GULFSTREAM

SEMINARIO EJECUTIVO EN
ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
JORGE LEAL
 Módulo II. Iniciación del
Proyecto

• Modelos de selección de proyectos

• Desarrollo del acta de constitución del

proyecto.

• Identificación de los interesados

Administración de
Proyectos

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Generación de Proyectos

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 Generación de Proyectos
MATRIZ "X" - HOSHIN KANRI responsabilidad (Acountability)

1 Implementar sistema en linea de ordenes de trabajo

2
3
4
5
6
7
8
9
10
MEJORA
Mejorar Satisfacción de clientes del 60 al

PRIORIDADES ANUALES DE

Mejorar OTD Entregas en tiempo de

OBJETIVOS A MEJORAR
OBJETIVOS ANUALES

-- Ingeniería de Manufactura
80% en 2020

(KPI´s)

-- Ingeniería de diseño
-- Gerencia de Planta

-- Operaciones
ordenes en 20%

-- Operaciones

-- Materiales
-- Finanzas
-- Calidad

-- Ventas

-- HR
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
3 -5 AÑOS
Maxi-maxi Mini-maxi
10

10
Miembros de Equipo
9

9
1 Satisfacción de clientes 100% en 2023
2 Be the best in quality by 2023 - Malcolm Baldrige Award
3 Ventas de 500 B-usd
4
5
6
7
8
9
10

Alta correlación o Lider de equipo

Importante correlación o Miembro de equipo Maxi-mini mini-mini
Débil correlación o Participante

Matriz X Análisis FODA

Político

Legal Económico

Ambiental Social

5 Fuerzas de Porter Análisis PESTEL

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 Grupo de procesos
• Grupo de proceso Iniciación Define y autoriza el proyecto o una fase del proyecto

• Grupo de proceso Planeación Define y refina objetivos y planes en el curso de acción

Requeridos para lograr objetivos y alcance

• Grupo de proceso Ejecución Integra gente y otros recursos para cuidar del plan de
Administración del projecto para el proyecto

• Grupo de proceso de Mide y monitorea el progreso para identifiar variaciones

control y monitoreo al plan de administración del proyecto, y asi saber que
Acciones correctivas tomar para cumplir objetivos del
proyecto

• Grupo de proceso de cierre Formaliza la aceptación del producto,

Servicio o resultado y trae al proyecto a
Un fin ordenadamente
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Leyenda del diagrama de flujo

Grupo de Proceso Proceso Externo al proceso

Flujo del proceso

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 Interacción de alto nivel de los grupos
Cultura de la organización
Administración de proyecto
Sistema de información
Factores “Pool” de recursos humanos Grupo de Estatuto de trabajo Iniciador o
ambientales proceso de patrocinador
de la empresa Contrato del proyecto
iniciación

Políticas, procedimientos
Estándares, Guías.
Procesos definidos Carta del proyecto
Información histórica Estatuto del alcance de proyecto preliminar
Activos de
Lecciones aprendidas
proceso
organizacional

Grupo de
proceso de
Planeación

Plan de administración del proyecto

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Interacción de alto nivel de los grupos
Grupo de
proceso de
Ejecución
Entregables
Cambios requeridos
Req. De cambio implementados
Acciones correctivas implementadas
Acciones preventivas implementadas
Reparacion de defectos implementada
Grupo de Información desempeño del trabajo
proceso
control y
monitoreo Requerimiento de cambio aprobados
Reqerimiento de cambio rechazados
Acciones correctivas aprobadas
Acciones preventivas aprobadas
Reparación de defectos aprobados
… Plan de admon. Del proyecto (update)
Reparación de defectos recomendado Estatuto de alcance del proyecto (update)
Pronosticos Acciones correctivas recomendadas
Reparación de defectos validada Acciones preventivas recomendadas
Entregables aprobados Reportes de desempeño…
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Interacción de alto nivel de los grupos
Procedimiento de cierre administrativo
Activos de proceso organizacional
(Actualización)
Grupo de Procedimiento de cierre de contrato
proceso de
Cierre

Producto final,
Servicio,
Resultado
CLIENTE

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 PROCESO DE INICIACION

Autorización de un proyecto o una fase del mismo

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 Modelos de selección de
Proyectos

• En ocasiones hechos externamente al grupo del proyecto

• Proceso único en el que PM puede dar poca o nada de ”INPUT”
• A menudo realizado por grupo de Sr. Managers
• PM debera tener conocimiento de métodos de selección de proyectos

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Entendiendo el rol de Sr. Managers
Qué necesitan de mi?

