UNIVERSIDAD DE LAS FUERZAS ARMADAS – ESPE

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA VIDA Y LA AGRICULTURA

CARRERA DE INGENIERÍA EN BIOTECNOLOGÍA

PERIODO ACADÉMICO: Mayo 2022 - Septiembre 2022

UNIDAD 2

TRABAJO GRUPAL N°2

TAREA N°4

INTEGRANTES:
BASURTO LUZURIAGA MARJORIE BRIGGETH
CHICAIZA CUZCO SOLANGE LIZBETH
LARA PAZMIÑO HADASSA JUDITH
MORA ROSERO NATHALY MICHELLE
QUINTERO KAJEK ARIANA LIZBETH
ROSERO GANCHOZO DIANA LETICIA

MATERIA:
GESTIÓN Y EMPRENDIMIENTO

NRC: 7020

TEMA:
MODELOS DE INNOVACIÓN DE GESTIÓN EMPRESARIAL, TECNOLÓGICO
Y DE INNOVACIÓN

FECHA DE ENTREGA:
11-07-2022
 I. Introducción

La innovación es uno de los temas que más interés está despertando en la

literatura sobre las organizaciones debido a que es una variable estratégica
determinante para la obtención de ventajas competitivas en el entorno complejo,
turbulento e inestable característico de estos tiempos. Dentro de los diferentes
tipos de innovación, la innovación tecnológica es uno de los principales factores
de la transformación económica y social que están experimentando las
organizaciones (Cole, 2022).
Actualmente la innovación es considerada como uno de los factores básicos de
desarrollo en los países avanzados. La innovación no consiste únicamente en la
incorporación de tecnología, sino que ha de ir más allá, debe ayudar a prever las
necesidades de los mercados y a detectar los nuevos productos, procesos y
servicios de mayor calidad, generando nuevas prestaciones con el menor coste
posible. La innovación hace necesaria la reacción ante los cambios que impone
el mercado globalizado (Castro, 2001).
Para poder alcanzar una mayor productividad a través de la innovación se ha
producido un cambio radical en los modelos económicos y de gestión de las
empresas, anteriormente basados en la mano de obra y el capital, que han
pasado, fundamentalmente en la segunda mitad de los años noventa, a
establecer como factores críticos: la tecnología, el conocimiento, la formación y
el capital intelectual, marcando la economía basada en el conocimiento (Grupo
P&A, 2019).

Más aún, la economía basada en el conocimiento ya está pasando a ser la

economía dirigida por el conocimiento, de forma que sea éste la herramienta
fundamental de gestión del conjunto de los procesos de la empresa. Ello implica
gestionar de forma eficiente una cantidad de información como jamás
anteriormente había conocido la sociedad. Es precisamente el hecho de tener
información adecuada, en el momento adecuado y a disposición de las personas
adecuadas lo que diferencia y da ventajas a las empresas (Grupo P&A, 2019).
Por tal motivo, en esta investigación bibliográfica se tiene como objetivo analizar
los diferentes modelos de innovación de gestión empresarial y tecnológico.

II. Desarrollo

1. Modelos de innovación

La innovación del modelo de negocio permite que una empresa aproveche las
cambiantes demandas y expectativas de los clientes y describe el proceso en el
que una organización ajusta su modelo de negocio. A menudo, esta innovación
refleja un cambio fundamental en la forma en que una empresa ofrece valor a
sus clientes, ya sea a través del desarrollo de nuevas fuentes de ingresos o
canales de distribución (Cole, 2022).
En su forma más simple, proporciona información sobre el mercado objetivo de
una organización, la necesidad de ese mercado y el papel que desempeñarán
los productos o servicios de la empresa para satisfacer esas necesidades (Cole,
2022).
Dichos modelos de procesos tienen ciertas implicaciones para la organización
de la innovación en empresas, institutos de investigación y empresas de
ingeniería; sin embargo, cambiarán cada vez que se inicie un nuevo proyecto de
innovación. También se puede argumentar que, de hecho, no existe un proyecto
de innovación definido, sino actividades superpuestas de diferentes tipos e
intensidades que forman la base para la próxima generación de innovación. A
continuación, se presentan seis generaciones de los modelos de innovación
según Meissner & Kotsemir, (2015):
 Modelo de caja negra: primera generación
El modelo de caja negra (primera generación) se basa en la función de
producción de Solow que fue el primer intento de incluir el progreso tecnológico
en la ecuación económica. La innovación se entendía como un motor del
crecimiento económico que no podía explicarse por los cambios en el capital y,
en cambio, se suponía que el trabajo estaba causado por los avances
tecnológicos. El término de caja negra fue un punto de partida para la discusión
sobre innovación que postulaba la aparente invisibilidad de lo que sucede
cuando se invierte en ciencia y tecnología. En consecuencia, el modelo de
innovación de caja negra supone que el proceso de innovación en sí mismo no
es importante y que lo único que cuenta son las entradas y salidas, por ejemplo,
el dinero invertido en I+D (entradas en la caja negra) generará, como regla
general, nuevos productos tecnológicos
 Modelo lineal: segunda generación
Los modelos de segunda generación en las décadas de 1960 y 1970 enfatizaron
principalmente modelos lineales que tenían como objetivo abrir la caja negra de
la innovación, centrándose en procesos específicos que generan nuevas
tecnologías y aprendizaje involucrado en el cambio tecnológico. Se esperaba
que las innovaciones abrieran el camino a la formulación de políticas, lo que
estimularía la I+D y, en consecuencia, el desarrollo de nuevos productos y
procesos utilizando un proceso paso a paso, por ejemplo, una secuencia de
actividades que conducen a la adopción de tecnologías por parte de los
mercados. Esto se reflejó en tres modelos principales, el modelo de impulso
científico en el que los descubrimientos basados en la ciencia básica conducen
eventualmente a desarrollos tecnológicos que resultan en un flujo de nuevos
productos y procesos hacia el mercado, el modelo de empuje tecnológico que
enfatiza al empresario como la persona que toma el riesgo y supera las barreras
para extraer los beneficios monopolísticos de la introducción de nuevas ideas y
el modelo de atracción por necesidad ('impulsado por el mercado') que postula
que las causas de la innovación son las demandas existentes. La dicotomía
tecnología push/need pull analizó una amplia gama de nuevas tecnologías
introducidas con éxito y numerosos casos de fracaso. Los modelos lineales
lograron desarrollar un modelo fácil y claro de innovación y marcaron la dirección
para futuras investigaciones.

 Modelos interactivos: tercera generación

Los modelos interactivos de la tercera generación se basan en la principal
desventaja de los modelos anteriores, que son, la imagen extremadamente
simplificada de las interacciones generalmente complejas entre la ciencia, la
tecnología y el mercado. Estos modelos fueron entendidos para dar una
comprensión más profunda y una descripción más completa de todos los
aspectos y actores del proceso de innovación y proporcionar una nueva mirada
a la innovación como un proceso subdividido en etapas separadas, cada una de
ellas interactuando con las demás. En esencia, los modelos interactivos unieron
los enfoques de impulso tecnológico y atracción del mercado en un modelo
integral de innovación y desarrollaron un enfoque más completo y matizado del
tema de los factores y actores involucrados en la innovación. A pesar de que
eran modelos bastante aceptados presentaban una gran desventaja y es que no
especificaban las fuerzas impulsoras del motor de innovación, por qué algunas
empresas son mejores en innovación que otras, las estrategias de aprendizaje
para las organizaciones y el papel del entorno de la empresa para el éxito de la
innovación.
 Modelo del sistema: cuarta generación
Para corregir los fallos que presentaban los modelos de tercera generación
surgieron los modelos de innovación de sistemas (cuarta generación). Los
modelos de innovación del sistema pretendían explicar y confirmar el hecho de
que la complejidad de la innovación requiere interacciones no solo de un amplio
espectro de agentes dentro de la empresa, sino también de la cooperación entre
empresas. Postuló que las empresas que no tienen grandes recursos para
desarrollar la innovación internamente pueden beneficiarse de establecer
relaciones con una red de otras empresas y organizaciones, el conjunto de
elementos en el sistema de innovación y su interconexión y formas de interacción
son los factores clave para éxito y funcionamiento de este sistema. Los modelos
de sistemas fueron ampliamente utilizados, aunque en su forma original no
enfatizaron la vida útil de las redes de innovación, el potencial de las redes para
promover la innovación en las grandes empresas, el significado de generar
confianza en la innovación en red y las formas de lograrla. mecanismos de
cooperación y competencia simultáneas dentro de la red de innovación y
parcialmente solo el papel de los gobiernos, las políticas proactivas y los
entornos regulatorios en la creación de condiciones favorables para tales
vínculos e interacciones.
 Modelo evolutivo: quinta generación
Los modelos evolutivos de quinta generación tenían como objetivo encontrar
enfoques para desafiar la principal desventaja de los modelos anteriores que se
identificaron como fallas en la economía neoclásica para tratar los cambios
cualitativos dinámicos y el débil poder explicativo de la metáfora mecánica
adoptada en el pensamiento económico ortodoxo para la dinámica de la
innovación. Los elementos clave de los modelos evolutivos son el entorno
externo (regímenes de patentes, estructuras de mercado, normas y reglamentos,
así como el entorno natural) en el que se desarrollan las tecnologías, la
perspectiva de la población y la variación (no solo valores medios sino también
variaciones en la población de empresas /productos están en el foco de análisis).
Los modelos evolutivos comúnmente argumentan que la innovación por
definición implica cambio, las decisiones sobre innovaciones no se toman
simplemente en función de la consideración del precio, las imperfecciones son
condiciones necesarias para que ocurra el cambio técnico en una economía de
mercado, los resultados de las actividades de innovación están determinados en
gran medida por la evolución proceso (a nivel de país o empresa) y que el
proceso de innovación es tan importante como los resultados. Estos modelos
proporcionaron un estímulo razonable para futuras investigaciones,
especialmente enfatizaron la necesidad de explicar los mecanismos que
sustentan la continuidad del viejo y la introducción de nuevos equilibrios en los
procesos de innovación modelados y la necesidad de caracterizar los puntos de
inflexión en el proceso de innovación en el marco de modelos evolutivos.
 Modelo del entorno de innovación: sexta generación
Casi a la par de los modelos de quinta generación se desarrollaron los conceptos
del entorno de innovación, los cuales analizan las teorías de crecimiento de los
clústeres regionales de innovación y alta tecnología y la importancia de la
ubicación geográfica para la generación de conocimiento. Mientras que
anteriormente se suponía que la organización territorial era un elemento
crucialmente importante para el proceso de innovación y la innovación se
entendía como procesos de innovación geográficamente localizados y altamente
dependientes de recursos específicos que son únicos para cada ubicación, el
modelo del entorno de innovación hace hincapié en las relaciones territoriales
activas, por ejemplo, interacciones entre empresas e Inter organizaciones que
fomentan la innovación, diferentes actores socioeconómicos territoriales. Los
enfoques del entorno de innovación analizan los factores de éxito de las
pequeñas y medianas empresas, los mecanismos a través de los cuales ciertas
localidades dan origen a una gran cantidad de pequeñas empresas innovadoras
y brindan una explicación de cómo las diferentes localidades tienen diferentes
patrones y caminos en el desarrollo del conocimiento y la transferencia de alto
valor.
2. Modelos de innovación de gestión empresarial

