TF - Grupo 5

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA ECONÓMICA (IN343)
SECCIÓN: IS5A
N° DE GRUPO: 5
TRABAJO FINAL
INTEGRANTES:
Participación
n° Apellidos y nombres Código
(%)
1 Ortiz Medina, Ketty Antoneth U20171C665 100 %
2 Pacheco Valdivia, Sara Jose U20191E122 100 %
3 Pérez Ascurra, Diego Alejandro U20181H088 100%
4 Peña Cáceres, Paolo Alessandro U201822211 100 %
5 Riega Fernández, Stephany Milagros U201924575 100 %
6 Robles Mendoza, María Alejandra U201714897 100%
2021 - 2
ÍNDICE
1. CONSTRUCCIÓN DE TEXTOS BASADO EN ARTÍCULOS CIENTÍFICOS ........ 1

1.1. Texto a detalle del proyecto de Distribución de Almacén: ............................. 1
1.2. Alternativas de solución:................................................................................ 7
2. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA DE MEJORA ............................ 12
2.1. Flujo de Caja Financiero (FCF): .................................................................. 12
2.2. Viabilidad de la propuesta de mejora bajo los criterios del VANF, RBCF Y
PRDF.................................................................................................................... 21
2.3. Escenario 1 ................................................................................................. 21
2.4. Escenario 2 ................................................................................................. 23
3. BIBLIOGRAFRÍA ............................................................................................... 31
1. CONSTRUCCIÓN DE TEXTOS BASADO EN ARTÍCULOS
CIENTÍFICOS
1.1. Texto a detalle del proyecto de Distribución de Almacén:
Las empresas buscan mejorar sus áreas de trabajo; sin embargo, pocos les dan
importancia a los almacenes por no generar un valor al producto como el área de
producción. Por un lado, el tener una buena gestión de ellos permite controlar la
identificación, condición y selección de los productos, al igual que la preparación y la
entrega de los paquetes a los clientes del negocio; esto es debido a que los almacenes
cuentan con una serie de procesos internos como la recepción de paquetes por parte
del proveedor o de un cliente, control, transporte y finalmente, la ubicación de estos.
También se debe tener en consideración que la distribución de un almacén es

importante para aprovechar al máximo el espacio disponible, minimizar la
manipulación de los paquetes y facilitar el control de las cantidades almacenadas
(Huguet et al., 2017).
Según Martínez et al. (2017), las empresas tienen la obligación de llevar un conteo
físico de sus almacenes, al igual que contar con una buena organización y
administración de estos. Para ello se usa la logística, la cual cuenta con un conjunto
de métodos para llevar a cabo la organización y el diseño de los almacenes.
La logística se encarga de la planeación, instrumentación y control del

almacenamiento de los productos, de la misma manera que del flujo de la información
desde que llegan los productos hasta que se encuentran para ser consumidos; todo
esto es para cumplir con los requerimientos de los clientes (Muñoz et al., 2019).
Como toda planificación, el proyecto sigue tres fases importantes para su desarrollo.
Según Mejía, Wilches, Gallofare & Montenegro (2018), existen tres etapas que
agrupan las actividades del proyecto o metodología: El análisis, la búsqueda y la
solución. A continuación, se detallada el paso a paso:
a) El análisis
En primer lugar, en la etapa del proyecto es importante distinguir y conocer los

objetivos de la distribución de almacén (Iglesias, 2016):
● Maximizar la utilización del espacio disponible
● Minimizar los costes involucrados
● Localizar fácilmente los productos
● Facilidad de acceder a los productos almacenados
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● Garantizar la máxima seguridad de los recursos almacenados y así poder
inventariarlos fácilmente.
Proyectar la distribución del almacén a estas metas es el punto de partida del proyecto.
Según Muñoz et al., (2019), lo siguiente es conocer los recursos que se van a
almacenar dentro del espacio disponible. Primero se deben almacenar, esta parte de
la logística tiene como objetivo brindarle un espacio adecuado para ser guardados los
bienes, mediante el uso de un sistema para coordinar de forma económica las
instalaciones, actividades y el número de mano de obra necesario para llevar a cabo
esta operación. Se garantiza tener “el producto correcto, en el lugar correcto y en el
tiempo correcto” (Thompkin, 1998 citado por Alemán, 2014, p. 30).
El almacenamiento es utilizado para poder tener los paquetes en buen estado, hacer
un uso adecuado de los espacios del almacén y brindar una facilidad el acomodo y
remoción. Se deben clasificar los paquetes, para su almacenaje, según su estado
físico y sus propiedades de durabilidad:
· Estado físico: Sólido, líquido y gaseoso
· Propiedades de durabilidad: perecedero (refrigerados, congelados, frescos

y a temperatura normal) y duradero (los que no tienen fecha de vencimiento)
Con la ayuda del sistema de clasificación ABC, se pueden clasificar los paquetes
según los criterios mencionados. Este sistema usa tres clases:
· Clase A: Representan el 20% de los productos almacenados. Su actividad

es muy grande y representa el 80% de las salidas. Se almacenan en la zona
de alta rotación.
· Clase B: Representan el 30% de los productos almacenados. Su actividad

es menor que la de la clase A y representa el 15% de la actividad realizada
en el almacén. Se almacenan en la zona de alta rotación.
· Clase C: Representan el 50% de los productos almacenados. Su actividad

es pequeña, ya que representa el 5% de la actividad en el almacén. Se
almacenan en la zona de baja rotación.
Luego del almacenaje, se debe proceder a la rotación del producto. Los sistemas de
rotación son los siguientes:
· PEPS: El primero en entrar, es el primero en salir.
· LIFO: El último en entrar, es el último en salir. Este es más usado para los
productos frescos.
· FIFO: El primero en caducar, es el primero en salir.
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Según Jordi Pau (2001), se consideran los siguientes criterios de cada recurso que
influyen en la distribución: compatibilidad, complementariedad, rotación, tamaño y
recorridos de los recursos.
Por otro lado, tras conocer los recursos necesarios que se tendrán en el almacén, se
define el sistema de almacenamiento:
· Sistemas de localización fija: Los recursos mantienen ubicación fija y otro

producto no puede tomar su lugar así el espacio esté vacío.
· Sistemas de localización aleatoria: El producto está ubicado donde existan

espacios libres. El sistema necesitará control mediante una base de datos.
· Sistemas combinados: Se combina los dos sistemas mencionados

anteriormente, se asigna ubicaciones a recursos con características
específicas y asignando aleatoriamente al resto.
Según Muñoz et al. (2019), una empresa al recibir una gran cantidad de paquetes
debe verse en obligación de incorporar un sistema más exigente para el control de
ellos. Para esto, se puede hacer uso de la Tecnología de almacenamiento que permite
conservar los elementos recibos, al igual que mejorar el sistema de transporte y
organización dentro del almacén. Posibilita el diagnóstico del almacén, identifica los
problemas que impiden tener un almacén adecuado y arroja propuestas para darles
una solución.
En síntesis, el propósito de la primera fase es definir el flujo de recursos y el sistema

