El presente instrumento fue traducido y adaptado de "The Organizational Capacity Assessment Tool", publicado por el

organismo internacional Management Science for Health, dedicado a trabajar en todo el mundo con comunidades
vulnerables para mejorar su salud y calidad de vida. Este instrumento se puede utilizar como línea base para el desarrollo de
evaluaciones periódicas de una organización, lo que ayuda a los usuarios a medir cómo cambia la capacidad de una
organización con el tiempo.

Management Science for Health, 2020. “Organizational Capacity Assessment Tool (OCAT)”, versión del 28 de Septiembre de
2012. Recuperado de: https://www.msh.org/resources/organizational-capacity-assessment-tool-ocat , consultado el 13 de
enero de 2020.

Traducción y adaptación por:

José Luis Aguirre Barrera
Heidi Alejandra Pérez Vera
 Nombre de la organización

Fecha

Participantes
No. Nombre Puesto o rol
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Información Básica Página 2

 Descripción de puntaje y escala
Número Etapa Descripción
El árbol es una semilla vulnerable que intenta penetrar
1 Embrionaria
en el suelo.

La semilla ha penetrado en el suelo para beneficiarse de

2 Emergente
3 En crecimiento
4 Bien desarrollada
5 Madura
la luz solar, pero sigue siendo vulnerable, con las raíces
aún no lo suficientemente profundas.
El árbol se vuelve más fuerte y desarrolla raíces más
profundas.
Las raíces ahora son fuertes y profundas, con el inicio de
la producción de fruta y el árbol capaz de resistir la
mayoría de las amenazas.
El árbol produce continuamente grandes cantidades de
fruta y se ha convertido en una parte viable y
permanente del paisaje.

Puntaje y escala Página 3

 EVALUACIÓN DE CAPACIDAD ORGANIZACIONAL

Nombre de la organización:
Fecha de evaluación:
Componentes Sub-componentes Nivel Comentarios
1.1 Objetivo, visión y misión de la organización

1.2 Plan estratégico

1.3 Plan estratégico alineado con el plan y la

1. Liderazgo y Gobierno estrategia institucional

1.4 Composición del staff

1.5 Funcionamiento del staff y gobernanza

2.1 Estructura organizacional (Organigrama)

2.2 Políticas y procedimientos organizacionales

2.3 Consenso y toma de decisiones

2. Estructuras y Sistemas
2.4 Comunicación interna

2.5 Responsabilidad y transparencia

2.6 Oficina y equipamiento

3a.1 Roles, responsabilidades y descripciones de

puestos
3a.2 Archivos del personal

3a.3 Registro de horarios

3. Recursos Humanos 3a.4 Becarios/Prestadores de servicio social

3a Administración del Recurso Humano
3b Desarrollo del Recurso Humano
3a.5 Disciplina, manejo de quejas y resolución de
conflictos

3b.6 Evaluación del desempeño del personal

3b.7 Desarrollo del personal

4.1 Cuentas financieras/Sistema contable

4.2 Cuenta bancaria

4.3 Administración bancaria y de efectivo

4.4 Conciliaciones bancarias

4.5 Mantenimiento de registros financieros

4.6 Presupuestos y planificación de flujo de caja

4. Administración Financiera 4.7 Rentabilidad

4.8 Niveles y competencias del personal de

finanzas
4.9 Informes financieros

4.10 Estados financieros anuales

4.11 Cumplimiento financiero de las

reglamentaciones legales.

4.12 Políticas financieras

5.1 Sistema de gestión de recursos

5. Gestión de recursos asignados ($)
5.2 Monitoreo e informes de uso de recursos

6.1 Diseño y modificación de programas.

6.2 Revisión de la implementación de programas

6. Gestión de programas
6.3 Entrega de servicios

6.4 Movilización de recursos y sustentabilidad

7.1 Plan de trabajo anual

7.2 Planes y marco de seguimiento y evaluación

7.3 Herramientas y sistemas de recolección de

datos de seguimiento y evaluación
7. Planeación, seguimiento y evaluación
7.4 Análisis, difusión y uso de datos de seguimiento
y evaluación

7.5 Contribución de la evaluación al aprendizaje

organizacional

8.1 Asociaciones y colaboración

8.2 Presencia y participación en la comunidad

8. Asociaciones, relaciones externas y redes de
colaboración 8.3 Estrategia de comunicación externa

8.4 Promoción y compromiso político

9.1 Intercambio de conocimiento

9. Administración del conocimiento
9.2 Gestión del conocimiento

Respuestas Página 4
Componente 1. Liderazgo y Gobierno

SUB- ESCALA
DESCRIPCIÓN
COMPONENTE
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
1.1 Objetivo, La organización tiene documentada la No hay un enunciado de visión Existe una idea informal de la visión Existe un enunciado documentado Hay un enunciado claro y documentado de la Hay un enunciado claro y documentado de la visión y misión.
visión y misión de visión y misión. Son ampliamente o misión. y misión de la organización, no están de la visión y misión, pero es vago y visión y misión. Los enunciados de la visión y misión son ampliamente conocidos por
la organización conocidas, guían el trabajo de la formalmente aprobados. no es específico sobre el propósito El enunciado de la visión y misión es ampliamente el personal en todos los niveles, quienes se refieren a ellos
organización y se revisan anualmente. Los enunciados de la visión y misión de la organización. conocido por el personal de varios niveles y se regularmente y pueden explicarlos.
son obsoletos y no son relevantes para El enunciado de visión y misión no es refieren a él regularmente. Sin embargo, no se Los enunciados de visión y misión se revisan anualmente y se
el trabajo actual. ampliamente conocido por el personal revisan anualmente. actualizan según sea necesario.
de diversos niveles. La organización consulta regularmente los enunciados de visión y
misión y hacen referencia a ellos en su trabajo.

1.2 Plan
estratégico
La organización tiene un plan
estratégico escrito publicado e incluye
los enunciados de visión y misión que
guían el trabajo y se revisan
anualmente.
No hay un plan para la
dirección estratégica.
La organización trabaja en
cualquier actividad que se
presente o para la que haya un
cliente.
Existe una idea informal de la dirección
estratégica de la organización, pero no
hay nada acordado formalmente.
O bien existe un plan estratégico
escrito hace mucho tiempo; o solo
hay un plan estratégico por requisito
de la organización, pero no se ha
seguido y no es relevante para el
trabajo actual.
Existe un plan estratégico escrito,
pero es vago y no brinda ideas
específicas sobre el tipo de
programación deseado.
El plan estratégico no es
ampliamente conocido por el
personal de diversos niveles.
Hay un plan estratégico, que está alineado con
los enunciados de visión y misión de la
organización.
El plan se desarrolló de manera participativa, en
consulta con los miembros del staff y con personal
de varios niveles y, en general, es bien conocido.
El plan estratégico guía muchos programas y
acciones, pero algunas acciones se realizan fuera
de este marco.
Existe un plan estratégico actualizado con una relación explícita a la
visión y misión. El plan describe los tipos de programas que se
implementarán.
El plan se desarrolló de manera participativa, en consulta con los
miembros del staff y personal de varios niveles y refleja las
necesidades de los usuarios.
El plan estratégico guía la programación y las acciones y su
implementación es monitoreada.
El plan estratégico se revisa al menos anualmente.

1.3 Plan El plan estratégico no hace El plan estratégico hace referencia a El plan estratégico hace referencia a El plan estratégico hace referencia a la estrategia El plan estratégico está alineado con la estrategia institucional
estratégico El plan estratégico de la organización referencia ni responde a la una estrategia institucional la estrategia institucional actual, pero institucional actual, con respuestas claras a actual. Los elementos específicos a los que responde están
alineado con el responde a elementos específicos de la estrategia institucional desactualizada. la respuesta específica no es clara. elementos específicos. Sin embargo, hay algunas claramente establecidos. No hay desviaciones de ello.
plan y la estrategia institucional. desviaciones.
estrategia
institucional

1.4 Composición La organización tiene un staff diverso La organización no cuenta con La organización cuenta con un staff La organización cuenta con un staff La organización cuenta con un staff con expertos en La organización cuenta con un staff con expertos de la comunidad y
del staff que comprende integrantes con un staff. que no tiene el conocimiento y la integrado por expertos de la la comunidad y del sector. La mayoría cuenta con del sector. Todos cuentan con una amplia gama de conocimientos y
conocimientos y experiencia relevantes. experiencia necesarios para dirigir la comunidad y del sector. Cuentan con conocimientos y experiencia necesarios para dirigir experiencia necesarios para dirigir la organización.
organización. conocimientos generales y la organización.
experiencia necesarios para dirigir la
organización.

1.5 La organización cuenta con un staff
Funcionamiento totalmente funcional que se reúne
del staff y periódicamente (ya sea en persona o
gobernanza virtualmente), proporciona dirección y
apoyo. Es responsable del trabajo de la
organización.
El staff no se reúne.
El staff de la organización se reune
ocasionalmente. Estas reuniones
tienen poca asistencia y carecen de
propósito.
El staff no cuenta con una orden del
día para las reuniones.
El staff de la organización se reune al
menos anualmente. Las reuniones
cuentan con una asistencia
razonable. En estas reuniones
generalmente se toman decisiones
En la reuniones existe una orden del
día, sin embargo, no es clara.
El staff proporciona un poco de
dirección y apoyo a la organización.
El staff de la organización se reune al menos
trimestralmente. Estas reuniones tienen un
propósito, una buena asistencia y generalmente se
toman decisiones.
Las reuniones tiene una orden del día con términos
de referencia claros a los que se adhieren.
En las reuniones, el staff revisa el desempeño e
implementación de iniciativas de la organización.
Revisa y aprueba el presupuesto anual y el plan de
trabajo. Proporciona dirección y apoyo a la
organización.
El staff de la organización se reúne periódicamente. Las reuniones
tienen un propósito, cuentan con una buena asistencia y siempre se
toman decisiones.
Las reuniones cuentan con una orden del día que tiene términos de
referencia claros a los que se adhieren y los miembros tienen un
tiempo establecido para participar.
En las reuniones, el staff revisa el desempeño e implementación de
iniciativas de la organización, los informes financieros y de actividad,
aprueba el presupuesto anual y el plan de trabajo, y evalúa el
desempeño de su propia función como staff. El staff proporciona
dirección y apoyo sustanciales a la organización.
Componente: 2. Estructuras y Sistemas
SUB-
DESCRIPCIÓN
COMPONENTE
2.1 Estructura Existe una estructura jerárquica No existe una estructura organizacional.
organizacional que define las líneas de
(Organigrama) interacción e intercambio de
información en la organización.
Se encuentra alineado con el plan
estratégico, se revisa y actualiza
regularmente y se usa de manera
consistente.
2.2 Políticas y Existen políticas y La organización no cuenta con políticas y
procedimientos procedimientos organizacionales procedimientos organizacionales definidos.
organizacionales claros para todas las áreas
operativas. El personal ha sido
entrenado y se adhiere a ellos.
Las políticas y procedimientos de
la organización se revisan
periódicamente.
2.3 Consenso y Existe un proceso claro y
toma de decisiones estructurado para el consenso y
toma de decisiones que es
comprendido y aplicado. El staff
y los clientes/usuarios del
programa/proyecto son
consultados sobre los problemas
que los afectan
2.4 Comunicación La organización tiene un sistema
interna bien desarrollado para la
comunicación entre personas,
unidades y programas. Utiliza
una variedad de herramientas de
comunicación interna (reuniones
cara a cara; correos electrónicos,
boletines, carpetas compartidas,
intranet, etc.).
2.5 La organización tiene un proceso
Responsabilidad y sistemático y transparente (por
transparencia ejemplo: foros, reuniones de
stakeholders, reuniones
generales anuales, etc.) para
difundir claramente las
decisiones y los resultados, de
modo que el personal, los
beneficiarios y los stakeholders
puedan comprenderlos.
2.6 Oficina y La organización tiene suficiente No hay oficina o equipo.
equipamiento espacio para: oficina, reuniones y
almacenamiento. El equipo para
manejar el "negocio" es
suficiente y se mantiene un
inventario actualizado.
Nivel 1
El staff toma todas las decisiones
importantes por su cuenta y sin
consultar a otros.
El staff no está abierto a nuevas ideas.
La organización no tiene sistema de
comunicación.
Las personas, unidades y programas
trabajan de forma independiente. Las
herramientas de comunicación interna no
existen o no se utilizan.
No existe un mecanismo para comunicar
decisiones o resultados importantes. No
hay planes para cambiar esta situación en
el futuro.
Nivel 2
Existe un organigrama informal y sin
validar.
Las líneas de intercambio de información,
autoridad y responsabilidad se centran en
la dirección.
La organización cuenta con políticas y
procedimientos informales sin
documentar. La organización habla sobre
la importancia de documentar sus políticas
y procedimientos y está comprometida con
hacerlo en el futuro.
Existe un proceso informal de consenso por
parte de la alta dirección para tomar
decisiones importantes en conjunto con
algunos colegas de confianza y/o algunos
miembros del staff.
Sin embargo, este proceso no es
sistemático y ocurre a voluntad.
La organización tiene un sistema informal
de comunicación interna.
Hay una comunicación y coordinación
mínima o disfuncional entre personas,
unidades y programas.
Puede haber reuniones del staff
ocasionales y no planificadas.
Existe un proceso informal para informar
al personal sobre decisiones y resultados
importantes.
Ocasionalmente, se discuten decisiones y
resultados importantes y algunos miembros
del personal se sienten informados sobre
ellos.
No hay espacio de oficina.
El equipo es prestado o se improvisa
para solventar la situación.
No hay sistema de inventario
ESCALA
Nivel 3
Existe un organigrama documentado, pero
las responsabilidades, las líneas de
intercambio de información y de interacción
no son del todo claras.
La autoridad y la responsabilidad se
centran en unas cuantas personas.
El organigrama no es ampliamente
conocido por el personal de varios niveles.
La organización tiene algunos manuales
de políticas y procedimientos básicos que
cubren algunas áreas operativas
relevantes.
El personal no ha sido capacitado en
políticas y procedimientos organizacionales
y a menudo hay desviaciones en la
práctica.
Las políticas y procedimientos de la
organización están algo desactualizados.
Existe un proceso formal de consenso y/o
una estructura organizacional documentada
para delegar decisiones importantes, que
incluye algunos miembros del staff.
Sin embargo, este proceso no está del todo
claro y solo se sigue algunas veces. Se
consulta al staff sobre algunas decisiones
que les afectan.
La organización tiene un sistema básico
de comunicación interna.
Las interacciones entre personas, unidades
y programas dependen de las relaciones
personales.
Las reuniones del staff están planificadas,
pero con frecuencia se posponen o
cancelan. Pueden existir otras
herramientas de comunicación interna,
pero rara vez se utilizan.
Existe un proceso formal para informar al
personal sobre decisiones y resultados
importantes, pero no se sigue de manera
rutinaria.
El staff en ocasiones informa sobre
decisiones y resultados a través de foros
apropiados y abiertos (por ejemplo: foros,
reuniones de stakeholders, reuniones
generales anuales, etc.).
Los usuarios/clientes no están informados
sobre decisiones y resultados importantes.
Hay espacio de oficina y equipo que
satisface algunas necesidades pero deja
brechas importantes.
Existe un sistema de inventario básico.
Nivel 4
Hay un organigrama con líneas de
intercambio de información y supervisión
claramente definidas.
El organigrama no es ampliamente conocido
por todo el personal de varios niveles.
El organigrama está alineado con el plan
estratégico.
El organigrama no se revisa y actualiza
regularmente ni se utiliza de manera
consistente.
La organización tiene manuales de políticas y
procedimientos de la organización que cubren
las áreas operativas más relevantes.
La mayoría del personal ha sido
capacitado en las políticas y procedimientos
y se cumplen con algunas desviaciones
menores.
Algunas políticas y procedimientos
organizacionales fueron revisados ​en los
últimos dos años.
Existe un proceso formal de consenso y/o una
estructura organizacional formal para delegar
decisiones importantes que incluye a todo los
miembros staff.
Este proceso es claro y se sigue la mayor
parte del tiempo.
Se consulta al staff sobre la mayoría de los
problemas que los afectan y se hace un
esfuerzo para consultar a los
usuarios/clientes.
La organización tiene un sistema funcional
de comunicación interna.
Las personas, las unidades y los programas
funcionan en conjunto de manera efectiva
y comparten información y recursos.
Hay reuniones regulares del staff con
agendas y minutas.
Existen otras herramientas de comunicación
interna y se utilizan.
Existe un proceso formal para informar al
personal, alta dirección, stakeholders y
usuarios/clientes sobre decisiones y
resultados importantes, y este proceso
generalmente siempre se sigue.
El staff informa sobre las decisiones y los
resultados regularmente a través de foros
abiertos apropiados (foros, reuniones de
stakeholders, reuniones generales anuales,
etc.).
El equipo, espacio de oficina y
almacenamiento es adecuado, pero se
presentan algunas brechas.
No hay suficientes recursos para
considerar el reemplazo, la mejora o el
mantenimiento del equipo.
El sistema de inventario existe pero no se
actualizó el año pasado.
Nivel 5
Existe un organigrama con áreas responsables
claramente definidas, líneas de intercambio de
información y relaciones de supervisión.
El organigrama es ampliamente conocido por todo
el personal en todos los niveles.
El organigrama refleja el plan estratégico actual.
El organigrama se revisa y actualiza regularmente y
se usa de manera consistente.
La organización tiene manuales de políticas y
procedimientos documentados y formalizados que
cubren todas las áreas operativas relevantes.
Todo el personal ha sido capacitado en las
políticas y procedimientos.
Las políticas y procedimientos se revisan y
actualizan anualmente.
Existe un proceso formal de consenso y/o una
estructura organizacional formal para delegar
decisiones importantes que involucra al staff y a los
usuarios/clientes.
El proceso es claro, ampliamente conocido y se
toman medidas correctivas si no se sigue.
Se consulta al staff sobre los problemas que los
afectan y se hace un esfuerzo para garantizar que los
usuarios/clientes sean incluidos en la toma de
decisiones.
La organización tiene un buen sistema de
comunicación interna.
Las personas, las unidades y los programas
funcionan a la perfección y la comunicación está
determinada por la necesidad de la organización más
que por las relaciones personales o políticas.
Hay un cronograma para las reuniones regulares del
staff, se distribuyen agendas y minutas. Se realiza un
seguimiento de los elementos tratados y acordados.
Existe una variedad de otras herramientas de
comunicación interna que se utilizan regularmente.
Existe un proceso formal para informar al personal,
alta dirección, stakeholders y usuarios/clientes sobre
decisiones y resultados importantes, y siempre se
sigue. Se aplican medidas correctivas si no se
sigue el proceso.
El staff informa sobre las decisiones y los resultados
regularmente a través de foros abiertos apropiados
(foros, reuniones de stakeholders, reuniones
generales anuales, etc.) y se hace un esfuerzo para
garantizar que la comunicación sea adecuada
para la audiencia.
Existe un alto nivel de responsabilidad ascendente,
descendente, lateral, interna y externa.
La organización tiene suficiente espacio de oficina
y equipo y un plan adecuado para el mantenimiento
y reemplazo.
El sistema de inventario existe, se actualiza
regularmente y ha sido auditado.
 3. Recursos Humanos
3a Administración del Recurso
Humano
3b Desarrollo del Recurso
Componente: Humano

SUB- ESCALA
COMPONENTE DESCRIPCIÓN
No. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
3a.1 Roles, La organización tiene una clara El personal de la organización no tiene La organización cuenta con personal con Hay roles y responsabilidades Existen descripciones de puestos formalmente Hay descripciones de puestos formalmente
responsabilidades organización del personal con roles definidos y simplemente hace lo que diferentes roles, algunos de los cuales documentados formalmente formales documentadas que incluyen roles y responsabilidades para documentadas que incluyen roles y
y descripciones de diferentes niveles de sea necesario. dirigen/administran la organización, pero algunos miembros del personal. todo el personal que se revisan y actualizan responsabilidades para todo el personal que se
puestos responsabilidad y el personal los roles no se han definido Los roles y las responsabilidades se periódicamente. revisan y actualizan anualmente.
cuenta con descripciones de formalmente. utilizan para decidir cómo asignar Los roles y las responsabilidades se utilizan para decidir Los roles y las responsabilidades se utilizan para
puestos. tareas. Sin embargo, a veces hay una cómo asignar tareas. decidir cómo asignar tareas.
desviación de esta definición (por ejemplo: Las descripciones de trabajo no siempre se siguen de El personal conoce sus funciones y
ocurre a menudo que una persona con manera consistente. responsabilidades, así como las de los demás y se
jerarquía le interesa ejercer su autoridad siguen de manera constante.
sobre un área que no "le pertenece").

12
13 3a.2 Archivos del La organización mantiene y
personal actualiza regularmente los
archivos de personal y se
resguardan de forma segura.
La organización no tiene archivos del
personal y/o un sistema de archivo.
La organización mantiene
documentación de personal, pero estos
no se archivan sistemáticamente.
La organización habla sobre la importancia
de mantener los archivos de personal y se
compromete a implementar medidas en el
futuro.
La organización tiene un sistema básico
de archivos del personal. Los archivos del
personal no están completos y no se
guardan de forma segura (es decir con
cerradura o en un servidor seguro).
La organización tiene un sistema de archivo del
personal y un archivo para cada miembro; estos se
mantiene de forma segura (es decir, con cerradura o en un
servidor seguro).
Los archivos contienen documentos de contratación
firmados y algunos de los siguientes documentos: copias
de certificados académicos, CV, registros de evaluaciones
de desempeño y planes/reportes del personal.
La organización tiene un sistema de archivo del
personal que es consistente con las políticas y
procedimientos de la organización. Los archivos
para cada miembro del personal se guardan de
forma segura (es decir, con cerradura o en un
servidor seguro) y son administrados por un
miembro del personal designado.
Los archivos contienen documentos de contratación
firmados, copias de certificados académicos, CV,
referencias, registros de evaluaciones de
desempeño y planes/reportes del personal y
cualquier otro documento requerido por ley y se
actualizan periódicamente.

14 3a.3 Registro de La organización mantiene registro La organización no tiene registro de La organización tiene un sistema La organización tiene registro de La organización tiene registro de horarios que el personal La organización tiene registro de horarios que todo
horarios de horarios para los miembros horarios. informal para contabilizar el tiempo. horarios pero no todo el personal las usa usa constantemente. el personal usa de manera consistente.
del personal que se revisan La organización se ha planteado la de manera consistente. Las actividades de trabajo/proyecto están codificadas y Las actividades de trabajo/proyecto están
mensualmente. Las actividades importancia del registro de horarios y se vinculadas al registro de horarios. codificadas y vinculadas al registro de horarios.
de trabajo/proyecto están compromete a desarrollarlo e La nómina está vinculada a las hojas de tiempo. El registro de horarios se analiza y la nómina se
debidamente codificadas. implementarlo en el futuro. genera en función a éste.
El registro de horarios ha sido auditado y
aprobado externamente.

3a.4 Los becarios o los prestadores de Los becarios o los prestadores de servicio Los becarios o los prestadores de servicio Los becarios o los prestadores de servicio Los becarios o los prestadores de servicio social son Los becarios o prestadores de servicios social son
Becarios/Prestado servicio social son supervisados ​ social no están supervisados ​ni social son supervisados ​y administrados social son supervisados ​y administrados supervisados ​y administrados adecuadamente. Su supervisados ​y administrados adecuadamente,
res de servicio y administrados adecuadamente. administrados en lo absoluto. de manera informal. por miembros del personal, pero no de desempeño es monitoreado y se les proporciona tienen funciones y responsabilidades definidas,
social Sus contribuciones son manera consistente. retroalimentación. su desempeño es monitoreado y reciben
valoradas y tienen acceso a Los becarios o los prestadores de servicio Se valoran sus contribuciones a la organización. retroalimentación.
oportunidades para el desarrollo social algunas veces obtienen algún Los becarios o prestadores de servicio social se benefician Las contribuciones de los becarios o prestadores de
de sus habilidades. beneficio de oportunidades de desarrollo de las oportunidades formales o informales de servicio social son muy valoradas en la
de habilidades formales e informales. desarrollo de habilidades. Algunos becarios o organización.
prestadores de servicio social pueden progresar hasta Los becarios o prestadores de servicio social tienen
convertirse en personal dentro de la organización u acceso a una amplia gama de oportunidades
obtener empleo en otro lugar como resultado de las formales e informales para el desarrollo de
habilidades obtenidas a través del desarrollo de las habilidades; a menudo su progreso les permite
actividades asignadas. convertirse en personal dentro de la
organización o para obtener empleo en otros
lugares como resultado de las habilidades
obtenidas a través del desarrollo de las
actividades asignadas.

15
3a.5 Disciplina, La organización tiene un sistema No existe un sistema para gestionar Existe un sistema informal para gestionar Existen procedimientos formales para Existen procedimientos formales para gestionar Existen procedimientos formales para gestionar
manejo de quejas formal de disciplina, manejo de procedimientos disciplinarios, manejo de procedimientos disciplinarios, manejo de gestionar acciones disciplinarias, manejo procedimientos disciplinarios, manejo de quejas y procedimientos disciplinarios, manejo de quejas y
y resolución de quejas y resolución de conflictos quejas y resolución de conflictos. quejas y resolución de conflictos que no ha de quejas y resolución de conflictos. resolución de conflictos que cumplen con la normativa resolución de conflictos que cumplen con la
conflictos que es ampliamente conocido y sido documentado o formalizado Sin embargo, no son del todo claros o aplicable. normativa aplicable.
aplicado de manera consistente y ampliamente conocidos y, a menudo, se Sin embargo, no son bien conocidos por el personal en Son ampliamente conocidos por el personal en
cumple con la normativa aplican de manera inconsistente. todos los niveles y a veces se aplican de manera todos los niveles y se aplican constantemente.
aplicable. inconsistente. Existen mecanismos alternos si no se siguen los
procedimientos formales.

16
3b.6 Evaluación El desempeño del personal se
del desempeño del evalúa regularmente
personal comparándolo con los
Indicadores clave de desempeño
(KPI) para mejorar el desempeño
y la prestación de servicios.
17
3b.7 Desarrollo del La organización cuenta con una No existe una política o sistema de
personal política y un sistema para alentar desarrollo del personal.
el desarrollo del personal, él cual
es un aspecto muy valorado en la
organización.
Al personal no se le han asignado
parámetros para la rendición de cuentas y
entregables y no existe un sistema para
revisar el desempeño del personal.
El personal es ocasionalmente evaluado
informalmente y tomando en
consideración aspectos generales de
responsabilidad.
Existe una política informal de desarrollo
del personal. Se habla de establecer en
un futuro un sistema formal de
desarrollo del personal.
Existe un sistema formal de evaluación
del desempeño del personal que en
ocasiones se aplica.
Las evaluaciones de desempeño se realiza
en relación a áreas de responsabilidad y
entregables, pero no es consistente para
todo el personal en todos los niveles.
Existe una política básica documentada
de desarrollo del personal que es utilizada
por algunos, pero no por todo el personal.
Existe un sistema formal de evaluación del desempeño del
personal que generalmente se aplica.
El personal se evalúa formalmente contra los KPI
definidos y se integra un registro documentado con los
resultados en su archivo de personal.
Se han realizado evaluaciones del desempeño del personal
en los últimos dos años.
Existe una política y un sistema formal de desarrollo del
personal documentado que muchos empleados utilizan.
El staff está comprometida y valora el desarrollo del
personal.
Existe un sistema formal de evaluación del
desempeño del personal que siempre se aplica.
Todo el personal se evalúa cada año formalmente
con respecto a los KPI definidos y se hace un
comparativo a la evaluación de desempeño del año
anterior.
Los planes de desarrollo del personal se formulan
con base en evaluaciones de desempeño y los
resultados pueden estar vinculados a incrementos
salariales/bonos.
Existe una política y un sistema formal de desarrollo
del personal documentado e implementado y es
utilizado por todo el personal.
El desarrollo del personal se discute durante las
evaluaciones de desempeño y es altamente
valorado.
La organización proporciona recursos adecuados
para el desarrollo del personal

18
 Componente: 4. Administración Financiera

ESCALA
SUB-
COMPONENTE DESCRIPCIÓN

No. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5

19 4.1 Cuentas La organización mantiene un No se mantienen registros de Existen registros de cuenta, pero no se Se mantienen registros del dinero recibido y Se mantienen registros del dinero recibido y Las cuentas se preparan con precisión de acuerdo con los
financieras/Sistema registro preciso de las cuentas, cuentas documentados. El flujo de archivan correctamente, no son precisos ni se gastado, pero es difícil saber cuánto dinero gastado. Las cuentas se actualizan procedimientos contables generalmente aceptados y están
contable que pueden presentarse o caja permanece sin documentar. actualizan regularmente se mantiene en un momento dado ya que sistemáticamente. completas.
justificarse a solicitud. no existe un proceso sistemático para Los saldos y las declaraciones se preparan de Las cuentas (balances, estados de resultados y estados de
mantener los registros actualizados. acuerdo con los procedimientos contables flujo de efectivo) son revisadas trimestralmente por la alta
Es probable que el sistema contable se base generalmente aceptados, pero hay algunas dirección y el staff y son presentadas a la alta dirección
en efectivo y no en valores devengados. imprecisiones o existen registros incompletos. para su aprobación.
Las cuentas son revisadas anualmente por la alta
dirección y el staff.

20 4.2 Cuenta bancaria La organización tiene su(s)
propia(s) cuenta(s) bancaria(s).
La organización no tiene cuenta
bancaria. Administra sus fondos en
efectivo
Se utiliza una cuenta personal e individual
para los fondos de la organización.
Se registra una cuenta bancaria a nombre de
la organización, que requiere firmas para la
autorización de cheques o bien el uso de
banca en línea. No existen controles de
autorización para el uso de la cuenta.
Pueden existir múltiples cuentas para
manejar los fondos de los proyectos.
Se registra una cuenta bancaria a nombre de la
organización que requiere firmas para la
autorización de cheques o el uso de la banca en
línea, en ocasiones hay desviaciones de esta
práctica.
Aunque pueden existir varias cuentas para
diferentes fondos de los proyectos, la organización
ha mejorado sus controles internos
relacionados con la gestión de fondos.
Se registra una cuenta bancaria a nombre de la organización
que requiere firmas para la autorización de cheques o el uso
de la banca en línea. Esta práctica siempre se sigue.
El personal con firmas autorizadas conocen sus niveles de
autorización y los límites son realistas dadas las necesidades
de la organización.
La organización tiene fuertes controles internos relacionados
con la administración de fondos y maneja hábilmente los
fondos restringidos a través de sus principales cuentas
bancarias. Existen cuentas dedicadas a proyectos que se
abren únicamente cuando así se requiere.

21 4.3 Administración La organización maneja efectivo y La organización no cuenta con un La organización tiene un sistema informal para El efectivo y los cheques no utilizados se El efectivo y los cheques no utilizados se El efectivo y los cheques no utilizados se resguardan en una
bancaria y de cheques no utilizados de manera sistema para administrar o la de administración de la caja chica. Los resguardan bajo llave, la cual se encuentra resguardan en una caja fuerte con llave y solo para caja fuerte con llave. Las llaves o la combinación están
efectivo segura y responsable. documentar el uso de dinero en cheques no utilizados no se resguardan de disponible para todo el personal de el personal designado tiene acceso a ella. disponibles solo para el personal designado y la caja fuerte
efectivo. manera segura. contabilidad. Hay un límite en la cantidad de dinero en cuenta con mecanismos para que su apertura no se
No se mantiene un registro adecuado del uso No hay límite en la cantidad de efectivo efectivo que se mantiene en la oficina y también centralice en una sola por una persona.
de efectivo. menor guardado o un límite en las compras hay límites en las compras de dinero en efectivo, sin Hay un límite en la cantidad de efectivo que se mantiene en
en efectivo. embargo se presentan desviaciones ocasionales. la oficina y para las compras en efectivo. Este sistema se
No se mantienen registros completos de Se mantienen registros de la caja chica, sin usa constantemente de acuerdo con las políticas y
caja chica. embargo, falta control y el mantenimiento de los procedimientos de la organización.
registros es deficiente. Los cheques y la caja chica se auditan periódicamente.
No se audita el manejo de la caja chica y los
cheques

22 4.4 Conciliaciones La organización realiza
bancarias conciliaciones bancarias
regulares y precisas.
La organización no cuenta con La organización solo cuenta con un registro Se mantiene un registro manual o Se mantiene un registro manual o automatizado de Un registro manual o sistematizado de todos los pagos (libro
registros de pagos realizados y no manual de pagos (libro de caja) que se utiliza automatizado de todos los pagos realizados todos los pagos realizados (libro de caja) y se de caja) se mantiene y se concilia con todos los estados
se realizan conciliaciones bancarias. para mantener una indicación aproximada de los (libro de caja) y se compara con todos los compara con todos los estados bancarios. bancarios mensualmente.
fondos gastados, pero no se concilia con los estados bancarios. Este registro no es el Este registro está actualizado, pero no se ha Este registro ha sido confirmado como completo y
estados bancarios. adecuado o no está actualizado. realizado una conciliación bancaria completa, preciso por una auditoría en los últimos dos años.
con los cargos bancarios incorporados como La conciliación bancaria es aprobada por el Gerente de
gastos en los libros de cuentas. Finanzas u otro gerente delegado.
Los registros pendientes en la conciliación bancaria se les
da seguimiento y existen registros/documentación
completos.

23 4.5 Mantenimiento La organización mantiene recibos La organización no mantiene Los recibos y las facturas se guardan para Se requieren recibos y facturas para
de registros y facturas de cada gasto realizado recibos o facturas originales. justificar los gastos. justificar todos los gastos.
financieros para justificar los desembolsos. Estos se mantienen en el archivo, pero rara
vez son revisados ​por el Gerente de
Finanzas.
El registro de gastos (documentos y
comprobantes) está incompleto y no es
controlado adecuadamente por el Gerente
de Finanzas u otro gerente delegado.
Se requieren recibos y facturas para justificar todos
los gastos.
Estos se mantienen en el archivo y son revisados ​
mensualmente por el Gerente de Finanzas u otro
gerente delegado.
Existe documentación de respaldo firmada por
funcionarios autorizados, para justificar la
compra de bienes y servicios.
Todos los recibos, facturas y otros documentos de respaldo
se archivan durante tres años y son revisados ​regularmente
por una persona autorizada.
Existe documentación de respaldo firmada por funcionarios
autorizados para justificar la compra de bienes y servicios.
Los registros han sido auditados en los últimos dos años y
aceptados como completos y precisos.

24 4.6 Presupuestos y La organización prepara, La organización no cuenta con un Hay un presupuesto organizacional Existe un presupuesto general que se utiliza Los presupuestos se preparan trimestralmente Los presupuestos se preparan mensualmente y todos los
planificación de monitorea y revisa los presupuesto ni proyección de flujo aproximado que no se revisa regularmente. para decidir cuánto gastar en costos y y todos los proyectos y gastos se comparan contra proyectos, los gastos se comparan contra lo planeado.
flujo de caja presupuestos y proyecciones del de caja. No se preparan proyecciones de flujo de proyectos de la organización. Adicionalmente, lo planeado. Los presupuestos se presentan para su aprobación con la
flujo de efectivo. efectivo. se preparan presupuestos para algunos Los presupuestos se presentan para su alta dirección o staff (según lo exijan los acuerdos).
El rendimiento no se controla contra el proyectos individuales. aprobación con la direccción o staff (según lo El rendimiento se controla con precisión respecto al
presupuesto. Los presupuestos se presentan para su exijan los acuerdos). presupuesto y estos están completamente vinculados con
aprobación anualmente a la alta dirección y al El desempeño se monitorea regularmente contra el el plan de trabajo anual de la organización.
staff (según lo exijan los acuerdos). presupuesto. El presupuesto y la planificación del flujo de caja informan la
El rendimiento se monitorea periódicamente Los presupuestos están vinculados al plan de toma de decisiones estratégicas.
contra el presupuesto. trabajo anual de la organización.

25 4.7 Rentabilidad La rentabilidad es analizada y
orienta la toma de decisiones.
Los costos no son analizados.
La organización en algunas ocasiones rastrea La organización a menudo rastrea el costo La organización realiza un seguimiento rutinario La organización siempre rastrea el costo de las
los costos para tener una idea aproximada de de las actividades y en algunas ocasiones del costo de las actividades y realiza un análisis actividades y realiza un análisis costo/beneficio de todas las
la rentabilidad. realiza un análisis de costo/beneficio de las costo/beneficio de la mayoría de las actividades; actividades. Las decisiones se toman considerando estos
actividades. las decisiones se toman en algunas ocasiones análisis.
considerando estos análisis. La organización garantiza que los costos y las decisiones se
ajusten a las normas institucionales con respecto a los
costos razonables, permitidos y asignables para las
actividades.

26 4.8 Niveles y La organización cuenta con La organización no tiene personal de La organización cuenta con un contador con La organización cuenta con un Gerente de La organización cuenta con un Gerente de La organización cuenta con un Gerente de Finanzas
competencias del personal de finanzas adecuado y finanzas. un poco de experiencia y capacitación básica. Finanzas. Otros miembros del equipo de Finanzas calificado. La mayoría del personal de calificado con al menos 5 años de experiencia en gestión
personal de capaz. finanzas solo cuentan con capacitación finanzas tiene la capacitación y las certificaciones financiera. Existe un número adecuado de personal de
finanzas básica y dependen en gran medida de la adecuadas. finanzas capacitado.
dirección del Gerente de Finanzas. Algunas transacciones son manejadas por un Los deberes se segregan adecuadamente para que ningún
El personal de finanzas a menudo no se miembro del equipo de finanzas desde el principio miembro del equipo de finanzas maneje ninguna transacción
adhiere a las políticas y procedimientos de la hasta el final. desde el principio hasta el final.
aplicables. El personal de finanzas generalmente se adhiere Existe una adherencia constante a las políticas y
a las políticas y procedimientos financieros procedimientos financieros aplicables.
aplicables.

27 4.9 Informes La organización emite informes
financieros financieros adecuados y en
tiempo, en apego con los
requisitos institucionales. Los
informes financieros se revisan
internamente.
No hay experiencia en la La organización ha preparado y presentado La organización ha preparado y presentado
preparación y presentación de informes financieros en el pasado, pero no informes financieros para auditoría o para
informes financieros (para auditoría o recientemente por ejemplo, en el último año). uso interno en el último año.
para uso interno). Algunos informes se preparan y presentan,
pero a menudo están incompletos o se
retrasan.
Los informes se preparan solo sobre la base
de la contabilidad en efectivo y no cumplen
con los requisitos aplicables.
La organización generalmente prepara y
presenta informes financieros que cumplen con
los requisitos aplicables. En ocasiones son
revisados y requieren ajustes.
Los informes son revisados ​internamente por la alta
dirección y el staff.
La organización siempre prepara y presenta informes a
tiempo que cumplen con los requisitos internos e
institucionales.
Los informes han sido auditados en los últimos dos años sin
hallazgos importantes.
Los informes son revisados al menos trimestralmente por la
alta dirección y el staff.

28 4.10 Estados La organización genera los La organización no genera estados Los estados financieros anuales de la Los estados financieros anuales de la Los estados financieros anuales de la organización Los estados financieros anuales de la organización incluyen
financieros anuales estados financieros que cumplen financieros anuales organización comprenden un balance general organización comprenden un balance general incluyen un balance general, un estado de un balance general, un estado de resultados y un estado de
con los requisitos aplicables. y un estado de resultados. y un estado de resultados. resultados y un estado de flujos de efectivo. flujos de efectivo.
Los estados financieros anuales informan Los estados financieros anuales incluyen Los estados financieros anuales informan sobre los gastos
sobre ingresos y gastos para proyectos información precisa sobre los gastos para de proyectos específicos, servicios de apoyo y usuarios.
específicos, servicios de apoyo y usuarios. proyectos específicos, servicios de apoyo y Los estados financieros anuales fueron revisados ​por un
Sin embargo, hay algunas imprecisiones. usuarios. auditor independiente sin hallazgos importantes.
Los estados financieros anuales cumplen Los estados financieros cumplen con los Los estados financieros cumplen totalmente y son
parcialmente los requisitos aplicables. requisitos aplicables. compatibles con los requisitos aplicables.

29 4.11 Cumplimiento La organización cumple en todos La organización no tiene un marco La organización tiene un marco y La organización cuenta con un marco de La organización cuenta con un marco y La organización cuenta con un marco de cumplimiento y
financiero de las los aspectos con las leyes y de cumplimiento y no cumple con las procedimientos informales de cumplimiento, cumplimiento y procedimientos sólidos. procedimientos de cumplimiento sólidos que se procedimientos sólidos que cumplen con todas las
reglamentaciones reglamentaciones legales del país regulaciones relevantes. pero no cumple con las regulaciones relevantes. El marco no siempre se aplica de manera ajustan a las leyes y reglamentaciones legales regulaciones relevantes prescritas para el país en el que
legales. donde opera. consistente. del país donde opera. opera y se encuentra alineado con buenas prácticas.
El marco generalmente se aplica. El marco se aplica consistentemente.

30 4.12 Políticas La organización cuenta con
financieras políticas y procedimientos
financieros documentados.
La organización no cuenta con
políticas y procedimientos
financieros.
La organización tiene políticas y procedimientos
financieros informales, pero no están
documentados o se encuentran
desactualizados.
La organización cuenta con políticas y
procedimientos financieros documentados,
sin embargo estos no son claros. Sus
prácticas financieras a menudo no se apegan
con esas políticas y procedimientos.
La organización cuenta con políticas y
procedimientos documentados en un manual, que
se encuentra disponible para todo el personal.
Las políticas y procedimientos cumplen con los
requisitos aplicables.
Las práctica financieras dentro de la organización
generalmente cumplen con las políticas y
procedimientos documentados.
La organización cuenta con un manual de políticas y
procedimientos financieros disponible para el personal.
Las políticas y procedimientos cumplen totalmente con los
requisitos aplicables.
Las prácticas financieras dentro de la organización siempre
están en conformidad con las políticas y procedimientos
financieros documentados.
 Componente: 5. Gestión de recursos asignados ($)
No. SUB
DESCRIPCIÓN
COMPONENTE Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
5.1 Sistema de La organización tiene un Manual La organización no tiene La organización tiene políticas y La organización ha elaborado un Manual La organización ha elaborado un Manual de gestión La organización cuenta con un Manual de gestión de
gestión de de gestión de recursos que cubre políticas y procedimientos procedimientos informales para de gestión de recursos, pero las políticas de recursos, que está disponible para el personal y recursos disponible para el personal del área
recursos los roles, responsabilidades, para el ejercicio de recursos. la gestión de recursos o las y procedimientos son poco claros. En la contiene funciones básicas, responsabilidades, responsable del ejercicio de recursos. El Manual se
políticas y procedimientos para el políticas y procedimientos de práctica, el Manual rara vez se usa y el políticas y procedimientos para la gestión de actualiza cada seis meses y está alineado con las
ciclo completo de su gestión gestión de recursos se escribieron personal se desvía regularmente de las recursos. políticas financieras y de adquisiciones de la
(desde la asignación hasta el hace mucho tiempo y están políticas establecidas. El Manual está alineado con las políticas organización.
cierre). desactualizadas. financieras, de adquisiciones y otras políticas El Manual claramente hace referencia a las
escritas de la organización. El Manual se actualiza funciones y responsabilidades del personal e
31 al menos anualmente y el personal generalmente incluye secciones en cada etapa del ciclo de gestión
cumple con las políticas escritas. de recursos. El Manual contiene anexos con
plantillas y herramientas para las actividades del
área responsable.
El personal del área siempre cumple con las
políticas y procedimientos descritos en el Manual.