Al tenerse en cuenta la premisa que dice que las organizaciones deben ser
competitivas y generar valor para los grupos de interés, esta se debe convertir
en el principal compromiso de las personas que las dirigen, en el sentido de
innovar, para lo cual, pueden adoptar varios caminos, uno es el de la eficacia
operativa, definida por Porter (1985) como la realización de actividades
mejorando las realizadas por la competencia, y esta comprende la eficacia,
mejores prácticas para utilizar mejor los recursos, productividad, ahorro, calidad,
rapidez, mejoramiento continuo; otro camino para generar ingresos es innovar,
lo cual requiere reinventar los productos y servicios que se ofrecen en el
mercado, encontrar criterios de compra no reconocidos aún, buscar nuevos
canales de venta, descubrir nichos de mercado no explotados, y/o diseñar
modelos de negocio más competitivos (Garzón & Ibarra, 2013).
 Innovación de producto

Involucra cambios significativos, pero no radicales en las características de las

mercancías y servicios. La introducción de un bien o servicio nuevo o con un alto
grado de mejora, respecto a sus características o su uso deseado. Esta incluye
mejoras importantes en especificaciones técnicas, componentes y materiales,
software incorporado, ergonomía u otras características funcionales (Garzón &
Ibarra, 2013).

 Innovación de proceso
Se refiere a la implantación de un método de producción o distribución nuevo o
con alto grado de mejora. Esta incluye mejoras importantes en técnicas, equipo
y/o software (Garzón & Ibarra, 2013).
 Innovación de organización

La implementación de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas

de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa. Tiene
relación con la puesta en práctica de nuevos métodos de trabajo, desde las
prácticas de negocios empresariales en la organización del puesto de trabajo
como en las relaciones externas de la empresa (Garzón & Ibarra, 2013).
 Innovación de marketing

La implementación de un nuevo método de comercialización que entraña

importantes mejoras en el diseño del producto o en su presentación, o en su
política de posicionamiento (en determinado segmento o mercado), promoción o
precio, refleja la puesta en práctica de nuevos métodos de comercialización
(Garzón & Ibarra, 2013).
Al abordar el problema de la innovación empresarial debemos tener en cuenta
elementos que se tornan clave, ya que con el fin de permanecer en el mercado
la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada
permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo se necesita
de cinco elementos claves de gestión (Fundación Cotec, 1998):

- Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar

y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la
empresa.
- Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta
para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un
problema.
- Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos
necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar
sencillamente la compra directa de una tecnología, la explotación de
los resultados de una investigación existente, o bien realizar una
costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados.
- Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas
fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un nuevo
producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método
dentro de la organización.
- Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los
elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de
fracaso (Sartor, 2015).

Figura 1. Elementos clave de gestión de la innovación o modelo de

Temaguide.
Fuente: (Fundación Cotec, 1998)
3. Modelos de innovación tecnológica

En los últimos cuarenta años no sólo han cambiado los componentes de la

estrategia empresarial, sino han variado también la conceptualización de los
procesos de innovación tecnológica y el enfoque de su gestión. Estos cambios
pueden ser esquematizados mediante los siguientes modelos o generaciones
del proceso de innovación (Rothwell, 1994):
 Primera Generación: Technology push

Este modelo, representado en la figura 2, fue el dominante en el periodo 1950 -

1965. Su principal característica es la linealidad que asume un escalonamiento
progresivo desde el descubrimiento científico, motor de la innovación, hasta la
investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la fabricación. El mercado es
tan sólo el lugar donde se van a incorporar los frutos de la Investigación y
desarrollo (I+D).

Figura 2. Modelo Technology push

Fuente: (Rothwell, 1994)

En este modelo (Rothwell, 1994):

- Estrategia pública: se priorizan áreas estratégicas científicas e
industriales de interés nacional (energía nuclear, industria
aeroespacial, inauguración microelectrónica).
- Proceso de innovación secuencial y ordenado, desde el
descubrimiento científico hasta el lanzamiento al mercado del producto
(apogeo multinacionales).
- Ejemplos: centrales nucleares, televisión en color, primeros satélites,
automóviles, etc.

 Segunda Generación: Market - pull

A partir de la segunda mitad de la década de los sesenta comenzó a prestarse

mayor atención al papel del mercado en el proceso innovador, lo que condujo a
conceptualizar la innovación tecnológica también lineal (figura 3), cuya principal
característica radicaba en considerar que las innovaciones derivaban
básicamente del análisis de las necesidades de los consumidores. En este caso,
el mercado era visto como la principal fuente de ideas para desencadenar el
proceso de innovación. Los empresarios acudían después al "stock" de
conocimientos científicos para tratar de satisfacer las necesidades de los
consumidores.
 Figura 3. Modelo Market - pull
Fuente: (Rothwell, 1994).

En este modelo (Rothwell, 1994):

 Estrategia pública más refinada. Primeros planes estratégicos
nacionales de I+D+i.
 Mayor atención a la información proveniente del mercado en el
proceso innovador: los consumidores se convierten en la principal
fuente de ideas para desencadenar el proceso innovador.
 El acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que la
velocidad de desarrollo sea un factor clave para competir.
 La oferta de un único producto para todo tipo de clientes ya no es
atractiva.
 El producto debe adaptarse a la demanda individualizada.
 Ejemplos: informática, fax y telefonía móvil; plásticos y polímeros;
innovaciones en medicina (primer corazón artificial y aplicaciones de
la tecnología láser).

 Tercera Generación: Modelo mixto

Diversos estudios desarrollados por Myers y Marquie (1969), Rothwell (1977) y

Cooper (1979), muestran que los modelos lineales para gestionar la innovación
tecnológica son en exceso simplificados, constituyendo a su vez ejemplos
atípicos de lo que en realidad constituye un proceso más complejo, donde
intervienen la ciencia, la tecnología y el mercado. Este proceso es modelizado
por Rothwell y Zegveld (1985) representando "una secuencia lógica, no
necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente, pero
con etapas interdependientes e interactivas". Este modelo, que tiene vigencia
entre la segunda mitad de los años setenta y primeros de los ochenta, representa
una compleja red de canales de comunicación, intra y extra organizativos, que
unen las diferentes fases del proceso entre sí con el mercado y el conjunto de la
comunidad científica (figura 4) (Pavón & Hidalgo, 1997).
 Figura 4. Modelo mixto de gestión de la innovación.
Fuente: Rothwell & Zegveld (1985) citado por Pavón & Hidalgo (1997).

 Cuarta Generación: Modelo Integrado

Aunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación,

esencialmente es un modelo secuencial. A partir de la segunda mitad de la
década de los ochenta se comienza a considerar que las fases de la innovación
tecnológica, sobre todo desde el punto de vista operativo o de gestión, deben
ser consideradas mediante procesos no secuenciales, es decir, en procesos
simultáneos o concurrentes como consecuencia de la necesidad de acortar el
tiempo de desarrollo del producto para introducirlo más rápidamente que
nuestros competidores en el mercado (figura 5) (Castro, 2001).

Figura 5. Modelo integrado de gestión de la innovación.

Fuente: (Castro, 2001).

Este modelo, desarrollado en sus inicios por el sector del automóvil japonés,
persigue una mayor integración de las fases del proceso de innovación, lo que
implica un elevado nivel de coordinación y control a lo largo del proceso (Castro,
2001).
  Quinta Generación: Modelo en Red

En la actualidad se tiene la evidencia de que la innovación tecnológica es algo

más que un proceso secuencial o integrado; es un proceso "en red", como lo
demuestra el número de alianzas estratégicas de carácter horizontal basadas en
la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación (Haklisch &
Fusfeld, 1987; Hagedoorn, 1990). Así, las relaciones de carácter vertical con los
proveedores han llegado a alcanzar un carácter estratégico haciendo que las
pequeñas y medianas empresas establezcan una amplia variedad de relaciones
con las grandes empresas en los procesos de innovación (Rothwell, 1994). La
red se va ampliando recientemente tratando de involucrar a los clientes
especializados en los procesos de innovación.
Según esta obra, dentro del modelo en red se pueden desarrollar cuatro
procesos de innovación en la empresa (Grupo P&A, 2019):

 Orquesta: En este sistema, es la compañía la que coordina los

esfuerzos innovadores de diferentes actores, llevando la batuta en
todo momento, como un director de orquesta. Es habitual verlo en
empresas automovilísticas o de aviación, que encargan los desarrollos
de piezas y motores a otras firmas.
 ‘Jam Session’: Por el contrario, en este tipo de modelo en red, no hay
director de la banda, sino que todos los miembros de una comunidad
trabajan en igualdad de condiciones para poner en marcha procesos
de innovación en la empresa. Sería el caso de Wikipedia o Linux.
 Bazar creativo: La innovación se impulsa desde la organización
mediante la puesta en marcha de una plataforma en la que cualquier
persona o entidad puede aportar ideas y propuestas que luego son
cribadas y seleccionadas por la compañía. Es lo que hizo la firma
estadounidense DIAL, que creó la página ‘Socios de la innovación’
para que inventores compartieran innovaciones y, en caso de resultar
interesantes, les compraran la patente.
 ‘Mod session’: En este caso, son los propios usuarios los que aportan
ideas de mejora a partir de un producto o servicio concreto. Este
modelo es empleado por algunos videojuegos, que dejan parte del
código abierto para que los jugadores puedan introducir
modificaciones.
En cualquier caso, la innovación debe ser un pilar estratégico de toda compañía
que quiera mantenerse en un entorno altamente competitiva.
 III. Conclusiones

 Los modelos de innovación más recientes postulan cada vez más

relaciones externas de innovadores en muchas formas diferentes, incluida
la adquisición e incorporación de conocimiento y tecnología desde fuera
de la organización. Dichos conocimientos y tecnologías pueden ser de
acceso público o de propiedad privada de otras empresas, personas o
instituciones de investigación. Además, el conocimiento y las tecnologías
externas están disponibles en forma codificada o personal y publicada, no
divulgada.
 Siempre hay un efecto positivo en la combinación de diferentes vías para
el desarrollo de actividades de innovación de forma que las oportunidades
para innovar se presenten y se analicen todas las probabilidades de éxito
o los riesgos del fracaso. En contextos cambiantes, el camino ideal es
configurar el entorno rápidamente, generando procesos internos de
innovación que generen cambios en el entorno ya que no hay capacidad
más importante que la capacidad que posee una organización para el
cambio en sí misma.
 La innovación tecnológica ha adquirido diversas connotaciones, de
acuerdo con el ámbito de aplicación. Se le atribuye el constante cambio
sistémico de los procesos de gestión. Tanto para las organizaciones como
para las naciones, es un factor estratégico para crear y mantener una
ventaja competitiva, donde se puede esquematizar hasta 5 generaciones.

IV. Bibliografía
Castro, D. (2001). Ciencia, innovación y futuro. Habana, Cuba: Ediciones
Especiales, Instituto Cubano del Libro.
Cooper, R. G. (1979). The dimensions of industrial new product success and
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TEMAGUIDE. Madrid.

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tipología. Una revisión de literatura. Revista Dimensión Empresarial, vol.
11, Núm. 1, pp. 45-60.
Grupo P&A. (2019). El modelo en red en los procesos de innovación en la
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Hagedoorn, J. (1990). Inter-firm partnerships and co-operative strategies in core
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Pavón, J., & Hidalgo, A. (1997). Gestión e innovación: un enfoque estratégico.
Madrid, España: Ediciones Pirámide.

Rothwell, R. (1977). The characteristics of successful innovators and technically

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Rothwell, R. (1994). Towards the fifth‐ generation innovation process.

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Rothwell, R., & Zegvel, W. (1985), Reindutrialization and Technology. New York:
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Sartor, G. (2015). Bases de un modelo empresarial de la innovación. Universidad
Nacional Río Negro.