“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANÍA

NACIONAL”
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LOS ANDES
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS, CONTABLES Y
SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TEMA: “INSTRUMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL”

DOCENTE: MG. GRETEL RONDÓN ISMODES

CURSO: CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECICIONES
INTEGRANTES:
 Nélida Callapiña Torres
 Anali del Carmen Gomez Salas
 Cinthia Melady Gutierrez Casafranca
 Muñeca Quispe Quispe
 Wendy Quispe Velasque
SEMESTRE: 2022 – I
GRUPO: “B”

CUSCO - PERÚ
 2022

Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................4
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL..............................................................5
1.- EL EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)..............................................................5
2.- EL OUTSOURCING (SUBCONTRATACIÓN O TERCERIZACIÓN).........................6
3.- BENCHMARKING..............................................................................................................7
4.- DOWNSIZING......................................................................................................................9
5.- JOINT VENTURE..............................................................................................................10
6.- BALANCED SCORECARD..............................................................................................11
7. REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR POR SUS SIGLAS EN INGLES)...................11
Reingeniería de procesos de negocios vs. mejoras de procesos de negocios........................12
Cuándo utilizar la reingeniería de procesos de negocios........................................................12
1. Identifica el motivo del cambio..................................................................................13
2. Conforma el equipo de BPR......................................................................................13
3. Define indicadores de rendimiento clave para analizar el desempeño...........................13
4. Diseña cómo serán los procesos......................................................................................13
5. Prueba el nuevo proceso poco a poco.............................................................................14
6. Usa la gestión de cambios para implementar el nuevo rediseño de procesos de negocios
...........................................................................................................................................14
Reingeniería de procesos de negocios en acción.....................................................................14
¿Qué empresas puede implementar una reingeniería de procesos?.................................15
¿La reingeniería de procesos funciona siempre?...............................................................15
¿Cómo se debe enfocar la Reingeniería de Procesos?........................................................15
Ejemplo de Reingeniería de Procesos.................................................................................15
8.- GESTION DE CALIDAD TOTAL....................................................................................16
Es un enfoque de gestión organizativa que se centra en la producción de productos y servicios
de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Como técnica de gestión de la
calidad, la gestión de la calidad total implica a todos los trabajadores para mantener un alto
nivel de trabajo en toda la empresa. La aplicación de la TQM puede ayudar a mejorar la
productividad de los empleados, aumentar la satisfacción de los clientes y lograr una ventaja
competitiva.............................................................................................................................16
Importancia de la TQM.......................................................................................................16
Fuentes de Principios de gestión de la calidad total...........................................................16
3 Principios de la gestión de la calidad total por Armand V. Feigenbaum..................16
14 Principios de la gestión de la calidad total de W. Edwards Deming........................17
Preguntas frecuentes sobre la gestión de la calidad total........................................................18
 ¿Qué son los ejemplos de gestión de la calidad total?................................................18
¿Qué es la certificación TQM?........................................................................................18
¿Requiere la TQM la certificación ISO 9000?...............................................................19
¿Cómo se relaciona la gestión de la calidad total con Six Sigma?................................19
¿Cuál es la diferencia clave entre la gestión de la calidad total y la fabricación
ajustada?...........................................................................................................................19
 INTRODUCCIÓN

La Gestión Empresarial es base de toda empresa, si se realiza una buena gestión la

empresa va crecer, por el contrario, si se realiza una mala gestión la empresa decaerá.
La gestión implica un sinfín de requerimientos que necesita cumplir la empresa, para
lograr sus objetivos organizacionales. Aunque la gestión a simple vista parece sencilla y
que cualquier persona puede hacer una correcta gestión, en el mundo real de la empresa
sucede todo lo contrario, se necesita una persona (gestor) que esté completamente
capacitado y sepa hacer correctamente su trabajo.
Una correcta y buena gestión no solo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de
esta, si no por el contrario, trata de encontrar problemas organizacionales que estén
afectando su desempeño, trata de mantener a un cliente satisfecho, pero, sobre todo, se
encarga de aprovechar al máximo todos los recursos con los que cuenta la empresa, para
maximizar sus ganancias y reducir costos, sin dejar de lado la calidad y el cliente.
Consiste en la construcción conjunta de la solución a las necesidades de las empresas,
así como en el acompañamiento durante la implementación de dicha solución hasta
lograr la instalación de la capacidad propia, suficiente y necesaria para generar mejoras
significativas en la organización.
Si bien la Gestión Empresarial no es nueva, día a día se va actualizando, tratando de
hacer que las empresas crezcan más y más rápido.
 INSTRUMENTOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Los instrumentos empresariales son fundamentales para cumplir los objetivos específicos y
generales de cualquier negocio. Se requiere de una planificación adecuada y emplear las
herramientas de la manera correcta.
Las herramientas de gestión empresarial son técnicas de administración o gestión que les
permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado.
Las herramientas de gestión empresarial son técnicas de administración o gestión que les
permiten a una empresa hacer frente a los constantes cambios del mercado, así como asegurarle
una mejor posición competitiva. Por ese motivo, a continuación, conoceremos las principales
herramientas de gestión empresarial:

1.- EL EMPOWERMENT (EMPODERAMIENTO)

El empowerment (empoderamiento) es una herramienta de gestión que consiste en delegar,

otorgar poder, autoridad, autonomía y responsabilidad a los trabajadores o equipos de trabajo de
una empresa para que puedan tomar decisiones, resolver problemas o ejecutar tareas sin
necesidad de consultar u obtener la aprobación de sus superiores.
A través de esta aplicación, los trabajadores o equipos de trabajo tienen mayor poder de
decisión, mayor autoridad para resolver los problemas, mayor autonomía en el desempeño de
sus funciones, y mayor responsabilidad por la ejecución de las tareas, por las metas y por los
resultados.
El empowerment es un concepto que nos brinda varias ventajas y beneficios, aunque cabe
resaltar que para que éste pueda ser aplicado de forma exitosa en una organización es necesario
cumplir con algunos requisitos:
a) Proporcionar información adecuada:
Para que la aplicación del empowerment sea exitosa, al trabajador se le debe brindar
toda la información adecuada que le permita tomar decisiones acertadas, resolver
problemas de forma efectiva, o ejecutar tareas de manera eficiente.
Por ejemplo, el trabajador debe comprender la tarea, conocer los resultados esperados,
y saber a quién y cuándo presentarlos.

b) Proporcionar herramientas y recursos adecuados:

Así como es necesario brindar información adecuada, para una correcta aplicación del
empowerment también es necesario que el trabajador disponga de todas las
herramientas y los recursos adecuados.
Por ejemplo, el trabajador debe estar bien entrenado y capacitado, y contar con todas
las provisiones necesarias para el buen cumplimiento de sus tareas.
c) Brindar retroalimentación:
Para que empowerment sea aplicado con éxito también es necesario establecer líneas
directas de comunicación con el trabajador de tal manera que se puedan
responder sus preguntas, proporcionar orientación, y proporcionar información
que le permita a éste saber si está ejecutando la tarea de manera correcta.

d) Evaluar y recompensar el desempeño:

 Para una correcta aplicación del empowerment, al finalizar la tarea, se debe evaluar los
resultados obtenidos (antes que los métodos utilizados), y si éstos no cumplen con las
expectativas, se debe analizar los errores y las consecuencias; pero si cumplen o
sobrepasan las expectativas, se debe reconocer y recompensar el trabajo realizado, ya
sea con estímulos, recompensas económicas, o con una mayor delegación de poder y
autoridad.

2.- EL OUTSOURCING (SUBCONTRATACIÓN O

TERCERIZACIÓN)

El outsourcing (subcontratación o tercerización), es una técnica o herramienta de gestión que

consiste en la contratación de terceros (otras empresas) para que realicen actividades, funciones
o procesos complementarios que no formen parte del giro principal del negocio.
A través de la aplicación del outsourcing transferimos actividades, funciones o procesos a
empresas especializadas que puedan hacerlos mejor que nosotros y a un menor costo, logrando
así una mayor eficiencia y eficacia. Pero también, su aplicación nos permite concentrarnos en
las actividades, funciones o procesos esenciales que sí formen parte del giro principal del
negocio, logrando así una mayor calidad y competitividad.
Aplicar el outsourcing o subcontratación en nuestra empresa nos permite obtener las siguientes
ventajas o beneficios:
a) Mayor eficiencia y eficacia:
Al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa que los haga mejor que
nosotros.
b) Reducción de costos:
Al transferir actividades, funciones o procesos a una empresa que los haga a un menor
costo.
c) Mayor calidad y competitividad:
Al poder concentrarnos en las actividades de valor o en el giro principal del negocio.
d) Poder liberar recursos que pueden ser utilizados en otras actividades más rentables.
e) Acceso a la tecnología de terceros sin necesidad de realizar mayor inversión.
El outsourcing o tercerización presenta varias ventajas; sin embargo, también presentas algunas
desventajas que debemos tomar en cuenta:
a) Tener que compartir información junto con la posibilidad de que nos copien.
b) Pérdida del control sobre la actividad descentralizada.
c) Mayor dependencia de entes externos.
d) En el caso de albergar a personal de otra empresa, posibilidad de que no llegue a haber
lealtad hacia la nuestra.
e) Posibilidad de no llegar a negociar el contrato adecuado o de llegar a hacer una mala
elección del contratista.
3.- BENCHMARKING

En inglés, benchmark significa “punto de referencia”, y benchmarking significa “evaluación

comparativa".
Es decir, que el benchmarking consiste en evaluar y analizar los procesos, productos, servicios
y/o demás aspectos de otras compañías o áreas para compararlos y tomarlos como punto de
referencia para tus futuras estrategias.
El benchmarking es un proceso continuo que ayuda a las empresas a mantenerse a la vanguardia
e innovar en un mundo de constante cambio. Por eso exige aprendizaje constante y
adaptabilidad
IMPORTANCIA:
Radica en la manera en la que apoya a los equipos directivos de los negocios en la definición de
metas comparables, cuantificables, analizando cuáles son los factores de éxito de un negocio.
Sin embargo, como todo también tiene sus limitantes. No es una herramienta 100% efectiva
para la toma de decisiones.
OBJETIVOS:
Su principal objetivo es tener una investigación constante acerca de cómo mejorar la empresa,
pero también tienen otros objetivos como por ejemplo:
•  Mejorar la calidad de los productos y servicios
• Conocer nuevos procesos, herramientas y tecnologías
• Comprender las tendencias del sector
• Identificar las áreas más fuertes y débiles
• Establecer objetivos más reales
• Tener conocimiento de la competencia y nivel competitivo

ETAPAS DEL BENCHMAKING:

1. Planificación
El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la investigación que se va realizar. En
esta etapa hemos de responder a tres preguntas:
-¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste debe estar relacionado
con un área de nuestra empresa que queremos mejorar.
-¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de plantearnos qué tipo
de benchmarking vamos a seguir: competitivo, interno o funcional. Una vez hayamos tomado la
decisión sabremos si nos compararemos con un departamento propio o con una empresa de
dentro o fuera del sector.
-¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un equipo de trabajo para
que sea responsable de la organización y de la dirección del mismo.
2. Datos
La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello dependerá en gran
medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener datos de diferentes fuentes:
interna, asociaciones profesionales o investigaciones propias entre otras.
3. Análisis
Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar los elementos que
causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas estudiadas, para poder identificar
las oportunidades de mejora.
Una vez hemos identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las
mejoras que vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por nuestra
empresa.
4. Acción
El siguiente paso después de analizar la información y de haber seleccionado los aspectos de
referencia en las empresas seleccionadas, es el momento de adaptarlos a nuestra empresa
pero siempre implementando mejoras.
Dicho de otro modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores
aspectos de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para
adaptarlos a nuestra empresa pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja que le
aporte valor a nuestros clientes.

5. Seguimiento y mejora
En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la información destacada del proceso.
Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos posteriores. La idea es que se convierta en un
ejercicio de la empresa sostenido en el tiempo para adoptar una mejora continua.

EJEMPLO DE BENCHMARKING
La compañía Xerox Corporation fue la primera empresa en utilizar el benchmarking. A
principio de los años 80 empresas como Minolta, Ricoh o Canon entre otras irrumpieron en el
mercado norteamericano de las fotocopias y de la gestión de la impresión con precios de venta
al público que eran mucho más económicos que los propios costes de producción de Xerox. El
problema era evidente.
Para resolver esta situación Xerox decidió analizar métodos, procesos, materiales y productos de
su afiliada japonesa Fuji – Xerox. El resultado indico que existía un gran retraso en todas las
áreas estudiadas. Xerox pudo reaccionar rápido, marcando nuevos objetivos y Kpis para realizar
el seguimiento adecuado.  En los siguientes años Xerox adoptó el benchmarking como
estrategia de mejora continua.
4.- DOWNSIZING

El downsizing es una herramienta de gestión que consiste en la reorganización o restructuración

de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener
competitivas a las organizaciones.
Aplicar el downsizing podría implicar, eliminar un departamento que no aporte valor a la
empresa, hacer un proceso más corto y sencillo, dar mayor poder de decisión a los trabajadores,
o hacer una reducción del personal.

Algunos conceptos relacionados con el downsizing:

1. Resizing: consiste en volver a medir el tamaño de una empresa.
2. Rightsizing: consiste en darle el tamaño ideal a una empresa.
Surgió como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las
organizaciones, el exceso de burocracia, que dificultan la toma de decisiones y la adaptación a
nuevas circunstancias, en el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental.

TIPOS DE DOWNSIZING
a) Reactivo
Se trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situación. A partir de esto surgen
problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico
previo y un ambiente de trabajo.

b) Proactivo
Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno. Para su
implementación se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.
Evita la secuencia reactiva y a partir de el se obtienen resultados y efectos más rápido.

MEDIDAS PARA ADOPTAR EL DOWNSIZING

✓ Establecer si va dirigido a un proceso o a un objetivo

✓ revisar condiciones

✓ Emplear claramente el cambio

✓ Definir un plan estratégico

✓ Pensar el proceso de planificación

EJEMPLO DE APLICACION

Ejemplo emblemático de downsizing es la empresa IBM, que desde 1985 ha despedido a unos
100000 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector están
reduciendo rápidamente su tamaño. Pintan bastos, y aunque el downsizing parece inevitable,
menos claro es que constituya una solución. Sobre una muestra de 500 empresas que habían
reducido personal desde 1987 la American Management Asociación ha demostrado que dos
terceras partes de ellas no experimentaron después la menor mejoría en términos de eficacia, y
menos de la mitad vieron mejoría alguna en sus beneficios.

5.- JOINT VENTURE

El joint venture es una herramienta de gestión que consiste en una asociación a largo plazo entre
dos o más empresas que se unen para realizar una alianza comercial con el fin de alcanzar un
objetivo en común. Podrían tener como objetivo la creación de un nuevo negocio, el desarrollo
de un nuevo producto, la prestación de un servicio, etc.

Para la consecución del objetivo las empresas implicadas podrían aportar o compartir recursos
tales como materia prima, capital, personal, canales de distribución, tecnología, conocimiento
del mercado, etc. Además de compartir recursos, en un joint venture también se comparten
esfuerzos, responsabilidades y el riesgo de emprender un negocio, actividad o proyecto que
supera las posibilidades individuales (razón por la cual el joint venture también suele ser
conocido como contrato de riesgo compartido)

Un joint venture puede ser societario (cuando origina la creación de una nueva empresa con
autonomía jurídica) o contractual (cuando las empresas implicadas realizan una actividad en
común, pero no establecen una nueva empresa) Mientras que según el ámbito geográfico un
joint venture puede ser nacional (cuando se realiza entre empresas de una misma nacionalidad y
dentro de su país de origen) o internacional (cuando se realiza entre empresas de diferentes
nacionalidades)

A continuación, veamos cuáles son las principales ventajas de realizar un joint venture:

 Nos permite compartir recursos financieros, humanos, tecnológicos, etc.

 Nos permite compartir esfuerzos y responsabilidades.
 Nos permite compartir el riesgo de un nuevo negocio, actividad o proyecto.
 Nos permite superar barreras comerciales en nuevos mercados.
  Nos permite mejorar nuestra competitividad.

6.- BALANCED SCORECARD

El balanced scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que consiste en un sistema de

control basado en un software que permite medir, a través de indicadores, el desempeño global
de una empresa.

Además, se concentra exclusivamente en la medición del cumplimiento de los objetivos

estratégicos de la empresa, por ejemplo, mide qué tan bien se están cumpliendo el planeamiento
estratégico y las estrategias

Los principales aspectos que controla el balanced scorecard son las finanzas (los ingresos, los
costos, etc.), la calidad (el producto, la atención al cliente, etc.), los procesos internos, y la
capacitación del personal.

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la

compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis Entre otros podemos considerar las
siguientes ventajas:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
 Traducción de la visión y estrategias en acción.
 Favorece en el presente la creación de valor futuro.
 Integración de información de diversas áreas de negocio.
 Capacidad de análisis.
 Mejoría en los indicadores financieros.
 Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

7. REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR POR SUS SIGLAS EN INGLES)

es una estrategia de gestión empresarial que analiza los procesos y sistemas empresariales que
se encuentran implantados en una organización. Las pymes pueden utilizar esta estrategia con
los siguientes fines: - Diseñar nuevos procesos y sistemas de negocios - Probar, simular y crear
prototipos de diseños antes de implementarlos - Gestionar el proceso de implementación de
negocios.
¿Qué es la reingeniería de procesos de negocios (BPR)?
consiste en rediseñar completamente los procesos de negocios clave existentes para mejorar los
resultados, como las ganancias, la calidad del producto, los costos o la velocidad. Este proceso
requiere un verdadero compromiso y la aceptación de todos en la organización, una
planificación precisa y un equipo dedicado para avanzar. Según el tamaño de tu empresa,
puedes tardar desde unos pocos meses hasta años en completarlo.

Reingeniería de procesos de negocios vs. mejoras de procesos de negocios

Estas dos estrategias de mejora de procesos tienen el mismo objetivo final: realizar cambios en
los procesos de negocios con el fin de mejorar el rendimiento. La principal diferencia es el
tamaño y la escala de los cambios que se realizan.

Las mejoras de procesos son cambios más pequeños destinados a mejorar un proceso específico

dentro de una organización. Si tu equipo utiliza un modelo de mejora continua, probablemente
estés familiarizado con las mejoras de procesos de negocios.
La reingeniería de procesos de negocios consiste en modificar los procesos a una escala mucho
mayor. En lugar de analizar pasos individuales más pequeños, este modelo evalúa a la empresa
completamente y rediseña cómo opera todo el negocio.

Imagina que tu empresa es un automóvil y tiene una fuga en el tanque de gasolina. Con un
enfoque de mejora de procesos, para reparar el tanque de gasolina con fugas, el equipo crearía
un flujo para cambiar el tanque de gasolina viejo por uno nuevo sin fugas. Con la reingeniería
de procesos de negocios, analizaría el tanque de gasolina y consideraría si hay un combustible
alternativo para usar en lugar de gasolina.

Cuándo utilizar la reingeniería de procesos de negocios

La reingeniería de procesos de negocios es amplia, abarca todo, puede ser muy costosa y cuanto
más grande sea tu empresa, más desafiante se vuelve. Piensa en la diferencia entre
una startup de unos 25 empleados y una corporación con 2000. La empresa más grande tendrá
procesos y flujos de trabajo mucho más establecidos, mientras que la más pequeña puede hacer
cambios más rápidamente. Si tienes problemas para decidir si el esfuerzo vale la pena, puedes
usar un marco de análisis de costo-beneficio para determinar si esta técnica es adecuada para tu
empresa.
Si tu equipo pasa por el proceso de toma de decisiones y descubre que la única solución es
implementar el modelo de BPR, hazlo antes de que empiece a crecer. Una buena razón para
iniciar el proceso de BPR es garantizar que podrás expandir tus operaciones de negocios
principales. La implementación de BPR puede ayudarte a sentar las bases para que tu empresa
se adapte, en lugar de construir sobre procesos ineficientes y complicados.

Los 6 pasos de la reingeniería de procesos de negocios

La reingeniería de procesos de negocios sigue aproximadamente los mismos pasos que las
mejoras habituales de procesos. El objetivo de ambas operaciones es el mismo: garantizar que tu
 empresa mejore los resultados. Sin embargo, el alcance de BPR es mayor y eso puede afectar tu
cronograma y tu enfoque. Así es como puedes iniciar el proceso de reingeniería de procesos de
negocios en seis pasos.

1. Identifica el motivo del cambio

La razón debe ser extremadamente clara para todo tu equipo. Por ejemplo, quizá debas
reestructurar parte del negocio para dar lugar a un nuevo equipo de investigación y desarrollo.
Tu equipo debe entender que el motivo de la reorganización es este.

Antes de iniciar el proceso de reingeniería, es importante establecer un punto de referencia de

tus procesos existentes. Esto permite al equipo de BPR conocer el estado de las operaciones de
negocios actuales antes de realizar mejoras drásticas. Analizar y medir el estado actual de tus
operaciones de negocios también le brinda al equipo de BPR la oportunidad de detectar
cualquier cuello de botella actual que podría incidir en el rediseño del proceso comercial.

2. Conforma el equipo de BPR

La reingeniería de procesos de negocios es compleja y debe abordarla un equipo competente y

experimentado. Tu equipo de BPR debe estar compuesto por personas que ya estén
familiarizadas con el funcionamiento de la empresa y comprendan los pormenores de los
procesos clave. Los equipos de reingeniería de procesos comerciales comúnmente incluyen los
siguientes roles:

 Equipo directivo

 Gerentes de operaciones de equipos clave de negocios

 Un experto o líder de reingeniería

 Gerentes de proyectos con experiencia

Tu equipo de BPR será responsable de equilibrar muchas expectativas diferentes de

varias partes interesadas, por lo que es importante que tanto el equipo como las partes
interesadas puedan compartir la información clave y acceder fácilmente a ella. Para que sea más
fácil abordar las necesidades de las partes interesadas, usa una herramienta de gestión del
trabajo colaborativa a fin de recopilar y compartir toda la información que necesitas para el
proceso de reingeniería.

3. Define indicadores de rendimiento clave para analizar el desempeño

Este paso está estrechamente relacionado con el primero, donde determinaste el objetivo final de
tu iniciativa de reingeniería de procesos de negocios. Identificar el objetivo te ayuda a elegir
las métricas correctas para el éxito. Además, al elegir un KPI puedes medir el rendimiento antes
y después del cambio en el proceso y determinar el impacto real de la reingeniería.
Por ejemplo, si tu equipo decide llevar adelante el rediseño de los procesos de negocios con el
objetivo de reducir la cantidad de tiempo que lleva fabricar un determinado producto, la métrica
clave sería el tiempo de desarrollo. Recuerda que definir el estado de tus objetivos antes de
realizar cambios te permitirá medir el éxito.

4. Diseña cómo serán los procesos

Después de dedicar tiempo a analizar los procesos de negocios clave y definir el estado actual,
es el momento de tomar esa información y considerar el estado futuro de tus operaciones de
negocios. Piensa en los objetivos que deseabas alcanzar: ¿cuáles son algunas estrategias que
puedes implementar para lograrlos?

Explora tus procesos actuales y piensa qué se puede cambiar para lograr esos objetivos.
Usa mapas de procesos para visualizar flujos de trabajo y procesos en un solo lugar. Un mapa de
procesos del estado actual también puede ser útil durante la toma de decisiones, ya que te
permite identificar claramente dónde puedes reducir los cuellos de botella con automatizaciones
u otras técnicas de rediseño.
Es importante tener en cuenta que, si bien la reingeniería de procesos de negocios implica el
rediseño completo de tus operaciones de negocios, eso no significa necesariamente que debas
deshacerte de todos los aspectos del proceso operativo actual. Algunos de esos procesos clave
aún podrían integrarse en el flujo de trabajo nuevo, pero dependerá del equipo decidir cómo y
dónde implementarlos.

5. Prueba el nuevo proceso poco a poco

Una vez que sepas exactamente cómo será el rediseño de tu proceso de negocios, el siguiente
paso es probarlo a pequeña escala antes de implementarlo en toda la empresa. Esto es similar a
la prueba de control de calidad de un producto, donde buscas satisfacer las necesidades de los
clientes con un producto final. En este caso, debes evaluar si este proceso cumple los objetivos
que deseabas lograr en tu empresa.

Probar el proceso a pequeña escala es una oportunidad para cometer errores en un entorno
seguro. Y es bueno que ocurran. Una pequeña prueba piloto tiene bajo riesgo y brinda al equipo
la oportunidad de realizar cambios fácilmente antes de implementar el proceso a mayor escala.
La etapa piloto puede ayudarte a evitar que problemas inesperados se conviertan en fallas de la
operación comercial.

6. Usa la gestión de cambios para implementar el nuevo rediseño de procesos de negocios

Implementar el nuevo rediseño del proceso de negocios es un paso fundamental que determina
el éxito o el fracaso del proyecto de BPR. Usa una estrategia de gestión de cambios para ayudar
a aliviar cualquier fricción con el equipo sobre la implementación de nuevos procesos. La
gestión de cambios consiste en preparar al equipo para los cambios en la organización. Como
seres humanos, naturalmente somos reacios al cambio, por lo que es importante ayudar al
equipo en el camino. En el proceso de BPR, puedes hacerlo desde las primeras etapas, al indicar
claramente cuál es la estrategia comercial detrás de los esfuerzos de reingeniería del equipo.
Una vez que implementes el proceso rediseñado, el siguiente paso es controlar y medir los
mismos KPI del tercer paso. Mantente en contacto con los miembros principales del equipo de
operaciones de negocios para saber cómo se está desenvolviendo el nuevo proceso y si algún
miembro del equipo tiene problemas. A partir de ahora, puedes implementar un modelo de
mejora continua para tus operaciones comerciales principales.
Reingeniería de procesos de negocios en acción

Antes de implementar una nueva solución, el equipo de contenido de Digital Studios

en Discovery Inc. solía realizar un seguimiento de la producción de videos con hojas de cálculo
y cadenas de emails. Algunos videos nunca se completaban, otros se perdían en plataformas de
almacenamiento y los informes eran un desafío. Les resultaba difícil compartir información con
equipos de diferentes departamentos porque estaba dispersa en diferentes herramientas.

¿Qué empresas puede implementar una reingeniería de procesos?

El problema de la reingeniería de procesos es que mientras más grande sea la empresa, más caro
será implementarlo.
Sin embargo, una vez que una empresa crece, a su vez será más difícil y costoso rediseñar
completamente sus procesos. Pero también son ellos los que se ven obligados a cambiar debido
a la competencia y a cambios inesperados en el mercado.
Por ejemplo, las empresas de telecomunicaciones a finales de los años 90 tuvieron que
prepararse para un ritmo constante cuando se enfrentaron a la competencia de los nuevos
competidores equipados con mejores tecnologías. A lo largo de los años, los bancos
multinacionales, los fabricantes de automóviles, las compañías de aviación y otras grandes
instituciones corporativas se han beneficiado al adoptar la reingeniería de procesos
La reingeniería de procesos es más eficaz cuando las empresas necesitan romper el molde y
voltear las tablas para lograr metas ambiciosas.

¿La reingeniería de procesos funciona siempre?

Contrariamente a lo que muchas empresas creen, la reingeniería de procesos no siempre es la

panacea para resolver todo tipo de problemas en los procesos de producción. Podría ser el
adecuado para una organización que busca modernizar sus procesos básicos, pero ciertamente
no es una herramienta para todas las situaciones.
Debido a su naturaleza radical, la reingeniería de procesos es un enfoque todo o nada que
depende en gran medida de cuán estratégicamente se aplicó a los procesos. Por ejemplo, una
empresa que la implementa para reducir costos no aumenta realmente la cadena de valor, lo que
puede perjudicar gravemente a la empresa.
Sin embargo, la reingeniería de procesos puede eliminar las deficiencias del proceso cuando
todos los otros métodos de mejora del rendimiento fallan, esencialmente porque estos últimos
generalmente tienen como objetivo acelerar las cosas mientras se mantienen intactas las reglas
tradicionales. Otras soluciones de proceso se basan en la eficiencia, el control y la velocidad,
mientras que la clave de la reingeniería se basa en gran medida en la innovación.

¿Cómo se debe enfocar la Reingeniería de Procesos?

Cuando se trata de identificar si necesitas una reingeniería de procesos, la pregunta más

importante que debes hacerte es si realmente tienes que hacerlo. ¿Quieres arreglar algo que no
se puede? ¿Deseas aplicarla en un proceso que ni siquiera es necesario?
No es una disciplina experimental porque requiere un alto costo, recursos dedicados y un nuevo
comienzo. No tiene sentido aplicar en los procesos sólo porque son tambaleantes.
En lugar de ello, debería ahorrar en rediseñar los procesos a grandes procesos que realmente
importan, como la introducción de nuevos servicios o llevar su servicio al cliente a nuevos
niveles.
Ejemplo de Reingeniería de Procesos

Un caso ejemplar de Reingeniería de Procesos fue los procesos de re-cableado que ocurrieron en
una gran compañía de telecomunicaciones americana que tenía varios departamentos para
atender al cliente con respecto a problemas técnicos, facturación, nuevas solicitudes de
conexión, terminación de servicio, etc.
Cada vez que un cliente tenía un problema, se le requería que llamara al departamento
respectivo para resolver sus quejas. La compañía estaba repartiendo millones de dólares para
asegurar la satisfacción del cliente, pero las compañías más pequeñas con recursos mínimos
estaban amenazando su negocio.

8.- GESTION DE CALIDAD TOTAL

Es un enfoque de gestión organizativa que se centra en la producción de productos y servicios

de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes. Como técnica de gestión de la calidad,
la gestión de la calidad total implica a todos los trabajadores para mantener un alto nivel de
trabajo en toda la empresa. La aplicación de la TQM puede ayudar a mejorar la productividad
de los empleados, aumentar la satisfacción de los clientes y lograr una ventaja competitiva.

Importancia de la TQM.

La gestión de la calidad total suele ser el antecedente de muchas metodologías de gestión de la

calidad como Seis Sigma y Lean . Algunos conceptos de ISO 9001 el sistema de gestión de la
calidad más reconocido del mundo ( QMS ), también puede remontarse a los principios de la
TQM. La gestión de la calidad total es importante porque proporciona un marco ágil para
aplicar iniciativas eficaces de calidad y productividad en todos los aspectos de las operaciones
empresariales.

Fuentes de Principios de gestión de la calidad total.

Aunque todavía no existe una única fuente autorizada, se acepta ampliamente que los principios
de la TQM se manifestaron por primera vez ya a mediados de los años 20 cuando Walter
Stewart formuló una técnica de muestreo estadístico para el control de la calidad que acabó
conociéndose como Control Estadístico de Procesos (CEP).
Sin embargo, el término «gestión de la calidad total» no empezó a utilizarse hasta los
años 1980s donde la clave de su desarrollo son los siguientes principios de distinguidas figuras
del mundo de la calidad:

3 Principios de la gestión de la calidad total por Armand V. Feigenbaum.

 En Control de calidad total En el año 2000, Feigenbaum introdujo el concepto de control de
calidad en toda la empresa (CWQC), que algunos expertos consideran la inspiración más directa
de la gestión de la calidad total. Cuando se buscan 3 principios de gestión de la calidad total, su
enfoque de 3 pasos para mejorar la calidad puede ser una de las primeras ideas que vienen a la
mente:

1. Liderazgo de la calidad: A la hora de aplicar los esfuerzos en materia de calidad, la dirección

debe tomar la iniciativa, y debe basarse en una sólida planificación.
2. Tecnología de la calidad: En el contexto del libro, esto no sólo significa aplicar métodos
estadísticos y otros métodos técnicos o de ingeniería, sino también adaptarse a los últimos
programas de gestión de la calidad para satisfacer a los clientes en el futuro.
3. Compromiso organizativo: Todos los miembros de la organización, incluido el personal de
oficina, los ingenieros y los trabajadores del taller, tienen un papel importante en la mejora de la
calidad empresarial. La motivación y la formación continua de toda la plantilla demuestran el
compromiso con la mejora de la calidad del producto o del servicio.

3 principios clave de la TQM por Joseph M. Juran.

Otro trío de principios de la TQM podría referirse a los 3 procesos críticos para la gestión de la
calidad, que se citan con frecuencia como la Trilogía de Juran. Para poner su  Manual de control
de calidad para una mejor perspectiva, he aquí los 3 principios clave de su enfoque de gestión de
la calidad:
1. Principio de Pareto: En el contexto de la calidad, esto significa determinar «los pocos vitales y
los muchos triviales», o el pequeño porcentaje de causas raíz en los procesos de producción o
servicio que constituyen el mayor efecto en términos de defectos o costes.
2. Teoría de la gestión: Incluye un cambio de paradigma, pasando de centrarse únicamente en la
calidad del producto o servicio final a examinar ampliamente el elemento humano de la gestión
de la calidad
3. Trilogía Juran: Los 3 procesos universales de gestión de la calidad son la planificación de la
calidad (la fase de diseño o la elaboración de una hoja de ruta), el control de calidad (la
aplicación de métodos para garantizar que los procesos están bajo control o no se ven afectados
por causas especiales), y la mejora de la calidad (el perfeccionamiento pro activo de los
procesos o la introducción de cambios «rompedores» en los niveles de rendimiento).

14 Principios de la gestión de la calidad total de W. Edwards Deming

Con un fuerte énfasis en el cambio organizacional, los principios de Deming para TQM ent se
titula mejor «Los 14 puntos de Deming para la transformación de la gestión», o simplemente
«14 puntos para la gestión». Presentó por primera vez estos catorce puntos en Fuera de la crisis:
1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Incorporar la calidad al producto desde el principio.
4. Minimizar el coste total trabajando con un único proveedor.
5. Mejorar constantemente y para siempre cada proceso de planificación, producción y servicio.
6. Formación en el puesto de trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
8. Expulsa el miedo.
9. Romper las barreras entre las áreas de personal.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para los trabajadores que piden cero
defectos y nuevos niveles de productividad.
11. Eliminar las cuotas numéricas para la plantilla y los objetivos numéricos para la dirección.
Liderazgo suplente.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas del orgullo de trabajar. La responsabilidad de los
supervisores debe pasar de los números a la calidad.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y superación personal para todos.
14. Ponga a todo el mundo en la empresa a trabajar para lograr la transformación.

7 Principios de la gestión de la calidad total de ISO/TC 176

Una de las principales diferencias es la supresión total del principio «Enfoque de Sistema de
Gestión», que se cree que se ha integrado con el principio «Enfoque de Proceso» como se
define a continuación:
 Orientación al cliente: El objetivo principal de la gestión de la calidad es cumplir los requisitos
del cliente y esforzarse por superar sus expectativas.
 Liderazgo: Los líderes de todos los niveles establecen la unidad de propósito y dirección y
crean las condiciones para que las personas se comprometan a alcanzar los objetivos de calidad
de la organización.
 Compromiso de las personas: Unas personas competentes, capacitadas y comprometidas a
todos los niveles de la organización son esenciales para mejorar su capacidad de crear y aportar
valor
 Enfoque por procesos: Los resultados consistentes y predecibles se logran con mayor eficacia
y eficiencia cuando las actividades se entienden y gestionan como procesos interrelacionados
que funcionan como un sistema coherente.
 Mejora: Las organizaciones con éxito se centran en la mejora continua.
 Toma de decisiones basada en la evidencia: Las decisiones basadas en el análisis y la
evaluación de datos e información tienen más probabilidades de producir los resultados
deseados.
 Gestión de las relaciones: Para lograr un éxito sostenido, una organización gestiona sus
relaciones con las partes interesadas, como los proveedores.
Preguntas frecuentes sobre la gestión de la calidad total
Si bien la gestión de la calidad total ha evolucionado con el tiempo -desde los conceptos básicos
promovidos por los principales gurús de la calidad hasta las normas y métodos reconocidos por
las organizaciones mundiales-, su esencia de enfoque holístico de la gestión de la calidad se
mantiene. Aquí están nuestras respuestas a algunas de las preguntas más frecuentes sobre la
gestión de la calidad total:
 ¿Qué son los ejemplos de gestión de la calidad total?
Una de las empresas más conocidas que practican la gestión de la calidad total es Toyota. El
mayor fabricante de automóviles del mundo implantó la gestión de la calidad total (TQM)
estudiando cómo utilizaban los consumidores sus productos y aprovechando lo aprendido para
mejorarlos.
Otra iniciativa que hizo que la implantación de la gestión de la calidad fuera un éxito fue que la
alta dirección asumió la responsabilidad de la calidad, proporcionando apoyo, compromiso y
liderazgo a todos los recursos humanos y procesos técnicos.

¿Qué es la certificación TQM?

La certificación TQM es un curso empresarial que suelen ofrecer las instituciones educativas
para dotar a las personas de los principios de la gestión de la calidad total para su aplicación
práctica en el lugar de trabajo. Dado que la TQM es un enfoque de la gestión de la calidad, las
organizaciones no pueden ser certificadas por la TQM, ni es administrada actualmente por
ningún organismo certificador.
Por lo tanto, la certificación TQM está destinada esencialmente a formar a las personas de las
empresas para que lleven a cabo los principios de la gestión de la calidad total utilizando  las
herramientas de la misma.

¿Requiere la TQM la certificación ISO 9000?

No, la gestión de la calidad total no requiere necesariamente la certificación ISO. Sin embargo,
disponer de un sistema de gestión de la calidad que cumpla las normas internacionales puede
ayudar a reforzar la aplicación de la gestión de la calidad total. Podría decirse que la gestión de
la calidad total como enfoque de gestión organizativa se ha estandarizado a través de los
requisitos especificados en la norma ISO 9001.
¿Cómo se relaciona la gestión de la calidad total con Six Sigma?

TQM está relacionada con Six Sigma en el sentido de que ambas metodologías suelen implicar
a todas las partes de la organización para obtener los mejores resultados para los clientes.
Mientras que la Gestión de la Calidad Total destaca la importancia de mejorar la calidad
mediante la optimización de los procesos, Seis Sigma busca mantener la calidad reduciendo la
varianza en los procesos de fabricación y eliminando las causas de los defectos.
Hasta cierto punto, Seis Sigma puede considerarse un enfoque científico más refinado para
actualizar la gestión de la calidad total en las empresas.
¿Cuál es la diferencia clave entre la gestión de la calidad total y la fabricación ajustada?

La diferencia clave entre la gestión total y la fabricación ajustada es que la primera abarca
métodos generales para gestionar la calidad en toda la empresa, mientras que la fabricación
ajustada hace hincapié en minimizar los residuos para racionalizar la calidad en los procesos de
producción. La mejora de la calidad puede ser un subproducto de esta eficiencia en los
procedimientos y flujos de trabajo. Debido a esta particular similitud, Lean también se asocia
comúnmente con Six Sigma, mencionándose a menudo juntos como «Lean Six Sigma».

CONCLUSION
Después de haber estudiado acerca de que son las herramientas de gestión, como se construyen,
cuales son los tipos existentes y acerca de las diferentes formas de medición se puede concluir
que:
A pesar de los inconvenientes al momento de implementar las herramientas de gestión por lo
general se utilizan en las empresas y se está en un proceso de transición, en donde la
contabilidad paso de ser puramente de registro hasta convertirse en una contabilidad un tanto
más analítica de las operaciones y de cómo estas afectan de forma positiva o negativa en el
objetivo final de las empresas que es la satisfacción del cliente y en el retorno del mismo a la
hora de presentársele una necesidad de servicio o producto