5.2 Monitoreo e La organización tiene requisitos de La organización no tiene Existe un sistema de Existen varios sistemas de seguimiento La organización tiene un enfoque sistemático para La organización tiene una base de datos formal y
informes de uso de auditoría de supervisión y sistemas de gestión de seguimiento básico para los dentro de la organización para rastrear el monitorear el ejercicio de los recursos. El sistema sistemática para rastrear el desempeño del uso de
recursos evaluación, así como guías para el recursos. requisitos financieros, técnicos y ejercicio de recursos y se realiza un se mantiene razonablemente actualizado, recursos desde la adjudicación hasta el cierre. La
ejercicio de recursos financieros de monitoreo y evaluación, pero seguimiento de las responsabilidades / administrado por una persona responsable y base de datos es actualizada regularmente por
para garantizar el cumplimiento y no es adecuado y está pagos financieros y los requisitos de revisado trimestralmente por el área responsable personal competente y revisada por el Gerente del
la supervisión adecuada del uso desactualizado. auditoría. Estos son archivos basados ​en del ejercicio de recursos, puede contener área responsable al menos mensualmente;
32 de recursos. Excel y son administrados por varias algunas imprecisiones. actualizaciones proporcionadas a la alta
personas, por lo que no hay forma de gerencia al menos trimestralmente.
determinar la precisión en un momento
dado.
 Componente: 6. Gestión de programas
No. SUB
DESCRIPCIÓN
COMPONENTE
6.1 Diseño y La organización realiza un
modificación de análisis de brecha, ajusta
programas. los programas existentes y
crea otros nuevos en
respuesta a las necesidades
identificadas por usuarios y
33 clientes.
6.2 Revisión de la La organización implementa La organización no implementa programas
implementación de programas alineados a un alineados a un plan estratégico y no tiene
programas plan estratégico, se realizan reuniones de revisión.
reuniones de revisión
periódicas para informar
resultados, compartir
34 conocimiento, experiencias
y lecciones aprendidas, así
como para reestructurar
estrategias.
6.3 Entrega de La organización cuenta con
servicios estándares de calidad para
la prestación de servicios
con base en estándares
nacionales (o
internacionales) y son
35 monitoreados. Los usuarios
y clientes expresan su nivel
de satisfacción con la
prestación del servicio.
6.4 Movilización de La organización comprende
recursos y el entorno de financiación
sustentabilidad local y tiene una estrategia
de movilización de recursos
implementada. La
organización tiene una base
de financiación diversa.
36
Nivel 1 Nivel 2
La organización no inicia nuevos Los nuevos programas se inician o se
programas ni hace ajustes a los programas ajustan con base en la disponibilidad de
existentes. fondos y de acuerdo con el criterio de la
alta dirección.
La organización tiene un plan estratégico
que ocasionalmente se usa para guiar la
implementación de programas.
Su implementación se revisa de manera
informal.
O, las reuniones de revisión han sucedido
hace mucho tiempo por parte de la alta
dirección, pero no recientemente.
No existen criterios de calidad para la Se tienen criterios de calidad de manera
prestación de servicios. informal para la prestación de servicios
La entrega de servicios de la organización O, están desactualizados
no se supervisa. O se establecieron bajo el criterio de la
alta dirección y no son monitoreados.
La organización a menudo se queda corta y
los usuarios y clientes no están satisfechos
con la prestación de servicios.
La organización tiene una comprensión La organización tiene una comprensión
muy básica del entorno de financiamiento y limitada del entorno de financiamiento.
no tiene una estrategia para la obtención Existe una estrategia para la obtención de
de recursos. recursos solo de manera informal.
Se depende de un solo tipo de financiación.
ESCALA
Nivel 3
La organización realiza un análisis de
brecha en cuanto a la capacidad de los
programas existentes para satisfacer las
necesidades de usuarios y clientes.
La organización tiene cierta capacidad
para modificar programas existentes y
crear otros nuevos en respuesta a las
necesidades de usuarios y clientes.
La organización generalmente implementa
programas alineados a un plan
estratégico, pero hay desviaciones
ocasionales.
Las reuniones de revisión ocurren
periódicamente, involucrando al staff,
donde se discute el aprendizaje, el
conocimiento y la experiencia.
Existen criterios de calidad escritos para
algunos aspectos de la prestación de
servicios, pero no para todos. No son del
todo claros y no se controlan
regularmente.
Se cree que la organización está haciendo
una diferencia positiva, pero no puede
demostrar resultados concretos. Los
usuarios y clientes están algo satisfechos
con la prestación del servicio.
La organización comprende bien el entorno
de financiamiento.
Existe una estrategia documentada para
la obtención de recursos, sin embargo, no
está del todo clara y no se está
monitoreando o implementando
completamente.
Se depende de un solo tipo de
financiamiento, pero la organización
reconoce la necesidad de diversificar la
obtención de recursos.
Nivel 4
La organización realiza periódicamente
evaluaciones de brecha con relación a la
capacidad de los programas existentes
para satisfacer las necesidades de usuarios
y clientes.
La organización tiene la capacidad de
modificar y ajustar, así como de crear
nuevos programas existentes para
satisfacer las necesidades de usuarios y
clientes, sujeto a la disponibilidad de
recursos económicos.
La organización tiene un plan estratégico
como base para la implementación de
programas, con desviaciones
ocasionales.
Las reuniones de revisión ocurren
regularmente con el staff y los clientes,
donde se discute el aprendizaje, el
conocimiento y la experiencia y se revisa el
plan estratégico.
Existen criterios de calidad escritos para la
mayoría de los aspectos de la prestación
de servicios. Estos toman en cuenta las
necesidades de los usuarios y clientes,
están mayormente alineados a estándares.
La organización se controla según los
estándares de calidad.
Los usuarios y clientes están satisfechos
con la prestación del servicio.
La organización comprende bien el entorno
de financiamiento.
Existe una estrategia bien documentada
para la obtención de recursos, con
objetivos, herramientas y procesos, la cual
está siendo monitoreada e implementada.
Hay más de un tipo de fuentes de
financiamiento.
Nivel 5
La organización realiza una evaluación continua
de brecha en la capacidad de los programas
existentes para satisfacer las necesidades de
usuarios y clientes, realizando ajustes
continuamente.
La organización crea programas nuevos e
innovadores que satisfacen las necesidades de
usuarios y clientes, con base ​en evidencia de
estas necesidades y mejores prácticas.
Hay un flujo continuo de ideas nuevas.
La organización tiene un plan estratégico como
base para guiar la implementación de programas.
Se realizan reuniones de revisión con
frecuencia, involucrando al staff, clientes y
otros stakeholders, donde se discute el
conocimiento, la experiencia y las lecciones
aprendidas y se revisa el plan estratégico.
Existen criterios de calidad escritos para todos los
aspectos de la prestación de servicios que toman
en cuenta las necesidades de usuarios y clientes,
se adhieren completamente a estándares
nacionales o internacionales.
La organización es monitoreada regularmente
contra los estándares de calidad.
Los usuarios y clientes están constantemente
satisfechos con la prestación del servicio.
La organización tiene una excelente comprensión
del entorno de financiamiento.
Existe un plan bien documentado para la obtención
de recursos, con objetivos, herramientas y
procesos, y está siendo monitoreado e
implementado.
La organización está en camino de superar los
objetivos de generación de ingresos para cumplir
con su visión y misión. La base de recursos es
diversificada.
Componente: 7. Planeación, seguimiento y evaluación
SUB COMPONENTE DESCRIPCIÓN
7.1 Plan de trabajo La organización tiene un plan de
anual trabajo anual vinculado a la
estrategia y al presupuesto, con
resultados medibles, actividades,
plazos, responsabilidades e
indicadores. El plan de trabajo fue
desarrollado de manera
colaborativa con todas las áreas de
la organización, es monitoreado e
informa la toma de decisiones.
7.2 Planes y marco Los planes sólidos de seguimiento
de seguimiento y y evaluación se utilizan para
evaluación monitorear y evaluar el progreso
hacia los resultados deseados.
Estos planes incluyen una "teoría
del cambio" / marco de resultados,
objetivos, indicadores y metas.
7.3 Herramientas y Las herramientas de seguimiento y
sistemas de evaluación se utilizan para recopilar
recolección de datos en línea con los planes de
datos de seguimiento y evaluación. Los
seguimiento y datos se recopilan regularmente y
evaluación existe un sistema robusto para
almacenarlos y administrarlos.
7.4 Análisis, Los datos de seguimiento y
difusión y uso de evaluación se analizan y comunican seguimiento y evaluación.
datos de a las partes interesadas
seguimiento y (stakeholders) internas y externas, y
evaluación se utilizan como insumo para la
toma de decisiones.
7.5 Contribución de Los programas se evalúan y los
la evaluación al resultados de la evaluación se
aprendizaje discuten, difunden y se comparte el
organizacional aprendizaje organizacional.
Nivel 1
No existe un plan de trabajo
anual. La organización
trabaja en cualquier actividad
que se presente.
No hay planes de
seguimiento y evaluación
para los diversos programas
y no hay un marco de
seguimiento y evaluación
para la organización.
No existen herramientas de
seguimiento y evaluación y
no se recopilan datos al
respecto.
No se analizan datos de
No se han evaluado
programas.
Nivel 2
Existe una idea informal de
un plan de trabajo anual,
pero nada formalmente
acordado.
Las actividades prioritarias
se basan en las necesidades
inmediatas o en las
solicitudes de la alta
dirección.
Existen planes de
seguimiento y evaluación
poco sistemáticos, para
algunos programas que se
desarrollaron hace mucho
tiempo.
Los planes de seguimiento y
evaluación no son claros ni
lógicos.
Pocos miembros del
personal conocen estos
planes.
La organización tiene
algunas herramientas
básicas de seguimiento y
evaluación, se recopilan
datos de seguimiento y
evaluación si es solicitado
por la alta dirección.
Los datos son recopilados
por personas no
capacitadas.
Los datos no se recopilan
regularmente y no se
almacenan.
Se realiza un análisis
básico de los datos de
seguimiento y evaluación
para la alta dirección, pero
no se transforma en
conocimiento para la
difusión interna y la toma de
decisiones.
El personal no tiene las
habilidades necesarias para
realizar análisis de datos.
Los programas sólo se
evalúan si hay un requisito
de la alta dirección.
Los resultados de la
evaluación sólo se
comparten con la alta
dirección.
La organización no
comprende la importancia
de la evaluación.
Nivel 3
Existe un plan de trabajo anual
documentado para la organización y/o
programas individuales. Pero de
manera ambigua, sin resultados o
indicadores medibles.
El plan de trabajo anual no fue
desarrollado de manera colaborativa
entre las áreas de la organización y es
desconocido por el personal.
Existen planes de seguimiento y
evaluación para algunos programas.
Estos planes contienen algunos de los
siguientes componentes: "teoría del
cambio" / marco de resultados,
objetivos, indicadores y metas; son
claros y lógicos.
Se hicieron intentos para involucrar al
personal en el desarrollo de estos
planes.
Los planes pueden no haber sido
utilizados.
La organización tiene algunas
herramientas estándar de seguimiento
y evaluación que se utilizan para
recopilar datos, para cumplir con
solicitudes de la alta dirección y para
uso interno.
Los datos son recopilados por
personas con alguna capacitación
básica, pero no existen mecanismos de
control de calidad.
Los datos de evaluación y seguimiento
se recopilan de acuerdo con los planes
de evaluación y seguimiento, pero no
siempre se recopilan a tiempo.
Los datos se almacenan de forma
segura, el sistema está basado en
papel.
La organización tiene un sistema
básico para analizar datos de
seguimiento y evaluación, y para la
elaboración de informes.
Debido a las habilidades limitadas de
análisis de datos, los informes no se
producen regularmente y a menudo
contienen imprecisiones.
Los informes pueden no cumplir con
los requisitos de la alta dirección.
Los informes se discuten
internamente y a veces se usan como
insumo en la toma de decisiones.
Los programas se evalúan a petición de
la alta dirección.
Algunos hallazgos de la evaluación son
discutidos internamente de manera
limitada por parte del personal y, como
resultado, rara vez, la información se
usa como insumo para la toma
decisiones.
ESCALA
Nivel 4
Existe un plan de trabajo anual para la organización y los
programas individuales que está vinculado a una estrategia
y al presupuesto. Tiene actividades, plazos y resultados
medibles, pero algunos aspectos del plan de trabajo no
están claros.
El plan de trabajo se desarrolló de manera colaborativa
entre las diferentes áreas de la organización.
La implementación del plan de trabajo se monitorea y a
veces se usa para informar la toma de decisiones.
Existen planes sólidos de seguimiento y evaluación para
los diversos programas y un marco general de
seguimiento y evaluación para la organización.
Los planes de seguimiento y evaluación contienen todos
los siguientes componentes: "teoría del cambio" / marco
de resultados, objetivos, indicadores y metas; son claros y
lógicos.
Los planes de seguimiento y evaluación se desarrollaron de
manera colaborativa involucrando al personal y se
hicieron intentos para involucrar a los clientes.
Los planes son actuales pero no se utilizan
constantemente.
La organización tiene herramientas adecuadas para el
seguimiento y evaluación, alineadas con los planes de
seguimiento y evaluación.
Los datos son recopilados por personas capacitadas.
Los controles de calidad de los datos se realizan a veces
mediante criterios establecidos.
Los datos de seguimiento y evaluación se recopilan
regularmente de acuerdo con los planes de seguimiento y
evaluación.
Los datos se almacenan de forma segura en un sistema
electrónico.
La organización comprende la importancia de analizar los
datos de seguimiento y medición, se cuenta con un sistema
adecuado para esta labor.
La organización cuenta con personal competente en el
análisis de datos que generan informes oportunos y
precisos.
Los informes se comparten con la alta dirección y el
personal, se realizan algunos esfuerzos para compartir
información con los usuarios.
La información se usa regularmente como insumo para la
toma de decisiones.
La organización valora las evaluaciones y a menudo los
programas son evaluados.
Las evaluaciones se llevan a cabo de manera
colaborativa involucrando al personal.
Los resultados de la evaluación se discuten internamente
y se comparten con la alta dirección y los clientes.
El resultado de las evaluaciones contribuye al aprendizaje
organizacional y algunas veces se toman decisiones con
base en los resultados.
Nivel 5
Existe un plan de trabajo anual para la organización y
programas individuales alineados con la estrategia y el
presupuesto. Tiene resultados medibles, actividades e
indicadores, fechas de vencimiento y personas responsables
que están claramente establecidas.
El plan de trabajo se desarrolló de manera colaborativa con las
diferentes áreas de la organización, los clientes y los usuarios.
La implementación del plan de trabajo se monitorea de manera
continua e informa constantemente la toma de decisiones.
Las actividades de los programas están sincronizadas para
apoyarse y mejorarse mutuamente.
Existen planes sólidos de seguimiento y evaluación para todos los
programas y un marco general de seguimiento y evaluación para
la organización.
Los planes de seguimiento y evaluación contienen todos los
componentes siguientes: "teoría del cambio" / marco de
resultados, objetivos, indicadores y metas.
Los planes de seguimiento y medición se desarrollaron de manera
colaborativa, involucrando al personal y a los clientes.
Los planes de seguimiento y medición son actuales, los
miembros del personal están familiarizados con ellos y se
utilizan constantemente.
La organización tiene herramientas adecuadas para el seguimiento
y evaluación, están alineadas con los planes de seguimiento y
evaluación.
Los datos son recopilados por personas capacitadas.
Los controles de calidad de los datos se realizan regularmente
bajo los criterios establecidos y existen mecanismos para abordar
los problemas de calidad de los datos.
Los datos se recopilan regularmente y cumplen con todos los
requisitos de los planes de seguimiento y evaluación.
Los datos se almacenan de forma segura en un sistema
electrónico.
La organización comprende la importancia de analizar los datos de
seguimiento y evaluación, se cuenta con un sistema adecuado
para esta labor.
La organización cuenta con personal capacitado en análisis de
datos que generan informes oportunos y precisos.
Los informes se elaboran en formatos apropiados para
compartir con el personal, los clientes y otras partes
interesadas (stakeholders).
La información se utiliza como insumo para: el diseño, la
implementación, la gestión y la toma de decisiones, en los
programas de la organización.
La organización considera de gran valor las evaluaciones, por
lo cual, regularmente realiza evaluaciones internas y externas.
Las evaluaciones son de manera colaborativa con el personal y
los clientes.
Los resultados de la evaluación se discuten internamente y se
comparten en formatos adecuados con la alta dirección, los
clientes y otras partes interesadas (stakeholders).
Las decisiones y los ajustes siempre se derivan de una
evaluación.
La organización ha podido identificar lecciones aprendidas
como resultado de sus evaluaciones.
 Componente: 8. Asociaciones, relaciones externas y redes de colaboración
ESCALA
SUB COMPONENTE DESCRIPCIÓN
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
No.
8.1 Asociaciones y La organización La organización trabaja aisladamente. La organización tiene cierto conocimiento La organización tiene un buen La organización tiene un buen conocimiento de La organización tiene un buen conocimiento de las estrategias y el
colaboración identifica las No tienen conocimiento de las de las estrategias y el trabajo de otras conocimiento de las estrategias y el las estrategias y el trabajo de otras trabajo de otras organizaciones en el área local y en otros niveles.
estrategias y el estrategias o el trabajo de otras organizaciones en el área local. trabajo de otras organizaciones en el área organizaciones en el área local y algo de La organización consulta exhaustivamente cuando planifica programas y
trabajo de otras organizaciones. La organización ha tenido algunas local. conocimiento en cuanto a las organizaciones actividades para asegurarse de que no haya duplicidad.
organizaciones, discusiones informales sobre la La organización consulta con otras en otros niveles. La organización está implementando más de un programa en
realiza consultas colaboración de algún tipo. organizaciones (internas o externas) La organización consulta con otras asociación con otras organizaciones y hace referencias a otras
cuando planifica / cuando planifica programas para organizaciones cuando planifica proyectos para organizaciones.
implementa y asegurarse de que no haya duplicidad. asegurarse de que no haya duplicidad. La organización está activa en redes de colaboración con
colabora con socios Ha habido al menos una instancia de Hay al menos un programa en curso que se organizaciones públicas o privadas.
/ aliados internos o colaboración con un socio/aliado en los lleva a cabo conjuntamente con otros
42 externos. últimos dos años. socios / partes interesadas (stakeholders).
La organización tiene algún contacto con
otras redes u organizaciones públicas o
privadas.

8.2 Presencia y La organización La organización no tiene presencia en La presencia de la organización en la La presencia de la organización es algo La organización es bien conocida dentro de la La organización es ampliamente conocida dentro de la comunidad. La
participación en la tiene presencia y la comunidad. comunidad no se reconoce aunque se reconocida y generalmente considerada comunidad, se identifica como una presencia organización se ve como una presencia constructiva y
comunidad reconocimiento considera positiva. positiva dentro de la comunidad. constructiva, se percibe como abierta y empoderadora, se percibe como extremadamente receptiva en
dentro de la Algunos miembros de la comunidad local Algunos miembros de la comunidad local receptiva a las necesidades de la identificar y responder necesidades de la comunidad.
comunidad. se involucran con la organización. se involucran con la organización. comunidad. Los miembros de la comunidad participan de manera activa y
Los miembros de la comunidad participan constructiva en la organización.
43 activamente en la organización.

8.3 Estrategia de Existe una La organización no tiene una estrategia La organización tiene una estrategia de La organización tiene una estrategia de La organización cuenta con una estrategia de La organización tiene una estrategia de comunicación formalizada /
comunicación estrategia de de comunicación. comunicación informal. Nada formalmente comunicación básica que se ha comunicación formalizada / documentada, documentada, es integral, ampliamente conocida por todo el personal
externa comunicación acordado o documentado. formalizado / documentado pero que no integral y conocida por la mayoría del personal. y se revisa periódicamente.
externa y se utiliza es exhaustiva ni se ha difundido Los mensajes clave se identifican para Los mensajes clave se identifican para comunicarlos con las partes
para comunicarse ampliamente. comunicarlos con las partes interesadas de interesadas de manera consistente.
de manera efectiva Se han hecho algunos esfuerzos para manera consistente. La organización ha realizado un análisis de stakeholders e identificado
con las partes identificar y comunicar mensajes clave, sin La organización ha realizado un análisis partes interesadas prioritarias a nivel local y nacional. El análisis de
interesadas embargo, a menudo con desviaciones. informal de partes interesadas (stakeholders) stakeholders se actualiza periódicamente.
44 (stakeholders) e identificado partes interesadas prioritarias a
clave, incluyendo a nivel local.
la comunidad.

8.4 Promoción y La organización La organización no comprende el La organización tiene una comprensión La organización tiene cierta comprensión La organización comprende bien el contexto La organización comprende bien el contexto político.
compromiso político participa contexto de la política y no ha tenido básica del contexto político. del contexto político. político. Se han identificado y documentado prioridades de incidencia a corto,
activamente en la ningún tipo de incidencia o compromiso La promoción se limita a la sensibilización Se han identificado algunas prioridades Las prioridades de incidencia se han mediano y largo plazo, basadas en las necesidades locales e
promoción y el político. básica sobre cuestiones clave a nivel de promoción basadas en las identificado y documentado formalmente en informadas por evidencia. Existe una estrategia y un plan para el
compromiso comunitario. necesidades locales. función de las necesidades locales. compromiso político con individuos / instituciones específicos.
político en La organización no conoce las La organización es consciente de algunas La organización conoce las posibilidades de La organización influye en la formulación de políticas a nivel local y
diferentes niveles posibilidades ni tiene la capacidad de posibilidades de incidencia en la influir en la formulación de políticas y, a veces, en otros niveles y, a menudo, se la convoca a participar en debates
45 (es decir, local, influir en la formulación de políticas. formulación de políticas, posee algunas se le invita a participar en debates sobre sustantivos sobre políticas.
estatal, nacional o de las habilidades para participar en la políticas a nivel local y de otros niveles.
internacional). discusión de políticas y ocasionalmente
es invitada a participar en las discusiones
de políticas locales.
 Componente: 9. Administración del conocimiento
ESCALA

SUB COMPONENTE DESCRIPCIÓN

No.
9.1 Intercambio de El personal genera, aprende,
conocimiento comparte y utiliza el
conocimiento relevante en
beneficio de los individuos, las
áreas y la organización. El
intercambio de conocimiento es
valorado. Existe una gama de
mecanismos apropiados para el
intercambio de conocimientos
46 (evaluación de resultados,
capacitación, talleres,
presentaciones, reuniones,
tutoría, sitio web, aprendizaje en
línea, etc.).
Nivel 1
No existen mecanismos para el
intercambio de conocimiento.
El personal no tiene tiempo para
aprender de lo que está haciendo,
compartir o actuar de manera creativa e
innovadora.
Nivel 2
El personal comparte y aprende
informalmente de lo que está
haciendo de manera ad-hoc.
Nivel 3
Existen algunos mecanismos
estructurados y formales para el
intercambio interno de conocimientos
(evaluación de resultados, capacitación,
talleres, presentaciones, reuniones,
tutorías, etc.)
Los mecanismos de intercambio de
conocimiento no se utilizan
regularmente.
O no son utilizados por todo el personal.
Nivel 4
Existen mecanismos estructurados y formales para el
intercambio de conocimiento interno y externo
(evaluación de resultados, capacitación, talleres,
seminarios, presentaciones, reuniones, tutoría, sitio web,
aprendizaje en línea, etc.).
Los mecanismos de intercambio de conocimiento son
utilizados por la mayoría del personal.
Se destina tiempo para "compartir y aprender"
aproximadamente una vez cada trimestre.
El intercambio de conocimiento se valora dentro de la
organización.
Nivel 5
Existe una variedad de mecanismos formales, estructurados y
apropiados para el intercambio de conocimiento interno y
externo (evaluación de resultados, capacitación, talleres,
seminarios, presentaciones, reuniones, tutoría, sitio web, aprendizaje
en línea, publicaciones, etc.).
Los mecanismos de intercambio de conocimiento son utilizados por
todo el personal.
Se destina tiempo para "compartir y aprender" aproximadamente
una vez al mes.
El intercambio de conocimiento es altamente valorado dentro de
la organización.

9.2 Gestión del La organización tiene un
conocimiento repositorio y un sistema para
capturar, documentar y difundir el
conocimiento para la mejora, el
aprendizaje organizacional y el
intercambio con stakeholders
externos (carpetas compartidas,
47
bibliotecas y medios de
publicación impresos,
electrónicos o presenciales,
talleres, seminarios, etc.).
No existe un sistema para la Gestión del Existe un sistema informal para Existe un repositorio y sistema formal
Conocimiento. la Gestión del Conocimiento pero para la Gestión del Conocimiento, que se
no está bien definido. utiliza para capturar y documentar el
conocimiento obtenido.
Sin embargo, el sistema no se ha
difundido ampliamente ni se utiliza bien.
Existe un repositorio y sistema formal para la Gestión
del Conocimiento, que se utiliza para capturar,
documentar y difundir el conocimiento obtenido de la
implementación y el aprendizaje. El sistema no abarca
todo el conocimiento organizacional.
El sistema es ampliamente conocido y se usa a
menudo para comunicar planes y programas, así
como para el aprendizaje organizacional.
El conocimiento adquirido beneficia a la
organización.
Existe un sistema y un repositorio para la Gestión del
Conocimiento integral que se utiliza para capturar, documentar y
difundir el conocimiento obtenido (incluidas las lecciones
aprendidas y las mejores prácticas) interna y externamente.
El conocimiento se utiliza para mejorar el diseño, implementación,
gestión y estrategia de planes y programas, así como para el
aprendizaje organizacional.
El conocimiento adquirido beneficia a la organización, los
beneficiarios y otras partes interesadas (stakeholders).