Qué necesito de ellos?

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Porqué se originan los proyectos?
• Obsolescencia

• Fuerzas competitivas

• Requerimientos de clientes

• Sugerencias de empleados

• Otras fuentes
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Selección del Proyecto

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 1

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 Selección del Proyecto

Cualitativo No importa cual!...

Cuantitativo Debe alinearse al

Propósito de la
Tendencias
Empresa
Análisis de hechos

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 Selección del Proyecto
Herramientas Cuantitativas:

Proporción Cost Beneficio (BCR)

Valor Presente (PV)

Valor Presente Neto (NPV)

Período de recuperación
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 Selección del Proyecto
PROPORCION COSTO BENEFICIO (BCR):

𝐵𝐸𝑁𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼𝑂𝑆
𝐵𝐶𝑅 =
𝐶𝑂𝑆𝑇𝑂

A mayor proporción …. Mejor es la oferta!

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 Selección del Proyecto
PROPORCION COSTO BENEFICIO (BCR): EJEMPLO
Suponga que tiene dos formas alternativas de realizar un grupo particular de paquetes de
trabajo por valor de $200,000 en pagos progresivos del cliente. Usar el personal de su
propia empresa costará $50,000, pero el subcontratista está dispuesto a hacer el mismo
trabajo por $40,000.

200,000
𝐵𝐶𝑅_1 = =4= 4:1
50,000

200,000
𝐵𝐶𝑅_2 = =5= 5:1
40,000

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 Selección del Proyecto
PROPORCION COSTO BENEFICIO (BCR): EJERCICIO
Suponga que contratista “A” le carga $1000, el cual genera $3000 de beneficios, mientras
que contratista “B” carga $2000, el cual genera $7000 de beneficios

Calcula el BCR para cada cada caso y define cual alternativa es la mejor para ti

proveedor A B
Cargo 1000 2000
Beneficio 3000 7000
BCR 3:1 3.5:1

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 Selección del Proyecto
VALOR PRESENTE (PV):
PV = Valor presente

𝐹𝑉 FV = Valor Futuro

𝑃𝑉 = 𝒏 i = Tasa de interés o tasa de descuento

𝟏+𝒊 interno por la medida de tiempo en uso

n = Número de períodos desde hoy

Lo más pronto que regrese el dinero a la

organización, vale más la pena para ti!
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 Selección del Proyecto
VALOR PRESENTE (PV): EJEMPLO
Suponga que tiene un cliente que quiere pagar su factura de $ 1,000 esperando 2 años y
pagándole un cargo por mora de $ 250 por un total de $ 1,250. la tasa de interes es del
15% anual
Es este un buen trato?
𝐹𝑉
𝑃𝑉 = 𝒏
Aunque obtienes $250 extra mas tarde,
𝟏+𝒊 tu pierdes $55 en valor presente, por lo
que este NO ES UN BUEN TRATO

$1,250
𝑃𝑉 = 𝟐
= $945
𝟏 + 𝟎. 𝟏𝟓

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 Selección del Proyecto
VALOR PRESENTE (PV): EJERCICIO
Una persona deposita hoy la suma de $1`000,000 en una corporación financiera que le
reconoce un interés anual del 24% capitalizado mensualmente. ¿Cuál será la cantidad
acumulada al cabo de 5 años?