en el que se mantendrán almacenados. A partir de esto, se buscará las mejores
alternativas y se definirá la solución para la distribución y, de esa forma, alcanzar los
objetivos mencionados.
b) La búsqueda
Esta etapa del proyecto implica buscar herramientas para la gestión del
almacenamiento. Los recursos por inventariar y el sistema para almacenarlos, se debe
buscar las opciones para administrar la asignación de los recursos y el espacio del
almacenamiento. En primer lugar, para definir las herramientas que se usarán para
implementar el proyecto se debe verificar las oportunidades de la empresa con
respecto a los espacios del almacén, la inversión económica destinada, los recursos
de almacenamiento y los resultados encontrados durante un periodo de tiempo.
Además, lo siguiente es encontrar las diferentes herramientas para la distribución del
almacenaje (García, 2015).
Existen herramientas para cada tipo de almacén, las herramientas existentes en la

búsqueda son las siguientes:
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· Código de barras: Nos permite identificar los artículos encontrados en el
almacén y sus diferentes ubicaciones. Es una herramienta útil para el
manejo del stock e inventario de una gestión óptima para usarla
correctamente.
· Estanterías fijas: Es una herramienta utilizada convencionalmente para

gestionar los almacenes. Del mismo modo, al instalar las estanterías se
necesita la supervisión de expertos para determinar las dimensiones y la
resistencia de pesos y cargas de lo que se almacenará. Además, se utilizan
los planos del almacén y así localizar los recursos.
· Controles de Kardex manuales: Permite controlar los recursos que serán

almacenados mediante registros estructurados. Estas se registran con
datos generales como la cantidad, sus diferentes dimensiones y el precio,
con la finalidad de clasificarlos adecuadamente. Este control de registros
permite al personal del almacén localizar los diferentes artículos disponibles
con mayor facilidad y en menor tiempo.
c) La solución
En esta última etapa del proyecto se debe decidir la búsqueda de herramientas que
se utilizarán, considerando las oportunidades de la empresa. Como ya se ha
mencionado previamente, existen factores que determinarán el tipo de almacén por
cada empresa de acuerdo con los requerimientos identificados.
Por otro lado, el costo para la implementación de herramientas es el factor más

relevante para considerar al momento de tomar una decisión. Algunas de las
consideraciones para tener en cuenta en esta etapa de búsqueda de la empresa son
las siguientes:
· Mano de obra: Automatizar la distribución del almacén implica menos

personal administrando los recursos almacenados. La tecnología permite
realizar un seguimiento de los artículos y usar eficientemente el tiempo sin
la necesidad del poder humano.
Los almacenes tradicionales que mantienen los operarios que trabajan dentro del
almacén, tiene el rol de controlar el inventario, registrar las entradas y salidas, y así
asignarles la clasificación de los recursos almacenados (López, 2016).
El uso de la tecnología mantiene una ventaja respecto a los almacenes tradicionales,

pero se tiene que considerar el recurso humano que se necesita para cada tipo de
almacén: Operario altamente calificado para un mejor manejo de softwares de los
almacenes y personal capacitado para cumplir las múltiples tareas dentro del almacén
registrando manualmente los inventarios.
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· Espacio disponible: Se necesita conocer el layout del almacén. Además,
los almacenes tradicionales necesitan contar con más espacio debido a la
documentación generada diariamente que resultan de los registros de
recursos. Por otro lado, los almacenes automatizados deben asignar de
manera lógica al utilizar los espacios del almacén para la mejora del flujo de
trabajo. Estos almacenes tienen la ventaja de no requerir de mano de obra,
ya que se utilizan sensores, sistemas de control y supervisión de los
procesos al igual que la recolección de datos.
También, ubica de forma lógica los espacios a utilizar, mejorando la llegada de los
paquetes y así, se evita un retraso en su llegada (Puerta Salazar & Rodríguez Hübner,
2021).
Relacionando el proyecto de almacenamiento con el contexto actual, es decir, la

pandemia originada por el COVID-19, se puede afirmar que esta ocasionó un retraso
en las actividades de las empresas que trabajan con almacenes tradicionales. Esto
debido a que no contaban con mano de obra, ya que se impuso inmovilización
obligatoria a nivel nacional y, luego de ello, se establecieron rigurosas reglas al aforo
de cada local; todo ello provocó un retraso en el seguimiento y control que el personal
realizaba a los recursos almacenados, trayendo como consecuencia pérdidas
económicas a las empresas.
Como otra técnica de ordenamiento interno, para el desarrollo del trabajo utilizaremos
las 5S. Puesto que, esta metodología permite realizar las labores de forma ordenada,
limpia y organizada. Reduce el tiempo de búsqueda de los productos. Consiste en 5
fases:
● Seiri: Selección de los elementos o equipos. Se separan los necesarios de los

innecesarios
● Seiton: Organizar los equipos seleccionados como necesarios
● Seiso: Limpiar el área de trabajo para que no existan futuros problemas
● Seiketsu: Estandarizar las normas que deben seguir los equipos de trabajo
● Shitsuke: Se dan auditorías de seguimiento, lo que impone el hábito de mejora
continua. Crea una concientización por parte de los empleados de darle
seguimiento al hábito de mejora para aumentar la calidad de la empresa
Esta metodología se basa en el “trabajo en equipo”, donde todos los trabajadores se

involucran en el proceso de mejora. Cada empleado brinda una aportación base a sus
conocimientos del área en el que se encuentran trabajando (López Medrano, F., et al,
2019).
Al hacer el análisis de un artículo, se demostró que después de implementar las 5s el

ahorro de tiempo es en el departamento de inspección, el ahorro de tiempo es del
39,60% y también se reducen ciertos desperdicios del proceso. El departamento de
inspección en el lugar de trabajo se volvió más ordenado y eficaz. Antes de la
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implementación de 5S, el número de accidentes ocurridos era de 5 por año y
representaba una mala limpieza. Después de la implementación del 5S, el número de
accidentes se redujo a 2 por año. Hubo una mejora en la utilización del tiempo. Sin
embargo, las herramientas de implementación de las 5S se pueden aplicar a todo el
proceso de fabricación del cigüeñal y no se limitan al proceso de inspección sólo
(Karthik, S. & Silksonjohn, J. 2019).
Otro punto que aporta al proceso de inspección del almacén son los “14 puntos de
Deming aplicado a los servicios”, la demora en los procesos de inspección es
básicamente tiempo perdido. De igual manera, considera que esto genera más retraso
ya que si estaba previsto que la inspección tomará determinado tiempo se realice en
uno distinto. Las causas de demora en un proceso, en este caso, inspección, es la
falta de estandarización de un proceso, así como también la ausencia de
procedimientos. Del mismo modo, la ausencia de mecanismos de control sobre el
proceso hace que no haya un funcionamiento normal del flujo de trabajo, sino que sea
lento y presente demoras, además de la ausencia de métricas sobre el servicio. Por
lo que, en este caso, se propuso que se monitorea diariamente el proceso de
inspección y así poder mejorar el mismo y aumentar la productividad y eficiencia
(Rosander, A. 1994).
Además, otra técnica que se va a desarrollar para la reubicación de los productos es

el Layout del centro de distribución, donde los productos de más alta rotación deberán
ser colocados lo más cerca a los pasillos, en especial, al principal.
Existen dos tipos de pasillos en un almacén:
● Pasillos secundarios: su ancho puede variar entre 90 cm y 2 m. Este tipo de

pasillos sirven como acceso de los productos y no permiten el uso de máquinas
que transportan elementos pesados o grandes.
● Pasillos principales: su ancho mide entre 3 a 6 m. En estos se pueden mover
los productos de un lugar a otro. Permiten la comunicación de las zonas de
recibo y de despacho.
El siguiente paso, es la ubicación de los pasillos. Es de importancia debido a que

permite un mejor movimiento de los productos, al igual que una mayor facilidad a su
acceso. Una buena forma de ubicarlos es posicionar las zonas de despacho y de
recibo de forma opuesta, esto hace que el producto se mueva más rápido y se accede
a él (Arrieta Posada, J., 2015).
En síntesis, el principal problema de LACARGO SA, empresa en estudio, es el error

de asignación de productos y la limitación presente debido al espacio. Dicha empresa
recibe mercadería de diversos clientes, tales como Hermes, SGS del Perú,
Cooperativa agrícola Yakuflor LTDA, Cooperativa agraria Ecoflor LTDA, entre otros.
Con esta información presente, se debe replantear la distribución de almacenes y se
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debe tener en consideración las oportunidades y condiciones de la empresa al
momento de definir los objetivos a cumplir.
Por otro lado, es importante recalcar que, al existir dos tipos de almacenamiento, los
cuales ya han sido mencionados, se debe administrar cada tipo de manera
independiente y, además, contar con un personal correctamente capacitado que
pueda trabajar para dicho almacén y manejar las herramientas necesarias para que
no generen mayores inconvenientes a la empresa.
Finalmente, se concluye que la implementación de almacenes automatizados

representa una gran ventaja para la empresa que cuenta con ellos, ya que cuenta con
beneficios tales como optimización de tiempos de entrega y recojo, agilización de
inventarios, reducción de costos de almacenamiento, entre otros. Es debido a estas
ventajas que la implementación de dichos almacenes genera una mayor eficacia en
el proceso de distribución y toda empresa debería plantearse la opción de
implementarlos. Además, como técnica de ordenamiento interno para el desarrollo del
trabajo, se utilizó la herramienta 5S ya que nos permite realizar labores de forma
ordenada. Adicionalmente, se introdujeron los 14 puntos de deming aplicado al
servicio, puesto que, es un problema continuo en la empresa desarrollada. Por otro
lado, se utilizó la técnica de distribución de productos de acuerdo con un layout de
centro de distribución con el fin de solucionar los desniveles existentes en el caso
propuesto.
1.2. Alternativas de solución:
La empresa LACARGO cuenta con 300 trabajadores que se encuentran entre las
edades de 20 a 65 años, los cuales se distribuyen en diferentes áreas de trabajo que
se mantienen en comunicación para lograr el entendimiento de las acciones tomadas
por cada área.
Los jefes de cada área son los responsables de elegir y asignar a los operadores que
se encargarán de la tarea que se les asigne. Sin embargo, la empresa al realizar un
estudio cuantitativo determinó que uno de los problemas que presenta es el de no
tener mano de obra calificada para los procesos de aceptación de pedidos, esto
guarda relación con tener poco personal asignado a cada tarea y que los trabajadores
no están capacitados en técnicas de almacenamiento.
Para emitir una orden para que se realicen las capacitaciones dirigidas a los
empleados, se tiene que saber en qué parte del proceso están fallando o les falta
recibir más información para que la lleven a cabo. Un factor que influye en la
capacidad de ejecución de las labores es la reasignación continua de tareas que se
les da a los empleados, esto reduce la especialización y aprendizaje de la tarea.
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La ausencia de una parte del personal o ser retirados sin contar con un reemplazo,
complica la atención de los pedidos causando un retraso de la tarea y una reducción
en la productividad.
Una causa del problema que se expuso anteriormente guarda relación con el número
insuficiente de mano de obra para la tarea asignada. Para poder calcular el número
necesario de operarios, se debe conocer la productividad con la que los trabajadores
realizan su labor. La productividad es la relación entre lo producido y los recursos
utilizados, en este caso, la mano de obra (Fontalvo Herrera, et al., 2018).
Los recursos humanos, en este caso, llamados mano de obra son de vital importancia
para evaluar la productividad de la empresa debido a que ellos se encuentran
presentes en todas las etapas de la ejecución del proceso o tarea que se les fue
asignado. Los operadores deben trabajar en equipo, por lo que debe existir una buena
relación laboral entre ellos. Sin embargo, según Jaimes et al (2018), la productividad
de la mano de obra puede verse afectada por muchos factores como:
· Factores económicos: puntualidad en el pago, cantidad del pago,
pago de incentivos y seguridad en el empleo.
· Factores sociopsicológicos: satisfacción y motivación en el trabajo,
relación entre compañeros, responsabilidad, participación de los empleados
en la toma de decisiones.
· Otros factores significativos: habilidad en la ejecución de la tarea
asignada, supervisión del trabajo por parte de los jefes, falta de mano de
obra calificada, comunicación entre la administración y los operarios, falta
de liderazgo de los supervisores y la escasez de suministro.
Es importante medir y evaluar la productividad de la mano de obra, para poder detectar
las pérdidas durante el proceso de la tarea y cuantificarlas, reconocer en qué punto
de la tarea se generan pérdidas y sus causas y utilizar la información adquirida como
base para medir la mejora.
Según Gómez Cabrera, et al (2016), el primer paso es recabar información acerca de
los procedimientos realizados en cada etapa, se debe llevar a cabo un estudio de
investigación cualitativo descriptivo, mediante el cual se puede describir, comprender
y examinar cuáles son los problemas en dicha tarea. También se busca comprender
y especificar los perfiles de los empleados.
La recolección de información mediante entrevistas personalizadas y muestreo de
campo. En las entrevistas, se realizarán preguntas al empleado acerca de cómo se
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lleva a cabo su labor en la tarea asignada, si se considera preparado, cuáles son los
problemas que le impiden realizar su trabajo de forma adecuada, etc. También sirven
conocer los factores intrínsecos del operario; en otras palabras, conocer más a fondo
al empleado y comprender qué es lo que afecta su rendimiento laboral.
En el caso del método de muestreo de campo, su propósito es comprender los
procesos de cada tarea, cómo interactúan los empleados ante posibles eventos que
pueden ocurrir mientras se ejecuta el proceso. Se lleva a cabo mediante tomas de
videos de la ejecución de las labores de cada empleado en un momento de su día
laboral. Cabe resaltar que el observado no deberá intervenir en el proceso.
Otra forma de recoger información es mediante el uso de encuestas anónimas. Este
recurso es de ayuda para identificar qué criterios pueden contribuir a la mejora del
desempeño del personal a fin de realizar un diagnóstico óptimo de necesidades de
capacitación o entrenamiento (Estrada Ramírez, 2017). Se puede tomar referencia de
la siguiente encuesta de desempeño y capacitación:
Figura 1: Encuenta de desempecho y capacitación. Elaboración propia, 2021.
El segundo paso es procesar y analizar la información recaudada en la cual, se

