abordar obligatoriamente en el
curso de la entrevista.
4.1 Fases en la entrevista biográfica
Â Fase 1: Apertura
• Buscar al candidato personalmente.
• Crear un clima relajado, cómodo; acoger a la persona con
una sonrisa y empezar la conversación con un asunto
informal: ¿Conoce usted nuestra Empresa?
• Presentarse al candidato, indicando cuál es el puesto ocupado
en la empresa.
• Presentar la empresa de forma genérica.
• Presentar la entrevista, explicando que se trata de apreciar la
adecuación que existe entre el candidato, su formación,
experiencia, y las exigencias particulares del puesto y de la
empresa.
187
MRRHH_3_2
Â Fase 2: Núcleo
Los temas a abordar en la entrevista dependerán de las

funciones y características del puesto a cubrir, con la
precisión de los criterios que definen al candidato ideal:
• El contexto familiar de origen y el actual.

• La formación académica.
• La experiencia del candidato.
• Las motivaciones hacia el puesto y la empresa.
• El carácter.
• Las aficiones.
• El autoanálisis en relación con el puesto.
Â Fase 3: Cierre
Resumir la entrevista en una serie de calificaciones, tratando

de ser objetivo y descartando prejuicios:
• Si la impresión es favorable, damos a entender al

candidato que se tendrá en cuenta su candidatura,
expresando los puntos positivos y fijando la fecha de la
próxima decisión o comunicación. Es importante averiguar
si el candidato tiene otras ofertas.
• Si la impresión es negativa, se comentará que hay un gran
número de candidaturas interesantes y, posteriormente, se
enviará una rápida respuesta.
La señal de que la entrevista ha terminado suele consistir en

la indicación que se hace al candidato de que puede, si lo
desea, hacer una pregunta final. Una vez contestada, se le
agradece su colaboración y se realiza la despedida.
4.2 Análisis de datos
En la entrevista biográfica el entrevistador puede utilizar el cuestionario

de ingreso como guía básica de orientación en la obtención de la
información, el cual le ayudará a sondear cada área (datos personales,
familiares, académicos, profesionales, etc.), pero a todas luces resultará
incompleto, al no recoger el cuestionario aspectos relacionados con las
actitudes y motivaciones.

MRRHH_3_2
En la figura 1 (página siguiente) se propone una guía para el desarrollo

de la entrevista biográfica, la cual debe ser adaptada en función del
puesto y sus requerimientos.
Â Datos Personales
• Analizar lugar de nacimiento y cambios de residencia que

puedan influir en la adaptación al entorno.
• Si realizó el Servicio Militar, ver las razones y graduación
conseguida. Estudiar la superación de dificultades, su
progreso y si consiguió alguna experiencia.
• Estado civil y situación profesional del cónyuge, en caso de
que trabaje. La situación del cónyuge puede condicionar la
movilidad geográfica del candidato.
189
MRRHH_3_2
Puntos de referencia Notas del entrevistador

1. Historial formativo
1.1. Formación Básica Cultural
Niveles alcanzados. Motivos de la elección. Rendimiento. Cambios de centro de estudios.

Interrupciones. Duración. Edad de obtención de los grados comparados con la media. Materias
preferidas. Actividades extraescolares. Trabajo-estudio, nivel educativo de los padres y cónyuge,
etc.
1.2. Formación para el puesto
Especialidades. Cursos y seminarios. Idiomas. Coherencia estudios-trabajo.
2. Historial profesional
2.1. Historial laboral
Empresas. Puestos. Funciones y niveles de responsabilidad. Salarios. Motivos de cambio.
2.2. Trayectoria profesional
Ascendente. Estable. Regresiva. Oscilante. Tiempo en desempleo. Antigüedad del actual empleo.
2.3. Integración
Problemas de adaptación al trabajo. Relaciones con los jefes, iguales y subordinados. Niveles de
satisfacción.
3. Experiencia para el puesto
3.1. Nivel de experiencia que aporta el candidato en relación con los requisitos exigidos por el
puesto
4. Motivación hacia el puesto
Tipos de motivación: económica, promoción, estatus, seguridad, profesional. Fundamento sólido o

superficial.
5. Relaciones interpersonales.
Gusto por el contacto social, trabajo en equipo. Comprensión y aceptación de los demás. Equilibrio
personal.
6. Personalidad.
Madurez. Responsabilidad. Control emocional. Disciplina. Cooperación. Comunicabilidad.

Practicidad. Dinamismo.
7. Dotes de mando
7.1. Experiencia de mando
Conducción de grupos humanos.
7.2. Criterios de mando
Opinión sobre estilos y métodos de dirección. Actitudes acerca de las personas.
7.3. Cualidades de mando
Capacidad para tomar decisiones, organizar, planificar, delegar, motivar, desarrollar al personal,
etc.
8. Apariencia exterior
8.1. Apariencia física.
Porte. Vestido. Defectos físicos. Salud y vitalidad aparente.
8.2. Modales
Expresión del rostro. Ademanes y gestos. Saludo. Educación. Simpatía.
8.3. Expresión verbal
Tono de voz. Claridad de ideas. Fluidez. Vocabulario.
8.4. Actitud
Suspicacia. Timidez. Seguridad en sí mismo. Agresividad. Confianza.
Fig. 1. Ejemplo de guía para la entrevista de selección

MRRHH_3_2
Â Datos familiares
• La información sobre el nivel cultural y profesional de los
padres y hermanos nos dará a conocer el nivel socio-
económico del entorno donde se ha desenvuelto.
• Si mantiene el mismo nivel, o progresa, bien por esfuerzo
familiar o personal, será un índice de su trayectoria en
esa época.
• En caso de ser varios hermanos, ver si existen diferencias
por debajo o por encima del candidato en su interrelación
familiar.
Â Datos académicos
• Centros donde estudió, lugar y permanencia en ellos.
Conocer las razones de los cambios de centros de estudio
y si fueron motivos personales o familiares. Conocer el
rendimiento, constancia y adaptación durante estos años.
• Financiación de los estudios: responsabilidad familiar, beca
empresa, fuentes propias (compatibilidad con trabajo).
Podremos deducir su capacidad de trabajo, responsabilidad
y dedicación, así como su afán de progreso personal y
profesional.
• Cursos complementarios que realizó por afán de actualizarse
o exigencias de su empresa y si aplicó los conocimientos en
su trabajo.
• Iniciativa en la elección de los estudios y en la organización y
dirección de actividades extraescolares, deportivas, culturales,
etc.
Â Datos profesionales
• Cuándo empezó a trabajar y cómo consiguió sus puestos
de trabajo: personas conocidas, centro de estudios, selección,
etc.
• Razón de los cambios de empresa, promoción económica
o profesional, dificultades personales con grupos o mandos,
problemas económicos de la empresa.
• Cuantificar las diferencias económicas del salario cuando
éste haya sido el condicionante del cambio de empleo,
para ver el grado de adhesión del candidato a la empresa.
• Cómo valora sus diferentes experiencias, si es constructivo o
negativo; analizar el grado de satisfacción en las actividades
realizadas.
191
MRRHH_3_2
Â Actividades Complementarias
• Conocer cómo emplea su tiempo libre, considerar si prefiere

el dinamismo en actividades deportivas o sociales, o si prefiere
el descanso en actividades culturales.
Â Apariencia Exterior
• Aspecto físico y presentación en el vestir, porte, ademanes,

forma de saludar.
• Forma de expresarse, riqueza de vocabulario, agilidad y
claridad de ideas, frases hechas, lenguaje, etc.
Â Actitudes
• Seguridad en el contacto social.

• Timidez, reservado, tiende a replegarse sobre sí mismo.
• Habla demasiado, se muestra dominante.
• Falto de seguridad, que se traduce en actitud defensiva o
agresiva.
• Conocimiento limitado del mundo, pero sabe defenderse
en ambiente familiar o conocido.
• Confianza general en sí mismo, o sólo en las actividades
concretas que domina.
• Falta total de confianza.
• Actitud frente a sus experiencias laborales: constructivo o
negativo.
• Actitud frente a la inactividad forzada en caso de paro.
• Actitud ante el nuevo puesto de trabajo.
Â Motivación
• Motivación social hacia el trabajo (económica, seguridad,

prestigio).
• Nivel de aspiración.
• Constancia y perseverancia.
• Decisiones puestas en práctica.
• Aptitud ante las dificultades (superadas, dominadas).

MRRHH_3_2
Â Adaptación
• En el ambiente familiar.
• En el ambiente académico: éxitos/fracasos.
• En el ambiente profesional: éxitos a través de los diferentes
puestos.
• En el proceso de selección y entrevista.
Si ha tenido contacto con otras personas (amigos, equipos de

trabajo o estudio...), qué papeles desempeñó entre ellos:
• Únicamente se adaptó a los demás.

• Participa normalmente en la vida en común.
• Toma responsabilidades.
• Capacidad de mando.
• Adaptación a la realidad.
• Adaptación consigo mismo.
• Adaptación a los demás, o resistencia a las influencias externas.
• Estabilidad emocional y madurez.
4.3 Evaluación de los datos
Una vez finalizada la entrevista de selección, llega el momento de evaluar

la información obtenida. En ningún caso se debe realizar otra entrevista
sin haber realizado la evaluación del candidato precedente, dado que es
una tarea a realizar cuando la información está aún reciente.
Probablemente, el mayor defecto en la entrevista de selección es la

forma de evaluar al candidato.
Con mucha frecuencia, los entrevistadores tratan de obtener una visión

global del candidato y de su personalidad en el corto período de tiempo
que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos
hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos
y características básicas. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de
muchas entrevistas se debe precisamente a esta traslación.
193
MRRHH_3_2
Â Principales errores en la evaluación
Los errores cometidos por el entrevistador al realizar una

entrevista de selección van a condicionar la evaluación de los
datos obtenidos, de ahí la importancia de conocerlos y evitarlos.
• Efecto “halo”: el entrevistador se deja impresionar,

positiva o negativamente, por determinada circunstancia
del candidato (por ejemplo, su presencia, sus maneras,
etc.) y extendiendo esa impresión a los demás aspectos.
Ejemplo:
En ocasiones, el efecto “halo” viene dado por causas ajenas
al candidato y, así, después de varios aspirantes malos el
mediocre parece bueno; y a la inversa, después de varios
candidatos sobresalientes, el bueno parece mediocre.
• Prejuicios: es el caso del entrevistador que no evalúa

al entrevistado con objetividad sino ateniéndose a una
serie de ideas preconcebidas, identificando, sin que
haya suficientes argumentos para ello, determinadas
circunstancias que se dan en el aspirante con
cualidades positivas o negativas.
Ejemplo:
Son prejuicios considerar vago a un candidato por
proceder de determinada región, agresivo por gesticular
al hablar, petulante por hablar con el cigarrillo en la
boca, y, en el caso de la mujer, provocativa por entrecruzar
las piernas o adoptar determinadas posturas, etc.
• Estereotipos: son imágenes mentales o clichés que el

entrevistador puede tener de los diferentes tipos de
personas, comparando inconscientemente con una referencia
concreta al candidato que entrevista.
Ejemplo:
El ejecutivo dinámico, el vendedor extrovertido, el
contable analítico, el mozo de almacén ordenado, etc.,
son algunos ejemplos de estereotipos. También existen
otros estereotipos como: un apretón de manos flojo
significa un carácter débil, usar gafas es sinónimo de
inteligencia, responsabilidad y seriedad, etc.

MRRHH_3_2
• Generalizaciones excesivas: provocadas por la

presunción de que determinado modo de proceder, en la
entrevista o en una actuación anterior, es índice cierto de
que se procederá siempre de análogo modo.
• Proyección: comparando las características observadas

en el candidato con las propias, o con las de otras personas
conocidas, y juzgando negativamente a quienes no tengan
tales características.
• Escaso conocimiento del trabajo a realizar: con lo

que las preguntas se mantienen en un nivel de
generalización y superficialidad, sin llegar a descubrir si
el candidato posee o no las cualidades que se precisan
para el puesto.
Muy posiblemente, todos estos factores negativos y el

escaso interés que en ocasiones de presta a la entrevista,
influyen en la baja fiabilidad de la evaluación realizada.
Â Formularios de evaluación
Una vez constatado por parte del entrevistador que la

información obtenida no está distorsionada por alguno
de los errores comentados con anterioridad, llega el
momento de analizar e interpretar todos los datos
recogidos del candidato, sus respuestas, sus silencios,
sus modales.
Debe, por tanto, recopilar todos los datos observados y

determinar el significado y valor de cada uno de ellos,
así como distinguir aquellas informaciones útiles de las
que no lo son, en relación con los requisitos del puesto
a cubrir. Igualmente, debe valorar el peso de los diversos
elementos de juicio.
La valoración de la entrevista se puede realizar en

impresos descriptivos sistematizados, donde se reflejará el
juicio definitivo del entrevistador respecto al candidato
(figura 3). Como paso previo, el evaluador debe reflexionar
sobre cada uno de los factores sujetos al análisis para
poder ser calificados (figura 2) e integrados en la
evaluación final.
195
MRRHH_3_2
Nombre del candidato:
Fecha:
1. HISTORIAL FORMATIVO
1.1. ¿Ha tenido el candidato el tipo de formación que le haga apto para el puesto? Sí ¿? No
1.2. ¿Revela el historial académico del candidato un buen nivel de resultados en su trabajo escolar? Sí ¿? No
1.3. ¿Revela su historial que tiene la capacidad para aprender cosas nuevas que le preparen para el Sí ¿? No
avance?
2. HISTORIAL PROFESIONAL
2.1. ¿Tiene el candidato el tipo de historial laboral que le haga apto para el puesto? Sí ¿? No
2.2. ¿El historial profesional del candidato indica una capacidad para trabajar estable y sistemática? Sí ¿? No
2.3. ¿Revela su historial actitudes de cooperación y buena voluntad hacia las empresas para las que ha Sí ¿? No
trabajado?
2.4. ¿Indica su trayectoria profesional que ha crecido su eficacia con cada cambio de puesto? Sí ¿? No
2.5. ¿Indica su historial que es ....? (persistente, autocrítico, trabajo en equipo, ...) Sí ¿? No
3. MOTIVACIÓN HACIA EL PUESTO
Describa su interés y motivación:
Califique estos elementos:

3.1. Intereses (Observe definición de objetivos y proyectos, interés en los procedimientos de la + 0 -
entrevista, adecuación de objetivos e intereses a los planes de la empresa, expresión positiva de
interés en cualquier ámbito o actividad)
3.2. Motivación (Observe razón fundamental de sus objetivos y acciones, posible revelación de + 0 -
motivos que el candidato no admite o de los que no es consciente)
3.3. Vitalidad (Observe seguridad de opinión, disposición a defender ideas, intentos de + 0 -

persuadir, vitalidad física, perseverancia)
4. RELACIONES INTERPERSONALES
Describa su estabilidad y adaptación social:

4.1. Estabilidad (Observe tensión, represión, emotividad, autocontrol, relajación, confianza) + 0 -
4.2. Adaptación social (Observe interés y comprensión de los demás, aceptación por los demás, + 0 -
adaptación de enfoques a individuos, tendencia a apartarse, terquedad, descortesía,
excentricidad)

MRRHH_3_2
5. CUALIDADES
Describa sus cualidades:

5.1. Comprensión y percepción (observe definición de resultados y conclusiones, introducción de + 0 -
consideraciones pertinentes, resúmenes de contribuciones de otros)
5.2. Capacidad de raciocinio (observe profundidad lógica, coherencia y estructura de + 0 -

pensamiento, afirmación o interrogación de premisas)
5.3. Objetividad (observe reconsideración de su propia opinión, aceptación de correcciones, + 0 -

consideración para el pensamiento de los demás)
5.4. Criterio y sentido común (Observe expresión de pros y contras, modificación de extremos, + 0 -
reconocimientos de lo absurdo)
5.5. Pensamiento constructivo (Observe progresión del pensamiento, visión, ideas originales, + 0 -
conceptos sorprendentes)
6. APARIENCIA EXTERIOR
Describa su apariencia, actitud y modales:

6.1. Apariencia (Observe ropa, rostro, porte, estatura) + 0 -
6.2. Actitud y modales (Observe cortesía, autocontrol, gestos excesivos) + 0 -
Describa su expresión verbal:

6.3. Eficacia (¿argumenta con eficacia?, ¿exige atención?, ¿puede expresar bien lo que piensa?) + 0 -
6.4. Construcción y lenguaje (Observe claridad y estrucutura de presentación, suficiencia de + 0 -

vocabulario, empleo correcto de las palabras, empleo inadecuado del argot y del lenguaje
coloquial)
6.5. Voz y ademanes (Observe defectos o perturbaciones de la voz, atractivo emocional, + 0 -

capacidad de "vender")
Fig. 2. Ejemplo de formulario de calificación de la entrevista
197
MRRHH_3_2
Candidato: Fecha:
Puesto a cubrir: Entrevistador:
0 1 2 3 4
No aceptable Debajo de Promedio Bueno Excelente
Peso Factor (1)
media
Formación (respecto al puesto)

Experiencia (respecto al puesto)
Motivación
Relaciones interpersonales
Personalidad - cualidades
Apariencia y actitud
Potencial de desarrollo
100 Total puntos
Otros comentarios:
Recomendación: Aceptar Rechazar
(1) Anotar junto a cada uno de los factores, los aspectos que más le han impactado positiva y negativamente
Fig. 3. Ejemplo de formulario para evaluación final de la entrevista

