FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL ADMINISTRACION

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

AUTORES GRUPO N° 3:

Asto Laime, Daisy

Barranzuela Godos, Ysmael
Bedón Carazas, Paul
Chipa Ticona, Herlinda
Pineda Chusing, Laura Katherin
Silva Cabanillas, Leydi Judit

DOCENTE:
Mg. Gamonal Montoya, José Alberto
Monografía
Casino Golden Palace
SEMESTRE ACADEMICO
II Ciclo

CALLAO – PERÚ
2022
 INTRODUCCIÓN

Hace 27 años, desde el 12 de enero de 1995, el Casino Golden Palace abrió sus puertas
con el objetivo de ofrecer experiencias de entretenimiento de alto nivel, con un local de
más de 11.770 m2 de extensión, siendo hasta la fecha, el casino más grande de Lima.

En la década de los 90 su infraestructura era uno de los más imponentes en la ciudad, y en

aquel momento las leyes eran muy duras con este tipo de actividad empresarial, por lo que
tuvieron muchas restricciones, sin embargo, su gran visión y ubicación en uno de los
distritos más elegantes de Lima, hizo que hasta la fecha sea uno de los más visitados por
peruanos y extranjeros.

A pesar del tiempo transcurrido y la competencia actual de lo juegos de azar online, el

Golden Palace no pierde su calidad en la atención, renovando constantemente su
infraestructura, tragamonedas y mesas de juego para mantenerse a la vanguardia,
actualmente cuenta con más 800 máquinas slots de última generación y 30 mesas de juego.

Para que la experiencia del consumidor sea total, ofrece shows de música en vivo con
artistas nacionales e internacionales, además de un restaurante de especialidad de comida
cantonesa, Restaurant Lung Fung con más de 50 años de trayectoria, se ha convertido en
un excelente punto gastronómico que no se puede dejar de visitar en Lima.

Ahora bien, según obedece nuestro trabajo de investigación sobre la Cultura y Clima
Organizacional, encontramos que la empresa cuenta con una estructura definida orientada
a la calidad en el servicio y mantener su capital humano atendido, perspectiva que
desarrollaremos a continuación.
 INDICE
DESCRIPCION DE LA EMPRESA ...................................................................................................... 4
1.1. RAZON SOCIAL ................................................................................................................... 4
1.2. R.U.C: ..................................................................................................................................... 4
1.3. DIRECCION ........................................................................................................................... 4
1.4. SECTOR ECONOMICO ........................................................................................................ 4
1.5. ACTIVIDAD ECONOMICA: ................................................................................................ 4
1.6. TAMAÑO DE LA EMPRESA: .............................................................................................. 4
1.7 MISION .................................................................................................................................. 5
1.8 VISION ................................................................................................................................... 5
CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................... 6
2.1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL............................................................................................... 7
2.2 ANALISIS FODA ........................................................................................................................ 8
2.3 VALOR INSTITUCIONAL ......................................................................................................... 9
2.4 DESCRIPCION DE EXPERIENCIA LABORAL ..................................................................... 10
2.5 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD ANUAL .......................................................................... 13
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................................... 16
2.7 ORGANIGRAMA DE LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS.................................... 17
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 18
3.1 DEFINICION .............................................................................................................................. 18
3.2 CASO PRACTICO ..................................................................................................................... 18
3.3 CARACTERISTICAS ................................................................................................................ 18
3.4 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................. 19
3.5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 20
3.6 CLIMA LABORAL DEL CASINO GOLDEN PALACE S.A ................................................. 20
3.7 IMPORTANCIA ......................................................................................................................... 21
CONFLICTO Y NEGOCIACION LABORAL .................................................................................... 21
4.1 DEFINICION DE TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION ...................................... 21
4.2 CASO PRACTICO REAL .......................................................................................................... 21
4.3 ANALISIS Y PROPUESTA DE CAMBIO ............................................................................... 22
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 23
RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 24
ANEXOS .............................................................................................................................................. 25

3
I. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1.1.RAZON SOCIAL: Golden Investment S.A

NOMBRE COMERCIAL: Casino Golden Palace
1.2.R.U.C: 20346662612
1.3.DIRECCION: Avenida República de Panamá 31655, San Isidro

1.4.SECTOR ECONOMICO: Entretenimiento, juegos de azar

1.5.ACTIVIDAD ECONOMICA: Es una empresa peruana dedicada al entretenimiento
con actividad principal de casino y tragamonedas.

