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La Estrategia del Océano Azul

Idea principal: Necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva entre las empresas si
se quiere ser un ganador en el futuro.
Qué son los Océanos rojos: Son todas las empresas que ya existen
Qué son los Océanos azules: Son las ideas de negocio que aún son desconocidas y están por
explotar.
Océano más amplio: tener una idea más amplia de lo que se pretende alcanzar.

El libro estrategia del océano azul fue escrito por w. chan kim, está constituido por 4
principios:

PRINCIPIO 1: Reconstruir las fronteras del mercado. En el proceso de descubrir y crear

océanos azules no consiste en intentar predecir las tendencias de una industria o sector a
través de un ejercicio meramente adivinatorio. Tampoco consiste en implementar las nuevas
ideas que surgen en la mente de los gestores. El primer principio para la creación de una
estrategia de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los
límites del mercado. Pero para ello hay cinco vías.

Primera vía: Explorar sectores alternativos. En un sentido amplio, una empresa lucha no
solo con los competidores de su propia industria, sino con empresas de otros sectores que
comercializan productos o servicios alternativos. Al implementar un cambio de precios, un
cambio de modelo de negocio, incluso una nueva campaña de publicidad pueden provocar
una reacción tremenda entre los rivales de un mismo sector, pero estas mismas acciones
suelen pasar desapercibidas en un sector de actividad alternativo.Para poder crear nuevos
espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores elijan entre
industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Este es el primer camino
para generar océanos azules: con el objeto de expandir nuestras posibilidades, dejar de
mirarse el ombligo y ver qué se hace en las industrias alternativas a la nuestra.

Segunda vía: Explorar las distintas estrategias en el interior de cada sector. En la

mayoría de las empresas se limitan, por lo general, a dos dimensiones: precio y rendimiento.
Cada salto de precio suele llevar consigo una mejora del rendimiento.

Tercera vía: Explorar la cadena de compradores. En un sector determinado, en general,

los departamentos de ventas siempre tienen que buscar una cadena compradores, para
relacionarse con un tipo de comprador para así abastecer, las necesidades de la empresa. Por
ejemplo, la industria farmacéutica organiza sus actividades de venta y promoción en torno a
los médicos, porque son quienes influyen en la decisión de compra final de los medicamentos
por parte de los pacientes. Algunas veces existe un razonamiento económico sólido para este
enfoque, pero muchas veces es consecuencia de unas prácticas sectoriales que nunca nadie se
ha detenido a cuestionar. Desafiar la opinión general acerca del grupo de compradores al que
hay que dirigirse, puede llevar al descubrimiento de un nuevo océano azul.
Cuarta vía: Explorar productos y servicios complementarios. Son muy escasos los
productos o servicios que se utilizan con total independencia de otros pero para ello se tiene
que analizar a detalle los diferentes productos y servicios a adquirir. Imaginemos a una pareja
que se dispone a acudir al teatro. No solo tienen que valorar lo que se va a representar en el
escenario o el precio de las entradas. Quizá haya un niño al que habrá que dejar al cuidado de
un canguro; quizá el único medio de transporte sea el automóvil, con los inconvenientes del
tráfico y las probables dificultades para aparcar. Muy pocas empresas reparan en qué es lo
que ocurre antes, durante o después de utilizar un producto o servicio. Pero se trata
precisamente de otra de las posibles vías hacia la elaboración de una estrategia de océano
azul.

Quinta vía:Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores. En

muchos de los casos de los diferentes sectores de actividad se ve la preferencia emocional
principalmente por el precio y por la función. Basada está en gran medida en cálculos de
utilidad, el atractivo de un producto o un servicio se considera que es racional. En otros, por
el contrario, la competencia gira en torno a los sentimientos y las emociones de los clientes.
Generalmente es consecuencia de la manera en que las empresas han competido en el pasado,
lo cual ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores.

PRINCIPIO 2: Centrarse en la idea global, no en los números: La mayoría de las

empresas de giros similares a las demás, se basan en la planificación estratégica para saber
cómo competir en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de
mercado, así cómo reducir continuamente los costos. La mayoría de las empresas, en
conjunto no muestran una dirección clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la formulación del segundo principio para la elaboración de una auténtica
estrategia de océanos azules: hay que concentrarse en la globalidad, no en los números. Se
propone una alternativa al proceso tradicional de planificación estratégica. Al realizar esto en
apariencia sencilla, no significa que no haya que hacer números y compactar todas las ideas
en un documento final. Los detalles son más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión
nítida de cómo se quiere distanciar de la competencia.Para elaborar un lienzo estratégico
coherente, debemos desarrollar un método iterativo que ha sido utilizado con éxito en muchas
empresas. Y el método consta de cuatro pasos.

1.- Despertar visual: En esta fase se compara la empresa con la de los competidores,
estableciendo las variables competitivas y su respectiva ponderación. Pues esto sirve para
forzar el análisis de la situación actual. Se trata de una foto inicial a partir de la cual se
comienza a analizar dónde se piensa a priori que la estrategia puede cambiar.

2.- Exploración visual: A partir de aquí, entran a fondo a plantear uno por uno los cinco
caminos que se puede recorrer para el diseño de nuevos espacios de mercado. En esta fase se
incluye en el lienzo aquellas variables competitivas que pode modificar, eliminar o crear.

Una compañía no debería delegar jamás sus ojos. No hay duda de que el primer puerto donde
debería hacerse escala son los clientes. Pero no se debe de detener aquí. También tiene que ir,
tras los que no son clientes.
3.- Feedback: Después del trabajo de campo y de elaborar y reelaborar la estrategia es
necesario contrastar el boceto de cuadro estratégico y obtener el feedback de los no-clientes,
los clientes de los competidores y algunos de los clientes más exigentes de la propia empresa.

4.- Comunicación visual: En él se reflejan la situación estratégica actual y la deseable, por

contraposición al lienzo de la competencia. Lo más importante es que el resultado pueda
comprenderlo fácilmente cualquier empleado.

PRINCIPIO 3: Ir más allá de la demanda existente. Ninguna empresa quiere aventurarse a

ir más allá de los océanos rojos para encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. Esto
conduce a la formulación del tercer principio de la estrategia de océanos azules: debe de ir
más allá de la demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían
corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la cual consiste en centrarse únicamente
en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación
excesiva de los mercados.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de concentrarse en
los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su
atención a las diferencias entre los propios clientes, deben potenciar los elementos comunes
que todos ellos valoran. Las personas que están a punto de convertirse en no-clientes son
aquellas que consumen en cantidades mínimas los productos y servicios ofrecidos por las
empresas que operan en un mismo sector. En cuanto encuentran una opción mejor,
abandonan impacientes el barco. Sin embargo, dentro de este grupo de no-clientes de primer
nivel se encuentra encerrado un océano de demanda inexplotada a la espera de que se abran
las compuertas.

PRINCIPIO 4: Asegurar la viabilidad comercial del océano azul. Se puede maximizar el

tamaño del océano azul que estamos ideando. Pero el recorrido no termina aquí: es el
momento del cuarto principio, que supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad
comercial. El objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una
estrategia de este tipo.

Para ello, se tiene que encontrar una respuesta afirmativa a las siguientes cuestiones:

¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles
clientes?

¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que
nos hemos marcado?

¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los clientes con el nuevo océano azul
parece algo evidente. Como se ve muchas empresas fallan en este punto al obsesionarse con
las tecnologías innovadoras. Así ocurrió con el Philips CD-i, una auténtica maravilla de la
ingeniería, que incluía en un solo aparato un reproductor de vídeo, una cadena de música, una
consola de juegos y una herramienta de aprendizaje. El problema fue que el producto
disponía de tantas funcionalidades que los consumidores no sabían realmente cómo utilizarlo.
Además, en ese momento eran muy escasos los discos y el software disponibles en el
mercado para utilizarse en el CD-i. La trampa tecnológica en la que cayó Philips es algo
habitual, incluso entre las mayores empresas del planeta. La innovación en el valor que
se ofrece a los clientes no tiene por qué ser equivalente a innovación tecnológica.

El Circo del Sol, Starbucks, The Home Depot o Ralph Lauren son océanos azules que
poco tienen que ver con la tecnología.Para que el nuevo producto o servicio consiga atraer
de forma consistente a las masas debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más
productiva, más cómoda, más divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el
medioambiente. Además, debe hacerlo en cada una de las fases que conforman la experiencia
de consumo del cliente: compra, entrega, utilización o mantenimiento.

Cuando lanzan una nueva idea de negocio, muchas empresas tantean el terreno entre los
consumidores amantes de las novedades e insensibles al precio; solo con el paso del tiempo
reducen el precio para atraer a la gran masa de compradores.

El auge de los productos que incorporan un componente importante de conocimiento implica

la posibilidad de que otros se aprovechen gratuitamente de este conocimiento. Unos
científicos ganadores del Premio Nobel que trabajen para IBM a jornada completa no
podrán estar empleados simultáneamente en otra compañía. Sin embargo, muchas de las ideas
más potentes de océanos azules, a pesar de tener un enorme valor, en sí mismas no introducen
ningún nuevo descubrimiento tecnológico

Por tanto, las compañías deben empezar con una oferta que los compradores no puedan
rechazar y mantenerla así a fin de desalentar las imitaciones gratuitas. Cuando la utilidad
excepcional se combina con la fijación de un precio estratégico, no hay incentivos para la
imitación.

Para ayudar a los gestores a encontrar el precio oportuno para una oferta irresistible, puede
ser de utilidad una herramienta como el “túnel del precio”: Esta herramienta implica dos
procesos interrelacionados. En primer lugar, se tienen que identificar los precios de los
productos o servicios que más se asemejan a nuestro océano azul. También hay que incluir en
el análisis los precios de aquellos productos o servicios que teniendo una forma distinta a los
nuestros, realizan la misma función y aquellos otros que, con distinta forma y función,
comparten con nosotros el mismo objetivo, cada círculo es proporcional al número de clientes
que cada producto o servicio tiene.

El método de fijación de precios consiste en determinar el lugar exacto donde se situarán

nuestros precios. Esto dependerá de las características de nuestra nueva oferta de valor.
Cuanto más difícil sea de imitar por los competidores (porque exista protección legal a través
de patentes o porque la empresa disponga de activos que puedan bloquear la imitación),
mayor será el precio que pueda establecerse. Las empresas deberían situar sus precios en la
banda media-inferior si se encuentran en alguno de estos casos:
 ● La oferta de valor tiene unos elevados costes fijos junto con un bajo coste
variable marginal.
● El atractivo de la oferta depende de que muchas personas utilicen el producto o
servicio.
● El océano azul es fácilmente imitable. En el caso de las compañías de bajo
coste.
● La estructura de costes del producto o servicio de océano azul se beneficia de
las economías de escala y alcance

Cuando la nueva oferta de valor pasa el test de establecimiento de un precio estratégico, el

siguiente paso tiene que ver con los costes. La mayoría de las empresas sigue un camino
inverso, es decir, primero establece lo que le cuesta producir el producto o servicio y a
continuación le suma beneficio que quiere obtener. queremos que nuestro océano azul resulte
extremadamente difícil de imitar por los competidores, lo mejor es determinar el precio según
el modelo del “túnel de precios” y después restarle el margen de beneficios deseado, para, de
este modo, obtener el coste objetivo que queremos conseguir.

Para que se logre este coste objetivo las empresas tienen tres opciones.

En primer lugar, introducir innovaciones que racionalicen la cadena de suministro desde la

fabricación hasta la distribución, estás innovaciones dan paso a una estructura de costes que
era difícil de batir y que permitía a Swatch dominar un mercado que había estado copado
por los fabricantes asiáticos que disponían de mano de obra barata.

También es posible racionalizar los costes asociándose con otros, las empresas pueden
intentar transformar el modelo de precios establecido en la industria. Por último, es preciso
señalar que un modelo de negocio imbatible puede que no sea suficiente para garantizar el
éxito comercial de un océano azul. Por definición, este tipo de ideas amenaza el statu quo y,
por esa razón, es muy plausible que provoque el miedo y la resistencia entre los empleados,
las empresas asociadas y el público en general.

CONCLUSIÓN:

Los cuatro principios básicos de todo océano azul son:

1. Crear nuevos espacios para el consumo.
2. Centrarse en la idea global, no en los números.
3. Conocer más allá de la demanda existente.
4. Asegurar la viabilidad de la estrategia.

EJEMPLOS DE EMPRESAS OCEANO AZUL:

● Cirque du Soleil
● ELECTROLUX
● NetJets (arrendadora de aviones de negocios)
● Ralph Lauren
● Swatch
● Nintendo
● Novo Nordisk (empresa farmacéutica danesa)
● Nabi
● CEMEX (Cementos Mexicanos)
● BMW
● Nonwovens Ibérica SL