Herramientas de Direccion

Herramientas de Dirección
Herramientas de Dirección | 1
TABLA DE CONTENIDO
CLASIFICACIÓN ............................................................................................................................... 3
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN Y CONTROL ................................................................................... 3

Diagrama de pareto (80 20) ................................................................................................... 4
Gráficos de control .................................................................................................................. 5
Histograma .............................................................................................................................. 6
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................ 7

Diagrama de flujo .................................................................................................................... 7
Diagrama de causa-efecto ...................................................................................................... 9
HERRAMIENTAS DE GRUPO .......................................................................................................... 11

Brainstorming (tormenta de ideas) ...................................................................................... 11
Benchmarking ....................................................................................................................... 13
Autoevaluación ..................................................................................................................... 15
HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD ............................................................................................... 18

Diagrama relacional .............................................................................................................. 19
Diagrama de afinidad ........................................................................................................... 20
Diagrama de arbol ................................................................................................................ 21
MATRICES ..................................................................................................................................... 22
Diagrama de flechas ............................................................................................................. 27
Clasificación
Atendiendo a su función pueden clasificarse como herramientas de:
Medición y control
Análisis y resolución de problemas
Grupo
Creatividad
Herramientas de medición y control
Sirven para dar información orientada a observar y seleccionar los problemas existentes
con el fin de actuar de forma que se incremente el grado de acierto en su resolución y poder
optimizar los costes.
Diagrama de pareto (80 20)
Es un gráfico de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia que compara la

importancia de los diferentes factores que intervienen en un problema y ayuda a
identificar cuáles son los aspectos prioritarios que deben tratarse. Los resultados que se
suelen obtener indican que el 80% de las magnitudes están provocadas por un 20% de
causas.
El primer objetivo del Diagrama de Pareto es identificar las áreas prioritarias de intervención o
factores que contribuyen a ocasionar un determinado efecto sobre el proceso de estudio. Su
aplicación sigue la siguiente secuencia:
Anotar las causas que provocan los problemas.
Ponderarlas según los incidentes o su valor.
Ordenarlas de mayor a menor.
Obtener los porcentajes acumulados.
Representar los porcentajes relativos y los absolutos.
Ejemplo: El proceso productivo no ha cumplido los plazos de entrega al cliente y los datos de las
causas que han producido los problemas en el último trimestre han sido los siguientes:
Retraso en la recepción de materias primas ͢ 30
Materias primas defectuosas ͢ 20
Avería máquina ͢ 43
Plazo de envió desde almacén ͢ 10
Varios ͢ 3
Total de problemas: 106
Ponderación:
Retraso en la recepción de materias primas ͢ 28,32 %
Materias primas defectuosas ͢ 18,86 %
Avería máquina ͢ 40,56%
Plazo de envió desde almacén ͢ 9,43%
Varios ͢ 2,83%
Como puede observarse, la empresa debe plantearse como medidas prioritarias estudiar el
motivo de la avería de las máquinas y el retraso en la recepción de materias primas.
Gráficos de control
Los gráficos de control son una herramienta para evaluar la estabilidad de un proceso y
medir si se encuentra dentro de los límites deseados por la empresa para obtener un
resultado óptimo. Su funcionamiento es el siguiente:
En un diagrama se van anotando los valores sucesivos de las características de calidad que se
está controlando. Conforme se obtienen los datos se registran durante el funcionamiento del
proceso.
Permiten un control visual y suministra una base para la acción, que servirá para que los
responsables de la toma de decisiones actúen a partir de la información obtenida. Los gráficos
de control se utilizan para conocer:
Qué parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qué parte a