𝑭𝑽
𝑷𝑽 = 𝒏
𝟏+𝒊

𝑭𝑽
𝟏´𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎𝟎 = =
𝟏+.𝟐 𝟔𝟎

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 Selección del Proyecto
VALOR PRESENTE NETO (NPV):
el valor real del flujo de efectivo en el proyecto depende de los montos en dólares y el
momento de las transferencias tanto para los ingresos como para los costos. La lógica del
valor actual neto considera tanto la entrada como la salida de dinero a lo largo del
tiempo
𝐹 𝐹1 𝐹1 𝐹
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + σ𝑛𝑡=1 (1+𝑘)
𝑡
𝑡 = −𝐼0 + ++ 𝑛
+ … + (1+𝑘)
(1+𝑘) (1+𝑘)2 𝑛

𝑁𝑃𝑉 = 𝑃𝑉𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 - 𝑃𝑉𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

Io Inversión Inicial
Ft Flujos netos de efectivo
K Tasa de descuento
N Número de perpiodos
Inversiones durante la operación
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 Selección del Proyecto
VALOR PRESENTE NETO (NPV): Criterios de decisión

VAN > 𝟎 ∶ 𝐿𝑎 𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑙𝑒𝑔𝑖𝑑𝑎 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑟á 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠

VAN = 𝟎 ∶ 𝐸𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑛𝑜 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑛𝑖 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠,

por lo que su realización resulta indiferente

VAN < 𝟎 ∶ 𝐸𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠, 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑜 𝑞𝑢𝑒

𝑑𝑒𝑏𝑒𝑟á ser rechazado

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 Selección del Proyecto
VALOR PRESENTE ó ACTUAL NETO (NPV ó VAN): EJEMPLO

Considere un caso en el que está comparando dos fuentes de software para un

proyecto de TI de 6 meses. Off-the-Shelf, Inc. ofrece un producto ya desarrollado por $
11,000 con todos los costos de soporte de transición, excepto una pequeña parte, que
se cargan por adelantado. Coders, Ltd. está proponiendo el desarrollo de un programa
desde cero por $ 12,000, pero está dispuesto a aceptar pagos iguales durante la vida del
proyecto. Su empresa pide prestado dinero a una tasa del 1.5 por ciento mensual.

Los programas de pagos se resumen en la siguiente tabla, y la pregunta es si la

oportunidad de diferir el pago utilizando Coders, Ltd. compensa adecuadamente el
precio más alto de ese proveedor.

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Selección del Proyecto
Mes Off-the-Shelf, Coders, LTD.
Inc. Payment Payment
schedule schedule
0 $8,000 $2,000
1 $2,000 $2,000
2 $2,000
3 $2,000
4 $2,000
5 $1,000 $2,000
Total Price $11,000 $12,000

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 Selección del Proyecto
Mes Off-the-Shelf, Coders, LTD.
Inc. Payment Payment
schedule schedule
0 $8,000 $2,000
$2,000
1 $1,970 $1,970 𝑃𝑉 =
𝟏+𝟎.𝟎𝟏𝟓 𝟏
= $1,970
$2,000
2 $1,941 𝑃𝑉 =
𝟏+𝟎.𝟎𝟏𝟓 𝟐
= $1,941
$2,000
3 $1,913 𝑃𝑉 = = $1,913
𝟏+𝟎.𝟎𝟏𝟓 𝟑
$2,000
4 $1,884 𝑃𝑉 =
𝟏+𝟎.𝟎𝟏𝟓 𝟒
= $1,884

5 $928 $1,856 𝑃𝑉 =
$2,000
= $1,856
𝟏+𝟎.𝟎𝟏𝟓 𝟓

Total Price $10,898 $11,564

El cálculo muestra que la distribución de los pagos no compensa adecuadamente el

precio más alto de los Coders.
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VALOR PRESENTE ó ACTUAL NETO (NPV ó VAN): EJERCICIO
Vamos a suponer que nos ofrecen una inversión en la que tenemos que invertir 1
millón de pesos y nos prometen que tras esa inversión vamos a recibir 150,000 pesos
el primer año; 250,000 pesos el segundo año; 400,000, el tercero; y 500,000, el
cuarto año. Suponiendo que la tasa de descuento es del 3% anual,

¿cuál será el valor presente neto o VAN de la inversión?

-1‘000
𝐹𝑡 𝐹1 𝐹2 𝐹𝑛
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + σ𝑛𝑡=1 = −𝐼0 + ++ + …+ 145.73 k
(1+𝑘)𝑡 (1+𝑘) (1+𝑘)2 (1+𝑘)𝑛
150 250 400 500
(1 + .03)1 (1 + .03)2 (1 + .03)3 (1 + .03)4

145.63 235.64 366.06 398.40

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 Selección del Proyecto
Periodo de Recuperación:
quizás el método más simple de tomar decisiones sobre el valor de los desembolsos en
efectivo es determinar cuál es el período de recuperación.

Este enfoque no es más que calcular cuánto tiempo le llevará ganar o ahorrar tanto como
ha invertido

Período
Gastos De
continuos Recuperación
COSTO

Beneficios

Inversión
Inicial
TIEMPO
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 Selección del Proyecto
Periodo de Recuperación: Ejemplo
Si inviertes $5,000 en un nuevo equipo y esperas no recibir beneficio en 1 año y ahorras
$1,000 por año a partir de entonces, la recuperación ocurrirá después de 6 años

$0 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000 $1,000

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

$5,000

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 Selección del Proyecto
Periodo de Recuperación: EJERCICIO
Suponga el costo de un equipo en $600 de inversión inicial y $100 por mes de
mantenimiento, generando ganancias de 300 por mes

Tiempo Costo acumulativo Ganacias acumulativas

1 mes 700 300
2 meses 800 600
3 meses 900 900
4 meses 1000 1200
5 meses 1100 1500

Cuando se alcanza el periodo de recuperación? Mes 3

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 Selección del Proyecto
Herramientas Cualitativas:

Sesgo de las partes interesadas

Consciente o inconscientemente, es probable que la alta dirección considere los prejuicios,

preferencias o aversiones de las partes interesadas clave, como clientes, accionistas,
empleados y los propios gerentes. Esto es difícil de evitar, por lo que debe reconocerse

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 Selección del Proyecto
Herramientas Cualitativas:

Ajuste Organizacional

El ajuste organizacional aborda si el proyecto se ajusta a lo que la organización quiere

lograr. qué es capaz de emprender la organización y si el proyecto promoverá la misión
estratégica de la organización.

Ejemplo:

una organización sin fines de lucro que rechaza grandes donaciones si se

obtienen como resultado de proyectos que no concuerdan con su misión
principal

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 Selección del Proyecto
Herramientas Cualitativas:

Análisis de Riesgo(s)

Basta decir que la organización debe hacer un análisis de riesgo preliminar para decidir si
vale la pena emprender el proyecto a pesar de los riesgos asociados.

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 Fases del ciclo de vida del Proyecto
Entradas ORIGEN PM team

CONTROL Y
FASES INICIO PLANEACION EJECUCION
MONITOREO
CIERRE

Salidas del PM Carta Alcance Plan Línea Progreso Aceptación Aprobación Entrega
Referencia

Entregable PRODUCTO

Definición y
aprobación del
Proyecto

Asignacion de PM

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 Iniciación: Procesos de Admon. Del
Proyecto
Desarrollo de la carta del proyecto

• Requerimientos que satisface clientes, patrocinadores y otras partes interesadas

• Necesidades del negocio, descripción de alto nivel del proyecto
• Requerimientos de producto
• Proposito y justificación del proyecto
• Asignación de Project Manager y nivel de autoridad
• Resumen de milestones del programa
• Influencia de las partes interesadas
• Organizaciones funcionales y su participación
• Supuestos organizacionales, ambientales y externos
• Restricciones organizacionales, ambientales y externos
• Business case de justificación del proyecto incluyendo ROI
• Resumen del presupuesto

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Carta del Proyecto

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Iniciación: Procesos de Admon. Del
Proyecto

ENTRADAS Herramientas y Técnicas SALIDAS

1. Contrato. 1. Métodos de 1. Carta del proyecto
2. Estatuto de trabajo selección de
del proyecto. proyectos
3. Factores 2. Metodología de PM
ambientales de la 3. Sistemas de
organización. información de PM
4. Activos de proceso 4. Juicio de expertos
organizacional

