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CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN ÿ 45
2.2. El concepto de innovación
2.2.1. Fundamentos conceptuales

2.7. Los fundamentos conceptuales para la medición de la innovación se derivan principalmente de las
disciplinas de gestión y economía (Smith, 2006). Las perspectivas de gestión sobre la innovación cubren cómo
la innovación puede cambiar la posición de una empresa en el mercado y cómo generar ideas para la
innovación. Las perspectivas económicas examinan por qué las organizaciones innovan, las fuerzas que
impulsan la innovación, los factores que la obstaculizan y los efectos macroeconómicos de la innovación en
una industria, mercado o economía. Las teorías de Schumpeter (1934) sobre cómo las empresas buscan
nuevas oportunidades y ventajas competitivas sobre los competidores actuales o potenciales son una gran
influencia en este sentido. Schumpeter introdujo el concepto de "destrucción creativa" para describir la
interrupción de la actividad económica existente por innovaciones que crean nuevas formas de producir bienes
o servicios o industrias completamente nuevas.
La literatura sobre crecimiento económico ha utilizado este paradigma para investigar los motores del
crecimiento económico a largo plazo.
2.8. La teoría de la difusión (Rogers, 1962) examina los procesos mediante los cuales las innovaciones se
comunican y adoptan a lo largo del tiempo entre los participantes de un sistema social. Evolutivo
teorías (Nelson y Winter, 1982) ven la innovación como un proceso dependiente de la ruta (Dosi,
1982) mediante el cual las innovaciones se desarrollan a través de interacciones entre varios actores y luego
se prueban en el mercado. Estas interacciones y pruebas de mercado determinan, en gran medida,
qué productos se desarrollan y cuáles tienen éxito, lo que influye en el camino futuro del desarrollo económico.
El trabajo de Simon (1982, 1969) sobre la toma de decisiones y la resolución de problemas ha influido en la
literatura sobre innovación y el surgimiento del diseño.
métodos de pensamiento que aprovechan la creatividad para resolver problemas complejos (Verganti, 2009)
para la innovación en organizaciones del sector público y privado.
2.9. Las teorías de la innovación como el modelo de eslabones de cadena de Kline y Rosenberg (1986) y la
teoría de los sistemas de innovación (Freeman, 1987; Lundvall, 1992; Nelson [ed.], 1993; OCDE, 1997)
enfatizan que la innovación no es un proceso lineal y secuencial , pero involucra muchas interacciones y
retroalimentaciones en la creación y uso del conocimiento. Además, la innovación se basa en un proceso de
aprendizaje que se basa en múltiples insumos y requiere la resolución continua de problemas.
2.10. La perspectiva de los sistemas de la innovación exige un enfoque multidisciplinario e interdisciplinario.

enfoques para examinar las interdependencias entre los actores, la incertidumbre de los resultados, así como
las características evolutivas y dependientes de la trayectoria de los sistemas que son complejos y no lineales
en sus respuestas a la intervención política. Los sistemas de innovación incluyen organizaciones
del sector de empresas comerciales y los otros tres sectores del SCN. Los sistemas de innovación se pueden
delinear por industria, tecnología o geografía y, a menudo, están interrelacionados, con sistemas locales
vinculados a sistemas nacionales y globales. La medición generalmente recopila datos a nivel de empresa, y
luego se agregan los datos resultantes para proporcionar resultados a nivel nacional o industrial. La medición
de la innovación que abarca varios países tiene un alto valor potencial, pero requiere considerables esfuerzos
de coordinación.
2.11. Las perspectivas de sistemas se utilizan para desarrollar políticas de innovación para coordinar
transformaciones de sistemas que sirvan a objetivos sociales amplios (OCDE, 2016). Un ejemplo de un
la transformación del sistema es un cambio de régimen para descarbonizar los sistemas de transporte (Kemp,
Schot y Hoogma, 1998). Esto requeriría la coordinación entre productores y consumidores para garantizar que
cada componente complementario de una red compleja esté en su lugar, particularmente cuando algunos de
los actores clave pueden no existir (como una red densa de estaciones de carga de vehículos eléctricos). Los
cambios sistémicos pueden ser el resultado y el canal por el cual nuevos
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46 ÿ CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN
se adoptan tecnologías, por ejemplo, la aplicación de inteligencia artificial en una amplia gama de usos.
2.12. Una evaluación de las teorías de la innovación apunta a cuatro dimensiones de la innovación que pueden
guiar la medición: conocimiento, novedad, implementación y creación de valor. Cada uno se discute a continuación.
2.2.2. Conocimiento
2.13. Las innovaciones se derivan de actividades basadas en el conocimiento que implican la aplicación práctica
de información y conocimientos existentes o recién desarrollados. La información consiste en datos organizados
y se puede reproducir y transferir entre organizaciones a bajo costo. El conocimiento se refiere a la comprensión
de la información y la capacidad de utilizar la información para diferentes propósitos. El conocimiento se obtiene a
través del esfuerzo cognitivo y, en consecuencia, el nuevo conocimiento es difícil de transferir porque requiere un
aprendizaje por parte del receptor. Tanto la información como el conocimiento pueden obtenerse o crearse dentro
o fuera de una organización relevante.
2.14. La investigación y el desarrollo experimental (I+D), descritos en detalle en el Manual de Frascati de la OCDE
(OCDE, 2015a), es una de una gama de actividades que pueden generar innovaciones,
o a través de los cuales se pueden adquirir conocimientos útiles para la innovación (ver Capítulo 4). Otros métodos
para obtener conocimientos potencialmente útiles incluyen la investigación de mercado, las actividades de
ingeniería para evaluar la eficiencia de los procesos o el análisis de datos de los usuarios de bienes o servicios
digitales. La información relevante para la innovación se puede recopilar sin una aplicación específica en mente,
por ejemplo, para ayudar a desarrollar y evaluar opciones para acciones futuras.
2.15. El conocimiento tiene atributos específicos que son relevantes e influyen en su medición.
(Flecha, 1962). El conocimiento no es rival porque su uso por parte de una organización o persona no disminuye
la cantidad potencialmente disponible para el uso de otros. El alcance de los efectos indirectos que crean nuevos
conocimientos proporciona una motivación política para garantizar que los conocimientos se difundan ampliamente.
disponible. Sin embargo, los recursos necesarios para asimilar y utilizar eficazmente el conocimiento pueden ser
rivales (por ejemplo, si hay una oferta limitada de personas capacitadas y competentes u otros recursos
complementarios escasos), así como la capacidad de obtener valor del conocimiento.
Dependiendo del contexto, el conocimiento puede ser más o menos valioso para un actor dado si otras partes lo
poseen o pueden usarlo.
2.16. Varias prácticas respaldadas por instituciones económicas y sociales pueden convertir el conocimiento en
un bien excluible, incluido el uso del secreto u otros métodos de protección de la propiedad intelectual (PI). Estas
prácticas afectan los incentivos y la capacidad de obtener y transformar nuevos conocimientos en innovaciones.
Los cambios tecnológicos, de mercado y normativos también pueden influir en los incentivos. Por ejemplo, la
creciente capacidad de digitalizar, organizar y acceder a la información a un costo nulo o marginal ha aumentado
el acervo de conocimiento que puede estar potencialmente disponible y ha creado ventajas al poder excluir a
otros usuarios (Cameron y Bazelon, 2013).
2.2.3. Novedad con respecto a los usos potenciales
2.17. El conocimiento se puede utilizar para desarrollar nuevas ideas, modelos, métodos o prototipos que pueden
formar la base de las innovaciones. Estos pueden obtenerse externamente o desarrollarse dentro de una
organización. La novedad de una innovación está relacionada con sus usos potenciales, determinados por las
características de un producto o proceso en comparación con las alternativas, y por las experiencias previas de
su proveedor y los usuarios previstos.

CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN ÿ 47
2.18. Algunas características se pueden medir objetivamente, como la eficiencia energética, la velocidad, la resistencia
del material, las tasas de fallas y otros atributos físicos, mientras que las características subjetivas, como la satisfacción
del usuario, la facilidad de uso, la flexibilidad, la capacidad de respuesta a las condiciones cambiantes y la afinidad
emocional, pueden ser más difíciles de medir. . La novedad puede ser difícil de determinar para las características
subjetivas, aunque el límite entre lo que se puede medir y lo que no se ha reducido a medida que las organizaciones
desarrollan métodos para medir las respuestas experienciales y emocionales. Además, la novedad puede ser
intrínsecamente subjetiva porque los usuarios pueden asignar diferentes prioridades a atributos específicos, por ejemplo,
un grupo de usuarios podría dar mayor prioridad a la facilidad de uso de un teléfono móvil, mientras que un segundo grupo
podría priorizar su rendimiento técnico.
2.2.4. Implementación y uso real

2.19. Para que una nueva idea, modelo, método o prototipo se considere una innovación, debe implementarse. La
implementación requiere que las organizaciones realicen esfuerzos sistemáticos
para garantizar que la innovación sea accesible para los usuarios potenciales, ya sea para los procesos y procedimientos
propios de la organización, o para usuarios externos para sus productos. El requisito de implementación es una
característica definitoria de la innovación que la distingue de las invenciones,
prototipos, nuevas ideas, etc.
2.20. Como mínimo, las innovaciones deben contener características que la organización pertinente no haya puesto
previamente a disposición de sus usuarios. Estas características pueden o no ser nuevas para la economía, la sociedad o
un mercado en particular. Una innovación puede basarse en productos
y procesos que ya estaban en uso en otros contextos, por ejemplo, en otros mercados geográficos o de productos. En
este caso la innovación representa un ejemplo de difusión. Innovación
la difusión puede generar un valor económico y social sustancial y, en consecuencia, tiene importancia política. Este
manual define la innovación para incluir los procesos de difusión (consulte el Capítulo 3), al tiempo que brinda pautas para
identificar diferentes niveles de novedad, incluidas las innovaciones nuevas en el mundo.
2.21. Por último, la implementación no es el paso final para una organización innovadora. Seguir en
las actividades para revisar las innovaciones después de su implementación pueden resultar en mejoras menores
o innovaciones radicalmente nuevas, por ejemplo, a través de un rediseño fundamental o mejoras importantes.
Algunos de estos esfuerzos de seguimiento podrían potencialmente resultar en innovaciones por derecho propio.
Las revisiones posteriores a la implementación también pueden conducir al abandono de las innovaciones.
2.2.5. Creación de valor

2.22. Visto como una actividad económica, la innovación requiere recursos que podrían ser utilizados para otros fines. La
existencia de costos de oportunidad implica la probable intención de buscar alguna forma de creación de valor (o
preservación de valor) por parte de los actores responsables de una innovación.
actividad. Por lo tanto, el valor es un objetivo implícito de la innovación, pero no puede garantizarse ex ante porque los
resultados de la innovación son inciertos y heterogéneos.
2.23. Por lo tanto, las medidas relacionadas con el valor son importantes para comprender los impactos de la innovación,
aunque no existe una medida única de valor económico o social en marcos estadísticos establecidos como el SNA. Las
medidas estadísticas del valor agregado bruto capturan el excedente de producción por encima del costo de los insumos
intermedios (excluyendo la compensación de los empleados o el costo de cumplir con las obligaciones financieras). Las
medidas financieras como el patrimonio neto capturan el valor de todos los activos de propiedad de una unidad o sector
institucional, menos el valor de todos los pasivos pendientes. Estas medidas pueden ampliarse para dar cuenta de
productos y activos que escapan a las convenciones contables formales y para los cuales los precios de mercado no
pueden proporcionar indicadores confiables de valor económico.

48 ÿ CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN
2.24. Aunque no es posible hacer amplias generalizaciones sobre los impulsores del comportamiento organizacional,
se puede suponer, a priori, que las decisiones de innovar tienen un efecto implícito .
motivo para beneficiar directa o indirectamente a la organización, comunidad o individuo innovador.
En el sector de las empresas comerciales, los beneficios a menudo implican rentabilidad. En funcionamiento normal
mercados, los clientes tienen la libertad de decidir si adquieren un nuevo producto en función de su precio y
características. Por tanto, los mercados de productos y de financiación cumplen una función de selección de
innovaciones orientando los procesos de asignación de recursos en el sector empresarial empresarial. Esto es
reemplazado por diferentes mecanismos en los otros sectores del SCN.
2.25. La realización del valor de una innovación es incierta y solo puede evaluarse completamente algún tiempo
después de su implementación. El valor de una innovación también puede evolucionar con el tiempo y proporcionar
diferentes tipos de beneficios a diferentes partes interesadas. Se pueden utilizar medidas complementarias y
estrategias analíticas para rastrear los resultados de la innovación después de un período de tiempo adecuado. La
importancia de las medidas de resultado depende de los usos previstos de los datos de innovación. Son
particularmente necesarios para el estudio de las iniciativas de políticas gubernamentales para promover la
innovación que ofrece resultados socialmente deseables, como la inclusión,
sostenibilidad, empleos o crecimiento económico.
2.3. Necesidades de los usuarios y relevancia de la evidencia estadística sobre la innovación
2.26. Las necesidades de los usuarios impulsan la construcción de un sistema para medir y reportar la innovación
y la posterior producción de datos de innovación, estadísticas, indicadores y análisis en profundidad de las
actividades de innovación. Existe un interés generalizado en comprender qué impulsa a las empresas, las
comunidades y las personas a innovar y los factores que influyen en su innovación.
actividades. La relevancia de los datos de innovación para comprender los procesos y los impulsores de la
innovación puede variar entre países, industrias y entornos institucionales. La utilidad de los datos de innovación
también depende de la capacidad de conectarlos con otros tipos de datos.
2.27. Hay tres principales usuarios actuales o potenciales de los datos de innovación: académicos, gerentes y
formuladores de políticas o analistas de políticas. Las necesidades de datos de los tres tipos de usuarios son
similares, con interés en: (i) obtener datos comparables entre industrias, regiones y tiempos; (ii) mantenerse al día
con los cambios en la naturaleza de la innovación, como la innovación abierta o el uso de principios de pensamiento
de diseño; (iii) permitir análisis de los impactos de la innovación en organizaciones innovadoras, otras partes y
economías regionales o nacionales; (iv) proporcionar datos sobre los factores que permiten o dificultan la innovación;
y (v) vincular los datos de innovación con otros datos relevantes, como registros administrativos o datos sobre
usuarios individuales de innovaciones.
2.3.1. Académicos de investigación
2.28. Los académicos usan datos de innovación para mejorar la comprensión de la sociedad sobre la innovación y
sus efectos socioeconómicos, y para probar las predicciones e implicaciones de una amplia gama de modelos
sobre el papel de la innovación en el desarrollo económico, el cambio organizacional, la dinámica empresarial y la
transformación social. Los académicos tienen un gran interés en la investigación que puede proporcionar
interpretaciones predictivas y causales de los resultados de la innovación, lo que requiere datos longitudinales
sobre la innovación vinculados a datos de variables como valor agregado, empleo,
productividad y satisfacción de los usuarios/partes interesadas. Los estudios robustos de inferencia causal son un
aporte importante para el desarrollo de políticas, ya que superan las limitaciones de los estudios transversales que
solo pueden identificar fenómenos correlacionados.
2.29. La experiencia obtenida del uso de datos de innovación para la investigación puede señalar cambios
deseables en el marco de medición para recopilar datos de innovación y los tipos de datos que se requieren para
mejorar el análisis (Gault, 2018). Los investigadores académicos realizaron muchas

70 ÿ CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
3.2.2. División del esfuerzo de innovación y responsabilidades

3.19. La división del trabajo que sustenta la especialización económica también se aplica a las actividades
de innovación, ya que es poco probable que la mayoría de las empresas posea todas las capacidades y
los derechos de propiedad necesarios para desarrollar una innovación. Muchas innovaciones se basan en
la compra, imitación o modificación de productos, equipos de procesos comerciales o métodos comerciales
que ya utilizan otras empresas u organizaciones. En consecuencia, muchas empresas no desarrollan todos
los conceptos, prototipos o diseños que sustentan sus innovaciones y varias empresas pueden derivar
innovaciones similares a partir de un solo concepto o tecnología. Las empresas tampoco implementan
todos los conceptos o prototipos que desarrollan, por ejemplo, cuando una empresa solo otorga licencias
de una invención a otras empresas. Estas relaciones y cómo resultan en diferentes tipos de innovaciones
se discuten en detalle en el Capítulo 6.
3.20. Las innovaciones que se han desarrollado total o parcialmente en otro lugar, o en asociación con
terceros, no son necesariamente menos valiosas; es posible que solo indiquen un mayor grado de
especialización. La recopilación de datos debe alentar a los encuestados a informar sobre todas las
innovaciones, incluidas aquellas que no fueron desarrolladas principalmente por su propia empresa.
3.3. Taxonomías de la innovación
3.21. La innovación cambia las características de uno o más productos o procesos de negocio
y, en consecuencia, el uso común describe la innovación en términos de su propósito u objeto. Por ejemplo,
los gerentes pueden referirse a las innovaciones de servicio de su empresa o a un sistema de entrega
innovación. La información sobre el objeto de una innovación es útil para evaluar el propósito de la
innovación, sus características generales, sus impactos potenciales en la empresa y los tipos de actividades
de innovación que son relevantes para su desarrollo e implementación.
3.3.1. Tipos de innovación por objeto: innovaciones de productos y procesos comerciales

3.22. Hay dos tipos principales de innovación por objeto: innovaciones que cambian los productos de la
empresa (innovaciones de productos) e innovaciones que cambian los procesos comerciales de la empresa
(innovaciones de procesos comerciales).
3.23. Las innovaciones de productos se dividen en dos tipos principales, mientras que las innovaciones de
procesos comerciales se dividen en seis tipos generales (ver más abajo). Una sola innovación puede
involucrar combinaciones de diferentes tipos de innovaciones de productos y procesos comerciales. En
consecuencia, la tipología de tipos de innovación por objeto no es una clasificación de categorías
mutuamente excluyentes. Además, una empresa puede introducir más de un tipo de innovación durante el
período de observación para la recopilación de datos. Por lo tanto, se recomienda recopilar información
sobre múltiples tipos de innovaciones asumiendo que las respuestas pueden referirse a diferentes
innovaciones o a innovaciones que combinan dos o más tipos de innovación.
Innovación de producto
3.24. El término “producto” está definido en el Sistema de Cuentas Nacionales y abarca tanto bienes como
servicios. Los productos son el resultado económico de las actividades productivas. Pueden intercambiarse
y utilizarse como insumos en la producción de otros bienes y servicios, como consumo final de los hogares
o los gobiernos, o para inversión, como en el caso de los productos financieros (EC et al., 2009).
Una innovación de producto es un bien o servicio nuevo o mejorado que difiere significativamente
de los bienes o servicios anteriores de la empresa y que ha sido introducido en el mercado.

CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 71
3.25. Las innovaciones de productos deben proporcionar mejoras significativas a una o más características o
especificaciones de rendimiento. Esto incluye la adición de nuevas funciones,
o mejoras a las funciones existentes o la utilidad del usuario. Las características funcionales relevantes incluyen
calidad, especificaciones técnicas, confiabilidad, durabilidad, eficiencia económica durante el uso, asequibilidad,
conveniencia, facilidad de uso y facilidad de uso. Las innovaciones de productos no necesitan mejorar todas
las funciones o especificaciones de rendimiento. Una mejora o adición de una nueva función también se puede
combinar con la pérdida de otras funciones o una disminución en algunas especificaciones de rendimiento.
3.26. Las características relevantes pueden incluir atributos financieros como asequibilidad y conveniencia
financiera. Ejemplos de innovaciones con características financieras que brindan beneficios a los usuarios
incluyen precios de peaje dinámicos para aliviar la congestión del tráfico, la introducción de una nueva línea de
productos que utiliza materiales menos costosos y, en consecuencia, se ofrece a un costo más bajo, y un
servicio para el pago automático de un viaje en taxi. después de que se haya realizado el viaje.
3.27. Una característica adicional tanto de los bienes como de los servicios que pueden influir en la usabilidad
o la utilidad es el diseño del producto. Los nuevos diseños o las características de diseño mejoradas pueden
influir en la apariencia o el "aspecto" de un producto y, en consecuencia, mejorar la utilidad del usuario, por
ejemplo, a través de un cambio de diseño sustancial que crea una respuesta emocional positiva. Sin embargo,
es poco probable que los cambios de diseño menores den lugar a bienes o servicios que difieran
significativamente de los anteriores (ver más abajo).
3.28. La innovación de un producto debe estar disponible para los usuarios potenciales, pero esto no requiere
que la innovación genere ventas. Limitar las innovaciones de productos a aquellos con ventas excluiría las
innovaciones de productos que no cumplen con la demanda establecida o esperada o donde las ventas
requieren un período de observación más largo para materializarse. Además, esto excluiría los productos
digitales que se ofrecen sin costo para los usuarios, con ingresos obtenidos de la publicidad, la monetización
de la información del usuario oa través de otros métodos.
3.29. Las innovaciones de productos pueden utilizar nuevos conocimientos o tecnologías, o basarse en nuevos
usos o combinaciones de conocimientos o tecnologías existentes.
tipos de productos
3.30. Las innovaciones de productos pueden implicar dos tipos genéricos de productos: bienes y servicios.
Estos tipos de productos se han introducido en el Capítulo 2 y se definen a continuación basándose en el
Sistema de Cuentas Nacionales (SCN) (EC et al., 2009).
• Los bienes incluyen objetos tangibles y algunos productos de captura de conocimiento (ver más abajo)
sobre los cuales se pueden establecer derechos de propiedad y cuya propiedad se puede transferir a
través de transacciones de mercado.
• Los servicios son actividades intangibles que se producen y consumen simultáneamente y que
modifican las condiciones (por ejemplo, físicas, psicológicas, etc.) de los usuarios. El compromiso de
los usuarios a través de su tiempo, disponibilidad, atención, transmisión de información o esfuerzo es
muchas veces una condición necesaria que conduce a la coproducción de servicios por parte de los
usuarios y la empresa. Por lo tanto, los atributos o la experiencia de un servicio pueden depender de
la entrada de los usuarios. Los servicios también pueden incluir algunos productos de captura de
conocimiento (ver más abajo).
3.31. Como se señaló en el Capítulo 2, la línea divisoria entre bienes y servicios a veces puede ser difícil de
establecer y algunos productos pueden tener características de ambos. Una empresa puede vender bienes a
sus clientes o alquilar su uso como un servicio, como suele ser el caso de los bienes de consumo duraderos y
de los activos para la producción empresarial. Las empresas también pueden agrupar servicios auxiliares como
contratos de servicios o seguros con sus productos.

3.32. Los productos de captura de conocimientos (identificados en el SCN) pueden tener las características
de un bien o servicio y se refieren al suministro, almacenamiento, custodia, comunicación y difusión de
información digital a la que los usuarios pueden acceder repetidamente. Estos productos pueden almacenarse
en objetos físicos e infraestructura, como medios electrónicos o la Nube.
Un ejemplo es cuando el acceso a productos digitales como música, películas y libros se brinda a los
consumidores a pedido por una tarifa. Los productos de captura de conocimiento son similares a un bien si los
consumidores pueden compartirlos o venderlos a otros después de la compra, pero son similares a un servicio
si los derechos del consumidor están limitados por una licencia que restringe compartir o vender. Las tecnologías
digitales, al reducir el costo de copiar e intercambiar información a una cantidad insignificante, han contribuido
a la proliferación de productos de captura de conocimiento.
3.33. Como mínimo, se recomienda recopilar datos sobre bienes y servicios.

Las encuestas deben referirse específicamente a los servicios para garantizar que las preguntas sean
relevantes para los encuestados de las empresas del sector de servicios. Siempre que sea posible, se deben
recopilar datos sobre productos de captura de conocimiento, especialmente aquellos de naturaleza digital, para
respaldar la investigación sobre la prevalencia de estos productos y los factores que influyen en su desarrollo.
Innovación en procesos de negocio
3.34. Todas las funciones empresariales pueden ser objeto de actividad de innovación. El término proceso
comercial incluye la función comercial central de producir bienes y servicios y funciones de apoyo como
distribución y logística, marketing, ventas y servicios posventa; servicios de tecnología de la información y la
comunicación (TIC) para la empresa, funciones administrativas y de gestión, ingeniería y servicios técnicos
relacionados para la empresa, y desarrollo de productos y procesos comerciales. Los procesos de negocio se
pueden considerar como servicios para los cuales la propia empresa es el cliente. Los procesos de negocios
pueden entregarse internamente o adquirirse de fuentes externas.
Una innovación de procesos de negocios es un proceso de negocios nuevo o mejorado para una
o más funciones de negocios que difiere significativamente de los procesos de negocios anteriores de
la empresa y que se ha puesto en uso en la empresa.
3.35. Las características relevantes de una función comercial mejorada están relacionadas con las de un
producto mejorado, en particular los servicios que se pueden entregar a los clientes comerciales.
Los ejemplos incluyen una mayor eficacia, eficiencia de los recursos, confiabilidad y resiliencia, asequibilidad,
conveniencia y usabilidad para aquellos involucrados en el proceso comercial, ya sea externo o interno a la
empresa.
3.36. Tanto los procesos comerciales nuevos como los mejorados pueden estar motivados por objetivos para
implementar estrategias comerciales, reducir costos, mejorar la calidad del producto o las condiciones de
trabajo, o cumplir con los requisitos reglamentarios. La innovación de un proceso empresarial puede implicar
mejoras en uno o más aspectos de una sola función empresarial o en combinaciones de diferentes funciones
empresariales. Pueden implicar la adopción por parte de la empresa de servicios comerciales nuevos o mejorados que
son entregados por contratistas externos, por ejemplo, sistemas de contabilidad o recursos humanos.
3.37. Las innovaciones en los procesos de negocios se implementan cuando la empresa las pone en uso en
sus operaciones internas o externas. La implementación de una innovación de procesos comerciales puede
requerir varios pasos, desde el desarrollo inicial, la prueba piloto en una sola función comercial, hasta la
implementación en todas las funciones comerciales relevantes.
La implementación ocurre cuando el proceso de negocios se usa de forma continua en las operaciones de la
empresa. Esto puede ocurrir poco después de la prueba piloto.
3.38. Las tecnologías y prácticas digitales son omnipresentes en todos los procesos comerciales. Se utilizan
para codificar procesos y procedimientos, agregar funciones a procesos existentes y habilitar

la venta de procesos como servicios. Por lo tanto, la implementación de innovaciones en los procesos comerciales suele
estar vinculada a la adopción y modificación de tecnologías digitales.
Tipos de procesos de negocio

3.39. Las innovaciones en los procesos de negocio se refieren a las diferentes funciones de una empresa. administración
La investigación ha producido varias listas de funciones comerciales que difieren en la definición de funciones centrales
(actividades que producen ingresos) y funciones comerciales de apoyo, y en cómo se agrupan las diferentes actividades
(Brown, 2008). Las funciones comerciales han demostrado ser útiles para el estudio de las cadenas de valor globales,
por ejemplo, en la Encuesta sobre innovación y estrategia comercial (SIBS) de Canadá y la Encuesta europea sobre
abastecimiento internacional de funciones comerciales (consulte el Capítulo 7).
Tabla 3.1. Categorías funcionales para identificar el tipo de innovaciones en los procesos de negocio
Término corto Detalles y subcategorías
1. Producción de bienes o Actividades que transforman insumos en bienes o servicios, incluidas las actividades de ingeniería y pruebas
servicios técnicas relacionadas, análisis y certificación para respaldar la producción.
2. Distribución y Esta función incluye:
logística a) transporte y prestación de servicios b)

almacenamiento c) procesamiento de pedidos.
3. Marketing y ventas Esta función incluye:
a) métodos de marketing, incluida la publicidad (promoción y colocación de productos, embalaje de productos),

marketing directo (telemarketing), exposiciones y ferias, estudios de mercado y otras actividades para desarrollar
nuevos mercados b) estrategias y métodos de fijación de precios c) actividades de venta y posventa , incluidas las
mesas de ayuda, otras actividades de atención al cliente y relación con el cliente.
4. Sistemas de información El mantenimiento y provisión de sistemas de información y comunicación, incluyendo:

y comunicación a) hardware y software b)
procesamiento de datos y base de datos
c) mantenimiento y reparación d)
alojamiento web y otras actividades de información relacionadas con la informática.
Estas funciones pueden proporcionarse en una división separada o en divisiones responsables de otras funciones.
5. Administración y gestión Esta función incluye:
a) gestión empresarial estratégica y general (toma de decisiones multifuncional), incluida la organización de las
responsabilidades laborales
b) gobierno corporativo (legal, planificación y relaciones públicas)
c) contabilidad, teneduría de libros, auditoría, pagos y otras actividades financieras o de seguros d) gestión de
recursos humanos (formación y educación, contratación de personal, organización del lugar de trabajo,
provisión de personal temporal, gestión de nóminas, asistencia sanitaria y médica)
e) compras f)
gestión de relaciones externas con proveedores, alianzas, etc.
6. Desarrollo de Actividades para determinar, identificar, desarrollar o adaptar productos o procesos de negocios de una empresa.
productos y procesos Esta función puede llevarse a cabo de manera sistemática o ad hoc, y llevarse a cabo dentro de la empresa u
comerciales obtenerse de fuentes externas. La responsabilidad de estas actividades puede recaer en una división separada o
en divisiones responsables de otras funciones, por ejemplo, producción de bienes o servicios.
Fuente: Adaptado de Brown (2008), “Procesos comerciales y funciones comerciales: una nueva forma de
ver el empleo”, www.bls.gov/mlr/2008/12/art3full.pdf y Eurostat (2018), Glosario de términos estadísticos,
http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Glossary:Business_functions.
3.40. La Tabla 3.1 proporciona una lista de seis funciones comerciales principales, basadas en la literatura estadística y
de gestión relevante, que pueden ser objeto de innovación. La función “producción de bienes y servicios” constituye la
función central de una empresa, mientras que la

otras cinco funciones comprenden actividades auxiliares para apoyar la producción y llevar productos al mercado.
Las empresas pueden desarrollar innovaciones en los procesos de negocios que apunten a una o más funciones.
Por ejemplo, la implementación de un sistema de pedidos en línea podría representar una innovación en las
funciones comerciales de distribución y logística. Las descripciones breves de cada función empresarial, seguidas
de la descripción detallada, se recomiendan para su uso en la recopilación de datos. La lista es lo suficientemente
breve para su uso en encuestas y proporciona una comparabilidad moderada con las definiciones de innovaciones
de proceso, organizacionales y de marketing en la tercera edición del Manual de Oslo. Las aplicaciones más
detalladas de esta taxonomía pueden mejorar la comparabilidad con los resultados de las encuestas de innovación
que siguieron a la tercera edición de este manual. Las nuevas categorías también cubren áreas que no fueron
identificadas en la tercera edición, como cambios en el financiamiento (ítem 5c) y cambios en las funciones
dedicadas al desarrollo de productos o procesos (ítem 6).
3.41. Este último captura las innovaciones en los procesos comerciales en la función comercial dedicada al
desarrollo de productos y otros procesos comerciales de la empresa. En las ediciones anteriores de este manual
no existía un tipo equivalente de proceso empresarial. Ejemplos de innovaciones en esta función incluyen el uso
de nuevas tecnologías de edición de genes para desarrollar variedades de plantas o productos farmacéuticos
existentes o nuevos y la aplicación de análisis de minería de datos a grandes bases de datos para identificar
oportunidades potenciales de desarrollo de mercado. Otros ejemplos de una innovación en esta categoría incluyen
la adopción de nuevas metodologías
como el pensamiento de diseño, la creación conjunta, la creación rápida de prototipos o la detección de alto
rendimiento. Una innovación de este tipo puede buscar simplemente introducir modificaciones incrementales que
no califican como innovaciones, por ejemplo, para poder satisfacer las necesidades de diferentes clientes, o puede
buscar generar innovaciones de productos o procesos comerciales. Sin embargo, no hay garantía de que tales
innovaciones finalmente se materialicen.
3.42. Para la recopilación de datos, algunas funciones pueden combinarse en un solo elemento o desagregarse.
Por ejemplo, las funciones 1 y 6 podrían combinarse en una sola función que incluya tanto las actividades de
producción como el desarrollo de productos y procesos comerciales. Las funciones 3 y 5 podrían desagregarse
aún más para facilitar la comparación con las definiciones de innovación organizacional y de marketing en la
tercera edición del manual (ver la siguiente sección para más detalles).
Comparación de tipos de innovación con la edición anterior del Manual de Oslo

3.43. La Tabla 3.2 compara los tipos de innovaciones de productos y procesos comerciales utilizados en este
manual con las definiciones utilizadas en la tercera edición del Manual de Oslo.
3.44. Dos tipos de innovación de marketing que se incluyen en la tercera edición del Manual de Oslo (adopción de
métodos para la colocación de productos y la promoción o fijación de precios de productos) no se enumeran en la
breve descripción de las seis funciones comerciales en la Tabla 3.1, pero se incluyen en las descripciones
detalladas. Además, este manual asigna las innovaciones que implican el diseño de productos en la innovación de
productos, mientras que la tercera edición las incluyó en la innovación de marketing. El cambio se debe a la
estrecha relación entre las actividades de diseño y el desarrollo de las características del producto, tanto para
bienes como para servicios.
Sin embargo, los cambios en el diseño de los envases siguen siendo objeto de marketing.
3.45. Hay una buena coincidencia entre las definiciones de la cuarta edición y la tercera edición para dos tipos de
innovaciones de procesos comerciales, a saber, la producción de bienes y servicios y para la distribución y la
logística. La subcategoría de servicios auxiliares de la tercera edición se divide en esta edición entre sistemas de
información y comunicación por un lado y administración y gestión por otro, incluyendo esta última actividades que
se enumeran en la tercera edición bajo innovación organizativa.

Tabla 3.2. Comparación de tipos de innovación en las ediciones actuales y anteriores del Manual de Oslo
Cuarta edición, 2018 (OM4) en comparación con la tercera edición, 2005 (OM3)
OM3 subcomponentes OM3 OM41 diferencias
Producto Bienes Bienes Inclusión de características de

Servicios Servicios diseño de productos, que se incluyeron en la
Los bienes y servicios incluyen innovación de marketing en OM3.
productos de captura de conocimiento

y combinaciones de los mismos.
Incluye las características

de diseño de bienes y servicios.
Proceso Producción Producción Los servicios auxiliares en OM3 se trasladaron
entrega y logística Distribución y logística a administración y gestión.
Servicios auxiliares, incluyendo Sistemas de
compras, contabilidad y información y comunicación

servicios TIC
Prácticas empresariales organizacionales Administración y Las innovaciones organizacionales en OM3 se
Organización del lugar de administración encuentran bajo las subcategorías de administración
trabajo (distribución de y gestión a, b y f en esta edición del manual.
responsabilidades)
Relaciones Externas Los servicios auxiliares en administración y gestión
(subcategorías c, d y e) se incluyeron en la innovación
de procesos en OM3.
Marketing diseño de productos Soporte de marketing, ventas y Las innovaciones de marketing en OM3 se
Emplazamiento y embalaje posventa incluyen en las subcategorías a y b de este manual.
del producto.
La promoción del producto Las innovaciones en ventas, servicios
Precios posventa y otras funciones de atención al cliente

no se incluyeron en OM3.
Las innovaciones relacionadas con el diseño de
productos se incluyen en innovación de productos en

este manual.
N/A N/A Desarrollo de productos y procesos de No se considera explícitamente en OM3 , la mayoría
negocio. probablemente informado como Innovación de procesos.
1. Es posible una granularidad adicional desagregando las descripciones detalladas en la Tabla 3.1.
3.46. La investigación empírica ha demostrado que a los gerentes de negocios les puede resultar
difícil diferenciar entre innovaciones organizacionales y de procesos. Por lo tanto, las innovaciones
organizacionales en este manual se incluyen en un tipo de proceso comercial (administración y
gestión) que incluye actividades que pueden implicar lo que se describió anteriormente como
innovación organizacional, como la gestión estratégica (prácticas comerciales y relaciones externas
en la tercera edición) y recursos humanos. gestión de recursos (organización del lugar de trabajo
en la tercera edición).
3.47. La tercera edición del manual apoyó la construcción de una categoría de “innovadores de
productos o procesos únicamente” que excluía a las empresas que eran solo innovadoras en
organización o marketing. Esta categoría se puede aproximar usando la categoría de innovación de
productos de este manual más tres categorías de procesos comerciales: (i) producción de bienes o servicios;
(ii) distribución y logística; y (iii) sistemas de información y comunicación. La aproximación no es
perfecta debido a las diferencias entre la tercera edición y la actual en
la clasificación de los diferentes tipos de servicios de diseño, compras y contabilidad de productos.

3.48. Las encuestas de innovación anteriores que siguieron a la tercera edición de este manual recopilaron datos
sobre múltiples tipos de innovación. Por ejemplo, la Encuesta de Innovación de la Comunidad Europea (CIS) recopiló
datos sobre dos tipos de innovaciones de productos, tres tipos de innovaciones de procesos, cuatro tipos de
innovaciones organizativas y cuatro tipos de innovaciones de marketing. Estos datos se pueden volver a analizar
para aproximar las categorías de innovación en
Tabla 3.1, minimizando así el impacto de una ruptura en la serie. Sin embargo, existen varias excepciones en las
que las encuestas basadas en la tercera edición no pueden replicar las categorías de este manual, debido a la falta
de cobertura de varias funciones administrativas y de gestión (p. ej., gobierno corporativo), financiamiento, servicios
posventa y la función comercial. de desarrollo de productos y procesos de negocio.
Combinaciones de varios tipos de innovación por objeto
3.49. Muchas innovaciones están agrupadas y presentan características que abarcan más de un tipo (O'Brien et al.,
2015; Frenz y Lambert, 2012; OCDE, 2013). Esto se debe a la complementariedad entre los diferentes tipos de
innovaciones. Algunas posibles combinaciones de tipos de innovación son las siguientes:
• La innovación de un proceso de negocio puede mejorar significativamente la calidad de un producto, lo que

da como resultado una innovación conjunta de proceso de negocio y producto.
• Una innovación de producto puede requerir una innovación de proceso de negocio de apoyo. Esto es
particularmente común para las innovaciones de servicios. Por ejemplo, una nueva función en línea para
vender productos de información es a la vez una innovación de proceso comercial (que requiere
TIC y desarrollo web) y una innovación de servicios para los usuarios potenciales. Si crea un nuevo canal
de ventas por primera vez, también puede ser una innovación de marketing.
• La innovación de productos y procesos comerciales puede estar estrechamente entrelazada, especialmente

cuando el proceso no se distingue del producto. Esto se aplica particularmente a los servicios para los
cuales la producción, la entrega y el consumo ocurren simultáneamente.
• Los cambios por parte de la empresa en los resultados no económicos de los procesos de producción, como
las emisiones de carbono o NOx de la generación de energía, se deben a innovaciones en los procesos
comerciales, pero las empresas pueden optar por incluir cambios en las emisiones en la descripción del
producto si hay demanda en el mercado. En este ejemplo, la energía de baja emisión puede ser una
innovación de proceso comercial y una innovación de producto.
3.50. El enfoque de objetos discutido en el Capítulo 10 puede ayudar a obtener información sobre la incidencia de
diferentes tipos de innovaciones agrupadas.
Innovaciones en el modelo de negocio
3.51. Un modelo de negocio incluye todos los procesos comerciales básicos, como la producción, la logística, la
comercialización y los acuerdos cooperativos en uso, así como los principales productos que vende una empresa,
actualmente o en el futuro, para lograr sus metas y objetivos estratégicos. Una empresa puede utilizar un único
modelo de negocio o varios modelos de negocio al mismo tiempo, por ejemplo, para diferentes líneas de productos
o mercados. La literatura sobre gestión de la innovación señala que los modelos comerciales exitosos combinan un
método para satisfacer mejor las necesidades de los usuarios en relación con lo que los competidores pueden
ofrecer y una fórmula de ganancias para obtener ingresos al brindar servicios a los clientes (Johnson, Christensen
y Kagermann, 2008).
3.52. No existe una definición única y reconocida de una innovación de modelo de negocio, que puede variar desde
innovaciones parciales de modelo de negocio que solo afectan los productos o funciones comerciales de una
empresa, hasta innovaciones integrales de modelo de negocio que involucran ambos productos.

y funciones comerciales. En muchos casos, es difícil distinguir las innovaciones parciales del modelo de
negocio de las innovaciones de productos y procesos de negocio.
3.53. Las innovaciones integrales del modelo de negocios son de mayor interés porque pueden tener
efectos sustanciales en las cadenas de suministro y la producción económica, transformando los mercados
y potencialmente creando otros nuevos. Pueden influir en cómo una empresa crea utilidad para los usuarios
(innovación de productos) y cómo se producen, llevan al mercado o fijan precios (innovaciones en los
procesos comerciales).
3.54. Hay tres tipos de innovaciones integrales de modelos de negocios en las empresas existentes: (i) una
empresa amplía su negocio para incluir tipos de productos y mercados completamente nuevos que requieren
nuevos procesos de negocios para entregar; (ii) una empresa cesa sus actividades anteriores y entra en
nuevos tipos de productos y mercados que requieren nuevos procesos comerciales; y (iii) una empresa
cambia el modelo comercial de sus productos existentes, por ejemplo, cambia a un modelo digital con
nuevos procesos comerciales para la producción y entrega y el producto cambia de un bien tangible a un
servicio de captura de conocimiento.
3.55. No se recomienda recopilar datos directamente sobre la innovación del modelo de negocio como una
categoría distinta e independiente a través de encuestas de innovación debido a la dificultad de diferenciar
las innovaciones parciales del modelo de negocio de otros tipos. Sin embargo, la ocurrencia
de las innovaciones integrales del modelo de negocio podría estimarse a través del análisis (ver
Capítulo 11) que combina información sobre los tipos de innovaciones introducidas por una empresa con
otras preguntas sobre objetivos de innovación, incluida una pregunta sobre el objetivo de establecer
un nuevo modelo de negocio (ver Capítulo 8). Identificar el tercer tipo de innovación integral del modelo de
negocio podría requerir preguntas específicas sobre los cambios en los productos existentes.
3.3.2. Tipos de innovación según novedad e impactos

3.56. El requisito básico para una innovación es que debe ser significativamente diferente de los productos
o procesos comerciales anteriores de la empresa. Como “significativamente diferente” es subjetivo y variará
según las capacidades y el contexto de la empresa, la interpretación y la comparabilidad de las estadísticas
de innovación pueden beneficiarse de datos adicionales sobre la importancia
de las innovaciones en términos de su novedad o impacto económico. Algunas formas de novedad, como
las innovaciones disruptivas o radicales , y algunos tipos de impactos económicos son difíciles de identificar
dentro del período de observación limitado recomendado para las encuestas de innovación.
Las medidas alternativas de novedad, "innovación" e impactos económicos que son adecuadas para los
períodos de observación de la encuesta incluyen:
• si una innovación es nueva solo para la empresa, nueva para el mercado de la empresa o nueva para
el mundo
• la expectativa de la empresa sobre el potencial para transformar el mercado en el que opera
• la expectativa de la empresa sobre el potencial para mejorar su competitividad.
3.57. El primer enfoque, y el más utilizado, es determinar la novedad de las innovaciones de una empresa
(o al menos una de sus innovaciones) en comparación con el estado del arte en el mercado o la industria
en la que opera la empresa. Una empresa puede servir a un solo mercado (si solo ofrece un tipo de
producto) o a varios mercados (si ofrece diferentes tipos de productos). Un mercado puede estar restringido
geográficamente (si una empresa solo atiende a clientes en regiones específicas) o puede ser global. Una
empresa puede vender sus productos directamente en los mercados locales, regionales, nacionales o
internacionales o mediante el uso de intermediarios. La innovación también puede crear nuevos mercados,
lo que podría permitir a la empresa innovadora beneficiarse de precios de monopolio durante un
cierto periodo de tiempo.

3.58. Se recomienda preguntar a los encuestados si su empresa tiene una o más innovaciones de productos o
innovaciones de procesos comerciales que sean una novedad en el mercado (es decir, una novedad en su empresa).
innovación de mercado). La interpretación de la novedad del mercado debe combinarse con información
en el área geográfica atendida por la empresa. Una novedad en el mercado local o regional podría basarse en
imitar lo que ya está disponible en otros mercados geográficos, mientras que una innovación mundial será líder en
el mercado.
3.59. A los encuestados les puede resultar difícil estimar si tienen una innovación de producto de primera en el
mundo, a menos que la innovación se base en una o más invenciones patentadas que se sometieron a una
evaluación rigurosa para establecer la novedad global. Una innovación de producto pionera en el mundo implica
un grado cualitativamente mayor de novedad que una innovación nueva en el mercado.
3.60. Las empresas que primero desarrollan innovaciones suelen ser impulsoras de la innovación de seguimiento
dentro de una industria. Las nuevas ideas y conocimientos a menudo se originan en estas empresas, pero el
impacto económico de sus innovaciones generalmente dependerá de la adopción (o imitación) de sus innovaciones
por parte de otras empresas. La información sobre el grado de novedad se puede utilizar para identificar a los
desarrolladores, adoptantes e imitadores de las innovaciones, para examinar los patrones de difusión e identificar
a los líderes y seguidores del mercado.
3.61. La novedad de las innovaciones de procesos comerciales en comparación con lo que ya utilizan otras
empresas puede ser difícil de determinar para los encuestados debido a la importancia del secreto y la
confidencialidad para proteger los procesos comerciales. Sin embargo, la evidencia de
Las pruebas cognitivas sugieren que muchos gerentes pueden evaluar la novedad de las innovaciones de
procesos en su mercado, particularmente para sus innovaciones de procesos comerciales más importantes.
Además, una respuesta de “no sé” puede proporcionar información valiosa sobre la medida en que se utiliza el
secreto en industrias específicas o tipos de empresas.
3.62. La segunda opción sobre el potencial de una innovación para transformar (o crear) un mercado puede
proporcionar un posible indicador de la incidencia de una innovación radical o disruptiva. Se considera que las
innovaciones radicales transforman el statu quo, mientras que una
la innovación se arraiga en aplicaciones simples en un nicho de mercado y luego se difunde por todo el mercado,
eventualmente desplazando a los competidores establecidos (Christensen, 1997). Si bien los gerentes pueden
estimar el potencial de una innovación para transformar un mercado, es probable que las innovaciones radicales
y disruptivas sean muy raras y, por lo tanto, las encuestas de innovación pueden ser un instrumento deficiente
para su detección. Las preguntas relevantes deben limitarse a una sola innovación más importante (ver Capítulo
10).
3.63. La tercera opción sobre el efecto de las innovaciones en la competitividad de la empresa se puede evaluar
para las innovaciones de productos a través del cambio observado en las ventas durante el período de observación
(ver Capítulo 4) o preguntando directamente sobre las expectativas futuras del efecto de las innovaciones en la
competitividad (ver Capítulo 7).
3.4. Cambios que no son innovaciones
3.64. Esta sección analiza los cambios que no son una innovación o que solo pueden considerarse una innovación
si se cumplen condiciones específicas. Los principios básicos son los que se introdujeron anteriormente en la
sección 3.2, a saber, que una innovación debe haber sido implementada y debe ser significativamente diferente
de los productos o procesos comerciales anteriores de la empresa.
3.65. Los cambios o actualizaciones de rutina no representan por sí mismos innovaciones de productos.
Esto incluye actualizaciones de software que solo identifican y eliminan errores de codificación y cambios
estacionales en la moda de la ropa.

3.66. La simple sustitución o ampliación del capital no es una innovación. Esto incluye la compra de
modelos idénticos de equipos instalados o extensiones menores y actualizaciones de equipos o software
existentes. Los nuevos equipos o ampliaciones deben ser nuevos para la empresa e implicar una mejora
significativa en las especificaciones.
3.67. Las introducciones de productos que solo implican cambios estéticos menores, como un cambio de
color o un cambio menor de forma, no cumplen con el requisito de una "diferencia significativa" y, por lo tanto,
no son innovaciones de productos.
3.68. Las empresas dedicadas a la producción por encargo fabrican bienes o servicios únicos ya menudo
complejos para la venta en el mercado (por ejemplo, juegos de computadora, películas) o según los pedidos
de los clientes (por ejemplo, edificios, plantas de producción, sistemas logísticos, maquinaria, informes de consultoría).
A menos que el artículo único muestre atributos significativamente diferentes de los productos que la empresa
ha fabricado anteriormente, no es una innovación de producto. No es una innovación de proceso comercial a
menos que el desarrollo del elemento único requiera que la empresa desarrolle y use capacidades
significativamente diferentes o mejoradas. Sin embargo, el primer uso de la producción personalizada puede
ser una innovación en el proceso empresarial.
3.69. Un concepto, prototipo o modelo anunciado de un producto que aún no existe

en general, no es una innovación de producto porque no cumple con el requisito de implementación, incluso si
los clientes pueden hacer un pedido anticipado o realizar pagos por adelantado por el concepto, como un
concepto de producto financiado por crowdsourcing. El concepto puede fallar o tardar mucho más de lo
esperado antes de que esté disponible para su uso.
3.70. Puede ser más difícil decidir si se ha llevado a cabo la implementación en el caso de nuevos productos
de conocimiento que se han vendido a otras partes. Si bien el vendedor ha traído un nuevo producto al
mercado, el comprador puede abstenerse de usarlo en sus procesos comerciales o de llevarlo a sus propios
mercados. Tal información puede no ser conocida por el proveedor de conocimiento que es objeto de la
medición y tiene que decidir si reportar una innovación. Si el producto del conocimiento cumple con los
requisitos de novedad e importancia
para ser considerado una innovación de producto, se puede considerar que un producto de conocimiento pasa
la prueba de implementación si una empresa lo ha vendido en el mercado a otra parte o partes.
3.71. Los productos de las empresas de servicios creativos y profesionales, como informes para clientes,
libros o películas, no son por defecto una innovación para las empresas que los desarrollan. Por ejemplo, un
informe de una firma consultora que resume los resultados de un proyecto de diseño sin elementos importantes
de novedad realizado bajo contrato para un cliente no es una innovación de producto para la firma consultora.
El papel del informe en la innovación para la empresa compradora depende de si sus resultados se utilizan o
no en las actividades de innovación de la empresa cliente.
Sin embargo, a la empresa consultora se le podría atribuir una innovación si implementó nuevos procesos
comerciales como parte de la realización del proyecto para su cliente, o si los planos o diseños que se venden
en el mercado cumplen con los requisitos de innovación de novedad e importancia. Estos fenómenos se
consideran con más detalle en los capítulos 4 y 6.
3.72. Las acciones de las empresas minoristas, mayoristas, de transporte y almacenamiento y de servicios
personales para ampliar la gama de productos que manejan u ofrecen a los clientes solo son una innovación si
la extensión requiere cambios significativos por parte de la empresa en sus procesos comerciales. Un
importador o mayorista de frutas que agrega una nueva variedad de frutas para la venta a los minoristas no se
dedica a la innovación a menos que la extensión requiera un cambio importante en los procesos comerciales,
como el desarrollo de una nueva cadena de suministro o la compra de equipos de refrigeración novedosos (por
ejemplo, para permitir la entrega de productos frescos que antes no era posible).
3.73. Las actividades de las empresas de nueva creación (la mayoría de las cuales son empresas de
servicios) presentan una fuente potencial de confusión con respecto a la definición básica de una innovación porque

durante un período de tiempo, una nueva empresa no tendrá productos o procesos comerciales anteriores para
comparar. En este caso, el grupo de comparación es lo que está disponible en el mercado relevante.
Un producto de una nueva empresa es una innovación si difiere significativamente de los productos disponibles en
sus mercados. Asimismo, un proceso de negocio de una nueva empresa es un proceso de innovación si difiere
significativamente de los procesos de negocio utilizados por sus competidores. Sin embargo, los encuestados de
nuevas empresas pueden ver todos sus productos o procesos comerciales como innovaciones.
En consecuencia, puede ser necesario proporcionar resultados separados para las empresas de nueva creación,
como las empresas emergentes. Además, valdría la pena realizar encuestas especializadas de empresas emergentes
para experimentar con la medición de la novedad del producto y del proceso comercial.
3.74. A falta de calificación adicional, fusiones o adquisiciones de otras empresas

no son innovaciones de procesos de negocios por derecho propio. Sin embargo, las fusiones y adquisiciones pueden
impulsar innovaciones en los procesos comerciales si la empresa desarrolla o adopta un nuevo proceso comercial
como resultado de la fusión o con el propósito de mejorar el éxito de la fusión o adquisición.
3.75. Dejar de utilizar un proceso de negocio, dejar de subcontratar un proceso de negocio o retirar un
producto del mercado no son innovaciones. Sin embargo, la primera implementación de procesos comerciales para
determinar cuándo debe cesar una actividad podría cumplir con los requisitos para una innovación.
3.76. Es poco probable que un cambio debido a los precios de los factores determinados externamente represente
una innovación. Por ejemplo, no se produce una innovación cuando el mismo modelo de teléfono móvil
se construye y se vende a un precio más bajo simplemente porque baja el precio de un chip de procesador de video.
3.77. La formulación de una nueva estrategia corporativa o gerencial no es una innovación si no se implementa.
Además, un cambio en un proceso comercial no es una innovación si ya está en uso de forma idéntica en otras
divisiones de la empresa.
3.5. Innovación y perfil de negocio
3.5.1. Empresas innovadoras y activas en innovación

3.78. El estado de innovación de una empresa se define sobre la base de su participación en actividades de innovación
y la introducción de una o más innovaciones durante el período de observación de un ejercicio de recopilación de
datos. Como se discutió en el Capítulo 9, la observación recomendada
El período puede variar entre uno y tres años.
3.79. Durante el período de observación, cualquier actividad de innovación determinada de la empresa puede:
• Dar como resultado una innovación. En consecuencia, la actividad de innovación puede cesar durante el
período de observación posterior a la implementación o podría seguir en curso si se lleva a cabo para otros
proyectos de innovación.
• Ser continuo sin una innovación. El trabajo aún puede estar en progreso y avanzando de acuerdo con el plan,
o retrasado debido a varias razones, como dificultades técnicas o falta de experiencia o financiación.
• Ser abortado, descontinuado o suspendido, por ejemplo, cuando las actividades para desarrollar un
la innovación se detiene antes de la implementación.
3.80. Estos tres resultados se aplican a la amplia gama de actividades y proyectos de innovación dentro de una
empresa. La combinación de datos sobre la incidencia de la innovación y la actividad innovadora (estado de
innovación) produce cuatro categorías posibles para el estado innovador de una empresa, como se muestra en la
Tabla 3.3.

CAPÍTULO 4. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 87
4.7. Este capítulo está estructurado de la siguiente manera. La Sección 4.2 de este capítulo identifica ocho tipos de
actividades que son relevantes para la innovación. La sección 4.3 contiene orientación sobre cómo recopilar
datos cualitativos sobre la incidencia de las actividades de innovación en las empresas. Dos métodos para recolectar
los datos de gasto en actividades de innovación se describen en la sección 4.4. La Sección 4.5 proporciona sugerencias
para la recopilación de datos adicionales sobre actividades de innovación. La Sección 4.6 resume las recomendaciones
de este capítulo.
4.2. Tipos de actividades de relevancia para la innovación
4.8. En este capítulo se identifican ocho tipos generales de actividades que las empresas pueden emprender en la
búsqueda de la innovación:
1. actividades de investigación y desarrollo experimental (I+D)
2. ingeniería, diseño y otras actividades laborales creativas
3. actividades de marketing y valor de marca
4. Actividades relacionadas con la PI
5. actividades de formación de empleados
6. actividades de desarrollo de software y bases de datos
7. actividades relacionadas con la adquisición o arrendamiento de bienes materiales
8. Actividades de gestión de la innovación.
4.9. Si bien estas actividades pueden ser parte de los esfuerzos de innovación empresarial, es posible que no se lleven
a cabo con ese objetivo explícito. La medición de estas actividades genéricas complementa la caracterización de las
empresas como activas o no activas en innovación, tal como se define y explica en el Capítulo 3. Esta sección describe
estas ocho actividades y brinda orientación sobre cómo evaluar si constituyen actividades de innovación.
4.2.1. Actividades de investigación y desarrollo experimental

4.10. La investigación y el desarrollo experimental (I+D) comprende el trabajo creativo y sistemático realizado para
aumentar el acervo de conocimientos y diseñar nuevas aplicaciones de los conocimientos disponibles. Según la definición
del Manual de Frascati 2015 (OCDE, 2015: § 2.5 a 2.7), las actividades de I+D deben cumplir cinco criterios: (i)
novedosas; (ii) creativo; (iii) abordar un resultado incierto; (iv) sistemática; y (v) transferibles y/o reproducibles. I+D
comprende
investigación básica, investigación aplicada y desarrollo experimental.
4.11. La I+D como actividad de innovación: por definición, la investigación aplicada se dirige a
una meta u objetivo práctico específico, mientras que el desarrollo experimental busca producir nuevos productos o
procesos o mejorar productos o procesos existentes. Por lo tanto, hay una intención
para la innovación Aunque la investigación básica para ampliar el acervo de conocimientos de una empresa no puede
utilizarse para buscar innovaciones específicas durante el período de observación, por razones prácticas, todos los tipos
de I+D realizados o pagados por empresas comerciales se consideran por definición como
actividades de innovación de esas empresas. Las secciones 4.3 y 4.4 a continuación proporcionan más aclaraciones.
4.2.2. Ingeniería, diseño y otras actividades laborales creativas

4.12. La ingeniería, el diseño y otros trabajos creativos abarcan actividades experimentales y creativas que pueden estar
estrechamente relacionadas con la I+D, pero que no cumplen todos los cinco criterios de I+D.
Estas incluyen actividades de seguimiento o auxiliares de I+D, o actividades que se realizan independientemente de I+D.

88 ÿ CAPÍTULO 4. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL
4.13. La ingeniería involucra procedimientos, métodos y estándares de producción y control de calidad. Las actividades
incluyen la planificación de especificaciones técnicas, pruebas, evaluación, configuración y preproducción de bienes,
servicios, procesos o sistemas; instalación de equipos, herramientas, pruebas, ensayos y demostraciones de usuarios; y
actividades para extraer conocimiento o información de diseño de productos o equipos de proceso existentes ("ingeniería
inversa").
4.14. Para muchas empresas de servicios, el diseño y otros trabajos creativos constituyen su principal actividad creativa
para la innovación. Si bien estas actividades a menudo resultan en conocimiento, rara vez
cumplen los requisitos de novedad funcional e incertidumbre para la I+D, o se llevan a cabo de forma ad hoc.
4.15. El diseño incluye una amplia gama de actividades para desarrollar una función, forma o apariencia nueva o modificada
para bienes, servicios o procesos, incluidos los procesos comerciales que utilizará la propia empresa. El objetivo del diseño
de productos es mejorar el atractivo (estética) o la facilidad de uso (funcionalidad) de los bienes o servicios. El diseño de
procesos, que puede estar estrechamente relacionado con la ingeniería, mejora la eficiencia de los procesos. Las
características comunes de las actividades de diseño de productos incluyen la participación de usuarios potenciales en el
proceso de diseño (a través de encuestas de usuarios potenciales, investigación etnográfica, creación conjunta o grupos de
usuarios de proyectos), pruebas piloto en una muestra de usuarios potenciales y estudios posteriores a la implementación
para identificar o resolver problemas con un diseño particular. Las capacidades de diseño de productos y los métodos de
pensamiento de diseño se analizan con mayor detalle en el Capítulo 5.
4.16. Otro trabajo creativo incluye todas las actividades para obtener nuevos conocimientos o aplicarlos de una manera
novedosa que no cumplen los requisitos específicos de novedad e incertidumbre (también relacionados con la no obviedad)
para la I+D. Otro trabajo creativo incluye la ideación (el proceso creativo de generar nuevas ideas), el desarrollo de conceptos
para innovaciones,
y actividades relacionadas con el cambio organizacional como parte de las actividades de innovación de productos o
procesos comerciales.
4.17. Ingeniería, diseño y otros trabajos creativos como actividad de innovación: la mayoría del diseño y otros trabajos
creativos son actividades de innovación, con la excepción de cambios menores de diseño que no cumplen con los requisitos
para una innovación, como producir un producto existente en un nuevo color. Identificar el uso de metodologías de
pensamiento de diseño por parte de las empresas puede ayudar a diferenciar los cambios menores de diseño de las
actividades de innovación. Muchas actividades de ingeniería no son actividades de innovación, como la producción diaria y
los procedimientos de control de calidad para los procesos existentes. Las actividades de ingeniería para ingeniería inversa,
o para alterar o introducir nuevos procesos de producción, servicios o métodos de entrega, pueden o no ser una actividad
de innovación, dependiendo de si estas actividades se llevan a cabo por innovación o por otras razones.
4.2.3. Actividades de marketing y valor de marca

4.18. Las actividades de marketing y valor de marca incluyen estudios de mercado y pruebas de mercado, métodos de
fijación de precios, colocación de productos y promoción de productos; la publicidad de productos, la promoción de productos
en ferias o exposiciones comerciales y el desarrollo de estrategias de marketing. También incluyen la publicidad de marcas
registradas que no están directamente relacionadas con un producto específico, como la publicidad vinculada al nombre de
la empresa, así como las actividades de relaciones públicas que contribuyen a la reputación y valor de marca de una
empresa. Las actividades de ventas y distribución no forman parte de las actividades de marketing y valor de marca.
4.19. Actividades de marketing y valor de marca como actividad de innovación: las actividades de marketing para
productos existentes son solo actividades de innovación si la práctica de marketing es en sí misma una innovación. Para
muchas empresas, solo una pequeña fracción de los gastos de marketing

es probable que esté vinculado a las innovaciones de productos introducidas dentro del período de observación.
Las actividades de innovación relevantes incluyen estudios de mercado preliminares, pruebas de mercado, publicidad de
lanzamiento y el desarrollo de mecanismos de fijación de precios y métodos de colocación de productos para innovaciones
de productos. En algunos casos, las ventajas de una innovación de procesos comerciales también podrían comercializarse,
por ejemplo, si la innovación de procesos comerciales tiene beneficios ambientales o mejora la calidad del producto.
4.2.4. Actividades relacionadas con la propiedad intelectual
4.20. Las actividades relacionadas con la PI incluyen la protección o explotación del conocimiento, a menudo creado a
través de la I+D, el desarrollo de software y la ingeniería, el diseño y otros trabajos creativos. Las actividades de PI incluyen
todo el trabajo administrativo y legal para solicitar, registrar, documentar,
administrar, comercializar, otorgar licencias, comercializar y hacer cumplir los derechos de propiedad intelectual (DPI)
propios de una empresa, todas las actividades para adquirir DPI de otras organizaciones, como mediante la concesión de
licencias o la compra directa de PI, y actividades para vender PI a terceros . Los DPI incluyen patentes, patentes de
utilidad, diseños industriales, marcas registradas, derechos de autor, diseños de circuitos integrados, derechos de obtentor
(nuevas obtenciones vegetales), indicaciones geográficas e información confidencial.
como los secretos comerciales (OMPI, 2004).
4.21. Actividades relacionadas con la PI como actividad de innovación: Las actividades de PI para ideas, invenciones
y productos o procesos comerciales nuevos o mejorados desarrollados durante el período de observación son actividades
de innovación. Los ejemplos incluyen actividades para solicitar derechos de PI para una innovación o una invención,
concesión de licencias sobre el derecho a utilizar una invención o una innovación, o concesión de licencias de PI para
invenciones e innovaciones. Deben excluirse todas las actividades de PI para invenciones realizadas antes del período de
observación y para productos y procesos comerciales que existían antes del período de observación.
4.22. A los encuestados de los ejercicios de recopilación de datos puede resultarles difícil diferenciar las actividades de PI
para la innovación de las actividades de PI para productos o procesos comerciales existentes, especialmente si la PI se
gestiona en una división separada con su propio presupuesto y hay una gran cartera de PI bajo gestión.
4.2.5. Actividades de formación de los empleados
4.23. La capacitación de los empleados incluye todas las actividades pagadas o subvencionadas por la empresa para
desarrollar el conocimiento y las habilidades requeridas para el oficio, la ocupación o las tareas específicas de los
empleados de una empresa. La capacitación de los empleados incluye capacitación en el trabajo y educación relacionada con el trabajo
en instituciones educativas y de formación.
4.24. La formación de los empleados como actividad de innovación: las actividades de formación de los empleados
para el uso de productos o procesos comerciales existentes, la mejora de las habilidades generales o la formación en
idiomas no son actividades de innovación. Los ejemplos de capacitación como una actividad de innovación incluyen la
capacitación del personal para usar innovaciones, como nuevos sistemas logísticos de software o nuevos equipos; y
capacitación relevante para la implementación de una innovación, como instruir al personal o a los clientes sobre las
características de la innovación de un producto. La formación de los empleados necesaria para desarrollar una innovación,
como la formación en I+D o en diseño, forma parte, respectivamente, de las actividades de I+D o de la ingeniería, el diseño
y otros trabajos creativos.
4.2.6. Actividades de desarrollo de software y bases de datos.
4.25. Las actividades de desarrollo de software y bases de datos incluyen:
• El desarrollo interno y la compra de software de computadora, descripciones de programas

y materiales de apoyo para sistemas y software de aplicaciones (incluyendo

90 ÿ CAPÍTULO 4. MEDICIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL
paquetes de software estándar, soluciones de software personalizadas y software integrado en productos o

equipos).
• La adquisición, el desarrollo interno y el análisis de bases de datos informáticas y otra información informática,
incluida la recopilación y el análisis de datos en bases de datos informáticas patentadas y datos obtenidos de
informes disponibles públicamente o de Internet.
• Actividades para actualizar o ampliar las funciones de los sistemas de tecnología de la información (TI), incluidos los
programas informáticos y las bases de datos. Esto incluye el análisis de datos estadísticos.
y actividades de minería de datos.
4.26. Los costos asociados con el uso y el acceso a la computadora y otros servicios de tecnología de la información y la
comunicación (TIC), como los servicios de almacenamiento y procesamiento en la nube, pueden ser parte del desarrollo de
software y las actividades de la base de datos si se incurre con ese propósito.
Sin embargo, los servicios informáticos y de TI para mantener los sistemas de hardware generalmente no son una actividad
de desarrollo de software y base de datos.
4.27. Las actividades de desarrollo de software y bases de datos incluyen actividades que pueden no estar relacionadas
a la innovación, como actualizaciones menores del software existente (ya sea desarrollado internamente o comprado) y la
compra y análisis de bases de datos para contabilidad y otras funciones comerciales de rutina.
4.28. Desarrollo de software y actividades de bases de datos como actividad de innovación: el desarrollo de software
es una actividad de innovación cuando se utiliza para desarrollar procesos o productos comerciales nuevos o mejorados,
como juegos de computadora, sistemas logísticos o software para integrar procesos comerciales. Las actividades de la base
de datos son una actividad de innovación cuando se utilizan para la innovación, como los análisis de datos sobre las
propiedades de los materiales o las preferencias de los clientes.
4.2.7. Actividades relacionadas con la adquisición o arrendamiento de activos tangibles
4.29. Estas actividades incluyen la compra, el arrendamiento o la adquisición mediante adquisición de edificios, maquinaria,
equipo o la producción interna de dichos bienes para uso propio.
El equipo incluye elementos tales como instrumentos, equipos de transporte y hardware informático para sistemas de TI.
Los activos tangibles propiedad de la empresa permanecen en los balances corporativos por más de un año. La adquisición
de activos tangibles está incluida en la categoría de formación bruta de capital fijo en las cuentas nacionales para las
categorías de activos relevantes. Los estados financieros de una empresa proporcionarán información sobre los gastos por
adiciones a propiedades, planta y equipo. Los balances reflejarán el valor total del stock de activos. Además de adquirir o
desarrollar por cuenta propia dichos activos, las empresas pueden obtener sus servicios arrendándolos o alquilándolos a
terceros. Esto incluye pagos por servicios en la nube para usar activos como servidores. Dichos costos representan una
medida indirecta del uso.
4.30. Adquisición o arrendamiento de activos tangibles para la innovación: la adquisición o el arrendamiento de activos
tangibles pueden ser actividades de innovación por derecho propio, como cuando una empresa compra o alquila equipos
con características significativamente diferentes a los equipos existentes que utiliza para sus procesos comerciales. La
adquisición de bienes de capital tangible generalmente no es una actividad de innovación si se trata de inversiones de
reemplazo o de ampliación de capital que no se modifican, o si consiste solo en cambios menores en comparación con el
stock de capital tangible existente de la empresa.
4.31. El arrendamiento o alquiler de activos tangibles es una actividad de innovación si estos activos son necesarios para la
innovación de productos o procesos comerciales. La medición de la actividad de innovación debe ser robusta para las
decisiones comerciales sobre si poseer o alquilar un activo

ser utilizado para la innovación. Por ejemplo, arrendar espacio de construcción adicional para un laboratorio
de diseño puede ser una actividad de innovación. Asimismo, el uso de servicios en la nube de terceros para
transformar y hacer que las operaciones sean más eficientes puede contribuir a la innovación de un proceso
comercial o respaldar la entrega de nuevos productos a los clientes.
4.2.8. Gestión de la innovación
4.32. La gestión de la innovación incluye todas las actividades sistemáticas para planificar, gobernar y controlar
los recursos internos y externos para la innovación. Esto incluye cómo se asignan los recursos para la
innovación, la organización de responsabilidades y la toma de decisiones entre los empleados, la gestión de la
colaboración con socios externos, la integración de insumos externos en las actividades de innovación de una
empresa y actividades para monitorear los resultados de la innovación y apoyar aprendiendo de la experiencia.
La gestión de la innovación incluye actividades para establecer políticas, estrategias, objetivos, procesos,
estructuras, roles y responsabilidades para hacer frente a la innovación en la empresa, así como mecanismos
para evaluarlos y revisarlos. La información sobre la gestión de la innovación es relevante para la investigación
sobre la eficiencia
de gastos en actividades de innovación para generar ventas u otros resultados de innovación (ver
Capítulo 5 para más detalles sobre la gestión de la innovación).
4.33. Las prácticas de gestión de la innovación son relevantes para las empresas activas en innovación,
aunque el grado de formalidad y la complejidad de estas prácticas pueden diferir considerablemente entre empresas.
empresas Es posible que los encuestados de empresas con innovaciones ad hoc basadas en la adquisición o
arrendamiento de activos tangibles no reconozcan que su empresa tiene prácticas de gestión de la innovación.
Dado que las actividades de gestión de la innovación no son relevantes para las empresas no innovadoras, se
recomienda recopilar datos cualitativos sobre las prácticas de gestión de la innovación solo para las empresas
activas en la innovación. Las subsecciones 4.3.2 y 5.3.4 analizan el tipo de datos que se pueden recopilar
sobre las actividades y capacidades de gestión de la innovación de las empresas.
4.34. Una práctica de gestión de la innovación que es potencialmente relevante para todas las empresas es la
búsqueda de fuentes externas de ideas para la innovación. Las empresas que buscan ideas en fuentes
externas no serán innovadoras si deciden no desarrollar una idea durante el período de observación. Se
recomienda recopilar datos sobre actividades de búsqueda en preguntas sobre fuentes de conocimiento para
la innovación (ver subsección 6.3.3) para todos los tipos de empresas si es posible.
4.3. Recopilación de datos cualitativos sobre la incidencia de las actividades de innovación
4.35. La orientación de esta sección se refiere a la recopilación de datos cualitativos sobre la incidencia de
actividades específicas de relevancia potencial para la innovación dentro de las empresas, identificando
aquellas que se realizan explícitamente en busca de innovaciones.
4.3.1. Actividades internas y de origen externo
4.36. Muchas actividades de innovación pueden llevarse a cabo internamente, adquirirse de organizaciones
externas o basarse en una combinación de actividades internas y externas. Es más,
Los insumos para el proceso de innovación se pueden obtener de otras empresas o de organizaciones.
fuera del sector de la empresa comercial. Otras empresas incluyen empresas afiliadas vinculadas
por propiedad a la empresa demandada, ya sea ubicada en el mismo país o en el extranjero. Las empresas
que pertenecen a un grupo de empresas deben recibir instrucciones para considerar a otras empresas de su
grupo como organizaciones externas. La adquisición generalmente incluye actividades que se subcontratan
por una tarifa a una organización externa que realiza una serie de actividades como un servicio para la
empresa que puede estar buscando una innovación. Puede haber otros arreglos para las actividades de
abastecimiento externo (consulte el Capítulo 6).

164 ÿ CAPÍTULO 8. OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL
8.1. Introducción
8.1. La etapa de planificación y desarrollo de una innovación incluye la identificación de un conjunto de uno o más
objetivos que se espera lograr con la innovación. Los objetivos pueden referirse a las características de la propia
innovación, como sus especificaciones o su mercado.
y objetivos económicos. Los resultados de una innovación pueden ser capturados por una lista de elementos similar a la
de los objetivos, pero consisten en los efectos realizados de la innovación. Estos también pueden
incluyen efectos inesperados que no fueron identificados entre los objetivos iniciales de la empresa.
8.2. Los objetivos económicos de una empresa para sus innovaciones pueden incluir la generación de beneficios, un
aumento de las ventas o de la notoriedad de marca a partir de la innovación de productos, y ahorros de costes o mejoras
de productividad a partir de la innovación de procesos empresariales (Crépon, Duguet y Mairesse, 1998). Otros objetivos
incluyen cambios en las capacidades de la empresa, los mercados o los tipos de clientes que compran sus productos, y
el establecimiento de nuevos vínculos externos.
8.3. Los resultados de la innovación incluyen la medida en que se cumplen los objetivos de una empresa y los efectos
más amplios de la innovación en otras organizaciones, la economía, la sociedad y el medio ambiente. Los efectos más
amplios pueden o no haber sido identificados por una empresa como objetivos de innovación. Incluyen diferentes tipos
de efectos indirectos y externalidades que pueden cambiar la estructura de la competencia en los mercados y estimular o
dificultar las actividades de innovación de otras organizaciones. Los efectos más amplios de la innovación también pueden
contribuir u obstaculizar los objetivos sociales, como la mejora del empleo, la salud y las condiciones ambientales, o
ayudar a resolver o influir en otros desafíos sociales.
8.4. Los objetivos comunes para muchas empresas son aumentar las ganancias generales y el crecimiento en términos
de ventas o participación de mercado. La investigación sobre los efectos de la innovación en tales resultados debería
idealmente utilice datos administrativos e identifique el efecto de la innovación a través del análisis econométrico (ver
Capítulo 11). Sin embargo, también es valioso para la investigación recopilar datos sobre los resultados.
que se limitan a las innovaciones, como la participación en las ventas o el margen de beneficio de las innovaciones.
8.5. Este capítulo presenta diferentes enfoques para medir los objetivos y resultados de la innovación. La sección 8.2
analiza las medidas cualitativas de la variedad de objetivos de innovación
y los resultados que persiguen las empresas. La Sección 8.3 incluye una evaluación de las medidas cuantitativas de los
resultados de la innovación para las innovaciones de productos y procesos comerciales. En la sección 8.4 se presenta
una descripción general de los desafíos para medir los resultados de la innovación, antes de proporcionar un conjunto
final de recomendaciones.
8.2. Medidas cualitativas de los objetivos y resultados de la innovación empresarial
8.2.1. Tipos de objetivos y resultados de la innovación

8.6. Los objetivos de innovación consisten en metas identificables de una empresa que reflejan sus motivos y estrategias
subyacentes con respecto a sus esfuerzos de innovación (ver subsección 5.3.1)
La recopilación de datos sobre objetivos de innovación es útil para investigar los factores que impulsan la decisión de una
empresa de participar en actividades de innovación, como la intensidad de la competencia o las oportunidades para
ingresar a nuevos mercados, y cómo responde la empresa a estos impulsores, como las mejoras a la eficiencia de las
operaciones de la empresa o mejoras en sus capacidades de innovación. Los datos sobre los objetivos también pueden
proporcionar información sobre las características planificadas de las innovaciones, por ejemplo, si el objetivo de una
empresa es cambiar sustancialmente sus procesos comerciales o solo hacer ajustes menores. Además, los datos sobre
objetivos de innovación se pueden utilizar para construir perfiles de innovación (ver subsección 3.6.2) u otros sistemas
para clasificar empresas innovadoras.

CAPÍTULO 8. OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 165
8.7. Los resultados de la innovación son los efectos observados de las innovaciones. En el contexto de una encuesta, los
datos de resultados se basan en las percepciones de los encuestados en empresas innovadoras. Las empresas pueden
tener éxito o no en el logro de sus objetivos de innovación, o las innovaciones pueden tener efectos adicionales que no
formaban parte de los objetivos originales de la empresa.
8.8. Muchos objetivos y resultados de innovación pueden ser capturados por la misma lista de elementos.
La Tabla 8.1 enumera los objetivos comunes que pueden convertirse en resultados si se realizan, agrupados por áreas
de influencia: mercados, producción y entrega, organización empresarial y medio ambiente y sociedad. Los objetivos son
siempre intencionales, pero los resultados pueden no serlo.
8.9. Los objetivos y resultados que influyen en los mercados se refieren principalmente a las innovaciones de productos,
aunque algunas innovaciones en los procesos empresariales también pueden desempeñar un papel indirecto, como las
que mejoran la calidad o la comercialización de los servicios, mejorando así la visibilidad o la reputación de estos servicios.
Los objetivos enumerados en "mercados para los productos de la empresa" capturan si la empresa planeó cambiar su
cartera de productos (aumentar su gama de bienes o servicios), ingresar a nuevos mercados, apuntar a mercados
existentes (aumentar o mantener la participación de mercado) o cambiar. percepciones de los clientes sobre los productos
de la empresa (aumentar su reputación o visibilidad).
Es posible que las empresas también deban cumplir con las regulaciones del mercado, por ejemplo, cumpliendo con las
normas de reciclaje o emisiones de productos.
8.10. Los objetivos y resultados de producción y entrega se refieren al costo y la calidad de las operaciones de una
empresa. Se relacionan principalmente con la innovación de procesos comerciales, aunque algunas innovaciones de
productos pueden contribuir. Un ejemplo es un cambio en los materiales utilizados para un producto que reduce los costos
de materiales por unidad de producción.
8.11. Los objetivos y resultados que influyen en la organización comercial de la empresa capturan
los efectos de las innovaciones en los procesos de negocio sobre las capacidades de una empresa. Algunos de estos
efectos pueden mejorar las capacidades de la empresa para absorber, procesar y analizar el conocimiento.
Otros influyen en la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios o mejorar las condiciones de trabajo, además
de garantizar la existencia continua de la propia empresa.
8.12. Los resultados que afectan a la economía, la sociedad o el medio ambiente están influenciados por objetivos de
innovación que apuntan a las externalidades, como la reducción de los impactos ambientales o la mejora de la salud y la
seguridad. Otros elementos se refieren a la contribución de las innovaciones a objetivos sociales más amplios, como la
inclusión social, la seguridad pública o la igualdad de género. Tanto las innovaciones de productos como de procesos
comerciales realizadas para cumplir con los estándares o regulaciones pueden contribuir a los objetivos ambientales y
sociales.
8.13. Como mínimo, se recomienda recopilar datos sobre los objetivos o los resultados de las innovaciones. Como algunos
objetivos y resultados son comunes, la recopilación de datos debe utilizar una escala ordinal de su importancia para la
empresa. Los datos sobre los resultados solo se pueden recopilar para las innovaciones, mientras que para los objetivos,
la recopilación de datos debe abarcar todas las actividades de innovación completadas, en curso, pospuestas o
abandonadas.
8.14. Si los datos se recopilan tanto para los objetivos de innovación como para los resultados de la innovación, se
recomienda limitar ambos conjuntos de preguntas a las innovaciones para garantizar la comparabilidad entre los objetivos
y los resultados, y excluir aquellas actividades de innovación que están en curso, pospuestas o cesadas.
8.15. Se puede utilizar una sola pregunta para recopilar datos sobre los objetivos y los resultados. En este caso, se
recomienda utilizar una escala de importancia para los objetivos. Las opciones de respuesta para los resultados deben
incluir si se logró o no el objetivo, si el resultado se produjo sin un objetivo correspondiente (es decir, no fue intencionado)
y si es “demasiado pronto para saberlo”.

Tabla 8.1. Objetivos de innovación y resultados a medir, por área de influencia
Mercados para los productos de la empresa.
Actualizar bienes o servicios
Ampliar la gama de bienes o servicios.

Crear nuevos mercados
Ingrese a nuevos mercados o adapte productos existentes a nuevos mercados

Aumentar o mantener la cuota de mercado
Aumentar la reputación, el conocimiento de la marca o la visibilidad de los bienes o servicios.
Cumplir con las regulaciones del mercado.
Adoptar estándares y acreditación
producción y entrega
Actualizar tecnología o métodos de proceso obsoletos
Mejorar la calidad de los bienes o servicios.
Mejorar la flexibilidad para producir bienes o servicios
Aumentar la velocidad de producción de bienes o prestación de servicios.
Reducir los costos de mano de obra por unidad de producción
Reducir los costos de materiales, energía o costos operativos por unidad de producción
Reducir el tiempo de comercialización
Organización empresarial
Mejorar las capacidades para absorber, procesar y analizar el conocimiento
Mejorar el intercambio o la transferencia de conocimientos con otras organizaciones
Mejorar la eficiencia o función de la cadena de valor de la empresa.
Mejorar la comunicación dentro de la empresa.
Mejorar o desarrollar nuevas relaciones con entidades externas (otras empresas, universidades, etc.)
Aumentar la resiliencia empresarial y la adaptabilidad al cambio.
Mejorar las condiciones de trabajo, salud o seguridad del personal de la empresa
Implementar un nuevo modelo de negocio
Contribuir al desarrollo de estándares.
Economía, sociedad o medio ambiente
Reducir los impactos ambientales negativos/ofrecer beneficios ambientales
Mejorar la salud pública, la seguridad o la protección
Mejorar la inclusión social
Mejorar la igualdad de género
Mejorar la calidad de vida o el bienestar.
Cumplir con las normas obligatorias
Cumplir con los estándares voluntarios
8.16. Los resultados solo son observables si ocurren dentro del período de observación para la recopilación
de datos; algunos efectos solo pueden ocurrir después de este período y, en consecuencia, no serán
observables. No se recomienda extender la duración del período de observación a más de tres años ni
recopilar datos de resultados de las innovaciones que ocurrieron antes del período de observación. Aunque
ambos enfoques podrían producir una imagen más completa de los resultados de la innovación, también
disminuirán la confiabilidad de los datos debido a una disminución en la precisión de la capacidad de los
encuestados para recordar objetivos pasados. Además, la recopilación de datos de resultados de las
innovaciones antes del período de observación podría dañar la lógica de la recopilación de datos e influir
negativamente en las respuestas a otras preguntas.
8.2.2. Objetivos y resultados de la innovación en relación con las estrategias de negocio

8.17. Además de los objetivos y resultados básicos enumerados en la Tabla 8.1, se pueden recopilar datos
sobre la relación entre la innovación y las estrategias comerciales, incluida la contribución de la innovación
a la estrategia comercial de la empresa (consulte la subsección 5.3.1), la medida en que las innovaciones
requieren cambios internos sustanciales en la empresa, y los efectos de

CAPÍTULO 8. OBJETIVOS Y RESULTADOS DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 167
innovación en el mercado en el que opera una empresa. Los datos relevantes se pueden recopilar solo para los
objetivos, o para los objetivos y los resultados, como se describe anteriormente. Todos los objetivos o resultados
estratégicos de innovación deben medirse en una escala ordinal.
8.18. La Tabla 8.2 proporciona opciones para la recopilación de datos sobre los objetivos o resultados de la innovación
en relación con la estrategia comercial de una empresa. El primer conjunto de objetivos y resultados de la innovación
se refiere a cómo las empresas posicionan sus innovaciones de productos en su mercado.
Las estrategias relevantes incluyen un enfoque en distintos segmentos de mercado (especialización), la diversificación
o extensión de las ofertas existentes (diversificación) y soluciones para clientes específicos (personalización). Los
objetivos y resultados de las capacidades internas incluyen mejoras en los niveles de habilidad de los empleados,
por ejemplo, para mejorar la capacidad de absorción (consulte la subsección 5.3.4), métodos más eficientes o
efectivos para organizar actividades de innovación y métodos para gestionar el riesgo.
8.19. Los objetivos de innovación también pueden ser parte de la estrategia de una empresa con respecto a sus
competidores (ver subsección 5.3.1). Por ejemplo, una empresa puede centrarse en la imitación o la adopción, las
estrategias de ser los primeros en llegar al mercado o la tecnología, el diseño o el liderazgo en costos. Un enfoque
en la imitación o la adopción es una estrategia de "seguidor" en la que las innovaciones de una empresa van a la
zaga de las de sus competidores. Por el contrario, una empresa que persigue una estrategia de liderazgo busca
mantenerse por delante de sus competidores. El liderazgo puede basarse en las características de diseño o las
funciones técnicas de las innovaciones de productos, o en las ventajas de calidad o costo de las innovaciones de procesos comerciales.
Una estrategia de primeros en el mercado puede basarse en imitar bienes o procesos comerciales en otros mercados,
o en tecnología, diseño o liderazgo en costos.
Tabla 8.2. Medición de objetivos y resultados de innovación para estrategias de negocio
Posicionamiento de los productos de una empresa en el mercado.
Fortalecer la posición en distintos segmentos de mercado
Diversificar o ampliar las ofertas de productos existentes
Desarrollar soluciones para clientes específicos.
Establecer un nuevo modelo de negocio
Capacidades internas y organización.
Mejorar las habilidades de los empleados
Organización de actividades de innovación
Gestionar los riesgos que pueden impedir la innovación (riesgos de seguridad y cibernéticos, etc.)
Posicionamiento de una empresa con respecto a sus competidores.
Imitar o adaptar las innovaciones de los competidores.
Las primeras innovaciones de bienes o servicios en el mercado
Primero en el mercado en utilizar innovaciones de procesos comerciales
Liderazgo tecnológico
Liderazgo de diseño
Liderazgo en costos
8.20. La innovación puede tener impactos importantes en la estructura y la dinámica de los mercados, como expulsar
a los competidores de un mercado o bloquear la entrada de nuevos competidores, por ejemplo, como resultado de
importantes ventajas de costos, características de productos novedosos o efectos de red. Otros resultados que
transforman el mercado incluyen cambios en las estrategias comerciales de los proveedores u otras empresas que
utilizan las innovaciones de la empresa. Los cambios en los modelos de negocios de otras empresas pueden ocurrir
cuando una innovación deja obsoletos algunos productos o procesos, o cuando una empresa crea una nueva
plataforma en línea que otras empresas pueden usar.
8.21. La información sobre los impactos en el mercado de las estrategias de innovación de una empresa es de gran
relevancia para la política. Sin embargo, los encuestados pueden no estar dispuestos a comentar sobre los efectos de

las estrategias de su propia empresa si tienen el potencial de contravenir la legislación existente, por ejemplo, a
través de un comportamiento anticompetitivo. En consecuencia, podría ser preferible hacer preguntas básicas y
neutrales sobre los efectos generales de la innovación por parte de todas las empresas activas en los mercados del
encuestado, como se muestra en la Tabla 8.3.
Tabla 8.3. Medición de los impactos potenciales en el mercado de la innovación empresarial
Cambio en el número de competidores en el mercado de la empresa (aumento/disminución/sin cambio)
Cambio en las inversiones de capital y recursos humanos requeridas para ingresar al mercado de la empresa (aumento/disminución/sin cambio)
Cambio en las estrategias comerciales de los proveedores activos en el mercado de la empresa (sí/no)
Cambio en las estrategias de los usuarios comerciales de los productos en el mercado de la empresa 1 (sí/no)
1. Solo relevante para empresas en mercados que venden a otras empresas.
8.3. Medidas cuantitativas de los resultados de la innovación
8.22. Las medidas cuantitativas de los resultados de las innovaciones tanto de productos como de procesos
comerciales son de interés por tres razones. En primer lugar, se requieren datos cuantitativos para investigar la
importancia económica de las innovaciones para la empresa innovadora y para los mercados en los que se venden
las innovaciones. En segundo lugar, estos datos se pueden utilizar para analizar la eficacia y la eficiencia de los
gastos de innovación y los efectos en los resultados de la innovación, de cómo las empresas organizan sus
actividades de innovación (por ejemplo, su uso de la colaboración, las fuentes de información, los métodos para
proteger su propiedad intelectual y la recepción de apoyo financiero público).
En tercer lugar, los datos de resultados cuantitativos son relevantes para la investigación sobre los impactos de la
innovación en otras organizaciones, la economía, la sociedad y el medio ambiente.
8.3.1. Medidas cuantitativas para la innovación de productos
Porcentaje de ventas representado por innovaciones de productos

8.23. El indicador de “cuota de ventas de innovación” puede definirse como la proporción de las ventas totales de
una empresa en el año de referencia que los encuestados estiman que se debe a las innovaciones de productos.
Es un indicador de la importancia económica de las innovaciones de productos a nivel de la empresa innovadora
(Brouwer y Kleinknecht, 1996). Además, los datos sobre la cuota de ventas de innovación a nivel de empresa se
pueden agregar para medir la cuota de ventas de innovaciones de productos en las ventas totales de una industria
o mercado específico. Los datos de participación en las ventas también se pueden utilizar para estimar la parte de
la demanda total en una industria que se satisface con innovaciones de productos nacionales, si también se dispone
de datos sobre las ventas totales de importaciones y producción nacional.
8.24. Las innovaciones pueden resultar en ventas muy bajas o nulas si el tiempo entre la innovación y la medición
de las ventas es relativamente corto. Varios factores influirán en el lapso de tiempo entre la innovación del producto
y las ventas, incluso cuándo ocurrió la innovación durante el período de observación y el tiempo requerido para
comercializar y vender una innovación. Es probable que se vendan por anticipado maquinaria costosa y
personalizada (por ejemplo, aviones), mientras que algunos productos de consumo podrían experimentar un
crecimiento lento y gradual en las ventas. En promedio, es probable que las preguntas sobre ventas de innovación
obtengan mejores resultados si se utiliza un período de observación de tres años en comparación con un período
de un año.
8.25. Se recomienda recopilar datos sobre la participación en las ventas de innovación como una medida de salida
de la innovación de productos. Además, se recomienda recopilar la participación en las ventas de las innovaciones
de productos (combinación de productos nuevos y mejorados) para los siguientes tres tipos de mercados (las
respuestas deben sumar el 100 %):

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CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN ÿ 45

2.2. El concepto de innovación

2.2.1. Fundamentos conceptuales

2.10. La perspectiva de los sistemas de la innovación exige un enfoque multidisciplinario e interdisciplinario.

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

46 ÿ CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN

2.2.3. Novedad con respecto a los usos potenciales

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN ÿ 47

2.2.4. Implementación y uso real

2.2.5. Creación de valor

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

48 ÿ CAPÍTULO 2. CONCEPTOS PARA MEDIR LA INNOVACIÓN

2.3. Necesidades de los usuarios y relevancia de la evidencia estadística sobre la innovación

2.3.1. Académicos de investigación

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

70 ÿ CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

3.2.2. División del esfuerzo de innovación y responsabilidades

3.3. Taxonomías de la innovación

3.3.1. Tipos de innovación por objeto: innovaciones de productos y procesos comerciales

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 71

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

72 ÿ CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

3.33. Como mínimo, se recomienda recopilar datos sobre bienes y servicios.

Innovación en procesos de negocio

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 73

Tipos de procesos de negocio

Término corto Detalles y subcategorías

logística a) transporte y prestación de servicios b)

3. Marketing y ventas Esta función incluye:

a) métodos de marketing, incluida la publicidad (promoción y colocación de productos, embalaje de productos),

4. Sistemas de información El mantenimiento y provisión de sistemas de información y comunicación, incluyendo:

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

74 ÿ CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Comparación de tipos de innovación con la edición anterior del Manual de Oslo

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ÿ 75

OM3 subcomponentes OM3 OM41 diferencias

Producto Bienes Bienes Inclusión de características de

Los bienes y servicios incluyen innovación de marketing en OM3.

productos de captura de conocimiento

Incluye las características

Proceso Producción Producción Los servicios auxiliares en OM3 se trasladaron

entrega y logística Distribución y logística a administración y gestión.

Servicios auxiliares, incluyendo Sistemas de

compras, contabilidad y información y comunicación

Prácticas empresariales organizacionales Administración y Las innovaciones organizacionales en OM3 se

Organización del lugar de administración encuentran bajo las subcategorías de administración

trabajo (distribución de y gestión a, b y f en esta edición del manual.

(subcategorías c, d y e) se incluyeron en la innovación

Emplazamiento y embalaje posventa incluyen en las subcategorías a y b de este manual.

La promoción del producto Las innovaciones en ventas, servicios

Precios posventa y otras funciones de atención al cliente

Las innovaciones relacionadas con el diseño de

productos se incluyen en innovación de productos en

N/A N/A Desarrollo de productos y procesos de No se considera explícitamente en OM3 , la mayoría

negocio. probablemente informado como Innovación de procesos.

MANUAL DE OSLO 2018 © OCDE/UNIÓN EUROPEA 2018

76 ÿ CAPÍTULO 3. CONCEPTOS Y DEFINICIONES PARA MEDIR LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Combinaciones de varios tipos de innovación por objeto