Solución de caso práctico: La contratación de un profesor.

Objetivos

» Practicar las bases de la negociación como instrumento para resolución de

conflictos.
» Interiorizar la negociación colaborativa basada en el win to win y el método de
negociación de Harvard.
» Comprender que la comunicación en la negociación es un elemento distintivo que
no puede menospreciarse.

Competencias

» Que los estudiantes sepan comunicar sus conclusiones -y los conocimientos y

razones últimas que las sustentan- a públicos especializados y no especializados de
un modo claro y sin ambigüedades.

» Incorporar las técnicas y habilidades necesarias que requieren el liderazgo y

gobierno de personas en las instituciones educativas, en beneficio de toda la
comunidad educativa y de sus diversos entornos de actuación.

» Analizar y contrastar las competencias, funciones y tareas propias de la dirección y

gestión de centros educativos, en sus distintos ámbitos y entornos de actuación, y
específicamente en lo que afecten tanto al profesorado como al personal de
administración y servicios del centro.

» Desarrollar las habilidades de motivación, comunicación y negociación, propias de

un liderazgo colaborativo, para crear un clima adecuado de trabajo y un entorno
propicio para el aprendizaje.

Situación

Nos encontramos en Senegal, en la ciudad de Tambacounda en el centro del país. El

director de un instituto de secundaria concertado, que llevaba poco más de un año en el
cargo, propuso en el último claustro del curso académico la necesidad de posicionar
mejor al instituto en la comarca. Entre otras cosas, planteó la posibilidad de incorporar

Gina Paola Miranda Martínez - Especialista en Liderazgo Educativo

algún profesor con carisma y reputación, para que diese mayor visibilidad al centro. La
idea prosperó, no sin la oposición de determinadas personalidades de gran peso en el
centro. Poco más de la mayoría de los asistentes aprobó el proyecto de contratar a algún
profesor estrella. Al director se le recordó que el margen de maniobra económico era
muy escaso y que de lo que se trataba no era de generar agravios comparativos entre los
profesores del centro, sino conseguir que fuese un aglutinador, un referente, que
pudiese arrastrar a más profesores y atraer a familias y alumnos al centro. La ciudad de
Tambacounda estaba atrayendo cada vez más a familias de toda la región que se
establecían en la ciudad. La media de edad de la ciudad, ya de por sí baja, bajó más en
los últimos años. Era una ciudad joven y los centros educativos se disputaban por
atraer a niños y jóvenes.

El instituto en cuestión fue durante muchos años un centro de referencia de la ciudad.

Gestionado en sus inicios por religiosos cristianos franceses, con el tiempo se distanció
de cualquier confesión religiosa, aunque mantenía, estratégicamente, sólido lazos con
la comunidad musulmana, mayoritaria en el país. Por este centro pasaron las familias
más acomodadas y las clases sociales emergentes. El actual alcalde de la ciudad fue
alumno del centro y formaba parte de su Patronato.

El instituto siempre tuvo un gran prestigio por su enfoque pedagógico y cultural.

Durante décadas, fue considerado avanzado por el posicionamiento librepensador y
comprometido con las clases más humildes de la zona. En los últimos tiempos perdió
visibilidad, fundamentalmente, por tres motivos: aparecieron nuevos centros
educativos, la movilidad de la población aumentó, los estudiantes de familias
acomodadas salían fuera de la comarca para formarse, muchos incluso iban a Dakar, y
por la modificación de la estructura demográfica, mayor diversidad étnica, cultural y
religiosa, y una mayor demanda de formación0 en valores islámicos. Aun así, haber
sido alumno o profesor de él –o seguir siéndolo– confería prestigio y era garantía de
seriedad y buena formación.

El instituto en cuestión goza de unas cuentas saneadas, tiene una deuda financiera
asumible, pero con el compromiso de no ampliarla en los próximos cinco años. Los
diferentes edificios con que cuenta la institución son propios, están en buen estado y
catalogados de interés cultural y patrimonio arquitectónico por la Unesco. De tanto en
tanto, se reciben visitas concertadas para admiradlos, sobre todo de turista europeos y
norteamericanos. Aun así, el instituto viene perdiendo alumnos desde los últimos años.

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La crisis económica que atraviesa el país también está dejando su huella. Hay poco
trabajo y menos recursos.

El director tenía en mente un par de profesores oriundos de la región que habían

destacado por diversas razones. Ambos estuvieron años en el extranjero. Una, en
Francia, y otro en Túnez, y volvían a la ciudad para establecerse con sus familias. Su
experiencia y prestigio estaba fuera de duda. Eran conocidos por haber aparecido en
diversas ocasiones en la televisión del país. Ambos eran renombrados profesores,
doctores y con publicaciones en su haber.

La profesora que venía de Francia era experta en filosofía y se había posicionado

claramente en temas religiosos relacionados con el islamismo más moderado. Entre la
clase dirigente de la región era respetada y aceptada. Se le consideraba una buena
musulmana. El que provenía de Túnez era especialista en teoría cuántica y había
publicado diversos libros de divulgación científica. Tras años de residir en Túnez, y de
ser el director del colegio francés en Túnez, cobró popularidad por interceder en la
liberación de dos italianos secuestrados. Era un hombre de corte conservador y muy
respetado por su ponderación y humanismo, aunque laico. Los dos profesores eran de
la región, de origen muy humilde, y volvían con sus familias para establecerse en ella.

El joven director del centro no dejaba de darle vueltas a la cabeza sobre cuál de los dos
podría ser la mejor opción. La que venía de Francia tenía como ventaja que era más
joven y generaba una gran simpatía entre buena parte de las familias acomodadas y
entre los líderes musulmanes. Era bastante mediática y tenía telegenia. Las veces que la
vio por televisión, le sedujo. En contra, tenía el reverso de sus virtudes. Podía vérsele
como sectaria y empezar a asociar el centro con un giro en al proyecto educativo de
centro hacia un enfoque más religioso. Por otro lado, al director nadie le aseguraba que,
al cabo de un año, diese el salto a otro instituto o, incluso, a la universidad, se fuese a
Dakar, y dejase plantado al director y a todo el centro. Cosa que podría reportarle
críticas. Los que la conocía decían de ella que era ambiciosa. Además, su especialidad
era filosofía, tema de escaso interés académico en el instituto. La prioridad estratégica
del centro era la formación en ciencias.

El otro profesor, el que procedía de Túnez, tenía un gran bagaje académico y contaba
con una extensa red de contactos, con un gran capital social, sobre todo en el gobierno
del Estado. Se había codeado con personalidades extranjeras de todo tipo y con altos
cargos de ministerios. Tenía fama de hombre de palabra, pero no era particularmente

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brillante en las intervenciones en que pudo vérsele en televisión. Tenía poco más de 50
años, bastante más que la profesora. Era el clásico profesor de collage. Vestía traje
chaqueta a todas horas. Siempre estaba sudando, pero destilaba tradición y
honorabilidad por los cuatro costados. En contra, destacaba su perfil clásico, y podría
llegarse a pensar que la presencia de una persona conservadora era indicador de
tradicionalismo e inmovilismo y una muestra de alejamiento de los valores
musulmanes.

Elaboración

El director del instituto decide contar con nosotros como asesores en el proceso de
negociación. Nos encomienda que preparemos la negociación hasta el último detalle.
Nos indica que, por separado, ha establecido contacto con cada uno de ellos,
manifestando su intención de conocerles personalmente y explicando sucintamente la
voluntad del instituto de contratar a un profesor de prestigio para el próximo curso.
Ninguno de los dos profesores sabe del interés del director por el otro y entre ellos,
previsiblemente, no se conocen. Son de diferentes generaciones y perfiles profesionales
distintos. Estamos a finales de junio y el director queda con ellos para poderse ver, por
separado, en la primera quincena de julio que es cuando ambos vuelven a Senegal para
establecerse definitivamente.

¿Qué le proponemos al director?

Criterios de evaluación

» La contextualización temporal (estar en el mes de julio agrega premura) y

general (la crisis económica, la competencia con otros centros, y la demografía
cambiante).
» Censurar la mentira o el engaño. No tolerar que en la resolución del caso se
utilicen mentiras. Hay que administrar la verdad y los silencios.
» Valorar cómo, dónde y a qué hora celebrar el primer encuentro con los profesores.
Es decir, donde se plantea la reunión negociadora: si en el propio instituto o no y si
se plantean pasos previos antes de comenzar la charla (en una comida, en un
encuentro “fortuito”, mientras se muestran las instalaciones del centro…). En el
caso que se realice en el despacho del director, determinar la posición física que
cada uno ocupará: en una mesa redonda, donde no haya jerarquía, uno enfrente del
otro, en la mesa del director...

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» Evaluar si se proponen gestos simbólicos que puedan crear un ambiente favorable:
ofrecerse para enviar la furgoneta del instituto cuando lleguen al aeropuerto,
intuyendo que vendrán muy cargados, o al puerto a recoger sus enseres si se han
facturado por barco. Además de manifestar un interés real por la familia, la salud, …
» Determinar si el hecho que una candidata sea mujer y el otro hombre, es
determinante a la hora de decidirse y porqué.
» Observar si alguien es capaz de imaginar que ninguno de los dos sean buenos
candidatos para lo que persigue el director y qué se plantea alternativamente.
» Contemplar el grado de imaginación y realismo de los estudiantes a la hora de
preparar la reunión.
» Listar qué tipos de contrapartidas puede exigir el director al posible profesor
estrella: que escriba periódicamente en prensa, que dé charlas fuera del centro, que
publique algún libro, que asista a programas de televisión, que de la primera lección
magistral del curso…
» Valorar cómo se administran los tres valores principales que aparecen en el
enunciado del caso: el prestigio de la institución, los edificios catalogados y que el
alcalde haya sido alumno y ahora miembro del Patronato.

» Reflexionar sobre qué tipo de intereses profundos puede tener cada uno de los
profesores de vuelta a la comarca y tras años de estancia en el extranjero y qué se
puede ofrecer para cubrirlos. Por ejemplo, necesidad de reconocimiento, de
bienestar, de pertenecer a la comunidad, de sentirse respectados. También si los
consortes tienen trabajo, si tienen hijos en edad escolar, si la familia practica
deporte, si se pueden sentir desubicados o desorientados tras años fuera y con poca
red social en la zona…
» Verificar que el sueldo no sea el tema central de la negociación. El margen de
maniobra es escaso y hay que evitar agravios comparativos. Pensar cómo puede
compensarse esa limitación.
» Buscar precedentes que se hayan dado en otras ocasiones, o en otros centros que
también han fichado a profesores destacados, y en qué condiciones se hizo.

Extensión máxima: 2 páginas (Georgia 11, interlineado 1,5).

Puedes consultar la rúbrica de evaluación en el aula virtual

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 Solución: Caso practico La contratación de un profesor
Teniendo en cuenta que el centro educativo está perdiendo estudiantes debido al
surgimiento de otros centros educativos y al movimiento de las familias a otras
ciudades, quienes eran las más interesadas en mantener a sus niños en este centro, el
director propone incorporar un nuevo profesor que ayude y mejore la reputación del
centro sin que esto afecte el presupuesto, pues el centro tiene deudas que no puede
aumentar en los próximos 5 años. Además, esta contratación se debe hacer muy pronto
ya que se cuenta con poco tiempo.

Para esta negociación se propone lo siguiente:

 El director debe tener claro las intensiones de cada uno de los candidatos de
ocupar el puesto, en términos de tiempo y actividades que cada uno planea con
su familia, sus aspiraciones y pasatiempos y las expectativas que cada uno
se ha trazado a nivel personal y profesional, ya que es importante conocer sus
perfiles y generar incentivos los cuales puedan ayudar en cierto modo a la
negociación. La idea es motivarlos a quedarse.
Se sugiere que esta reunión se lleve a cabo en un ambiente tranquilo, con un
enfoque casual donde ambas partes charlen en lugar de una entrevista cerrada
de preguntas y respuestas, puede ser con pasabocas, café o recorriendo las
instalaciones del centro.
 El presupuesto máximo disponible, de manera estratégica el director debe
asegurarse de que la parte económica para la contratación de dicho docente sea
proporcional a su perfil y experiencia. Y en caso de que no se cuente con
suficiente presupuesto, como es el caso de esta institución, se debe pensar en
gratificaciones o estímulos no monetarios que incentiven a cada uno. Un buen
ejemplo puede ser ofrecer un porcentaje de descuento 50% o 30% del valor de la
matrícula para sus hijos en caso de que requieran vincularse a la institución, un
plan de capacitación certificada que tenga el instituto, hablar del excelente
ambiente laboral, flexibilidad en los horarios para que compartan tiempo en
familia, medicina prepagada o convenios con un gimnasio. Ofrecer estos
incentivos depende mucho de lo que cada candidato exprese en sus expectativas
y aspiraciones. El precio de reserva debe estar preparado antes, pues no se
debe improvisar.
 Ahora bien, el director debe evitar en primera instancia llegar al tope máximo
de lo que puede ofrecer en términos económicos o estímulos, la idea es que cada

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 docente vaya cediendo de manera progresiva, intentando en lo posible que sean
ellos quienes brinden beneficios a raíz de lo propuesto por el director.
 Así mismo, se debe hacer énfasis en lo que realmente esta buscando el centro
educativo, pues su objetivo principal es darle el prestigio y reconocimiento a
nivel local, entonces el director puede preguntar ¿De qué manera este docente
puede contribuir al centro? Podría proponerle la redacción de artículos
académicos o participación de proyectos o concursos donde el colegio y el
docente se vean beneficiados mutuamente.
 Otro punto a tener en cuenta en la negociación, y después de dialogar con cada
docente sobre lo que realmente buscan, el director debe mostrar el centro como
un instituto de mucho prestigio histórico, y mencionar que durante décadas han
hecho parte de la educación de muchas familias importantes de la zona y de
hecho el alcalde es un egresado. Esto podría motivar mucho más al docente ya
que tendrá una gran experiencia que hará enriquecer mucho más su currículo.
 Finalmente, se le recomienda al director tener en cuenta todos los aspectos de la
comunicación que cobran mucha importancia a la hora de la negociación, los
gestos, la postura, las expresiones faciales deben brindarle tranquilidad y
confianza a cada candidato para que se sientan cómodos en el encuentro.
Mantener una actitud de escucha activa y un sentido del humor donde se cree
un ambiente favorable para la reunión.

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