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 Iniciación: Procesos de Admon. Del
Proyecto
Desarrollo del estatuto de alcance del proyecto “preliminar”
• Elaborar definición de alto nivel del alcance del proyecto “preliminar”
• Aborda y documenta el proyecto y los requisitos de entrega
• Requerimientos de producto, servicio o resultado
• Establece límites del proyecto
• Establece métodos de aceptación
• Establece un nivel alto de control del alcance

ENTRADAS SALIDAS
1. Carta del proyecto 1. Estatuto de alcance
2. Estatuto de trabajo del del proyecto
proyecto. “preliminar”
3. Factores ambientales
de la organización.
4. Activos de proceso
organizacional

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 Iniciación: Procesos de Admon. Del
Proyecto

Statement of Work
Es una descripción narrativa del trabajo a ser
desarrollado para obtener de productos,
servicios, resultados

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 Elementos
Alcance Propiedad proveida del cliente

Objetivos Documentación proveida del cliente

Tareas Entregables del contrato

Investigación y estudios Programa de desempeño

Otra documentación Exhibiciones, anexos o apendices

Requerimientos de desempeño

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 Elementos
FUENTE QUIEN LO REALIZA?

Arreglo • PMO
• Partes Interesadas
Interno • Grupo de usuarios

Es muy importante dejar

Claro quien ganara los
S.O.W. bonos y quien pagara las
Penalizaciones por
incumplimiento
• PM
• Line managers
Arreglo • Patrocinadores
Externo • Clientes
• 3ª. Parte independiente
• Tú organización

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 Elementos
Areas problematicas potenciales:

• Objetivos o Metas
• Rigidez
• Tiempo insuficiente
• No cuantificable
• No esta claramente documentado
• Esfuerzos no coordinados

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 Elementos
Areas de Mala interpretación :

• Tareas e Instrucciones mezcladas

• Uso de lenguaje impreciso
• Falta de estructura en las tareas
• Variación del tamaño de las tareas
• Variación en detalle del trabajo
• Falta de revisión de una 3ª. parte

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 Identificación de “Stakeholders”
Sponsor. Especialmente importante en proyectos internos, es una persona
normalmente perteneciente a la Dirección de la empresa y consciente de la necesidad
del proyecto y que por tanto da el impulso inicial al mismo. Normalmente tiene una
determinada capacidad de decisión sobre los recursos económicos y de personal a
aplicar al proyecto, o en su defecto tiene las relaciones internas necesarias como para
negociar sobre los mismos.

Director de proyecto. Es la persona responsable de la gestión y ejecución del proyecto

dentro del marco asignado.

Gerencia. El resto de la Dirección será importante a la hora de dar prioridad a unos

proyectos o a otros, destinando por ello más o menos recursos a los mismos.

Ingeniería / Producción / Instalación. Trabajadores de los diferentes departamentos de

ejecución deberán ser asignados al proyecto, a tiempo parcial o completo.

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 Identificación de “Stakeholders”

Compras. En el caso de ser necesario realizar adquisiciones de material o servicios y

dependiendo del tamaño de la empresa, será necesario involucrar a personal de compras.

Ventas. En el caso de proyectos externos que son vendidos a un cliente, el personal de

ventas suministrará la información inicial del proyecto tal como el contrato, contacto con el
cliente, riesgos y oportunidades, etc. El técnico de ventas puede ser un actor esencial
durante el desarrollo del proyecto en lo que respecta a la relación con el cliente.

Logística. En el caso de que el proyecto suponga el suministro de productos y dependiendo

del destino y el tamaño de producto y empresa, deberá involucrarse a personal encargado
de la logística.

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 Identificación de “Stakeholders”
Cliente. Pudiendo ser externo o interno, el cliente será la entidad o persona que finalmente
es encargado de aceptar la entrega del proyecto. En algunos casos como cliente se entiende
todo aquel que utilizará el producto o sistema a desarrollar.

Otros. Dependiendo del tipo y tamaño del proyecto y la empresa puede haber otros
actores. Algunos ejemplos serían: técnico comercial, técnico de servicios, ingeniero de
patentes, autoridades, encargado de otorgar la certificación…

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 PREGUNTAS

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