Caso Revolución Digital GE

Este documento es una de las 30 copias autorizadas para utilizar en el Master en Digital Business, La economÃ-a digital y la sociedad del
conocimiento, Santi RomÃ¡n, 2011-2012, 2011-11-1
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REV: 28 DE MAYO DE 2004
CHRISTOPHER A. BARLETT
MEG GLINSKA
Revolución digital: Redefinición de la E de GE

A principios del 2001, mientras GE celebraba el segundo año del lanzamiento de su iniciativa
de negocio electrónico (e-business), numerosos observadores se esforzaban por comprender las
implicaciones y los efectos que tendría sobre la estrategia de la compañía. A partir de una
iniciativa de ventas a través de Internet desarrollada en 1999, el director general, Jack Welch,
había suscitado la expectativa de un cambio revolucionario en las relaciones de GE con sus
clientes y en el sistema de ventas. Un año más tarde, en vista de que las ventas por Internet
progresaban más lentamente de lo que se esperaba, la dirección comenzó a hacer énfasis en las
compras en línea. En vista de que este sistema también generaba un menor impacto en las
ganancias que el esperado, la atención se enfocó en mejorar la productividad a través de la
"digitalización de los procesos". Una vez más, Welch mostró un entusiasmo ilimitado y sugirió
que la digitalización podría generar ahorros de 10.000 millones de dólares.
Durante todo este tiempo, nadie tenía mayor conciencia del potencial y de los desafíos del
negocio electrónico que Gerry Podesta, gerente general del área de negocio electrónico de GE
Plásticos. Desde mediados de 1999, Gerry y su equipo de 60 personas habían realizado una labor
enorme, convirtiendo a la división de Plásticos en un ejemplo a seguir en el negocio electrónico en
el seno de GE. Sin embargo, en abril del 2001, mientras se preparaba para su participación en la
revisión anual de la compañía sobre liderazgo y organización con Welch, Podesta se preguntaba
si debería o no recomendar la disolución de su equipo de negocio electrónico y el regreso de las
funciones y del personal a las unidades operativas y otros grupos funcionales. ¿Poseería este
grupo disperso la experiencia y la influencia necesarias para apoyar la dinámica estrategia de GE
en el campo del negocio electrónico? Además, ¿estaría la organización en condiciones de adoptar
esta iniciativa estratégica, iniciada dos años antes, en el marco de sus actividades permanentes?
El legado de dos decenios de Welch
En la alocución que dirigió a su última junta general de accionistas como director general, Jack
Welch anunció con orgullo que GE había sido elegida por la revista Fortune como ʺLa compañía más
admirada de Américaʺ, y había sido proclamada por The Financial Times como ʺLa compañía más
admirada del mundoʺ, en ambos casos por tercer año consecutivo. Desde su llegada al cargo de
director general en 1981, Welch había visto cómo GE ofrecía a sus accionistas un rendimiento total
del 23% al año durante casi dos decenios. (En el Anexo 1 se resumen los datos financieros de esta
época). Era un historial envidiable, y el liderazgo ampliamente admirado de Welch por la
transformación de esta empresa tradicionalmente industrial, había inducido a Fortune a proclamarlo
el ʺDirectivo del Sigloʺ. Sus múltiples iniciativas estratégicas, organizativas y de cambio cultural, que
El caso de LACC número 304-S18 es la versión en español del caso de HBS número 302-001. Los casos de HBS se desarrollan únicamente
para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración
buena o deficiente.
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304-S18 Revolución digital: Redefinición de la E de GE
se resumen sucintamente en este trabajo, constituyeron la base de su ofensiva estratégica final:
mantener la competitividad de los negocios de GE en la Era del Internet.
Reconstruir la base
En abril de 1981, cuando Jack Welch se convirtió en director general de GE a la edad de 45 años, la
economía de Estados Unidos atravesaba una profunda recesión. En un esfuerzo por mejorar el
rendimiento operativo y la competitividad estratégica de los negocios de GE, Welch procedió a
reestructurar la heterogénea cartera de GE mediante la venta o el cierre de más de 200 negocios que
no satisfacían el criterio de Welch de ser las primeras o segundas competidoras en sus respectivos
sectores. A continuación, Welch utilizó los fondos generados para comprar 370 nuevos negocios.
Simultáneamente, Welch se centró en aligerar la burocracia, suprimiendo estratos de la escala
jerárquica y reduciendo drásticamente la dimensión de las nóminas corporativas, un esfuerzo de
reducción de personal que se tradujo en la eliminación de más de 100.000 puestos de trabajo.
Mientras que los ingresos sólo registraron un incremento relativamente modesto y pasaron de 27.200
millones de dólares a 29.200 millones durante su primer quinquenio como director general, las
ganancias netas desafiaron la recesión económica elevándose de 1.600 millones de dólares, a 2.400
millones de dólares.
Revitalizar la cultura
Una vez creada una sólida base de negocio, Welch estaba ansioso por superar la difícil etapa de la
reestructuración que le había valido el apodo de ʺNeutron Jackʺ. Hacia finales del decenio de 1980,
cambió el foco de su interés. ʺUna compañía puede potenciar la productividad reestructurándose,
aligerando la burocracia y reduciendo personalʺ, aseguró, ʺpero no puede mantener una
productividad elevada sin un cambio cultural.ʺ En 1989, Welch articuló los elementos esenciales de
la cultura empresarial que quería crear: una cultura caracterizada por la rapidez, la simplicidad y la
autoconfianza. En los años que siguieron, Welch puso en marcha una serie de iniciativas
importantes que contribuirían a redefinir lo que él denominó la ʺarquitectura socialʺ de GE.
ʺSoluciónʺ fue una iniciativa estructurada en torno a una serie de reuniones externas de dos días
de duración en el curso de los cuales se preguntaba a los empleados de línea, sin la presencia de los
directivos, cómo podrían mejorar la eficacia de sus funciones específicas. A continuación de estos
debates, sus directivos volvían para escuchar las propuestas, para luego tomar decisiones inmediatas
sobre las mismas. Welch describió su objetivo como ʺdar poder a nuestra gente y liberar su
creatividad y ambiciónʺ. Más de 200.000 trabajadores participaron en estas reuniones de la iniciativa
ʺSoluciónʺ, a las que se atribuyó haber impulsado el crecimiento de la productividad, desde una
media anual del 2% alcanzada entre 1981 y 1987, hasta una media anual del 4% entre 1988 y 1992.
Más tarde, a principios del decenio de 1990, luego de una década dedicada al enfoque interno de
la competitividad y la productividad de los negocios individuales de GE, Welch desafió a la
organización a que se abriese y se transformase en una ʺcompañía sin fronteraʺ. Un programa de
promoción de las Mejores Prácticas sirvió para alentar a los directivos a orientarse externamente y a
comparar su actividad con aquellas consideradas como las mejores del mundo, al tiempo que,
internamente, se abrieron nuevos canales de comunicación y foros de debate destinados a promover
el intercambio de ideas entre las unidades. La visión de Welch consistía en crear una ventaja
competitiva de la diversidad de GE, convirtiendo a la compañía en ʺun gran laboratorio cuyo
producto principal sea las nuevas ideas que se diseminan rápidamente por la compañía.ʺ
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Revolución digital: Redefinición de la E de GE 304-S18
En una tercera ʺiniciativa de softwareʺ, que desafió las tradicionales pautas culturales de GE,
Welch lanzó, en 1992, la idea de esforzarse para alcanzar los objetivos de rendimiento de GE. Según
una filosofía que él describía como ʺusar los sueños para fijar los objetivos comerciales, sin una
verdadera idea de cómo llegar a ellosʺ, su primer reto a la organización consistió en incrementar el
tradicional margen bruto a largo plazo de GE, situado en el entorno del 10%, hasta un objetivo
ambicioso del 15% para 1995. Apoyados en los incentivos y respaldados por la sugerencia de que
ensayaran ideas radicalmente innovadoras, los directivos introdujeron unos cambios formidables
que hicieron posible que GE alcanzase el ʺreto imposibleʺ de Welch sólo un año después de la fecha
tope. (En el 2000, el margen bruto de GE se aproximó al 19%).
En su conjunto, estos cambios culturales conformaron lo que Welch denominaba la ʺarquitectura
socialʺ de GE, es decir, la plataforma desde la cual él lanzó la transformación de la compañía.
Muchas de las ideas subyacentes se incorporaron en un conjunto dinámico de valores, los cuales se
describen en el Anexo 2, para el año 2000. Asegurando que esos valores eran los ʺmotores de las
cifras de rendimiento de GE y los cimientos sobre los que construiremos nuestro futuroʺ, Welch
dedicó la totalidad de su última carta a los accionistas a comentar esos valores.
Desarrollo humano
Incluso durante la fase más álgida del período de reestructuración, Welch continuó realizando
fuertes inversiones en el centro de formación de GE en Crotonville. No fue, sin embargo, hasta el
decenio de 1990 cuando comenzó a introducir cambios sustanciales en los tradicionales procesos y
políticas de recursos humanos de GE. Sobresalen cuatro iniciativas:
• Reconociendo que algunos directivos no eran capaces de comprometerse con el estilo de

gestión autónomo que exigía el proceso de la iniciativa "Solución", Welch empezó a
eliminar a los que él denominaba "directivos del Tipo 4": los autócratas que lograban sus
resultados por el método de "besar a los de arriba y patear a los de abajo".
• A continuación, amplió la función del centro de Crotonville más allá del tradicional
cometido de formación de directivos, para incluir el aprendizaje por medio de la acción y
el desarrollo organizativo. Por ejemplo, se instaba a los alumnos de nivel medio a que
fuesen a la compañía para observar los principales problemas y oportunidades y, a
continuación, formular directamente sus recomendaciones en las reuniones trimestrales de
los 35 altos directivos de GE.
• Luego, Welch insistió en que los directivos de GE fuesen todos "Participantes de nivel A",
definiendo el perfil de esto en torno a las cuatro ‘e’: energía, capacidad para energizar a
otros, empuje para abordar cuestiones delicadas, y ejecución.
• Finalmente, Welch solapó un procedimiento de evaluación y diseñó lo que él denominaba

una "Curva de Vitalidad" concebida para elevar constantemente la calidad de los recursos
humanos. Se pidió a todos los directivos que clasificaran a sus subordinados en tres
segmentos: el 20% de mayor rendimiento, el 70% de alto rendimiento en el rango medio y
el 10% de menor rendimiento. El 10% de menor rendimiento se eliminaría todos los años.
Redefinición de los procesos

Desde sus inicios, Welch se había dedicado a eliminar los esquemas burocráticos que, en su
opinión, ʺproducían frustración a la gente, retrasaban los procesos de toma de decisiones y hacían
que la organización se volcase hacia adentro.ʺ Con el tiempo, Welch fue transformando los sistemas
de GE, basados en los documentos y en la supervisión inspirada en los controles, en un calendario
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libremente estructurado de debates abiertos que él definía como el ʺsistema operativoʺ de la
compañía. (Véase una presentación de este tema en el Anexo 3). Los principales tipos de reuniones
y evaluaciones eran los siguientes:
• La Reunión de Directivos Operativos, que se celebraba cada mes de enero en Boca Ratón,
constituía el foro donde se revisaban las prioridades de GE, se exaltaban las mejores
prácticas y se presentaban las nuevas iniciativas corporativas a los 600 directivos
principales, quienes podían impulsarlas a través de toda la organización.
• En el Consejo de Directivos Corporativos (CEC), los 35 ejecutivos más importantes de

negocios y corporativos de la compañía se reunían todos los trimestres con el objeto de
realizar el seguimiento de las iniciativas, intercambiar impresiones sobre las mejores
prácticas y conocer las reacciones y recomendaciones formuladas por los participantes en
los cursillos trimestrales dedicados a los mandos medios.
• En abril y mayo, con ocasión de la Sesión C - la llamada Revisión de la Organización y el

Liderazgo - Welch visitaba todos los centros operativos de GE para establecer contacto con
los empleados asignados a las iniciativas clave, analizar el desarrollo del liderazgo del
negocio e impulsar la evaluación basada en la "curva de vitalidad".
• En la Sesión I de julio - la Revisión Estratégica Trienal - se formulaban cinco preguntas

estratégicas sencillas y se pedía a cada unidad que aportase su respuesta en términos de
oportunidades y amenazas clave y sus proyectos para afrontarlas. Estas reuniones
informales se inspiraban en unos amplios objetivos a largo plazo, sin cifras exactas y
estaban apoyadas en un pequeño número de gráficos y de temas de discusión, en
contraste con el análisis basado en gruesos documentos típico de los tiempos anteriores.
• En la Reunión de Directivos Corporativos celebrada en octubre, los 150 vicepresidentes de la

compañía realizaban una revisión previa de los retos planteados para los presupuestos
operativos del año siguiente y entablaban un debate sobre las principales lecciones
aprendidas por GE.
• Finalmente, en noviembre tenía lugar la Sesión II: la Revisión de Planificación Operativa

para el próximo año. A diferencia de las típicas revisiones presupuestarias, estas sesiones
se basaban en unos objetivos amplios y se evaluaban en base a unos criterios objetivos
(por ejemplo, la participación de mercado, los costes comparativos y los resultados del
ejercicio anterior), en lugar de basarse en los costes desglosados por rubros individuales
en base a previsiones y proyecciones internas.
Para Welch, esta serie de debates cara a cara constituían, no tanto un sistema de control, como
una serie de ʺpuntos de contactoʺ que le permitían conocer a gente de toda la compañía para
evaluarla, percibir los progresos y reforzar los valores. Y, no menos importante, las reuniones
constituían unos foros variados de libre intercambio que constituían lo que Welch denominaba el
ʺtejido de la cultura de aprendizaje de GE.ʺ
Revisar la estrategia
Al tiempo que revitalizaba la cultura, el personal y los procesos, Welch instaba también a la
organización a renovarse estratégicamente. En 1987, su iniciativa de globalización exigía que todas
los negocios de GE fuesen nº 1 ó nº 2 según un criterio de evaluación global y no sólo a nivel
doméstico. Aprovechando la recesión de la economía europea, GE invirtió 17.500 millones de
dólares en la región entre 1989 y 1995. Luego, en 1995‐1996, después del colapso del peso mejicano,
GE adquirió 16 compañías en Méjico. Y luego, cuando Asia entró en crisis en 1997‐1998, Welch instó
a sus directivos a que considerasen el fenómeno como una oportunidad para realizar adquisiciones.
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Sólo en Japón, GE invirtió 15.000 millones de dólares en adquisiciones durante un semestre. En 1998,
los ingresos internacionales ascendieron a 42.800 millones de dólares, representando un 40% de los
ingresos totales de la compañía, contra un 20%, aproximadamente, generado en 1985. Más
importante aún, los ingresos internacionales crecían a un ritmo casi igual al triple del crecimiento de
las ventas nacionales (Véase el Anexo 4).
En 1994, Welch puso en marcha una segunda iniciativa estratégica destinada a reducir la
tradicional dependencia de GE en sus clásicos productos industriales. A comienzos del decenio de
1980, Welch había adquirido diversas compañías de servicios financieros, como Employers
Reinsurance y Kidder, y Peabody; ahora, sin embargo, él quería más. En el curso de sus revisiones
estratégicas anuales, Welch instaba a sus directivos a compensar el lento crecimiento de los
productos de GE complementándolos con servicios de alto valor agregado. En 1998, las empresas de
prestación de servicios a los productos de GE – soporte técnico de equipo médico, mantenimiento a
los motores de aviación, servicios a las plantas de generación de energía ‐ superaron los 12.000
millones de dólares y crecían a un ritmo muy superior al de las correlativas empresas de fabricación
(Véase el Anexo 5).
La tercera iniciativa estratégica importante se produjo cuando Welch se enteró de que un
programa Sigma Seis había ayudado a Allied Signal a mejorar drásticamente la calidad, reducir los
costes e incrementar la productividad. Un estudio detallado demostró que GE operaba con unas
tasas de error igual a diez mil veces el nivel de calidad de Sigma Seis, de 3,4 defectos por millón de
operaciones, hallazgo éste que representaba 8.000 millones y 12.000 millones de dólares anuales
perdidos por las deficiencias. En la reunión celebrada por GE en Boca Ratón en 1996, Welch postuló
el objetivo de alcanzar los niveles de calidad de Sigma Seis en toda la compañía para el año 2000. Al
cabo de dos años, GE había invertido $500 millones en la formación de todo su personal profesional
compuesto por 85.000 personas. Un rendimiento de la inversión de $750 millones superó las
expectativas, y la compañía estimaba generar unos rendimientos adicionales de 1.500 millones de
dólares en 1999 (Véase el Anexo 6).
Otra iniciativa estratégica: incorporar el negocio electrónico

A finales del decenio de 1990, al cabo de un excepcional mandato de veinte años como director
general de GE, Welch se encontraba en el umbral de la jubilación. Sin embargo, la revolución del
Internet y el ascenso de los ʺpunto.comʺ entraban en su punto más álgido, y algunos pensaron que la
reticencia de GE a incorporar el comercio electrónico era una señal de que el director general de la
corporación había dejado atrás sus mejores tiempos. Los profetas de la nueva economía predecían
que los directivos más capacitados abandonarían los dinosaurios de la ʺvieja economíaʺ, como GE,
para incorporarse a las ambiciosas empresas de nueva creación, ávidas de talento directivo. En enero
de 1999, Welch hizo callar a sus críticos con el anuncio de su cuarta iniciativa estratégica a nivel de
empresa.
Tarde en la Red
Si bien GE ya había comenzado a registrar nombres clave de dominio en 1986, no fue hasta finales
de 1994 que la corporación lanzó ge.com como su sitio Web corporativo. Sin embargo, Welch no
mostraba un excesivo interés en las emergentes actividades de su organización en la Red. Conocido
por las notas de seguimiento que redactaba a mano y por sus reuniones de evaluación del
rendimiento, Welch se enorgullecía de su estilo personal de gestión. Aseguró en el foro de los 500
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directores generales elegidos por la revista Fortune en 1996: ʺNo tengo una computadora en mi
despacho y no la necesito.ʺ
Por el contrario, todos los de su entorno tenían computadoras, incluida su esposa, quien llevaba
años intercambiando correspondencia, negociando en la bolsa y planificando las vacaciones de la
pareja en línea. El interés de Welch se despertó durante las vacaciones de 1998, cuando la mujer le
mostró diversos sitios Web de inversores en Yahoo, en los que las personas participaban en
animados debates sobre GE, sus acciones y su director general. Pronto, Welch se ʺenganchóʺ. Ese
otoño, compró un CD‐ROM y aprendió a manejar el teclado. ʺDespués de la campaña de Navidad
de 1998, en que nuestra oficina lo compró todo en línea, comprendí que, si no lo dominaba, me
jubilaría convertido en un hombre de Neandertalʺ, confesó.
El creciente interés de Welch por Internet y el comercio electrónico se vio acrecentado aún más
por sus conversaciones con Scott McNealy, director general de Sun Microsystems. Ambos hombres
se habían conocido en el verano de 1998, cuando McNealy, que había sido proclamado por la revista
Golf Digest como primer golfista entre los directores generales corporativos, desafió a jugar una ronda
de golf a Welch, que había sido proclamado como el número dos de la lista. Quienes conocían el
espíritu de lucha de Welch no se mostraron sorprendidos de que el veterano de GE batiese al joven
empresario. Se estableció entre ellos una relación de amistad y Welch quedó tan impresionado con
su nuevo amigo que lo propuso para ocupar un puesto en el consejo de administración de GE.
En la reunión celebrada en Boca Ratón en enero de 1999, Welch estaba listo para actuar. Al
anunciar una iniciativa de negocio electrónico de ámbito corporativo, Welch aseguró a los 600 altos
directivos de la compañía que esperaba que, en la revisión estratégica que se produciría en junio,
durante la Sesión I, cada negocio explicaría cómo se convertiría en líder de su sector en el negocio
electrónico. En el Consejo de Ejecutivos Corporativos (CEC) de marzo, Welch retomó el desafío de la
reunión de Boca Ratón e invitó a Joe Liemandt, director general de Trilogy Systems, a que
pronunciase una alocución después de la cena. En privado, Welch pidió a Liemandt que aterrorizara
a los miembros de su equipo directivo. En el debate que siguió, el Consejo de Ejecutivos
Corporativos concluyó que su prioridad tenía que ser el reconocer que eran vulnerables. (ʺVean
cómo Amazon atacó a Barnes y Nobleʺ). Conscientes de que esta filosofía podría obligarlos a
sacrificar sus tradicionales modelos de negocios, los miembros del CEC se comprometieron con el
proyecto ʺDestruye Tu Negocio.comʺ (en inglés, ʺDestroy Your Business.comʺ, o ʺdyb.comʺ, como se
dio a conocer).
Welch puso de relieve la necesidad de destinar recursos suficientes de calidad para implantar
rápidamente la iniciativa de negocio electrónico, y advirtió al equipo de alta dirección que esperaba
que para la Sesión C de abril, de revisión organizativa y del personal, cada negocio tendría que haber
elegido un líder del negocio electrónico, apoyado por un equipo de trabajo dyb.com. Sin embargo,
advirtió a los directivos que GE no entraría en una guerra de ofertas con las ʺpunto.comʺ que ofrecían
a los especialistas técnicos numerosas opciones que Welch denominaba ʺwampumʺ.
El vuelo de dyb.com.
Cuando pusieron en marcha dyb.com, los directivos de los negocios contaron con el apoyo del
Director de Tecnología de la Información de GE, Gary Reiner, antiguo consultor de BCG que
igualmente dirigía el Grupo de Iniciativas Corporativas, formado por 20 personas, que había
contribuido a implantar programas a nivel de la organización. Reiner opinó que los candidatos a
líderes del negocio electrónico debían reunir tres cualidades: poseer una sólida experiencia en el
mercadeo (importante en el esfuerzo de vender por Internet), buenas aptitudes para la gestión de
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proyectos (vital para la compleja tarea de crear un sitio Web innovador) y pasión por Internet
(aunque no necesariamente experiencia en la red ni conocimientos técnicos).
El primer reto de los dyb.com consistía en comprender cómo una hipotética compañía de Internet
podría arrebatar a GE participación de mercado ‐ tal como Amazon había hecho con las librerías
tradicionales ‐ para luego diseñar medidas preventivas o contramedidas. Se autorizó a los equipos a
romper todas las reglas, con la sola excepción de los principios contenidos en el código de valores
éticos de la compañía. Sin embargo, al mismo tiempo, Reiner y su equipo instaron a los nuevos
líderes del negocio electrónico a centrarse en las oportunidades que ofrecía Internet como canal de
comercialización. La prioridad inmediata consistía en desarrollar sitios Web que facilitaran las
transacciones en línea y aportaran servicios con valor agregado. Hacia mediados de 1999, todos los
negocios de GE contaban con sitios Web operativos.
A medida que esta iniciativa ganaba impulso, Welch comenzó a referirse a las oportunidades y
amenazas creadas por Internet como ʺel mayor cambio que he visto en GEʺ y ʺel primer, segundo,
tercer y cuarto puntos de mi agenda.ʺ En la reunión de junio del Consejo de Ejecutivos Corporativos,
Welch aseguró al equipo de liderazgo que el negocio electrónico se había convertido ahora
oficialmente en la cuarta iniciativa estratégica del crecimiento de GE, junto con la Globalización, los
Servicios y Sigma Seis. En su línea habitual, Welch comenzó a convocar personalmente a los recién
nombrados líderes del negocio electrónico con el objeto de cerciorarse que sus acciones contaban con
la prioridad y fuerza necesarias. Y en todas las reuniones, preguntaba a los dirigentes cuánto
vendían por Internet y cuánto más podían lograr. Uno comentó: ʺEs una tarea excelente, porque
Jack se ha comprometido en ella. Y es una tarea horrorosa, porque Jack se ha comprometido en ella”.
Y Jack se había comprometido realmente en ella. Dondequiera que iba, preguntaba a los
dirigentes de GE si estaban trabajando para agilizar el negocio electrónico. En una de estas
reuniones, un alto ejecutivo superior de la región europea le contó que se reunía regularmente con un
joven ejecutivo que lo asesoraba en el uso de Internet. Welch quedó tan impresionado que, al
regresar a Estados Unidos, pidió a los 500 altos directivos de la empresa que cada uno de ellos
buscase un instructor de Internet, preferiblemente alguien que tuviese menos de 30 años. El mismo
se buscó uno.
Entre tanto, los dirigentes del negocio electrónico se mostraban a la altura de las expectativas
depositadas en ellos para difundir la nueva iniciativa estratégica de GE por toda la organización. Los
esfuerzos fueron particularmente intensos y concentrados en la división de GE Plásticos, un negocio
de 7.000 millones de dólares que Welch había dirigido antes de convertirse en el director general.
GE Plásticos: El primer participante de GE en el negocio electrónico

Cuando Welch anunció su más reciente iniciativa, GE Plásticos se había convertido ya en un líder
reconocido del comercio electrónico dentro de la organización de GE, y había desarrollado el primer
sitio Web de GE ‐ geplastics.com ‐ en octubre de 1994. Como la mayoría de los primeros sitios Web,
éste tenía una orientación estrictamente informativa. Sin embargo, en 1997, la división interna de
distribución de GE Plásticos creó el primer sitio Web de la empresa dedicado a las transacciones, en
gepolymerland.com. El volumen de actividad se amplió, de un mínimo de 64 transacciones en 1997,
hasta un total de 332 en 1998. En enero de 1999, cuando Welch anunció su iniciativa de negocio
electrónico, Polymerland facturaba alrededor de $50.000 semanales en ventas.
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Lanzamiento de la iniciativa
Después de la reunión celebrada por el Consejo de Ejecutivos Corporativos (CEC) en marzo de
1999, en la que Welch resaltó la necesidad de dedicar personal a tiempo completo a la nueva
iniciativa, Gary Rogers, Director General de GE Plásticos, comenzó a entrevistar candidatos para
dirigir la implantación. En el mes de abril, cuando se celebraron las jornadas de revisión de la Sesión
C, Rogers pudo recomendar a Gerry Podesta para el cargo de gerente general de comercio
electrónico de la división (Véase el organigrama en el Anexo 7). Podesta, con 17 años de antigüedad
en GE y antiguo director de la unidad de negocios de GE Plásticos en el Sudeste asiático, era un
ingeniero de 41 años de edad especializado en plásticos que carecía de formación en las Tecnologías
de la Información y de experiencia en Internet. Aseguró:
Yo carecía de experiencia en el negocio electrónico y, ciertamente, no llevaba un corte de

pelo extravagante ni usaba zarcillo. Sin embargo, GE es reticente a contratar externamente
el personal para sus iniciativas, por lo que Gary buscaba a alguien que conociese el negocio
de los plásticos, conociese el funcionamiento de GE, pero también se mostrase dispuesto a
ser irreverente, a romper esquemas y a desafiar el status quo.
Cuando se instaló en su despacho de la sede de GE Plásticos en Pittsfield, la mayor preocupación
de Podesta consistió en determinar cómo deseaba que las prioridades del negocio electrónico se
planteasen en la reunión de la Sesión I fijada para julio. Concluyó que las actividades actuales de las
ocho unidades de negocios de la división de plásticos se encontraban fragmentadas, mal dotadas de
recursos, se gestionaban con una perspectiva excesivamente estrecha y eran de ámbito más local que
global. Decidió que, además de crear un equipo dyb, tendría que tomar el control de estos recursos y
actividades tan dispersos.
La estrategia elegida por Podesta consistía en centrarse en tres objetivos prioritarios: emprender
una revisión dyb de las amenazas competitivas, apoyarse en la demostrada capacidad comercial de
polymerland.com y crear contenido de talla mundial centrado en torno a la ingeniería y el diseño en
línea, todo ello dentro de un enfoque global. La organización idealizada por Podesta se componía de
un equipo dyb.com de 7 personas, otro grupo de 25 personas dedicadas al desarrollo de las
capacidades para realizar transacciones y actualizar polymerland.com, más otras 30 personas
centradas en los contenidos técnicos y las revisiones, la globalización y el relanzamiento de
geplastics.com. Alrededor de la mitad del nuevo grupo provendría de las unidades existentes de
negocio electrónico, y la otra mitad se reclutaría entre los mejores y más brillantes elementos de cada
una de las unidades de negocios de la organización de Plásticos. En su descripción de esta
problemática inicial, Podesta aseguró:
Cuando nos preparábamos para la SI (la Sesión I), la situación era bastante tensa. Aquí
estaba yo, un elemento externo, en un papel directivo, dedicado a centralizar las
actividades, reclutar sus mejores elementos e impulsar la estrategia de una iniciativa de
alto nivel que las unidades de negocios querían dirigir. Sin embargo, aunque yo tomaría
las decisiones y comprometería los recursos, ellos conservarían la responsabilidad por los
resultados. La preparación para la SI se convirtió en una función a la fuerza.... Algunos
directivos no estaban contentos, pero en GE uno no se puede permitir el negativismo ni
mantenerse al margen durante el desarrollo de una iniciativa. Aquí no sobrevivirías.
Dyb.com @ GE Plásticos
El equipo de siete personas de dyb.com se albergó en un espacio diseñado por un consultor
externo con la finalidad de estimular la creatividad y el pensamiento innovador. Muchos directivos
de la vieja escuela fruncieron el ceño al observar la mesa de billar, el juego de fútbol de mesa y las
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máquinas de café; sin embargo, como el esquema contaba con un apoyo tal de los niveles superiores,
pocos se atrevieron a criticar abiertamente la actividad contracultural del equipo.
Pronto, el equipo identificó a unos cuantos competidores en Internet que constituían amenazas
potenciales. Así, por ejemplo, PlasticsNet era un mercado emergente en línea, dedicado a todo tipo
de plásticos, que indujo al equipo dyb a centrar la atención en la amenaza de los denominados
ʺagrupadoresʺ. Según la teoría convencional, las grandes empresas deben colaborar con estos
puntos de venta especializados o, por lo menos, crear un sitio Web con apoyo industrial, capaz de
ofrecer un mercado abierto competitivo. Sin embargo, a medida que el equipo dyb analizaba la
situación, llegó a la conclusión de que, si lo hacían así, darían mucho más de lo que conseguirían a
cambio. Convencido de que GE poseía las mejores marcas (Lexan, Noryl, etc.), el mejor servicio al
cliente y la mayor capacidad de cumplimiento, Podesta se preguntó: ʺ¿Por qué íbamos a renunciar a
estas ventajas competitivas?ʺ La intuición del grupo se vio apoyada por Reiner y venía a reforzar
plenamente las opiniones personales de Welch (ʺLa regla de oro consiste en no dejar nunca que
alguien se interponga entre tus clientes y túʺ), que se habían convertido en una política general de
GE.
El ejercicio dyb también indujo a Podesta y a su equipo a rastrear con éxito los sitios Web de venta
fuera del sector de los plásticos. Calibrando las capacidades competitivas y resaltando las mejores
prácticas de otros sectores (como las ventas de automóviles en línea), el equipo dyb.com estableció
una visión y fijó un estándar a seguir por los demás segmentos de la iniciativa del negocio electrónico
del plástico. Por ejemplo, el equipo descubrió que el uso de la técnica del lenguaje natural en el
nuevo sitio Web Ask Jeeves constituía una valiosa herramienta, un concepto que más tarde se
incorporaría dentro de ʺAsk Edisonʺ en sus propias aplicaciones.
También llegaron a la conclusión de que GE tendría que desarrollar su pensamiento más allá de la
simple creación de unos procesos eficaces de operación en línea y crear una interfaz atractiva para el
cliente. Esto implicaba, no sólo contar con más características y una mayor funcionalidad, sino
también con el desarrollo de una comunidad que convirtiese sus páginas Web en un lugar de
encuentro virtual para el sector. En este punto era donde las nuevas firmas ʺpunto.comʺ solían ir por
delante, y donde GE sería más vulnerable a menos que actuase rápidamente para captar la naciente
comunidad en línea de ingenieros, diseñadores y compradores activos en el sector de los plásticos.
Diseñar una mejor trampa de ratones

Mientras tanto, un esfuerzo de desarrollo paralelo se centró en el replanteamiento de la estrategia
de ventas del negocio electrónico del plástico, empezando con una revisión integral del sitio Web
geplastics.com. Utilizando la información que tenía el equipo de dyb.com en relación a un patrón de
referencia competitivo, se estructuró esta actividad en diversos equipos de diseño centrados en
cuatro funciones clave para el usuario final: Compra, Diseño, Investigación e Interacción.
La operatividad básica de las transacciones en línea se había desarrollado en polymerland.com.
Sin embargo, el objetivo del equipo de diseño de ʺCompraʺ iba más allá de la mejora de la eficiencia
de la venta en línea: se pretendía crear unas relaciones positivas en línea y desarrollar la lealtad de la
clientela. El equipo recabó insistentemente la aportación de los agentes de compra de sus clientes
para el diseño del sitio Web, la interfaz y los servicios de apoyo. Entre el conjunto de sus
recomendaciones integradas en el diseño final figuraban el envío automático de la confirmación de la
recepción de pedidos y del despacho de los mismos, la opción de descargar en la computadora las
impresiones de los certificados de calidad, un sistema de seguimiento de los envíos y la posibilidad
9
de cursar pedidos utilizando el número de identificación de las pieza del cliente, en lugar de usar el
de GE.
Al mismo tiempo, el personal empleado en las áreas de Diseño e Investigación comenzaron a
aprovechar los expedientes que contenían 30 años de información sobre las características y
propiedades técnicas de sus productos, poniéndolos a disposición de los clientes en una forma
atractiva y aprovechable. Cuando se relanzaron las áreas de Diseño e Investigación del sitio Web a
comienzos del 2000, en las mismas se incluían, no sólo las bases de datos de las respuestas técnicas,
sino también un conjunto de herramientas de ayuda para el diseño y guías de procedimientos. Por
ejemplo, una herramienta de ayuda de Especificaciones de Color permitía a los clientes igualar los
chips de color en línea, al tiempo que una herramienta de ayuda de Compatibilidad Química
orientaba sobre los posibles problemas con la interactividad del material. (Véase el Anexo 8). En
pocas horas, un ingeniero de diseño podía, no sólo seleccionar el material más adecuado para la
aplicación específica, sino también decidir cuántos moldes había que construir para cada pieza y ver
qué diferencias de costes y de rendimiento podrían estar utilizando diferentes productos o diseños.
Por último, un equipo de trabajo dedicado al área de Interacción del sitio Web trabajaba en el
desarrollo de elementos destinados a crear un enlace con el mundo del plástico y a convertir a GE
Plásticos en un sitio Web de destino. El mismo ofrecía un extenso directorio del sector, difundía las
noticias de la industria, servía de anfitrión a grupos de debate e, incluso, ofrecía un centro de
promoción profesional que albergaba extensas listas de puestos de trabajo y apoyo profesional para
el sector del plástico.
Contraer compromisos; Ampliar ambiciones

En noviembre, se pidió a Podesta que realizase su aportación en apoyo de la presentación que
haría Gary Roger, Director General de GE Plásticos en la Sesión II. Recuerda Podesta:
Nos asignaron tres páginas del informe de 25 páginas de Gary para la Sesión II, para
describir cómo íbamos a impulsar las ventas en línea... Además de describir los
programas, también teníamos que comprometernos con los números. La palabra
"compromiso" tiene un significado muy preciso aquí. Fijas tus objetivos y, entonces, te
evalúan en función de ellos. Por ejemplo, no puedes llegar a nuestra Sesión II y decir: "No
he logrado mis cifras porque me dijiste que me ocupase de la iniciativa del negocio
electrónico. Gary tiene que arreglárselas para absorber mi personal suplementario y unos
costes de varios millones de dólares, y todavía, cumplir el compromiso de este año.
Podesta y su equipo bregaron para decidir el nivel de transacciones en línea al que tenían que
comprometer para el 2000. Si hubiesen bajado demasiado, él y su jefe se verían confrontados,
desafiados y, posiblemente, colocados en una situación embarazosa por parte de Welch y su gente,
que esperaban lograr incrementos. Podesta explicó así sus decisiones:
Finalmente, decidimos adquirir un compromiso de 1.200 millones de dólares, pero

hablamos sobre fijar para nuestros sitios web un objetivo ampliado de 2.000 millones de
dólares... La ampliación es algo difícil de explicar en nuestra cultura. Se trata de lo que
podría suceder si todo ocurriese perfectamente: una gran economía, ausencia de averías y
ningún problema. Sin embargo, orientamos nuestros sitios Web a esa meta para
asegurarnos de que cumpliríamos nuestro compromiso.
10
Hacer enlaces, impulsar y aprender

A medida que seguía la implementación de la iniciativa en las 20 negocios de GE, Gary Reiner y
su equipo eran conscientes del papel clave que podían jugar en la definición y la transferencia de las
mejores prácticas. Para lograr esto, utilizaron los foros, procesos y sistemas regulares de GE. Pero,
además, complementaron el muy enraizado calendario del “sistema operativo” con varias reuniones
más y medidas orientadas a estimular las iniciativas de negocio electrónico y difundir rápidamente
los logros. Aseguró Reiner: ʺAlgo que aprendes enseguida es que nunca es demasiado cuando se
trata de comunicar algo. En cualquier empresa, tienes que hacer que un gran número de personas
escuche lo mismo una y otra vez durante mucho tiempo.”
Diseminar la riqueza
Desde los primeros días de la iniciativa, Reiner organizó diversas reuniones con los líderes del
negocio electrónico de GE con el objeto de permitirles comparar experiencias y potenciar las
relaciones entre homólogos. Asimismo, aprovechaba estas reuniones para explorar ideas generadas
por distintas fuentes internas y externas. Por ejemplo, la fuente de las herramientas de ayuda de
geplastics.com fue una reunión del personal del negocio electrónico a la que Reiner invitó al
Vicepresidente de Operaciones de la firma Milacron, de Cincinnati, con el objeto de que explicase lo
que los especialistas del negocio electrónico de Reiner consideraban la ʺmejor prácticaʺ en la
prestación de servicios al cliente en la Red. El invitado explicó la forma creativa en que su compañía
impulsaba los escasos recursos del área de servicio al cliente mediante la creación de unas
herramientas de ayuda que permitían al cliente responder a preguntas habituales y solucionar por sí
mismo los problemas. ʺTodos quedaron impresionadosʺ, asegura Reiner. ʺEl día siguiente, todos nos
comprometimos a crear herramientas de ayuda en nuestros sitios Web.ʺ
Las reuniones se vieron complementadas por unas teleconferencias mensuales que coordinaba
Reiner y en las que los líderes del negocio electrónico informaban sobre los progresos, solicitaban
ayuda y compartían las mejores ideas. Las conferencias se convirtieron en un foro esencial para
fomentar la transferencia directa de las mejores prácticas. Por ejemplo, en una de esas
teleconferencias, Podesta expuso cómo el segmento del plástico se había esforzado por vencer la
reticencia del equipo de ventas y de los clientes mediante la creación de un equipo de ocho ʺlíderes
del crecimiento de campoʺ, cuya única función consistía en visitar a los clientes y enseñarles a usar el
sitio Web. Este esfuerzo se reforzó abonando al equipo de vendedores una comisión más elevada si
sus clientes pasaban pedidos en línea. Pronto, el equipo de negocio electrónico del área de Plásticos
estaba recibiendo peticiones de asesoramiento de otros negocios de GE. Dice Podesta: ʺDurante los
tres meses siguientes, hemos debido recibir peticiones de 15 de los 20 negocios de GE. Para nosotros,
resulta natural desear ayudarles.ʺ
Reiner también utilizó fructíferamente el calendario de reuniones y revisiones del ʺsistema
operativoʺ. Así, en las reuniones trimestrales del Consejo de Ejecutivos Corporativos, Reiner
informaba regularmente a los altos ejecutivos de GE del progreso de la iniciativa. Además de
comentar las nuevas directrices de la empresa en materia de negocio electrónico (por ejemplo,
negarse a operar con agrupadores), Reiner detallaba las operaciones y difundía las mejores prácticas
como la adaptación de las herramientas de ayuda en la unidad de Plásticos o el innovador concepto
de los ʺ líderes del crecimiento de campo ʺ. Explicaba así su objetivo:
Procurábamos impartir a los directores generales de los negocios la información

suficiente para que volviesen a su trabajo y conversaran con sus líderes de negocio
electrónico. Por lo tanto, les mostrábamos las características que convertían a un sitio Web
11
en un lugar atractivo para los clientes: lo que se necesita para personalizar la experiencia,
cómo hacer que las transacciones fueran sencillas para los usuarios, etcétera. Les
proporcionábamos un buen repertorio de preguntas que formular y de retos que proponer.
Otra oportunidad de impulsar el ʺsistema operativoʺ de GE se produjo cuando Welch pidió a
Reiner que elaborase el programa del día para la reunión de octubre de los Directivos Corporativos.
En la tradición de alabar los modelos de comportamiento en presencia de los 150 directivos
corporativos de GE, Reiner se dio en reconocer la labor de algunos personajes clave y, al mismo
tiempo, hacer hincapié en las mejores prácticas transferibles. Entre las personas que invitó figuraba
Peter Foss, presidente de Polymerland, a quien pidió que describiese su muy elaborado sitio Web y
explicase cómo éste había pasado, de recibir 11 pedidos de un valor de $60.000 semanales en enero
de 1999, a recibir 300 pedidos de un valor superior a 5 millones de dólares semanales en septiembre
de ese año. Al tiempo que destacaba los logros de Polymerland, Welch instaba a los otros a igualar
esos logros...además de estimular a Foss para que redoblase sus esfuerzos.
Nuevas fronteras: nacimiento de la licitación electrónica

Hacia el final del primer año de la iniciativa de negocio electrónico, algunas enseñanzas
comenzaban a surgir. En primer lugar, ninguno de los negocios de GE se había topado con una
ʺamenaza tipo Amazonʺ creíble de parte de una firma ʺpunto.comʺ. De hecho, a finales del año, el
énfasis de dyb.com en la recreación de los modelos de negocios había evolucionado para centrarse en
el crecimiento, y dyb.com evolucionó para convertirse en gyb.com. La segunda conclusión importante
era que, si bien la creación de potentes sitios Web era importante desde el punto de vista defensivo,
no se traduciría en un impulso sustancial de las ventas. Esta creciente conciencia otorgó credibilidad
a los escépticos internamente e hizo dudar a varios miembros del equipo de negocio electrónico
sobre la ruta profesional que habían elegido al incorporarse a esta iniciativa.
En respuesta a ello, a finales de 1999, varios negocios se dedicaron a explorar las posibilidades de
la compra en línea como fuente de beneficios en el negocio electrónico. En la reunión celebrada por
el Consejo de Ejecutivos Corporativos en diciembre, John Rice, Jefe de Sistemas de Transporte de GE,
realizó una demostración de una herramienta de licitación en la Red, creada por dos recién
licenciados que trabajaban con su equipo de negocio electrónico en un programa de prácticas como
pasantes en la Tecnología de la Información. Al reconocer las posibilidades de la idea, Reiner pidió a
los Servicios de Intercambio Global (Global Exchange Services: GXS), la recién creada unidad interna
de GE para el desarrollo y la comercialización de software para negocios entre empresas (B2B), que
utilizara la aplicación para otros negocios (Véase el Anexo 9). Para Podesta, la herramienta de
licitación electrónica fue un verdadero regalo. Al igual que otros negocios de GE, el equipo de
negocio electrónico de plásticos había estado evaluando servicios de licitación electrónica y software
de licitación comercial, pero se había visto disuadido por el coste. Explicó que ʺtodos eran
sumamente caros: entre $500.000 y $1.000.000 por la compra, más una tasa de uso o por
transacciones. Por lo tanto, nos sentimos aliviados cuando los chicos del área de transporte se
pusieron a elaborar su propio software de licitación a un coste de $20.000. Al cabo de 30 días, todos
los negocios de GE habían cargado el software en su propio sistema.ʺ
De métrica, medición y supervisión

Al igual que el resto de las actividades de GE, se procedió a medir el rendimiento y el progreso de
la iniciativa de negocio electrónico. En las sesiones de revisión SI y SII, Welch indagó el porcentaje de
transacciones en línea y de ventas en dólares en línea. Luego del lanzamiento de las subastas
electrónicas, se recaudaron los datos sobre el porcentaje de compras subastadas y el ahorro en
12
dólares. Y, como Podesta aprendió pronto, el Director General verificaba personalmente los informes
de situación.
Como nosotros representábamos, en cierta forma, la mejor práctica, Jack solía verificar
regularmente nuestros progresos. Sin embargo, tuvimos algunos problemas con el servidor
a comienzos del año 2000, en pleno proceso de cambio a un nuevo sistema, de modo que,
durante algún tiempo, algunos clientes tuvieron problemas para entrar en el sistema...
Cuando nuestro volumen de venta en línea cayó durante algunas semanas, Jack comenzó a
enviar notas preguntándonos qué estaba pasando. ¡Qué revuelo causó esa caída!
En marzo de 2000, Reiner había creado un modelo de informe en la Red que hacía posible que los
negocios de GE registrasen los resultados en lo que se conoció como venta electrónica y compra
electrónica. Aparte de facilitar que la alta dirección supervisase el rendimiento, el sistema creó un
entorno interno transparente en el que cada negocio podía contrastar su progreso con el de los otros
negocios. Esta transparencia del rendimiento entre las unidades puso en evidencia quiénes eran los
líderes y quiénes los rezagados. Además, no era necesario una revisión en la Sesión C ni un análisis
basado en la ʺcurva de vitalidadʺ para descubrir a los sujetos que no satisfacían las expectativas de
rendimiento. Explicaba Reiner:
Jack dejó claro que esperaba que sus líderes de negocios dedicasen a la iniciativa
recursos de alta calidad, y estos eran conscientes de que Jack les exigiría que se
mantuviesen en contacto con los líderes de negocio electrónico y con los equipos de
negocio electrónico... Una de mis funciones consistía en colocar las metas que estas
personas tenían que superar. Desde mi propia perspectiva, yo podía comparar el
rendimiento de los líderes de negocio electrónico a lo largo y ancho de la organización, así
que, algunas veces, tuve que llamar al líder de negocio electrónico para decirle: "Esta
persona no lo está haciendo bien. ¿Te gusta? En caso negativo, conveníamos en que era el
momento de reemplazarlo.
Reflexiones, correcciones y nuevas direcciones

Cuando la iniciativa de negocio electrónico entró en su segundo año, el auge de los ʺpunto.comʺ
inundaba el mercado de valores. Sin embargo, dentro de GE, existía una creciente confianza en que,
lejos de verse amenazadas, sus operaciones tradicionales disfrutaban de una ventaja significativa
sobre las ʺpunto.comʺ competidoras. (Véase el Anexo 10). En el reporte anual de GE, fechado en
febrero de 2000, Welch describía el negocio electrónico como ʺun elixir, un tónico que ha modificado
para siempre el ADN de GEʺ. Anunciaba: ʺLo tenemos, todos lo tenemos.ʺ Sin embargo, en el seno
de la compañía, muchos seguían mostrándose escépticos, e incluso los convencidos buscaban todavía
medios de ʺmonetizarʺ el negocio electrónico, según la terminología de GE. Aunque las iniciativas de
venta electrónica habían surtido algunos efectos en la economía de las transacciones, no se preveía
que expandiesen los ingresos significativamente. Igualmente, se esperaba que las nuevas licitaciones
de compra electrónica generasen ahorros, pero no llegasen a constituir el ʺexitazoʺ que la compañía
había conseguido, por ejemplo, con el programa ʺSigma Seisʺ. Después de la catástrofe bursátil de las
ʺpunto.comʺ, ocurrido en abril de 2000 y a medida que los escépticos se hacían oír cada vez más, los
equipos de negocio electrónico prosiguieron su experimentación.
Diseño electrónico: El impulso a la productividad

Una presentación de la Sesión C efectuada en mayo del 2000 por uno de los negocios de GE
dedicado al seguro de créditos hipotecarios, marcó el comienzo de una nueva etapa de la iniciativa,
13
un impulso a la productividad interna que se denominó un ʺdiseño electrónicoʺ. En la exposición de
un importante cambio organizativo programado, los responsables definieron seis procesos
fundamentales (venta, suscripción, gestión de siniestros, etc.) que comprendían 1.050 ʺpuntos de
contactoʺ, es decir, lugares en que una persona suministraba información a otra. Sus análisis
pusieron de relieve que, si eran capaces de automatizar o eliminar estos puntos, podrían reducir sus
gastos de venta, generales y de administración (VG&A) en un 30%. Fue una magnífica exposición
que inmediatamente captó la atención de Welch, Reiner y otras personas.
Su atención se vio estimulada aún más por John Chambers, Director General de Cisco, invitado a
participar en la reunión de junio del Consejo de Ejecutivos Corporativos (CEC). También Chambers
se centró en la capacidad de las redes internas para impulsar la productividad interior, sin embargo
resaltó la necesidad de eliminar los procesos paralelos con el objeto de forzar la digitalización de las
actividades. Como explicó Reiner: ʺEsta era una importantísima revelación para nosotros,
especialmente porque antes habíamos recibido otro mensaje similar, cuando nos visitó Lou Gerstner,
Director General de IBM.
Poco después del análisis del seguro de crédito hipotecario realizado en la Sesión C, Reiner
comenzó a desmantelar los arraigados sistemas corporativos basados en la actuación humana y a
reemplazarlos por procesos en línea. Por ejemplo, dispuso que todas las reservas de viajes se
llevasen a cabo en línea, con lo que se generaron inmediatamente unos ahorros de varias decenas de
millones de dólares. Sin embargo, las mayores posibilidades de ahorro residían en los negocios, a los
cuales se les pidió que aportasen a las reuniones de estrategia previstas para junio y julio en el marco
de la Sesión I, nuevas ideas sobre cómo se podían digitalizar los procesos con el objeto de reducir los
VG&A en un 30%. Después de revisar los informes presentados en la SI, Welch comenzó a hablar de
unos posibles ahorros, a nivel de la compañía, de 10.000 millones de dólares en tres años, y definía el
proceso de digitalización del diseño electrónico como el gran impacto que la compañía había estado
buscando.
¿El mayor negocio electrónico de Estados Unidos?

En julio de 2000, sólo 18 meses después de que Welch pusiese en marcha la iniciativa electrónica,
la revista Internet Week situó a GE en el primer lugar de la lista ʺInternet 100ʺ de los principales
negocios electrónicos del país. Al proclamar a GE como la primera empresa en el negocio electrónico
de América, por delante de las recién surgidas ʺpunto.comʺ y de las empresas de alta tecnología, la
revista comentó: ʺVuelven los gigantes, y ninguna compañía demuestra este aserto de modo más
fehaciente que GE, en la que la experimentación con el negocio electrónico está generando beneficios
en gran escala.ʺ
Tales elogios, combinados con el elevado perfil optimista de Welch en relación con las posibles

repercusiones de Internet en el rendimiento de GE, suscitaron el interés y análisis de los medios de
comunicación. Cuando se publicaron los resultados obtenidos por GE en 2000, algunos comenzaron
a interrogarse respecto a cuánto había logrado realmente la iniciativa. Sólo nueve meses después de
haber premiado a GE, incluso Internet Week parecía un poco menos entusiasmada. En un artículo
titulado ʺGE baja unos peldañosʺ, la revista analizaba los resultados publicados por GE y llegaba a la
conclusión de que la compañía no había alcanzado los rendimientos que todos esperaban en el
negocio electrónico. Así, por ejemplo, a pesar de que un volumen de ventas en línea de 7 mil
millones de dólares colocaba claramente a GE en la élite de las empresas comercializadoras en
Internet, dicha cifra sólo representaba el 5% de las ventas totales, esto es, muy por debajo del objetivo
del 30% del que Welch había hablado en los primeros tiempos de la venta electrónica. Y, si bien la
compañía operaba en línea con el 25% de sus 30.000 proveedores, este porcentaje era
14
considerablemente inferior al objetivo del 100% de compras en la Red que GE se había fijado cuando
puso en marcha su iniciativa de compra electrónica. Por último las previsiones de ahorro por el
incremento de la productividad resultante de la digitalización de los procesos por el diseño
electrónico se habían situado en más de 1.000 millones de dólares para 2001; sin embargo, en opinión
de Internet Week, esta cifra suponía un comienzo sumamente modesto de la ruta hacia los posibles
ahorros de 10.000 millones de dólares que Welch había vaticinado.
Desestimando lo que consideraba especulaciones sin relevancia de la prensa, Welch aseguró:
ʺEstamos muy por delante de todos los objetivos que nos hemos fijado jamás. Tanto el 30% de las
ventas, como el ahorro de costes y la cantidad de proveedores constituyen objetivos a largo plazo.ʺ
Lejos de retroceder, Welch dio un impulso adicional a la iniciativa de negocio electrónico durante sus
últimos meses en el cargo de Director General. En un mercado en proceso de contracción y mientras
otras empresas recortaban sus inversiones en la Tecnología de la Información, Welch incrementó en
un 12% el gasto de GE en este rubro en el presupuesto de 2001, situándolo en la cifra de 3 mil
millones de dólares. Pidió a los miembros de su equipo: ʺNo hagan recortes. Aprovechen la recesión
para ampliar la ventaja.ʺ Y, en un momento en que unos proveedores agobiados por la recesión,
como Sun, introducían en los servidores unos descuentos de hasta un 60% y en que los especialistas
en la Tecnología de la Información que habían perdido su empleo buscaban desesperadamente
trabajo, Welch pensaba que era el momento ideal para invertir.
GE Plásticos: Nuevos retos

A principios de 2001, GE Plásticos se había convertido claramente en una de las historias felices
de GE, circunstancia ésta que se había visto confirmada por la invitación a Gerry Podesta a que
pronunciase una alocución en la reunión de enero en Boca Ratón. Partiendo de los 100 millones de
dólares de ventas en línea que el área de Plásticos había generado en 1999, esta división facturó 1.200
millones en su sitio web en 2000, y predecía una cifra de 4.000 millones de dólares en 2001. GE
Plásticos pensaba que podría llegar a un 90% de transacciones en línea con una rapidez razonable.
Este éxito captó la atención de la competencia de GE y, en octubre de 2000, DuPont, Dow Chemical,
BASF y Bayer pusieron en marcha Omnexus, un nuevo mercado virtual que prometía a los
compradores mejores opciones y unos precios más competitivos ofrecidos por múltiples proveedores
de plásticos. Se invitó a GE a que se uniese al consorcio, pero declinó la oferta.
GE Plásticos abordaba también agresivamente el desafío planteado por el ʺdiseño electrónicoʺ de
digitalizar los procesos internos. Considerando esta circunstancia como una oportunidad de aplicar
las muy enraizadas destrezas para el análisis de procesos de Sigma Seis, Peter Foss, gerente general
de Polymerland, convocó una serie de sesiones de ʺSoluciónʺ con el objeto de analizar todos los
procesos básicos de su negocio. El resultado fue una matriz en la que los procesos se situaban en un
eje y los dueños clave de los procesos en el otro, y un plano detallado ‐ mes a mes y proceso a proceso
‐ del modo en que cada propietario de un proceso iba a ʺdigitalizarʺ sus actividades. (Véase el Anexo
11). Comentó Reiner: ʺEra otro ejemplo de la mejor práctica del grupo. Se convirtió en una pauta a
seguir por el resto de la compañía.
En una decisión significativamente drástica causada por los cambios de procesos, la dirección
eliminó 200 impresoras de red de las oficinas centrales de Pittsfield y las regaló al instituto de
bachillerato de la localidad. También se congelaron los nuevos pedidos de papel de impresión.
Afirma Podesta: ʺYa no realizamos demasiadas impresiones. Todo el mundo acude a las reuniones
con su computadora portátil, no con documentos de papel.ʺ
15
Cuando los directivos comenzaron a examinar la efectividad de sus procesos, cuestionaron el
modo en que todo el trabajo se hacía en GE. Gradualmente, el esfuerzo se centró en distinguir las
actividades ʺprincipalesʺ, generadoras directas de valor agregado (desarrollo de productos, ventas,
producción, etc.), de las actividades de ʺrespaldoʺ (creación de itinerarios, tecnologías de la
información, facturación, etc.). El objetivo del diseño electrónico se transformó entonces en el de
incrementar la eficacia de todas las actividades de respaldo. Sin embargo, la ʺdigitalización de los
procesosʺ, como se dio a conocer, resultaba difícil, y Podesta consideraba que las oportunidades en el
área de los plásticos serían distintas a las existentes en las unidades de servicios financieros de GE.
Explicaba:
Negocios como el seguro de crédito hipotecario o los servicios de tarjetas de crédito

cuentan con áreas de respaldo en las que trabajan miles de personas. Prácticamente todo
su negocio es de respaldo. Pero eso no ocurre aquí. Cuento con una nómina de 80
empleados de prestación de servicios al cliente que generan 2.500 millones de dólares en
ventas. Ahora bien, incluso si prescindo de 50 personas, no reduciríamos los gastos VG&A
en un 30%. Por lo tanto, el objetivo de nuestro diseño electrónico ha sido el de mejorar los
procesos en el área de servicios, rapidez y satisfacción del cliente.
La iniciativa de negocio electrónico de GE: en la encrucijada

A principios de 2001, cuando la iniciativa de negocio electrónico cumplía su segundo aniversario,
Reiner comenzó a plantearse unos cambios todavía más radicales. La iniciativa había evolucionado
sustancialmente desde sus orígenes como dyb.com y Reiner se preguntaba si la nueva prioridad del
diseño electrónico en la ʺdigitalizaciónʺ se aplicaría de forma más eficiente a través de unos nuevos
procesos y estructuras. Concretamente, se preguntaba si había llegado el momento de deshacer los
equipos de negocio electrónico y devolverlos a las operaciones cotidianas.
También Podesta percibía el cambio, pero tenía otras preocupaciones:
Disolvimos el equipo dyb y luego suprimimos el grupo gyb. Ampliamos nuestro

enfoque desde la venta electrónica a la compra electrónica y al diseño electrónico. Durante
todo este proceso, teníamos que alimentar la motivación del equipo de negocio electrónico.
No hay que dejar que piensen que han fracasado o que están desfasados.... Mis
colaboradores preguntan continuamente: "¿Cuál es mi función? ¿Hacia donde voy?
Trabajo en el proyecto de Internet, pero GE no será jamás una compañía de Internet..."
Cuando nació el diseño electrónico, la tensión volvió a subir. Algunos no se sentían
capacitados para impulsar la digitalización.... Sin embargo, soy el responsable de estas 60
personas que ponen cuerpo y alma en esta iniciativa. Tengo que lograr que sean
triunfadores.
Otra pregunta importante era la de si la organización estaba en condiciones de reintegrar a estos
triunfadores del negocio electrónico a la actividad tradicional. O bien, si los directivos de otras
funciones y unidades estaban dispuestos a tomar esta carga. Con sólo dos años de experiencia
avalando la iniciativa, algunos temían que la misma perdiese impulso o, incluso, retrocediese si se
dejaba en manos de los directivos de línea, desconocedores del valor del negocio electrónico y
agobiados por otras exigencias. Estos eran algunos de los problemas que llenaban los pensamientos
de Podesta, Reiner y Welch al iniciarse el 2001.
16
Este documento es una de las 30 copias autorizadas para utilizar en el Master en Digital Business, La economÃ-a digital y la sociedad del conocim
Siemens AG: Estrategia de desarrollo global (A) 604-S22 -1 7 -
Anexo 1 Resultados financieros de GE en 1981-2000 (en millones de $)
2000 1999 1998 1997 1996 1991 1986 1981

General Electric Company y afiliadas $ 129.853 $111.630 $ 100.469 $ 90.840 $ 79.179 $ 51.283 $ 36.725 $27.240
consolidadas
Ingresos 12.735 10.717 9.296 8.203 7.280 3.943 3.689 N/D
Ganancias generadas por la operación en curso -- -- -- -- -- 492 N/D N/D
Pérdidas generadas por la operación 12.735 10.717 9.296 8.203 7.280 2.636 2.492 1.652
discontinuada
Ganancias netas 5.647 4.786 4.081 3.535 3.138 1.808 1.081 715
Dividendos declarados 27,5% 26,8% 25,7% 25,0% 24,0% 12,2% 17,3% 19,1%
Ganancia sobre el capital accionario promedio
Por acción
Ganancia neta 3,87 3,27 2,84 2,50 2,20 2,55 2,73 N/D
Ganancia neta-diluida 3,81 3,21 2,80 2,46 2,16 1,51 N/D N/D
Dividendos declarados 1,71 1,47 1,25 1,08 0,95 1,04 1,18 N/D
Rango de precio de las acciones (a) 181,5-125,0 159,5-94,3 103,9-69,0 76,6-47,9 53,1-34,7 78,1-53,0 44,4-33,2 69,9-51,1
Activo total de las operaciones en curso 437.006 405.200 355.935 304.012 272.402 166.508 84.818 20.942
Endeudamiento financiero a largo plazo 82.132 71.427 59.663 46.603 49.246 22.602 100.001 1.059
Acciones en circulación: media (en miles) 3.299.037 3.277.826 3.268.998 3.274.692 3.307.394 1.737.863 912.594 227.528
Empleados al final del ejercicio:
Estados Unidos 168.000 167.000 163.000 165.000 155.000 173.000 302.000 N/D
Otros países 145.000 143.000 130.000 111.000 84.000 62.000 71.000 N/D
Operación discontinuada (principalmente EE.UU) -- -- -- -- -- 49.000 N/D N/D
Total empleados 313.000 310.000 293.000 276.000 239.000 284.000 373.000 404.000

Fuentes: Reporte anual de GE, varios ejercicios
(a) Precio ajustado en función de cuatro divisiones (split) de acciones a razón de 2 por 1.
Anexo 2 Los valores de GE
Todos nosotros...... siempre con una integridad absoluta:
• Estamos apasionadamente dedicados a fomentar el éxito de los clientes
• Asumimos la Calidad Sigma Seis...procuramos que el cliente sea siempre el primer

beneficiario, y la utilizamos para acelerar el crecimiento
• Insistimos en la excelencia y somos intolerantes con la burocracia
• Actuamos de forma irrestricta...siempre buscando y aplicando las mejores ideas, al

margen de su origen
• Premiamos el capital intelectual global y a las personas que lo aportan...constituimos

diversos equipos para potenciarlo
• Buscamos el cambio por las posibilidades de crecimiento que aporta.... por ejemplo, el
"negocio electrónico"
• Creamos una visión nítida, simple, centrada en el cliente... y renovamos y actualizamos

permanentemente su puesta en práctica
• Generamos un entorno de "proyección", ilusión, informalidad y confianza...premiamos las

mejoras...y elogiamos los resultados
• Demostramos... siempre con un entusiasmo contagioso por el cliente... las "4 E" del
liderazgo de GE: la Energía personal para asumir y afrontar la rapidez del cambio... la
capacidad para generar una atmósfera Energética para los demás... el Empuje para tomar
decisiones difíciles.. y la capacidad para Ejecutar coherentemente
Fuente: Reporte Anual de GE del 2000
18
Anexo 3 "Sistema operativo" de GE: Los procesos fundamentales

304-S18
19
Anexo 3 (continuación)
EL SISTEMA OPERATIVO DE GE
El Sistema Operativo es la cultura de aprendizaje de
GE en acción. En esencia, es el software operativo de la
compañía.
Se trata de una serie anual de sesiones de

aprendizaje intensivo, en las cuales los directores
generales de los negocios, los modelos de conducta
y los abanderados de las iniciativas, tanto de GE
como de otras compañías, se reúnen para compartir
el patrimonio intelectual del mundo: sus mejores
ideas.
El objetivo central consiste siempre en

elevar las metas del rendimiento de la compañía por
el procedimiento de intercambiar y poner en
práctica las mejores ideas y praxis extraídas de las
grandes iniciativas adoptadas a nivel de la
Compañía.
El Sistema Operativo está propulsado por los

valores coloquiales de la compañía: confianza,
informalidad, sencillez, comportamiento irrestricto
y afición al cambio. El sistema hace posible que los
negocios de GE operen con unos niveles de
rendimiento y velocidad que resultarían
inalcanzables si aquéllas operasen en solitario.
Lo que en el diagrama puede parecer una
típica serie de reuniones comerciales singulares
constituye, en realidad, un proceso interminable de
enriquecimiento. El aprendizaje adquirido en cada
reunión se basa en lo aprendido en la reunión
precedente, ampliando el alcance y potenciando el
impulso de las iniciativas.
La Globalización se ha ido enriqueciendo
a lo largo de una docena de ciclos. Sigma Seis está
en el quinto ciclo, Servicios se encuentra en el sexto
ciclo, y el Negocio electrónico en el tercero.
El Sistema Operativo de GE convierte las
ideas en acciones en el conjunto de tres docenas de
negocios con una velocidad tal que todas las
iniciativas se han convertido en operativas a nivel de
la compañía dentro del mes siguiente a la fecha de
lanzamiento, y siempre han producido unos
resultados financieros positivos durante su primer
ciclo
Fuente: Reporte Anual 2000 de GE
20
Anexo 4 Crecimiento a través de la globalización

Anexo 5 Crecimiento de las empresas de servicios de GE

21
22

304-S18
Anexo 6

Costes y beneficios del Programa Sigma Seis de GE

Revolución digital: Redefinición de la E de GE 304-S18 -2 3 -
Anexo 7 Organigrama de GE Plásticos, junio de 1999
DIRECTOR GENERAL
DE GE PLÁSTICOS
Negocio
Electrónico
Desarrollo
de Negocios
NEGOCIOS

Fuente: Documentación interna de GE

24
Anexo 8
Sitio Web de GE Plásticos

304-S18
-2 4 -

Anexo 9: Software de licitación electrónica de GE

304-S18
-2 5 -
26
Fuente: Informe de GE
Anexo 10 Componentes esenciales del éxito del negocio electrónico

Anexo 11: Sistema de digitalización
Los Líderes de los Negocios Impulsan la Ejecución y los Mentores de los Procesos
Impulsan la Estandarización y la Traducción de las Mejores Prácticas
Fuente: Documentación interna de GE
27

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conocimiento, Santi RomÃ¡n, 2011-2012, 2011-11-1

Revolución digital: Redefinición de la E de GE

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Anexo 1 Resultados financieros de GE en 1981-2000 (en millones de $)

2000 1999 1998 1997 1996 1991 1986 1981

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Anexo 2 Los valores de GE

Todos nosotros...... siempre con una integridad absoluta:

• Estamos apasionadamente dedicados a fomentar el éxito de los clientes

• Asumimos la Calidad Sigma Seis...procuramos que el cliente sea siempre el primer

• Insistimos en la excelencia y somos intolerantes con la burocracia

• Actuamos de forma irrestricta...siempre buscando y aplicando las mejores ideas, al

• Premiamos el capital intelectual global y a las personas que lo aportan...constituimos

• Creamos una visión nítida, simple, centrada en el cliente... y renovamos y actualizamos

• Generamos un entorno de "proyección", ilusión, informalidad y confianza...premiamos las

Revolución digital: Redefinición de la E de GE

Anexo 3 "Sistema operativo" de GE: Los procesos fundamentales

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