la existencia de sucesos o acciones individuales.
Si un proceso es estable o no.
Los límites calculados estadísticamente indican el rango de variación de los promedios de datos
individuales tomados cuando es consecuencia sólo de la aleatoriedad del proceso. Un proceso
será estable cuando repita por sí mismo los resultados durante un período largo de tiempo.
Se denominan causas comunes cuando los valores que aparecen en el gráfico de control se
sitúan dentro de los límites establecidos. Las diferencias entre los distintos valores se deberán a
motivos de aleatoriedad. Estas causas se pueden mejorar perfeccionando el proceso o las
máquinas que están incluidas en dicho proceso.
Se denominan causas especiales los puntos fuera de los límites de control a la hora de buscar
motivaciones y causas para resultados concretos cuyo origen no descansa en el propio sistema
sino en razones ajenas al mismo. Las causas especiales estarán motivadas por otros motivos:
mal reglaje, fallos de operador, etc.
No se debe confundir los límites de control con el que los productos cumplan las
especificaciones, ya que puede ser que los requisitos de las especificaciones estén dentro de los
límites de control o fuera.
Estar dentro de los límites de control lo que asegura es que el proceso es estable por lo que los
fallos no son asignables a causas especiales sino a causas comunes. El que el nivel de tolerancia
de las especificaciones estén dentro del control o no dependerá de las exigencias que la
empresa se imponga.
Ejemplo: El operario de una fábrica pesa de forma aleatoria las piezas que se están produciendo
y que sirven de base para el producto final para comprobar si se encuentran dentro del rango
establecido. El margen de tolerancia se encuentra comprendido entre + 10 gr. y – 10 gr. Tras la
comprobación aleatoria de 350 piezas detecta que el 15% (límite establecido) está
prácticamente fuera del margen de tolerancia, por lo que indica al jefe de producción que la
máquina debe ser calibrada de nuevo, con el fin de que la desviación no supere el margen de
tolerancia.
Histograma
El histograma es una representación gráfica de la variación de un conjunto de datos que

indica cómo se distribuyen los valores de una o varias características o variables de los
elementos de una muestra o población (obtenidos mediante un determinado proceso)
mostrando su grado de variación.
Se emplea para la ordenación de cifras y hechos que son utilizados en la medición de datos
con el fin de seleccionar los problemas para su resolución y para la mejora de la calidad. El
histograma es como una radiografía del proceso en un momento determinado y puede
suministrar varias características, como:
Media de los valores del mismo (centrado).
Distribución de las medidas (distribución).
Tipo de distribución (forma).
Visión clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio de

sistema. Identificar anormalidades examinando la forma. Comparar la variabilidad con los
límites de especificación.
Un ejemplo de esta herramienta para el sistema de gestión de la calidad podría representar la

evolución de las no conformidades detectadas por la empresa y por las auditorías externas e
internas realizadas durante un período de tiempo determinado.
Herramientas para el análisis y resolución

de problemas
Se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez que están identificados y existe
información de su importancia, de los costes que ocasiona, etc.
Diagrama de flujo
Es una representación gráfica utilizada para mostrar la secuencia de las diferentes etapas que
se realizan en un proceso para obtener un resultado determinado.
Se utiliza cuando se necesita identificar el camino real que sigue un producto para poder
detectar las posibles desviaciones. Facilita una visión gráfica de los pasos empleados en la
obtención de un producto o en la prestación de un servicio e identifica los puntos críticos.
Permite una visualización completa del proceso y de sus problemas, dando una imagen de
conjunto que posibilita un análisis más eficaz.
En el diagrama de flujo se utilizan símbolos fácilmente identificables para representar el tipo de

proceso desarrollado en cada fase. Símbolos para su construcción:
Una de las principales causas de deficiencia en la interpretación del diagrama de flujo es que no
refleje la realidad. Para evitar la aparición de esta situación se debe confrontar y revisar por el
personal que participa en el proceso.
Ejemplo: La secretaria de una empresa realiza las siguientes funciones para el envío de
felicitaciones de navidad: recibe las felicitaciones de la imprenta, las redacta, las imprime y
busca en la aplicación informática los datos de los clientes. Si no tiene el domicilio completo
llama a la empresa y envía las felicitaciones.
Diagrama de causa-efecto
El Diagrama Causa – Efecto (“Diagrama de Ishikawa” o “Espina de Pescado”) es una

representación gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética de los factores
que pueden contribuir a identificar un fenómeno determinado o las posibles causas de
problemas que producen un efecto definido.
Permite visualizar en una sola figura todas las causas asociadas a una disfunción y sus posibles
relaciones y analizar el encadenamiento de los acontecimientos. Se utiliza para:
Establecer un proceso por primera vez.
Aumentar la eficacia de un proceso.
Mejorar un bien o servicio.
Reducir o eliminar las deficiencias, modificar procedimientos o métodosde trabajo.
Identificar puntos débiles.
Su aplicación sigue la siguiente secuencia:
Definir el problema cuyas causa deben ser identificadas.
Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superficie de escritura y