MRRHH_3_2
V SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El hombre es un organismo complejo y no existe un método sencillo para
evaluarlo. La tarea de evaluar se complica aún más cuando se trata de
hacer una gestión integral de Recursos Humanos, por el hecho de que el
“buen candidato”, en términos absolutos, no existe.
Una persona sólo es un buen candidato si se le ubica en una tarea

profesional que satisfaga sus necesidades, utilice sus capacidades y
formación y le estimule a alcanzar un puesto acorde con su nivel
óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos al puesto de
trabajo resulta, pues, de la mayor importancia.
Pero ¿cómo predecir el éxito que obtendrá un candidato en su futuro puesto

de trabajo?, ¿cómo saber si el seleccionado es el más adecuado de entre
todos los entrevistados? Son preguntas que se repiten constantemente
empresas y directivos.
Los errores en las entrevistas de selección suponen cuantiosas pérdidas

económicas, tanto para las empresas como para sus clientes, ya sea por
la merma en calidad o por el aumento del coste, ya que la eficacia de la
empresa se resiente. Para los candidatos reclutados a través de un
defectuoso proceso de selección, la experiencia, además de ser negativa,
cuenta con la de la pérdida de tiempo por ambas partes.
La selección por competencias es una respuesta a la necesidad de las

empresas de predecir el éxito de los candidatos en su futuro puesto de
trabajo.
5.1 Introducción a las competencias
Hoy en día, el interés de la empresa se centra en medir, valorar y

gestionar aquello que las personas son capaces de aportar a su
puesto de trabajo, más allá del mero cumplimiento de las funciones y
responsabilidades de éste. Es decir, establecer métodos para maximizar
el enriquecimiento que cada profesional puede aportar a la labor dentro
de una organización.
La selección por competencias se basa en el propio rendimiento

profesional, en las conductas observables. Este método estudia,
define y gestiona la realidad laboral misma. No bucea en un universo
conceptual complejo, en teorías de lo que subyace al comportamiento,
sino que, con todo realismo, estudia a partir de hechos, lo que hacen
los profesionales excelentes y lo compara a su vez con lo que
hacen los profesionales medios en el mismo puesto.
199
MRRHH_3_2
Las competencias van más allá de los conocimientos y las habilidades,

aspectos necesarios pero no suficientes para desempeñar un trabajo
con éxito. En definitiva, se trata de cualquier característica individual
que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con la actuación
en el puesto de trabajo sea demostrable.
Ejemplo:
Si pensamos en un recepcionista de hotel, seguramente habrá sido

seleccionado por poseer una formación adecuada, un conocimiento
suficiente de determinados idiomas, etc. Sin embargo, los recepcionistas
excelentes, además de estas cualidades, aportan algo más: son
educados, se preocupan por satisfacer las necesidades de los clientes
más allá de las expectativas, recuerdan los gustos y las preferencias
de los huéspedes habituales, entre otras muchas cualidades.
La selección por competencias sirve para medir y objetivar todos los

elementos y, es más, para detectarlos en los posibles candidatos y
así conseguir seleccionar precisamente a aquellos que lo aplicarán en
su trabajo.
Por lo tanto, para seleccionar con éxito, existen dos grandes

obstáculos: que los conocimientos y habilidades no son suficientes, y
que si los profesionales que seleccionan preguntaran a los candidatos
directamente sobre sus comportamientos y conductas, se encontrarían
con que todos los postulantes estarían en la línea de lo que se busca.
¿Qué candidato a un puesto diría no ser educado, dispuesto y atento?
El proceso de selección por competencias implica dos actuaciones:
• Definir previamente el perfil de competencias del puesto,

ocupación o responsabilidad. Se requiere una preparación anterior
a la entrevista de selección para identificar el conjunto de
comportamientos reales que definen a los que mejor lo hacen.
• Entrevistar a los candidatos mediante técnicas que permitan conocer los

comportamientos más habituales de éstos. Preguntarles directamente
sobre lo que piensan nos aporta información sobre sus valores, pero no
necesariamente sobre sus comportamientos y conductas.
Hay técnicas como la “entrevista de incidentes críticos”, que sirven

para conocer las competencias de una persona determinada. Ésta se
basa, fundamentalmente, en intentar mejorar la predicción sobre si una
persona demostrará los comportamientos requeridos para realizar su
trabajo, a través del conocimiento desarrollado en actitudes anteriores.

MRRHH_3_2
5.2 La entrevista de incidentes críticos
La Entrevista de Incidentes Críticos (BEI - Behavioral Event

Interview) es una entrevista altamente estructurada, profunda
y detallada del desempeño pasado del candidato, la cual
permite identificar y medir el grado de recurrencia, consistencia
y solidez de las competencias del sujeto.
El entrevistador, realizando un conjunto de preguntas abiertas y

cerradas, pide al candidato que le describa lo que él hizo, dijo,
pensó y sintió durante una experiencia concreta. De esta manera, el
entrevistador conoce, no sólo cómo ha actuado la persona, sino
también qué es lo que le motiva y qué es importante para ella.
Analiza, no sólo valores, sino, fundamentalmente, motivos y actitudes

que pueden poner en marcha distintas acciones: cómo actuó, qué
pensó y qué sintió durante una situación.
Proporciona una estrategia estructurada de exploración para conseguir

evidencias de comportamientos explícitos y habilidades específicas. Más
allá de los valores personales o de lo que el entrevistado cree que hace,
proporciona descripciones de lo que en realidad es capaz de hacer.
Mediante la BEI se obtiene una evaluación más exacta de su nivel de
desarrollo.
En la BEI no se permite a los entrevistadores sacar conclusiones de

las experiencias pasadas. Los entrevistadores deben empujar a los
candidatos a narrar comportamientos concretos (tanto acciones como
pensamientos) que tuvieron lugar en el pasado.
En definitiva, se centra en lo que hace el entrevistado en relación con

lo que asegura el éxito en el puesto.
201
MRRHH_3_2
5.3 Fases de la entrevista de incidentes críticos
Â Fase 1: Preparación
• Preparar los formularios de observación.

• Tener presente las competencias a evaluar.
• Preparar las preguntas a utilizar para obtener incidentes
críticos relevantes.
Â Fase 2: Introducción
• Crear una atmósfera agradable: presentarse, hacer preguntas

intrascendentes, mantener un tono informal, mostrarse
cordial.

MRRHH_3_2
• Aclarar al entrevistado el objetivo de la entrevista.

• Comunicar la parte dedicada a la entrevista de incidentes
críticos:
Ejemplo:
“Te pediré que me cuentes algunas situaciones que hayas

vivido recientemente en tu trabajo, centrándonos en el
papel que TÚ has jugado en ellas. El objetivo es conocer en
detalle el tipo de situaciones a las que te has enfrentado y
cómo actuaste ante ellas”.
Â Fase 3: Descripción del puesto ocupado actualmente
• Centrarse en el puesto ocupado por el entrevistado.

• Anotar aspectos que posteriormente puedan ser fuentes
de incidentes.
• Comenzar a “enseñar” al entrevistado a centrarse en
datos específicos.
• Asegurarse de que esta fase no supere los 5 minutos.
Los objetivos de esta fase son conseguir que el entrevistado

se sienta confortable, intentar que empiece a facilitar datos
específicos y buscar datos de contexto que ayuden a
entender los incidentes.
Â Fase 4: Preguntas específicas relacionadas con cada

competencia
• Invitar al participante a recordar una situación que haya

protagonizado dentro de su vida profesional en los últimos
12-18 meses, explicando la importancia de identificar esas
situaciones recientes.
Ejemplo:
“ ... que hayan ocurrido dentro de los últimos 12-18

meses, porque dado el nivel de detalle en el que vamos a
entrar, necesitamos que las situaciones estén frescas en la
memoria”.
203
MRRHH_3_2
• Hacer ver al candidato el nivel de detalle esperado.
Ejemplo:
“... cuéntame la situación como si me contaras una

película y me relataras lo que hiciste, lo que dijiste y lo
que pensaste”.
• Resaltar que lo que se busca es conocer la participación

específica del entrevistado.
Ejemplo:
“... me gustaría que me hablaras en primera persona del

singular, que me digas “yo” en lugar de “nosotros”...”.
• Dar tiempo al entrevistado para pensar. Se puede ayudar al

candidato a encontrar un incidente crítico si no identifica
ninguno, recordando áreas en las que se den situaciones
típicas.
• Pedir una visión global de la situación.
Ejemplo:
“... en un par de minutos, dame una especie de instantánea

de la historia para que yo tenga una perspectiva”. “Cuéntame
cuáles fueron los elementos protagonistas de la historia, los
principales hitos, los resultados, cuál fue tu papel y en qué
marco temporal se desarrolló”.
• Anotar los principales hitos de la historia para que ayuden

en la indagación posterior.
Desarrollo del Incidente Crítico
Una vez que el candidato ha identificado la situación concreta, el

entrevistador ha de ser capaz de:
• Indagar los “filones”, identificando subincidentes en situaciones

largas. Indagar hasta comprender qué pasó (conseguir
“visualizar” la situación), haciendo preguntas aclaratorias si es
necesario.
Ejemplo:
“¿Y quién estaba en la reunión?,¿cuándo te había llamado
por teléfono?”.

MRRHH_3_2
• No temer desvíos o “marchas atrás” en la secuencia del

relato, siempre y cuando hagan aflorar material valioso,
interrumpiendo si es necesario.
• Formular preguntas que generen evidencias (breves y en
pasado) sobre:
o Hechos. Ejemplo: “¿Qué hiciste?, ¿qué dijiste?”.

o Pensamientos. Ejemplo: “¿Qué pasaba por tu cabeza
en ese momento?, ¿qué pensaste entonces?”.
o Sentimientos. Ejemplo: “¿Cómo te sentiste cuando
eso ocurrió?”.
Â Fase 5: Cierre de la entrevista
• Dejar tiempo al entrevistado para que pregunte cualquier

duda.
• Explicar los siguientes pasos del proceso de selección.
• Agradecer el tiempo y la colaboración dedicada.
Â Fase 6: Informe y Revisión de la entrevista
Cuando finaliza la entrevista, se debe realizar el informe

correspondiente, interpretando los datos recogidos. Para ello,
se debe utilizar una Hoja de Valoración de la entrevista.
Después, el entrevistador debe reflexionar y analizar si ha

cumplido las siguientes condiciones:
• Explorar todas las competencias que quería evaluar.

• Cumplir las normas técnicas de la entrevista.
• Evitar formular preguntas directivas, es decir, que hayan
condicionado la respuesta del entrevistado.
• Crear y mantener un clima agradable durante toda la
entrevista, con independencia de la decisión.
La revisión de estas condiciones ayudará al entrevistador a

detectar las áreas a las que debe prestar mayor atención, y
facilitará el establecimiento de objetivos de mejora.
205
MRRHH_3_2
5.4 Principales errores en la entrevista
Â “Perder el hilo”
Un error frecuente consiste en perder el hilo de la situación

narrada por el entrevistado y perder el control de la entrevista.
Para evitarlo, es necesario solicitar al candidato que, durante

un minuto, proporcione una panorámica general de la
situación, incluyendo los sucesos claves que ocurrieron.
Mientras el entrevistado está facilitando la visión general de
la situación, hay que tomar notas, escribiendo la secuencia
de los hechos, así como palabras o frases que se desean
explorar más adelante con detalle.
Frases como “Ésta fue la parte donde estuve más

satisfecho/donde encontré mayor dificultad...”, probablemente
significan áreas a explorar. Si se puede, hay que utilizar las
palabras del entrevistado. Ejemplo: “Dijiste antes que ésta
era la parte donde encontraste mayor dificultad”.
Â No obtener el suficiente grado de detalle
Esta técnica de entrevista exige buscar conversaciones

concretas (“Yo dije... Ella contestó”), lo que pensó el candidato
en un momento específico (“Cuando fui a verle, pensé que...”),
secuencia de los hechos, contactos mantenidos, etc. Esto
significa que, a menudo, se debe solicitar un mayor grado de
detalle al entrevistado.
Para ello, no hay que prestar mayor atención a obtener la

totalidad del incidente o situación que a conocer lo que el
entrevistado hizo y cómo lo hizo.
Cada hecho parcial dentro de la situación global es un subincidente

potencial que hay que investigar, intentando obtener una narración
lo más detallada posible.
Como regla general: si el entrevistador puede visualizar lo que

sucedió, entonces está en el nivel de detalle que necesita.

MRRHH_3_2
5.5 Tratamiento de los problemas
PROBLEMA FORMAS DE TRATAMIENTO

El entrevistado, al principio, Decir: “Esta técnica me ayudará a conocerte, a
parece incómodo con el tipo de saber el tipo de cosas que has hecho, y cómo has
entrevista. actuado en diferentes tipos de situaciones”.
El entrevistador realiza preguntas Realizar preguntas sencillas. Preguntar:
excesivamente complicadas o tiene ¿Cómo?
problemas a la hora de encontrar una ¿Cuándo?
pregunta apropiada.
¿Quién?
¿Qué pasó después?
¿Qué hiciste?
El entrevistador solicita un mayor Primero, permitir que el entrevistado dé una
grado de detalle demasiado pronto, visión global de la situación. Después, explorar
o no encuentra el hilo de la y buscar información detallada sobre las partes
situación narrada. claves de la situación.
No se detecta con claridad cuáles Preguntar: “En esta situación, ¿qué crees
fueron los hechos claves de la que fue un punto fuerte/débil?” o “Cuéntame
situación. una parte de la situación que recuerdes de
forma especial”.
El entrevistado da demasiada Decir: “Me gustaría ir un poco más despacio.
información, excesivamente ¿Puedes volver al punto en que...?” o “No estoy
deprisa, o de manera dispersa. muy seguro sobre si he entendido la secuencia de
los hechos ¿Podrías explicármelo?”.
El entrevistado no recuerda las Decir: “Simplemente, dame una
palabras exactas de una conversación. aproximación. ¿Qué clase de cosas dijiste?”.
El entrevistado no recuerda una Permanecer callado durante unos instantes para
situación concreta. darle la oportunidad de pensar. Después puede
decir:
“¿Hubo algo más que hicieras en aquel tiempo?”
“¿Puedes recordar alguna situación relacionada con
alguna actividad sobre la que todavía no hayamos
hablado?”
“Antes has mencionado que...” (relacionado con
algún tema que el entrevistado haya comentado
antes).
Vaguedad: el entrevistado habla Pedir ejemplos concretos: “Concretamente,
de su forma de ver las cosas y ¿qué le dijiste?”, “¿Cómo respondió esa persona
permanece en un plano abstracto e a...?”, “Entonces, ¿qué dijiste tú?”.
hipotético.
Reticencia: el entrevistado evita Decir: “No necesito que me des ningún nombre.
contestar a la pregunta, porque le Simplemente cuéntame qué pasó” o “Únicamente
preocupa revelar temas confidenciales necesito saber lo que pasó y el papel que tú
o íntimos de él o de otras personas. desempeñaste en esta situación”.
El entrevistado divaga, se aparta del Decir: “Me encantaría seguir hablando sobre este
tema y habla de cosas que no están tema, pero necesito que comentemos hechos
relacionadas con la situación. concretos” o “Eso es muy interesante, pero todavía
tenemos mucho camino que recorrer. ¿Podemos
volver a la situación que comentábamos? ...”
207
MRRHH_3_2
5.6 Obtención de información en la entrevista

QUÉ HACER QUÉ EVITAR
1. Formular preguntas que hagan al entrevistado 1. Formular preguntas que hagan al candidato
centrarse en lo que hizo en lugar de hablar de responder de forma vaga, confusa o con
penalizaciones, abstracciones y utilización del racionalización del pasado.
“nosotros”.
Ejemplo:
Ejemplo:
“¿Qué hiciste? ¿Qué dijiste? ¿Cuál fue tu papel en
esto? ¿Qué pasaba por tu mente en ese momento? “¿Por qué haces eso? ¿Qué podrías haber hecho,
¿Quién hizo realmente la presentación?” entonces?”
2. Sondear para obtener información codificable. 2. Formular preguntas dirigidas que pongan
palabras (o competencias) en la boca del
Ejemplo: entrevistado.
Pensamientos que tuvieron lugar en el momento en
que sucedió el incidente. Diálogos, acciones Ejemplo:
específicas atribuibles al entrevistado, etc. “Así que tú intentaste influirle...” “Entonces te
sentiste frustrado”.
3. Formular las preguntas de un modo breve, 3. Permitir al candidato utilizar “nosotros” en lugar
concreto y en pasado. de “yo”.
Ejemplo:
“Así que nosotros hicimos la presentación”
4. Solicitar al entrevistado que cuente lo que dijo 4. Permitir al candidato que exponga sus teorías o
como si fuese una película. valoraciones.
Ejemplo: Ejemplo:
“Yo dije...” “Lo que uno hace en una situación como ésta es...”
“Él replicó...” “Generalmente yo suelo...”
“Yo dije...” “Yo soy un jefe muy abierto al diálogo”.
Si el entrevistado no logra recordar el diálogo

exacto, decir: ”Cuéntame qué sensación tenías de
la conversación que tuvo lugar”.
5. Si hay problemas para obtener información 5. Aceptar hipótesis.

codificable, es necesario parar la entrevista y
decirle al entrevistado: “Necesito que me Ejemplo:
cuentes lo que tú realmente hiciste...” “Si ellos hubiesen rechazado la oferta, yo habría...”
6. Sondear los pensamientos que estaban detrás 6. Reflejar o responder a los sentimientos del
de determinadas acciones, como por ejemplo, entrevistado. El objetivo como entrevistador es
solución de problemas, planificación obtener información codificable, no ser
estratégica, etc., especialmente en puestos que transparente.
requieren análisis (informáticos,
investigadores...), donde el 75% de su acción Ejemplo:
es pensamiento. “Todo el mundo empezó a criticar nuestro proyecto
Ejemplo: y yo me sentía fatal”.
“¿Cómo llegaste a esa conclusión? ¿Cómo sabías “Claro, lo comprendo, era una situación muy difícil”.
eso? ¿Cómo te diste cuenta de que esa era la
causa? ¿Qué pensaste en ese momento?
7. Reforzar al candidato cuando proporcione

buena información.
Ejemplo:
“Perfecto. Ese examen es exactamente el nivel de
detalle que estaba buscando”.

MRRHH_3_2
5.7 Codificación de la entrevista
La codificación se utiliza para valorar en qué medida están presentes

en la conducta del entrevistado los descriptores de las diversas
competencias evaluadas.
Para codificar correctamente, es preciso evitar escrupulosamente las

reacciones emocionales a lo que el entrevistado dice, así como no
interpretar sus palabras.
Una información dada por el entrevistado es codificable cuando:
• Formula frases en primera persona del singular, que describen

lo que hizo, pensó o sintió, y su participación en una situación
determinada.
• Utiliza frases que, aunque no especifiquen quién es el actor,
está claro por el contexto que es el entrevistado.
• Utiliza frases en las que describe sus actividades con gran
detalle, con reconstrucciones detalladas de diálogos.
• Queda claramente delimitado el papel jugado por cada persona
en una situación determinada.
• Utiliza frases sobre pensamientos, sentimientos, palabras o
acciones como respuesta voluntaria a una pregunta abierta, es
decir, que ésta no implica una respuesta determinada.
• Utiliza frases que describen lo que hizo en el pasado, en
concreto, en los últimos 12-18 meses.
Para obtener una información codificable es importante recordar siempre que

hay que buscar descripciones (frases) referentes a lo que el candidato
hizo, dijo, pensó y sintió en situaciones concretas del pasado.
Por tanto, NO es útil:
• Sus opiniones y actitudes o puntos de vista actuales, o sobre lo

que espera en el futuro.
• Lo que generalmente hace.
• Lo que otras personas hicieron en el pasado.
• Que cuente los hechos utilizando el “nosotros”, porque ello no
permite saber lo que el candidato concretamente hizo o dijo.
• Reflexiones y sentimientos actuales sobre lo que hizo en esa
situación pasada.
209
MRRHH_3_2
5.8 Preguntas a formular en la entrevista
COMPETENCIA PREGUNTAS CARACTERÍSTICAS

Cuéntame cuáles son tus intereses
y aficiones más destacadas.
¿Cuál ha sido tu tipo de vida y
aspiraciones?
¿Cuáles son tus objetivos como
profesional?
Háblame sobre el puesto que ha
significado mayor desafío para ti y
sobre el que menos ha
significado.
Respetuoso
Compromiso con ¿Qué es lo más desagradable que Honrado
la Compañía has tenido que hacer en tu Noble
trabajo? Sincero
¿Cuándo fue la última vez que
fuiste a trabajar estando
enfermo?
Cuéntame alguna vez que te
hayas quedado más allá de tu
horario (puede salir Iniciativa).
Cuéntame una ocasión en la que
tus intereses entraron en conflicto
con los intereses de tu empresa.
Descríbeme alguna situación en la

que ayudaste a otra persona a
cambiar. ¿Qué estrategia seguiste
y qué sucedió?
Cuéntame una ocasión en la Amable
que recomendaras cambios en Educado
las políticas o prácticas de un Buen nivel de
Orientación al cliente. comunicación
cliente (interno/ Cuéntame una ocasión en la
externo) que tomaste una decisión Empatía
arriesgada par ayudar al Buena presencia física
cliente.
Cuéntame una ocasión en la que Conocimientos técnicos
le discutiste a un cliente su
petición o demanda porque
pensaste que no era bueno para
él
Háblame de la situación en la
que te hayas encontrado con
mayores dificultades para Fiable
superarla, dentro de tu vida Metódico
profesional. Equilibrado

MRRHH_3_2

Dime cuál ha sido la última vez Justo
Madurez/ que has tenido un cambio Organizado
autocontrol significativo en tu vida ¿Por qué
Seguridad en sí lo hiciste y cómo resultó?
mismo Cuéntame algún proyecto que
abordaste y fracasó.
Descríbeme las dos mejores
decisiones que has tomado en
tu vida y las dos peores.
Descríbeme cuándo te ha
sucedido algo realmente malo
para ti.
Cuéntame una situación en la que
tuvieras que tomar una decisión
por tu cuenta.
Cuéntame la última vez que
viviste una situación estresante o
difícil.
tuvieras que tomar una decisión
en contra de la opinión de los
demás.
¿Recuerdas alguna situación en la
que tuvieras una opinión diferente
a la de los demás y la
manifestaras?
¿Cuándo fue la última vez que te
enfadaste?
Cuéntame una situación
reciente en la que te hayas
sentido injustamente tratado.
¿Recuerdas alguna ocasión en
la que tuviste que tratar con
una persona difícil?
Justo
Cuéntame algún error que Asertivo
Sensibilidad hayas cometido tratando con Buen comunicador
interpersonal personas. Equilibrado
Descríbeme a la persona que Flexible
Flexibilidad más has admirado y a la que Atento
menos. Actitud de
Desarrollo de Describe a tu jefe ideal. disponibilidad
personas ¿Piensas que tu anterior puesto
Buen carácter
tenía importancia social?
Puertas abiertas
¿Recuerdas alguna ocasión en la Organizado
Preocupación por
que mejoraras algo? Ordenado
el orden y calidad
¿Cómo te organizas la semana de Limpieza
211
MRRHH_3_2

trabajo o estudio? Meticulosidad
¿Recuerdas alguna situación en la Detallista
que te encontraras en un
problema y tuvieras que
solucionarlo? (Adquisición y
utilización de conocimientos).
¿Qué fue lo primero y lo último
que hiciste ayer en tu trabajo?
¿Qué ha sido lo último que has
ordenado?
Cuéntame alguna situación en la
que utilizaste un enfoque nuevo o
inusual para resolver algún
problema.
¿Recuerdas alguna ocasión en la
que hiciste algo en tu trabajo que
no tenías por qué haber hecho? Creativo
(Compromiso con la Compañía + Proactivo
Orientación al cliente). Energía constructiva
Iniciativa
¿Alguna vez has utilizado fuentes Impulso controlado
inusuales de información para Orientado
hacer mejor tu trabajo? comercialmente
tuviste que dedicar tiempo extra
para conseguir algo.
tuviste que realizar un gran
esfuerzo para conseguir algo.
Cuéntame una ocasión en la
que hicieras algo nuevo o
diferente que supuso una
mejora en tu puesto de trabajo,
en tu departamento o en tu
organización.
¿Recuerdas alguna ocasión en la Analiza
Orientación a que tuviste que cambiar tu forma Compara
resultados de ser para conseguir algún Intenta ir más allá
objetivo? Sentido de Empresa
¿Qué hiciste aquella vez para
vender tu producto?
¿Cuál fue la prima por
objetivos/incentivos más
importante que has obtenido?
Escucha
trabajaras con un grupo de
Trabajo en Equipo Sentido del humor
personas para conseguir algo,
Asertivo
resolver algún problema.

MRRHH_3_2

Cuéntame aquella ocasión en la
que tuviste que trabajar con gente
con la que no simpatizabas.
Cuéntame alguna vez en la que
tuviste que variar tu estilo de
trabajo para ser más eficaz.
te encontraste con un problema
dentro de un grupo de personas
con el que estabas trabajando
tuvieras que resolver un problema
complejo.
¿Puedes acordarte de una Conocimientos técnicos
situación concreta donde tus
conocimientos te resultaran útiles Comunicador-formador
Adquisición y en tu trabajo?
utilización de Capacidad de
conocimientos ¿Recuerdas alguna ocasión en la aprendizaje
que actuaste como asesor técnico
de alguien? Actitud de
Cuéntame alguna ocasión en la disponibilidad
que tuviste que transmitir tus
conocimientos a un grupo o a un
cliente.
adaptaste tu comportamiento a la Facilidad de
persona que tenías delante. comunicación
Escuchar y
¿Cómo trataste a esa persona
responder Receptivo
difícil?
Colaborador
Cuéntame la venta de la que te Extrovertido
sentiste más orgulloso.
213
MRRHH_3_2
HOJA DE OBSERVACIÓN DE LA
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS
PREPARACIÓN
Competencias a Preguntas iniciales:

evaluar: -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
INTRODUCCIÓN (5’)
“Te pediré que me cuentes algunas situaciones que
hayas vivido recientemente en tu trabajo,
1. Presentación centrándonos en el papel que tú has jugado en
2. Aclarar el objetivo ellas. El objetivo es conocer en detalle el tipo de
situaciones a las que te has enfrentado y cómo
actuaste ante ellas”.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO OCUPADO ACTUALMENTE
Trayectoria
profesional
(5’-10’)
Puesto actual
(5’-10’)
Aspectos que
podrían ser
fuentes de
incidentes

MRRHH_3_2
INCIDENTES ESPECÍFICOS Y RECIENTES (45’-60’)

Competencia:
Visión global Para
recordar...
Aspectos
principales, punto 9 ¿Qué hizo?
fuerte/débil, algo
que recuerde de 9 ¿Qué dijo?
forma especial
9 ¿Qué
pensó?
9 ¿Cómo se
sintió?
Resultado 9 Que hable

en 1ª
persona del
singular
Su papel 9 Situación
reciente
(12-18
meses)
Marco temporal 9 Preguntas
breves y en
pasado
Otra información:
frases, hechos,
sentimientos,
pensamiento...
215
MRRHH_3_2
ESCALA DE VALORACIÓN DE ENTREVISTA

Nombre del participante:
CONDUCTAS CARACTE-
COMPETENCIAS VALORACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
OBSERVABLES RÍSTICAS
Bien Excelente
Insuficiente A mejorar
Î Respeta normas
y políticas
Colabora Respeta normas
Î Demuestra No respeta No actúa por activa-
Compromiso con Respetuoso normas criterios mente
lealtad
la Compañía propios Da muestras de
Î Actitud de
honradez y
disponibilidad Honrado No encaja en la Entiende nobleza
Capacidad de Î Colabora de cultura de la Cía. Sólo cumple los
orientar su forma activa órdenes objetivos
comportamiento en Noble de la Cía. Defiende lo que le
la dirección de las Î Busca el
No es parece importante
necesidades de la beneficio de la
colaborador Es un
Compañía Organización
Sincero “soldado” Piensa en
Î Defiende la
criterios de la Sólo defiende lo Organiza-
Compañía suyo ción
Insufi- A Bien Excelente

ciente mejorar
Î Mantiene una
comunicación fluida Dinámico Actitud de Entabla bien
Orientación al
No atiende a No resuelve disponibi- relación con otros
cliente interno y Î Ofrece
quien le reclama necesidades lidad
externo información y buen
Amable
servicio
Actúa como
Î Actitud de Espera que lo No escucha Se asesor
Deseo de ayudar a disponibilidad total Sentido del hagan otros esfuerza
los demás
humor por
averiguando sus Î Da valor añadido
No aporta escuchar Se pone en lugar
necesidades y
satisfaciéndolas Î Busca el Evita los valor añadido del otro
beneficio a largo Escucha problemas
plazo Intenta
generar Busca largo plazo
confianza

Î Trabaja para ciente mejorar
Analiza
conseguir los
objetivos Es activo, Es proactivo, crea
Orientación a Orientado a sus Intenta hacer actúa para medidas para
resultados Î Compara Compara intereses lo que se le alcanzar lograr objetivos
resultados pide objetivos
Î Establece metas
Preocupación por Intenta ir más No le preocupa Propone acciones
trabajar bien para Î Cumple allá nadie, se centra Es reactivo, Alcanza concretas
superar un estándar objetivos en sí mismo no se objetivos
de excelencia retadores anticipa, deja
Î Aumenta la Sentido de las cosas
productividad empresa pasen

MRRHH_3_2
Î Realiza tareas Insufi- A Bien Excelente

por encima de su ciente mejorar
responsabilidad
Creativo No hay Genera ideas para
Î Inicia proyectos
espontáneamente Es pasivo Cumple las que lograr objetivos
tareas sin recordarle
Î Actúa Proactivo más los
rápidamente ante No aporta nada objetivos Realiza esfuerzos
Iniciativa una crisis en la tarea
Î Se enfrenta a los Energía Hace sólo lo
problemas constructiva No está motivado que se le ha Realiza
Predisposición para pedido más de lo Asume riesgos
emprender acciones, Î Minimiza esperado
mejorar resultados o problemas Impulso
crear oportunidades potenciales controlado No aporta
Î Realiza valor añadido
esfuerzos
extraordinarios Orientado
comercial-
Î Asume riesgos mente
Î Trabaja de Insufi- A Bien Excelente

forma ciente mejorar
independiente Fiable
Î Trabaja sin Se Seguro de sí
Autocontrol /
supervisión Es inseguro Intenta considera mismo
Madurez /
Metódico hacerlo bien, bueno en
Seguridad en sí
Î Toma decisiones pero le cuesta su tarea
mismo
a pesar del Desconfía de sí Acepta retos y
desacuerdo mismo responsabilidades
Equilibrado
Î Valora sus Le cuesta Confía en
Creer en las propias
capacidades tomar sí mismo
capacidades para
Es desorgani- decisiones Afronta situacio-
llevar a cabo tareas Justo
Î Acepta zado nes difíciles y
en situaciones
responsabilidades Acepta mantiene la calma
difíciles
Î Aprende de sus Asume en responsa-
Organizado parte su bilidad
propios errores
responsa-
balidad

ciente mejorar
Î Coopera
Facilita la Promueve la
Î Comparte la No se comunica Intenta tarea en eficacia del equipo
Buenas
información con los demás entender a los equipo
relaciones
Î Expresa otros
Trabajo en Equipo
expectativas Defiende a los
positivas Atento No tiene en Ofrece miembros del
cuenta a los Intenta ayuda grupo
Capacidad de Î Solicita demás colaborar en práctica
cooperar con otros opiniones del algunas
en torno a un fin grupo Asertivo
acciones Afronta los
común
Î Crea espíritu de Genera problemas del
equipo recursos grupo
Dialoga
Î Resuelve
conflictos
217
MRRHH_3_2
Î Realiza Insufi- A Bien Excelente

reuniones con su Comunica de ciente mejorar
equipo forma
excelente Es buen Muy buen
Î Establece
objetivos No da instruccio- Intenta comunica- comunicador y
nes o son muy entender a los dor motivador
Î Informa a las Comprensivo básicas otros
Liderazgo personas
Î Toma decisiones Facilita la Promueve la
impopulares Atento No tiene en Transmite con tarea en eficacia del equipo
Capacidad de cuenta a los claridad la equipo
desempeñar el papel Î Hace uso de la demás información
o rol de líder de una autoridad de Asertivo Exige alto
grupo o equipo forma justa Ofrece rendimiento
Î Promueve la ayuda
eficacia del equipo Justo práctica
Justo y equitativo
Î Motiva
Î Exige altos Dialoga Genera
rendimientos recursos Da aliento a otros

MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN

> 1) ¿Qué es una entrevista de grupo?:
a) Aquella en que varios candidatos son entrevistados simultáneamente

por uno o varios entrevistadores.
b) Aquella en que dos o más entrevistadores al mismo tiempo entrevistan

a un candidato.
c) Aquella en que el candidato es entrevistado sucesivamente por

diferentes personas.
> 2) ¿Es necesario revisar el Curriculum Vitae del candidato

antes de iniciar la entrevista biográfica?:
a) No es necesario, por cuanto ya se hizo en la fase de preselección.
b) Sí, por si existieran discrepancias claras entre las características

del candidato y las exigencias del puesto, evitando de esta forma
realizar la entrevista.
c) Sí, para extraer la información a contrastar durante la entrevista.
> 3) Para la obtención de información codificable en la entrevista de

incidentes críticos, se debe evitar:
a) Formular las preguntas de un modo breve.

b) Reforzar al candidato.
c) Responder a los sentimientos del entrevistado.
> 4) Una información dada por el candidato en una entrevista de

incidentes críticos es codificable cuando:
a) Expresa lo que generalmente hace.

b) Expresa sentimientos actuales sobre lo que hizo en una
situación pasada.
c) Formula frases en primera persona del singular.

MRRHH_3_2
> 5) Si en el transcurso de una entrevista de incidentes críticos, el

entrevistador formula la pregunta “cuéntame una situación en la
que tuvieras que tomar una decisión en contra de la opinión de los
demás”, ¿qué competencia es la que pretende explorar?:
a) Trabajo en equipo.
b) Seguridad en sí mismo.
c) Iniciativa.

MRRHH_3_2
> 1) ¿Qué es una entrevista de grupo?:
a) Aquella en que varios candidatos son entrevistados

simultáneamente por uno o varios entrevistadores.
b) Aquella en que dos o más entrevistadores al mismo tiempo entrevistan

a un candidato.
c) Aquella en que el candidato es entrevistado sucesivamente por

diferentes personas.
> 2) ¿Es necesario revisar el Curriculum Vitae del candidato

antes de iniciar la entrevista biográfica?:
a) No es necesario, por cuanto ya se hizo en la fase de preselección.
b) Sí, por si existieran discrepancias claras entre las características

del candidato y las exigencias del puesto, evitando de esta forma
realizar la entrevista.
c) Sí, para extraer la información a contrastar durante la

entrevista.
> 3) Para la obtención de información codificable en la entrevista de

incidentes críticos, se debe evitar:
a) Formular las preguntas de un modo breve.

b) Reforzar al candidato.
c) Responder a los sentimientos del entrevistado.
> 4) Una información dada por el candidato en una entrevista de

incidentes críticos es codificable cuando:
a) Expresa lo que generalmente hace.

b) Expresa sentimientos actuales sobre lo que hizo en una
situación pasada.
c) Formula frases en primera persona del singular.

MRRHH_3_2
> 5) Si en el transcurso de una entrevista de incidentes críticos, el

entrevistador formula la pregunta “cuéntame una situación en la
que tuvieras que tomar una decisión en contra de la opinión de los
demás”, ¿qué competencia es la que pretende explorar?:
a) Trabajo en equipo.
b) Seguridad en sí mismo.
c) Iniciativa.

MRRHH_3_2
> PREGUNTAS A FORMULAR A UN DIRECTOR DE RECURSOS

HUMANOS
A continuación se presenta un esquema de preguntas a formular a un

candidato a Director de Recursos Humanos con experiencia en el
área, en relación con su formación y experiencia.
1. Formación específica
a) ¿Qué parte de sus estudios generales cree usted que le ha

proporcionado una mayor comprensión de los problemas
humanos en la empresa, y por qué?
b) ¿Qué estudios específicos ha realizado en materia de Dirección

de Recursos Humanos o de alguno de sus aspectos (cursos,
seminarios, etc.? Indique duración y fechas.
c) Indique congresos, jornadas, o reuniones similares en las que

haya participado, que versasen sobre problemas humanos en la
empresa.
d) Haga referencia a aquellos libros o artículos cuya lectura le ha

proporcionado un importante bagaje de conocimientos sobre
materias específicas de la Dirección de Recursos Humanos.
e) Si ha hecho prácticas en el Departamento de Recursos

Humanos de alguna empresa, para completar su formación,
indique fechas y nombre de la empresa.
2. Experiencia en la Dirección de Recursos Humanos
2.1. Aspectos Generales
a) ¿Qué puestos ocupó relacionados con los Recursos Humanos?
b) ¿De quién dependía directamente?
c) ¿Quiénes y cuántos dependían de usted?
d) ¿Cómo había distribuido el trabajo entre ellos?
223
MRRHH_3_2
2.2. Selección de Recursos Humanos
a) ¿Cuál fue su intervención y en qué circunstancias?
b) ¿Para qué puestos de trabajo?
c) ¿Cuál fue su actuación en la prospección y contacto de candidatos?
d) ¿Cómo intervino en lo concerniente a pruebas profesionales?
e) ¿En qué grado determinó el uso de pruebas psicotécnicas?
f) ¿Cuáles y en qué ocasiones?
g) ¿Quién asumía el peso de la decisión sobre admitir o no a un

candidato?
2.3. Programa de formación
a) Diga cuál ha sido su participación en programas sistemáticos

de formación de personal.
b) Ídem para programas no sistemáticos e individuales.
Profundizar sobre las características de cada uno de estos

programas y la finalidad perseguida con los mismos.
c) ¿Cuál fue la filosofía pedagógica en que se basaban esos

programas?
2.4. Valoración de puestos y de personas
a) Si ha intervenido en ellas, diga cómo, cuándo y por qué.
b) Características básicas del esquema de valoración aplicado.
c) ¿En qué grado se alcanzó la finalidad pretendida con la valoración?
d) ¿Cómo cree que podría haberse mejorado?
2.5. Salarios
a) ¿Cuál ha sido su intervención en la determinación de salarios

reales?

MRRHH_3_2
b) ¿Hasta qué niveles tuvo usted influencia en la determinación

del salario?
c) ¿De cuáles no tuvo conocimiento de su cuantía?
d) ¿Cómo obtuvo una idea cierta del valor de los salarios pagados
por la competencia?
e) ¿Qué política aplicó en materia de aumentos de remuneración?
2.6. Remuneración por rendimiento
a) ¿Cuál fue su intervención en el establecimiento de sistemas de

primas o destajos, y para qué tipo de personal?
b) ¿Qué ajustes ha introducido en sistemas que ya funcionaban?

¿Por qué?
c) ¿Cuál es su punto de vista sobre los resultados obtenidos y

cómo cree que podrían haberse mejorado?
2.7. Convenios colectivos
a) ¿Qué intervención ha tenido usted en la negociación de

convenios colectivos?
b) ¿Cuáles han sido las experiencias obtenidas por USTED en este

campo?
2.8. Acción social
a) Diga qué experiencias ha tenido en estas materias indicando su

grado de intervención y la calidad de la misma (implantación,
continuidad, perfeccionamiento, expansión). Frutos logrados.
2.9. Conflictos individuales
a) Háblenos de su experiencia en este tipo de problemas.
b) ¿Cómo los enfocó y resolvió?
c) ¿Cuál fue la raíz fundamental de los más característicos y entre

qué tipo de personas surgieron?
225
MRRHH_3_2
2.10. Conflictos colectivos
a) Política seguida ante ellos.
b) Resultados logrados.
c) ¿Cuál fue la experiencia obtenida por usted?
d) ¿Cómo tratará problemas análogos en lo sucesivo?
2.11. Relaciones profesionales
a) Diga qué grado y volumen de relación mantiene usted con

personas que ocupan la Dirección de Recursos Humanos de otras
empresas.
b) ¿Pertenece usted a alguna asociación profesional de Recursos

Humanos?

MRRHH_3_2
> SELECCIÓN DEL DIRECTOR COMERCIAL EN UNA EMPRESA

DE PLÁSTICOS
Durante un proceso de selección para cubrir el puesto de Director

Comercial en una empresa de plásticos, el técnico de RR HH afronta las
entrevistas de selección con tres candidatos, que denominaremos A, B y C.
Ante la pregunta: “¿Puede explicar una síntesis de las funciones que realiza
en una jornada laboral?”, las respuestas obtenidas por los candidatos
fueron las siguientes:
Candidato A: “¿Qué quiere que le diga? Pues llego a la fábrica y repaso la

agenda. Tengo una reunión con los vendedores. Hago unas llamadas a
clientes: a unos porque nos deben dinero y a otros porque necesitamos
venderles. Me reúno con el gerente y cambiamos impresiones. Luego, la
comida, y por la tarde, hago un repaso a nuestra situación en el mercado,
analizo ratios, busco estudiar estrategias, etc.
Llevo muchos años y siempre he tenido éxitos rotundos en mi labor

como directivo en el área comercial. En cuanto a los viajes, suelo
dejarlos para los jefes de ventas. Para mí, y siempre me ha ido bien,
el director comercial debe ser un hombre de despacho”.
Candidato B: “Si no tengo que viajar por diferentes motivos -como puede
ser visitar a nuestros gerentes de zona o delegaciones, o a algún cliente
problemático por alguna razón, bien económica o de protesta, o porque
intuimos que se nos va a la competencia, y, dada su importancia, no es
conveniente y debemos luchar por mantenerlo-, llego al despacho muy
temprano. Aproximadamente a las ocho de la mañana.
Mi primera reunión es con mi secretaria. Quiero destacar la importancia que

tiene la calidad de una secretaria de dirección. Analizamos el trabajo del día,
tanto el que yo debo hacer como el que ella tendrá que realizar. Los viajes,
de no ser con salida de urgencia, y ello sólo puede suceder por cuestiones
económicas, siempre los preparamos con una semana de antelación, a
veces más.
Pero, contestando a la pregunta, aunque no todos los días son iguales,

quiero dejar claro que lo que más me preocupa cada día que llego a la
fábrica son los pedidos, el servicio, la calidad, la presentación. Suelo
echar un vistazo a producción. Trabajo en mi ordenador para conocer las
diferentes situaciones. Pienso que tenemos un buen programa de base
de datos.
227
MRRHH_3_2
Indico a mi secretaria la correspondencia a enviar, preparación de

visitas, etc. Y por la tarde estudio la planificación del mes. Hacia
última hora es cuando me entrevisto con el gerente para discutir
algunas cuestiones.
Si tuviera un director de marketing, y ello depende del volumen de

facturación de la empresa y el producto, tendría dos reuniones a la
semana con él. Si no lo hubiese, tratándose de una empresa de
plásticos cuya fabricación es sobre pedido, esta función la resuelvo yo
mismo. Por ejemplo, la investigación de mercado o los estudios que
lleva a cabo este departamento”.
Candidato C: “Casi siempre estoy fuera, viajando, visitando a mis

clientes. Me gusta vender. Pero cuando estoy en la fábrica, lo que
más suelo hacer nada más llegar, es reunirme con los vendedores.
Tenemos todos los días una hora de charla. Es importante motivarles,
organizarlos, dirigirlos. Más tarde organizo lo del día y antes de la
comida mantengo una entrevista con el gerente para aclarar algunos
puntos. La tarde la dedico a hacer llamadas telefónicas a mis clientes
para ver cómo va”.
En base a las respuestas obtenidas, el técnico de Recursos Humanos

debe decidir qué candidatos debe rechazar y cuáles deben continuar
el proceso de selección.
Resulta evidente que las diferencias entre los candidatos se centran

en la calidad de exposición de la experiencia, siendo los puntos de
diferenciación los siguientes:
• La calidad y coherencia del discurso de A y C es menor que la

de B. En cuanto a la coherencia, se puede admitir que no aparecen
extravagancias discursivas, neologismos o comentarios distanciados
de lo que se pide. La calificación, por lo tanto, está basada en la
exposición de contenidos que guardan estrecha relación con el
puesto o lo que se exige para la función, no en la forma en que
ejecutan su trabajo. Ello será analizado con posterioridad.
• A y C tienen una identidad similar cuando ambos prefieren

mantener una reunión con los vendedores a su llegada a la
fábrica.
El puesto de director comercial tiene idéntica función en una

empresa pequeña que en una mediana o extremadamente
grande. Esta función se inscribe en misiones de planificación,
control y decisión. No es competencia de este puesto impartir

MRRHH_3_2
enseñanzas o inyectar dosis de motivación a los vendedores,

aun cuando sea beneficioso mantener alguna reunión con
vendedores, jefes de ventas y supervisores, así como con delegados
o representantes y colaboradores. Pero ello, en momentos
preestablecidos y con fines específicos.
Un director comercial es el “cerebro” de una organización

empresarial al que se le impone el deber de resolver la salida
exitosa de los productos fabricados o servicios.
• Sobre la reunión con el gerente, los tres candidatos coinciden

en hacerlo a diario. La diferencia estriba en que B lo hace a
última hora de la tarde, mientras que A y C lo hacen a última
hora de la mañana.
La calificación, en este caso, apoyando más a B que a A y C,

está basada en una opinión: considerar que las entrevistas
durante la mañana siempre son, además de inoportunas,
deficitarias en cuanto a información. Por otro lado, sobrecargar
de información a la gerencia puede ser incluso perjudicial. Las
entrevistas a niveles de alta dirección no son tan frecuentes;
incluso, se puede llegar a un distanciamiento de varios días
entre una entrevista de trabajo y otra.
Téngase en cuenta que el director comercial debe tener la

suficiente autonomía de gestión como para resolver los problemas
propios de su departamento y área y, por otro lado, para
contribuir como staff de gerencia a la solución de otros problemas
de índole general.
• En coincidencia con B, la secretaria de un director comercial debe

reunir ciertos requisitos tanto técnicos como psicológicos capaces
de convertirla en un eslabón fundamental entre la clientela y la
dirección, y a su vez, entre ésta y los procesos de producción.
Un director comercial debe ser, entre otras cosas, una persona

creativa. Debe tener, en consecuencia, tiempo suficiente para
desarrollar la imaginación, censurarla y plasmar en proyectos
aquellos objetivos que puedan ser constitutivos de futura
rentabilidad para la empresa.
La secretaria de dirección queda inscrita en el marco de

personas ejecutivas cuya misión principal es la de descargar
trabajo al directivo que representa. En este caso, al director
comercial.
229
MRRHH_3_2
• B no se preocupa por la formación de sus vendedores. La

persona más indicada para ello, ya que es una necesidad esa
formación, viene de un personal especializado y contratado.
Por otro lado, A y C concuerdan en entrevistarse con los vendedores

a primera hora de la mañana al objeto de proseguir una instrucción
permanente e incluso alentarlos. Ello, se insiste de nuevo, es misión
del jefe de ventas, del jefe de grupo o de los supervisores,
dependiendo del tipo de empresa en la que se trabaje.
En base a todas estas apreciaciones, los candidatos A y C quedarían

rechazados, siendo elegido el candidato B.

MRRHH_3_2
> VALORACIÓN DE UNA ENTREVISTA EN LA SELECCIÓN DE

UNA SECRETARIA DE DIRECCIÓN
El Departamento de RR HH de una importante empresa constructora

está llevando a cabo el proceso de selección para la cobertura del
puesto de Secretaria de Dirección del Presidente de la compañía.
Las principales obligaciones y responsabilidades del puesto de Secretaria

de Dirección tomadas de la descripción del puesto son:
a) Toma dictado, transcribe y revisa. El dictado puede tomarlo

directamente por teléfono, o por medio de una grabadora. La
revisión del dictado incluye investigación para completar la
correspondencia o los informes de que se trate.
b) Programa todas las citas y reuniones del Presidente. Organiza
el itinerario de viajes del Presidente, incluyendo viajes locales,
reservas y hoteles.
c) Recibe todas las llamadas y atiende a los visitantes que llegan a
la oficina del Presidente.
d) Abre toda la correspondencia dirigida al Presidente, la distribuye y
dispone de ella.
e) Contesta las averiguaciones de rutina.
f) Supervisa el sistema de registro y archivo de toda la correspondencia
y de los informes en la oficina del Presidente, incluyendo
información confidencial.
g) Delega el trabajo rutinario de mecanografía y archivo en otros
empleados y mecanógrafos/as, y supervisa su trabajo.
h) Prepara y redacta las actas formales de todas las reuniones de
la junta directiva, lo mismo que de las reuniones de la asamblea
de accionistas y del comité ejecutivo.
i) Prepara los diversos informes que se requieran para las reuniones
de la junta directiva, de la asamblea de accionistas y del comité
ejecutivo.
j) Desempeña las demás tareas de secretaría que se necesiten.
231
MRRHH_3_2
A continuación se reproduce una muestra parcial de la entrevista

biográfica mantenida con una de las candidatas:
Entrevistador: Sírvase describir su experiencia en escribir al

dictado durante los tres últimos años en su
actual empleo de secretaria ejecutiva.
Candidata: Pues mi jefa, que es vicepresidenta, registra el

dictado en una grabadora, unas tres veces por
semana. A veces me dicta directamente; yo escribo
en taquigrafía y luego transcribo al ordenador.
E: ¿Cuánta investigación comprende eso?
C: Ninguna. Yo simplemente escribo lo que ella dice.
E: ¿Cuáles son sus responsabilidades en cuanto a programar las

citas y las reuniones?
C: Ah, eso lo hago todo yo. Hasta me encargo de los viajes

internacionales, porque mi jefa viaja a Europa unas seis
veces al año. Yo debo hacerle las reservas de hoteles y otras
cosas por el estilo.
E: ¿Qué hace usted cuando alguien llama por teléfono o se

presenta en la oficina y dice que quiere ver a su jefa o hablar
con ella?
C: Ya sé bastante bien a quiénes quiere ver ella y a quiénes no.

Tengo que juzgar con mi propio criterio. A algunos tal vez les
diga que está en una reunión y no puedo interrumpirla.
También les ofrezco mi ayuda. Muchos vienen con problemas
que yo misma les puedo resolver.
E: ¿Y qué pasa si alguno insiste en que es urgente?
C: Le repito lo que ya le había dicho: que está ocupada en una

reunión, y le vuelvo a ofrecer mi ayuda. Trato de ser cortés y
profesional en todo momento, aún cuando hay algunas personas
que se ponen bastante pesadas.
E: ¿Cuáles son sus responsabilidades con respecto al correo?
C: Yo abro toda la correspondencia, menos los sobres marcados

“confidencial”. Luego lo sello todo y lo pongo sobre el
escritorio de mi jefa. A ella le gusta verlo todo personalmente.

MRRHH_3_2
E: Y después, ¿qué pasa?
C: Después, hacia la mitad de la mañana, me devuelve las

cartas, memorandos e informes que requieren acción. A cada
cosa le adjunta una nota en que me dice a quién debo llamar
o qué debo escribir.
E: ¿Qué responsabilidad de supervisión tiene usted?
C: Ninguna. Yo lo hago todo personalmente.
E: ¿Quiere decir que no delega ninguna tarea de mecanografía o

archivo en otras personas?
C: Correcto. Todo lo hago yo misma. Mi jefa les da algunos trabajos

de mecanografía y archivo a otras empleadas y mecanógrafas de
la oficina, pero yo no tengo nada que ver con eso.
E: ¿Hace usted las actas de las reuniones?
C: No. Ése es trabajo de la secretaria del Presidente.
E: ¿Qué cosas escribe usted a ordenador comúnmente?
C: Las cosas corrientes: cartas, memorandos..., esas cosas.
E: ¿Y qué cosas escribe con menos frecuencia?
C: Escribo un informe mensual sobre el estado de los proyectos,

y también un informe trimestral.
E: ¿De qué trata el informe trimestral?
C: Comprende las realizaciones del trimestre y las metas para el

siguiente.
E: ¿Qué otros deberes de secretaría desempeña usted?
C: También escribo el presupuesto de nuestro departamento.
E: ¿Con qué frecuencia?
C: Sólo dos veces al año, pero es cosa que requiere bastante

tiempo.
Esta entrevista parcial ilustra la importancia de poner por escrito los hechos
relacionados con el trabajo y que tienen que ver con las obligaciones y los
requisitos del puesto vacante. El entrevistador relaciona todas sus preguntas
con alguna de las responsabilidades enumeradas en la descripción del puesto.
233
MRRHH_3_2
A medida que la candidata contestaba, el entrevistador tomó notas

con las siguientes palabras y expresiones:
V.P.
Dictado: tres veces por semana (grab., directo).
No investiga.
Citas, reuniones, viajes (internac.).
Visitas, llamadas: criterio propio; ofrece ayuda; “cortés y
profesional en todo momento”.
Todo el correo (menos confid.); sólo sella.
No superv. Ni delega.
No redacta actas.
Memorandos, cartas, informes.
Escribe presupuesto anual.
Una vez que la candidata se ha retirado, el entrevistador revisa sus

anotaciones y las desarrolla. Refiriéndose una vez más a los
requisitos del puesto vacante, va a determinar la idoneidad general
de la candidata. Las anotaciones finales, basadas en esta parte de la
entrevista, fueron:
La candidata ha trabajado como secretaria de una vicepresidenta

durante tres años. Entre sus responsabilidades corrientes están:
escribir al dictado (mediante grabadora o en taquigrafía); programar
citas y reuniones, disponer lo relativo a viajes (en el país o al
exterior); abrir y sellar la correspondencia; escribir memorandos,
cartas e informes; recibir llamadas y atender a los visitantes.
Cuando se le preguntó qué hacía con los visitantes insistentes
contestó: “Trato de ser cortés y profesional en todo momento”.
También escribe el presupuesto anual. No tiene experiencia en
supervisión, investigación, delegación y actas.
Todo lo que queda escrito por el entrevistador, se refiere a hechos

concretos relacionados con el trabajo, inclusive la cita entre comillas,
que refleja una cualidad intangible importante en ese empleo.

MRRHH_3_2
> SELECCIÓN POR COMPETENCIAS DE UNIVERSITARIOS EN

UNA ENTIDAD FINANCIERA
Una institución financiera seleccionaba cada año unas cuantas docenas de

jóvenes universitarios que constituían la cantera de futuros directores de
la institución. El perfil que se deseaba era el siguiente:
1. Excelentes notas en los estudios

2. Demostrado interés por las finanzas
3. Buenas dotes de sociabilidad
4. Honradez
5. Espíritu emprendedor
6. Amplia gama de conocimientos
7. Ambición
8. Confianza en sí mismos
9. Excelente capacidad de expresión y presentación
10. Mente analítica
11. Capacidad de inspirar confianza
12. Amplio campo de intereses
13. Representatividad
14. Capacidad de persuasión
Naturalmente, al poco tiempo se vio claramente que ningún candidato

podía satisfacer todas estas exigencias. Debido a la amplitud de ese
perfil, no era nada sorprendente.
Al final, se seleccionaba a los candidatos que mejor encajaban en ese perfil,

aunque sólo cumplieran un número reducido de algunas condiciones.
Cada vez se formulaban más preguntas acerca de los criterios de

selección, ya que en la práctica toda la selección se centraba en un
único criterio: “¿Encaja el candidato o no?” Aunque este criterio es
muy importante (instintivamente, es cierto) supone desde luego, una
base demasiado superficial para seleccionar personal para toda una
carrera profesional.
235
MRRHH_3_2
Cuando se comprendió claramente la situación, la empresa analizó lo que

realmente diferenciaba en la práctica a los mejores universitarios en
pruebas en fase de preparación para puestos de dirección, del resto de sus
compañeros: ¿Qué hacían de un modo distinto y cuál era la razón de que
fuesen diferentes a sus compañeros? Dicho en otras palabras: ¿Cuáles
eran las conductas que desarrollaban esta muestra representativa?
Este estudio reveló una serie de datos muy interesantes:
• Las notas sobresalientes en los estudios no guardaban

correlación con el éxito como empleado en formación para
puestos directivos.
• Muchos de los universitarios en pruebas, debido a unos

inadecuados criterios de selección, habían sido seleccionados
porque “parecían buenos”. Si esto hubiese ocurrido realmente, a
menudo se habría contratado personal con necesidad de desarrollar
unas relaciones amistosas en su vida y en su trabajo, y menos
centrados en la consecución de resultados. Frecuentemente, estas
personas no eran las que más éxitos cosechaban como empleados
en período de prueba.
• De estos universitarios había no pocos que con una alta

puntuación en “espíritu emprendedor”, no se sentían a gusto
dentro de las rígidas estructuras de un banco. Aparentemente,
los que habían elaborado el perfil pensaron que la cultura del
Banco era más emprendedora de lo que luego, en la práctica,
resultaba para esos aspirantes.
• En general, se hizo palpable que no se había tenido en cuenta uno

de los criterios más importantes de selección. Entre los futuros
directivos que mayor puntuación alcanzaban, todos tenían una alta
motivación por los logros y el éxito. Se sentían motivados al superar
siempre sus propios estándares de actuación. Mostraban una
conducta en la que se daban los siguientes elementos:
- Una acusada inclinación a hacer mejor las cosas siempre.

- Una preferencia por tener proyectos de los que ellos
fuesen los responsables.
- Una constante necesidad de conseguir objetivos difíciles,
pero alcanzables.
- Una gran necesidad de recibir información sobre su propia
actuación.

MRRHH_3_2
• El Banco tenía suerte de que algunos de los seleccionados en el

pasado ya habían alcanzado puestos directivos. De ese modo fue
posible analizar cuáles eran esas cualidades difíciles de detectar que
marcaban la diferencia entre ellos y el resto.
No fue una sorpresa descubrir que uno de los elementos cruciales

era una eficaz utilización del poder, esto es, utilizar estrategias de
influencia en las personas y lograr que hiciesen cosas. Los mejores
de entre ellos creían en la utilización del poder y lo utilizaban de un
modo eficaz para beneficio de la empresa. Y el “poder” no figuraba,
en absoluto, como una de las condiciones exigidas en la selección.
• Una cualidad muy interesante, que poseían prácticamente todos

los que habían obtenido altas puntuaciones y que faltaba en sus
colegas menos valiosos, era una capacidad de autoevaluarse.
Los mejores podían señalar con toda claridad sus puntos fuertes
y sus puntos débiles, los puntos en los que estaban mejorando
y lo que querían “desaprender”.
También consideraban importante el que cada uno pudiese mostrar

su propia vulnerabilidad, y que desease recibir información sobre su
propio desempeño. Habían solicitado a algún directivo veterano (o a
otro colega) que les ayudase como instructor o mentor. Esta
conducta, que emanaba de su modelo de valores y también de su
curiosidad acerca de sí mismos, determinaba el ritmo y la calidad de
su proceso de aprendizaje y, por tanto, de su éxito.
Sobre la base de estas nuevas percepciones se establecieron entrevistas

de incidentes críticos para la selección de universitarios que podían
alcanzar puestos directivos. En ellas se recogieron datos e informaciones
concretas sobre los candidatos, utilizando las cualidades que habían
“copiado” de sus propios jóvenes prodigios.
Tras este estudio para la selección de los futuros directivos, todavía

se podía evaluar si alguien “encajaba”, o no. Sin embargo, esto era
sólo un test marginal, que se aplicaba después de que el candidato
hubiese tenido éxito en la entrevista de incidentes críticos.
Esta sencilla actuación sirvió para aumentar considerablemente la calidad

de los futuros directivos contratados, redujo la curva de aprendizaje y hasta
ayudó a disminuir el coste de la selección, al quedar ésta mejor enfocada.
Las cualidades subyacentes de los más valiosos futuros directivos,

eran sus “competencias”.
237
MRRHH_3_2
MRRHH_3_2
Técnicas TEMA 5
efectivas de
selección de
personal Incorporación
a la empresa
I. COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
II. TOMA DE DECISIÓN
III. PLAN DE ACOGIDA
IV. FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
V. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
INICIAL
VI. INTEGRACIÓN DEFINITIVA
AUTOEVALUACIÓN
CASOS PRÁCTICOS

TEMA 5. INCORPORACIÓN A LA EMPRESA
I COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS
Antes de tomar la decisión final sobre la admisión de un candidato se

puede acudir, para disponer de una información más amplia, a las
referencias.
Cuando un candidato cita determinados nombres a los que se puede

solicitar referencias, es lógico esperar que esas personas aporten una
información favorable en la mayoría de los casos. Se hace necesario,
por tanto, tratar de buscar las referencias en los lugares de trabajo
del aspirante, solicitando previamente autorización al candidato, bien
de forma expresa o a través del cuestionario de ingreso.
La comprobación de referencias, inteligentemente llevada a cabo,

conduce a tener una idea clara acerca de la actividad desarrollada por
el candidato:
• Puestos ocupados.
• Retribución percibida.
• Comportamiento en el trabajo.
• Características de las relaciones con superiores, compañeros
y subordinados.
• Premios o sanciones.
• Rendimiento.
• Motivo del cese o baja en la empresa.
• Etc.
Todos estos datos tienen un gran valor de cara al proceso de

decisión, sobre todo cuando se observa un comportamiento similar
del candidato en las distintas empresas en las que ha trabajado.
Respecto al período al que remontarse en la búsqueda de información,

resulta evidente que cuanto más lejano sea, más difícil será que el
mando inmediato que entonces tuvo el candidato continúe recordando
fielmente los hechos relacionados con el mismo. Un criterio razonable
puede ser realizar la búsqueda de referencias en un período no
superior a cinco años.
El momento más adecuado para iniciar la comprobación de

referencias no se sitúa al inicio del proceso de selección, donde
existen muchos candidatos, ni al final del mismo, después de tomar
241
MRRHH_3_2
la decisión, por cuanto ya no tendría utilidad alguna, salvo que

existiera algún dato importante que obligara a reconsiderar la
decisión tomada. Lo conveniente es disponer de la información como
un elemento más a tener en cuenta antes de tomar la decisión final.
A pesar de la dificultad en la búsqueda de la información, las referencias

son necesarias por cuanto demuestran a los candidatos que su
experiencia pasada está siendo considerada con seriedad. En ese sentido,
deben utilizarse más como comprobación del historial profesional del
candidato que como predictor del rendimiento.
Â Medios para la búsqueda de referencias

La información buscada se puede lograr a través de alguno de
los siguientes medios:
• Información escrita: tiene la ventaja de que la información

recibida se unirá al expediente del candidato, pero, sin
embargo, no matiza tanto como un cambio verbal de
impresiones. Además, suele ser lenta en su tramitación, lo
cual va en contra del desarrollo del proceso de selección.
• Información telefónica: presenta la ventaja no sólo de

la rapidez sino también de que puede ser más completa
para el fin pretendido: una inflexión de voz, un silencio o
una alusión hecha, puede aportar mucha luz respecto al
comportamiento de una persona. Su principal inconveniente
reside en la resistencia natural a facilitar datos, sin tener
certeza de la identidad de quien los solicita.
• Visitas personales: anulan muchos de los inconvenientes de

la información telefónica, a la vez que inician los contactos
oportunos para futuras llamadas. Sin embargo, este medio
exige disponibilidad de tiempo para realizar las visitas.
• Consultoras de Recursos Humanos: en aquellos casos

en que se ha confiado el proceso de reclutamiento y/o
selección a una empresa consultora, ésta puede realizar la
búsqueda de información, e incluso, disponer de ella desde
el primer momento.

MRRHH_3_2
II TOMA DE DECISIÓN
Después de que toda la información del candidato ha sido reunida, el

responsable de Recursos Humanos debe decidir si aquél se encuentra
entre los que cumplen los requisitos exigidos por la descripción del
puesto y perfil diseñado. Debe seleccionar un número de candidatos
válidos (3 ó 4 por puesto) y presentarlos al Responsable de Línea para
que los entreviste, y seleccione de entre ellos al más idóneo.
Por tanto, la decisión final de admitir o no a un candidato debe ser de la

exclusiva competencia y responsabilidad de cada responsable de línea,
valorando todo el expediente y resultados de las pruebas a que fue
sometido el candidato durante el proceso de selección, y valorando
también la recomendación del Departamento de Recursos Humanos.
En algunas empresas, el Departamento de Recursos Humanos se

reserva la facultad de emitir su veto de admisión cuando circunstancias
extraordinarias así lo aconsejaran, siendo conveniente que el resultado
de este informe negativo conste por escrito.
Â Análisis y decisión
Al final del proceso de reclutamiento se obtienen una serie de

candidaturas que, cualitativamente, merecen ser consideradas
y, por tanto, incluidas en la selección. Pero se debe controlar
que el número de candidatos sea suficiente. Existe una proporción
aproximada y orientativa entre cada una de las etapas del proceso
de reclutamiento y selección:
• Candidaturas recibidas en el reclutamiento: de ellas

se clasifican como válidas del orden del 50%.
• Candidatos a analizar-seleccionar: de ellos se preseleccionan
para las siguientes fases del orden del 30 %.
• Finalistas-decisión: de ellos saldrán los candidatos
seleccionados, del orden de tres.
Estas proporciones deben ser tomadas con flexibilidad, pues

dependerán del puesto a cubrir y de los medios y técnicas
empleados en el reclutamiento y selección, ya que unos son
más discriminatorios inicialmente que otros.
Una vez cumplimentadas las fases anteriores de selección, se

procederá al análisis de los resultados obtenidos. Dicho análisis
243
MRRHH_3_2
comporta, por un lado, el contraste y ponderación de los

diversos datos para cada entrevistado y, por otro, la
comparación de los mismos con el resto de los candidatos.
Para ello, se valorarán aspectos como las aptitudes personales y
profesionales, la motivación y el potencial.
Si al final del proceso, el número de candidatos entre los que elegir

es insuficiente y, además, plantean dudas razonables sobre su
adecuación, lo más aconsejable será volver a empezar el proceso,
replanteando las necesidades, el perfil y el reclutamiento, con el
objetivo de obtener un mayor número de candidatos.
Â Comunicación a los candidatos seleccionados
Una vez tomada la decisión de admitir a un candidato, deberá

serle comunicada, bien a través de una entrevista final o
mediante una llamada telefónica. La determinación del medio
para la comunicación dependerá del número de candidatos
seleccionados para su incorporación en la empresa.
En cualquier situación de las comentadas anteriormente, es

necesario perfilar y aclarar puntos de interés común, tales como
una descripción más detallada del puesto, tipo de contrato,
período de prueba, fecha de iniciación, sueldo acordado,
condiciones laborales, etc.
En la medida de lo posible, es aconsejable llevar a cabo la

entrevista final como primer medio para comunicar la decisión.

MRRHH_3_2
Estimado Señor:
Como continuación a la conversación mantenida en el día de

hoy, nos complace confirmarle que ha sido seleccionado para
prestar sus servicios en nuestra empresa, de
.............................. en el Departamento de ......................
La categoría laboral que ostentará será de

................................. de conformidad con el convenio
colectivo vigente. La retribución bruta anual que Usted
percibirá como contraprestación de sus servicios será de
.......................... euros, dividida en ..........
mensualidades. Al final de año, y en función del
rendimiento por usted desarrollado, podrá percibir una
bonificación del ..........% sobre su salario bruto anual.
La fecha de incorporación está prevista para el próximo día

......... de ................ de ..........., estando sujeto a un
período de prueba de ............ meses.
El lugar de prestación de sus servicios será el de nuestras

oficinas centrales, donde deberá presentarse en la fecha
indicada anteriormente ante D………………………………………………
............., Director de Recursos Humanos.
Agradeciendo la confianza que ha depositado en nosotros y

esperando en breve contar con su valiosa colaboración,
reciba un cordial saludo.
Fdo. D. ..........................................
Director Ejecutivo
Fig. 1. Modelo de carta de compromiso de contratación
Así mismo, es habitual enviar al candidato seleccionado una carta de

compromiso, recogiendo los puntos más interesantes tratados en la
entrevista final o llamada telefónica (ver figura 1).
245
MRRHH_3_2
Al igual que en la etapa de preselección, una vez finalizado el proceso

completo, e incorporada la persona seleccionada al puesto de trabajo, se
debe comunicar a los candidatos finales desestimados una carta amable
de denegación, como cortesía por el tiempo dedicado a la empresa.
Es importante que las cartas de denegación se remitan después de

que el candidato seleccionado haya sido incorporado a la empresa,
nunca antes de ese momento. En caso contrario, la empresa se
podría encontrar con la desagradable situación de tener que ofrecerle
el puesto a un candidato final al que se le ha comunicado su
denegación, en el hipotético caso de que el candidato final seleccionado
no llegara a incorporarse definitivamente (enfermedad, no interesan
condiciones ofrecidas, etc.).
En la figura 2 se muestra un modelo de carta de denegación:
Estimado Señor:
Tras las entrevistas mantenidas con usted, lamentamos

tener que comunicarle que hemos orientado la selección
hacia otra persona con cualidades distintas a las suyas, más
adecuadas al perfil del puesto vacante.
Agradecemos su colaboración y le informamos que mantendremos
su expediente a la espera de que surja un nuevo puesto
adecuado a sus notables aptitudes.
Reciba un cordial saludo.
Fdo. D. ..........................................
Director Ejecutivo
Fig. 2. Modelo de carta de denegación
2.1 Control del proceso de selección
Â El control de resultados
El proceso de selección necesita un control de los resultados,

que responde a tres hechos fundamentales:
• La dificultad de adoptar criterios generales o de otras

empresas a la propia, dadas sus peculiaridades y su cultura.
• Las limitaciones y circunstancias coyunturales del mercado
de trabajo con respecto al momento de la selección.

MRRHH_3_2
• La dificultad de mantener criterios permanentes e

inmutables, dada la evolución progresiva y necesaria de
personas y organizaciones.
El control debe extenderse a todas y cada una de las fases

del proceso de selección y, como resultante, a los criterios
que lo han presidido, permitiendo modelarlos y afinarlos,
progresivamente, para adaptarse al cambio continuo y delimitar
las posibilidades de actuación.
Si al final del proceso de reclutamiento y selección, la cantidad y

calidad de las candidaturas obtenidas no es la deseada, habrá
que realizar un análisis para detectar qué punto ha fallado o qué
problema ha existido. Para ello, hay que analizar:
• La coherencia entre la oferta y lo que se necesita.

• La existencia del perfil requerido en el mercado laboral.
• Las fuentes y técnicas de reclutamiento utilizadas.
• Los criterios de preselección de candidaturas.
• Las posibles demoras, faltas de organización u otros
motivos que han llevado a perder candidaturas o a no
considerarlas.
Â Eficacia de la inversión
La selección de personal, planteada con rigor, exige una

inversión de tiempo y esfuerzo, lo que implica unos costes
económicos, cuya cuantía dependerá, fundamentalmente, del
número de personas que intervengan en la selección, los
medios y técnicas de reclutamiento y de los asesoramientos
contratados.
El tiempo debe emplearse en una metodología y unas

técnicas que ofrezcan resultados eficaces, pero no dilatarlo
con excesivas profundizaciones ni tecnicismos. El plazo que
requiere una selección no puede programarse con exactitud,
debiendo adaptarse a unos períodos mínimos para pasar de
una a otra fase, pero siempre pueden surgir variables
aleatorias y ajenas a la selección que dilaten los plazos.
A continuación, se muestran unos tiempos de referencia

aproximados de procesos de selección:
247
MRRHH_3_2
Directivos:
Dedicación: 100 a 200 horas.
Plazo: 2 a 3 meses.
Intervención: Consejos, gerencias y otros directivos, así
como empresas externas especializadas.
Cuadros técnicos:
Plazo: 4 a 6 semanas.
Intervención: Dirección, jefaturas de área, departamentos de
Recursos Humanos o especializados, y/o empresas externas
especializadas.
Personal no cualificado:
Plazo: 2 a 3 semanas.
Intervención: Responsables de área o servicios, jefes,
departamentos de Recursos Humanos o especializados y/o
empresas externas.
Por último, destacar que la delegación, en mayor o menor

medida, de la selección de personal (a otras personas o
servicios de la empresa y/o a empresas especializadas del
exterior), exige mantener una participación activa, tanto en
su realización como en las decisiones que comporte, ya que
la responsabilidad de la selección de personal puede compartirse,
pero no delegarse por completo.
En conclusión, mejorar la ratio de aciertos en las incorporaciones,

supone una de las mejores inversiones que la empresa puede
hacer, pues unos adecuados Recursos Humanos amortizan
sobrada y rápidamente los costes que requiere su captación.

MRRHH_3_2
III PLAN DE ACOGIDA
Es aquella estrategia que debe impulsar la organización para adaptar

e integrar al nuevo colaborador en su nuevo hábitat laboral.
Realizada, con la firma del contrato, la incorporación legal del nuevo

trabajador a la empresa, comienza la incorporación efectiva, que se
articula a través del plan de acogida.
Ésta es una etapa constituida por un conjunto de iniciativas y

procedimientos formales, programados para facilitar al nuevo
empleado toda la información necesaria para conocer la empresa
en que ha ingresado, la unidad o departamento y el puesto de trabajo
para el que ha sido seleccionado.
Los principales objetivos del plan de acogida son:
• Evitar la desorientación inicial del nuevo trabajador.

• Facilitar su adaptación a la nueva situación organizativa y humana.
• Acelerar su participación activa en la vida de la empresa.
Un buen programa de acogida no puede ser fruto de la improvisación,

debiendo hallarse perfectamente planificadas las etapas que se deben
cubrir, las personas responsables de cada una de ellas, la información
que se debe facilitar, etc.
Â Información básica
Entre la información básica que deberá conocer el nuevo empleado

durante su incorporación a la empresa, se puede distinguir:
Información de carácter general: historia de la empresa,

actividad que desarrolla, organización general, instalaciones,
directivos, organización concreta de la unidad en la que
queda encuadrado, mandos de la misma, etc.
Información sobre los distintos servicios: control de

fichaje, ubicación de vestuarios, servicios de higiene y aseo,
aparcamientos, salas de descanso, etc.
249
MRRHH_3_2
Información sobre derechos y, especialmente, sobre

retribución: salario, incentivos, horas extraordinarias, vacaciones,
enfermedad, permisos, posibilidad de traslados, personas de
contacto habitual, etc.
Información sobre deberes y, concretamente, sobre el

puesto de trabajo: trabajo concreto que ha de realizar,
horario, descansos, período de formación, superiores inmediatos,
etc.
Especialmente importantes, dentro de este apartado, son el

capítulo relativo a la seguridad (equipos de protección individual,
riesgos específicos del puesto, medidas preventivas, etc.), y el
capítulo relativo a normas de régimen interno, normas disciplinarias,
etc.
Información sobre beneficios sociales y asistenciales:

servicio médico, mutua de accidentes, becas de estudio,
descuento de empleados, etc.
Información varia: publicaciones de la empresa, medios de

transporte, sistema de sugerencias, etc.
Â Responsables del plan de acogida
Resulta evidente que el éxito del programa de acogida está en

función del interés que muestren las personas responsables del
mismo. No existe un número de responsables preestablecido,
pero estará en función de la envergadura de la organización.
A pesar de ello, se pueden distinguir dos figuras en el proceso

de acogida: el orientador y el tutor.
El orientador será responsable de las cuestiones puras de la

relación laboral, como son el contrato de trabajo, la retribución,
la nómina, la documentación escrita, el cómputo de las vacaciones,
etc. Esta competencia suele y debe ser compartida por los
miembros del departamento de Recursos Humanos, pudiendo ser
retomada por el mando inmediato del nuevo trabajador, en el caso
de ausencia de departamento de Recursos Humanos en la empresa.
Por otro lado, el tutor debe pertenecer al departamento que acoge

al nuevo empleado, y es el responsable de poner en práctica el
plan de acogida, realizar la labor de seguimiento, supervisar la
etapa de formación en el puesto y, en definitiva, facilitar la integración

MRRHH_3_2
del empleado. Dadas las responsabilidades del tutor, el mando

inmediato es la persona más adecuada para desempeñar esta
figura.
Por supuesto, parte de estos cometidos, sobre todo los que

hacen referencia a las tareas concretas, pueden ser objeto de
delegación en alguno de los compañeros del nuevo colaborador,
el cual se preocupará de integrarlo en el grupo. Pero el mando
inmediato sigue siendo el responsable de la acogida, y siempre
deberá disponer un tiempo para dedicar al nuevo empleado,
especialmente en el primer momento de la incorporación y
después, cuando se haya familiarizado con su trabajo.
Â Medios que facilitan la incorporación
Entrevista de recepción. En ella, no sólo se proporciona al

nuevo empleado una serie de datos relacionados con la
empresa en general y su puesto en la misma, sino que se
atiende a cuantas dudas puedan presentársele. Esta entrevista
de recepción podrá llevarse a cabo por el Departamento de
Recursos Humanos o por el mando del interesado.
Una modalidad de esta entrevista la constituye las reuniones de

grupo que, tratando de alcanzar el mismo fin, ahorran mucho
tiempo. En estas reuniones, debidamente preparadas, se puede
tratar de la historia, actividades y política de la empresa,
valores, cultura de empresa, servicios sociales, reglamentos, etc.
Estas reuniones en grupo no deben eliminar la entrevista

individual de recepción, pero reducen el tiempo empleado en ellas,
ya que mucha información puede ser facilitada de forma conjunta.
Manual de acogida. Herramienta muy difundida en las

empresas de cierto volumen, puede ser de extensión y
calidad muy diversa. Es importante que en el manual de
acogida consten los siguientes aspectos:
• Historia, actividades y estructura organizativa de la

empresa.
• Reglamento interno.
• Prevención de riesgos laborales, servicio médico.
• Beneficios sociales.
• Política de formación y promoción.
• Etc.
251
MRRHH_3_2
Si toda esta información se presenta de un modo atractivo, a

través de fotografías, gráficos, diseños, etc., el nuevo
empleado recibe una impresión muy positiva, que le reafirma
en su idea de haberse incorporado a una empresa sólida, con
prestigio, que está atenta a todos esos aspectos humanos
que le afectan.
Visitas a la empresa. Permiten al nuevo empleado situarse

en el conjunto de la organización, a la vez que hacerse una
idea de primera mano sobre el volumen de la empresa, las
direcciones que la integran, las actividades desarrolladas por
los diversos departamentos, etc. Además, ofrecen a los nuevos
empleados la oportunidad, y esto es especialmente importante
para determinados niveles, de ser presentados a los responsables
de las distintas unidades y cambiar impresiones con los mismos.
Estas visitas, independientemente de que sean programadas

de forma individual o colectiva, favorecen notablemente que
el nuevo empleado conciba a la empresa como un conjunto
en el que la labor de todos es importante, y está orientada a
un mismo fin.
De cuanto se ha comentado, se desprende que hay aspectos de la

acogida que tienen su lugar apropiado en los primeros días, y otros que
conviene sean objeto de atención a lo largo de las semanas o incluso
meses siguientes.
La precipitación y saturación de información nunca son aconsejables,

dado que el nuevo empleado se puede desorientar, y las personas
que han de acogerle se podrían desinteresar pensando que ya han
cumplido su misión dando una primera información.
La acogida real, que va mucho más allá de la recepción inicial, ha de

llevarse a cabo con el objetivo de que el empleado se vaya integrando
paulatinamente, y en la misma medida, aumente su interés por asimilar
y retener cuanta información se le va suministrando.

MRRHH_3_2
IV FORMACIÓN Y ADIESTRAMIENTO
A la hora de comenzar a trabajar van a surgir en el nuevo empleado

preocupaciones sobre los contenidos de lo que va a ser su nueva
tarea en la empresa. Para facilitarle su integración y su adaptación
positiva al grupo de trabajo, así como para adaptar sus conocimientos
a las exigencias del puesto, sus compañeros de trabajo y su superior
inmediato, adquieren un papel relevante en la formación y adiestramiento
inicial.
La formación sobre las tareas concretas las va adquiriendo el nuevo

empleado a través de las indicaciones que recibe del mando inmediato, el
cual procurará, bien por sí mismo, bien por otra persona en quien pueda
delegar esta tarea, irle introduciendo en su puesto de trabajo de modo
gradual, despertando en él seguridad y confianza.
Existen ocasiones en que las circunstancias del trabajo a realizar y el

número de nuevos empleados que se incorporan, aconsejan el
diseño de un programa de formación específico, de carácter
presencial, en el que, de una manera sistematizada, se les ofrezca
una información básica y necesaria que facilite la incorporación a la
empresa. Es el curso de acogida.
Un curso de acogida, debe incluir, al menos, los siguientes contenidos:
• Historia y orígenes de la empresa. El objetivo es transmitir

la idea de una organización consolidada, con un amplio
know how (saber hacer) en la labor que desarrolla, y de la
que los nuevos empleados puedan sentirse orgullosos.
• Organización interna, cifra de negocio y productos y
servicios que ofrece. De esta manera se consigue que el
individuo se sitúe en la organización en la que va a trabajar.
• Retos para el futuro. El nuevo trabajador debe conocer las
exigencias del mercado, los desafíos y retos que plantea el
entorno.
• Objetivos de la empresa y plan estratégico. Saber cómo
se van a afrontar los retos de la empresa, ayuda al nuevo
trabajador a reflexionar sobre cuál debe ser su contribución
en el futuro de la empresa.
• Aspectos humanos. Incluye compromisos de la empresa con
la calidad, programas de acción social (actuaciones a favor del
medio ambiente, la infancia, las personas con minusvalía, etc.).
253
MRRHH_3_2
Supone consolidar una imagen de la empresa ante el nuevo

empleado.
• Derechos y deberes. Información sobre condiciones de trabajo,
formas de promoción y medidas para garantizar la seguridad y
salud laboral. Éstos son los primeros aspectos que los nuevos
empleados demandan al incorporarse a la organización, e influyen
de manera importante en la satisfacción laboral.
Por tanto, los contenidos de la acción formativa deben tratar de cubrir

todas las necesidades informativas que tienen los nuevos empleados
para integrarse plenamente y con rapidez a su puesto de trabajo.
Pero el éxito de un curso de acogida no consiste sólo en sus contenidos,

sino también en su presentación, que tiene que ser atractiva.
También debe existir un sistema de supervisión, aplicado por el mando

inmediato, que permita el seguimiento de la persona incorporada y
evalúe su rendimiento periódicamente, con el fin de detectar necesidades
formativas y solucionar a tiempo las posibles limitaciones y deficiencias
que se produzcan, a la vez que oriente y propicie la integración y el
desarrollo profesional del incorporado.

MRRHH_3_2
V EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO INICIAL
La supervisión y seguimiento de la persona recién incorporada a la

empresa constituye la última fase del proceso de selección, antes de
la integración definitiva, debiendo realizarse una vez transcurridos
diferentes períodos de tiempo, en función del puesto de trabajo.
Cuanto más se asciende en el nivel jerárquico del puesto de trabajo,

más tiempo requerirá la integración de la persona que ocupe el
mismo, menos definidas estarán sus funciones y más tiempo será
necesario dedicar a conocer el departamento y la empresa, así como
a planificar las acciones a seguir.
Un puesto directivo comenzará a ser rentable para la empresa mucho

más tarde que un puesto auxiliar, que puede comenzar a serlo incluso
desde el primer día. En puestos auxiliares, bien sean administrativos,
comerciales, o de producción, se puede realizar un seguimiento una
vez transcurrido un mes desde la incorporación de la persona al
puesto. En puestos técnicos y mandos intermedios será aconsejable
realizarlo a los tres meses de su incorporación, y en puestos directivos
de alto nivel de responsabilidad a los seis meses.
En cualquier caso, la evaluación se realizará siempre teniendo presente la

secuencia temporal de la finalización del período de prueba legal
establecido, por razones obvias de economicidad, ante una posible baja
de la persona en la empresa, por falta de adaptación o adecuación al
puesto.
Â Entrevistas de evaluación
Esta fase de evaluación y seguimiento se desarrollará mediante

entrevistas en tres niveles fundamentales:
• Entrevista individual con la persona incorporada a la

empresa.
• Entrevista con sus superiores inmediatos.
• Entrevista con sus compañeros, subordinados y personal a

su cargo.
Las entrevistas de seguimiento tienen varios objetivos que

deben ser conocidos y cuidadosamente atendidos, si se quiere
tener éxito.
255
MRRHH_3_2
Estos objetivos son:
Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento

a los nuevos empleados, haciéndoles saber dónde están
situados. Una retroalimentación útil tiene cuatro características
básicas:
• Conductual, no personal. La retroalimentación debe

hacer referencia a lo que los empleados hacen o logran,
no a lo que los empleados son.
• Específica, no general. Se debe dar a los empleados
una retroalimentación que especifique las conductas
que hay que ir cambiando día a día, o semana tras
semana, y las conductas que es preciso mantener en
un nivel alto.
• Equilibrada. Es importante mantener un equilibrio entre
la retroalimentación positiva o negativa en la entrevista.
El tiempo que se emplee en cada una de estas
retroalimentaciones debe ser equivalente aproximadamente
a la proporción de rendimiento aceptable e inaceptable del
empleado.
• Orientada hacia el futuro. El pasado está muerto y
debe servir como trampolín para planificar el futuro. Es
importante que se centre la atención sobre el futuro,
antes de concretar los objetivos.
Promover la formación del empleado, identificando sus

necesidades de formación, y aconsejándole, preparándole y
motivándole para una mejora de la actuación.
Establecer objetivos de trabajo. Estos objetivos tendrán

una mayor probabilidad de ser alcanzados si son específicos,
y siempre que sea posible, deben ser comúnmente aceptados
por el supervisor y por el empleado.
Promover el desarrollo de la carrera del empleado,

discutiendo planes a largo plazo para el desarrollo y la
promoción.
El hecho de realizar las entrevistas en los tres niveles citados

anteriormente, además de proporcionar una información más objetiva
y veraz, ayudará a contemplar aspectos como satisfacción en el
trabajo, tensiones o estrés y clima laboral.

MRRHH_3_2
Â Aspectos a valorar en el seguimiento
Siendo la calidad y volumen de trabajo llevado a cabo por el nuevo

empleado, un aspecto importante a observar en el seguimiento y
evaluación inicial, existen otros que, por la trascendencia que van a
tener en el fututo, deberán ser objeto de una especial y continuada
observación, a lo largo de todo el período inicial de evaluación
establecido. Éstos son:
Sentido de la responsabilidad. Supone convertir la orden

o instrucción recibida en cosa propia, poniendo en ella todo
el interés que se pone en las cosas propias, previendo las
posibles dificultades, sorteando los obstáculos y buscando el
modo de que lo ordenado se cumpla sin repercusiones
perjudiciales.
Entrega al trabajo. De poco vale ser hábil o inteligente, si no

se da una auténtica entrega al trabajo. Es preciso discurrir,
buscar colaboración, “encariñarse” con la tarea; y esa entrega,
que para que sea fructífera tiene que basarse en el conocimiento
y aprecio de la labor realizada, se apoya en una condición que
la hace notablemente eficaz: el entusiasmo.
Espíritu de compañerismo. Su presencia constituye un

estímulo contagioso que favorece en gran medida la existencia
del adecuado ambiente laboral. Su ausencia significa la creación
de una atmósfera enrarecida que hace ingratas las horas del
quehacer diario con la repercusión consiguiente en el rendimiento.
En definitiva, es aceptar las virtudes, defectos y criterios de los
compañeros, superiores y subordinados.
257
MRRHH_3_2
VI INTEGRACIÓN DEFINITIVA
Una vez completado el proceso de acogida, formación y evaluación inicial

del nuevo trabajador en la empresa, y superado con éxito, se produce la
integración definitiva en la organización.
Existen requisitos indispensables para que tal integración se produzca:
• El nuevo trabajador tiene asignado un puesto de trabajo a

medida de sus capacidades, conocimiento y experiencia.
• Las relaciones del nuevo colaborador con los miembros de la
organización son satisfactorias.
• El nuevo empleado conoce la estructura de la empresa, las
reglas de funcionamiento y los procedimientos.
• El trabajador asume como propios los objetivos de la empresa.
En la medida que el trabajador de nuevo ingreso no se sienta

comprometido con la organización, asuma la cultura y los valores,
y contribuya con su esfuerzo a la consecución de los objetivos
empresariales, ésta tendrá un trabajador “contratado”, pero no un
trabajador “integrado”.

MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN
> 1) La decisión final de admitir o no a un candidato para un puesto

de trabajo la debe tomar:
a) El Director de Recursos Humanos.
b) El Responsable del departamento de selección.
c) El Responsable de línea.
> 2) ¿En qué casos es adecuado enviar a los candidatos finales

en un proceso de selección, una carta de comunicación?:
a) Sólo a los candidatos finales seleccionados.
b) Sólo a los candidatos finales desestimados.
c) En todos los casos.
> 3) ¿Qué es el plan de acogida?:

a) Una estrategia orientada a la integración del candidato seleccionado
en su nuevo entorno.
b) Una programación de las actividades que realizará el candidato
seleccionado el primer día de trabajo.
c) La presentación del candidato ante el responsable de RR HH.
> 4) Los contenidos que debe incluir un curso de acogida para

nuevos empleados son:
a) Condiciones de trabajo.
b) Organización interna.
c) Todas las respuestas son correctas.
> 5) Entre los objetivos de la entrevista de evaluación en

personal de nueva incorporación a la empresa, destacan:
a) Revisar las condiciones económicas.
b) Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento.
c) Corregir, principalmente, las conductas negativas del empleado.

MRRHH_3_2

> 1) La decisión final de admitir o no a un candidato para un puesto

de trabajo la debe tomar:
a) El Director de Recursos Humanos.
b) El Responsable del departamento de selección.
c) El Responsable de línea.
> 2) ¿En qué casos es adecuado enviar a los candidatos finales

en un proceso de selección, una carta de comunicación?:
a) Sólo a los candidatos finales seleccionados.
b) Sólo a los candidatos finales desestimados.
c) En todos los casos.
> 3) ¿Qué es el plan de acogida?:

a) Una estrategia orientada a la integración del candidato
seleccionado en su nuevo entorno.
b) Una programación de las actividades que realizará el candidato
seleccionado el primer día de trabajo.
c) La presentación del candidato ante el responsable de RR HH.
> 4) Los contenidos que debe incluir un curso de acogida para

nuevos empleados son:
a) Condiciones de trabajo.
b) Organización interna.
c) Todas las respuestas son correctas.
> 5) Entre los objetivos de la entrevista de evaluación en

personal de nueva incorporación a la empresa, destacan:
a) Revisar las condiciones económicas.
b) Proporcionar una retroalimentación de su rendimiento.
c) Corregir, principalmente, las conductas negativas del empleado.

MRRHH_3_2
> Formación de acogida en Correos y Telégrafos, S.A.
En una empresa con más de 63.000 trabajadores repartidos por toda la

geografía española y con una plantilla en crecimiento, contar con un curso
de acogida para nuevos empleados se convirtió en una necesidad real. La
sociedad Correos y Telégrafos eligió una consultora de formación en el año
2004 para desarrollar esta solución personalizada, que debía transmitir a
los nuevos trabajadores el espíritu de una empresa que, desde hace más
de 200 años, presta cada día un servicio público esencial.
Correos y Telégrafos, sociedad proveedora de servicios postales,

telegráficos y financieros, recurrió a una consultora para diseñar un
curso de formación de acogida que respondiera a las necesidades de
introducir el personal de nuevo ingreso en los procedimientos, la
estructura y la cultura de la organización.
En este caso, la consultora aportaba su conocimiento sobre formación

y e-learning, y Correos definía el sentido de los mensajes, que debían
transmitir la filosofía de la empresa, su imagen corporativa y las normas
marcadas en su libro de estilo.
1. Necesidades formativas
Correos, una de las mayores empresas españolas, cuenta con más de

63.000 trabajadores, de los que 41.000 son funcionarios y 22.000
empleados laborales. Como sociedad prestataria de un servicio público
esencial, el de la comunicación postal y telegráfica, tiene en las personas a
su principal activo, por lo que la atención a la formación de los trabajadores
es una cuestión estratégica.
Por otra parte, la dispersión de sus empleados, que ejercen sus funciones
en todo el territorio nacional (desde las grandes capitales hasta los
municipios más pequeños), convierte en imprescindibles las acciones
formativas dirigidas a transmitir a todos los empleados los valores de la
empresa y a hacerles partícipes de su historia y de su futuro.
Correos es, además, una organización en crecimiento que tiene previsto

convertir en fijos a un gran número de trabajadores que, hasta ahora, han
prestado sus servicios como eventuales. Con ese fin, el Departamento de
Recursos Humanos ha llevado a cabo un importante proceso de selección
de personal a partir del estudio interno de las necesidades de la empresa.
261
MRRHH_3_2
La compañía es consciente del gran reto que supone esta incorporación de

empleados. Los nuevos trabajadores tienen que entender la importancia
de su función, que no es llevar cartas o paquetes de un lado a otro, sino
permitir algo tan esencial como la comunicación entre personas.
Por otra parte, deben conocer los novedosos productos y servicios

con los que la organización se ha adaptado a la Sociedad de la
Información, que permiten, por ejemplo, realizar algunos servicios
postales, así como gestiones financieras y administrativas mediante
el uso de las nuevas tecnologías.
Pero, sobre todo, deben asumir el espíritu de la empresa para

transmitirlo a los clientes, ya que Correos tiene en sus trabajadores a
sus principales embajadores.
La conclusión lógica de esta reflexión es la necesidad de un curso de

acogida. Según el Departamento de Formación de Correos, es preciso
que la integración de esas personas en la organización sea lo más
rápida posible y en las mejores condiciones.
Con estas premisas, el curso de acogida debe proporcionar información sobre

la compañía y sobre aspectos claves para desenvolverse en el entorno de
trabajo. Con ello se pretende fomentar, desde el primer momento, el
conocimiento de la organización y la identificación con la compañía.
Correos tiene una larga experiencia en el diseño de materiales para la

formación presencial y a distancia, y desde el Departamento de Recursos
Humanos se ha hecho una apuesta importante por incorporar las nuevas
tecnologías a la formación. Fruto de ello es la creación de un campus
virtual y la generación de un catálogo de cursos en formato on-line.
Sin embargo, no disponen en este momento de los medios ni la

especialización necesaria para desarrollar internamente ese tipo de
contenidos, por lo que se decidió contratar una empresa externa que
aportara sus conocimientos y experiencia. A ella se le expusieron los
requerimientos básicos de la acción formativa:
• Contenidos de alto valor didáctico con sólidos criterios pedagógicos.
• Diseño interactivo basado en las nuevas metodologías aplicables

a la formación.

MRRHH_3_2
2. Diseño del curso de acogida
Partiendo de esta premisa y del análisis de las necesidades de formación e

información de los nuevos empleados, se diseñó el curso de acogida, que
consta de 6 módulos en los que se recoge toda la información que el
nuevo empleado debe manejar desde el momento de su incorporación.
Tratándose de un curso de acogida, que debe suponer una bienvenida

a los nuevos trabajadores, la consultora optó por un diseño amigable e
interactivo, con el que se potencia la participación del alumno. Incluso se
introdujo en las unidades didácticas una mascota que va dirigiendo a los
participantes, llamando su atención sobre los contenidos más importantes
y animándoles a continuar.
Este diseño de la consultora coincidía con la orientación del Departamento

de Formación de Correos. Los contenidos se diseñaron con criterios
pedagógicos, pero poniendo especial énfasis en que fueran visualmente
atractivos y con la interactividad necesaria para que el alumno se sintiera
partícipe en todo momento. Asimismo, se incorporaron algunos elementos
multimedia como la locución de sonido o el vídeo. También se tuvieron en
cuenta criterios de usabilidad, para que moverse por los contenidos se
hiciera de una manera muy intuitiva y fuera fácil, aunque no se hubiera
realizado nunca un curso de estas características.
La información que reciben los participantes en este curso de acogida

está agrupada en 6 módulos que ofrecen información práctica sobre
cuestiones relacionadas con la empresa, como su organización interna,
el mercado al que se dirige y los objetivos fijados en el Plan Estratégico.
De igual manera, y para cumplir con el objetivo de transmitir al nuevo
empleado los valores de la compañía, contiene un repaso de la historia
de Correos y de las actividades que la empresa lleva a cabo en beneficio
de la sociedad. Por último, el curso de acogida incluye una lista de los
derechos y los deberes de los trabajadores, datos especialmente útiles
para los nuevos empleados.
3. Contenidos del curso de acogida
Los criterios para la elección de los contenidos surgieron del análisis

de las necesidades de información que podría tener una persona que
se incorpora a la empresa y de la información que la empresa
necesita que el empleado conozca para conseguir su identificación
con la estrategia y objetivos corporativos.
263
MRRHH_3_2
Primer Módulo
Trata sobre la historia del servicio de correos en España y los

orígenes de la empresa, que cuenta con más de 200 años de
antigüedad. El objetivo es transmitir la idea de una organización
consolidada, con un amplio saber hacer en la labor que desarrolla, y
de la que los empleados pueden sentirse orgullosos, porque
desempeña una función muy importante para la sociedad.
Segundo Módulo
Una vez que el trabajador ha descubierto la importancia de su

trabajo, se le informa sobre la organización interna de la empresa,
sobre las cifras de negocio y sobre los productos y servicios que
ofrece Correos. De esta manera se consigue que el individuo se sitúe
en la organización en la que va a trabajar.
Tercer y Cuarto Módulo
Pero no basta con conocer la empresa: hay que saber cuáles son
los retos para el futuro. Por ello, el tercer módulo se centra en
las exigencias del mercado, mientras que el cuarto indica a los
trabajadores cuáles son los objetivos de la empresa y les informa
sobre el contenido del Plan Estratégico.
Estos módulos son fundamentales, ya que conocer los desafíos y

retos que plantea el entorno, así como la manera en que van a
ser afrontados, permite al empleado reflexionar sobre cuál debe
ser su contribución en el futuro de la empresa.
Quinto Módulo
Recoge algunos de los aspectos más “humanos” de la empresa:

sus compromisos con la calidad y su programa de acción social,
que incluye actuaciones a favor del medio ambiente, la infancia,
las personas con minusvalías, etc.
Correos apuesta por la calidad en todas sus actividades y está

haciendo grandes esfuerzos para cumplir con sus compromisos
en este sentido. La calidad debe impregnar internamente la
organización, pero también supone mejorar la imagen que la
sociedad tiene de Correos. Los empleados deben ser conscientes
de esto y orientar su trabajo en esta dirección.

MRRHH_3_2
Sexto Módulo
Para terminar, los trabajadores tienen la posibilidad de consultar

en el Manual una información precisa y concreta sobre sus
derechos y deberes, las condiciones de trabajo, las formas de
promoción y las medidas adoptadas para garantizar la salud
laboral y la prevención de riesgos, entre otras cuestiones.
Estos aspectos son los primeros que los empleados demandan al

incorporarse a la organización, e influyen de manera importante
en la satisfacción laboral. Por otra parte, en un momento de
puesta en marcha de una nueva regulación para los empleados,
esta información se convierte en una necesidad par despejar
incógnitas y dudas que pudieran generar confusión.
Los contenidos del curso, en definitiva, tratan de cubrir todas las

necesidades informativas que tienen los nuevos trabajadores para
incorporarse plenamente y con rapidez a su puesto. Pero el éxito de una
acción formativa no consiste sólo en sus contenidos, sino también en su
presentación que debe ser atractiva.
Una de las formas de conseguir la atención de los alumnos es incluir, al

final de cada módulo, una “prueba” que el trabajador debe afrontar. El
objetivo de los ejercicios y pruebas que aparecen a través de los
distintos módulos es añadir un elemento lúdico y de participación que
haga más ameno el curso. No se trata de una evaluación. La resolución
de una serie de pruebas pretende, de alguna manera, mantener la
motivación para terminar el curso.
4. Volumen y dispersión
El curso de acogida a nuevos trabajadores de Correos tiene una

duración de dos horas y no requiere un alto grado de tutorización,
por lo que los alumnos pueden seguirlo en cualquier momento,
independientemente de cuándo se produzca su incorporación.
Por otra parte, dada la dispersión de los destinatarios del curso y la no

coincidencia del momento de su incorporación a la empresa, se optó por
impartirlo en modalidad presencial, en CD-ROM y a través del campus
virtual de Correos. La intención es cubrir todo el abanico de posibilidades,
para que ningún empleado se quede sin recibir el curso.
265
MRRHH_3_2
> Plan de acogida para operadores en una empresa mecánica
A continuación se reproduce el Plan de Acogida de introducción para

operarios en una empresa mecánica de tipo medio.
a) La comunicación de ingreso se le envía al nuevo operario por

medio de carta remitida por correo, o entregada en mano en caso
de urgencia. En la carta se indican el día y la hora de
presentación, así como el nombre de la persona a quien debe
dirigirse en la empresa y los documentos que habrá de presentar.
Toda comunicación, escrita o telefónica, y todos los primeros

contactos con el nuevo empleado son de la exclusiva competencia
del Departamento de Recursos Humanos, estando prohibido a
otros Departamentos tomar cualquier iniciativa al respecto.
b) El Departamento de Recursos Humanos cumplimenta un impreso

informativo que contiene los principales datos acerca del nuevo
trabajador (obtenidos durante el proceso de selección), y lo hace
llegar al Jefe de Sección correspondiente, antes de que el operario
se presente al trabajo.
c) El nuevo operario se presenta en la empresa el día y hora fijados,

y establece contacto con su Jefe de Sección. La entrevista se
celebra en presencia de un representante del Departamento de
Recursos Humanos, cuya misión es la de hacer la presentación,
ya que conoce a ambas partes, y facilitar su primer contacto,
rompiendo el hielo entre el recién llegado y su futuro jefe, y
explicando la importancia de las funciones de este último.
d) El operario, durante el primer día en la fábrica, no inicia ningún

aprendizaje. La jornada estará completamente dedicada a las
informaciones, conversaciones y reuniones realizadas, entre grupos
de recién ingresados, según el siguiente programa:
• Visita a la fábrica, con particular detenimiento en la Sección

de la que el nuevo productor debe entrar a formar parte,
acompañados e instruidos por un técnico adecuado.

MRRHH_3_2
• Coloquio con el Jefe de sección, el cual debe exponer con

claridad y detalle:
- El puesto de trabajo y la actividad del nuevo trabajador.
- Su responsabilidad.
- Los límites de sus atribuciones.
- El tipo de colaboración que debe prestar.
- El reglamento y las normas disciplinarias en la
empresa.
- La organización y la jerarquía en la Sección.
- Los turnos de trabajo.
- Las personas a quien dirigirse para pedir consejos y
aclaraciones.
El Jefe de Sección presenta el nuevo operario al Subjefe de la

Sección, a los ayudantes, al encargado directo del trabajador, a
sus colegas y a los posibles subordinados. El Jefe de Sección, o
el Subjefe, acompañan al nuevo operario a los vestuarios, y le
proveen de una taquilla para su uso.
• Las instrucciones acerca del marcaje de fichas de entrada,

los horarios de entrada y salida, y la disciplina de detalle son
comunicados por el Departamento de Recursos Humanos.
• El Departamento de Recursos Humanos llama al nuevo

trabajador para cumplimentar la parte administrativa: explicación
de los términos de la nómina, informaciones sobre la fecha de
cobro, acuerdo para la presentación de los documentos que
falten, etc.
• El Departamento de Recursos Humanos informa al nuevo

operario acerca de: origen de la empresa, su desarrollo y
situación actual; organigrama empresarial y línea jerárquica;
contenido del contrato laboral (período de prueba, descripción
de atribuciones y obligaciones, retribución base y mejoras en
efectivo y servicios, tales como comedor de empresa, ayuda a la
vivienda, etc.); categoría contractual, etc.
Al mismo tiempo se le entrega al nuevo trabajador: copia

del contrato de trabajo, folleto de bienvenida, reglamento
interno, ficha de información de riesgos laborales, etc.
267
MRRHH_3_2
• El Departamento de Recursos Humanos explica a los nuevos

empleados (en grupo) el sistema de evaluación del desempeño
aplicado en la empresa, premios e incentivos, vías de
comunicación usadas y su funcionamiento (tablón de anuncios,
cartas, etc.).
e) En el curso de la primera semana, el encargado de la Seguridad en

el Trabajo efectúa algunas reuniones con los nuevos operarios para
habituarlos inmediatamente a la mentalidad antiaccidentes. Tales
reuniones se celebrarán en el aula para las enseñanzas teóricas, y
en las secciones para demostraciones prácticas.

MRRHH_3_2
MRRHH_3_2
Técnicas
efectivas de
selección de
Autoevaluación
personal Fin de Módulo

AUTOEVALUACIÓN FIN DE MÓDULO
>> AUTOEVALUACIÓN - FIN DE MÓDULO
> Datos
La empresa CATASA está dedicada a la distribución de productos
sanitarios y centra su actividad en la comercialización en los centros
salud y hospitales de titularidad pública, gracias a diversos contratos
de suministro obtenidos mediante concurso público iniciado por la
Administración, para la concertación de los proveedores de este tipo
de material.
CATASA tiene una plantilla compuesta por 1.500 empleados, con presencia
nacional a través de delegaciones comerciales en todas las comunidades
autónomas. Su nivel de facturación le sitúa como la primera empresa a
nivel nacional en el sector de los productos sanitarios.
Gracias a la evolución de los resultados de los últimos años, la Dirección

de CATASA inicia su expansión en el mercado mediante la búsqueda de
canales de comercialización en el sector privado, principalmente
orientado a las Mutuas de accidentes de trabajo y enfermedades
profesionales. El mencionado plan de expansión requiere, para su
ejecución, la ampliación de la red comercial, siendo preciso incorporar 4
Delegados Comerciales.
Los nuevos Delegados Comerciales tendrán su base operativa en la

Central en Madrid, debiendo viajar habitualmente a las distintas
delegaciones de la empresa para la búsqueda de los nuevos canales de
distribución en el sector privado. La empresa se plantea llevar a cabo
un rápido proceso de adaptación de las personas seleccionadas a su
nuevo puesto, siendo necesario que estén operativos desde el momento
de su incorporación, y no disponiendo de un período de formación
previo, salvo el estrictamente necesario para el conocimiento de la
empresa y los procedimientos de trabajo. Por tanto, es imprescindible
que posean amplia experiencia previa en el sector.
El Delegado Comercial dependerá directamente del Director de Grandes

Cuentas, responsable del proyecto de expansión, quien mensualmente les
establecerá objetivos cuantitativos, cuyo nivel de consecución determinará
la retribución variable, la cual podrá duplicar a la retribución fija anual,
que estará establecida en 24.000 euros.
Es política de la empresa incorporar a titulados universitarios en

puestos de Delegado Comercial, de alto potencial, y con perspectivas de
progresión profesional a medio plazo.
271
MRRHH_3_2
Una vez determinadas las necesidades, el perfil del puesto, así como las
condiciones y retribución del mismo, el Departamento de Recursos
Humanos decide iniciar un proceso de selección, para lo cual recurre a tres
consultoras de Recursos Humanos. A cada una de las consultoras de
Recursos Humanos contactadas, el responsable de Recursos Humanos les
solicita el diseño de un anuncio para su inserción en la prensa nacional.
A continuación se presentan los anuncios elaborados por cada una de

las consultoras de Recursos Humanos:
CATASA, importante empresa de distribución en el sector

Se necesita profesional con experiencia sanitario, REQUIERE para su central en Madrid:
para incorporarse a un ambicioso
4 DELEGADOS COMERCIALES
proyecto de expansión. Este puesto
exige gran dinamismo, excepcionales CATASA es la empresa de distribución de productos sanitarios más
importante del país, líder en facturación, y con presencia en todo el
dotes comerciales y capacidad probada territorio nacional, teniendo delegaciones comerciales en todas las
comunidades autónomas. Actualmente se encuentra inmersa en un
para la actividad comercial. El proyecto de expansión de mercado, potenciando la comercialización
profesional que cuente con un mínimo en el sector privado, para lo cual precisa ampliar su red comercial
dirigida a la búsqueda de nuevos canales de distribución.
de tres años de experiencia y sea titulado
universitario será recompensado con Los delegados comerciales serán elementos fundamentales en el
proceso de expansión de la Compañía. Ofrecemos un paquete
grandes oportunidades de progreso retributivo altamente competitivo, compuesto de una retribución
fija de 24.000 Euros y una retribución variable, que estará
profesional. El paquete de remuneración determinada en función de la consecución de los objetivos
es muy competitivo. Los interesados mensuales previamente fijados por su superior.
deben escribir confidencialmente al Los titulados universitarios interesados deberán contactar

telefónicamente el lunes de 9.00 a 14.00 horas, en el número
Apartado de Correo 203 de Madrid. 91.222.33.44, dado que el proceso de selección se iniciará de forma
inmediata.
ANUNCIO N.º 1 ANUNCIO N.º 2
272 TÉCNICAS EFECTIVAS DE SELECCIÓN ÁREA DE

DE PERSONAL RECURSOS HUMANOS
MRRHH_3_2
CATASA, empresa líder en facturación en la

distribución de productos sanitarios, cuenta con
1.500 empleados y presencia en todo el territorio
nacional. Su posición privilegiada le permite
situarse como principal proveedor de la Sanidad
pública.
Respondiendo al proceso de expansión iniciado

por la Compañía se precisa incorporar:
4 Delegados Comerciales
Se Requiere:
Titulación universitaria
Experiencia mínima de 3 años en funciones
similares
Se Ofrece
Retribución competitiva, compuesta de fijo

más incentivos
Amplias posibilidades de carrera profesional a
medio plazo
Los candidatos interesados que reúnan los

requisitos deberán enviar historial profesional
urgente a SELETECT. C/ Diego Alonso, 3. 28104
Madrid, indicando la referencia DC-CA
ANUNCIO N.º 3
> Se pide
1) Analiza cada uno de los anuncios presentados por las consultoras

de Recursos Humanos, valorando los siguientes aspectos: Presentación
general del anuncio, información sobre la empresa, información
sobre el puesto, información sobre los requerimientos del puesto,
información sobre las condiciones ofrecidas, forma de establecer el
primer contacto.
2) Propón, con la información facilitada, un anuncio redaccional y un

anuncio tipo TEA, adecuados para el proceso de selección que se
pretende iniciar.
273
MRRHH_3_2
>> AUTOEVALUACIÓN - FIN DE MÓDULO - SOLUCIÓN
> 1 Análisis de los anuncios propuestos
ANUNCIO N.º 1
• Presentación: pesado, un solo párrafo, sin variedad en tamaño y

grueso de las letras, lo cual dificulta su lectura.
• Información sobre la empresa: no existe. Ni siquiera se identifica

el sector de actividad.
• Información sobre el puesto: la denominación del puesto no está

definida, las responsabilidades no están claras.
• Información sobre los requerimientos del puesto: los requisitos son

vagos y están expuestos de forma confusa.
• Información sobre las condiciones ofrecidas: se exponen en

condiciones mínimas, sin especificar.
• Forma de establecer el primer contacto: es un anuncio ciego. No

se especifica qué se debe enviar.
ANUNCIO N.º 2
• Presentación: anuncio redaccional, profesional en cuanto al diseño,

pero demasiado compacto. El tipo de letra dificulta la lectura. Una
variación en los tamaños y grueso de los tipos de letra facilitaría la
lectura del contenido.
• Información sobre la empresa: proporciona una información

extensa y detallada sobre la empresa, su actividad, posición en el
mercado y estrategia comercial. La mitad del anuncio se centra en
este aspecto. No es acertado revelar la estrategia comercial de la
empresa de una forma tan clara, sobre todo, cuando se especifica
el nombre de la empresa. Excesiva información.
• Información sobre el puesto: el título del puesto está claramente

definido; el uso de espacios en blanco facilita la lectura. Las
responsabilidades del puesto no están claramente determinadas.

MRRHH_3_2
• Información sobre los requerimientos del puesto: no se detallan

todos los requisitos, tan sólo el referido a la formación universitaria.
• Información sobre las condiciones ofrecidas: las condiciones económicas

se exponen de forma clara, pero no se hace referencia al desarrollo
profesional.
• Forma de establecer el primer contacto: es muy restrictivo en

cuanto al plazo, no informa sobre la persona de contacto.
ANUNCIO N.º 3
• Presentación: anuncio tipo TEA. Los espacios en blanco facilitan la

lectura e identificación de la información de interés para los
candidatos. La variación en el grueso del tipo de letra ayudaría en
la legibilidad del anuncio.
• Información sobre la empresa: de forma concisa y clara facilita

información útil sobre la empresa, sector de actividad, posición en
el mercado y distribución geográfica. Acertadamente no detalla la
estrategia comercial.
• Información sobre el puesto: no se exponen las responsabilidades

y funciones del puesto.
• Información sobre los requerimientos del puesto: de forma clara

expone los requisitos de formación y experiencia, pero no hace
referencia alguna a la disponibilidad para viajar.
• Información sobre las condiciones ofrecidas: se exponen en forma

concisa las condiciones económicas.
• Forma de establecer el primer contacto: se especifica claramente

la información que se debe remitir y dónde.
275
MRRHH_3_2
> 2 Anuncio redaccional propuesto
CATASA
Empresa líder en facturación en la distribución de productos sanitarios, cuenta con 1.500
empleados y presencia en todo el territorio nacional. Su posición privilegiada le permite
situarse como principal proveedor de la Sanidad Pública.
Respondiendo al proceso de expansión iniciado por la Compañía, precisa incorporar en

su Sede Central en MADRID
En dependencia del Director de Grandes Cuentas, tendrán su base operativa en la
Central en Madrid, debiendo viajar habitualmente a las distintas delegaciones de la
empresa, para la búsqueda de nuevos canales de distribución. Serán responsables de
la búsqueda, negociación y mantenimiento de nuevos clientes, así como del
cumplimiento de los objetivos propuestos con carácter mensual.
Buscamos un profesional con un bagaje consolidado, con al menos 3 años de

experiencia en funciones similares a las descritas desde posiciones comerciales, en
empresas pertenecientes a entornos o sectores afines. Deberá aportar Titulación
Universitaria superior.
Ofrecemos amplias posibilidades de carrera profesional a medio plazo y un paquete

retributivo altamente competitivo, compuesto de una retribución fija de 24.000 euros y
una retribución variable, que estará determinada en función de la consecución de los
objetivos mensuales, y cuya cuantía máxima podrá igualar la retribución fija.
Interesados deben remitir su historial profesional a la dirección de correo

electrónico sanun@dapp.com, en formato Word, indicando en el Asunto la
referencia 123. Proceso de selección individualizado, garantizándose absoluta
confidencialidad.
Pº de la Castellana, 222 – 8º izda. 28046 MADRID
Tel. (91) 123 45 67

MRRHH_3_2
> 3 Anuncio Tipo TEA propuesto
CATASA
Empresa líder en facturación en la distribución de productos sanitarios, cuenta con 1.500
empleados y presencia en todo el territorio nacional. Su posición privilegiada le permite
situarse como principal proveedor de la Sanidad pública.
Respondiendo al proceso de expansión iniciado por la Compañía, precisa incorporar en su Sede

Central en MADRID, en dependencia del Director de Grandes Cuentas
Funciones:
• Búsqueda, negociación y mantenimiento de nuevos canales de
distribución.
• Cumplimiento de los objetivos comerciales propuestos con carácter
mensual.
Se requiere:
• Profesional con un bagaje consolidado, con al menos 3 años de

experiencia en funciones similares a las descritas, en empresas
pertenecientes a entornos o sectores afines.
• Titulación universitaria superior.
• Disponibilidad para viajar habitualmente a las distintas
delegaciones de la empresa.
Se ofrece:
• Incorporación a un importante grupo empresarial, a nivel nacional.
• Amplias posibilidades de carrera profesional a medio plazo.
• Paquete retributivo altamente competitivo, compuesto de una
retribución fija de 24.000 euros y una retribución variable, que
estará determinada en función de la consecución de los objetivos
mensuales, y cuya cuantía máxima podrá igualar la retribución fija.
• Dependencia directa del Director de Grandes Cuentas.
Interesados remitir Curriculum Vitae, bien por e-mail o por correo, indicando
en sobre y carta la referencia 123, a la siguiente dirección:
PSACOTAC, S.A.
C/0rense,7 1° izda.
28020 Madrid
selecom@psacotac.com
277
MRRHH_3_2
MRRHH_3_2
Técnicas
efectivas de EVALUACIÓN
selección de
personal

EVALUACIÓN
Comprueba tus conocimientos aprendidos. Selecciona la respuesta

correcta de entre las posibles alternativas que se presentan. Para
responder utiliza la plantilla adjunta o una de las que se facilitan con
el material y envíasela al tutor por correo electrónico o por fax.
> 1) La política de selección de personal debe:
a) Admitir correcciones y matices concretos para cada caso particular.

b) Ser conocida principalmente por los integrantes del departamento
de selección y por la Dirección de la empresa.
c) Estar definida formal y explícitamente.
d) Las respuestas a) y c) son correctas.
> 2) La planificación de plantillas:
a) Tiene entre sus objetivos optimizar el contenido de los puestos de

trabajo.
b) Se centra en garantizar la disponibilidad de personal no cualificado
en los momentos adecuados.
c) Requiere la participación e intervención del Departamento de Recursos
Humanos y de los agentes sociales de la empresa.
d) Se inicia con la previsión de la evolución de la plantilla, y finaliza con
el desarrollo y definición de los planes de acción, de acuerdo con las
previsiones realizadas.
> 3) ¿Qué cualidades deben caracterizar a un entrevistador?:
a) Que no tenga en cuenta la apariencia, modales o forma de hablar del

candidato.
b) Que tenga capacidad de escucha activa, aunque no conozca el
puesto a ocupar.
c) Flexibilidad de juicio.
d) Las respuestas a) y c) son correctas.
281
MRRHH_3_2
EVALUACIÓN
> 4) Uno de los principales errores en la evaluación de los datos,

una vez finalizada la entrevista de selección, son los estereotipos,
que consisten en:
a) Comparar las características observadas en el candidato con las de

otras personas conocidas.
b) Clichés que el entrevistador tiene de los diferentes tipos de personas.
c) Evaluar al entrevistado ateniéndose a una serie de ideas preconcebidas.
d) Dejarse impresionar negativamente por determinadas circunstancias
del candidato.
> 5) ¿Cuál es el método para valorar la información biográfica

de un candidato?:
a) Los test de personalidad.

b) El assessment center.
c) El cuestionario de ingreso, el análisis del curriculum vitae y la
entrevista.
d) Las pruebas profesionales.
> 6) Los test de inteligencia utilizados en selección pueden ser:
a) Verbales y no verbales.
b) De aptitud verbal y aptitud espacial.
c) De capacidad mecánica y de capacidad administrativa.
d) Proyectivos y cuestionarios.
> 7) El razonamiento abstracto es:
a) La aptitud que interviene en el éxito de las actividades que suponen

el manejo de frases complejas.
b) La aptitud que indica la facilidad para deducir posibles consecuencias
en una situación determinada.
c) La aptitud referida al manejo de números y a la facilidad de efectuar
operaciones complejas.
d) La aptitud para la precisión de respuesta en tareas sencillas.

MRRHH_3_2
EVALUACIÓN
> 8) ¿En qué momento es adecuado iniciar la comprobación de

referencias de los candidatos en el proceso de selección?:
a) Al inicio del proceso de selección.

b) Antes de tomar la decisión.
c) Al final del proceso de selección, una vez tomada la decisión.
d) En la fase de reclutamiento.
> 9) ¿Quién es la persona más adecuada para asumir la

responsabilidad como tutor en el proceso de acogida de un
nuevo empleado?:
a) El mando inmediato.
b) Un compañero de trabajo con amplia experiencia en el puesto.
c) El Director de la empresa.
d) El responsable de Recursos Humanos.
> 10) ¿Qué aspectos se deben valorar en el seguimiento y

evaluación inicial del nuevo empleado incorporado a la empresa?:
a) Sentido de la responsabilidad.
b) Entrega al trabajo.
c) Espíritu de compañerismo.
d) Todas las respuestas son correctas.
283
MRRHH_3_2
HOJA DE RESPUESTAS DE LA EVALUACIÓN
Dirección: C/ Costanilla de San Pedro, Nº 2
Población: Madrid Provincia: Madrid Código Postal: 28005
Teléfonos: 91 364 51 57/902 30 40 22 Fax: 91 366 40 48
www.imf-formacion.com info@imf-formacion.com
>> DATOS DEL ALUMNO
Nombre: Apellidos:
Dirección:
Población: Código Postal:
Provincia: Teléfono:
Correo electrónico:
DNI: Nº Seguridad Social:
MÁSTER / CURSO _________________________________________________

TÍTULO DEL MÓDULO _____________________________________________
(Indicar el nombre exacto que aparece el libro)
Marca con una X la respuesta correcta.
a) b) c) d) e)
10
Firma: ________________
En cumplimiento de lo previsto en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, le informamos
que los datos personales que voluntariamente nos facilita a través del presente formulario, serán incorporados a un
fichero responsabilidad de IMF (Instituto Madrileño de Formación s.l). Asimismo, Vd. autoriza expresamente a IMF el
tratamiento de sus datos personales con la finalidad de remitirle comunicaciones comerciales para la oferta, promoción
y contratación de productos y servicios por parte de IMF por cualquier medio, incluido el correo electrónico o similar,
referida a las ofertas y promociones de los cursos. Podrá ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación u
oposición, respecto de los datos personales obrantes en el referido fichero, dirigiéndose a tal efecto a su responsable en
el domicilio que se indica: Grupo IMF C/Costanilla de San Pedro, 2 (28005-Madrid) datos@imf-formacion.com
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Ediciones Roble, S.L.

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en La Ley, cualquier forma de reproducción,

La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la

Título: Técnicas efectivas de selección de personal

Edición: mayo 2009

TEMA 1: PROCESOS PREVIOS

TEMA 3: PRESELECCIÓN Y PRUEBAS

Autoevaluación Fin de Módulo

Ediciones Roble, S.L.

II. LA POLÍTICA DE SELECCIÓN

III. EL PROCESO DE SELECCIÓN

VI. PERFIL PSICOPROFESIOGRÁFICO

Ediciones Roble S.L.

I OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El éxito de una organización depende, en gran medida, del acierto en la

Hablar de las personas “más adecuadas”, no es hablar de los mejores,

En definitiva, lo que se persigue con la selección es:

• Especificar las cualidades y requisitos necesarios para poder

II LA POLÍTICA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de selección no puede estar sujeto a la improvisación de cada

Las políticas de selección de personal juegan un papel decisivo en el

Los requisitos que debe cumplir una política de selección de personal

• Claridad, definida formal y explícitamente, de manera que resulte

• Afinidad y uniformidad con las políticas y objetivos generales de

• Coherencia con la política social y la legislación laboral vigente.

• Flexibilidad, debiendo admitir correcciones y matices concretos

• Comunicación, debiendo ser conocida por todos los interesados y

La principal limitación que surge a la hora de llevar a cabo un proceso de

Por tanto, el análisis debe integrar al conjunto de estas técnicas de forma

8 TÉCNICAS EFECTIVAS DE ÁREA DE

También existen responsabilidades en la aplicación de la política de

• Es un proceso que se realiza entre personas y, por tanto, exige un

• La metodología de selección pone de manifiesto al candidato la

III EL PROCESO DE SELECCIÓN

Esto supone llevar a cabo el análisis de tareas y descripción del puesto de

Tras esta fase, se continúa con la de reclutamiento, es decir, la búsqueda

Realizado el reclutamiento, se continúa con la preselección: una primera

Tras la preselección, se trabaja con las pruebas de evaluación

Obtenida la información acerca de los candidatos mediante las pruebas

10 TÉCNICAS EFECTIVAS DE ÁREA DE

Después de recabar las referencias oportunas sobre los candidatos,

Por último, sólo resta comunicar a los candidatos no seleccionados el

Finalmente, se lleva a cabo la incorporación del candidato seleccionado a

Las fases del proceso de selección se pueden esquematizar de la siguiente

• Análisis de Tareas y Descripción de funciones del puesto de trabajo.

• Elaboración del perfil psicoprofesiográfico.

• Preselección a través del currículum vitae, formulario de solicitud

• Adscripción al puesto de trabajo y acogida.

• Evaluación y seguimiento inicial.

12 TÉCNICAS EFECTIVAS DE ÁREA DE

La planificación de plantillas es un proceso que trata de anticipar el

El proceso de planificación se centra en la determinación de las

Las empresas se enfrentan a un entorno muy dinámico que hace necesario

Entre los objetivos de la planificación de plantillas destacan:

• Optimizar el número y nivel de los puestos de trabajo necesarios para

• Optimizar el contenido de los puestos de trabajo.

• Conseguir una mejor coordinación en la empresa:

o Establecer claras relaciones jerárquicas y funcionales.

o Establecer claras líneas de supervisión y delegación.

o Establecer claras delimitaciones de responsabilidad y autoridad.

• Establecer y determinar cuáles son los requerimientos y especificaciones

Factores de entorno. Son factores externos a la empresa e

Factores de política empresarial, derivados de decisiones

Factores vegetativos, causados por el transcurso del

CÓMO se hace, es decir, las acciones que tiene que desarrollar el

CON QUÉ se hace, referente a los utensilios, materiales, máquinas,

CON QUIÉN se hace, relativo a las relaciones interpersonales que

DÓNDE se hace, es decir, la ubicación, condiciones de trabajo,

PARA QUIÉN se hace, el departamento, sección o área de quien

POR QUÉ se hace, es decir, la razón por la que se hace un

CUÁNDO se hace, se refiere al ciclo, tipo y horario de trabajo.

QUÉ requiere la tarea, relativo a las dificultades, exigencias

Uso o contribución del análisis. Sobre los posibles usos o

Designación de los responsables del proceso. Los

Identificación de puestos a analizar. Conviene señalar

Información a recopilar. El tipo de información a