1.6.TAMAÑO DE LA EMPRESA: Actualmente cuenta con 382 trabajadores y es

el casino mas grande de Lima.

Figura 2 Cantidad de trabajadores

4
 Figura 3: Cantidad de trabajadores

El Casino Golden Palace, se encuentra ubicado en el distrito de San Isidro, sin duda
es uno de los establecimientos de juego más grande de todo el país, Se caracteriza
por sus amplias salas en diferentes temáticas de juego. El Golden Palace tiene
alrededor de 800 máquinas tragamonedas y 30 mesas de juego.

1.7 MISION

• Atender con pasión y profesionalismo a nuestros invitados.

1.8 VISION
• Ser reconocidos como empresa líder en el sector de juegos de azar
y entretenimiento, basados en tres aspectos fundamentales:
• Excelencia en el servicio.
• Nivel profesional de nuestros colaboradores.

• Ambiente transparente y seguro para nuestros invitados.

Fuente: Plan Estratégico - Casino Golden Palace (2013)

5
 Fuente: Pág. Web de Mota – Engil Perú

II. CULTURA ORGANIZACIONAL

En primer lugar, las reglas y valores organizacionales que definen la cultura

organizacional que rige la empresa están relacionados con principios en base a
la estructura de la compañía.

La cultura de una organización puede ser parte de un instrumento estratégico para el

logro de la misma, porque de esta forma la empresa dirige su negocio, ayuda a dirigir,
controlar y educar el comportamiento organizacional según Castellanos y Rojas (2013).

Según Lara y Briceño (2019) emplean la definición anterior, la cultura organizacional

precisa como las normas, hábitos y comportamientos utilizados de alguna manera por
las personas y/o grupos que forman parte de la organización que están capacitados para
aplicar las reglas con un comportamiento que interactúan entre sí. En otras palabras, el
comportamiento organizacional de la empresa son los miembros que aplican las reglas
en base a principios.

Es por ello que nos enfocaremos en la cultura organizacional del casino Golden Palace
S.A, que se encarga del servicio de entretenimiento y juegos de azar, el rápido
crecimiento del casino ha hecho que sea uno de los más representativos en el Perú.

Cuando los colaboradores entran en conflictos, la cultura organizacional influye de

manera positiva en el ejercicio de sus funciones y de esta manera se puede analizar y
resolver los problemas que se suscitan.

6
2.1 OBJETIVO ORGANIZACIONAL

R: Simon (citado en Bastons, 2000) dice que el objetivo de una organización es generar
satisfacción a un grupo de personas que son participantes de la organización. Por esta
razón, los objetivos y metas son parte significativa e importante para la organización.

• Brindar entretenimiento a los ciudadanos locales, nacionales e Internacionales,

ofreciéndoles los mejores servicios, donde nuestros invitados son nuestra principal
prioridad.
• Innovar cada día para atender a nuestros invitados de la forma que se lo merecen y
hacer que se sientan felices en nuestro local.
• Dar oportunidad de empleos y un ambiente agradable para que nuestros futuros
colaboradores apliquen sus conocimientos y experiencias de forma satisfactoria y
cumplir los objetivos personales y de la empresa que representan.

La Organización tiene como objetivo en base a nuestra cultura, continuar con el apoyo
en base a actividades de voluntariado para: Colegios, asentamientos humanos y niños
de escasos recursos.

Fuente: Plan Estratégico - Casino Golden Palace (2013)

EXPERIENCIA LABORAL: El Casino Golden Palace tiene como objetivo

organizacional, crear estrategias para la mejora continua, razón por cual, en los meses
de enero y julio de cada año una comitiva conformada por las gerencias de RR.HH,
Marketing, Gerencia de Operaciones, Imagen Institucional, viajan a las Vegas Nevadas
para recabar información de nuevas estrategias, ideas nuevas y temáticas novedades
para ser implantadas en nuestra línea de trabajo, las cuales son utilizadas como ventajas
competitivas hacia otras organizaciones de la competencia, de esta manera, con
resultados muy positivos para el beneficio de nuestros colaboradores e invitados.

7
2.2 ANALISIS FODA

Como señalan Castellanos y Rojas (2013), entre los valores organizacionales y el valor
dominante entre los colaboradores es la consecuencia que se enfoca en el ambiente interno,
aplicando el uso de la flexibilidad, la tolerancia, la felicidad o la solidaridad. En cuanto a
las hipótesis, los resultados muestran una relación entre la cultura de los colaboradores y
los valores organizacionales.

Por ello, conocer el trato de los colaboradores es una información valiosa para
administradores y gerentes, pues es el motor impulsor para la implementación de
estrategias que permitan conectar la cultura organizacional que requiere la empresa con
los valores organizacionales, logrando así que los esfuerzos de la organización rindan más
resultados.

Asimismo, es una herramienta de gestión que le permite tener un panorama de situación

actual de la empresa u organización. De esta forma, podrá obtener un diagnóstico que le
permitirá tomar decisiones en base a las metas y políticas formuladas.

Seguidamente nos enfocaremos en los factores interno y externos del Casino Golden
Palace S.A;

FORTALEZAS

• Promueven el desarrollo de participación y destreza del invitado (Cliente).

• Existen diversos juegos de azar.
• Mantienen máquinas tragamonedas en diferentes denominaciones en soles y
dólares.
• Del 100 % casi el 70% de los invitados lleva acompañando desde los inicios del
Golden Palace.
• Atención al invitado de forma personalizada, garantizamos satisfacciones.
• Estructura con acabados de primera, brindándole a nuestros invitados
ergonomía, confort y seguridad.

OPORTUNIDADES

• El Casino Golden Palace está ubicado en el corazón del centro financiero del
distrito de San Isidro.
• Tendencias favorables en el mercado
• Genera motivación, diversión y participación en nuestros invitados.
• Innovación constante en los sorteos.
• Proyectos en marcha, buscando la expansión del Casino para el beneficio del
colaborador e invitados.
• Innovación de nuevos talleres para los colaboradores, enfocados en la atención
de calidad para nuestros invitados.
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.

DEBILIDADES

• Debido a que es una empresa de juego de azar y destreza, hay altas

probabilidades de que las actividades no sean del gusto de la población.
8
 AMENAZAS

• Tendencias desfavorables en el mercado.

• La economía de cada jugador es diferente y podría ser que esta situación afecte
en su participación.
• Falta de proyectos e innovaciones debido a la competencia muy agresiva en el
mercado y las preferencias de la población.
• Inestabilidad en la legislación, como problemas en la coyuntura política.

EXPERIENCIA LABORAL: A través del FODA los colaboradores experimentamos y

conocemos la situación actual de la organización, por ello, las gerencias, jefaturas y áreas,
realizamos un trabajo en sinergia buscando la mejora continua para enriquecer y fortalecer
nuestros factores internos a través de ventajas competitivas, y conocer a profundidad los
factores externos creando estrategias para revertir las situaciones a nuestro favor. Por ello,
hacemos el trabajo de la cliente incógnita en otros casinos de nuestro nivel, por ejemplo, el
Casino Atlantic City, con la finalidad de conocer el nivel de satisfacción, beneficios,
preferencias, compromiso y calidad de servicio de sus colaboradores.

2.3 VALOR INSTITUCIONAL

En el Perú, tenemos un invitado básicamente emocional y muy exigente, con una frecuencia
alta de visita a la sala de juego. Se trata, en general, de personas mayores de 40 años que
encuentran en nuestra oferta de diversión y entretenimiento un lugar de vínculo social. A partir
del particular gusto por los juegos de azar, generamos un estándar de atención y servicio, y
desarrollamos innovadoras estrategias comerciales enfocadas en ofrecer lo que buscan y
disfrutan nuestros invitados.

El crecimiento en el mercado de entretenimiento de juegos de azar en el Perú, es un ambiente

muy competitivo, el Casino Golden Palace S.A ofrece alimentos y bebidas, además de ello,
shows artísticos, horarios de sorteos durante todos los días de la semana, cuenta con una amplia
playa de estacionamiento, servicio de valet parking y personal de seguridad 24/7, garantizando
una estadía confortable. Además, se les otorga una tarjeta bonus para cambiar artículos
(artefactos, licores, etc.), contamos con una flota de vehículos de alta gama para el traslado de
nuestros invitados a sus domicilios, además les ofrecemos servicios de paramédicos para
garantizar un soporte a su salud, fidelizar al invitado con el objetivo de generar preferencias
brindando un servicio de calidad basado en la confianza, empatía y seguridad.

La empresa Golden Palace, innova constantemente creando estrategias que permitan la mejora
continua. Básicamente su producto intangible es el servicio, ya que ellos buscan que el invitado
disfrute de experiencias mágicas de principio a fin, es por ello, a través del trabajo en equipo
de todos los colaboradores están inmersos, comprometidos y concientizados para crear valor,
que implique una gestión de cambio hacia la efectividad.

Fuente: Plan Estratégico - Casino Golden Palace (2013)

9
2.4 DESCRIPCION DE EXPERIENCIA LABORAL

El Casino Golden Palace, ofrece un buen clima laboral, además de grandes oportunidades de
hacer línea de carrera para el desarrollo profesional de sus colaboradores, cuenta con una
cultura organizacional basada en valores y principios que son los pilares fundamentales para el
éxito.

10
La empresa prioriza el bienestar, felicidad y estabilidad de sus colaboradores,
brindándoles todos los beneficios para hallar la satisfacción y confort, además de las
herramientas necesarias para su desarrollo y desempeño laboral. Cuenta con varias
instalaciones de recreación (computadoras, internet, sala de videojuegos, cafetines,
concesionarios, confortables zonas de descanso, además cuenta con una flota vehicular
para el traslado de sus colaboradores a sus domicilios en turnos nocturnos. Sin duda
alguna, el Casino Golden Palace, sabe que el talento humano que posee, son los actores
principales para su éxito y el de la organización.

El Casino Golden Palace, conoce las necesidades de su personal colaborador, por ello,
se organiza eventos para su disfrute, como: Qynkanas, fiestas de disfraces, fiesta de
aniversario, donde se sortean regalos, pasajes al interior y exterior del país, autos, vales
de consumo, etc.

11
 La organización crea en su personal colaborador, una cultura de protección y
preservación del medio ambiente, concientizan a través de capacitaciones constantes,
teniendo como visión “ECO GOLDEN”.

Se realizan premiaciones al mejor colaborador, donde se resalta las competencias, habilidades

y el logro de los objetivos. Sumado a ello, una cena de gala con familiares y amigos.

12
 2.5 ANALISIS DE COMPETITIVIDAD ANUAL

En el análisis de competitividad y el proceso de evaluación de desempeño, el Casino Golden

Palace, tiene como política principal que todo su personal colaborador sea constantemente
evaluado con objetividad, para medir su desempeño laboral en base competitividad,
productividad y grado de satisfacción.

Como parte de la filosofía del Casino Golden Palace “Experiencia únicas, de principio a fin”
se crearon 04 talleres de la magia. Estos talleres fueron creados en el año 2013 y son
procedimientos estructurales de la organización, que tiene como finalidad la evaluación del
talento humano, fortaleciendo las competencias, productividad y desempeño laboral.

También se realizan encuestas, usadas como mecanismos de gestión, para medir el grado de
satisfacción entre los colaboradores.

Estos procesos están estructurados por mecanismos realizados de manera descentralizada por
las Jefaturas y en conjunto con el personal de RR. HH, los cuales se detallan a continuación:

TALLER METAMENSAJES:

Dirigido por el personal de RR. HH a todo el personal colaborador. Mediante este módulo se
dará a conocer el nivel de trato con otras personas.

- La importancia de la comunicación no verbal

- El impacto de los mensajes ocultos en nuestra comunicación

Según Albert Mehrabian, investigador norteamericano en su libro “Comunicación no verbal''

señala que un mensaje está compuesto por un 55% de señales y gestos, un 38% corresponde a
la voz (Tono, matices) y solo un 7% lo que transmitimos con palabras.

TALLER RAPPORT:

Dirigido por el personal de RR. HH a todo el personal colaborador. Mediante este taller Rapport
nos mostraremos igual a la otra persona esto significa entender su situación.

- Simular las mismas posiciones físicas para adaptarse a cualquier persona

- Generar confianza desde el primer encuentro con el invitado.

- Reconocer y expresar emociones dependiendo de tu interlocutor

TALLER CAPA:

Dirigido por el personal de RR. HH a todo el personal el personal colaborador: Mediante este
taller se aprenderá que el contacto visual con el invitado significa que se le está prestando
atención y se sentirá identificado contigo.

- Entender la emoción del invitado que llega con el reclamo.

- Dar mensajes claros que hemos comprendido el problema del invitado.

- Proponer una solución adecuada.

13
- Dar tranquilidad al invitado, asegurando una respuesta posible e inmediata

TALLER NOS MÁGICO:

Dirigido por el personal de RR. HH a todo el personal colaborador: Lo importante de este taller
es no decirle siempre que sí a nuestro invitado, sino aprender a decirle que no, pero a su favor.

- Usar el precio del producto como una herramienta disuasiva.

- Identificar y usar situaciones incómodas para que el invitado decline su petición.

- Proponer soluciones y alternativas para que el invitado se percate de que su pedido es

complicado y no es conveniente para él / ella.

NOTA:

• La organización dicta estos talleres de manera semestral.

Cada taller tiene como duración 07 días, 04 horas diarias. Y al ser culminado el colaborador
es evaluado mediante un examen virtual, que tiene como nota aprobatoria 14 y tiene 03
oportunidades para aprobar. De no obtener la nota aprobatoria en las 03 oportunidades el
colaborador deberá iniciar nuevamente el taller desaprobado. ESTA EVALUACIÓN SE
CONSIDERA DE 90 GRADOS

Si el colaborador aprueba satisfactoriamente los 04 talleres, cumple con unos de los

requisitos para convocatorias internas e incrementos salariales y pone el conocimiento
adquirido en el desempeño de sus funciones y será evaluado por todo su entorno laboral. ESTA
EVALUACIÓN SE CONSIDERA DE 180 GRADOS.

En la evaluación del desempeño por competencias y satisfacción laboral. Es un proceso

que se lleva a cabo, a través de encuestas y que tiene como finalidad principal medir el
desempeño y el grado de satisfacción de cada colaborador de la organización.

CONSIDERADA EVALUACIÓN DE 90 GRADOS. Dirigido por las jefaturas para la

evaluación de su personal colaborador.

EXPERIENCIA LABORAL: A través de nuestra experiencia laboral, queda demostrado que

los colaboradores del Casino Golden Palace, son evidencia tangible de que su satisfacción,
integración y profesionalismo son ventajas competitivas que vienen adquiriendo basado en una
cultura organizacional y un excelente clima laboral y hacen una gran diferencia entre otras
organizaciones del mismo rubro, porque son parte una gran familia que tiene una fuerte
conexión hacia los objetivos y metas.

14
 ENCUESTAS PARA MEDIR EL GRADO DE SATISFACCIÓN

COLABORADOR:
ÁREA LABORAL:
EDAD:
SEXO:
ITEM ASPECTOS A EVALUAR BUENO MUY MALO MUY
BUENO MALO

1 Como es el reconocimiento al colaborador por su

desempeño laboral

2 Cómo consideras tus ideas como aporte para la

mejora continua

3 Como es la relación entre el líder y el equipo de

trabajo

4 Como es la comunicación interna entre áreas de la

organización

5 Como es la información que recibo de mi líder para

mis actividades laborales

6 Como es la retroalimentación para fortalecer mis

competencias

7 Como es el trato que reciben los colaboradores

NOTA:

• La organización evalúa a su personal colaborador a través de este esquema de

manera bimestral.

Los resultados de esta evaluación establecen escalas y calificaciones mínimas

aceptables para certificar la competencia y el grado de satisfacción como lograda.

15
2.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ORGANIGRAMA DEL CASINO GOLDEN PALACE S.A

16
2.7 ORGANIGRAMA DE LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS

Elaboración propia

JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS -RRHH

SELECCIÓN DE PERSONAL
• Reclutamiento humano
• Evaluaciones y capacitaciones
• Área de psicologia

BIENESTAR SOCIAL
• Asistenta Social
• Essalud, EPS
• Afiliaciones, SCTR, Vida Ley

COORDINADOR DE PLANILLA
• Remuneración y deducciones
• Registro de ingreso y salida de los trabajadores
• Descansos médicos, vacaciones
• Gratificaciones, CTS, utilidades, escolaridad
• Liquidaciones y certificados de trabajo
• Retenciones (4ta -5ta Categoría)

17
 EXPERIENCIA LABORAL: A partir del año 2017, la jefatura de recursos humanos, pasó a
ser Gerencia del Talento Humano, teniendo a la Sra. Laura Martínez como gerente, debido a
que fue una reestructuración para la mejora continua de la organización, y estar a la vanguardia
como una de las empresas TOP.

III. CLIMA ORGANIZACIONAL

3.1 DEFINICION

Las investigaciones que se desarrollaron en base al clima organizacional son bastantes y siguen
en vigencia. Se pueden usar 4 conceptos para entender el clima organizacional: percepción,
intención, acción, reacción. La percepción del ambiente laboral no siempre tiende a ser
positiva, aunque la empresa no tenga esa intención, por lo tanto, se debe establecer acciones
orientadas a lograr una mejor percepción por parte de sus trabajadores y con esto obtener una
reacción favorable.

• Idalberto Chiavenato (2000) afirma que el clima organizacional es la forma en que las
propiedades del clima laboral pueden ser percibidas por los integrantes de una
organización y tienen una influencia directa en el comportamiento de cada trabajador.

• Reichers y Schneider (1990) se refiere al clima organizacional como la forma en que

percibe una organización sus políticas y procedimientos que son compartidas por los
trabajadores dentro de la organización.

• Goncalves (1997) considera que el clima organizacional se relaciona con las

condiciones y características del ambiente laboral las cuales hacen que el
comportamiento de los empleados sea afectado.

• Hall (1996) se define como un grupo de propiedades y cualidades del ambiente laboral,
que son entendidas directamente o indirectamente por los trabajadores y que influyen
en su conducta.

3.2 CASO PRACTICO

Este centro de trabajo es muy bueno según sus colaboradores ya que comentan que desde el
primer día de trabajo te enseñan todo lo que debes saber y son muy atentos, esto para que los
colaboradores logren tener un buen aprendizaje, además tiene expectativas de crecimiento
(línea de carrera), beneficios laborales como coffe break, salas de entretenimiento para los
trabajadores, así como otras para descansar, pagos puntuales, siempre se preocupan por el
bienestar de sus colaboradores.

3.3 CARACTERISTICAS

• Es una valoración subjetiva y personal de los integrantes de una organización

• Es condicionado ya que depende de situaciones personales

• Es resultado de un conjunto de comportamientos, expectativas y actitudes personales

de cada trabajador, en cualquier caso, el clima organizacional influye e influirá en el
comportamiento de cada miembro.
18
3.4 DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

3.4.1 ESTRUCTURA

Es la impresión que tienen los miembros sobre:

• Reglas
• Procedimientos
• Funciones
• Otras limitaciones a que están sometidos en su trabajo

3.4.2 RECOMPENSA

• Se recompensa por trabajos bien realizados

• Se usa más la recompensa que el castigo.

3.4.3 DESAFIO

• Es el afecto que poseen los integrantes de los desafíos que impone el trabajo.
• Aceptan los peligros calculados con el propósito de conseguir los objetivos.
• Se promueve una cultura de prevención de riesgos laborales basada en la
identificación del peligro y minimización del riesgo para garantizar un ambiente
seguro para los colaboradores e invitados.
• La empresa valora enormemente la vocación de servicio de sus colaboradores,
así como su eficiencia en la resolución de problemas con los invitados.

3.4.4 RELACIONES

• Es la sensación de los miembros de un trabajo agradable y de buenas relaciones

entre gerentes y colaboradores.

3.4.5 COOPERACION

19
 Sentimientos que tienen los integrantes de la organización con la ayuda que pueden
recibir de los jefes y otros miembros del equipo

INDICADORES:

• Es importante para todas las gerencias, no solo los del área, conocer las competencias
y habilidades del talento humano.
• No es bueno tener colaboradores insatisfechos porque disminuye su nivel de
productividad.
• El colaborador debe tener todas las oportunidades necesarias en las evaluaciones del
desempeño.

No es bueno que el colaborador no esté capacitado, de lo contrario retroalimentar para que no

pierda su nivel competitivo.

3.5 TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima laboral Autoritario

Se ve en el tipo de empresas tienen una relación jerárquica e inflexible. Los jefes o directivos
no tienen confianza con el trabajo de los empleados y no existe una comunicación asertiva y se
hace lo que el jefe dice sin dar ideas creativas ni aportes que pueden ayudar al desarrollo
profesional de cada trabajador.

Clima laboral Paternalista

Se trata de un clima que se da en empresas con una estructura más desarrollada. Existe una
relación formal entre los empleadores y empleados, pero tiende a ser más superficial, la
comunicación es escasa por lo que hay falta de interés por las opiniones y necesidades de los
empleados.

Clima laboral Consultivo

En este clima laboral se puede observar que la directiva tiene confianza en sus colaboradores
y trabajadores, teniendo en consideración su trabajo, sus necesidades y sus respectivos
desarrollos profesionales, las decisiones las toman los altos cargos, pero se permite comentarios
y opiniones por lo que es un ambiente más dinámico.

Clima laboral Participativo

Este tipo de clima se puede notar en aquellas donde no hay una jerarquía vertical sino
horizontal, los directivos tienen confianza en sus colaboradores y siempre toman en cuenta sus
opiniones para tomar decisiones con el fin de buscar un bien común para el negocio y el
desarrollo profesional de los colaboradores.

3.6 CLIMA LABORAL DEL CASINO GOLDEN PALACE S.A

20
 CLIMA LABORAL CONSULTIVO: debido a que se preocupa por el bienestar del
colaborador, sabe que sin ellos la empresa no funcionará adecuadamente, por ello, prioriza el
desarrollo profesional y personal de sus colaboradores, siempre se toma en cuenta sus
opiniones ya que favorece a la integración, creatividad y sobre todo a una comunicación
asertiva entre empleados y empleadores.

3.7 IMPORTANCIA

Es importante conocer el estado del clima organizacional ya que permite saber cual es el nivel
de retroalimentación, producción y medir el sentir de los empleados con las políticas de sus
empleadores. Cuando se conoce el clima laboral se reconocen los problemas que hay con los
trabajadores y empleadores lo que permite que se creen posibles soluciones para crear un clima
armonioso y positivo para el desarrollo profesional de todos los colaboradores.

EL CASINO GOLDEN PALACE tiene en cuenta la importancia de un buen reconocimiento

del clima organizacional ya que hace que sus servicios sean los mejores y el trato a sus
colaboradores es igual de buena, su objetivo es seguir mejorando y para ello saben que deben
trabajar todos los colaboradores de la empresa en equipo, comunicarse en cualquier momento
para poder ayudarse mutuamente, así mismo los empleadores reconocen el buen trabajo de los
empleados y se encargan de que sean premiados por sus esfuerzos y logros, también consideran
fundamental respetar todas las opiniones de los colaboradores con la finalidad de tener una
buena convivencia, además los colaboradores son muy competitivos lo que hace que cada uno
de ellos mejore y busque desarrollar sus competencias y habilidades.

IV. CONFLICTO Y NEGOCIACION LABORAL

4.1 DEFINICION DE TIPOS DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIACION

Según López Pintor (1995) expone que el conflicto laboral está integrado dentro del
denominado conflicto social, entendiéndose éste como el enfrentamiento de sujetos con
discrepancias sobre el reparto de recursos en una estructura dominante, sin dejar de restar
importancia a la influencia de la sociedad sobre el sistema productivo.

La negociación laboral ante los conflictos es muy común en las organizaciones cuando existe
un mal clima laboral, razón por la cual, esto genera disconformidad, falta de compromiso y una
alta rotación de personal, por lo que los procesos de gestión se ven obstaculizados y esto afecta
y retrasa el cumplimiento de los objetivos y las metas.

Las estrategias de negociación son mecanismos, métodos y herramientas de gestión que son
aplicadas como plan de acción, con la finalidad de optimizar y mejorar los procesos en
respuesta a los conflictos que se suscitan en las organizaciones. Es importante conocer que la
negociación que se pondrá en práctica para minimizar un conflicto, debe tener un impacto de
imparcialidad, transparencia y viabilidad. Los objetivos que serán objeto de negociación, deben
estar enmarcados y direccionados a la misión y visión de la organización.

4.2 CASO PRACTICO REAL

21
Solo el área de tragamonedas, tiene alrededor de 90 trabajadores, de los cuales un pequeño
segmento, aproximadamente 12 de ellos, demostraba renuencia para adherirse a la línea de
trabajo para el alcance de los objetivos y metas de la organización, demostraban poca
motivación por sus actividades laborales, manifestando que estas carecían de importancia ante
la organización y que no eran reconocidos abiertamente, esta disconformidad generaba que la
productividad y competitividad disminuyera considerablemente y se vea afectada.

Plan de acción:

• Se congregó a una reunión a todo el equipo de trabajo del área de tragamonedas, a fin
de conocer el nivel de disconformidad y el impacto negativo que este venía afectando.
• Se elaboraron encuestas para conocer el grado de desmotivación en el personal.
• Se fortaleció la comunicación interna (De forma horizontal)
• Se crearon los talleres de motivación, integración, comunicación efectiva, escucha
activa y los más importante, interiorizar y concientizar que el trabajador es pieza
fundamental y es el actor protagonista en esta odisea para el logro de los objetivos.
• Se crearon reconocimientos e incentivos para los trabajadores que cumplieran metas
internas en el área.

4.3 ANALISIS Y PROPUESTA DE CAMBIO

A través de un análisis exhaustivo al personal colaborador del área de tragamonedas del Casino
Golden Palace, se concluye que la desmotivación viene afectando al personal, demostrando
desinterés, falta de compromiso y frustración, lo cual hace que disminuya su productividad y
competitividad. Como propuesta del cambio, se presenta el siguiente esquema.

TAREAS INICIO TÉRMINO OBJETIVO RESPONSABLES RECURSOS CARACTERÍSTICAS

NECESARIOS DEL PROCESO

Elaborar e 01 de 31 de Poner en - Gerencia General -Humano - Realizar la

implantar octubre 2022 octubre 2022 marcha desde el simplicidad para tener
nuevos mes de -Gerencia de -Económico en claro el proceso por
mecanismos noviembre del operaciones desarrollar.
como talleres presente año, el -Tecnológico
de motivación nuevo -Gerencia de RR. -Establecer horarios
e integración. mecanismo de HH -Material accesibles que no
Se aplica en las motivación e perjudiquen a los
organizaciones integración, -Jefatura de colaboradores.
y constituye para minimizar tragamonedas
una la
herramienta desmotivación
poderosa para y maximizar la
crear una participación,
cultura de alto productividad y
desempeño. competitividad
en el personal
colaborador.

22
V. CONCLUSIONES

5.1 En la actualidad Casino Golden Palace con 11.770 m2 es el casino más grande de
Lima.

5.2 El éxito de Casino Golden Palace pasa por 3 grandes enfoques: no pierde la calidad
en la atención al público, renueva constantemente su infraestructura (acorde con la
demanda y competencia del mercado) y finalmente, renueva constantemente sus
mesas de juego buscando siempre la innovación.

5.3 La cultura organizacional de Golden Palace está basado en la calidad del servicio y
enfocado al capital humano (brinda capacitación constante, línea de carrera a sus
colaboradores, beneficios adicionales para los trabajadores, reconocimientos e
incentivos para los que cumplan metas, además de talleres de motivación)

5.4 El objetivo organizacional de Casino Golden Palace es brindar el mejor

entretenimiento del Perú y ofrecer una alternativa diferente, a través de la
innovación y adaptándose a los nuevos retos de la industria del juego.

5.5 Casino Golden Palace busca siempre fidelizar a sus invitados, por lo que podemos
observar que el 70% de sus clientes son los mismos de hace 27 años.

5.6 El clima laboral de Casino Golden Palace es de tipo “Consultivo” ya que siempre
considera las opiniones de sus colaboradores y existe una comunicación asertiva
entre los líderes y colaboradores, de esta manera los colaboradores se sienten parte
de la organización.

VI. RECOMENDACIONES

6.1 Se recomienda elaborar e implantar nuevos talleres de motivación e integración

para los colaboradores en cada área del casino con esto generar una cultura de
alto desempeño y evitar incidencias como el caso del área de tragamonedas.

6.2 En toda organización no es bueno tener alta rotación de personal o tener personal
insatisfecho por ello se recomienda que el Casino Golden Palace continúe con las
excelentes estrategias de mejora continua que ha desarrollado hasta la fecha.

6.3 El Casino Golden Palace, tiene para sus futuros colaboradores toda una gama de
oportunidades para salir adelante, por ello, es recomendable formar parte de esta
gran organización para el desarrollo personal y profesional.

6.4 A través de experiencias vividas en esta gran organización, cumplimos con

recomendar sin lugar a duda, que, el Casino Golden Palace, es el punto de partida
hacia una gran experiencia de principio a fin.

6.5 Recomendamos a ser parte de la empresa líder en el rubro del entretenimiento y el

juego de azar, además, posee una gran infraestructura arquitectónica, una sólida
cultura organizacional y un cálido y extraordinario clima laboral que hace que
sus colaboradores formen parte del ADN de esta gran organización.

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VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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ANEXOS

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