dibujar una flecha, que corresponderá al eje central del diagrama, de izquierda a derecha,
apuntando al problema.
Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio. Se deben
de subdividir las causas en familias a través de elementos comunes, siguiendo alguno de
los siguientes criterios: Las 5M. Se consideran 5 familias (métodos, máquinas, materiales,
mano de obra y medio ambiente).
Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama. Para encontrar las posibles
causas se puede utilizar la herramienta de gestión el brainstorming o tormenta de ideas.
Añadir causas secundarias para cada rama. Relacionar las causas con cada fase del
proceso y repartir las causas probables.
Comprobar la “cadena causal”.
El Diagrama de flujo permite combinar varias herramientas y obtener análisis más

pormenorizados de los problemas. Por ejemplo, en cada una de las familias de las causas se
puede utilizar un análisis de Pareto para cuantificar su importancia.
Herramientas de grupo
Brainstorming (tormenta de ideas)
Es una técnica mediante la cual un grupo de personas intenta encontrar soluciones a un
problema específico u obtener un gran número de ideas sobre un determinado tema de
estudio generándolas de forma espontánea.
Una tormenta de ideas proporciona un conocimiento común de un problema complejo con todos
sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle. Su utilización ayuda
a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero no las identifica.
Representa teorías no datos reales.
El brainstorming se ha perfeccionado y actualmente se concibe como una técnica para generar

ideas a medida que van surgiendo de forma que cada uno tiene la oportunidad de ir
perfeccionando las ideas de los demás.
Se desarrolla mediante reuniones en una atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu
crítico, donde los participantes no se han de sentir cohibidos. La evaluación de las ideas
generadas se hace posteriormente. De esta forma, en el brainstorming se pone en marcha el
flujo de ideas y proporciona al grupo confianza en sí mismo.
La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos:
No estructurado (flujo libre). Se trata de escoger a un miembro que apunte las ideas que
van surgiendo. Se debe de fomentar la creatividad, por ejemplo, construyendo sobre las
ideas de otros.
Estructurada. Igual que la anterior, la diferencia consiste en que cada miembro del grupo
presenta sus ideas de forma ordenada (por turno).
Silenciosa. Los participantes piensan las ideas y las escriben en un papel. Posteriormente
se intercambian y se pueden añadir más ideas al papel del otro miembro del grupo.
Benchmarking
Es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma sistemática los

productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes o de excelencia similares
con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias para mejorar la calidad de la empresa.
El benchmarking es un proceso estratégico y analítico que consiste en identificar a los
mejores competidores del mercado para aplicar sus técnicas y prácticas en la propia
empresa. Presenta dos características:
Dar a la dirección de la empresa una metodología que puede ser aplicada con cualquier
medida.
Propiciar un efecto transformador en las perspectivas y actitudes de los directivos.
El uso de benchmarking implica buscar la mejor performance de la competencia y estudiarla

para determinar por qué es mejor y cómo se consigue para aplicarlo en la propia empresa.
Esta técnica se utiliza tanto en el ámbito estratégico (para determinar los estándares de
rendimiento) como en el operativo para comprender mejor las prácticas y procesos que
conducen a la consecución de rendimientos superiores. El objetivo que se persigue es lograr la
excelencia en todas las áreas: calidad, fiabilidad del producto, coste, etc.
Existen varios tipos de benchmarking o formas de comparar resultados:
De actividades internas: se trata de comparar las operaciones internas de la unidad de
negocio que mejor performance tiene con todas las demás, con el fin de imitar al mejor.
Competitivo: La comparación se realiza entre competidores y con las mejores empresas,

con la intención de comprender y aprender de ellos. Permite conocer mejor a nuestra
competencia, aplicar las mejores prácticas a problemas comunes que afecten a la
sociedad.
Funcional: permite compararnos con las mejores prácticas en áreas relacionadas, sean de
la empresa que sean. Realiza el análisis de procesos similares dentro de un mismo sector
y entre compañías que no compiten directamente.
Genérico: Se centra en la innovación y se acerca los procesos excelentes empleados por

otras compañías. Se trata de comparar procesos iguales con independencia del sector.
El Benchmarking permite aprender de los mejores competidores y estrategias al comparar los
procesos, productos, estrategias, “know how”, etc. con las empresas consideradas excelentes.
Los resultados obtenidos (además de estimular la creatividad y la innovación) orientan a las

empresas sobre los cambios que son necesarios realizar para competir con éxito.
Autoevaluación
La autoevaluación es un examen global y sistemático de las formas de hacer y de los
resultados alcanzados por una organización que permite elaborar un autodiagnóstico de la
situación inicial e identificar áreas de mejora para el futuro.
Este autodiagnóstico consiste en un estudio profundo de cómo lo está haciendo la empresa en

cada uno de los aspectos recogidos en el modelo. Sirve para comprobar el rendimiento, las
fuerzas y debilidades así como para establecer las medidas necesarias.
La autoevaluación es un cuestionario de preguntas que no sólo permite obtener un resultado del

apartado evaluado sino también detectar los puntos fuertes y áreas de mejora.
Entre las ventajas de la autoevaluación están:
Ayudar a la organización a determinar su posición actual así como las orientaciones y

prioridades futuras.
Inducir a la organización a controlar los progresos de manera frecuente.
Proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez
del sistema de gestión de la calidad.
Ayudar a identificar las áreas que precisen mejora en la organización y a determinar las
prioridades.
En función del objetivo que se pretenda conseguir en el cuestionario debe ser preparado para
evaluar todo el sistema de gestión de la calidad o sólo determinados apartados de la norma.
Puede asimismo ser aplicado a toda la empresa o a determinados departamentos, divisiones o
plantas.
Ejemplo: Apartados de un cuestionario basado en el modelo de Excelencia EFQM (European

Foundation For Quality Management):
Liderazgo.
Estrategias y planificación.
Personas.
Alianzas y recursos.
Procesos.
Resultados de los clientes.
Resultados de las personas.
Resultados en la sociedad.
Resultados de la organización.
Con el fin de que la autoevaluación resulte más fácil se pueden asignar sólo cuatro posibilidades
de respuesta a cada pregunta. El significado de cada una de las respuestas es el siguiente:
Ningún avance: ninguna acción aún. Quizás algunas ideas buenas que no se han
concretado.
Cierto avance: parece que se está produciendo algo. Análisis ocasionales que dieron lugar
a ciertas mejoras. Algunas puestas en práctica logradas o resultados aislados.
Avance significativo: clara evidencia de que se ha tratado este tema de manera adecuada.
Revisiones rutinarias y mejoras. Existe la preocupación de que ciertas aplicaciones no
estén generalizadas o no se haya aprovechado todo su potencial.
Objetivo logrado: se evidencia que el tema está implantado y está funcionando con
normalidad durante un tiempo razonable.
La autoevaluación sirve para establecer objetivos de mejora medibles para todo el sistema de
gestión de la calidad o específicos para determinadas áreas o apartados de la norma así como
para realizar el seguimiento de la evolución del nivel de madurez.
El tiempo estimado para la realización de la autoevaluación dependerá del tamaño y

complejidad de la empresa así como de la experiencia y conocimiento de los participantes.
El proceso de autoevaluación sigue los siguientes acciones:
Planificación del autoevaluación: antes de comenzar con la autoevaluación deben tenerse

en cuenta las siguientes actividades:
Nombrar un coordinador que gestione todas las actividades de la autoevaluación.
Definir la extensión de la autoevaluación tanto para el alcance funcional de la empresa
como para el alcance del sistema de gestión de la calidad.
Comunicar con suficiente antelación a las funciones afectadas el alcance de la

autoevaluación y las fechas de la ejecución.
Crear equipos de trabajo y darles formación específica.
Comunicar a los empleados los objetivos y el proceso de autoevaluación.
Llevar a cabo el proceso de autoevaluación.
Elaborar un plan de acción con mejoras implicando a los empleados. De poco sirve una
autoevaluación, si no se implanta un plan de mejora que haga a la empresa más
competitiva. El contenido del Plan de Mejora puede contener los siguientes elementos:
Establecimiento del nuevo nivel de madurez que se desea alcanzar en el área

evaluada, para la globalidad del sistema de gestión de la calidad o apartados
específicos de la norma.
Acciones de mejora a realizar para alcanzar los nuevos objetivos.
Poner en práctica el plan de acción: El Plan de Mejora requiere una planificación

cuidadosa, estableciendo criterios de priorización que permitan seleccionar las acciones
de mejora más rentables.
Herramientas de creatividad
Se utilizan para analizar y resolver los problemas una vez identificados y analizada su
importancia. Pueden derivar de la infracción de alguna obligación legal, la pérdida de la
buena imagen corporativa o los costes elevados de determinados procesos.
Fueron estudiadas y analizadas por la JUSE (Japanese Union of Scientist and Engineers). Se trata
de herramientas visuales que contribuyen activamente al proceso creativo.
Diagrama relacional
Permite representar de forma gráfica las relaciones existentes entre ideas o grupos de
ideas para tratar de detectar problemas.
En la práctica se utilizan tarjetas, pequeñas pizarras o papeles autoadhesivos, en las que

escribir los factores que pueden afectar a una determinada situación. Se trata de encontrar
vínculos entre cada par de ítems mediante el uso de flechas, estableciendo la causa-efecto en
cada par.
De esta forma se pueden visualizar con facilidad diferentes exposiciones del problema y las
alternativas y soluciones. Los ítem con mayor número de flechas salientes constituyen, en
principio, el origen del problema existentes.
Ejemplo: Loretto es una compañía que proporciona servicios médicos y residencia para ancianos
en New York. Detectado un incremento en el número de demandas de indemnización por parte
de los empleados, se decidió aplicar un diagrama relacional para tratar de determinar las
causas.
Se concluyó que la falta de trabajo en equipo y la falta de conocimiento respecto a la

operatividad de los equipos de seguridad era el detonante principal del problema.
Una vez tomadas las medidas oportunas (cambios en los programas de capacitación y puesta
en marcha de un programa de sensibilización a los empleados acerca del impacto financiero de
los incidentes/accidentes de seguridad y salud) se alcanzó una reducción del 25 % en la tasa de
incidentes.
Diagrama de afinidad
Permite representar de forma gráfica la organización existente entre los distintos tipos de
datos y de temas para poder ordenarlos en función de su afinidad.
En la práctica se utilizan diferentes tarjetas, pequeñas pizarras o papeles autoadhesivos

escribiendo en cada una de ellas los factores susceptibles de provocar una determinada
situación. Estas tarjetas se agrupan en paneles según su grado de afinidad. Finalmente se
tratará de poner un nombre para cada uno de los grupos de tarjetas para designar los
problemas detectados.
Ejemplo: Diagrama de afinidad que agrupa las causas que están contribuyendo a la disminución
en el rendimiento académico de un grupo de alumnos. Las causas finales a las que atribuir los
diferentes problemas que hayan sido identificados, por ejemplo, a través de una tormenta de
ideas, son:
Ambiente en el aula
Características del aula
Material pedagógico
Materia (o asignatura)
Diagrama de arbol
Se trata de otra herramienta gráfica utilizada para identificar de las manera más sencilla
los medios más adecuados para la consecución de determinados objetivos.
Es una técnica de uso extendido, por ejemplo, en el caso de la implantación de Planes de
Dirección por objetivos.
La realización de un diagrama de árbol sigue las siguientes fases o etapas:
Constitución del grupo de trabajo.
Establecimiento de los objetivos a alcanzar.
Establecimiento de recursos, humanos, tecnológicos y económicos para la consecución de

dichos objetivos.
Puesta en marcha de las acciones
Análisis de objetivos para nueva toma de acciones.
Matrices
Las matrices permiten poner de manifiesto la existencia de relaciones entre diferentes
elementos y determinar la relación entre una serie de desviaciones y sus posibles causas.
Existen diferentes tipos de matrices. El caso más simple es la matriz comparativa, que consiste
en el análisis de las relaciones entre dos series de factores:
Matriz comparativa de un factor contra otros dos
Matriz comparativa de tres factores de forma simultánea.
Matriz comparativa de cuatro factores.
Un tipo concreto de matriz, utilizada especialmente en el caso de que se necesite jerarquizar

situaciones y/o problemas, es la denominada matriz de priorización. En las filas y columnas se
sitúan los elementos a comparar. La comparación viene dada por valores numéricos, tantos
como se consideren necesarios para su graduación.
Ejemplo: Matriz de priorización para el análisis de la elevada mortalidad infantil en una aldea del
Perú. Los números permiten valorar las causas apuntadas en cada una de las filas con las de las
columnas, según la siguiente graduación:
Misma importancia: 0
Mucho más importante:1
Más importante:2
Un poco más importante:3
Otra opción es utilizar una matriz de ponderación, poniendo en las filas los participantes y en las
columnas los problemas a analizar. Cada participante puntuará los problemas detectados. Una
combinación de las puntuaciones con la frecuencia de aparición de los problemas permitirá su
jerarquización.
Ejemplo: Visualizar la valoración de los expertos (E1, E2,…. E9) en relación a las causas a las
que se atribuye la baja productividad de una empresa. En la columna C (%) se señala la
frecuencia de aparición de cada uno de los factores considerados.
Diagrama de proceso de decisiones
Es una representación gráfica de las etapas de un determinado proceso y los resultados.
Ejemplo: Diseño e instalación de una WLAN de Microsoft.
Diagrama de flechas
Permite representar gráficamente el orden de ejecución de un determinado proyecto o

proceso, con el fin de planificar y controlar las actividades necesarias para su desarrollo.
Permite visualizar aspectos como los tiempos necesarios, el conjunto de actividades que pueden
ejecutarse de forma paralela, las actividades críticas que pudieran comprometer la viabilidad
del proyecto o las posibles dificultades que puedan surgir.
Facilita la pronta identificación de proyectos poco realistas para su eliminación o reajuste.
Su elaboración seguiría la siguiente secuencia:
Identificación de las actividades necesarias.
Identificación de la primera de las actividades a llevar a cabo.
Ordenación de las actividades restantes.
Interrelación de actividades y determinación de tiempos.
Determinación de actividades paralelas y críticas
Ejemplo: Ejecución de una obra de construcción. Falta asignar los tiempos de cada una de las 13
actividades a realizar.

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HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN Y CONTROL ................................................................................... 3

HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ............................................ 7

HERRAMIENTAS DE GRUPO .......................................................................................................... 11

HERRAMIENTAS DE CREATIVIDAD ............................................................................................... 18

Atendiendo a su función pueden clasiﬁcarse como herramientas de:

Análisis y resolución de problemas

Herramientas de medición y control

Es un gráﬁco de barras ordenadas de mayor a menor frecuencia que compara la

Anotar las causas que provocan los problemas.

Ponderarlas según los incidentes o su valor.

Ordenarlas de mayor a menor.

Obtener los porcentajes acumulados.

Representar los porcentajes relativos y los absolutos.

Retraso en la recepción de materias primas ͢ 30

Materias primas defectuosas ͢ 20

Plazo de envió desde almacén ͢ 10

Total de problemas: 106

Materias primas defectuosas ͢ 18,86 %

Avería máquina ͢ 40,56%

Plazo de envió desde almacén ͢ 9,43%

Qué parte de variabilidad de un proceso es debida a variaciones aleatorias y qué parte a

Si un proceso es estable o no.

El histograma es una representación gráﬁca de la variación de un conjunto de datos que

Media de los valores del mismo (centrado).

Distribución de las medidas (distribución).

Tipo de distribución (forma).

Visión clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio de

Un ejemplo de esta herramienta para el sistema de gestión de la calidad podría representar la

Herramientas para el análisis y resolución

En el diagrama de ﬂujo se utilizan símbolos fácilmente identiﬁcables para representar el tipo de

El Diagrama Causa – Efecto (“Diagrama de Ishikawa” o “Espina de Pescado”) es una

Aumentar la eﬁcacia de un proceso.

Mejorar un bien o servicio.

Reducir o eliminar las deﬁciencias, modiﬁcar procedimientos o métodosde trabajo.

Identiﬁcar puntos débiles.

Su aplicación sigue la siguiente secuencia:

Deﬁnir el problema cuyas causa deben ser identiﬁcadas.

Colocar el efecto dentro de un rectángulo a la derecha de la superﬁcie de escritura y

Comprobar la “cadena causal”.

El Diagrama de ﬂujo permite combinar varias herramientas y obtener análisis más

Brainstorming (tormenta de ideas)

El brainstorming se ha perfeccionado y actualmente se concibe como una técnica para generar

La tormenta de ideas se desarrolla básicamente por tres métodos:

Es un proceso estructurado y continuo en el que se evalúan de forma sistemática los

Propiciar un efecto transformador en las perspectivas y actitudes de los directivos.

El uso de benchmarking implica buscar la mejor performance de la competencia y estudiarla

Existen varios tipos de benchmarking o formas de comparar resultados:

De actividades internas: se trata de comparar las operaciones internas de la unidad de

Competitivo: La comparación se realiza entre competidores y con las mejores empresas,

Genérico: Se centra en la innovación y se acerca los procesos excelentes empleados por

Los resultados obtenidos (además de estimular la creatividad y la innovación) orientan a las

La autoevaluación es un examen global y sistemático de las formas de hacer y de los

Este autodiagnóstico consiste en un estudio profundo de cómo lo está haciendo la empresa en

La autoevaluación es un cuestionario de preguntas que no sólo permite obtener un resultado del

Entre las ventajas de la autoevaluación están:

Ayudar a la organización a determinar su posición actual así como las orientaciones y

Inducir a la organización a controlar los progresos de manera frecuente.

Ejemplo: Apartados de un cuestionario basado en el modelo de Excelencia EFQM (European

Resultados de los clientes.

Resultados de las personas.

El tiempo estimado para la realización de la autoevaluación dependerá del tamaño y

El proceso de autoevaluación sigue los siguientes acciones: