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edadnortemento

Seguridad conductual
Intervenciones
Una revisión de los factores de diseño de procesos
Por. M. Dominic Cooper

B La SEGURIDAD COMPORTAMENTAL tiene muchos defensores y mantener ese comportamiento para que sea apropiado corregir
muchas críticas. Los defensores han visto o experimentado el
efectos de un proceso bien diseñado sobre las tasas de incidentes
(Cooper, 2003; Lyon, 2001; Veazie, 1999). Por el contrario, los críticos
no creen que realmente involucre a los trabajadores en el proceso
se pueden tomar acciones preventivas. La ejecución de la estrategia de cambio
generalmente implica abordar los antecedentes para eliminar las barreras,
mientras que los comportamientos de seguridad asociados se colocan en listas de
verificación para que los trabajadores puedan realizar observaciones del
general de seguridad (Howe, 1998) y creen que el concepto ha comportamiento en curso. Los resultados de la observación se utilizan para
seguido su curso (Naso, 2002). la promo- facilitar la retroalimentación correctiva (es decir, una
ción de la teoría operante (Skinner, 1953) dentro de la secuencia) a los observados y para rastrear el campo de
seguridad conductual general (Geller, 1996; McSween, 2002; progreso. Las tendencias en los datos de observación
sobre un peri-Krause, 1997) ha llevado a muchos creer que el tiempo se utiliza para adaptar el proceso al modelo
de antecedente-conducta-consecuencia centra las circunstancias particulares (p. ej., cambiar las conductas casi
exclusivamente en la psicología de la seguridad. en las listas de verificación de observación, proporcione temas de seguimiento).
En realidad, al igual que otras intervenciones de gestión de la
seguridad, los procesos de seguridad conductual requieren un Cambios evolutivos
esfuerzo concertado de todos para producir los resultados deseados. Desde su inicio y aplicación a mediados de la década de
Un modelo de gestión simple de cinco pasos (conocido como CLEAR) 1970, la seguridad conductual ha sufrido una serie de cambios
muestra que no hay una varita mágica involucrada: evolutivos. El primer enfoque, popular entre principios de la
• Aclarar los objetivos. década de 1970 y mediados de la de 1980, fue en gran medida
• Localizar los problemas. un proceso de supervisión de arriba hacia abajo. Con base en la
• Ejecutar la estrategia de cambio. teoría operante (Skinner, 1953), los supervisores observaron el
• Evaluar el progreso actual. comportamiento de los trabajadores, dieron retroalimentación y
• Revisar y adaptar el proceso. proporcionaron algún tipo de refuerzo positivo o negativo. El
El propósito de un proceso de seguridad conductual es reducir los cambio de comportamiento no duró una vez que se eliminaron
incidentes desencadenados por comportamientos inseguros o de los reforzadores. Simple y barato de implementar, este enfoque
riesgo. Para lograr esto, se identifican problemas conductuales atrajo críticas legítimas (Howe, 1998) que desde entonces han
específicos enfocándose en incidentes que resultan del sido difíciles de disipar.
interacción entre las personas y Tal vez como reacción a esas críticas, emplea-
M. Dominic Cooper, Ph.D., C. Psychol.,su ambiente de trabajo. Los procesos dirigidos por ee surgieron a principios de la década de 1980. En
CFIOSH,es director ejecutivo de B-Safe ManagementEsto podría incluir la presión estas intervenciones, que aún son comunes, los
Solutions Inc. en Franklin, IN. el tiene casipresencia, calidad y funcionamiento de empleados desarrollan el proceso general, llevan a cabo
20 años de experiencia en el campo SH&E. cobrevarios sistemas de gestión a observaciones basadas en pares o grupos de trabajo y
tiene una licenciatura en Psicología de la Universidad de(seguridad y no seguridad), proporcionan retroalimentación. Sin embargo, la desventaja era (y
East London, una maestría en psicología industrialcalidad de liderazgo, los recursos es) la exclusión de la gestión, lo que lleva a la com-
de la Universidad de Hull y un Ph.D. endisponible (financiera y no fi- mon percepción de que los procesos de seguridad conductual
Psicología del Trabajo de la Universidad de financieros) y la cultura de seguridad centrarse únicamente en el comportamiento de los empleados (Hopkins, 2006).
Manchester en el Reino Unido También es un colegiado general (Cooper, 2000). Esto condujo, en la década de 1990, al enfoque cultural
psicóloga de la Sociedad Psicológica Británica Una vez que estos problemas se basan en el concepto de gerente y empleado
y miembro colegiado de la Institución de identificado, se intenta camaradería. Los empleados monitorean el comportamiento de todos los
Seguridad y Salud Ocupacional del Reino Unido. para descubrir qué antecedentes miembros de un grupo de trabajo o área de trabajo, y los gerentes monitorean
Cooper emigró a los Estados Unidos en 2001 para unirse(ej., equipo no disponible) regularmente sus propios asuntos relacionados con la seguridad.
la facultad de la Universidad de Indiana, Bloomington,están impulsando comportamientos de liderazgo de comportamiento de riesgo (p. ej., si revisaron
donde enseñó educación en seguridad y(ej., usando herramientas improvisadas), y cerró las acciones correctivas). Todos los involucrados
psicología industrial/organizacional. Es miembro y qué consecuencias (p. ej., reciben retroalimentación regular, y algunos también
del Capítulo Central de Indiana de ASSE. ahorra tiempo) refuerzan o reciben refuerzos o incentivos tangibles (Chand-
36SEGURIDAD PROFESIONALFEBRERO 2009 www.asse.org
ler y Huntebrinker, 2003). Las encuestas de usuarios de
seguridad conductual muestran que los tres enfoques se
utilizan ampliamente en todo el mundo (Cooper, 2008).
Componentes clave de la seguridad conductual
Independientemente del enfoque adoptado (todos se basan
en los mismos principios psicológicos), muchos componentes
estructurales clave pueden afectar el éxito de una
Implementación de seguridad conductual. muchos primarios
artículos de investigación académica han abordado estos deseos de ser observados. También requiere mucho tiempo y
(DePasquale & Geller, 1999; Sulzer-Azaroff & Austin, 2000)
mientras que otros se basan en la sabiduría recibida (Hurst
& Payla, 2003). Cada uno ha tratado de abordar la forma
más eficiente de diseñar el proceso para producir resultados
positivos de una manera rentable.
Los componentes de un proceso ideal son:
• Identificar comportamientos inseguros (obtenidos de lesiones
y registros de incidentes de impacto cercano).
• Desarrolle listas de verificación de observación apropiadas si el observador se siente cómodo haciéndolo. Además,
(que presentan comportamientos implicados en lesiones).
• Educar a todos. Dile y vende a todos, y entrena
observadores, facilitadores y campeones.
• Evaluar el comportamiento de seguridad en curso realizando
observaciones de comportamiento.
• Proporcione retroalimentación ilimitada—verbal, gráficamente al mismo tiempo, actualizando las listas de verificación de comportamiento
y escrito—en los resultados.
Algunos procesos van más allá e incluyen el establecimiento
de metas, capacitación y/o incentivos. Sulzer-Azaroff y Austin
(2000) afirmaron que la eficacia de los diversos enfoques a
menudo depende del propósito de la implementación. Citan
variaciones en la frecuencia de observación y mecanismos de
retroalimentación, prioridades, estructuras de apoyo y funciones
del personal clave. Variaciones en los entornos de trabajo (p. ej.,
estáticos y dinámicos)
y el enfoque de observación (p. ej., individuos, recorridos de trabajo enfocados en condigrupos inseguros,
resultados) también son factores. ciones. Por lo general, estos tendrán un tema particular,
Por lo tanto, existen muchos diseños de procesos, algunos
de los cuales pueden ser más efectivos que otros en
circunstancias particulares. Por ejemplo, un proceso de
comportamiento puede configurarse de manera diferente para
entornos de trabajo estáticos (p. ej., una planta de fabricación) o
dinámicos (p. ej., de construcción) que experimentan cambios
constantes en las personas o el entorno de trabajo.
Procesos de observación
Las observaciones son la base de un proceso de seguridad
conductual; brindan oportunidades para la retroalimentación verbal y
el entrenamiento en el punto de contacto. En principio, las
observaciones se analizan para proporcionar datos objetivos para la
toma de decisiones (p. ej., proporcionar temas finales, identificar las
necesidades de capacitación). Dos aspectos de los procesos de
observación pueden afectar los resultados: la frecuencia y el enfoque.
En términos de frecuencia de observación, la mayoría de los
procesos monitorean la tasa de contacto, la tasa de contactos
entre los observadores y los observados. Mientras que algunos
procesos recomiendan el contacto diario (Cooper, 1998) porque
proporciona una imagen más confiable del desempeño de
seguridad en curso, otros recomiendan dos o tres veces por
semana (Komaki, Barwick y Scott, 1978), una vez por semana o
algunas veces al año. La evidencia anecdótica (Geller, 1996;
McSween, 2002) sugiere que cuanto mayor sea la tasa de
contacto, mayor será el impacto en las tasas de incidentes.
Hasta la fecha, no se ha evaluado el impacto del enfoque de
observación en la reducción de lesiones y el cambio de
comportamiento. Muchos procesos adoptan un enfoque de
observación uno a uno, entre pares, en el que un observador
capacitado se acerca a un colega, pide permiso para observar a
la persona mientras trabaja y luego brinda retroalimentación en
el lugar una vez que se completa la observación (Geller , 1996; Abstracto:conductual
Krause, 1997; McSween, 2002). Este enfoque requiere tantos intervenciones de seguridad
observadores como sea posible y personas varían mucho entre las
instalaciones que los han
esfuerzo por reclutar observadores y mantener su utilizado. Esta revisión de la
motivación a largo plazo (Whitney, 2006). literatura publicada
Otros procesos adoptan un enfoque de observación del grupo de examina el potencial
trabajo, donde uno o más observadores capacitados integrados impacto del proceso
dentro de cada grupo de trabajo monitorean el comportamiento de diseños y sus componentes
sus colegas durante una sola observación (Cooper, 1998). Por lo para determinar
general, no se requiere permiso para observar. La retroalimentación cuales son los mas efectivos.
se proporciona inmediatamente si Reducción de lesiones
y cambio de comportamiento
los análisis de las observaciones del grupo de trabajo durante se utilizan como indicadores
toda la semana se discuten en las reuniones semanales del clave de eficacia.
grupo de trabajo. Para evitar la fatiga del observador, los
colegas rotan en ese rol cada pocos meses. De esta manera,
eventualmente todos se convierten en observadores. En el
asegura un enfoque en los comportamientos de seguridad relevantes.
Los enfoques de autoobservación a menudo se usan para
trabajadores solitarios (p. ej., conductores) que brindan auto-
retroalimentación al completar la lista de verificación de observación
(Olsen & Austin, 2001). Los datos compilados a menudo se analizan
para todos los trabajadores solitarios para brindar información sobre
las necesidades de capacitación y otras acciones correctivas.
Un enfoque menos común es centrarse en los resultados del
comportamiento. Este enfoque es similar al manual semanal.
como limpieza, uso de EPP o identificación de peligros.
Nuevamente, los empleados reciben comentarios verbales
inmediatos durante estos recorridos de observación.
Mecanismos de retroalimentación
Las revisiones académicas de seguridad conductual
(Cameron & Duff, 2007; Grindle, Dickinson & Boettcher, 2000;
McAfee & Winn, 1989; Sulzer-Azaroff, Harris & McCann, 1994)
indican la importancia de la retroalimentación, cuyo propósito es
permitir que las personas ajustan su rendimiento. Muchos
procesos utilizan diversas combinaciones de mecanismos de
retroalimentación disponibles (p. ej., verbal, gráfica, escrita,
fichas). La retroalimentación verbal entre el observador y el
observador en el punto de contacto es probablemente el
enfoque más utilizado (Coplen, Ranney y Zuschlag, 2007). En
consecuencia, los miembros del comité directivo de seguridad
conductual dedican mucho tiempo y esfuerzo a registrar y
evaluar la calidad de estas interacciones de retroalimentación, al
mismo tiempo que intentan mantener las observaciones en el
anonimato (sin nombres registrados).
Muchos también muestran gráficos en el lugar de trabajo para
informar visualmente las tendencias en el desempeño del comportamiento.
En efecto, resaltan qué tan cerca del 100 % de seguridad las observaciones
registradas indican que las personas están trabajando. En algunos casos,
un objetivo (asignado por un controlador
www.asse.org FEBRERO 2009SEGURIDAD PROFESIONAL 37
 comité o establecido conjuntamente por la fuerza laboral) se Las metas asignadas generalmente las determinan y establecen
indica en el gráfico como un elemento motivacional del quienes tienen autoridad, como gerentes y comités directivos,
proceso (Cameron & Duff, 2007). sin aportes de la fuerza laboral. Los objetivos participativos se
Algunos procesos también utilizan comentarios escritos establecen de manera conjunta y son acordados por todos los
basados en un análisis de los datos de observación recopilados. involucrados para alcanzar el objetivo.
En algunos procesos, los grupos de trabajo reciben los datos en Los niveles promedio de desempeño conductual medidos durante
sesiones informativas semanales dedicadas. En otros, los un período de referencia al comienzo de un proceso se utilizan como
comités directivos informan los datos resumidos a la gerencia punto de partida para ayudar a establecer objetivos. En algunos
cada mes o se los entregan a grupos focales con la intención casos, los objetivos se modifican tan pronto como se alcanza el
explícita de eliminar las barreras al desempeño. Algunos objetivo original; en otros, el objetivo se establece durante un período
procesos también proporcionan fichas o incentivos como una específico para permitir que ciertos comportamientos de seguridad
forma de retroalimentación para reforzar el buen desempeño. se vuelvan habituales.
Aunque no se considera una parte integral de la seguridad
Estructura de diseño de procesos conductual, la capacitación en seguridad suele estar presente de
Algunos procesos utilizan el establecimiento de metas, alguna forma. La formación inicial se centra en los comportamientos
capacitación en seguridad, competencia, incentivos o una de riesgo identificados en el análisis de incidentes. Posteriormente, la
combinación de estos junto con los componentes de observación y capacitación se enfoca en temas específicos (p. ej., manejo manual)
retroalimentación (Cameron & Duff, 2007). El establecimiento de destacados por el análisis de los datos de observación.
metas es motivador ya que enfoca la atención de las personas y El uso de la competencia entre grupos de trabajo o
compromete a las personas a un determinado curso de acción departamentos e incentivos en particular pueden ser con-
(Cooper, 1993). controversial porque se puede considerar que paga por un
En esencia, hay tres tipos de objetivos: implícitos, asignados buen desempeño en seguridad (Gibb & Foster, 1996).
o participativos. Intervención solo de retroalimentación Argumentos a favor (Sims, 1999) y en contra (Krause,
ciones utilizan objetivos implícitos, donde el subyacente 1998) estos métodos han sido publicados. Con respecto a la
suposición es mejorar el rendimiento al 100% seguro. menos, muchos procesos de seguridad conductual (y seguridad en

Ejército
Ejércitode reserva
de reserva byoyo
b mimi11

Estudios revisados

38SEGURIDAD PROFESIONALFEBRERO 2009 www.asse.org

general) a menudo utilizan la competencia para reforzar y/o
recompensar el buen desempeño.
Método analítico
Dado que
El metanálisis es una revisión cuantitativa
Dada la complejidad y variedad de enfoques, método comúnmente utilizado para sintetizarcomplejidad de
tiene sentido tratar de identificar el diseño óptimo de un proceso datos de múltiples estudios (Hunter &
de seguridad conductual. Los estudios académicos han Schmidt, 1990) para proporcionar una estimación de el proceso y
establecido que la seguridad conductual funciona. Sin embargo, el efecto medio del tratamiento. Esto requiere
hasta la fecha ninguna revisión ha examinado el impacto el uso de una métrica común y es usual- variedad de
potencial de los diseños de procesos y sus componentes para obtenidos al convertir los resultados de
determinar cuáles son los más efectivos. Los autores cada estudio en una diferencia estandarizada enfoques utilizados
estudio intentó hacerlo utilizando la reducción de lesiones y la puntuación (d) o coeficiente de correlación (r). el cambio de
comportamiento como indicadores clave de eficacia. Acumulado en todos los estudios de interés en los lugares de trabajo
y corregido por error, el resultado pro-
Método proporciona estimaciones estadísticamente válidas de la para implementar
Busqueda de literatura efecto medio del tratamiento.
Una amplia búsqueda bibliográfica localizó 106 artículos Puntuación de diferencia estandarizada de Cohen seguridad conductual,
profesionales y académicos sobre seguridad conductual. Estos (d) es la estadística utilizada en esta revisión. En
fueron examinados e incluidos en esta revisión solo si 1) se esencia, esto se obtiene dividiendo cualquier que tiene sentido
enfocaban únicamente en la seguridad ocupacional; 2) cambio ganancia en puntajes (Xpre- Xpublicar) resultante de
de comportamiento cuantificado y reducciones de incidentes; 3) una intervención, por la distribución de puntuacionespara tratar de identificar
tasas de contacto de observación establecidas; y 4) fueron (DAKOTA DEL SURagrupados). En otras palabras, Cohendes
escritos en inglés. Diecisiete estudios cumplieron con estos la diferencia en las puntuaciones medias dividida por el diseño óptimo
criterios. De estos, cinco informaron los resultados de dos o más la desviación estándar agrupada de la relación
estudios separados dentro del artículo. En total, esto Evant antes y después de las puntuaciones. Como tal,d de un comportamiento
proporcionó 24 conjuntos de datos utilizables (Tabla 1). representa unidades de desviación estándar.
Se identificaron características comunes del estudio Cuando mayor a 0.8 el efecto es con- proceso de seguridad.
y codificado. Los componentes fundamentales incluyeron considerados grandes (Cohen, 1992), pero no 1) el
enfoque del monitoreo (individuos, grupos de trabajo, necesariamente estadísticamente significativo. Estafa-
resultados); 2) frecuencia de observación; y 3) alimentación- Los intervalos de confianza se utilizan para determinar la significación estadística.
Mecanismos de respaldo utilizados (publicados, verbales, escritos, nificencia. Cuando el rango entre la parte superior y los
informes). Estructuras de componentes incluidos seguridad los límites inferiores excluyen el cero, los resultados se consideran
formación, fijación de objetivos e incentivos o competición. Los estadísticamente significativos. Por el contrario, los intervalos de
resultados del estudio fueron el grado de reducción de lesiones confianza que incluyen cero (es decir, sin efecto) no se consideran
y la mejora del comportamiento. estadísticamente significativos.

Transformaciones de datos Análisis de las características del estudio

Muchos de los estudios informaron el éxito de diferentes
maneras. Para garantizar comparaciones equitativas, se
requirieron varias transformaciones de datos:
• Cambio de comportamiento.El grado de conducta
la mejora se obtuvo directamente de las estadísticas
informadas o restando la puntuación inicial
informada de la puntuación final de la intervención
cuando no se informó el grado específico de mejora.
• Reducción de incidentes.Un procedimiento similar
mantuvo el grado de reducción de la lesión. En un estudio
que contenía tres conjuntos de datos (Reber, Wallin y
Chokar, 1990), las cifras de lesiones iniciales abarcaban los 3
años anteriores, en lugar del período correspondiente de los
12 meses anteriores. Esto podría inflar o desinflar el grado
de reducción de lesiones reclamado. Para asegurar una
comparación correcta con los otros estudios, el valor inicial
de la tasa de lesiones informada se dividió entre 36 meses
para obtener una tasa mensual promedio de lesiones. El
producto se multiplicó por 12 para obtener una estimación
de la tasa anual anterior de lesiones.
• Tasas de incidencia.El cálculo de los informes y Europa (norte=5). El total de personas
las tasas de lesiones también difirieron entre los estudios.
Algunos se basaron en 100.000 o 200.000 horas trabajadas y
otros en 1 millón de horas. Todas las tasas de lesiones se
recalcularon para reflejar la tasa de 200.000 horas
trabajadas. Esto no afectó la magnitud del cambio dentro de
ningún estudio individual, simplemente facilitó las
comparaciones similares entre los estudios.
Los datos de cambio de comportamiento y lesión para
cada estudio se transformaron en tamaños de efecto de
tratamiento comunes (Cohen'sd) utilizando software
metaanalítico dedicado (Borenstein & Rothstein, 1999). Para
cada diseño de componente o proceso, los estudios se
separaron en grupos que contenían las mismas
características y se analizaron para establecer el grado de
cambio de comportamiento y reducción de lesiones.
Para cada análisis, los tamaños del efecto del tratamiento
acumulados y promediados de los diversos componentes de
seguridad conductual forman la base de los resultados
informados. El software metaanalítico también produce
intervalos de confianza y pruebas de significación. Los que no
logran la significación se destacan porns. Todos los demás
resultados lograron significación estadística a niveles de 0,01
(99%) o 0,05 (95%) (Tabla 2, p. 40).
Resultados
Resultados totales
Los 17 estudios se realizaron en los EE. UU. (norte=12)
involucrados en todos los estudios fue de 25.852. La duración media
de los estudios fue de 60 semanas (rango = +/- 30). Para todos los
estudios combinados, Cohendfue 3,18 para el cambio de
comportamiento y 5,21 para la reducción de la tasa de lesiones. Estos
tamaños de efecto grandes muestran que los procesos de seguridad
conductual afectan positivamente el comportamiento y reducen las
tasas de incidentes.

www.asse.org FEBRERO 2009SEGURIDAD PROFESIONAL 39

 Ejército
Ejércitode reserva
de reservabyoyo
b mimi22
Grado de cambio de comportamiento y reducción de lesiones
Configuración de trabajo
Los estudios incluyeron 13 entornos de trabajo estáticos (p. ej.,
automotriz, manufactura, refinación de metales, servicios postales,
mantenimiento de vehículos) y 11 dinámicos (p. ej., construcción,
petróleo y gas en alta mar, servicios policiales, construcción naval y
operaciones de tránsito). Como se muestra en la Figura 1, los
procesos implementados en entornos estáticos redujeron la tasa
promedio de incidentes en 6.6Dakota del Surunidades, en
comparación con 3,6Dakota del Surunidades en entornos dinámicos.
Los cambios de comportamiento también fueron el doble de grandes
en estático (d=4.2) ajustes comparados con ajustes dinámicos (d=1.9).
Por lo tanto, en estos estudios revisados, la seguridad conductual
parece funcionar mejor en entornos estáticos, con fuerzas laborales
estables y/o en entornos estables.
Frecuencia de observación
La tasa de contacto se agrupó en tres condiciones de
observación: diaria, intermitente (2 o 3 días por semana)
40 SEGURIDAD PROFESIONALFEBRERO 2009 www.asse.org
y semanal. Seis estudios informaron observaciones diarias, con
datos para diez intervenciones (Tabla 2). Ocho estudios
observados dos o tres veces por semana, con 10 conjuntos de
datos. Tres estudios observados semanalmente con cuatro
conjuntos de datos.
Los resultados (Figura 2) revelan que el contacto diario condujo a
una mayor reducción de lesiones (d=7.0) que el contacto intermitente
(d=5.8), pero este último ejerció un impacto ligeramente mayor en el
cambio de comportamiento. Para las observaciones semanales, el
impacto en la reducción de lesiones y el cambio de comportamiento
no fue estadísticamente significativo (d=0.7), la señalización de
índices mínimos de contacto no siempre cambiará el comportamiento
ni reducirá las lesiones.
Foco de observación
Ocho estudios que abarcan 11 conjuntos de datos contenían
observaciones de grupos de trabajo. Seis estudios con ocho conjuntos de
datos utilizaron observaciones individuales uno a uno, mientras que
tres estudios con cinco conjuntos de datos observaron los cambiar (d=6.7) fue mucho mayor que otras combinaciones.
resultados del comportamiento (p. ej., limpieza). Quizás esto refleje las mayores oportunidades de discusión
La Figura 3 (pág. 42) muestra que la reducción de lesiones fue entre todos los involucrados para abordar
mayor para observaciones basadas en grupos de
trabajo (d=7.1) que un enfoque en los resultados (d=5.5) fiFgramo tumimi11
yo Gtu
o individuos (d=2.5). De manera similar, se informó un
mayor cambio de comportamiento para los grupos de Cambios en el Comportamiento y Reducción
trabajo (d=3.9) seguido de observaciones individuales
uno a uno (d=2.8) y enfoques basados en resultados (d de Lesiones por Entorno Laboral
=2.2). Dado que los enfoques basados en resultados se
centran explícitamente en las condiciones inseguras en
las que el cambio de comportamiento es indirecto, no es
de extrañar un mayor cambio de comportamiento para
los enfoques individuales y de grupo de trabajo. En
conjunto, estos resultados muestran que las
observaciones de grupos de trabajo son más efectivas
que las observaciones de uno a uno entre pares.

Debido a que muchos estudios de casos sugieren

que las observaciones individuales son efectivas, los
estudios se analizaron más a fondo por enfoque de
observación y entorno de trabajo para evaluar los
posibles impactos situacionales. Las reducciones en la
tasa de incidentes (Figura 4, p. 42) muestran un claro
efecto de las influencias situacionales en los enfoques
de observación.
Las observaciones de los grupos de trabajo fueron
mucho más efectivas en entornos estáticos (d=10.87) que
dinámico (d=0.47,ns) ajustes. Las explicaciones pueden
residir en las condiciones ideales de cambio de cultura que
surgen de grupos de trabajo estables a largo plazo en
entornos estáticos, en comparación con las fuerzas de
trabajo transitorias en entornos dinámicos.
Los enfoques uno a uno reducen las lesiones
fiFgramo tumimi22
yo Gtu
significativamente más en dinámica (d=5.02) que
estática (d=1.65) ajustes. Se encontraron pequeñas
Cambios en el comportamiento y reducción
diferencias para el cambio de comportamiento, lo
que sugiere que los enfoques de observación uno a
de lesiones por tasa de contacto
uno se prestan a entornos dinámicos. Tanto las
observaciones individuales como las basadas en
resultados (d=5.47) fueron mejores que el grupo de
trabajo (d=0.47) observaciones en escenarios
dinámicos.

Mecanismos de retroalimentación
Todos los estudios incluyeron retroalimentación verbal,
con 14 (que proporcionaron 19 conjuntos de datos)
utilizando gráficos de retroalimentación publicados, seis
estudios (con siete conjuntos de datos) que proporcionaron
un análisis escrito de los resultados de la observación y cinco
estudios (con seis conjuntos de datos) utilizando sesiones
informativas semanales con los empleados. Separados en
grupos de métodos de retroalimentación, tres grupos
contenían solo un estudio, cuyos resultados se consideran
únicamente indicativos, no definitivos.
La Figura 5 (pág. 43) muestra el impacto que los diversos
mecanismos de retroalimentación ejercieron sobre la
reducción de incidentes y el cambio de comportamiento. De
los grupos que contenían más de un estudio, una
combinación de comentarios publicados, verbales y escritos
presentados en sesiones informativas semanales fue el
método más eficaz. Tamaños del efecto para la reducción de
lesiones (d=10.5) y comportamiento

www.asse.org FEBRERO 2009SEGURIDAD PROFESIONAL 41

 fiFgramo tumimi33
yo Gtu

Cambios en el comportamiento y reducción de

lesiones por enfoque de observación
se usando de uno a dos o de tres a cuatro
hanismos. Los análisis revelaron que más
mecanismos de retroceso llevaron a una
mayor succión de lesiones (d=8.9 vs. 3.7) y
mayor mejora avioral (d=5.51 contra ) . Estos
resultados (Figura 6) son válidos para la
reducción de ry tanto en estática como en
dinámica. Esto también es mayormente
cierto para el cambio de avior, excepto uno
o dos mecanismos feedk (d=2.66) fue un
poco más de tres o cuatro mecanismos (d=
en escenarios dinámicos.

Estructura del fuego

En términos de fijación de objetivos, ocho de los dados
hicieron uso de objetivos implícitos, con 10 conjuntos.
Seis estudios utilizaron objetivos asignados que
proporcionaron 10 conjuntos de datos, mientras que
tres estudios utilizaron objetivos participativos y
proporcionaron cuatro conjuntos de datos. Seis estudios
incluyeron la capacitación en sus intervenciones y
proporcionaron nueve conjuntos de datos, y solo uno hizo
uso de la competencia y los incentivos.
El análisis de las diversas estructuras de diseño
produjo resultados interesantes (Figura 7, p. 44). En
yo Gtutumimi44
fiFgramo primer lugar, los efectos de la estructura de diseño se
refieren a la reducción de lesiones más que al cambio
Cambios en el comportamiento y reducción de de comportamiento. Ignorando los dos diseños con un
solo estudio, el establecimiento de objetivos
lesiones por enfoque de observación y y comentarios (d=8.7) redujo los riesgos más que el
entrenamiento, la retroalimentación para el
entorno de trabajo establecimiento de objetivos (d=5.8) y
retroalimentación solo 3.5) diseños.
A primera vista, esto sugiere que los efectos
ivacionales de los objetivos explícitos de mejora
de la seguridad son neutralizados por la
seguridad. Sin embargo, seis de los ocho
estudios sobre entrenamiento, establecimiento
de metas y retroalimentación utilizaron metas
asignadas, que demostraron ser las menos
efectivas para la reducción de lesiones (Figura 8,
p. 44). Ambos participan-(d=9,92) e implícitos
(d = 6,6) goles e más efectivos en la reducción
de lesiones n goles asignados (d=2.3), que
produjo reducciones no significativas. El cambio
de comportamiento también fue mayor
cuando se usaron objetivos de iniciación (d=
5.6) llegó a implícito (d=3.2) y asignado ls (d=
2.16).

Discusión
Esta revisión de seguridad conductual reveló
algunos hallazgos interesantes, algunos de los cuales
respaldan la opinión popular, otros que la contradicen.
Según los estudios revisados, la seguridad del
razones de comportamientos inseguros particulares. La retroalimentación comportamiento mejora el comportamiento de seguridad y reduce
verbal fue efectiva para la reducción de lesiones (d=4.8) pero no condujo a las lesiones. Sin embargo, los estudios también muestran que
cambios de comportamiento estadísticamente significativos (d=1.9). Por el algunos diseños de procesos son más efectivos que otros.
contrario, los comentarios publicados producidos Reducciones de lesiones y cambios de comportamiento en estático.
cambios de comportamiento (d=2.2), pero la configuración de lesiones no significativas fue el doble de la configuración dinámica.
reducciones (d=2.9). Dentro de entornos estáticos, un enfoque de grupo de trabajo redujo
Debido al número limitado de estudios en tres grupos de las lesiones aproximadamente seis veces más que un enfoque de
retroalimentación, los estudios se subdividieron en observación individual en individuos. Desde aproximadamente

42 SEGURIDAD PROFESIONALFEBRERO 2009 www.asse.org

El 51% de los procesos de seguridad conductual observan individuos que la seguridad es importante y la empresa la toma en
(Cooper, 2008), este es un hallazgo importante. Las observaciones del serio.
grupo de trabajo son probablemente más efectivas debido a la Aunque la retroalimentación por sí sola reduce las lesiones y
presión de los compañeros que resulta de la socialización. cambia el comportamiento, los procesos que incorporan
dinámica dentro de un grupo de trabajo (Mullen &
Copper, 1994). Esto ayuda a las personas a actuar de fiFgramo tumimi55
yo Gtu
forma segura incluso cuando no están siendo
observadas. De manera similar, la retroalimentación Cambios en el comportamiento y reducción de
grupal es más efectiva que la retroalimentación
individual a individuos (Alvero, Bucklin & Austin, 2001). lesiones por mecanismo de retroalimentación
Juntos, estos factores ayudan a restablecer
positivamente las normas del grupo, lo que a su vez
influye positivamente en la cultura de seguridad
predominante (Cooper, 2000).
Que la seguridad del comportamiento funcione en
entornos dinámicos es una buena noticia, ya que las
implementaciones pueden ser muy difíciles en entornos
donde las personas, el entorno de trabajo o ambos,
cambian regularmente. En estos entornos, la
observación de los resultados (p. ej., condiciones
inseguras) redujo las lesiones un poco más que el
seguimiento de las personas, y ambos redujeron
significativamente las lesiones más que los enfoques
centrados en grupos de trabajo. Esto muestra que las
observaciones de grupos de trabajo son más efectivas
en entornos estáticos, mientras que las observaciones
uno a uno son más adecuadas para entornos dinámicos.
Por lo tanto, un enfoque en condiciones inseguras junto
con observaciones individuales tiene un papel
importante que desempeñar en entornos donde las
personas y/o el medio ambiente están sujetos a
cambios continuos.
Apoyando la evidencia anecdótica en el campo, las
tasas de contacto diarias o intermitentes produjeron yo Gtutumimi66
fiFgramo
efectos mayores tanto en el comportamiento como en
la reducción de lesiones que las tasas de contacto Cambios en el Comportamiento y Reducción
semanales, que produjeron cambios no significativos.
Aproximadamente el 47 % de los procesos de seguridad de Lesiones por Número de Mecanismos de
conductual utilizan una tasa de contacto semanal
(Cooper, 2008), lo que sugiere que una mayor tasa de Retroalimentación
contacto beneficiaría a estos usuarios. Mayores tasas de
contacto para las inspecciones semanales de la gerencia
de línea también ayudarían a mantener un enfoque
constante en la seguridad, lo que, a su vez, puede
conducir a una mayor reducción de lesiones.

Los procesos que utilizan de tres a cuatro

mecanismos de retroalimentación tuvieron más del
doble de impacto en las lesiones y el
comportamiento que aquellos con uno o dos
mecanismos, tanto en entornos estáticos como
dinámicos. El mensaje general, por lo tanto, es
"usarlo para que sea útil". Los procesos de
seguridad conductual deben usar tantos
mecanismos de retroalimentación como sea posible
para facilitar los ajustes necesarios en el
desempeño (Algera, 1990). Diferentes personas
prestan atención a diferentes formas de
retroalimentación y al usar varios mecanismos, las
personas pueden percibir que son parte del proceso
de mejora de la seguridad, no el problema. Más
feedback también transmite el mensaje

www.asse.org FEBRERO 2009SEGURIDAD PROFESIONAL 43

 las metas y/o la capacitación sobre los objetivos conductuales
fueron entre una y dos veces más efectivas, lo que sugiere que
estos diseños ayudaron a maximizar los beneficios del proceso.
Sin embargo, los objetivos participativos
fiFgramoyotur mi77
Gtu mi
Cambios en el Comportamiento y Reducción
de Lesiones por Estructura de Diseño
fueron superiores a los goles asignados, lo que produjo reducciones
de lesiones no significativas. La razón probable por la que las metas
participativas son más efectivas es que los empleados elaboran
conjuntamente las mejores formas de lograr sus objetivos.
objetivos (Locke y Latham, 2002), lo que induce
el compromiso con el logro de objetivos (Cooper,
1992; Ludwig y Geller, 1997).
mitaciones
Una limitación de esta revisión fue el número
relativamente pequeño de estudios de arcos
publicados que se ajustaban a los criterios
establecidos para la inclusión. Excluyendo algunos
artículos publicados simplemente porque no
escribieron las estadísticas de cambio apropiadas o
no especificaron el contacto de observación.
significaba que algunas agrupaciones de
características de diseño se limitaban a uno o
más estudios.
Por ejemplo, solo un estudio estuvo disponible
en el grupo de capacitación y retroalimentación,
no fue posible sacar conclusiones significativas
sobre la efectividad de esta gn. Esto también
restringió los análisis de las posibles
combinaciones de diseño. Muchas empresas y
proveedores han implementado seguridad
conductual utilizando varios GN. Estos podrían y
deberían analizarse y publicarse como estudios
de casos para que la seguridad del
comportamiento pueda evolucionar hasta el punto
en que siempre funcione, en todo tipo de entornos
de trabajo.

yo Gtutumimi88
fiFgramo Conclusión
Los resultados de esta revisión muestran que el

Cambios en el Comportamiento y Reducción diseño de un proceso de seguridad conductual es tan

importante como la psicología de la conducta

de Lesiones por Tipo de Meta conductual (todos los estudios revisados se basan
en la misma investigación psicológica). El simple
hecho de asegurar el comportamiento y brindar
consentimiento no es suficiente para sustentar la
acción de los incidentes. Los diseños que
incorporan ervaciones diarias, se enfocan en
grupos de trabajo en entornos ic y usan metas
participativas con múltiples mecanismos de
retroalimentación evitarán lesiones más que otros.
Todos los procesos de seguridad aeronáutica
requieren un fuerte apoyo de la administración
para ayudar a entregar los beneficios encontrados
y mantenerlos a largo plazo (Cameron & Duff,
2007; oper, 2006a; 2006b). Sin él, incluso el
proceso diseñado puede fallar.

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 ¿Qué tiene de malo la seguridad basada en el comportamiento?
Por Thomas A. Smith, CHCM, CPSM

Publicado en Seguridad Profesional, Septiembre 1999

Introducción

No es inusual en estos días tomar una copia de cualquier revista de seguridad actual y encontrar artículos y anuncios que celebran
los principios, métodos y aplicación de la seguridad basada en el comportamiento. Obviamente, hay un gran número de defensores
de la seguridad basada en el comportamiento. De hecho, lo único que parece ser mayor que el número de defensores de BBS es el
número de artículos y anuncios impresos.

Llega un momento en que una idea prevalece tanto que se acepta y aplica sin cuestionamientos. Cuando esto sucede, estamos tan
condicionados a su corrección que no logramos examinar su premisa básica. Creo que estamos en ese punto cuando se trata de seguridad
basada en el comportamiento. A riesgo de invocar la ira de los profesionales de la seguridad que abogan por su uso, voy a sugerir que es hora
de volver a examinar el modelo de seguridad basada en el comportamiento (BBS). También propondré que, en el lugar de trabajo presente y
futuro, el BBS no es solo una solución parcial sino totalmente incorrecta para prevenir accidentes en el trabajo.

El modelo de seguridad basado en el comportamiento

Primero, examinemos la teoría básica defendida por los defensores basados en el comportamiento. El objetivo de la seguridad basada en el
comportamiento es cambiar el comportamiento de los empleados de comportamientos "de riesgo" a comportamientos "seguros". Usan lo que se llama
el modelo ABC para cambiar el comportamiento humano. La mayoría de los esfuerzos actuales de seguridad conductual se basan en esta teoría que dice
que todos los comportamientos son el resultado de antecedentes y consecuencias. Esta teoría, promovida por BF Skinner, es que los Antecedentes
sirven como desencadenantes de Comportamientos observables. Las consecuencias refuerzan o desalientan la repetición de los comportamientos.

El proceso básico basado en el comportamiento consiste en identificar comportamientos seguros observables aguas
arriba del proceso. Luego es necesario identificar los antecedentes (activadores) que fomentan estos
comportamientos seguros y fomentarlos. También debe identificar aquellos antecedentes que desincentivan las
conductas seguras y eliminarlos. La teoría conductista dice que aquellas consecuencias (refuerzo) que son positivas,
inmediatas y ciertas (recompensas) mantendrán a los empleados trabajando de manera segura. Las consecuencias
negativas que son inmediatas y ciertas (castigo) desalientan las conductas inseguras. El objetivo de la gerencia es
establecer un sistema para controlar los antecedentes y las consecuencias para que los trabajadores aumenten sus
comportamientos seguros.[1]

Además, los conductistas creen que las consecuencias son la fuerza impulsora para cambiar el comportamiento de las personas. Las
herramientas de refuerzo positivo y negativo son lo que se necesita para que las personas se comporten de la manera prescrita. Las
consecuencias son aquellos eventos que ocurren como resultado del comportamiento. El refuerzo positivo recompensa a una persona por
comportarse de cierta manera. El refuerzo negativo proporciona consecuencias no deseadas o desagradables. La teoría es que el castigo
disminuye la probabilidad de que se repita un comportamiento. Algunos conductistas creen que el refuerzo negativo provoca sólo un nivel
mínimo de cumplimiento. Sin embargo, el refuerzo positivo anima a los empleados a superar el mínimo.

¿Qué hay en una teoría?

En este punto creo que deberíamos revisar el concepto de teorías. Para empezar, todas las teorías son correctas. Algunos son
simplemente más útiles que otros. El hecho es que nunca puedes realmente probar una teoría. Puedes probarlo para ver si es válido.
Cuantas más veces funcione la teoría, más confianza tendrá en ella. Sin embargo, ningún número de ejemplos prueba la teoría. La
próxima prueba de la teoría podría proporcionar una excepción. Una excepción a su teoría y debe abandonarla o ajustarla para que
pueda explicar y dar cuenta de la excepción.

1
La teoría psicológica del conductismo.

La seguridad basada en el comportamiento depende de la teoría psicológica del conductismo. Esta teoría intentó explicar todo el
comportamiento humano en términos de ser impulsado por consecuencias externas.

BF Skinner fue uno de los psicólogos más famosos de todos los tiempos y aportó el concepto de condicionamiento operante (moldear el
comportamiento de un organismo usando refuerzos positivos y negativos) como una explicación de por qué las personas se comportan de
la forma en que lo hacen. Su concepto de refuerzos como técnica de aprendizaje se convirtió en "aprendizaje programado".

¿Qué revela la investigación sobre el conductismo?

Muchos de los artículos que defienden y abogan por la seguridad basada en el comportamiento señalan la enorme cantidad de
investigaciones que la sustentan. No mencionan la gran cantidad de investigaciones científicas que lo refuta.

Un problema importante con la seguridad basada en el comportamiento es el hecho de que cuando el conductismo se sometió al escrutinio del método científico
fracasó. “A medida que se acumulaba la investigación del comportamiento, era evidente incluso para los más fervientes seguidores de
la teoría de que los animales que se estudiaban actuaban con frecuencia de maneras que la teoría no podía explicar.[2]Un problema importante era que
diferentes animales no se ajustaban a los principios de condicionamiento supuestamente universales. Skinner dijo: “Paloma, rata, mono, ¿cuál es cuál? No
importa”, pero sí importaba. Los investigadores descubrieron que podían entrenar fácilmente a una paloma para que picoteara un disco en busca de
comida, pero era casi imposible lograr que batiera sus alas para obtener la misma recompensa. También podían hacer que las ratas presionaran una
barra para comer, pero lograr que un gato lo hiciera era un asunto bastante diferente. Hubo demasiados hallazgos comparables en su investigación que
obligaron a los conductistas a admitir que cada especie tenía sus propios procesos incorporados que hacían que aprendiera algunas cosas más
fácilmente que otras y algunas cosas no en absoluto. Su propia investigación mostró que las leyes del aprendizaje no podían aplicarse universalmente.

El conductismo niega el procesamiento interno que ocurre en los seres humanos. La investigación conductista no podía explicar por
ejemplo el comportamiento de las ratas cuando al comienzo de un ensayo de extinción un animal respondía al estímulo con más
vigor que durante una larga serie de refuerzos. Si una rata que había estado recibiendo una bolita de comida cada vez que
presionaba una barra fuera privada de la bolita, presionaría la barra con más fuerza repetidamente. La teoría conductista estricta
predijo que la ausencia de la recompensa debería haber debilitado la respuesta, no fortalecida.

El conductismo fracasó en otras pruebas del método científico. Por ejemplo, no podía proporcionar una explicación adecuada de la memoria.
La recompensa y la repetición proporcionaban sólo una explicación parcial del comportamiento de las ratas y una aún menos satisfactoria del
comportamiento humano. El funcionamiento interno de la mente fue más o menos ignorado por los conductistas y explicado como
insignificante. Su uso del vínculo estímulo-respuesta, por ejemplo, no tuvo en cuenta la memoria y cómo funciona. Incluso el conductista se
dio cuenta de que la memoria era más que una cadena de términos matemáticos. La memoria tiene diferentes formas, como la de corto y
largo plazo, que el conductismo no pudo abordar.

Había muchas otras cosas que los psicólogos necesitaban explorar, como la motivación, la percepción, la creatividad, la resolución de
problemas, la experiencia y las relaciones interpersonales. Finalmente, se recopilaron nuevos datos sobre estos temas y surgieron
preguntas que el conductismo no podía explicar. Esto provocó un cambio de paradigma y abrió el camino a una nueva teoría de la
psicología, conocida como "ciencia cognitiva", en la década de 1960.[3]

El campo de la psicología puede haber avanzado más allá del conductismo, pero en el campo de la administración es una historia bastante
diferente. Los gerentes todavía aplican el conductismo con venganza. El hecho es que es muy útil en un sistema de gestión de mando y
control. Lo hemos aplicado con tanta fuerza y magnitud que ahora aceptamos su premisa sin dudarlo. La seguridad basada en el
comportamiento es un ejemplo perfecto de esta aplicación general del conductismo a los trabajadores.

Desde el principio, el conductismo trató de hacer uso del refuerzo positivo como herramienta para moldear el comportamiento de los
trabajadores. Obviamente, no hubiera sido muy buena idea enfatizar el refuerzo negativo como herramienta. (Sin duda, el
conductismo no habría disfrutado de la aceptación que tiene si el refuerzo negativo hubiera sido su método de elección).

Sin embargo, si lo examina detenidamente, pronto se dará cuenta de que el refuerzo positivo y el negativo son caras diferentes de la
misma moneda. Y esa moneda no compra mucho que valga la pena para motivar a la gente. Ambos realmente están diciendo a
los empleados hacen esto y obtendrás aquello. En el caso de BBS, la consecuencia es el refuerzo positivo entregado por los
gerentes o compañeros. En realidad, el propósito de la recompensa o el castigo es controlar o manipular el comportamiento del

2
empleado. Todo esto ocurre mientras la gerencia ignora o no comprende la verdadera razón por la que existen los problemas de
seguridad.

La investigación ha demostrado que el refuerzo positivo hace muy poco para alterar las actitudes que subyacen a los comportamientos. Es posible que
obtenga un cambio a corto plazo, pero con el tiempo los empleados se dan cuenta de que están siendo manipulados mientras el sistema de seguridad
permanece igual. El uso de refuerzo positivo, sin importar cuáles sean las intenciones de la persona que lo administra, puede y causa resentimiento entre
la gerencia y los trabajadores. Una mala situación solo empeora cuando los trabajadores se dan cuenta de que la gerencia está ignorando los problemas
reales de seguridad mientras trata de apaciguar a los empleados haciéndoles cambiar su comportamiento mediante el refuerzo positivo: zanahorias o
sobornos.

Veamos solo algunos de los problemas con el enfoque de refuerzo positivo. Existe la suposición básica de que el refuerzo positivo
es una consecuencia agradable y muy apreciada que brinda la gerencia. Se cree que repartir refuerzos positivos cambiará el
comportamiento de riesgo y lo reemplazará por uno que sea seguro, por lo que su uso no podría causar ningún daño. Por lo tanto,
deberíamos usarlo para motivar a los trabajadores a hacer un buen trabajo oa trabajar con seguridad. Esto suena bien, pero tiene
algunos inconvenientes reales.

La investigación ha demostrado que usar recompensas en las personas para que hagan lo que usted quiere que hagan no es una solución tan clara a
la pregunta "¿Cómo cambia el comportamiento de las personas?" Ya en la década de 1960 los proyectos de investigación fueron
revelando que las recompensas (refuerzo positivo) no fueron tan efectivas cuando se usaron para tratar de mejorar las habilidades o el
desempeño laboral. Algunos ejemplos fueron:

1. Un investigador pidió a 128 estudiantes universitarios que resolvieran un problema en un laboratorio. Les dieron
fósforos, tachuelas y las cajas en las que venían y les pidieron que montaran una vela en una pared usando solo estos
materiales. A algunos estudiantes se les ofreció de $5 a $20 si tenían éxito; a otros no se les prometió nada. Los que
trabajaban por el incentivo económico tardaron un 50% más en solucionar el problema.
2. En otro proyecto, un investigador pidió a los estudiantes universitarios que “seleccionaran un patrón en cada página que fuera menos parecido a los
otros dos patrones en esa página. “Los estudiantes “a quienes no se les ofreció dinero se desempeñaron significativamente mejor que aquellos a
quienes se les pagó”.

Obviamente, estos dos simples ejemplos no son suficientes para negar el sistema de seguridad basado en el comportamiento. Pero
exponen una gran falla en la teoría de que la gente en general hará lo que quieras si usas la herramienta del refuerzo positivo. De
hecho, puede tener el efecto contrario.

Invito a todos los defensores de la seguridad basada en el comportamiento a que hagan su propia investigación sobre la psicología del
conductismo tal como lo defienden firmemente en sus escritos. Encontrará una enorme cantidad de investigaciones que refuta la teoría
ABC conductista. Su primer paso debe ser leer la investigación sobre la otra cara de la moneda, como el libro de investigación minuciosa
de Alfie Kohn, Punished by Rewards.[4]

El problema básico con el enfoque BBS

La piedra angular de la seguridad basada en el comportamiento es el principio de que la mayoría de los accidentes laborales son causados
por acciones inseguras de los trabajadores. La teoría tradicional de la gestión de la seguridad (desarrollada por Heinrich sin pruebas
científicas reales) es que debe centrarse en las acciones inseguras, ya que se cree que son la mayoría (85 -95%) de las
razón por la cual ocurren los accidentes. Si acepta esta premisa, entonces es solo un pequeño paso hacia el supuesto de que para mejorar la seguridad
debe concentrarse en cambiar el comportamiento del trabajador.

El hecho es que los accidentes son como la mayoría de las bacterias. Están a nuestro alrededor, y la mayoría no son dañinos. Puede
estar involucrado en muchos tipos de accidentes y no hay daño real. Por ejemplo, recoge su ropa de la tintorería y encuentra que
todavía falta el botón que solicitó que se reemplace. Esto es un accidente pero realmente no hay daño. Se lo mencionas al gerente y
él culpa a los trabajadores perezosos que no siguieron las instrucciones. Él dice que hará un seguimiento con el trabajador para
asegurarse de que no suceda la próxima vez. Pero, ¿es esto culpa de los trabajadores? O hay otras cosas que podrían haber afectado
por qué no se realizó la tarea. La suposición básica por parte del gerente es que alguien se equivocó y hacerle pagar es la acción
correctiva adecuada.

Los gerentes estadounidenses sostuvieron una visión simplista similar acerca de los problemas de calidad en las décadas de 1970 y 1980. Su lamento era
que si los empleados siguieran las especificaciones de la gerencia, los productos fabricados por los trabajadores no tendrían defectos, desperdicios,
reelaboración o problemas de producción. Realmente creían que todo lo que era necesario para lograr una alta calidad era que los trabajadores "lo
hicieran bien la primera vez". Esta misma lógica se aplica cuando se utiliza la seguridad basada en el comportamiento. Dado que los accidentes/
incidentes son causados por acciones inseguras por parte del trabajador, la clave para prevenir accidentes es cambiar su “comportamiento de riesgo”.

3
El uso de esta lógica de seguridad basada en el comportamiento no da en el blanco de la misma manera que lo hicieron los
gerentes con la calidad en la década de 1970. Un sistema de gestión de la calidad requiere una acción sobre el sistema, no sobre
los trabajadores, por parte de la dirección, para resolver los problemas de calidad. La gestión de calidad sabe que los problemas de
salida del sistema están integrados en él. No se puede lograr más calidad de la que el sistema fue diseñado para ofrecer. Esto
también es cierto para la seguridad. La mayoría de los problemas de calidad y seguridad no son creados por el trabajador
individual. Si su objetivo es reducir los defectos y mejorar la calidad, culpar al trabajador por los problemas integrados en el
sistema no le permitirá obtener ninguna mejora. Si desea mejorar los resultados de un sistema, debe concentrarse en cómo
administra el sistema. Se han logrado enormes logros para reducir los defectos.

¿Qué provoca los accidentes?

Es necesario un cambio básico en su comprensión de por qué las cosas van mal y conducen a accidentes, chatarra, reelaboración y defectos
en un sistema de trabajo. Debe aplicarse un nuevo conocimiento de por qué ocurren los accidentes/incidentes. En un sistema de gestión de
la calidad, los gerentes entienden que los accidentes son el resultado de causas comunes y causas especiales. Las causas comunes son fallas
en los elementos de un sistema. Las causas especiales son causas que son inusuales y normalmente no se encuentran en el sistema. Pueden
ir y venir sin previo aviso. En un sistema de gestión de calidad, las causas comunes representan el 85-95% de sus problemas y las causas
especiales son responsables del 5-15% restante. Esta es la teoría de las causas de los accidentes en un sistema de gestión de la calidad. Es
mucho más útil ya que ayudará a todos a comprender cómo arreglar el sistema en lugar de culpar a los accidentes.

Esto requiere un cambio importante en el modelo de causalidad de los accidentes. La simple explicación de que las acciones inseguras y las condiciones
inseguras causan accidentes no será suficiente. Nuevamente, la teoría de la calidad se puede utilizar para comprender mucho mejor por qué ocurren
los accidentes en el trabajo. La teoría de la calidad nos ha enseñado que los defectos, errores, desperdicios y reelaboraciones son causados por la
forma en que administramos el sistema de trabajo. No las pifias de los trabajadores. Este mismo conocimiento debe ser aplicado en seguridad. Los
accidentes son causados por la forma en que gestionamos el sistema de trabajo.

El cambio de poder

Los sistemas de calidad crearon un cambio importante en la forma en que las empresas gestionan sus procesos de trabajo. W. Edwards
Deming nos enseñó que todo el trabajo es un sistema y un sistema tiene que ser administrado. (A menudo decía que gritar eslóganes o
colocar carteles que animaban a los trabajadores a "hacerlo bien la primera vez o "la seguridad es su trabajo (el del empleado)" era una
pérdida de tiempo). Las empresas han aprendido que para mejorar la productividad y satisfacción del cliente deben mejorar la calidad -
punto. Mejorar la calidad requiere una nueva teoría de gestión. Hasta hace poco, el sistema de gestión de elección era gestionar por cantidad
utilizando el modelo de mando y control. En el mundo actual, la gestión de la cantidad no tendrá éxito.

Los métodos de cantidad utilizados entre los años 50 y 70 se basaban en construir el producto, inspeccionarlo y venderlo. Las
empresas estaban más preocupadas por la producción que por la calidad. Podían vender cualquier cosa que hicieran. Ahora se
enfrentan a la realidad de que la competencia puede venir de cualquier parte del mundo. Para competir sus productos y servicios
deben tener valor y costos más bajos que sus competidores. También deben anticipar las necesidades de sus clientes y satisfacer
estas necesidades aunque el cliente a menudo no sepa lo que quiere.

Los métodos de gestión de calidad también requieren que la Voz de los Clientes esté integrada en su sistema. Si no haces
esto, tus competidores lo harán y perderás clientes. Para comprender e incorporar la Voz del Cliente en su sistema, debe
investigar continuamente sus necesidades y reinventar productos y servicios para satisfacer estas necesidades. Los clientes
son personas que se benefician de su producto y servicio.

En el método de mando y control hay una división del trabajo. Los gerentes hacen todo el pensamiento y los trabajadores hacen el
trabajo. Simplemente golpean, atrapan el infierno y golpean. Las piezas buenas se separan de las malas inspeccionándolas al final
de la línea de producción. Están reelaborados o raspados. Se pone énfasis en las inspecciones para lograr la calidad. Atrapa las
cosas malas y envía las cosas buenas. Esta es una forma muy ineficiente de hacer las cosas, pero funcionó y valió la pena.

Sistemas de gestión de la calidad

En la década de 1970 se inició una revolución de la calidad en los EE. UU. con las importaciones de productos de Japón. Esto incluía,
entre otros, productos fabricados anteriormente en los EE. UU. (Televisores, radios, calculadoras y automóviles). Este

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revolución se centró en cómo gestionar un sistema de trabajo para mejorar la calidad en lugar de concentrarse en la cantidad masiva como
objetivo.

La idea revolucionaria en este sistema de gestión es que todos los que trabajan en el sistema deben estudiar los problemas y luego realizar
mejoras. El objetivo de este sistema es reducir los desperdicios, los desperdicios, las reelaboraciones y los accidentes para que pueda fabricar
buenos productos. En este sistema, los trabajadores son contratados tanto por su trabajo mental como por su trabajo manual. No requiere
mando y control de los trabajadores. El objetivo es hacerse con el control del sistema. El control no es el objetivo sino el efecto de una buena
gestión.

En un sistema de gestión de calidad, se necesita el trabajo mental de todos los empleados para arreglar el sistema. Todos deben aprender las
herramientas para identificar los problemas del sistema y tomar las medidas adecuadas para reparar el sistema en lugar de corregir la culpa. (Corregir la
culpa es muy costoso y destruye el trabajo en equipo.) En este entorno de trabajo se cambia el papel de los gerentes. Los trabajadores "en la línea" ahora
aprenden a registrar datos sobre sus procesos. Trabajan en equipo en lugar de para el jefe. En algunas empresas no hay jefe. Los equipos estudian sus
operaciones y buscan mejores formas de hacer el trabajo, eliminar desperdicios, desperdicios y reprocesos antes de que ocurran, no después. En
resumen, los equipos reemplazan al antiguo supervisor de primera línea cuyo trabajo era hacer que los trabajadores hicieran su trabajo correctamente.

Este sistema de gestión está evolucionando lentamente. El nuevo modelo de cómo nos gestionaremos en el 21S tsiglo no está completo y
probablemente seguirá evolucionando durante la próxima década. Una cosa es segura, no se parecerá en nada al modelo de comando y
control que hemos usado y que estamos desmantelando actualmente.

El punto es que todos los roles de los trabajadores cambian en un sistema de gestión de calidad. En el modelo de mando y
control no se requerían ideas, creatividad y motivación de los trabajadores de línea. La gerencia se encargó de estas cosas. El
nuevo modelo de gestión requerirá que las ideas, la creatividad, el ingenio y la motivación de todos sean primordiales para el
éxito de la organización.

Problemas para BBS en el nuevo sistema de gestión de calidad

Parece que nos estamos alejando de las raíces del conductismo en los nuevos modelos de gestión de la calidad que están utilizando las
empresas. Los siguientes son solo algunos de los problemas que crea el modelo BBS cuando se aplica en el nuevo sistema de gestión de
calidad:

- Un problema importante para la seguridad basada en el comportamiento es que requiere y depende de motivadores externos
(antecedentes y consecuencias) para cambiar el comportamiento de las personas. Como se explicó anteriormente, estas técnicas no
funcionaron tan bien en ratas y otros animales y mucho menos en seres humanos. La realidad es que es más probable que sean
desmotivadores en el nuevo sistema de gestión de calidad descrito anteriormente. Los estudios han demostrado que los principales factores
que causan insatisfacción en el trabajo son las “políticas y administración de la empresa”.[5]Estas son las mismas cosas que BBS intenta hacer
cumplir cuando intenta cambiar el comportamiento de los empleados.

- Lo que lleva al siguiente problema de la seguridad basada en el comportamiento: los motivadores

extrínsecos destruyen la motivación intrínseca que es inherente a las personas para hacer un buen trabajo y
trabajar con seguridad. El modelo antecedente-conducta-consecuencias supone que se requiere un
motivador extrínseco para que el empleado se comporte de cierta manera. Todavía tengo que conocer a un
empleado que sale por la mañana con el objetivo de intentar lesionarse en el trabajo. Sin embargo, la
premisa básica de la seguridad basada en el comportamiento es que los empleados deben estar motivados
para ejercer "comportamientos seguros". Se aplica un sistema de refuerzo e incentivos para lograr este
objetivo motivacional. El reforzamiento va de lo negativo (reprimendas) a lo positivo (premios - cumplidos,
sobornos) con el objetivo de que el individuo vea el error de sus acciones y luego cambie el comportamiento
de riesgo para evitar accidentes.

- Como se mencionó anteriormente, existe una gran cantidad de investigaciones que contradicen la creencia generalizada de sentido común
de que el palo y la zanahoria darán como resultado un cambio de actitud permanente. La investigación ha demostrado que el refuerzo
positivo, sin importar la forma en que se administre mediante los métodos BBS, solo proporcionará un cambio temporal. Existe un peligro
aún mayor debido al hecho de que un éxito a corto plazo dará como resultado la percepción de que se ha resuelto el verdadero problema de
seguridad. A la larga, el refuerzo positivo puede causar más daño que bien. Cuando los trabajadores eventualmente tienen que enfrentar los
problemas de seguridad después de que sus heroicos esfuerzos para evitar una lesión son derrotados por los peligros integrados en el
sistema, se crea un abismo cada vez más profundo entre ellos y la gerencia.

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- Se presta poca atención a otro problema relacionado con la seguridad basada en el comportamiento. Es decir, los gerentes que lo
utilizan ven a los empleados solo como proveedores de trabajo manual en el sistema de producción. Un conductista señala que las
empresas solo alquilan el comportamiento del empleado. Por lo tanto, todo lo que requiere la gerencia es controlar el
comportamiento mediante el uso de refuerzos positivos y negativos. La principal presunción de los gerentes de comando y control
es que deben motivar a los trabajadores, ya que aún no están motivados para hacer un buen trabajo o controlar sus propias
acciones inseguras.[6]

- El problema está en un sistema de gestión de calidad, los empleados son tanto un cliente como un proveedor en el sistema de
trabajo. Si la gestión de la seguridad va a lograr los increíbles niveles de mejora que se observan en la calidad, tendrá que tratar a
los trabajadores primero como clientes y luego como proveedores. Si considera la seguridad como un sistema utilizado para
administrar el sistema de trabajo, primero debe examinar quiénes son las personas que se beneficiarán de las actividades y
procesos de seguridad. La respuesta obvia es que los trabajadores hacen el trabajo. Son los primeros clientes de la gestión de la
seguridad y deben tratarse como lo haría con cualquier cliente.

- Para satisfacer a los clientes debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son sus clientes? ¿Qué quieren y
necesitan? ¿Cómo sabes que están satisfechos? El modelo BBS no presta atención a este ejercicio. De hecho, los
trabajadores son tratados como si no supieran nada acerca de lo que quieren o necesitan cuando
llega a la seguridad. Deben simplemente hacer lo que se les dice y aceptar la situación de seguridad tal como es.
Los mejores empleados son los que cumplen con los métodos prescritos ya diseñados por la gerencia. En el mundo
de la calidad el cliente define la calidad. Lo mismo es cierto para la seguridad. Dado que los empleados conocen el
trabajo y los peligros asociados con él mejor que nadie, deben ser ellos quienes informen a la gerencia de
seguridad sobre los problemas con los métodos. Ahora, algunos pensarán que estoy abogando por que los
reclusos tomen el control del asilo. Esto no es en absoluto lo que estoy diciendo. Los trabajadores estarán
encantados de ayudar a la gerencia cuando se trata de hacer el trabajo más seguro. Dada la oportunidad, a
menudo brindan soluciones menos costosas que las lesiones integradas en el sistema.

- Otro problema con la seguridad basada en el comportamiento es la suposición de que existe una forma “segura” de hacer el trabajo y que se
puede aplicar a todos los trabajadores. BBS asume que puede observar los comportamientos de los empleados, compararlos con el
comportamiento seguro prescrito y corregir los comportamientos de riesgo de los empleados utilizando activadores y consecuencias. Esto
significa que se debe cambiar el “comportamiento de riesgo”. No se piensa ni se intenta obtener información sobre si el trabajador, el
principal cliente de seguridad, define el trabajo como "seguro".

Este enfoque está en conflicto directo con la teoría de un sistema de calidad en el que se respeta mucho más a los empleados. El
empleado individual sabe más sobre los problemas de calidad que la gestión porque están más cerca del trabajo. Es por eso que
los sistemas de gestión de la calidad hacen uso de definiciones operativas. Los trabajadores controlan el proceso y deben tener voz
en lo que significan las especificaciones. La única forma en que una especificación puede tener un significado real es desarrollar
una definición operativa. Cuando los equipos de observación de BBS emiten un juicio sobre los trabajadores observados,
generalmente usan especificaciones de seguridad proporcionadas por proveedores no electivos como OSHA, consultores o análisis
de seguridad laboral creados por la gerencia. ¿Qué significa "comportamiento de riesgo"? ¿Está en riesgo porque no cumple con
las normas de OSHA? o Análisis Corporativo de Seguridad Laboral? o para la comodidad del trabajador que hace el trabajo? Cada
una de estas definiciones sería diferente y produciría resultados diferentes. Sin una definición operativa de lo que es “seguro”. una
especificación de seguridad no tiene sentido.

En el pasado, si existía un problema de calidad, la gerencia tendía a culpar a los trabajadores por no seguir las instrucciones de
seguridad. Este error se repite en la seguridad basada en el comportamiento. El hecho es que los trabajadores saben más sobre
los problemas de seguridad en el trabajo que nadie en el sistema. Ellos no los crean. La mayoría de los problemas de seguridad
están integrados en los sistemas de trabajo y la gerencia tomará medidas con la ayuda de los trabajadores para reducirlos o
eliminarlos.

- El enfoque de BBS ve la cooperación como trabajadores que cumplen con las instrucciones de seguridad creadas por la gerencia y
los reguladores. Por lo tanto, la cooperación equivale al cumplimiento por parte de los trabajadores de las actividades de gestión
prescritas. Ese no es el tipo de cooperación del que estamos hablando. La cooperación que se desea en un sistema de gestión de
calidad es que la gerencia y el personal por horas trabajen juntos para cambiar el sistema de modo que satisfaga las necesidades
de los clientes externos e internos. Creo que todo el mundo ha experimentado la ansiedad y la confusión de que alguien te vigile
para ver si estás haciendo bien tu trabajo. No es una forma muy agradable de aprender y las consecuencias a largo plazo suelen
ser negativas. Primero la ansiedad creada por la

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 proceso puede ser realmente molesto para la persona que está siendo monitoreada. En segundo lugar, perpetúa el mito de que las
personas deben ser dirigidas o se equivocarán.

- Y finalmente, el proceso BBS es lo que los japoneses llaman una forma de "muda" - desperdicio. Pagar a la supervisión y a los
compañeros para que observen el trabajo de otros y luego aplicar una teoría obsoleta al resultado es un desperdicio y contradice
los métodos de mejora continua.[7]Centrarse en las acciones inseguras del individuo no tiene nada que ver con los factores previos
reales que las crean: los métodos de mando y control que prevalecen en el sistema de gestión de BBS. Los gerentes que
realmente entienden los sistemas de gestión de la calidad tienen formas mucho mejores de emplear su tiempo. Principalmente
estudiando, mejorando y arreglando el sistema de seguridad con la ayuda de los trabajadores. No pidiéndoles que cumplan con
las reglas de seguridad, sino estableciendo un sistema en el que su pensamiento crítico se pueda aplicar a su entorno de trabajo
para cambiar el sistema.

Pensamiento sistémico aplicado a la seguridad

La forma en que los empleados son entrevistados, capacitados, tratados por la gerencia en el trabajo, el diseño de los métodos de
trabajo, los materiales, la maquinaria y el equipo (el sistema) tienen mucho más que ver con la causa de los accidentes.
en el trabajo que “acciones inseguras”. La simple idea de que las acciones inseguras por parte de los trabajadores son la fuerza motriz que
genera incidentes y accidentes ya está obsoleta. Esta técnica de centrarse en el evento (la acción insegura) con la esperanza de que conduzca
a comprender por qué sucedió está condenada al fracaso. La realidad es que el sistema crea el comportamiento tanto de los gerentes como
de los trabajadores. Sabemos que puede reemplazar una fuerza laboral completa con gente nueva y producirán los mismos resultados. Esto
es cierto para la calidad y la seguridad. Los sistemas pueden ser muy complejos. Es la complejidad y la variación inherentes a todos los
componentes del sistema lo que genera los defectos, desechos, reelaboraciones, incidentes y accidentes.[8]

Cuando obtiene el conocimiento de que el sistema en sí mismo causa accidentes, BBS ya no es útil. Incluso es perjudicial porque los
trabajadores ya han aprendido técnicas de gestión de la calidad. Creas una situación de esquizofrenia organizacional. Por un lado, la
gerencia contrata y acepta libremente la asistencia de los trabajadores de línea para estudiar y mejorar la calidad en sus sistemas de
trabajo. Por otro lado, la gerencia utiliza principios conductistas para manipular las acciones de los empleados en lugar de usar
métodos de gestión de calidad para solucionar los problemas de seguridad integrados en el sistema de trabajo. Los empleados
ahora conocen y entienden el pensamiento sistémico. Lo han aplicado en calidad. Una vez que haya aprendido una nueva y mejor
forma de hacer algo, no volverá al sistema inferior.

La clave es aplicar el pensamiento sistémico a la gestión de la seguridad. Con los sistemas de calidad aprendimos que el trabajo es
un sistema. Un sistema es una serie de eventos que deben tener un objetivo. Cuando conoce el objetivo del sistema, todos deben
trabajar juntos de manera cooperativa para lograr el objetivo. Las empresas deben tener como objetivo satisfacer y cuidar al cliente.
Si no lo hace, alguien más lo hará y usted perderá el negocio. Este principio debe aplicarse en la gestión de la seguridad.

La forma en que administra un sistema es un sistema en sí mismo. He descrito anteriormente el sistema de comando y control. La seguridad
basada en el comportamiento encaja bien con este modelo. No encaja en absoluto con un modelo de gestión de la calidad. La razón es que los
empleados se consideran tanto clientes como proveedores en el sistema de calidad. Es cierto que a los empleados se les paga por hacer su
trabajo. Sin embargo, en un sistema de gestión de la calidad, el trabajo que antes estaba reservado a los gerentes ahora se asigna a los
empleados de línea. Resuelven problemas de calidad en la línea. Tienen la autoridad para hacer cambios y gastar dinero para mejorar el
sistema. Esto lo cambia todo. Los trabajadores están obligados a pensar en el trabajo. Pueden encontrar soluciones utilizando sus propias
ideas sobre lo que debe cambiarse para mejorar la calidad y la productividad. BBS prácticamente elimina cualquier motivación intrínseca que
tengan los empleados y, por esta razón, fallará en los nuevos sistemas de gestión de calidad. Cuando se trata de cómo gestiona un sistema de
trabajo, lo que es cierto para la calidad también lo es para la seguridad. Por las razones señaladas en este artículo, creo que los sistemas de
gestión de la calidad, y no la seguridad basada en el comportamiento, impulsarán el nuevo modelo de gestión de la seguridad que
utilizaremos en el siglo XXI.S tsiglo y más allá.

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Thomas A. Smith, CHCM, CSPM, es presidente de MOCAL,INC., Lago Orión, Mi. 48360. Tiene una licenciatura de la
Universidad del Norte de Michigan y es miembro del Capítulo de Detroit de la ASSE. Es ex presidente de la División de
Seguros del SE Michigan Safety Council y presidente del comité de seguridad del Comité de Seguridad y Prevención del
Delito de Contratistas Generales Asociados, Capítulo de Detroit. Es una autoridad líder en control de pérdidas y prácticas de
seguridad, y ha brindado consultoría de procesos de seguridad a empresas como Callaway Golf, Ford Motor, Becton
Dickinson, Kaiser Aluminium, Pfizer, Consumers Energy y Jackson Aluminium Supply. Puede comunicarse con él al
1-248-391-1818. El sitio WEB de Mocal está enwww.mocalinc.com Puede enviar un correo electrónico al Sr. Smith:
tsmith@mocalinc.com

[1]
Reynolds, Stephen H.,La importancia de aprender el ABC de la seguridad conductual , Seguridad Profesional, febrero de
1997. P 23-25.

[2]
Caza, Morton,La historia de la psicología . Libro de anclaje, pág. 275

[3]
Caza, Morton,La historia de la psicología , Anchor Books, pág. 276.

[4]
Kohn, Alfie,Castigado porRecompensas . Houghton Mifflin, págs. 42-43.

[5]
Herzberg, Federico,Una vez más: ¿Cómo motivas a los empleados? ?, Harvard Business Review.
[14] [6]
Fournies, Fernando F.,Coaching para Mejorar el Desempeño Laboral , Van Nostrand Reinhold Co., 1978 pág. 44.

[7]
Womak, James P. y Jones, Daniel,pensamiento esbelto , Simon y Schuster, 1996 p.48.

[8]
Scholtes, Peter R.,El manual de líderes , McGraw Hill, 1998 págs. 82-85.