INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS.
(UPIICSA)

TAREA 2:
Estrategias De Provisión De Capital Humano En
La Organización.

MATERIA: Administración del Capital Humano.

EQUIPO 2:

Fuentes Barajas Iván

Gasca Escamilla David
Genis Sánchez Ricardo
González Ramírez Dilian Irasema
Hernández Hernández Fernando Gerardo
Hernández Jiménez Cristian
Hernández Martínez Nadia Denise
Hernández Ramírez Néstor Alonso

MAESTRA: Sánchez Flores Rocío

SECUENCIA: 2IM20
 ÍNDICE
INDICE ……………………………………………………………………………………..3
1.- Estrategias de provisión de capital humano en la organización……………4
1.1 Admisión y empleo.
1.1.1 Previsión del Capital Humano.
1.1.2Proceso de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del Capital
Humano.

2. 1 Evaluación de desempeño………………………………………………………13
2.1.1Concepto, importancia, ventajas y desventajas para las organizaciones.
2.1.2Métodos de Evaluación de Desempeño

3.1 Desarrollo del Talento Humano…………………………………………………19

3.1.1 Detección de necesidades de formación.
3.1.2 Formación del Talento Humano.

4.1 Administración del conocimiento……………………………………………….25

4.1.1 Proceso de Generación del conocimiento.
4.1.2 Modelos de Gestión del conocimiento.

CONCLUSION……………………………………………………………………………35

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………………………..36

INTRODUCCIÓN

Bien se ha sabido que el área de capital humano es uno de los grandes pilares de la
empresa, el cual se encarga de la admisión y empleo del personal. Estos procesos
de admisión encaminan a la empresa a tener grandes empleados competentes. Así
mismo la previsión del capital humano es uno de los principales activos de la
empresa ya que esta identifica las necesidades de la organización.
El proceso de reclutamiento, selección, contratación e inducción del capital humano
busca atraer a candidatos que mejor encajan en las áreas en las que se necesitan.
Mediante la evaluación del desempeño del personal se pronosticará los avances de
producción de la empresa, así mismo se valora el rendimiento potencial de los
integrantes, así como sus habilidades y debilidades para así poder mejorar la
relación del empleado con la organización.
Para poder evaluar el desempeño de los empleados es necesario contar con
herramientas tecnológicas actualizadas que nos permitan saber que tan eficientes
son para la organización, esto mediante encuestas, pronósticos, inventarios del
personal y cronograma de actividades. Así dentro del desarrollo del talento humano,
la detección de necesidades de información, intervienen en la implantación y
seguimiento de un plan interno la empresa. Para poder detectar estas necesidades
se lleva a cabo una serie de análisis dentro de la empresa así para encontrar las
debilidades de las áreas y de los trabajadores.
En el área de capital humano es importante la administración del conocimiento ya
que crea, comparte y gestiona los conocimientos de la organización, así mismo su
principal objetivo es conectar las fuentes de generación del conocimiento.
Para poder llevar a cabo el proceso de administración del conocimiento, se aplican
una serie de puntos los cuales, una vez realizados la empresa obtendrá una mejor
relación entre personal y la información que cada uno de estos empleados transmite
a la empresa. De esta manera existen diferentes modelos que permiten a la
empresa incrementar su información entre empleados.

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 1.- ESTRATEGIAS DE PROVISIÓN DE CAPITAL HUMANO EN
LA ORGANIZACIÓN.
1.1 Admisión y empleo.

Ya sea por expansión, apertura de nuevos proyectos, retiros, despidos o

jubilaciones, todas las empresas (RHH) se ven en la necesidad de reclutar personal
a lo largo de su vida, y para esto se han desarrollado una serie de protocolos con la
finalidad de elegir al candidato ideal y conocer a fondo el proceso de admisión y
empleo.

Los procesos de admisión forman el camino de acceso a las organizaciones, es

decir, representan la entrada a los posibles candidatos capaces de adaptarse a las
características de la organización.

Se denomina empleo a la generación de valor a partir de la actividad producida por

una persona. Es decir, el empleado contribuye con su trabajo y conocimientos en
favor del empleador, a cambio de una compensación económica conocida como
salario.

Importancia
Es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los
puestos o cargos a cubrirse en la organización.

¿En qué consiste?

Son dos procesos encaminados por una o varias personas en una organización,
serie de pasos que debe transitar el postulante a una vacante laboral. Estos pasos
estarán determinados por la naturaleza del trabajo y por los estatutos de la empresa
(exámenes psicológicos, el examen físico y médicos, la entrevista) o (visita a las
instalaciones, beneficios del programa, las actividades de aprendizaje que se
realizan y más.)

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La finalidad de este concurso es elegir al candidato ideal. Es por esto que se
preparan una serie de pruebas orientadas a conocer y evaluar las capacidades y
experiencia de cada uno de los solicitantes, para con esta información tomar la
decisión más acertada.

¿Cuál es la diferencia entre admisión y empleo?

La admisión es una decisión basada en pruebas, mientras que el empleo implica

dos personas con habilidades, destrezas e intereses similares.

Cómo se crea un proceso de admisión y empleo

En términos generales es:

● Definir el puesto de la vacante disponible

● Buscar al personal idóneo
● Evaluar al personal que se postule
● Realizar la selección y contratación del candidato

Las actividades que generalmente se realizan para ejecutar el proceso son las
siguientes

Necesidad de personal: Una empresa puede requerir personal para cualquier área
en cualquier momento. Es una necesidad que surge para mantener activos todos los
procesos administrativos y operativos de la compañía.

Selección de los evaluadores: Cuando ya se tiene la necesidad de reclutar

personal, la empresa organizará una comisión o designará un jurado en el proceso
de selección, dicho jurado será las personas moralmente honestas y con un amplio
conocimiento acerca de la vacante que se está buscando cubrir.

Publicación de la convocatoria: Una vez definido el jurado, el próximo paso de la

empresa será publicar una convocatoria para que las personas que se sientan en
capacidad de desarrollar ese trabajo se postulen y que cuenten con habilidades y
requisitos del puesto.

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Recepción de solicitudes: Después de postularse, el proceso de recepción de
documentos C.V. es donde dejarás tu primera impresión por una solicitud de
empleo lo más acertada posible.

Evaluación y calificación de expedientes: Este proceso puede tomar días,

semanas e incluso meses, dependiendo de la cantidad de postulantes y de la
urgencia de la empresa en conseguir al candidato.

Pruebas de selección Si tu solicitud de empleo despertó el interés del jurado,

seguirá evaluando tus capacidades y conocimientos, conocer tu perfil psicológico y
saber si estás apto para desenvolverte en un ambiente laboral y ser un empleado
100 % funcional. La evaluación de conocimientos puede darse mediante un examen
teórico.

Entrevista personal: La entrevista es el último filtro para el puesto. l

Investigación de antecedentes: Antes de contratar, la empresa querrá saber de

historial criminal, también van a investigar acerca del pasado laboral para conseguir
referencias.

Confirmación: Y si todo está en orden, será notificado por llamada telefónica o

correo electrónico de que el puesto es otorgado.

Consejos para afrontar un proceso de admisión y empleo

El mercado laboral puede ser desafiante la competencia entre aspirantes te exigirá

al máximo para conseguir ese empleo que se desea

Postúlate a empleos que conozcas: No envíes solicitudes a puestos que no

cumplas, saber en qué área tienes conocimientos o si te sientes motivado a
participar.

Cuida tu reputación: Buscarán referencias de cómo eres como profesional y como

compañero

Mantente atento a un posible contacto: Una vez que envíes tu postulación debes
estar siempre conectado y al pendiente del proceso.

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Sé formal: Tanto para escribir, hablar o vestirse, la empresa apreciará que luzcas
como una persona seria y respetable, que se sabe comunicarse y presentarse de
acuerdo con la ocasión.

Mantén una actitud positiva: Actitud positiva y optimista siempre será de gran ayuda
en un proceso de búsqueda de empleo. Sé constante y lo conseguirás.

1.1.1 Previsión del Capital Humano.

El capital humano forma parte de los principales activos de una empresa, por lo que
prever las necesidades actuales y futuras es un proceso indispensable para
cualquier organización. La previsión o también llamado pronóstico del Capital
Humano, se refiere al proceso de análisis mediante el cual se logra predecir las
necesidades del talento humano.
El responsable debe identificar las tendencias de lo ocurriendo en el flujo de
personas desde el ingreso, pasando por promociones o traslados, hasta la
jubilación, renuncia, despidos o muerte; con ello las vacantes ocasionadas por la
demanda interna. El análisis y estimación de los reclutamientos futuros puede influir
en la gestión, tomando en cuenta los datos suministrados, servirá para poder tomar
decisiones orientadas al aumento de funciones, inversión, establecimiento de
nuevas plantas o locales.

Análisis demográfico actual

Los pronósticos toman como punto de partida un análisis en el total del personal que
conforma la demografía de la empresa, con la finalidad de determinar lo que se
tiene y pronosticar lo que se necesitará. Un buen estudio revelará información
relacionada con la cantidad de empleados, estima que se retiren durante los años y
cuántos dejarán el puesto de trabajo por los ascensos.

Una vez se tomen en cuenta estos factores es posible pensar en la demanda futura.

Estimación de la demanda
Una vez se haya realizado el inventario de empleados podemos pensar en la oferta
disponible actual, y estimar la demanda de perfiles profesionales o de ocupación
que se necesitarán debido al crecimiento de la empresa. Para poder llevar a cabo

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este paso, resulta imprescindible tener conocimiento sobre la misión y visión de la
organización. ¿Qué hace y cómo se ve a futuro?

Gestión
Es la etapa en donde además de proyectar las necesidades humanas futuras,
también, se estiman costos y los beneficios a satisfacer. “estimación de recursos”.

Comprender las tendencias en el crecimiento y evolución a través del tiempo resulta

esencial para que se logre satisfacer las necesidades humanas a corto y largo
plazo, entender qué es pronóstico de recursos humanos y generar un buen plan.

Pronósticos de Capital Humano

Esta técnica se basa en los niveles de resultados esperados por la organización. El
cálculo del pronóstico de personal puede elaborarse con base en:
● Selección de un factor estratégico, por ejemplo, nivel de ventas, capacidad
de producción, planes de expansión, para cada área de la empresa, cuyas
variaciones afectan los requerimientos de personal.
● Determinación de los niveles históricos de cada factor estratégico y los
consecuentes.
● Cálculo de la fuerza laboral futura requerida para cada área funcional.
● Proyección de los niveles futuros de personal en cada área, relacionándolos
con la proyección de los niveles (históricos y futuros) del factor estratégico
correspondiente.
Con base en los datos aportados por las fuentes de la planeación puede
establecerse un pronóstico de los recursos humanos que comprende:
1. Pronósticos de los requerimientos: es decir de los conocimientos,
habilidades, experiencias, actitudes, intereses vocacionales con que deberán contar
en el futuro los miembros de la organización.
2. Pronósticos de la oferta de mano de obra: los pronósticos de la población, la
educación y el crecimiento de la industria o de la actividad económica del país.
Al planear los recursos humanos los gerentes siguen un proceso sistemático, o
modelo, los elementos fundamentales del proceso de son:
1. Pronóstico de la demanda de empleados
Fundamenta el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir
con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales pueden influir

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en la demanda de recursos humanos. Los factores externos como los ciclos
económicos, que influyen en gran parte.
En este existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos:
cualitativo y cuantitativo.
Enfoque cuantitativo:
Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que
utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Por ejemplo, en el análisis de
tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
1. Se elige un factor adecuado de negocios
2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el
número de empleados
3. Se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
entre la relación de productividad
Enfoque cualitativo:
En pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses,
capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades
actuales y futuras del personal de una organización.
2. Pronósticos de la oferta de empleados
Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de
personal, a continuación, debe determinar si dispone de la cantidad y tiempo
suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el
análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.
Oferta interna de trabajo:
Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea
representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número
de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
Oferta externa de trabajo:
Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones,
o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la
oferta externa de trabajo.

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1.1.2 Proceso de Reclutamiento, Selección, Contratación e Inducción del
Capital Humano.
Reclutamiento
Durante este proceso se busca diseñar el perfil adecuado y atraer al mayor número
de aspirantes que cumplan requisitos e identificar a los candidatos que mejor
encajan (conocimientos, habilidades, y experiencia) con la oferta de trabajo y con la
cultura de la empresa. Para ello, se publican anuncios claros y atractivos en medios
impresos y en plataformas online, de forma que la oferta de trabajo llegue a gran
cantidad de demandantes.

Fases del reclutamiento

● Estudiar las vacantes de la empresa y establecer los requisitos para cada una
de ellas.
● Publicar las ofertas de trabajo en medios impresos, redes sociales,
plataformas de búsqueda de empleo o la web de la empresa para atraer
● Atraer a los candidatos interesados para completar sus solicitudes.
● Gestionar las respuestas y comunicarse con los demandantes.
● Analizar las solicitudes presentadas.

Selección de personal

Una de las misiones de este procedimiento es realizar el análisis de las solicitudes

recibidas durante la fase de reclutamiento y quedarse solo con los candidatos que
mejor se adapten a los requisitos del puesto vacante y las características de la
empresa. Se evalúa la experiencia, competencia y habilidades de los demandantes
de forma que se pueda hacer una lista con los candidatos más cualificados
(entrevistas)
Fases de la selección de personal
● Analizar las candidaturas recibidas de los reclutadores.
● Descartar a los demandantes que no estén cualificados para el puesto.
● Evaluar a los candidatos elegidos a través de diferentes pruebas como test,
dinámicas de grupo, etc.

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 ● Entrevistar a los candidatos. Es una fase muy importante dentro de la
selección porque se pueden conocer otras habilidades que no están
representadas en el currículum.
● Verificar las referencias de los candidatos que han sido preseleccionados.
● Toma de decisión y contratación.
Los procesos de contratación e inducción de personal se dan una vez finalizada la
etapa de reclutamiento y selección de talento humano. La finalidad de estos
procesos es poder adecuar al candidato o los candidatos seleccionados a los
valores, cultura organizacional y requerimientos de la empresa desde su rol.
La contratación es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa es la base legal del trabajo, en la cual se determina la relación entre el
empleado y el empleador. Se hará mediante un contrato de trabajo en el cual, se
establecen las obligaciones, responsabilidades y las condiciones bajo las cuales se
prestará la actividad a desempeñar; además se especificarán las prestaciones a las
que tendrá derecho el nuevo colaborador como son: sueldo, jornada laboral,
vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, demás remuneraciones, beneficios, y
otros.
● Es formalizar con apego a la ley la futura relación de trabajo para garantizar
los intereses, derechos, tanto del trabajador como de la empresa.
● Cuando ya se aceptaron las partes es necesario integrar su expediente de
trabajo.
● La contratación se llevará a cabo entre la organización y el trabajador.
● La duración del contrato será por tiempo indeterminado o determinado.
● El contrato deberá ser firmado por el director general, el responsable directo y
el trabajador.
Tipos de contratación:
-Contratos verbales
-Contratos escritos: (término indefinido, término fijo, por labor contratada, destajo)
Inducción
Este proceso se encarga de introducir a los nuevos empleados en la organización,
dotándolos de información relevante, como los contenidos de su puesto, las normas
y cultura de organización, los estándares que se consideran primordiales para su
desempeño, presentarles a las personas con las que trabajarán, los métodos de

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inducción más utilizados y el manual de bienvenida. Aquí se le ayudaría a asumir las
funciones más concretas de su trabajo, es la etapa en la cual se busca adaptar,
socializar, integrar y orientar al empleado que se ha resuelto incorporar.
Para esto, el empleado debería superar una serie de etapas dentro del proceso de
inducción al puesto (que podrían acelerarse si demuestra que se está adaptando
más rápido de lo previsto).
● Recibimiento y firma del contrato
El primer día en la empresa suele dedicarse a los aspectos burocráticos y legales
pero la empresa puede aprovechar para dispensar una buena bienvenida al
trabajador.

● Información general y dudas básicas en la inducción de personal

Dentro de la inducción general, conviene facilitar al empleado la información más

relevante sobre la empresa (horarios, vías de contacto…) y atender las primeras
dudas que le surjan.

● Presentación de la empresa y del departamento o área

Pasando a la inducción de personal más específica, un responsable de la empresa

guiará al trabajador por las instalaciones y le presentará el funcionamiento de la
compañía y de su departamento o área de trabajo.

● Integración en equipos
Es un momento decisivo porque una mala integración en los equipos de trabajo
puede costar mucho tiempo en términos de adaptación. La buena predisposición de
los compañeros será clave en este sentido.

● Formación en la inducción de personal

Es posible que las nuevas responsabilidades del trabajador requieran de una

formación más concreta o que este demuestre ciertas carencias en materia de
conocimientos o habilidades profesionales.

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 ● Seguimiento del plan de inducción de personal

Aun cuando el empleado parece estar plenamente integrado en la empresa,

conviene prestar atención a sus opiniones y a las de los managers, que podrían
sugerir que se reactive alguna de las fases teóricamente superadas.
2. 1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
En la gestión del capital humano una de las acciones más importantes a realizar es
la de evaluar el desempeño de los colaboradores. Esto considera todos los niveles
de la organización, incluida la dirección.
2.1.1 Concepto, importancia, ventajas y desventajas para las organizaciones
2.1.1 Concepto:
La evaluación de desempeño es un
instrumento de medición del desempeño
laboral y/o profesional de una persona,
respecto a las funciones y responsabilidades
a su cargo.
Importancia:
Es fundamental que la herramienta de
evaluación del desempeño mida todos los parámetros profesionales y que esa
información sirva para el negocio: ya sea para solucionar conflictos, para mejorar la
productividad o para formar al empleado.
Y es clave que sea un proceso continuo, para que tenga utilidad para la empresa.
La evaluación del desempeño será realmente efectiva cuando sienta que le ayuda a
mejorar en sus tareas y en su crecimiento profesional; no es un método para
castigar o incidir en errores.
El hecho de no centrarse solo en los objetivos y añadir aspectos como las
competencias y habilidades nos permite:

● Valorar el rendimiento y el potencial

● Anticipar problemas de integración de un
empleado en la estructura empresarial o
en un determinado proyecto.

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 ● Identificar tanto los fallos y debilidades como los éxitos y puntos fuertes
de cada trabajador.
● Feedback objetivo para gestionar el talento y desarrollar a los empleados
(planes de carrera)
● Analizar la contribución del trabajador a la empresa, si de verdad otorga
valor a la entidad con sus tareas e ideas.
● Calidad del trabajo y relaciones con los compañeros
Ventajas
La implementación de un sistema de gestión de desempeño agiliza notablemente el
trabajo del departamento de RR.HH.

● Claridad en la fijación de objetivos

Si quienes tienen que hacerse cargo de las diferentes fases de un proyecto

no saben exactamente qué es lo que deberían conseguir, difícilmente lo
lograrán.

● Incluye técnicas cualitativas y cuantitativas

Un buen programa de desempeño combina técnicas cualitativas y

cuantitativas para dibujar una imagen lo más cercana posible al rendimiento
real del trabajador.

● Feedbacks más concretos

Para mejorar el rendimiento laboral, los empleados deben recibir

periódicamente valoraciones amplias sobre su trabajo.

● Mejora de la relación entre empleados y managers

Para evitar tensiones internas innecesarias, el sistema de evaluación de

desempeño proporciona criterios objetivos y transparentes sobre lo que se
espera del profesional.

● Generar oportunidades de aprendizaje

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 La gestión del desempeño solo cobra sentido cuando el empleado, además
de ver recompensado su esfuerzo, también siente que puede mejorar
constantemente.

Desventajas
 Propenso al Sesgo
 Error de contraste. La evaluación del desempeño siempre se basa en
estándares específicos, sin embargo, cuando uno recibe una calificación sin
tener en cuenta los estándares, se produce un error de contraste. Esto
también puede ocurrir si el calificador observa el desempeño actual de un
empleado en función del desempeño anterior.
 Error de tendencia de generalización: Esto ocurre cuando un calificador
califica a todos dentro de un rango estrecho porque piensa que todos los
empleados están en promedio en el mismo nivel.
 Severidad o indulgencia: Las evaluaciones exigen que un evaluador saque
una conclusión objetiva sobre el desempeño de un empleado.
 Error de muestreo: Esto ocurre cuando un evaluador utiliza una pequeña
parte del trabajo de un empleado para sacar una conclusión.
 Regencia y errores primarios: El comportamiento de los empleados al
comienzo del período de evaluación y al final puede afectar el proceso en un
momento. Por ejemplo, el rendimiento de un vendedor varía según la
temporada, a veces puede ser bajo y otras veces alto.

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2.1.2 Métodos de evaluación de desempeño
Evaluación 360 grados
Este es uno de los métodos de evaluación de desempeño más importante, ya que
proporciona una visión integral del trabajo que realiza un empleado al obtener
retroalimentación de fuentes externas.
La evaluación 360 grados incluye comentarios de los empleados, pero también de
los compañeros, subordinados directos y/o supervisores no directos con quienes el
empleado trabaja regularmente.
Además, las revisiones de retroalimentación de 360 grados pueden incluir una
evaluación del carácter y las habilidades de liderazgo del empleado.

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Autoevaluación
Una autoevaluación requiere que un empleado juzgue su propio desempeño contra
criterios predeterminados. Por lo general, forma parte de una revisión de
desempeño oficial en la que se busca obtener una mirada más profunda y en la que
se debe asegurar que los empleados comprendan cómo serán evaluados.
Este método de evaluación de desempeño puede ser demasiado subjetivo para
reflejar verdaderamente el rendimiento laboral, ya que los empleados pueden
calificarse a sí mismos demasiado alto, o demasiado bajo, pero las discrepancias
entre las evaluaciones del empleado y el empleador pueden ser reveladoras.

Evaluación de desempeño por objetivos.

El siguiente de los métodos de evaluación de desempeño que tenemos para ti es la
gestión por objetivos (MBO), Este es un enfoque más moderno para las revisiones
del desempeño, porque integra al empleado en el proceso de establecimiento de
metas.

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Con este método, el gerente y su empleado acordarán objetivos específicos y
alcanzables con un plazo establecido. A diferencia de las evaluaciones subjetivas, el
método MBO facilita la definición de éxito y fracaso.

Evaluación de desempeño por competencias.

La evaluación por competencias se ha posicionado como un método alternativo o
complementario a la evaluación de desempeño o por objetivos. A través de esta
técnica, eliminamos la influencia de factores externos y obtenemos una imagen más
real de las habilidades de cada empleado. Por eso, muchas empresas están
apostando por este modelo.

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 3.1 DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO.
El desarrollo de talento es el conjunto de iniciativas que se adoptan en una empresa
con la intención de promover el crecimiento profesional de su plantilla. Esta
estrategia busca capacitar a los empleados para asumir nuevas funciones y crecer
dentro de la empresa.
El desarrollo de talento humano es una estrategia a
largo plazo que arranca en el momento mismo de la
contratación y se mantiene durante toda la
trayectoria del trabajador en la empresa. La
formación continua es el pilar básico del desarrollo
de talento, pero también se incluyen medidas para
mejorar la satisfacción laboral.
3.1.1 Detección de necesidades de formación.

El análisis de necesidades de formación son todos los trabajos de identificación y

diagnóstico de problemas que afectan a una empresa o partes de la misma, a los
que se puede dar respuesta total mediante el diseño, implantación y seguimiento de
un Plan Interno de Formación, el cual consiste en detectar las principales
debilidades de la empresa y del equipo de trabajo, para que de esta manera se
pueda diseñar una fórmula que permita llenar esas carencias con los empleados,
desarrollando sus aptitudes y capacidades al máximo.

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Para poder detectar las necesidades de formación se lleva a cabo una serie de
análisis dentro de las empresas y así encontrar las debilidades y áreas de
oportunidad que existan en los trabajadores, asimismo trabajar en ello y mejorar
tanto el rendimiento del personal como la productividad de la empresa.

Análisis Organizacional:

Es una disciplina que ofrece una diversidad de modelos, técnicas y herramientas

para abarcar y tratar diferentes problemas (internos y externos) que atraviesa una
organización. Además, contribuye a determinar el desempeño organizacional, sirve
para hacer diagnósticos sobre la gestión de los organismos y de esta manera hacer
una Identificación y comprensión del modo de funcionamiento de una empresa,
obteniendo conocimiento de sus principales problemas y de las relaciones de causa-
efecto, además de detectar los riesgos de gestión más relevantes que se están
presentando en ese periodo de evaluación.

Análisis de Tareas:

Es una herramienta necesaria para el aprovechamiento de cargos, y es útil para

determinar los objetivos instruccionales que se referirán a la ejecución de
actividades particulares y operaciones en el puesto de trabajo, es decir, la manera
en que se realizan las tareas de una empresa en una área de trabajo determinado,
así como analizar las habilidades y capacidades de quien está a cargo, también se
observa la modalidad y desarrollo del puesto, los instrumentos, herramientas,
instrucciones y decisiones que intervienen en las tareas a desarrollar teniendo en
cuenta el personal contratado para dichas actividades.

Análisis de la persona:

El análisis de la persona, es también conocido como FODA personal, es una técnica

que sirve para analizar las fortalezas y debilidades de una persona o un profesional,
identificando cuáles son sus riesgos o amenazas y áreas de oportunidad que tiene,
el objetivo que presenta este análisis es conocer cuál es la situación actual del
trabajador o del solicitante de puesto, y la manera en la que puede impactar a la
empresa, ya sea para mejorar la productividad de la empresa en general, o
solamente de un área en específico. El análisis de la persona está íntimamente

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ligado al autoconocimiento integral y, por tanto, recolecta aspectos racionales y
emocionales.

Métodos para la detección de las necesidades formativas

1.- Inventario de tareas.

Consiste en que los supervisores y trabajadores generen una lista de todas las
tareas ejecutadas en el puesto y, posteriormente, valoren cada una de ellas
utilizando una escala de 1 a 5. con aspectos como: dificultad para aprender,
importancia de la tarea, frecuencia de ejecución o cantidad de formación necesaria,
además, sirve para analizar la tarea, es conductual y evalúa necesidades actuales
por parte de los trabajadores a cargo de esas tareas.

2.- Método del Análisis Funcional del puesto.

Es una técnica estándar que permite comparar puestos diferentes con las mismas
dimensiones generales de forma sencilla, el elemento central son las denominadas
“funciones del trabajador” referidas a datos, personas y cosas. Estas funciones se
organizan jerárquicamente según su complejidad, estando comprendidas unas
dentro de otras. El puesto funcional depende del grado de complejidad en cada una
de las tres jerarquías, además se ve intervenida la orientación funcional la cual se
refiere a la importancia relativa de las áreas del puesto a analizar, se mide
distribuyendo puntos (que sumen en total un 100%) en esas tres áreas funcionales.
Esto indicará el grado en que cada uno de estos niveles está implicado en el puesto.

3. Escalas de Habilidades Requeridas de Fishman

Proporciona una valoración directa de las habilidades que debe poseer el trabajador
para una ejecución eficiente. Incluyen el conjunto de habilidades humanas, tanto
psicomotoras y físicas como cognitivas. Para cada una de esas habilidades se
desarrolla una escala de medida compuesta por la definición de cada habilidad, la
descripción de las diferencias respecto a otras habilidades relacionadas y siete
niveles de respuesta con ejemplos de tareas para diferentes niveles de exigencia de
habilidad, que permite conocer el grado en que esa habilidad es requerida en una

21
tarea, de esta manera se logra contratar al personal más apto para un puesto y que
este contribuya a mejorar la productividad de una empresa.

4.- Método de las decisiones críticas.

Estudia el proceso de toma de decisiones del personal con más años dentro de la
empresa o años de experiencia. Consiste en una taxonomía formada por 10 tipos de
conocimiento en el que se incluye el conocimiento declarativo, conocimiento
procedimental, metas, incidentes especiales y contexto. Para presentar este método
los expertos deben dar respuesta a una serie de pruebas para conocer cuál sería su
conducta más probable ante tareas no rutinarias. Este método incluye tanto la
identificación de tareas críticas, como las conductas deseadas y los procesos
mentales que están en la base de la ejecución exitosa de las tareas.

3.1.2 Formación del talento humano.

Formación del talento humano
Cuando se habla de formación del talento humano es necesario hacer alusión a la
gestión administrativa, cuya área al interior de una organización le corresponde
realizar todas las actividades conducentes al logro de los objetivos organizacionales.
Para lograr dichos objetivos, los teóricos de la Administración se han servido de
diversas teorías que han evolucionado no solo en cuanto a conceptos y formas de
ver el mundo, sino también en cuanto a la importancia del ser humano para las
organizaciones. Alrededor de 1900, las llamadas secretarías de bienestar se
preocupaban por las conductas del trabajador en su oficio y buscaban su bienestar
físico y mental, con miras a lograr satisfacer tanto sus intereses como los de los
empleadores. Ya en 1930, el principal determinante de la relación patrón-empleado
es el salario, que debía ser mayor en la medida que el trabajador fuera más
productivo, para lograr mayor eficiencia
Desarrollo del talento humano
● Aumento en la fidelización: Un trabajador que percibe que la empresa para
la que trabaja dedica recursos para invertir en su desarrollo, además de estar
satisfecho, generará un mayor sentimiento de compromiso. Una empresa que
invierte dinero y tiempo en mejorar las habilidades de sus trabajadores

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 demuestra que los valora incentivando, de este modo, que estos continúen
desempeñando su actividad en ella.
● Correcta atracción de talento: Ofrecer cursos útiles para el empleado
(como formación para aprender un nuevo idioma o mejorar las habilidades
del idioma en un sector específico) se puede convertir en muchas ocasiones
en un reclamo que añadir a los aspectos retributivos a la hora de inclinarse
por una oferta laboral. La formación puede considerarse un valor añadido de
la compañía frente a sus competidores.
● Reforzar y afianzar la cultura organizacional: Todas aquellas formaciones
ofrecidas por una empresa pueden estar enfocadas, además del mero hecho
de formar un empleado, en transmitir su visión y valores. También, servirá
para crear una cultura de marca en torno a la compañía como una empresa
preocupada por sus empleados en la que el capital humano es el mejor de
los recursos con los que cuenta, lo que sin duda ayudará a crear una cultura
empresarial que será beneficiosa a largo plazo.
● Aumento de la competitividad y la motivación: Contar con un amplio
número de trabajadores motivados gracias a la formación interna que están
recibiendo de forma constante puede repercutir en un incremento de su
productividad y, por extensión, también la de la empresa. Una alta
productividad laboral y a nivel colaboradores se traducirá en una mayor
competitividad empresarial con el resto de las empresas de la industria.
● Ahorro de costos: Aumentar la retención a los trabajadores en tu empresa
se traduce, además, en un ahorro de los gastos a largo plazo, ya que se
minimizan los costos derivados de la contratación de nuevo personal además
de las situaciones económicas, de recursos y de tiempo que provoca el
reclutamiento constante de nuevos trabajadores.
De igual manera, este desarrollo continuo permite gestionar diferentes factores,
tales como:
● Gestión del estrés: ayuda con todas aquellas diferencias entre acción y
pensamiento pueden generar ansiedad e incertidumbres en los trabajadores.
● Gestión de la aplicación: algunos colaboradores muestran dificultades para
ejecutar diferentes acciones que pueden concordar con su manera de ser
(atención al cliente por parte de un empleado tímido, por ejemplo).

23
 ● Gestión del cambio: no es extraño que los trabajadores evolucionen
personalmente a medida que asumen nuevos retos profesionales. Este
cambio debe ser gestionado correctamente, por medio de diferentes
procesos y herramientas para maximizarlo y obtener los mejores resultados.

Podemos empoderar el talento humano con:

● Planifica de forma correcta
En primer lugar, la gestión de los Recursos Humanos de la compañía debe
planificarse en base a un horizonte temporal debidamente definido; de esta manera,
podrán alinearse los recursos humanos disponibles, los objetivos corporativos y las
medidas para promover el desarrollo humano dentro de la organización.
● Analiza al equipo con el que cuentas
Relacionado de forma directa con el paso anterior, el segundo se basa en realizar
un análisis detallado de las características de la plantilla disponible en el momento
de iniciar la planificación. Esto es realmente importante para conocer el punto de
partida y promover las acciones más recomendables de acuerdo con los objetivos
de la empresa y las habilidades e intereses de los colaboradores.
● Genera evaluaciones de desempeño
Si has implementado ya la formación de tus colaboradores, el desempeño de los
colaboradores ante sus labores y capacitaciones será necesario para comprobar si
estos están alcanzando su nivel óptimo de desarrollo profesional y si, por lo tanto,
necesitan el plan de desarrollo del talento humano o si ya están en él comprobar si
está funcionando. La solución Evaluación de Desempeño de Workbeat te puede
ayudar.
● Trabaja en un informe de evaluación por competencias
Contar con un informe de resultados de evaluaciones de competencias permitirá
tener un panorama más amplio de cuáles son aquellos procesos que han sido
dominados por los colaboradores bajo sus características, así como definir qué
temáticas se deben reforzar.
Aquí, la Plataforma No. 1 del Cuidado del Empleado te permitirá considerar si la
productividad ha mejorado desde el inicio del plan de las acciones formativas, así
como identificar que empleados necesitan programas de desarrollo del talento.
● Impulsa la formación continua

24
El desarrollo continuo del talento humano requiere seleccionar las acciones
formativas más recomendables para cada empleado o proyecto. Para ello,
necesitarás una plataforma de gestión de talento que te permita planear los
procesos de capacitación de tu compañía, así como su asignación y avance entre tu
plantilla será de gran ayuda para la estrategia empresarial.
● Reconocimiento y retención del talento
De igual manera, contar con incentivos es una poderosa herramienta para promover
un mejor rendimiento laboral y un mayor interés en crecer profesionalmente. Los
programas de reconocimiento a empleados serían la culminación de cualquier
estrategia de desarrollo del talento humano.
De igual forma, también contribuye a reforzar la capacidad de la empresa en el
proceso de retención del talento, especialmente en los puestos de mayor
responsabilidad y que son más difíciles de reemplazar. Con ello se fomenta,
además, una cultura empresarial que se rige sobre la promoción interna para apoyar
el crecimiento de la plantilla y la organización misma.
De esta manera, entendemos que la información que las empresas puedan ofrecer
a sus equipos, y por ende la formación que de ella deriva son ejes angulares para el
empoderamiento de las plantillas y la maximización de sus competencias.

4.1 ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO.

4.1 Administración del conocimiento

La administración del conocimiento puede definirse en su sentido más amplio como

el proceso de crear, compartir, utilizar y gestionar los conocimientos de una
organización, este concepto se refiere a un enfoque multidisciplinario para lograr los
objetivos de la organización mediante las mejores prácticas en el uso de los
conocimientos.

El principal objetivo de la administración de los conocimientos es conectar las

fuentes de generación del conocimiento con las necesidades de aplicación, es decir,
que el conocimiento se aplique en lugar y el momento exacto.

Para cumplir este propósito, la gestión de los conocimientos debe cumplir tres
objetivos:

25
  Capturar el conocimiento: este objetivo puede lograrse mediante la
creación de depósitos de información estructurados en documentos,
memorandos, informes, presentaciones, manuales y artículos, que pueden
ser fácilmente recuperados según la demanda.
 Mejorar el acceso a los conocimientos: este propósito depende de que se
facilite su acceso y transferencia entre las personas.
 Mejora del entorno organizativo: creación de políticas para fomentar el
intercambio de conocimientos entre las personas.

Administrar el conocimiento significa sacar ventaja de tus propios resultados.

Como cada empresa genera su propia información, es fundamental que todos los
empleados puedan aprender de sus errores y optimizar sus propias labores, ya que
cada compañía tiene sus propias necesidades.

Beneficios de administrar el conocimiento en las empresas:

● Crecimiento de la compañía. Al tener información para contrastar, se puede

ver cómo optimizar los procesos productivos de la empresa.
● Aprendizaje de los errores. Si se usa una base de datos para ver los fallos,
es posible minimizar el margen de error de cara al largo plazo.
● Mayor eficiencia. Si tienes más conocimientos para trabajar, lo más seguro
es que los utilices para reducir tus horas de trabajo y que todas tus
actividades se resuelvan de una mejor manera.
● Aprendizaje constante. La práctica del día a día estará complementada con
carga teórica generada específicamente para las tareas de los empleados.

La administración del conocimiento todavía puede dividirse en dos grupos, el tácito y

el explícito. El conocimiento explícito es uno que puede ser externalizado a través
del lenguaje formal y que se expresa en la forma de manuales, instrucciones,
expresiones matemáticas, etc. El conocimiento táctico es más difícil de ser
compartido, pues está incorporado a la experiencia personal y depende de factores
intangibles como valores y creencias individuales, habilidades y diversos otros.

26
Frente a lo expuesto podemos decir entonces que la administración del
conocimiento en las organizaciones es el proceso sistemático de identificación,
creación, renovación y aplicación de los conocimientos que son estratégicos en la
vida de esta organización, o, todavía, que la administración del conocimiento es la
capacidad de la empresa de identificar y transmitir conocimiento relevantes a sus
funcionarios creando posibilidades para que este conocimiento sea efectivamente
aplicado en favor del desarrollo de ventajas competitivas para la empresa.

4.1.1 Proceso de Generación del conocimiento

 Comprensión y análisis de información

La digitalización, la informática e Internet han producido lo que se puede
denominar una revolución en la acumulación y utilización de datos. Podemos
almacenar y conservar más datos que nunca en la historia. Podemos
estudiarlos y analizarlos para tomar decisiones y mejorar procesos. Esta
nueva capacidad tiene un enorme impacto en todos los ámbitos de la vida
social.

 Preprocesamiento.
En esta etapa se determina la confiabilidad de la información, es decir,
realizar tareas que garanticen la utilidad de los datos. Para esto se hace la
limpieza de datos (tratamiento de datos perdidos o remover valores atípicos).
Esto implica eliminar variables o atributos con datos faltantes o eliminar
información no útil para este tipo de tareas como el texto (aunque puede
utilizarse para hacer Minería de Texto, que es otro asunto).
 Integración reconocimiento y limpieza de datos (análisis exploratorio y
estadístico).
La integración de datos es el proceso que implica combinar datos desde
distintas fuentes en una única visión unificada: empezando por la ingesta, la
limpieza, el mapeo hasta la transformación en un colector determinado y, por
último, convertir los datos en elementos más explotables y valiosos para
aquellos que acceden a ellos.
 Transformación de datos

27
 La transformación de datos es el proceso de convertir datos o información de
un formato a otro, usualmente desde el formato de un sistema fuente hasta el
formato requerido de un nuevo sistema de destino.
 Eliminación de datos redundantes
Esta fase tiene como objetivo la mejora en la calidad del almacén de datos y
trata de mostrar el conjunto de datos de la manera más apropiada para la
siguiente fase: la minería de datos.
Extraer la información, tal y como se ha explicado en la fase anterior, de
diversas fuentes da lugar a diversos tipos de imperfecciones que será
necesario resolver. A un mayor número de imperfecciones en el almacén este
verá disminuida su calidad. La tarea de eliminar estas imperfecciones se
denomina limpieza.
 Modelación
El modelado de datos es una manera de estructurar y organizar los datos
para que se puedan utilizar fácilmente por las bases de datos. Los datos no
estructurados se pueden encontrar en los documentos de procesamiento de
texto, mensajes de correo electrónico, archivos de audio o vídeo, y
programas de diseño.
 Selección de técnicas
Socialización: consiste en la conversión de conocimiento tácito en tácito.
Supone la participación de los conocimientos tácitos de cada persona.
Externalización: en este caso se trata de la conversión de conocimiento tácito
en explícito, lo que supone traducir el conocimiento implícito de manera que
pueda ser entendido por los demás.
Combinación: supone la conversión de conocimiento explícito en explícito.
Internalización: es la conversión de conocimiento explícito en tácito, mediante
la interiorización del mismo. El principal mecanismo utilizado es la formación
práctica mediante simulaciones y experimentos, que permiten practicar y
consolidar dicho conocimiento.
 Evaluación y resultados
El primer paso de esta fase es la evaluación de los patrones y modelos
obtenidos, ya que, antes de ser interpretados para la obtención de

28
 conocimiento, debe de comprobarse que tienen la calidad suficiente para
poder realizar la interpretación.
4.1.2 Modelos de Gestión del Conocimiento

● Modelo de Wiig

El modelo de GC de Wiig (1993) se enfoca en el siguiente principio: para que

un conocimiento pueda ser útil y valioso, debe ser organizado. Dicho
conocimiento debe ordenarse de manera tal que se pueda usar. Además, las
organizaciones persiguen diferentes estrategias para gestionar el
conocimiento. Según el autor, se deben basar en 5 procesos básicos:
creación, captura, renovación, compartir y uso del conocimiento en todas las
actividades

En el modelo de Wiig se visualiza el conocimiento y su gestión con una

proyección hacia las organizaciones en general, el aprendizaje más que todo
formal, el conocimiento explícitamente documentado y proveniente del
entorno organizacional. Destaca el uso de tic en el proceso de distribución de
conocimiento, mas no en los demás procesos como, por ejemplo, en el de
captura.

 Modelo de Nonaka y Takeuchi

Para Nonaka y Takeuchi (1995) la gc abarca los siguientes procesos: creación o

captación, estructuración, transformación y transferencia de conocimiento, hasta su
almacenamiento e incorporación en todos los procesos de la organización

En el modelo de Nonaka y Takeuchi se visualiza el conocimiento tanto individual

como colectivo y su gestión con una proyección hacia la empresa, el aprendizaje
tanto formal como de persona a persona, el conocimiento explícitamente
documentado como tácito y proveniente tanto de los integrantes de la organización
como de su entorno.

Este modelo enfatiza que crear conocimiento no es crear información, sino

procesarla, hacerla útil para la organización, fusionarla con ideas subjetivas e

29
intuiciones de los individuos que pertenecen a la organización y hacerlas disponibles
a todos. Ellos visualizan a la empresa como un organismo vivo (no una máquina)
capaz de desarrollarse, pero a través de la evolución del conocimiento que se
genera por parte de todos sus integrantes. No destacan el uso de las tic´s como
determinantes en la gc, sino que se enfoca más en los procesos humanos.

 Modelo de integración de tecnología de Kerschberg

Un modelo representativo de la integración tecnológica es el que sugiere

Kerschberg (2001). En este modelo, se reconoce la heterogeneidad de las fuentes
del conocimiento y se establecen diferentes componentes que se integran en lo que
el autor denomina “capas”: de presentación del conocimiento, de gc y de datos. El
modelo establece la necesidad de una arquitectura potenciada con las diferentes
tecnologías, orientadas a apoyar el proceso de gc. Propone un alto nivel de
integración entre los componentes de cada una de las capas, lo que permite trabajar
con estándares y lenguajes comunes un alto nivel de comunicación entre los
usuarios, lo que posibilita un gran dinamismo

Este modelo consiste en definir lo siguiente: 1) ayudar a asegurar la calidad de los

datos y la información a los trabajadores de conocimiento; 2) contribuir con la
transformación de los datos y la información en conocimiento; 3) permitir el
almacenamiento eficiente y la recuperación de metadatos y de conocimiento; 4)
promover la promoción a tiempo de la diseminación y la distribución del
conocimiento; y, 5) apoyar la presentación adaptada de conocimiento.

● Modelo integrado situacional de Riesco

30
Riesco (2004) describió un modelo de gc desde una doble dimensión, la holística y
la particular, y con una perspectiva social y tecnológica. Define los constructos
“conocimiento” y “gestión del conocimiento” analizando los diversos modelos de gc
integrado y situacional. Propone una arquitectura básica que sustenta la creación y
desarrollo del conocimiento en la empresa basada en la cultura y liderazgo,
memoria corporativa, tic, redes, equipo de gc y comunidades de práctica
colaborativas. Todos relacionados entre sí, estructurados en una rueda que facilite
el desarrollo y consolidación del conocimiento.

● Modelo de gestión tecnológica del conocimiento de Paniagua y López

El modelo de Paniagua y López (2007) se compone de: recursos de conocimiento,

actividades de transformación del conocimiento y factores de influencia en la gc

Paniagua y López señalan que las dimensiones de su modelo se relacionan

permanente e inevitablemente. Si observamos nuevamente el cuadro, los
componentes y elementos correspondientes a cada dimensión del modelo son de
naturaleza diversa, pero que deben funcionar juntos para que el modelo de gc
pueda ser implementado con éxito. Podemos observar desde elementos como el
liderazgo, el cual es fundamental, hasta sistemas de información y la cultura de la
organización. Pero lo más interesante es que prepondera la presencia de elementos

31
asociados a procesos humanos, introduce lo creativo y humano del modelo de
Nonaka y Takeuchi dándole complementariedad y globalidad en su aplicación en las
organizaciones, al contrario del modelo de Kerschberg (2001) cuyo énfasis es en las
tic´s para la implementación de su modelo de GC. Los recursos de conocimiento
(agentes y sistemas físicos), interactúan, a través de la socialización,
exteriorización, combinación e interiorización para ejecutar la gestión efectiva del
conocimiento.

● Modelo holístico de Angulo y Negrón

El modelo que proponen Angulo y Negrón (2008) se considera “holístico” porque

toma en cuenta la integralidad del individuo, tanto su fuero interior como el contexto
que lo rodea. Al mismo tiempo tiene una concepción de la gc como una actividad
inagotable. El modelo que se propone tiene los siguientes procesos: socialización,
creación, modelado y difusión.

Al revisar los procesos del modelo holístico de Angulo y Negrón, nuevamente

notamos lo englobante, dinámico y complejo de la visión de cada uno de ellos. El
autor incorpora, entre otros factores, en el proceso de socialización, la importancia
de elementos sociales, pero también las individualidades, como, por ejemplo, los
aspectos psicológicos, valores y motivaciones, entre otros, y la importancia de que
estos elementos interactúan para crear un ambiente propicio para el intercambio de
saberes dentro de la organización.

32
 ● Modelo monitor de activos intangibles de Sveiby

Este modelo desarrollado por Sveiby (1997) basa su argumentación en la

importancia de los activos intangibles, sostenido por la gran diferencia que el autor
observa entre el valor de las acciones en el mercado y su valor en los libros
contables. Considera que esta diferencia se debe a que los inversionistas
desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros,
debido a la existencia de los activos intangibles.

● Modelo de Bustelo y Amarilla

Este modelo se basa en que la gestión de la documentación tiene un nexo cercano

con la gestión de la información, distribuía en bases de datos corporativas y
aplicaciones informáticas. Bustelo y Amarilla (2001) señalan que, sin una adecuada
gestión de la información, es imposible llegar a la gc. Las propuestas de la gc
representan el modelo de gestión que se basa en gran parte en gestionar
adecuadamente la información. El paso previo que cualquier organización debe dar
antes de tratar de implantar un sistema de gc es la informatización de la
organización.

33
Los modelos reflejan la importancia del conocimiento en la organización, su
complejidad, dinámica, lo estratégico de los activos intangibles, la visión del
conocimiento como el activo organizacional más valioso, el rol protagónico del
capital humano y la convergencia de individuos, grupos y tecnologías de información
y comunicación para la óptima gc en las organizaciones.

Estos modelos enfatizan que la organización necesita sistematizar y estructurar los

procesos asociados con el flujo de conocimiento e información y no dejar ninguno al
azar ya que cada uno de ellos forma parte de una red de acciones con vida propia
que se requieren para potencializar las virtudes del adecuado uso, incorporación o
aplicación del conocimiento para el logro de los objetivos de la organización.

34
 CONCLUSION
Las estrategias de provisión están muy relacionadas con el suministro de personas
a la organización. Como vimos anteriormente, estos procesos responden por los
insumos humanos e implican actividades relacionadas con investigación de
mercado, el proceso de reclutamiento y selección de personas, así como su
integración e inducción a las tareas organizacionales. Todo ello representa la puerta
de entrada de las personas en la empresa y trata de abastecer la organización con
los talentos humanos necesarios para su funcionamiento y productividad.
Se llego a la conclusión de que para comprender cómo funcionan los procesos de
provisión, debemos entender cómo funciona el ambiente en que está sumergida la
organización y cómo busca a las personas para introducirlas en su sistema.

35
Algo muy importante que rescatamos de este trabajo es que el capital humano
forma parte de los principales activos de una empresa, por lo que prever las
necesidades actuales y futuras es un proceso indispensable para cualquier
organización. Así como, la evaluación del desempeño de los colaboradores,
incluyendo todos los niveles de la organización ya sea para mejorar la productividad
o para formar al empleado como tal.
De esta manera, se hace presente la estrategia de desarrollo del talento humano la
cual busca la capacitación y formación continua de los empleados y así, se fomenta
la cultura empresarial para apoyar el crecimiento del empleado y la organización
misma, como ya se mencionó.

Finalmente, aquí concluimos con el proceso de administración del conocimiento, la

cual trata de utilizar y gestionar los conocimientos de la organización, conectando
las fuentes que lo generan con las necesidades de aplicación para lograr los
objetivos de la organización mediante las mejores prácticas en el uso de los
conocimientos, es decir, aplicar el conocimiento en el lugar y momento exacto.

Por lo tanto, la importancia de un proceso de provisión de personal adecuado y bien

estructurado es parte del éxito que buscan las organizaciones, lo que permite que la
cultura organizacional sea más fuerte y de buenos resultados.

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