Liderazgo y Dirección de Personas

Tema 5
Motivación y satisfacción en el trabajo

5.1. Propósito y resumen

Propósito

Conocer los principios básicos de la motivación y satisfacción laboral. Conocer posibles

métodos de intervención para favorecer la motivación y satisfacción en el trabajo.

Sentencias resumen

» Conocer qué es la motivación y la satisfacción laboral.

» Identificar los componentes de las tareas desde un punto de vista motivacional.
» Establecer los elementos que causan satisfacción.
» Aplicación de la motivación y la satisfacción laboral en el ámbito hospitalario.
» El reconocimiento como estrategia motivadora y satisfactoria.

5.2. Desarrollo del tema

La motivación laboral es la fuerza que permite la realización del trabajo

diario. Dicha motivación puede tener un componente externo e interno, siendo
este último el que posee mayor duración en el tiempo y el que debe fomentarse.
Independiente del tipo de tarea esta siempre posee una variedad, identidad y significado
que deben tenerse en cuenta como elementos motivadores. La satisfacción laboral es una
actitud hacia determinados aspectos laborales, o hacia todo el trabajo en su
global. En el trabajo hay elementos y personas que nos causan satisfacción y deben
conocerse cuáles de estos dos elementos son los que más valora la persona para mantener
un adecuado nivel de satisfacción.

Se presentan estudios donde se han aplicado métodos de intervención para

aumentar la motivación y la satisfacción en el ámbito hospitalario.
Finalmente se presenta el reconocimiento del trabajo realizado como una herramienta
motivadora y que puede conllevar una alta dosis de satisfacción.

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Hablar de motivación laboral puede resultar paradójico, pues muchos todavía piensan,
en línea con la Teoría X de McGregor (1960), que a las personas no les gusta
trabajar, por lo tanto se las tendrá que obligar para que lo hagan. Si esto es así en el
puesto de trabajo se tendrá que controlar que la persona cumple con sus obligaciones,
debiéndole castigar si no las lleva a cabo. Sin embargo, el mismo autor propone un
planteamiento alternativo, Teoría Y, en el que resalta que a las personas sí les
gusta trabajar y se esforzarán en su quehacer sin necesidad de tenerlos controlados en
todo momento. En ambos casos debe existir un componente motivacional, pero antes de
adentrarnos en las diferencias de los dos supuestos, habrá que establecer qué es la
motivación laboral.

Así, según Pinder (1998, p11) se define como «el conjunto de fuerzas internas y
externas que inician comportamientos relacionados con el trabajo y determinan su
forma, dirección, intensidad y persistencia». La dirección hace referencia a la tarea
concreta sobre la que se dirige la energía, la intensidad se refiere a la cantidad de
entusiasmo que se pone en esa actividad, mientras que la persistencia sería el
mantenimiento en el tiempo de la conducta motivada.

Volviendo al principio de la definición se conecta con las Teorías X e Y de McGregor. En

la definición se habla de conjunto de fuerzas internas y externas. La primera teoría se
basa en los aspectos motivacionales externos, es decir la persona se siente
motivada por el premio que va a recibir de su trabajo, normalmente dinero, y por el temor
a ser castigado si no realiza su trabajo correctamente. La motivación externa también
puede ser el reconocimiento social, o el poder que dé un determinado trabajo, etc. Así,
desde este planteamiento uno se siente motivado por los reconocimientos que recibe
gracias a su puesto de trabajo. La teoría Y considera que la motivación viene de
dentro, la persona se siente motivada por el placer de hacer su trabajo. El trabajador se
siente a gusto realizando su labor y es capaz de llevar a cabo sus tareas por el placer
intrínseco que le producen las mismas. En el ambiente sanitario es muy fácil encontrar
a personas que están altamente motivadas por factores internos, ya que suele existir un
alto componente vocacional. Esto no quiere decir que la gente no trabaje por dinero, sino
que la motivación principal es realizar una labor que nos gusta y que su realización nos
produce satisfacción. Así pues, si se quiere mantener una buena motivación es necesario
saber qué elementos son los que producen motivación interna.

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En este sentido se puede seguir el Modelo de Características del trabajo de

Hackman y Oldman (1980) en el cual destacan las dimensiones motivacionales de la
tarea (variedad, identidad y significado), los cuales repercuten en la significatividad
experimentada del trabajo.

Es importante que el nivel de variedad de las tareas a realizar sea relativamente

alto, favoreciendo la utilización de un amplio número de habilidades. De este modo será
más difícil caer en la rutina. Pero la variedad tampoco debe ser excesiva, ya que
esto podría provocar estrés, debido a la necesidad continua de cambiar de actividad sin
poder «disfrutar» de lo que se está haciendo. Un ejemplo de esto podría darse en las
urgencias de un hospital. El hecho de que una enfermera tenga que atender enfermos
con diferentes patologías, sirve de estímulo para «poner a prueba» todos sus
conocimientos y habilidades, pero si la cantidad de enfermos es excesiva y el enfermero
no tiene tiempo de atender adecuadamente al paciente, ya que cada vez que está
realizando una revisión, aparece otro caso con una patología peor, conllevará a una
sensación de estrés nada agradable, haciéndole perder el componente motivador.

Otra característica motivadora es la identidad de la tarea, esto quiere decir que

la tarea tiene un principio y fin con identidad propia. Es decir, la intervención del
trabajador permite que el resultado final sea un producto completo, no una
parte de algo que se completará tras la intervención de otros trabajadores. Volvamos al
ejemplo de urgencias. Habrá enfermos que lleguen con una patología que puede tratarse
en el mismo momento, sin necesidad de derivarse a otros especialistas, por ejemplo una
reacción alérgica aguada que puede pararse y desaparecer tras la aplicación del
corticosteroide pertinente. Aquí el médico puede analizar al paciente, dar las
indicaciones para que le pinchen la medicación y observar el resultado de la misma al
poco tiempo. Sin embargo, otros enfermos pueden necesitar la intervención de otros
especialistas, teniendo el médico de urgencias que derivarlos, no pudiendo concluir su
tratamiento. El primer tipo de enfermos favorecerían la motivación interna, mientras
que el segundo grupo, aunque podrían mantenerla, no aumentarían con la misma
facilidad la motivación.

El último componente es el significado de la tarea, este se refiere al impacto que

tiene nuestra labor sobre la vida de terceras personas, diferentes de las de la
organización. En el caso del trabajo sanitario este impacto se produce directamente en
los enfermos, los cuales aunque durante su tratamiento pueden considerarse parte de la
organización, en el momento que son dados de alta dejan de serlo.

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Cuanto mayor impacto tenga nuestro trabajo sobre la vida de los demás,
mayor será el significado atribuido, y mayor la motivación que nos produce. Saber
que nuestro trabajo influye positivamente en la vida de otras personas, es un elemento
altamente motivador.

Como se puede observar el trabajo del personal sanitario posee altas dosis de
los tres elementos que favorecen la motivación interna. Lo cual facilita que el
personal se sienta a gusto en su trabajo, aunque claro está, el contexto debe ser propicio
y las condiciones adecuadas permitiendo una carga de trabajo razonable, facilitándole
una adecuada información sobre la bondad y utilidad de su trabajo, permitiéndole
además un adecuado desarrollo personal y profesional.

Sin embargo, el día a día no siempre es tan sencillo, y al igual que es fácil
encontrarse personal altamente motivado, también es fácil encontrar
personas que sufren de burnout, el cual puede producir tal falta de motivación que
conlleve absentismo. En caso de que esto ocurra habrá que poner en marcha otra serie
de mecanismos. En un artículo realizado por Blanca-Gutiérrez, Jiménez-Diaz y Escalera-
Franco (2013) donde analizaron diferentes estudios de otros autores sobre el absentismo
en enfermería, ponen de manifiesto en el trabajo de Hall (2007) que cuando el
personal de enfermería percibía mayor apoyo por parte de su líder experimentaban
menos síntomas somáticos, menor número de días enfermos en los que se sentían
enfermos en el trabajo. En el mismo trabajo mencionan que Mulcahy y Betts (2005)
mediante una intervención basada en las relaciones humanas y el liderazgo a través de
la identificación de conflictos, establecimiento de un código de conducta, formación en
gestión, desarrollo de talleres de comunicación y creación de un grupo de trabajo para
gestionar las relaciones de personal y las familias de los pacientes, se consiguió pasar de
una tasa de absentismo del 12,8 % al 4 %. Finalmente destacan el trabajo de Lu et al.
(2005), los cuales comprobaron que la falta de satisfacción laboral (en concreto con:
condiciones laborales, ambiente organizativo, estrés, conflicto laboral, percepción de rol
y grado de compromiso) es un predictor del absentismo de enfermería hospitalaria.

Este último trabajo nos permite enlazar con el estudio de la satisfacción en el

ámbito laboral. Según Peiró, Silla, Sanz, Rodríguez y García (2004) la satisfacción
laboral es un indicador del bienestar y la calidad de vida laboral de los
trabajadores. Su estudio es especialmente relevante en el ámbito de las organizaciones
de servicio ya que influye en el servicio que presta.

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La satisfacción laboral puede ser definida como una actitud o conjunto de actitudes
desarrolladas por la persona hacia su situación de trabajo. No equivale a la
suma de la satisfacción de las diferentes facetas del trabajo, pero depende de ellas (Peiró
y Prieto, 1996).

Siguiendo a Locke (1976), la satisfacción del trabajo puede relacionarse con condiciones
o eventos y con agentes. En el primer caso se pueden mencionar:

1 El trabajo

2 El salario

3 Las promociones

4 El reconocimiento

5 Los beneficios

6 Las condiciones de trabajo

Por otra parte los agentes que tienen que ver con la satisfacción serían:

1 La supervisión

2 Los compañeros

3 La compañía y dirección

Según Carrillo-García, Martínez-Roche, Gómez-García y Mariano Meseguer-de-Pedro

(2015), la satisfacción de los profesionales sanitarios es un campo
ampliamente explorado, evaluándose la satisfacción de todas las categorías
profesionales en el ámbito de la salud. Bobbio y Ramos (2010), mostraron que los
auxiliares de enfermería eran los más satisfechos y los facultativos los más insatisfechos;
García, Luján y Martínez (2007) concluían que los enfermeros y las auxiliares eran los
más satisfechos y los facultativos los profesionales más insatisfechos. Sin embargo,
Martín, Ruiz y Sánchez (2005) y Robles et al. (2005) encontraron que el más insatisfecho
era el colectivo de enfermería.

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En el reciente estudio de Carrillo-García et al. (2015), en línea con numerosos

estudios, muestran que la mayoría de profesionales sanitarios están satisfechos con el
ejercicio de su profesión. En concreto encuentran que los aspectos más satisfactorios son:
los compañeros de trabajo y el superior inmediato. Tanto unos como el otro
debido a que funcionan como elementos amortiguadores del estrés y desgaste
profesional. El horario de trabajo y la estabilidad en el empleo son factores valorados
como muy positivos. Las posibilidades de promoción, las relaciones entre dirección y
trabajadores y el modo en que el hospital está gestionando son los elementos que más
contribuyen a la insatisfacción. En este estudio también aparece que el personal de
enfermería está más satisfecho que el facultativo. Según ellos mismos, la sobrecarga de
trabajo, las relaciones profesionales con otros grupos asistenciales, las quejas sobre el
salario, las pocas relaciones sociales con iguales, el trabajo emocional donde se tiende a
evitar emociones negativas, etc., sean las causas para la falta de motivación de este
colectivo.

Se acaba de mencionar que los compañeros y los jefes son agentes importantes
a la hora de determinar la satisfacción, al mismo tiempo que funcionan como
elementos motivadores para la realización del trabajo. Una conducta de ambos grupos
que ha demostrado ser motivadora es el reconocimiento social. El reconocimiento
del trabajo bien hecho, tanto por parte de los compañeros, como por parte de los
supervisores, proporciona una alta satisfacción y sirve, además, como un importante
motivador. Siguiendo a Delgado (2013) las claves para los sistemas de reconocimiento
eficaces son:

» Enlazar el reconocimiento a los valores, competencias y objetivos

corporativos: en el caso del personal hospitalario hay que hacerles ver que el fin
último de toda organización sanitaria es la curación y bienestar del paciente. El ideal
es que los planes de prevención funcionen, pero si la persona ha llegado al hospital es
por que padece alguna enfermedad, por lo que se debe destacar la importancia del
trabajo de todo el personal para que el cliente salga satisfecho, y a ser posible sin
enfermedad.

» Reconocer comportamientos específicos más que solo resultados: por

ejemplo, un elemento para medir la calidad de un determinado departamento
hospitalario es el número de pacientes atendidos (resultados), sin embargo como
elemento motivador, es más importante el cómo se han atendido (comportamiento).

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Aunque en determinado servicios, sobre todo en atención primaria y urgencias, existe

una alta presión por ver el máximo número de pacientes en el mínimo tiempo, es
importante destacar la necesidad del trato humano y de que el paciente se sienta bien
atendido.

» Posibilitar el reconocimiento social en red: hoy en día las redes sociales nos
permiten crear grupos virtuales donde estén incluidos nuestros compañeros de
trabajo. Bien a través de un blog, Facebook, o un grupo de WhatsApp. El hecho de que
se reconozca públicamente el buen trabajo es un importante elemento motivador.

» Facilitar un reconocimiento:

o En tiempo real: si podemos reforzar inmediatamente una labor bien hecha es

perfecto. Si no podemos, al menos es conveniente realizarlo semanalmente.
o Semanalmente: cuando el reconocimiento no se puede dar inmediatamente, se
han probado diversas frecuencias de refuerzo (diario, semanal o mensual) y parece
que la que mejor resultado provoca es la semanal.
o Fácil (rápido, amigable y guiado): no hace falta dar un discurso para reconocer un
buen trabajo, un simple «buen trabajo, me ha gustado como has tratado a esta
persona», será más motivador.
o Compartir las «historias de reconocimiento»: a todos nos gusta compartir
nuestra alegría, pero es que además puede servir como elemento inspirador.
o Destacar a los mejores, compatible con reconocer a cada empleado: es
importante que todo el mundo se sienta valorado, pero también hay que hacer
especial hincapié en aquellos que destacan sobre el resto. Esto puede llevar a que
todos se esfuercen por ser mejores.

» Facilitar un estrategia de reconocimiento 3D:

o Sistema en red para el día a día: el reconocimiento no solo puede venir por
parte del jefe, también pueden, y deben, proporcionarlo los compañeros. El hecho
de que nuestros compañeros reconozcan nuestra labor.
o Práctica informal de la dirección: como se ha mencionado anteriormente, el
reconocimiento por parte de un superior no tiene por qué ser un discurso, ni seguir
los cauces institucionales, puede aprovecharse una conversación informal para
alabar el trabajo bien hecho.

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o Sistemas con componentes formales non-cash: también es conveniente

tener elementos formales de reconocimiento, como «el mejor empleado del mes»
en un sitio visible para los compañeros, o un diploma formal por la labor realizada.
Es importante que todos los trabadores consideren un privilegio el haber
conseguido dicho reconocimiento.

5.3. Bibliografía

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