Resumen del libro

Vendiendo elefantes
azules
por Howard Moskowitz y Alex
Gofman
Un método de análisis y experimentación para averiguar lo
que triunfará en el mercado

Introducción

¿Qué particularidad es la que hace que un consumidor se

sienta especialmente atraído por una marca y no por
otra? ¿Cómo averiguarlo, cuando está demostrado que,
con un medio como las encuestas tradicionales, se
obtiene un gran porcentaje de respuestas ambiguas o engañosas?

La RDE (Rule Developing Experimentation), o Experimentación para el Desarrollo de las Reglas, es

la herramienta que grandes compañías como Hewlett-Packard, Vlasic o MasterCard están utilizando
para transformar su estrategia de diseño de productos y para la creación de mensajes de marketing
dirigidos al consumidor.

La RDE es un proceso de experimentación sencillo y flexible. Mediante él, las empresas

sucesivamente diseñan, ensayan y modifican sus ideas, ofertas o productos. Con este instrumento, y
de una manera metódica, intentan descubrir qué es lo que más atrae a un consumidor, incluso
cuando éste no es capaz de articular sus deseos ni necesidades.

En lugar de llevar a cabo investigaciones utilizando grupos de muestra o encuestas, la RDE explora,
de una manera experimental, qué características suscitan el interés de los consumidores, hasta llegar
a identificarlas. Entre ellas se incluyen las ventajas de una tarjeta de crédito, el tipo de edulcorante
para Pepsi-Colao el color y el aspecto de un envase. Las personas que participan contemplan,
prueban o manejan diversos prototipos y expresan sus preferencias, su rechazo o su indiferencia.

El diseño experimental de los prototipos permite a las empresas comprobar la relevancia de un

atributo o de un rasgo diferenciador y, así, crear una oferta atractiva a partir del mismo o de una
combinación de varios de ellos. El libro presenta numerosos estudios de caso a través de los cuales se
puede apreciar el uso que grandes compañías hacen de esta rentable herramienta, la RDE.

El proceso de Experimentación para el Desarrollo de las Reglas, o RDE, se desarrolla en siete

© 2017 Leader Summaries - ISSN: 2444-9253. Resumen autorizado de: Vendiendo elefantes
azules, por Howard Moskowitz y Alex Gofman, © 2007 Wharton School Publishing.

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movimientos:

1. Ante el problema que se plantea, empezar por identificar las características de un producto o
servicio que pueden variar. En el caso de un refresco, la lista podría incluir la cantidad de
azúcar, de ácidos o el tamaño de las presentaciones; en una tarjeta de crédito pueden cambiar
la cuota anual, el tipo de interés, los posibles descuentos, etc.

2. Combinar las características de acuerdo con un diseño experimental para crear una serie de
prototipos. Cada prototipo responderá a un tipo de consumidor concreto.

3. Exponer a los consumidores a dichos prototipos y recoger sus respuestas (intenciones de

compra, gustos, interés demostrado, etc.).

4. Analizar los resultados teniendo en cuenta la importancia y el peso de cada característica en

las preferencias expresadas de los clientes.

5. Optimizar o encontrar la mejor combinación de las cualidades del producto.

6. Identificar los segmentos de población con patrones similares de preferencias. Estos patrones
sirven para establecer reglas de producción y diseño de nuevos productos y servicios.

7. Aplicar estas reglas para crear nuevos productos, servicios u ofertas.

Los beneficios que la RDE procura a las empresas que deciden adoptarla son múltiples. Su
aportación más poderosa es proporcionar el conocimiento de los factores específicos que determinan
la aceptación o el rechazo de un producto o servicio por parte del consumidor. Las empresas se ven
así apoyadas en su búsqueda de qué direcciones debe tomar su estrategia comercial.

Como ventaja añadida, es un instrumento para resolver problemas y no tan sólo señalarlos, con lo
cual genera unas reglas de actuación eficaces. Además, no requiere de conocimientos avanzados, sino
que es accesible y no está limitada a la producción y el marketing: es posible aplicarla a muchos otros
ámbitos (financiero, político, informático, internacional).

En definitiva, se trata de una herramienta que, en su conjunto, supone una base muy sólida para
conquistar y mantener la ventaja competitiva a largo plazo de toda empresa que la adopte.

Primera Parte: ganando dinero

La RDE es el secreto mejor guardado de finales del siglo XX. Algunas empresas muy conocidas han
superado sus dificultades valiéndose precisamente de este proceso. De entre ellas destacaremos aquí
tres.

Hewlett-Packard. Aunque en los albores del siglo XXI Hewlett-Packard no dejaba de estar
considerado como un icono del mundo de la alta tecnología, su posición empezaba a verse
amenazada por el aumento de sus competidores. Sus fuentes tradicionales de ingresos estaban en el
punto de mira de los rivales asiáticos y norteamericanos más baratos y, en este entorno cada vez más
hostil, la cultura corporativa de la compañía se resentía de un cierto desfase y era considerada un
obstáculo para el rendimiento óptimo.

La organización era consciente de la creciente dificultad para prever el éxito de las estrategias de

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marketing en un mercado tan complejo y cambiante como el de los aparatos electrónicos de

consumo. Su dinámica se caracterizaba por una velocidad e imprevisibilidad inusitadas: HP dispuso
de muchos productos superiores a los de la competencia, pero que fracasaron en el contacto con el
consumidor a causa de un marketing erróneo, mientras que otros que contaron con grandes
presupuestos acabaron igual de mal.

Numerosos productos de HP eran iguales, o incluso mejores, que los de su competencia. La

compañía veía, sin embargo, cómo su presencia era cada vez menor entre el público más joven,
atraído por los productos de Apple o Sony con una imagen más “genial” y moderna.

Ante los ojos incrédulos de los responsables de HP, se desmoronaron muchos de los dogmas
tradicionales de desarrollo de productos y marketing. De esta manera, cobraron conciencia de la
necesidad cada vez más imperiosa de cambiar y crear una nueva estructura para la toma de
decisiones, con las siguientes características: estar basada en pruebas y no suposiciones, aplicable a
una gran variedad de problemas de marketing, rápida y accesible a todos los implicados en la toma
de decisiones sobre productos, mercados o promociones y, finalmente, capaz de generar una serie de
reglas prácticas para la solución de problemas y no tan sólo para su detección.

La herramienta idónea para ello resultó ser la RDE. Con la ayuda de sus especialistas de diseño y
consultores, HP empezó a adoptar un enfoque basado en la RDE para ensayar y optimizar sus nuevos
conceptos entre su grupo de consumidores-meta.

El primer paso en esa dirección fue crear un sistema online mediante el cual se enviaban las nuevas
propuestas de productos, servicios o promociones a los destinatarios, que devolvían su opinión a las
24 horas. La combinación de las propuestas cubría todas las líneas de productos de la compañía; la
consecuente acumulación de datos así recopilados permitió establecer patrones predominantes en
las preferencias de los consumidores.

Quedó claro que los productos HP atraían a dos segmentos de población radicalmente diferentes: los
individuos “entendidos” en tecnología, que disfrutan sumando distintos componentes para verlos
funcionar y, en el otro extremo, quienes prefieren un paquete completo (el producto más sus
accesorios) sin necesidad de mayores instalaciones.

Este hallazgo supuso para HP la posibilidad de rediseñar su marketing en cuanto a la fijación de

precios, la estructuración de las ofertas y los programas de rebajas. La compañía reelaboró su
material de publicidad para hacerlo más atractivo al consumidor joven. En ese sentido, resultó que la
presentación más eficaz de un producto era su fotografía, enmarcada en un contexto de vida real y
sin especificaciones técnicas.

El nuevo enfoque de marketing, adoptado por HP tras el proceso de RDE, no tardó en dar sus
primeros resultados: las cámaras que fabrica la compañía ocupan el tercer puesto de los diez que
tiene el ranking de cámaras digitales; sus ordenadores portátiles ocupan el segundo y tercer puesto
de su ranking respectivo, establecidos ambos por la revista PC World.

Vlasic Company. Esta organización, al abrir sus nuevas instalaciones en Michigan, decidió
emplear los principios modernos del marketing para fabricar y vender sus pepinillos en vinagre. La
compañía disponía tanto de buenos profesionales en marketing, como en desarrollo, y su única
carencia era el desconocimiento sobre las preferencias de sus consumidores potenciales.

La cuestión giraba en torno al hecho de que, aunque la mayoría de la gente comía pepinillos, no lo
hacía con frecuencia y, por lo demás, la lealtad hacia una marca de este producto en particular era

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algo difícil de imaginar (no se trataba de café, ni de refrescos ni de tabaco). Los pepinillos en vinagre
son un ingrediente propio de infinidad de recetas, pero los consumidores, por lo general, no prestan
atención a su variedad y menos aún a la marca que los elabora. Aunque los haya mejores o peores, es
un producto que parece condenar al anonimato a la empresa que los comercializa.

No obstante, el director de Vlasic y el vicepresidente de marketing vieron precisamente en ello la

oportunidad de conocer qué tipo de pepinillos eran los preferidos por los consumidores y, con ello,
mejorar su propuesta de valor. Así se tomó la decisión de hacerlo a través del proceso RDE, al que se
consideró como el más idóneo para la tarea.

Se empezó con los “tests del sabor de la competencia”. Estos confirmaron el buen sabor de los
pepinillos de Vlasic, pero también la existencia de una carencia indefinida: en una escala de uno a
cien, los encurtidos de la compañía obtenían una calificación de cincuenta, es decir, eran agradables
al paladar pero no resultaban especiales. También se detectó que la mayoría de los pepinillos
disponibles en el mercado eran o demasiado suaves o moderados, pero en ningún caso fuertes y, sin
embargo, más de la mitad de los participantes en la investigación se decantó por los prototipos de
sabor más fuerte. Este dato confirmaba una realidad: la mayor parte de los fabricantes concentraba
sus esfuerzos en satisfacer los gustos de tan sólo un 40% de los consumidores.

El siguiente paso fue crear, a partir del análisis de estos datos, unas 40 variedades de pepinillos de
distintos sabores para que los consumidores los probaran. Lo esencial en este caso era conseguir que
todos los prototipos tuvieran de verdad un sabor propio y distinto, que no fueran tan sólo ligeras
variaciones cercanas entre sí. La reacción de los consumidores confirmó la premisa de partida: sus
preferencias se decantaban por los pepinillos más agrios, aunque otros sabores también tuvieran sus
partidarios. Al parecer, lo que los consumidores valoraban, por encima de todo, era una verdadera
diferencia de sabor entre los distintos tipos del producto. Además, también se descubrió que los
consumidores preferían que los pepinillos fueran crujientes.

Con todas estas evidencias, la compañía se encontró bien pertrechada para lanzar al mercado su
nueva línea de productos, que iba desde los pepinillos bajos en sal hasta los pepinillos de sabor más
intenso. Estos últimos han resultado ser los más vendidos hasta la fecha.

Conscientes de la importancia del sabor en las preferencias del consumidor, los profesionales de
marketing de Vlasic idearon una escala, a modo de “termómetro”, para colocarla en cada envase y así
indicar la intensidad de su sabor: suave, picante, abrasador, extremadamente picante. Es una escala
muy gráfica, fácil de recordar y transmitir y procura una información casi instantánea. Su
introducción supuso un gran éxito y otras compañías del sector no tardaron en copiarla.

Con la aplicación de los principios de la RDE, y el trabajo con los especialistas y los consumidores,
Vlasic Company fue pionera en descodificar el “genoma” comercial de los pepinillos en vinagre.

MasterCard. El mercado de las tarjetas de crédito es enorme y se expande a diario con el

crecimiento de las clases medias en Asia y otros países desarrollados. Tan sólo en EEUU, los
ciudadanos deben a los bancos emisores de tarjetas de crédito 800.000 millones de dólares, una
suma que supera el PIB de Australia y es una situación bastante parecida la de otros países.

La competencia entre los bancos emisores es cada vez más feroz. Saber atraer a los consumidores,
ofrecerles características novedosas en un producto que se ha estandarizado, es todo un desafío que
pocos consiguen superar. Las tarjetas de crédito son a su vez el resultado de los acuerdos entre las
compañías que ofrecen el sistema, tales como MasterCard o Visa, y los bancos, lo cual supone la
existencia de otro nivel de competencia.

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MasterCard, en concreto, es un gigante que empezó a cotizar en bolsa en 2006. Su caso es

particularmente llamativo, porque en su acuerdo con el Banco de Hong Kong y Shanghái (HSBC)
para poner en el mercado una tarjeta de crédito ligada al Campeonato Mundial de Fútbol,
MasterCard decidió utilizar precisamente la RDE, con lo cual consiguió generar muchas más
solicitudes de tarjetas de lo esperado inicialmente.

Conjuntamente con el HSBC, MasterCard adoptó este proceso en una situación altamente
competitiva, que requería reflexionar, realizar y difundir sus ideas de una manera rápida, sólida y
orientada hacia los resultados. Las siete fases del proceso de la RDE se desarrollaron como se
describe a continuación.

Ideación: MasterCard y HSBC tuvieron que identificar lo que podrían ofrecer a sus clientes
potenciales para luego clasificar la información obtenida según los criterios de favorable y
desfavorable. Para el modelo de prototipo se barajaron distintas combinaciones de características,
como el logo del banco, el logo del campeonato, endosantes como Pelé o Au Wai Lan, las ventajas
(descuentos en tarjetas telefónicas, en suscripciones a revistas deportivas, apoyo al Campeonato y
participación en diversos sorteos, descuentos en el alquiler de vehículos Hertz, etc.), el regalo de un
reloj conmemorativo por la solicitud y el sorteo de un viaje a Francia, sede del Campeonato.

Combinación: las características se combinaron en conceptos breves y los consumidores pasaron a

evaluarlos. El diseño específico de estos conceptos comprendía anuncios de las tarjetas similares a la
publicidad que habitualmente llega por correo. Cada concepto contenía entre 1 y 5 características de
las identificadas en la fase de ideación.

Por ejemplo, en uno de los folletos la imagen de la tarjeta iba acompañada de estas tres: con la
solicitud se recibe un reloj conmemorativo, cada vez que se utiliza la tarjeta se está apoyando la
celebración del Campeonato y además se entra en el sorteo del viaje a Francia. El consumidor tenía
que indicar, en una escala de 1 a 9, si estaba “nada interesado” o, por el contrario, “muy interesado”
en cada una de las propuestas que acompañaban a la tarjeta.

Muestra y recogida: una vez seleccionado el diseño, y concertadas las entrevistas con los
consumidores elegidos, el resto del proceso era automático, rápido y muy productivo. El estudio
completo de mercado no llevó más de tres días.

El resto de las fases: la tarjeta de crédito con las características mejor valoradas estuvo lista para
su lanzamiento antes del comienzo del Campeonato Mundial. En tan sólo el primer mes tras su
aparición, cumplió las expectativas de un año entero. Aunque muchos otros bancos también
emitieron sus propias tarjetas para el mismo evento, tan sólo la del HSBC y MasterCard consiguió
sobrevivir, gracias fundamentalmente al ejercicio de RDE, rápido, simple y económico.

En concreto, lo que hizo que el proyecto constituyera un éxito rotundo fueron los siguientes
hallazgos, reglas y sugerencias obtenidos en el proceso de RDE:

• Una rápida obtención de datos de los usuarios de tarjetas locales, muchos de los cuales no eran
clientes del banco HSBC, lo que demostró que la tarjeta podría ser atractiva también para ellos.

• La tarjeta de crédito en sí, sin los beneficios publicitados que la acompañaban, despertaba poco
interés. Por ello era de suma importancia proponer beneficios que llamaran la atención del
mayor número de consumidores posible.

• Se perfilaron dos segmentos principales de consumidores: los interesados en la compra con

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tarjeta y los que querían que ésta reflejase su estilo de vida. Una combinación de características
que tomara en cuenta el segmento adecuado podría ser el “anzuelo” perfecto para la nueva
tarjeta (por un lado la acumulación de puntos y los descuentos y, por otro, el reloj
conmemorativo y el viaje a Francia).

• Dado que ambos segmentos confluían en muchos casos, la estrategia comercial última debería
consistir en fusionar los dos grupos de características y no contraponerlos. La propuesta final
incluyó, por tanto, por un lado la acumulación de puntos y cheques regalo para las tiendas
deportivas locales y, por el otro, el sorteo del viaje a Francia junto con el obsequio del reloj
conmemorativo del Campeonato para cada solicitante.

• Una segmentación trazada con tal nitidez aceleró el lanzamiento de la tarjeta para los dos
grupos principales de consumidores. Su publicidad caló igual de bien entre los dos, todo lo cual
redundó en sus buenos resultados y su permanencia en el tiempo.

Segunda Parte: ganar futuro

Dado su amplio historial en la generación de beneficios para las empresas, la RDE ha conseguido
expandirse a otros ámbitos, como la innovación o la investigación y el desarrollo. Una gran cantidad
de la investigación sobre el desarrollo de nuevos productos trata de averiguar qué es la innovación,
cómo fomentarla, controlarla o beneficiarse de ella. Sin embargo, las empresas actuales necesitan
disponer de enfoques sobre la innovación más simples, baratos y, sobre todo, veloces, ya que la
temporización es uno de los aspectos esenciales de la acelerada economía del mundo de hoy.

El proceso RDE facilita principalmente la rapidez y la facilidad en la investigación y el desarrollo de

los productos y servicios, tal y como puede observarse en el caso de la compañía Abacus (nombre
ficticio de una empresa real, ubicada en Asia) y su producto estrella Gamester (nombre igualmente
ficticio).

Abacus se dedica al negocio de la creación, comercialización y venta generalizada de los nuevos

productos electrónicos de consumo. Su equipo directivo está compuesto por personas jóvenes, de
menos de treinta años, entusiastas de lo que hacen.

Para saber qué debían crear, estos directivos contaban con que el primer paso debía ser medir la
respuesta de los consumidores a sus novedosas propuestas de productos electrónicos. Tras una
investigación inicial de su propio mercado, se encontraron con que la mayoría de los esfuerzos de
innovación que realizaban sus rivales eran demasiado lentos. El rastreo de las actividades de la
competencia daba sus frutos, pero a menudo solo conducía a la acumulación de datos, los grupos de
muestra que se organizaban para un nuevo producto eran muy costosos y, a menudo, sólo llegaban a
confirmar lo ya conocido, etc.

Por otra parte, la navegación por Internet les confirmaba que la invención de productos electrónicos
avanzaba a paso cada vez más rápido: en las páginas de CNET se podía comprobar, por ejemplo, que
tan pronto como aparecía un producto, una multitud de otros muy parecidos, fabricados por la
competencia, surgía casi al instante, y con una mejora tras otra (lo que propiciaba rankings y reseñas
de todo tipo de productos electrónicos, indicaciones de sus alternativas, etc.). Se trataba de un
mercado con una competencia darwiniana.

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La conclusión que de todo esto resultaba era que Abacus necesitaba reestructurar su proceso de
investigación y desarrollo para hacerlo más simple, rápido y barato, o ajustarlo a los parámetros de
la RDE: crear una herramienta online que pudiera usarse en cualquier momento, lugar y por
cualquier persona; mediante ella recoger los datos sobre las preferencias de los clientes potenciales y
dotarse de una base de datos para utilizarla en la investigación y el desarrollo; por último, entender
la innovación como recombinación de las características establecidas como óptimas por los
consumidores y plasmarlas en los nuevos productos.

Los pasos que Abacus dio en esa dirección representaban una variación de las fases de la RDE. El
primero de ellos fue la creación de una estructura general para los grupos de características de
distintos productos (qué son, qué hacen, para qué sirven, su facilidad de uso, sus accesorios, dónde
se venden).

El segundo paso fue seleccionar las características y combinarlas de modo acorde con un modelo
inspirado en el “genoma”. Así, su nuevo producto Tablet DVD Gamester sería una combinación del
Tablet PC (un ordenador a medio camino entre un ordenador portátil y un PDA, en el que se puede
escribir a través de una pantalla táctil) con el rendimiento de un reproductor de DVD y la
portabilidad de los videojuegos. Tendría una pantalla LCD de 10 pulgadas y respondería al modelo
de producto “todo en uno”, que ofrece al usuario contenidos varios, como juegos, música, vídeo y
otros.

En tercer lugar se invitó a los clientes potenciales, mediante el envío de un correo electrónico, a
entrar en la página web y participar en una evaluación. Previamente, Abacus había creado y probado
los nuevos conceptos que presentaría a los consumidores para recoger sus opiniones. Así, en lo que
sería el cuarto paso, los participantes evalúan un concepto tras otro sin prestar excesiva atención a la
encuesta (como suele ser por Internet) y apoyándose en su intuición. Ahí precisamente reside la
fuerza de la RDE, ya que su carácter experimental revela el interés del participante incluso cuando
éste no es consciente de sus decisiones.

Los pasos que van del cinco al siete consistieron en analizar los resultados y establecer las reglas para
la acción. Aparecieron tres segmentos de consumidores bien perfilados: los interesados en la
potencia y la facilidad de uso; los interesados en la versatilidad y los interesados en la portabilidad
para el entretenimiento. Las combinaciones de las características y la evaluación de éstas que
hicieron los consumidores permitieron a Abacus llegar a varias e interesantes conclusiones sobre el
alumbramiento de su nuevo producto.

Así descubrió que el interés básico por el producto era moderado: ningún segmento se mostraba
verdaderamente entusiasmado con él, aunque tampoco lo consideraron del todo irrelevante. Abacus
se cercioró de que podía y debía crear productos diferentes para cada uno de los segmentos,
guiándose por sus preferencias. A la postre, resultó evidente que los verdaderos creadores de
productos son los consumidores que, incluso cuando no eran plenamente conscientes de qué era lo
que querían, el programa web de la compañía les ayudó a hacerlo.

En el desarrollo del nuevo producto y sus variantes, la compañía Abacus siguió los tres criterios
fundamentales que le permitieron obtener unos resultados satisfactorios: las características del
producto deben complementarse unas a otras para que encajen intuitivamente; las características
deben ejercer una atracción magnética sobre un determinado segmento para que el mensaje
publicitario pueda dirigirse a un grupo cohesionado y, además, el producto debe ser asequible.
Cuando se cumplen estos tres requisitos, el resultado es un nuevo producto o toda una nueva gama
completa.

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Finalmente, Abacus ideó dos nuevos conceptos finales, que se correspondían a los dos segmentos
mayoritarios: el de los consumidores interesados en la versatilidad y el de los atraídos por la
facilidad de uso. Para los primeros se debía presentar un dispositivo multifuncional: además de ser
un reproductor de DVD, permitía escuchar CDs, música en formato mp3, entretenerse con
videojuegos y ser utilizado como Tablet PC. Era convertible de Tablet PC a ordenador portátil. Su
“modo cine” permitía ajustar el contraste de la imagen si la luz escaseaba e incorporaba un
bifurcador de audio que divide en dos la salida única estéreo cuando se ven películas, se escucha
música o se juega.

Para el segundo segmento, su producto debería ser la combinación del DVD, el Tablet PC y el
videojuego portátil: permitía ver películas en cualquier lugar de la casa, disponía de botones de
acceso directo que facilitaban la realización de las funciones frecuentes y estaba disponible en
cualquier tienda.

Tercera Parte: ir más allá

El ángulo de China. Desde una posición secundaria en la producción mundial, la China de hoy
emerge, junto con Rusia, India y Brasil (aunque en menor medida), como una superpotencia
económica descontenta con su situación actual. Hasta ahora, los fabricantes chinos han aprendido a
manufacturar productos diseñados en Occidente -muydiferentes y variados entre sí- de una manera
eficiente y mejorando constantemente su calidad. Su próximo gran paso consistirá en la fabricación
de productos ideados en el propio país. China aspira a aprender a diseñar sus propios productos tan
bien o mejor que en Occidente e, incluso, superándolos en calidad y precio.

El bajo coste de su fuerza laboral y su grado de profesionalización colocan a este país en una posición
muy ventajosa frente a sus competidores. El número de diseñadores occidentales que trabajan para
las compañías chinas aumenta progresivamente. Sin embargo, esto último continuará así hasta que
los propios chinos aprendan lo suficiente como para poder prescindir de ellos.

El mercado chino es uno de los mayores del mundo y su conquista requiere una información precisa
sobre los hábitos de sus consumidores, hasta ahora prácticamente inexistente. Las circunstancias
políticas del país, como la falta de libertad de expresión, hacen difícil llevar a cabo investigaciones
cualitativas (grupos de muestra, por ejemplo), pero abren grandes oportunidades para el empleo y el
crecimiento de herramientas como la RDE. Esta funciona de manera muy rápida, es confidencial,
consigue resultados precisos y es ajena a las fronteras, las culturas o el conocimiento previo del
mercado.

China es un lugar idóneo para la utilización de la RDE a un nivel sin precedentes por varias razones.
En primer lugar, sus diseñadores están deseosos de descubrir nuevas ideas para nuevos productos,
algunos de los cuales son adaptaciones de los originales occidentales para el mercado local, mientras
que otros son completamente inéditos. Los diseñadores necesitan información de miles de clientes
potenciales procedentes de todos los rincones posibles, y la necesitan con rapidez. La naturaleza
flexible y eficaz de la RDE, mediante la cual el consumidor sólo tiene que evaluar ideas o productos
desde la perspectiva de sus preferencias personales o de compra, es la adecuada para cumplir con ese
objetivo.

En segundo lugar, la RDE se puede utilizar para cada localidad de China o en el resto de Asia con un
coste adicional relativamente bajo. Dado el crecimiento de la población y el poder adquisitivo de

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China, la RDE se convierte en la herramienta perfecta para explorar su mercado. Es mucho más
económico llevar a cabo un proceso RDE sobre China en el propio país que hacerlo desde Europa o
América.

Es muy importante saber que los consumidores chinos son personas que, por su cultura, se muestran
reacias a responder a preguntas directas y, cuando lo hacen, suelen intentar complacer al
interlocutor, según dicta la tradición autoritaria que impera en la sociedad. Ello hace que las
entrevistas o los sondeos sean prácticamente inútiles para conocer su opinión.

En cuarto lugar, conviene recordar que China no posee una historia de enfoques estandarizados para
el estudio de las opiniones de los consumidores. A los fabricantes chinos, esa inexistencia les hace
más abiertos y permeables a nuevas ideas.

Finalmente, en los últimos años, las fabricas chinas han aumentado su producción para el mercado
autóctono (tan sólo la ciudad de Shanghái dispone de unos veinte millones de consumidores y Pekín,
de unos 15). El verdadero desafío consiste en crear ofertas que puedan diferenciarse y cambiar a
tiempo para acoplarse a las nuevas tendencias, a lo cual la RDE puede ser una respuesta adecuada.

Tras conquistar su propio país y el resto de Asia, a continuación los fabricantes chinos dirigirán su
mirada hacia Occidente (como ya lo hacen algunas marcas coreanas, cada vez más visibles en los
países occidentales: Samsung o LG, por mencionar dos de ellas). La RDE será para las compañías
chinas la única herramienta asequible para la investigación del mercado occidental. La naturaleza
emprendedora del pueblo chino garantizará el éxito de sus empresas en Occidente si aprenden a
sondearlo tratando de encontrar soluciones atractivas para los consumidores que lo conforman: la
RDE ofrece precisamente esa posibilidad.

La eficacia de la RDE en un mundo hipercompetitivo, donde tener un conocimiento temprano de las

necesidades y deseos del cliente se convierte en la principal ventaja, se hará cada vez más palpable.
Particularmente en China, una empresa bien preparada tiene mayores oportunidades de triunfar en
el campo de la inteligencia del marketing que sus rivales occidentales, dada la flexibilidad, la
disposición para aprender y la adaptabilidad de los chinos a las condiciones y exigencias de la
economía global.

Conclusión: el mundo feliz de la RDE

La RDE es la solución para problemas relacionados con la investigación, el desarrollo y el marketing

de nuevos productos, y lo es tanto para los expertos como para quienes no lo son. Sus enfoques son
más que sencillos, pero requieren una disciplina y constancia ajustadas al propósito, ya que sin ellas
la investigación de mercado puede degenerar en “concursos de belleza” o en la elección de las
alternativas menos malas en lugar de las óptimas.

La RDE es un esfuerzo que vale la pena. La mayoría de las empresas actuales padece la tiranía del
tiempo y sus directivos rastrean el camino más fácil para atajar los problemas, que no siempre tiene
por qué ser el mejor. Una de las principales ventajas de la RDE es que ahorra tiempo, esfuerzo y
dinero y, de paso, obliga a buscar el remedio para una complicación, no sólo a reaccionar ante ella de
una manera excesivamente reflexiva.

Sin embargo, la RDE no da buenos resultados tan sólo porque fuerce a buscar, sino por su capacidad

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de generar reglas para la acción de una manera sistemática. Su carácter estructurado y práctico la
coloca por encima de otras herramientas de comunicación, como son los informes, estudios de
investigación o bases de datos.

La eficacia de la RDE radica en que su usuario se ve obligado a pensar en alternativas y a hacerlo de

una manera disciplinada. A pesar de lo que habitualmente se cree, la experiencia previa no es
suficiente para predecir el éxito o fracaso de un producto, servicio u oferta, ya que un pensamiento
sólo racionaliza con sensatez la realidad cuando va acompañado de la experimentación.

Sólo esta experimentación -constante, ágil y veloz- con el sabor, el aspecto, el funcionamiento, el
envase u otros atributos de un producto o servicio puede ayudar a las empresas a competir
exitosamente, superar a sus rivales en más ocasiones de lo que cabría esperar y asegurarse para sí un
crecimiento sostenido.

fin del resumen ejecutivo

Howard Moskowitz es el Presidente de la Moskowitz Jacobs Inc. Es un psicólogo experimental

muy conocido en el campo de la psicofísica e inventor de las tecnologías de investigación de mercado
que han recibido reconocimiento mundial. Ampliamente publicado y citado en la prensa científica
Moskowitz es considerado uno de los principales pensadores y creadores de las tecnologías de
investigación avanzadas en los campos de productos nuevos y el desarrollo de conceptos.

Alex Gofman es el Vicepresidente y Director de Tecnología de la Moskowitz Jacobs

Inc. y como tal el arquitecto de varias tecnologías reconocidas a nivel mundial y el
autor de numerosas patentes. Sus escritos profesionales han recibido un amplio
reconocimiento en todo el mundo.

Ficha técnica
www.leadersummaries.com
Editorial: Wharton School Publishing
Fecha de publicación: 11/04/2007 Biblioteca de libros
ISBN: 9780136136682 empresariales resumidos
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