identifican los factores que perjudican a los trabajadores en la realización de la tarea
asignada, teniendo en cuenta las observaciones dadas por los jefes de las áreas de
la empresa y las observaciones que se realizaron en las visitas al campo de trabajo.
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Finalmente, al haber corroborado o identificado qué es lo que impide que se realice
un buen trabajo en el proceso de aceptación de pedidos, se procede a simular la tarea
en un software para luego brindar una propuesta de mejoramiento, en este caso son
las capacitaciones necesarias en cada punto (Gómez Cabrera, et al., 2016).
Otro punto del árbol de problemas que se debe abordar es el retraso en el proceso de
inspección de la carga. Este trabajo muestra los resultados del desarrollo de una
plataforma terrestre polivalente para diferentes componentes. El diseño de la
plataforma no es un concepto altamente sensible considerando la pérdida de costo
del conjunto completo de equipos, ya que eventualmente puede aparecer en otros
conjuntos completos de equipos en Argentina (por ejemplo, el robot ANDROS de
Northop-Grumann, que cuesta más más de $ 200,000 estadounidenses). Primero, el
diseño implica el uso del espacio y la selección de componentes funcionales (motores,
baterías, sistemas de tracción) disponibles en el mercado argentino para reducir
significativamente el costo de construcción de prototipos funcionales. También se ha
desarrollado un sistema de control y un juego de brazos de garra para seguimiento
motor y cámara remota. La plataforma móvil es remolcada por orugas de plástico de
alta resistencia.
La planta de energía consta de un motorreductor con un sistema de control
especialmente desarrollado (basado en DSPIC para modulación de ancho de pulso)
para lograr la versatilidad y portabilidad de varios tipos de motores. El control de
movimiento se realiza a través de un sistema inalámbrico con una palanca de mando
y un teclado dedicado. Muestra la prueba de respuesta dinámica y de movimiento de
la plataforma a varios terrenos. Al mismo tiempo, se muestra la respuesta dinámica
del brazo manipulador y el accionamiento del accesorio (Adrián, C., Romero, A. &
Tulio, M. 2019).
Según el siguiente artículo, se determinan los factores que afectan el proceso de
inspección y las soluciones para mejorar sus estándares en el proceso, especialmente
durante el proceso de inspección. Se considera que la inspección es el método más
común para lograr la estandarización, uniformidad y calidad, por lo que juega un papel
vital para garantizar que los productos cumplan con los requisitos específicos para
satisfacer las necesidades y deseos. En este caso, la empresa involucrada adoptó el
proceso de inspección aleatoria e inspección al 100%, pero hubo problemas que
afectaron la calidad del producto en este proceso. La propuesta de solución de Rubber
Leisure Company es desarrollar un plan de mejora para el proceso de inspección y
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mejorar el desempeño de los empleados.Asimismo, la prevención de material de baja
calidad, es decir, revisar los materiales para asegurar que no se hayan realizado
cambios durante el almacenamiento. En conclusión, este artículo al determinar los
factores que influyen en el proceso de inspección brinda soluciones adecuadas para
resolver los problemas con éxito. La gestión del desempeño de los empleados ayuda
a que la organización tenga más éxito y se mantenga por delante de la competencia.
Básicamente, implica medir, informar y gestionar el progreso para mejorar el
desempeño individual y empresarial. Existen muchas herramientas para administrar
el rendimiento laboral destinadas a mejorar la eficiencia del proceso. Como la solución
más común para la aplicación de indicadores e indicadores clave de desempeño (KPI),
porque brindan una forma de medir el desempeño de una empresa o una persona en
términos de metas y objetivos estratégicos. De manera similar, las evaluaciones de
desempeño son probablemente la herramienta más utilizada y, si se usan
correctamente, pueden alinear los objetivos de las personas con los objetivos
estratégicos de la organización. (Ngadiman, Y., Hussin, B., Bon, A. T., & Abdul Hamid,
N. A. 2017)
Por otro lado, dado que LACARGO SA opera dentro del departamento de transporte
de carga de las regiones nacional e internacional, es necesario agilizar todo el proceso
de aceptación de pedidos e inspección de carga, reducir tiempos y brindar a los
clientes buenos servicios y / o productos. Por esta razón, creemos que la posible
solución para retrasar la colocación y apertura de la carga del producto de inspección
es contar con nuevos equipos técnicos, porque la falta de equipos sofisticados y
avanzados de la empresa puede ocasionar algunas partes del proceso de demora,
especialmente en este caso, durante la etapa de carga e inspección, la empresa está
obligada a invertir en estos equipos para simplificar el sistema de inspección. Por
ejemplo, según el artículo, es una industria italiana que se ha convertido en un punto
de referencia para la inspección global y el control de calidad. La industria dijo que
una buena opción utilizada actualmente por muchas empresas profesionales en la
industria del transporte es Lightning Inspection X, porque son la mejor solución para
asegurar el plan de calidad del producto. El producto a enviar está completamente
completo, evitando así futuras quejas de clientes y retiradas del mercado. Por tanto,
la inversión en estas tecnologías será eficaz y rentable para la empresa en el futuro.
Otro ejemplo de implementación de tecnología de una empresa es una propuesta de
solución alternativa implementada por una empresa de transporte terrestre. Entre
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ellas, las estrategias de inteligencia empresarial se utilizan bajo el modelo ITS
(Intelligent Information System) en la cual determinó de manera satisfactoria ciertos
indicadores claves en la toma de decisión para la inspección de carga de sus
productos y, debido a que estas le ofrecían mejorar sus procesos a nivel tecnológico
mejoraron el desempeño de su empresa y estuvieron al nivel de poder competir con
otras del mismo rubro (Monti & Bartra, 2015).
Intelligent information System (ITS)
2. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
2.1. Flujo de Caja Financiero (FCF):
Para realizar el flujo de caja se tuvo en cuenta una vida útil de 5 años.
Los proyectos para los cuales se realizarán proyectos son los 1, 2 y 3
del árbol de problemas. También, de acuerdo con las ventas registradas
se pudo determinar que el porcentaje de resultante de impactos entre
ventas es de 8,32%.
Nº Causa S/.
1 Distribución de almacén 410.256,00
2 Mano de obra no calificada 375.881,00
3 Demora en proceso de inspección 297.975,00
Total 1.084.112,00
Ventas 13.028.800,00
%(Impactos/Ventas) 8,32%
Figura 2: Cuadro de resumen de ventas. Elaboración propia, 2021.
La recuperación de ventas porcentual en cada año de vida útil del proyecto para cada
causa se muestra en el siguiente cuadro.
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Recuperación de ventas 2021 2022 2023 2024 2025
Distribución de almacén 20% 25% 30% 35% 40%
Mano de obra no calificada 12% 15% 20% 22% 25%
Demora en proceso de inspección 13% 20% 25% 28% 35%
Figura 3: Cuadro de recuperación de ventas. Elaboración propia, 2021.
Los porcentajes están en relación con el año 2019, por lo que se realizaron los cálculos
y se muestran en la siguiente tabla:
2020 2021 2022 2023 2024 2025

Recuperación de ventas 0 1 2 3 4 5
Distribución de almacén 82.051,20 102.564,00 123.076,80 143.589,60 164.102,40
Mano de obra no calificada 45.106 56.382 75.176 82.694 93.970
Demora en proceso de inspección 38.737 59.595 74.494 83.433 104.291
Ingresos de la empresa 12.416.446,40 12.851.022,02 13.300.807,79 13.766.336,07 14.248.157,83 14.746.843,35
Figura 4: Tabla de resultado de la recuperación de ventas. Elaboración propia, 2021.
En relación con la inversión inicial para ejecutar la propuesta de mejora, la cual es de

300,000 soles, se realiza por 5 partes:
a) Equipo A
El importe del equipo A es de 45,000 soles con una TEA del 25%. Se uso la
TEA de acuerdo con la simulación que se realizó en el banco BBVA Continental
a un plazo de 24 meses, la cual se tuvo que pasar a años (2 años). Para el
financiamiento se usará el Método Francés.
Préstamo: 45,000 soles

Plazo: 2 años
TEA: 25%
Cuotas: 1 cuota anual e igual por 2 años
Para poder hallar las cuotas se realizará la siguiente ecuación:
En t=0
𝐴 𝐴
45,000 = +
(1 + 25%) (1 + 25%)2
Donde A es la cuota:
A= 31,250 soles
Con este resultado se construye la tabla de amortización. En el cual el Saldo

Final en el año 2 resulta 0.
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Año SI Amort. Interés Cuota SF
1 45.000 20.000 11.250 31.250 25.000
2 25.000 25.000 6.250 31.250 -
3 - - - - -
4 - - - - -
5 - - - - -
Figura 5: Cuadro de amortización del Equipo A. Elaboración propia, 2021.
Para realizar el cuadro de depreciación se usó el Método de Línea Recta y se

obtuvieron los siguientes resultados:
Valor del equipo= 45,000

Valor de salvamento (VS) = 15,000
Valor de Mercado (VM) (t=5) = 25,000
Vida útil= 5 años
Para calcular el factor dividimos el 100% entre el número de años de vida útil, en este
caso son 5 años, por lo que el factor resulta ser 20% anual.
Depreciación Valor en
Costo Total Valor de Valor Depreciación
Año Factor Acumulada Libros
Inicial Salvamento Depreciable dt
Dt VL
1 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 6.000 39.000
2 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 12.000 33.000
3 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 18.000 27.000
4 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 24.000 21.000
5 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 30.000 15.000
100%
Figura 6: Depreciación del Equipo A por el Método de Línea Recta. Elaboración propia,
2021.
Al final del año 5, el resultado obtenido como Valor en Libros resultó ser igual al Valor
de Salvamente que es 15,000 soles.
Para determinar si el equipo genera una ganancia o pérdida, comparamos el Valor en
Libros obtenido y el Valor de Mercado, si este último es mayor que el VL, entonces
estaremos hablando de una ganancia, en caso contrario se estaría hablando de una
pérdida.
VL= 15,000 vs VM= 25,000
VL<VM (Ganancia)
De acuerdo con lo visto, se determinó que existe una ganancia, la cual se puede
calcular de la siguiente manera:
14
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑜 𝑝é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 = 𝑉𝑀 − (𝐼𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜 ∗ (𝑉𝑀 − 𝑉𝑆))
En nuestro caso la ganancia vendría a valer:
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 25,000 − (30% ∗ (25,000 − 15,000))

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 22,000
B) Equipo B
El importe del equipo B es de 75,000 soles con una TEA del 25%. Se uso la
TEA de acuerdo con la simulación que se realizó en el banco BBVA Continental
a un plazo de 24 meses, la cual se tuvo que pasar a años (2 años). Para el
financiamiento se usará el Método Francés.
préstamo: 75,000 soles

Plazo: 2 años
TEA: 25%
Cuotas: 1 cuota anual e igual por 2 años
Para poder hallar las cuotas se realizará la siguiente ecuación:
En t=0
𝐴 𝐴
75,000 = +
(1 + 25%) (1 + 25%)2
A= 52,083 soles

1 75.000 33.333 18.750 52.083 41.667
2 41.667 41.667 10.417 52.083 -
3 - - - - -
4 - - - - -
5 - - - - -
Figura 7: Cuadro de amortización del Equipo B. Elaboración propia, 2021.
Para realizar el cuadro de depreciación se usó el Método de Suma de Dígitos

y se obtuvieron los siguientes resultados:

Vida útil= 5 años
15
Para el factor, se calcula de la siguiente manera:
𝑣𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 + 1
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑑í𝑔𝑖𝑡𝑜𝑠 = 𝑣𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 ∗
2
En este caso la suma de dígitos vendría a valer lo siguiente:
5+1
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑑í𝑔𝑖𝑡𝑜𝑠 = 5 ∗ = 15
2
Con este resultado se puede determinar el factor para cada año.
• Año 1: 5/15
• Año 2: 4/15
• Año 3: 3/15
• Año 4: 2/15
• Año 5: 1/15
Costo Depreciación Valor en
Valor de Valor Depreciación
Año Factor Total Acumulada Libros
Salvamento Depreciable dt
Inicial Dt VL
1 33,33% 75.000 12.000 63.000 21.000 21.000 54.000
2 26,67% 75.000 12.000 63.000 16.800 37.800 37.200
3 20,00% 75.000 12.000 63.000 12.600 50.400 24.600
4 13,33% 75.000 12.000 63.000 8.400 58.800 16.200
5 6,67% 75.000 12.000 63.000 4.200 63.000 12.000
100,00%
Figura 8: Depreciación del Equipo B por el Método de Suma de Dígitos. Elaboración
propia, 2021.
pérdida.
VL= 12,000 vs VM= 10,000
VL>VM (Pérdida)
En nuestro caso la pérdida vendría a valer:
𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 = 10,000 − (30% ∗ (10,000 − 12,000))

𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 = 10,600
16
C) Equipo C
El importe del equipo C es de 50,000 soles con una TEA del 12% a un plazo
de 4 años. Para el financiamiento se usará el Método Alemán.
préstamo: 50,000 soles

Plazo: 4 años
TEA: 12%
Cuotas: 1 cuota anual por 4 años con amortización constante
Para poder hallar la amortización se tiene que dividir el préstamo entre el plazo
que se tiene. En este caso sería 50,000/4 lo que resulta dando una amortización
constante de 12,500 soles.
1 50.000 12.500 6.000 18.500 37.500
2 37.500 12.500 4.500 17.000 25.000
3 25.000 12.500 3.000 15.500 12.500
4 12.500 12.500 1.500 14.000 -
Figura 9: Cuadro de amortización del Equipo C. Elaboración propia, 2021.
Para realizar el cuadro de depreciación se usó el Método de Línea Recta y se

obtuvieron los siguientes resultados:

Vida útil= 5 años
Para calcular el factor dividimos el 100% entre el número de años de vida útil,
en este caso son 5 años, por lo que el factor resulta ser 20% anual.
Depreciación Valor en
Costo Total Valor de Valor Depreciación
Año Factor Acumulada Libros
Inicial Salvamento Depreciable dt
Dt VL
1 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 6.000 44.000
2 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 12.000 38.000
3 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 18.000 32.000
4 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 24.000 26.000
5 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 30.000 20.000
100%
Figura 10: Depreciación del Equipo C por el Método de Línea Recta. Elaboración propia,
2021.
17
pérdida.
VL= 20,000 vs VM= 15,000
VL>VM (Pérdida)
En nuestro caso la pérdida vendría a valer:
𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 = 15,000 − (30% ∗ (15,000 − 20,000))

𝑃é𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎 = 16,500
D) Equipo D
El importe del equipo D es de 30,000 soles con una TEA del 15% pagadera a
una sola cuota en el segundo año.
Préstamo: 30,000 soles

Plazo: 2 años
TEA: 15%
Cuotas: 1 sola cuota en el segundo año
Para poder hallar la cuota se realizará la siguiente ecuación:
En t=0
𝐴
30,000 =
(1 + 15%)2
A= 39,675 soles

ARTIFICIO
1 30.000 4.500 - 34.500
2 34.500 34.500 5.175 39.675 -
3 - - - - -
4 - - - - -
5 - - - - -
Figura 11: Cuadro de amortización del Equipo D. Elaboración propia, 2021.
18
Para realizar el cuadro de depreciación se usó el Método de Suma de Dígitos
y se obtuvieron los siguientes resultados:

Vida útil= 5 años
En este caso la suma de dígitos vendría a valer lo siguiente:
5+1
𝑆𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑑í𝑔𝑖𝑡𝑜𝑠 = 5 ∗ = 15
2
Con este resultado se puede determinar el factor para cada año.
• Año 1: 5/15
• Año 2: 4/15
• Año 3: 3/15
• Año 4: 2/15
• Año 5: 1/15
Inicial Dt VL
1 33,33% 30.000 5.000 25.000 8.333 8.333 21.667
2 26,67% 30.000 5.000 25.000 6.667 15.000 15.000
3 20,00% 30.000 5.000 25.000 5.000 20.000 10.000
4 13,33% 30.000 5.000 25.000 3.333 23.333 6.667
5 6,67% 30.000 5.000 25.000 1.667 25.000 5.000
100,00%
Figura 12: Depreciación del Equipo D por el Método de Suma de Dígitos. Elaboración
propia, 2021.

pérdida.
VL= 5,000 vs VM= 10,000
VL<VM (Ganancia)
En nuestro caso la ganancia vendría a valer:
19
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 10,000 − (30% ∗ (10,000 − 5,000))
𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 8,500
E) Capital de trabajo
Al inicio se invirtió 100,000 soles en t=0 (2020) y del 2021 al 2024 se invierten
20,000 soles adicionales cada año. Todo con el objetivo de que en el año 2025
se recupere el 85% de inversión. Haciendo todo este procedimiento se obtiene
el monto de 153,000 soles.
2020 2021 2022 2023 2024 2025
Inversión en Capital de Trabajo - 100.000 - 20.000 - 20.000 - 20.000 - 20.000 153.000
Figura 13: Inversión de capital de trabajo. Elaboración propia, 2021.
Entre los últimos parámetros que se van a considerar para realizar el flujo, tenemos:
• Las ventas totales del año presentan una disminución del 4.7% en el año 2020
con respecto al 2019.
• Las ventas entre los años 2021 y 2025 tendrán un incremento constante del
3.5% con relación al año 2020.
• Todo el incremento de ventas solo se debe a la implementación de las
propuestas de mejora para las 3 causas del árbol de problemas.
• Con respecto a los costos operativos forman el 42% de las ventas en los años
2021 y 2022 y 45% para los demás años hasta el 2025.
• Los gastos de Administración y Ventas por la propuesta de mejora para las 3
causas necesitan un incremento de 77,500 soles anuales, para así alcanzar los
975,000 anuales próximamente.
• Se usará una tasa impositiva anual de 30%.
• El costo de capital anual de los accionistas comprenderá un 25%.
20
2020 2021 2022 2023 2024 2025
0 1 2 3 4 5
Ingresos por Venta 600.469 1.102.903 1.622.636 2.141.428 2.692.761
Costo de Venta - 69.675 - 91.787 - 122.736 - 139.372 - 163.064
Gasto de Adm. Y Ventas - 77.500 - 77.500 - 77.500 - 77.500 - 77.500
Depreciación A - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000
B - 21.000 - 16.800 - 12.600 - 8.400 - 4.200
C - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000
D - 8.333 - 6.667 - 5.000 - 3.333 - 1.667
Utilidad antes de impuesto 411.961 898.149 1.392.800 1.900.822 2.434.330
Impuesto 30% - 123.588 - 269.445 - 417.840 - 570.247 - 730.299
(+) Depreciación 41.333 35.467 29.600 23.733 17.867
Inversión en Activo Fijo A - 45.000 22.000
B - 75.000 10.600
C - 50.000 16.500
D - 30.000 8.500
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - 300.000 309.706 644.171 984.560 1.334.309 1.932.498
Préstamo 200.000 - - - - -
Amortización A - - 20.000 - 25.000
B - - 33.333 - 41.667
C - - 12.500 - 12.500 - 12.500 - 12.500
D - - - 34.500
Interés A - - 11.250 - 6.250
B - - 18.750 - 10.417
C - - 6.000 - 4.500 - 3.000 - 1.500
D - - - 5.175
(+) Beneficio Tributario - 10.800 7.903 900 450 -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO - 100.000 218.672 512.065 969.960 1.320.759 1.932.498
F.C.F en t=0 - 100.000 174.938 327.722 496.620 540.983 633.241
F.C.F en t=0 ACUMULADO - 100.000 74.938 402.659 899.279 1.440.262 2.073.503
Figura 14: Flujo de Caja Financiero para el proyecto de mejora. Elaboración propia, 2021.
2.2. Viabilidad de la propuesta de mejora bajo los criterios del

VANF, RBCF Y PRDF
Cada uno de los criterios fue calculado en por medio del software Excel, lo
cual nos dio los siguientes resultados y con eso se podrá tomar la mejor
decisión.
• VANF@25% = 2,073,503 → Es mayor a 0, es decir se debe aceptar

• RBCF = 21.74 → Es mayor a 1, es decir se debe aceptar
• PRDF = 0.57 años → Esto significa que en 0.57 años se logrará
recuperar la inversión.
Con respecto a los cálculos realzados, ya que se cumplen los 3 criterios,

la propuesta se considera viable.
2.3. Escenario 1
¿Qué sucederá con el VANF de la propuesta de mejora si los ahorros

porcentuales cambian de la siguiente forma? ¿será viable financieramente
la propuesta de mejora? (considere en base a las
pérdidas del año 2019)
21
Recuperación de ventas 2021 2022 2023 2024 2025
Distribución de almacén 15% 20% 25% 30% 35%
Mano de obra no calificada 10% 15% 18% 20% 22%
Demora en proceso de inspección 10% 15% 20% 22% 30%
Figura 15: Nuevo cuadro de recuperación de ventas. Elaboración propia, 2021.
Después de realizar los cálculos, se obtuvieron los siguientes resultados:

2020 2021 2022 2023 2024 2025
Recuperación de ventas 0 1 2 3 4 5
Distribución de almacén 61.538,40 82.051,20 102.564,00 123.076,80 143.589,60
Mano de obra no calificada 37.588 56.382 67.659 75.176 82.694
Demora en proceso de inspección 29.798 44.696 59.595 65.555 89.393
Ingresos de la empresa 12.416.446,40 12.851.022,02 13.300.807,79 13.766.336,07 14.248.157,83 14.746.843,35
Figura 16: Tabla de resultado de la recuperación de ventas. Elaboración propia, 2021.
A partir de lo mostrado se recalcularon todos los datos en el software Excel, con el

objetivo de determinar cambios en el Flujo de Caja Financiero y calcular en nuevo
VANF.
2020 2021 2022 2023 2024 2025
0 1 2 3 4 5
Ingresos por Venta 563.500 1.067.491 1.579.707 2.095.519 2.646.073
Costo de Venta - 54.148 - 76.914 - 103.418 - 118.713 - 142.054
Gasto de Adm. Y Ventas - 77.500 - 77.500 - 77.500 - 77.500 - 77.500
Depreciación A - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000
B - 21.000 - 16.800 - 12.600 - 8.400 - 4.200
C - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000 - 6.000
D - 8.333 - 6.667 - 5.000 - 3.333 - 1.667
Utilidad antes de impuesto 390.518 877.610 1.369.189 1.875.572 2.408.652
Impuesto 30% - 117.155 - 263.283 - 410.757 - 562.672 - 722.596
(+) Depreciación 41.333 35.467 29.600 23.733 17.867
Inversión en Activo Fijo A - 45.000 22.000
B - 75.000 10.600
C - 50.000 16.500
D - 30.000 8.500
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - 300.000 294.696 629.794 968.033 1.316.634 1.914.523
Préstamo 200.000 - - - - -
Amortización A - - 20.000 - 25.000
B - - 33.333 - 41.667
C - - 12.500 - 12.500 - 12.500 - 12.500
D - - - 34.500
Interés A - - 11.250 - 6.250
B - - 18.750 - 10.417
C - - 6.000 - 4.500 - 3.000 - 1.500
D - - - 5.175
(+) Beneficio Tributario - 10.800 7.903 900 450 -
FLUJO DE CAJA FINANCIERO - 100.000 203.663 497.688 953.433 1.303.084 1.914.523
F.C.F en t=0 - 100.000 162.930 318.520 488.157 533.743 627.351
F.C.F en t=0 ACUMULADO - 100.000 62.930 381.450 869.608 1.403.351 2.030.702
Figura 17: Nuevo Flujo de Caja Financiero del proyecto de mejora. Elaboración propia, 2021.
Nuevo VANF@25% = 2,030,702 → Es mayor a 0, es decir sigue siendo aceptado.
El nuevo VANF sigue siendo viable, pero disminuye en comparación del antiguo
VANF. Por lo que la ganancia neta sería menor con los nuevos valores propuestos.
Disminución del VANF:
VANF – Nuevo VANF → 2,073,503 – 2,030,702 = 42801
22
2.4. Escenario 2
Suponga que los 4 equipos adquiridos en el año 2020 son sometidos a un

Overhaul a finales del año 2023, gracias a sus negociaciones con el
proveedor del servicio, cobrará S/. 25,000 por cada equipo, dicho importe
permitirá incrementar la vida útil de cada equipo en 3 años adicionales.
Elaborar una gráfica Valor en Libros (VL) versus tiempo (t) para los 4
equipos desde el año 2020 al 2028 si los activos mantienen los mismos VS
descritos en la tabla de la parte 2.1.i
De acuerdo con lo propuesto, realizan los cálculos y se mostrarán a

continuación.
A) Equipo A
Importe: 45,000
Vida útil: 5 años
Valor de Salvamento (VS): 15,000
Método de depreciación: Línea Recta
El Overhaul se calculó a finales del 2023 (año 3), como se muestra en la figura
18, por lo que se puede decir que:
• De acuerdo con los resultados se tuvieron que añadir 3 años a los 5,
ahora extenderá hasta el 2028.
• Desde el Overhaul faltarían 5 años para terminar de depreciar el Equipo
A, para hallar el factor de esos años se tiene que hacer lo mismo que se
hizo al principio, dividir el 100% entre los 5 años, esto quiere decir que
el factor a usar equivale a 20%. Coincidentemente es igual al usado en
los primeros 3 años.
• También, el costo inicial del año 4 después del Overhaul se calcula como
el Valor de Libros (VL) del año 3 más el Overhaul proporcionado. Esto
quiere decir que es:
27,000 + 25,000 = 52,000, y así para los años siguientes.
• Para calcular el VL del año 4 se tiene que sumar el costo inicial de los
primeros años, ya que son iguales, con el Overhaul proporcionado
menos la Depreciación Acumulada del mismo año.
𝑉𝐿𝑛 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝑂𝑣𝑒𝑟ℎ𝑎𝑢𝑙𝑝𝑟𝑜𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜 − 𝐷𝑡𝑛
Eso quiere decir que el VL en el año 4 es:
45,000 + 25,000 – 25,400 = 44,600, y así realiza la operación para los
años restantes.
23
Inicial Dt VL
1 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 6.000 39.000

2 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 12.000 33.000
3 20% 45.000 15.000 30.000 6.000 18.000 27.000
4 20% 52.000 15.000 37.000 7.400 25.400 44.600
5 20% 52.000 15.000 37.000 7.400 32.800 37.200
6 20% 52.000 15.000 37.000 7.400 40.200 29.800
7 20% 52.000 15.000 37.000 7.400 47.600 22.400
8 20% 52.000 15.000 37.000 7.400 55.000 15.000
Figura 18: Overhaul del Equipo A. Elaboración propia, 2021.
A continuación, se mostrará el graficó que genera el Valor de Libros (VL), para eso se
necesita separar los valores a graficar.
AÑO VL
0 45.000
1 39.000
2 33.000
3 27.000
4 44.600
5 37.200
6 29.800
7 22.400
8 15.000
Figura 19: Datos usados para la gráfica de VL del Equipo A. Elaboración propia, 2021.
Figura 20: Gráfica de VL del Equipo A. Elaboración propia, 2021.
Para concluir, entonces el Equipo A tiene como Valor de Libro 52,000 soles, como
resultado del incremento mediante el OVERHAUL.
24
B) Equipo B
Importe: 75,000
Vida útil: 5 años
Método de depreciación: Suma de Dígitos
B, para hallar el factor de esos años se tiene que hacer lo mismo que se
hizo al principio en el Método de Suma de Dígitos, para hallar los factores
de los años 4, 5, 6, 7 y 8, se tiene que hacer las siguientes operaciones,
como la suma de dígitos es resulto 15 para el equipo B, entonces:
- Año 4: 5/15
- Año 5: 4/15
- Año 6: 3/15
- Año 7: 2/15
- Año 8: 1/15
años restantes.
Inicial Dt VL
1 33% 75.000 12.000 63.000 21.000 21.000 54.000
2 27% 75.000 12.000 63.000 16.800 37.800 37.200
3 20% 75.000 12.000 63.000 12.600 50.400 24.600
4 33% 49.600 12.000 37.600 12.533 62.933 37.067
5 27% 49.600 12.000 37.600 10.027 72.960 27.040
6 20% 49.600 12.000 37.600 7.520 80.480 19.520
7 13% 49.600 12.000 37.600 5.013 85.493 14.507
8 7% 49.600 12.000 37.600 2.507 88.000 12.000
Figura 21: Overhaul del Equipo B. Elaboración propia, 2021.
25
AÑO VL
0 75.000
1 54.000
2 37.200
3 24.600
4 37.067
5 27.040
6 19.520
7 14.507
8 12.000
Figura 22: Datos usados para la gráfica de VL del Equipo B. Elaboración propia, 2021.
Figura 23: Gráfica de VL del Equipo B. Elaboración propia, 2021.
Para concluir, entonces el Equipo B tiene como Valor de Libro 49,600 soles, como
C) Equipo C
Importe: 50,000
Vida útil: 5 años
Método de depreciación: Línea Recta
26
A, para hallar el factor de esos años se tiene que hacer lo mismo que se
hizo al principio, dividir el 100% entre los 5 años, esto quiere decir que
el factor a usar equivale a 20%. Coincidentemente es igual al usado en
los primeros 3 años.
años restantes.

Inicial Dt VL
1 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 6.000 44.000
2 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 12.000 38.000
3 20% 50.000 20.000 30.000 6.000 18.000 32.000
4 20% 57.000 20.000 37.000 7.400 25.400 49.600
5 20% 57.000 20.000 37.000 7.400 32.800 42.200
6 20% 57.000 20.000 37.000 7.400 40.200 34.800
7 20% 57.000 20.000 37.000 7.400 47.600 27.400
8 20% 57.000 20.000 37.000 7.400 55.000 20.000
Figura 24: Overhaul del Equipo C. Elaboración propia, 2021.
AÑO VL
0 50.000
1 44.000
2 38.000
3 32.000
4 49.600
5 42.200
6 34.800
7 27.400
8 20.000
Figura 25: Datos usados para la gráfica de VL del Equipo C. Elaboración propia, 2021.
27
Figura 26: Gráfica de VL del Equipo C. Elaboración propia, 2021.
Para concluir, entonces el Equipo C tiene como Valor de Libro 57,000 soles, como
D) Equipo D
Importe: 30,000
Vida útil: 5 años
Método de depreciación: Suma de Dígitos
B, para hallar el factor de esos años se tiene que hacer lo mismo que se
hizo al principio en el Método de Suma de Dígitos, para hallar los factores
de los años 4, 5, 6, 7 y 8, se tiene que hacer las siguientes operaciones,
como la suma de dígitos es resulto 15 para el equipo B, entonces:
- Año 4: 5/15
- Año 5: 4/15
- Año 6: 3/15
- Año 7: 2/15
- Año 8: 1/15
28
años restantes.

Inicial Dt VL
1 33% 30.000 5.000 25.000 8.333 8.333 21.667
2 27% 30.000 5.000 25.000 6.667 15.000 15.000
3 20% 30.000 5.000 25.000 5.000 20.000 10.000
4 33% 35.000 5.000 30.000 10.000 30.000 25.000
5 27% 35.000 5.000 30.000 8.000 38.000 17.000
6 20% 35.000 5.000 30.000 6.000 44.000 11.000
7 13% 35.000 5.000 30.000 4.000 48.000 7.000
8 7% 35.000 5.000 30.000 2.000 50.000 5.000
Figura 27: Overhaul del Equipo D. Elaboración propia, 2021.
AÑO VL
0 30.000
1 21.667
2 15.000
3 10.000
4 25.000
5 17.000
6 11.000
7 7.000
8 5.000
Figura 28: Datos usados para la gráfica de VL del Equipo D. Elaboración propia, 2021.
29
Figura 29: Gráfica de VL del Equipo D. Elaboración propia, 2021.
Para concluir, entonces el Equipo D tiene como Valor de Libro 35,000 soles, como
30
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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

INGENIERÍA ECONÓMICA (IN343)

1. CONSTRUCCIÓN DE TEXTOS BASADO EN ARTÍCULOS CIENTÍFICOS ........ 1

1.1. Texto a detalle del proyecto de Distribución de Almacén:

También se debe tener en consideración que la distribución de un almacén es

La logística se encarga de la planeación, instrumentación y control del

En primer lugar, en la etapa del proyecto es importante distinguir y conocer los

● Maximizar la utilización del espacio disponible

● Minimizar los costes involucrados

● Localizar fácilmente los productos

● Facilidad de acceder a los productos almacenados

· Estado físico: Sólido, líquido y gaseoso

· Propiedades de durabilidad: perecedero (refrigerados, congelados, frescos

· Clase A: Representan el 20% de los productos almacenados. Su actividad

· Clase B: Representan el 30% de los productos almacenados. Su actividad

· Clase C: Representan el 50% de los productos almacenados. Su actividad

· PEPS: El primero en entrar, es el primero en salir.

· FIFO: El primero en caducar, es el primero en salir.

· Sistemas de localización fija: Los recursos mantienen ubicación fija y otro

· Sistemas de localización aleatoria: El producto está ubicado donde existan

· Sistemas combinados: Se combina los dos sistemas mencionados

En síntesis, el propósito de la primera fase es definir el flujo de recursos y el sistema

Existen herramientas para cada tipo de almacén, las herramientas existentes en la

· Estanterías fijas: Es una herramienta utilizada convencionalmente para

· Controles de Kardex manuales: Permite controlar los recursos que serán

Por otro lado, el costo para la implementación de herramientas es el factor más

· Mano de obra: Automatizar la distribución del almacén implica menos

El uso de la tecnología mantiene una ventaja respecto a los almacenes tradicionales,

Relacionando el proyecto de almacenamiento con el contexto actual, es decir, la

● Seiri: Selección de los elementos o equipos. Se separan los necesarios de los

Esta metodología se basa en el “trabajo en equipo”, donde todos los trabajadores se

Al hacer el análisis de un artículo, se demostró que después de implementar las 5s el

Además, otra técnica que se va a desarrollar para la reubicación de los productos es

Existen dos tipos de pasillos en un almacén:

● Pasillos secundarios: su ancho puede variar entre 90 cm y 2 m. Este tipo de

El siguiente paso, es la ubicación de los pasillos. Es de importancia debido a que

En síntesis, el principal problema de LACARGO SA, empresa en estudio, es el error

Finalmente, se concluye que la implementación de almacenes automatizados

Figura 1: Encuenta de desempecho y capacitación. Elaboración propia, 2021.

El segundo paso es procesar y analizar la información recaudada en la cual, se

Intelligent information System (ITS)

2. ANÁLISIS FINANCIERO DE LA PROPUESTA DE MEJORA

2.1. Flujo de Caja Financiero (FCF):

Figura 2: Cuadro de resumen de ventas. Elaboración propia, 2021.

Figura 3: Cuadro de recuperación de ventas. Elaboración propia, 2021.

2020 2021 2022 2023 2024 2025

Figura 4: Tabla de resultado de la recuperación de ventas. Elaboración propia, 2021.

En relación con la inversión inicial para ejecutar la propuesta de mejora, la cual es de

Préstamo: 45,000 soles

Con este resultado se construye la tabla de amortización. En el cual el Saldo

Figura 5: Cuadro de amortización del Equipo A. Elaboración propia, 2021.

Para realizar el cuadro de depreciación se usó el Método de Línea Recta y se

Valor del equipo= 45,000

VL= 15,000 vs VM= 25,000

En nuestro caso la ganancia vendría a valer:

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 = 25,000 − (30% ∗ (25,000 − 15,000))

préstamo: 75,000 soles

Con este resultado se construye la tabla de amortización. En el cual el Saldo

Figura 7: Cuadro de amortización del Equipo B. Elaboración propia, 2021.

Para realizar el cuadro de depreciación se usó el Método de Suma de Dígitos

Valor del equipo= 75,000

En este caso la suma de dígitos vendría a valer lo siguiente: