OTACC - Estrategia de La Teoría A La Práctica Carlos Tellez 1

Estrategia empresarial
de la teoría
a la práctica
www.carlostellez.co
Tabla de
contenidos
Introducción ............................................................................................................. pág. 3
Acerca del autor ..................................................................................................... pág. 4
1 Estrategia: conceptos básicos

1.1. ¿Estrategia para qué? ................................................................................. pág. 5
1.2. ¿Cómo definen las empresas su estrategia? ............................. pág. 7
1.3. La estrategia es una sola: niveles de la estrategia .................. pág. 8
1.4. ¿Está bien formulada nuestra estrategia? .................................. pág. 10
2 Estrategia: tópicos relevantes para su ejecución
2.1. Estrategia: del dicho al hecho ............................................................. pág. 12

2.2. La importancia del propósito empresarial ................................ pág. 14
2.3. Estrategia competitiva: temas de conversación ................... pág. 16
2.4. ¿Por qué crecen las empresas? ........................................................ pág. 18
2.5. Claridad estratégica: ¿En qué consiste? ..................................... pág. 19
2.6. Prioridades estratégicas: ¿Cómo definirlas?............................. pág. 21
2.7. ¿Entendemos nuestra estrategia? ................................................. pág. 22
3 Conversaciones estratégicas
3.1. Conversaciones sobre estrategia: retos y

recomendaciones ........................................................................................ pág. 24
3.2. ¿A quién invitar a las sesiones de
conversación estratégica? .................................................................... pág. 26
3.3. Hablar de estrategia en organizaciones exitosas ................. pág. 30
3.4. El presidente ejecutivo en las conversaciones
estratégicas ..................................................................................................... pág. 32
3.5. Empresas exitosas: el objetivo de la estrategia ...................... pág. 37
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Gracias por su interés en este documento,
el cual ha sido preparado para el equipo ejecutivo de
OTTAC - Ingeniería y Construcción.
Las personas del equipo ejecutivo de OTTAC S.A. están autorizadas por el autor
de este escrito, como titular de los derechos de estos contenidos, para
compartirlo al interior de su organización, y con todas aquellas personas por
fuera de ella interesadas en desarrollar su capacidad de pensamiento
estratégico, así como en hacer buena estrategia en sus empresas y para su
vida.
Este documento está compuesto por capítulos cortos, para 5 minutos o menos
de lectura cada uno, escritos para todos los públicos y con plena vocación
práctica. La motivación del autor con estos textos es acercar a las personas al
mundo de la estrategia, desde ilustrar qué es y porqué es útil, de tal manera
que puedan utilizarla con fluidez para acelerar su evolución y las de sus
empresas hacia aquello en lo cual desean convertirse.
Todos los conceptos del ámbito estratégico empresarial son aplicables a la vida
personal, lo cual no es casual en tanto hacer estrategia es apenas una más de
las artes humanas.
Gracias por su lectura.

Carlos Téllez
Acerca
del autor
Carlos Téllez es consultor, conferencista y formador en temas de estrategia

empresarial y gobierno corporativo, apasionado por el estudio del
pensamiento estratégico y su aplicación práctica, con más de 20 años de
experiencia ejecutiva previa en cargos de primer nivel en distintas
organizaciones. Ha sido miembro de juntas directivas en compañías de
diversas industrias en Colombia y a nivel internacional, rol que ha ejercido
desde hace cerca de 20 años en numerosas organizaciones. Es columnista del
diario Portafolio de Colombia y catedrático de la Universidad de los Andes en
sus áreas de interés.
Cuenta con un MBA de Kellogg School of Management, maestrías en

economía y filosofía, y es candidato a Doctor en Administración (DBA) del IE
Business School de España, con énfasis en estrategia. Ha participado en
programas de educación ejecutiva en las escuelas de negocios de Harvard,
Stanford, Wharton, Chicago, London Business School, IE, FGV y Uniandes. Es
coach profesional certificado por la escuela Newfield Network, acreditada por
la ICF (International Coach Federation).
Más información disponible en

www.carlostellez.co y en su perfil de LinkedIn
1
Estrategia:
conceptos
básicos
1.1 ¿Estrategia para qué?

Estrategia es la definición de aquello que queremos lograr y cómo vamos a
conseguirlo. Hacer estrategia en las empresas es una de las labores esenciales
y continuas para asegurar su permanencia competitiva a lo largo del tiempo y
mantener la pertinencia tangible para sus partes interesadas.
Hacer clara y explícita nuestra estrategia es útil para enfrentar el futuro,
siempre impredecible, evitando dejar al azar aquello sobre lo cual tenemos
injerencia para navegar en forma deliberada y no inercial. Una estrategia clara
nos orienta para dar forma al futuro en aquello que es maleable y para
prepararnos de cara a sus versiones que anticipamos posibles, dejando claro
tanto eso que haremos como lo que renunciamos a hacer.
La estrategia es una hipótesis sobre el futuro que no tiene intención de ser una
predicción perfecta, por tanto, ofrece dirección general para gestionar una
empresa en su cotidianidad dentro de ese marco de referencia definido. Así
entonces, agiliza la toma de decisiones, facilita priorizar oportunidades e
iniciativas para enfocarse y hacer el mejor uso posible de los recursos siempre
escasos, y empodera a los integrantes de la empresa para actuar
proactivamente, con flexibilidad y creatividad, alineados hacia objetivos claros
derivados de la estrategia, medibles, comunes y conocidos.
La estrategia, además, es una síntesis organizada de ideas para facilitar su

comunicación. Desde ella la empresa se conecta con las personas que
necesitan entender qué hace, cómo y para quien, y muy especialmente,
porqué lo hace. El propósito superior que expresa una estrategia es la carta de
presentación de una organización frente a todas sus partes interesadas, explica
el sentido de su existencia, es clave para atraer y conservar al talento correcto, y
motiva todas las acciones diarias. De la estrategia parten los pilares para la
gestión de este talento, por ejemplo, en cuanto a su formación, y es la base
para definir intencionalmente una cultura organizacional.
Hacer estrategia es equivalente a vivir conscientemente, dándonos cuenta de

aquello que nos rodea y de lo que somos. Así entonces, la estrategia permite a
las empresas hacer sentido del pasado para conectarlo con el futuro sin
quedarse divagando en el primero, identificar sus capacidades y competencias
presentes y las que necesitará para materializar su visión, aprovechar sus
virtudes vinculándolas con oportunidades justificadamente pertinentes sean
ellas deliberadas o accidentales, improvisar a consciencia, escoger su
crecimiento con enfoque y sin perder flexibilidad, introducir tecnología donde
más valor genera, y evolucionar de manera ambidiestra, es decir, adaptándose
y creando.
Una estrategia bien formulada es una guía relevante y

pertinente para la gestión cotidiana de las organizaciones.
1.2 ¿Cómo definen las empresas su estrategia?
Todas las empresas, en el desarrollo de sus negocios, están ejecutando una
estrategia. Sin importar el nivel de formalidad, conciencia o sofisticación con el
cual ella está diseñada, cada organización ha escogido unos objetivos y la
forma de lograrlos, y tal estrategia se hace explícita en sus políticas, en su
estructura organizacional, en sus mercados objetivo, en su forma de competir,
en sus decisiones cotidianas y en cada una de sus acciones.
Un paradigma extendido en el ámbito empresarial, común incluso entre

ejecutivos formados académicamente, predica que solo es posible llegar a
formular una buena estrategia mediante un minucioso y metódico ejercicio de
planeación que se nutre de análisis densos de información amplia. Sin
embargo, diversos expertos en temas de estrategia sostienen que tal premisa
es equivocada, desde reputados académicos como Henry Mintzberg hasta
reconocidos consultores, por ejemplo, Martin Reeves y otros de sus colegas de
la firma Boston Consulting Group y autores del libro “Su estrategia necesita
una estrategia” (disponible en inglés, publicado por Harvard Business Review
Press en 2015). Para algunos de esos expertos, la planeación es apenas uno de
los caminos para definir la estrategia. Para otros, concebir la definición de la
estrategia como planeación, es decir, como la construcción de un plan, es
incluso contraproducente en tanto restringe la creatividad, ignora la
incertidumbre, limita la flexibilidad y es excluyente con el largo plazo, en
síntesis, minimiza la relevancia de elementos claves que deben estar presentes
al momento de ejecutarla, y la hace proclive a una precoz obsolescencia. Los
más drásticos tienen incluso proscrita la palabra planeación, y consideran que
la estrategia jamás debe ser un plan, simplemente se hacen planes para
ejecutarla. Así entonces, podemos cambiar de plan sin cambiar de estrategia.
La experiencia como consultor me ha permitido evidenciar

en la práctica que, en efecto, las empresas construyen
su estrategia de diversas maneras, acorde con sus
circunstancias, así como reconocer que no hay una fórmula
estándar que sea aplicable y conveniente para todas.
Algunas, por ejemplo, definen su estrategia en función de su entorno. Así

entonces, están las que buscan a su alrededor oportunidades que se ajusten a
sus capacidades y experiencia, e incluso a su cultura y reputación, así como las
que simplemente van evolucionando reactivamente en un proceso de
adaptación continuo a los cambios en su entorno.
Algunas hacen camino al andar y definen su estrategia desde su propia inercia.
Otras optan por analizar y planear, práctica común para empresas en entornos
predecibles y poco maleables por sus acciones, y en industrias maduras. En
otro extremo del espectro están las empresas que enfrentan un entorno poco
predecible, volátil y a veces maleable, y en ellas la estrategia va tomando forma
desde su aprendizaje, con mínima planeación y mucha imaginación, y en
algunos casos inclusive adoptando un modelo de prueba y error para buscar
luego escalar los aciertos. Es el modelo preferido por algunos emprendedores y
por ejecutivos visionarios en industrias jóvenes.
En algunas empresas la estrategia es definida por la voluntad de su dueño,

quien suele conocer bien su negocio y tiene una idea clara sobre cómo
desarrollarlo. Coloquialmente, la denomino la metodología de la “regla de oro”:
quien pone el oro, pone las reglas. En empresas con dificultades financieras,
por ejemplo, las alternativas se reducen y la estrategia se construye en función
de su necesidad de supervivencia.
En conclusión, existen diversas alternativas para definir la estrategia y todas

ellas son válidas y legítimas. Al fin y al cabo, la calidad de una estrategia se
mide por sus resultados más que por la forma en la que fue concebida.
1.3 La estrategia es una sola: niveles de la estrategia

De manera consciente o inconsciente, las organizaciones siempre están
ejecutando una estrategia. En algunas, aquella está formulada de manera clara
y metódica, es explícita y conocida por sus integrantes, en otras la estrategia
habita de manera tácita en el ambiente y las personas la intuyen, pero no ha
sido formalmente estructurada o comunicada. Existen casos exitosos en los dos
modelos, aunque en el segundo el riesgo de desalineación se amplifica por la
falta de una estrategia declarada a ejecutar. Tal riesgo puede materializarse en
un fenómeno curioso, el de la organización “multi-estrategia”, en cuyo interior
conviven diversos planteamientos estratégicos, formulado cada uno de manera
aislada y buena intención por unidades de negocios o áreas funcionales,
algunos incluso con una misión y visión propias. Este defecto, generado por el
vacío de una estrategia intencionalmente estructurada y generosamente
difundida, fractura la integridad de la organización.
¿Cuántas estrategias debe tener una empresa?

Una sola, la cual, eso sí, se desarrolla en distintos niveles.
El primer nivel es la estrategia corporativa, la cual hace las veces de sombrilla
filosófica y define para la organización la misión o propósito, la visión o
aspiración, el ámbito de negocios en los cuales participar y crecer para lograr
su aspiración, los pilares estratégicos o énfasis de gestión escogidos para
buscar la excelencia y ponerlos al servicio de la competitividad de los negocios,
la cultura o forma de hacer las cosas, y los valores o creencias profundas que
sustentan dicha cultura.
El segundo nivel es la estrategia competitiva, que define para cada negocio

escogido en el nivel anterior su forma de competir, y se expresa en una
propuesta de valor estructurada para precisar claramente la manera de
relacionarse con los clientes y diferenciarse, apalancada en los pilares
estratégicos identificados en la estrategia corporativa.
El tercer nivel es la estrategia funcional. Las áreas funcionales en una

organización, como gestión del talento humano, finanzas, logística y
mercadeo, son la plataforma sobre la cual operan los negocios. La estrategia
funcional es el tercer nivel en tanto resulta de los dos primero, es decir, para
desarrollarla, cada área funcional se guía por elementos de la estrategia
corporativa, como los pilares estratégicos, y de la competitiva, como las
propuestas de valor de los negocios y sus focos de crecimiento. Se llama
estrategia porque en efecto cada área funcional hace escogencias. Si bien hay
asuntos que por su naturaleza un área debe atender para cumplir con la ley y
con los mínimos necesarios en cualquier empresa, hay otros en los que tiene
flexibilidad para enfocarse buscando generar valor desde mejorar la
competitividad de los negocios, la eficiencia de sus propios procesos, y la
fortaleza de sus capacidades.
La estrategia en cada nivel es una parte de un mismo cuerpo estratégico, no

son estrategias separadas. Todas están alineadas y se retroalimentan
mutuamente. La mejor forma de corregir el defecto de la “multi-estrategia” es
abordar un ejercicio de formulación que abarque los niveles descritos y
comunicar con generosidad el resultado de este, en toda la organización, para
establecer un lenguaje común y una visión compartida.
1.4 ¿Está bien formulada nuestra estrategia?
La estrategia de una empresa es una guía para la toma de decisiones
respecto a numerosos aspectos de su gestión. Una estrategia bien formulada,
por lo tanto, tiene la capacidad de responder a diversas preguntas que de
manera cotidiana aparecen en una organización.
Así entonces, la misión o propósito de la empresa nos explica su razón de

existir, y su visión o aspiración expresa los objetivos que desea lograr, alineados
con su misión. Una misión y visión bien formuladas orientan la respuesta, por
ejemplo, a preguntas tan profundas como el tipo de negocios en los cuales
debe estar o ingresar una empresa, y tan cotidianas como aquella que puede
hacerse cualquier miembro de la organización respecto a si su jornada laboral
tuvo sentido y aportó valor estratégico.
La definición de los pilares estratégicos, aquellas capacidades o rasgos en los

cuales una organización busca la excelencia para diferenciarse y alcanzar su
visión, orientan la respuesta, entre otras, a preguntas sobre las prioridades de
inversión de la empresa, sobre los énfasis en su estructura organizacional y
necesidades en el desarrollo de su talento humano.
Los valores, que son aquello en lo que la organización cree, y la cultura,

entendida como la forma de comportarse de sus miembros y que es
alimentada por los valores, responden a preguntas sobre los rasgos personales
del talento que debe reclutar, sobre políticas a diseñar e implementar, e
incluso sobre la gravedad relativa de faltas cometidas por sus integrantes.
La formulación
de la estrategia corporativa
involucra también la definición
del ámbito de los negocios en los
cuales participa la organización,
además de la misión, la visión,
los pilares estratégicos, los valores
fundamentales y la cultura deseada.
Ese foco definido de negocios, sumado a los demás elementos de la estrategia
corporativa, responde preguntas, por ejemplo, respecto a la pertinencia de
iniciativas para ingresar a nuevos negocios o relacionadas con la búsqueda de
crecimiento para la empresa. Una organización debe participar en negocios
que hagan sentido con su misión, la acerquen a su visión, aprovechen sus
pilares estratégicos, y sean compatibles con sus valores y cultura.
Complementaria a la estrategia corporativa es la estrategia competitiva. Ella se

refiere a la forma en la que una empresa define competir en cada uno de los
negocios en los que decide participar. La formulación de la estrategia
competitiva, en la denominada propuesta de valor a los clientes, responde
preguntas relacionadas con lo que entiende la empresa como importante para
aquellos, sobre las capacidades fundamentales que necesita fortalecer para
generarles valor y poder así compartirlo capturando parte de este, sobre los
indicadores más relevantes a los cuales debe hacer seguimiento e incluso
sobre la estructura organizacional más conveniente.
Una buena estrategia corporativa y competitiva permite a las áreas funcionales

hacer a su vez escogencias y orientar de la manera más conveniente sus
recursos y esfuerzos.
La estrategia también debe dar cuenta de los supuestos sobre los cuales está
construida en cuanto a la lectura del entorno, a las tendencias de los mercados
de interés, al entendimiento de los competidores y la manera de enfrentarlos, a
las fortalezas y brechas propias a gestionar para ejecutarla exitosamente y
lograr sus objetivos, así como respecto a la coherencia entre las prioridades del
corto plazo y la visión de largo plazo.
Una estrategia bien formulada, que incluye y articula

en forma consistente sus elementos corporativos,
competitivos y funcionales, es fuente permanente de
respuestas y una guía para acertar al tomar las decisiones
que definen el futuro de una organización.

2
Estrategia:
tópicos
relevantes
para su ejecución
2.1 Estrategia: del dicho al hecho

“Logra mejores resultados una estrategia mediocre bien ejecutada que una
muy buena con una pobre ejecución”. Esa afirmación, tan popular como
controversial, motiva esta mirada desde la orilla de lo gerencial a aquello que
expertos en forma prescriptiva nos sugieren a los gestores de las
organizaciones como factores claves para llevar la estrategia de los planes
teóricos a la generación de valor tangible.
Un elemento fundamental es tener claridad sobre la estrategia en sí misma
para poderla comunicar de una forma efectiva, lo cual motiva a la acción
además de generar identidad y sentido de pertenencia en quienes la ejecutan.
Las personas valoran el que su trabajo tenga sentido, y tal conocimiento sobre
el norte de la empresa y su forma de generar valor les permite precisamente
reconocer la relevancia de su contribución cotidiana. Una condición necesaria
para lograr una buena ejecución, por lo tanto, es comunicar apropiadamente la
estrategia y para hacerlo con efectividad aquella debe ser simple y clara. En
estrategia empresarial también la simplicidad es la mayor sofisticación: De ella
deriva la claridad, y de ésta última los resultados.
Otro factor indispensable al momento de pasar de lo imaginado a la realidad

tiene que ver con el talento humano y la forma en la cual está organizado.
Además del necesario liderazgo, es vital contar con una cultura organizacional
que sirva bien a la estrategia escogida, tener a disposición las personas con las
competencias necesarias, y ensamblar una estructura pertinente que privilegie
los procesos claves y en la cual haya una plena definición de responsabilidades
y derechos de decisión.
Un vacío crítico al momento de ejecutar

la estrategia es la falta de recursos
suficientes, bien sean económicos o de
infraestructura, y más comúnmente de
talento. Las estrategias formuladas en
términos poco realistas, más desde el
deseo y con el foco puesto solo en el largo
plazo, se encuentran muy fácilmente con
esta realidad al momento de ponerse en
marcha. Al largo plazo se llega después
de transitar exitosamente el corto y el
mediano plazo. Las empresas que
sobresalen por su ejecución enfocan en
primera instancia sus recursos, siempre
escasos y costosos, en los temas críticos
que les permitan victorias tempranas
para darle una inercia positiva al proceso
construyendo así confianza en el mismo
desde todas las partes interesadas.
Otra recomendación común al poner en marcha la estrategia es definir las
métricas o indicadores que permitirán monitorear acertadamente el progreso
en su ejecución. Y aparece acá uno de los retos más significativos. Para medir
lo relevante, lo realmente estratégico, hace falta tener plena claridad
precisamente sobre la estrategia, esto es, sobre los objetivos definidos y sobre
la forma escogida de competir, entre otros. La calidad de los indicadores de
gestión es función de su utilidad para visualizar con nitidez la realidad y
progreso de los negocios de acuerdo con la ruta escogida para desarrollarlos.
Finalmente, es de la mayor relevancia la identificación y remoción de los

obstáculos que normalmente encontramos en el camino. En general, los
estudiosos de estos temas reconocen que la cultura y la estructura de la
organización son generadores muy importantes de dificultades al ejecutar la
estrategia. Así mismo, las camisas de fuerza que le imponen a las empresas
algunos activos o negocios en los que participan, y los apegos muy humanos
que dificultan el desprenderse del pasado para trascenderlo y dar paso al futuro.
Una estrategia formulada a consciencia encontrará por lo general las mayores
barreras y oportunidades para hacerse realidad en el ámbito de las personas.
Cuando en las empresas lo que esperamos no resulta como

deseamos bien vale la pena hacerse preguntas alrededor
de todos estos asuntos. Identificar, reconocer y gestionar
las brechas en la ejecución de la estrategia acorta el
camino en el proceso de pasar del dicho al hecho.
2.2 La importancia del propósito empresarial

El propósito es la carta de presentación de la estrategia. Las organizaciones
necesitan definirlo con claridad, es decir, su razón de existir, el tipo de valor que
crean para sus partes interesadas, y el impacto que buscan lograr en su
entorno. Algunas empresas enuncian su propósito, erradamente, como un
discurso genérico, de frases copiadas de otras compañías, y sin consciencia
respecto a la utilidad y efecto potencial que tiene esta pieza básica de la
filosofía de una organización.
El profesor Costas Markides del London Business School, reconocido

investigador y un “gurú” contemporáneo de la estrategia empresarial, publicó
un modelo sobre las que considera son las cuatro fases del éxito para la
ejecución de la estrategia. En la primera, a las personas de la organización se
les comunica la estrategia.
En la segunda, las personas entienden porque tal estrategia es importante
para su organización y para ellas mismas, y comienzan a identificar terrenos
comunes entre el propósito de la empresa y el suyo individual. En la tercera, las
personas desarrollan confianza a partir de las victorias tempranas de la
estrategia, creen que ella es posible, y empiezan a imaginar proactivamente
caminos para ejecutarla. En la cuarta, las personas alcanzan lo que Markides
denomina “compromiso emocional”, actúan de manera alineada con la
estrategia por convicción y desde un alto sentido de pertenencia. Todo este
proceso sucede en una plataforma compuesta por los indicadores e incentivos
correctos, los valores y la cultura adecuados a la estrategia, las estructuras y
procesos que facilitan su ejecución, y la mentalidad y competencias
apropiadas en las personas de la organización.
Socializar la estrategia, por lo tanto, no es suficiente para lograr

que las personas se comprometan plenamente con ella.
Markides cita un estudio en el cual:
Mientras el de los presidentes de una muestra de empresas
95 %
pensaba que toda su gente estaba comprometida
con la estrategia.
Más del de los empleados encuestados en dichas empresas
80 %
manifestaron que ni siquiera la conocían. Para cerrar esa
brecha, y avanzar hacia el compromiso genuino de las
personas, el propósito empresarial es una pieza clave.
El propósito sirve a la empresa como guía para definir sus valores, desarrollar
su cultura, y orientar sus decisiones estratégicas cotidianas. Es un pilar que le
da firmeza a la estrategia, y mantiene su norte, frente a las adaptaciones que
suelen ser necesarias en su proceso de ejecución, y es un mensaje para las
partes interesadas que rodean a la organización respecto al aporte a la
sociedad que la mueve y lo que quiere significar para todas ellas. El propósito
define aquello de lo que se perdería la sociedad si la empresa dejase de existir.
Para los miembros que hacen parte de la organización, y para el talento que
quiera atraer, el propósito empresarial es un eslabón de enlace con su
propósito personal, y una guía para sus comportamientos que alimenta el
sentido de pertenencia.
Cada persona necesita, en algún momento del tiempo, identificar el sentido
que hace para su vida el ser parte de una organización.
Un propósito bien formulado, corto y de fácil recordación, debe estar en

capacidad de darle respuesta a cada uno de sus miembros acerca de lo valioso
de su trabajo y de la relevancia de su aporte cotidiano. La conexión con el
propósito empresarial es un ingrediente fundamental para lograr el
“compromiso emocional” de las personas, clave para que las empresas sean
exitosas ejecutando su estrategia.
2.3 Estrategia competitiva: temas de conversación

Una conversación siempre pertinente en las empresas gira alrededor de la
forma de competir en sus negocios para afinar permanentemente su
estrategia, incorporando a ella aprendizajes recientes, así como para definir
inversiones y concretar objetivos de corto plazo.
Los factores para considerar en una conversación integral sobre la estrategia

competitiva de un negocio son diversos. En primer lugar, es relevante abordar
elementos del entorno, como las tendencias de la industria en la cual participa
y las variables más importantes a vigilar en el corto plazo en temas económicos
y legales, entre otros que puedan alterar los supuestos básicos para competir.
Observar la industria incluye revisar su tasa de crecimiento en años anteriores
y su perspectiva, y entender las variables que explican su dinámica esperada
en el horizonte próximo. En este ejercicio de reflexión estratégica, es
indispensable conversar sobre la evolución reciente de los competidores a
enfrentar, entendiendo su nivel y foco de crecimiento, sus inversiones
destacadas, las alianzas que lograron o que tienen en desarrollo, sus clientes
claves y aquellos nuevos de relevancia, modificaciones en su portafolio de
productos, y en general los cambios recientes en su propuesta de valor a sus
mercados objetivo. Todos estos elementos permiten identificar sus intenciones
competitivas de corto plazo. Referencias a los líderes y competidores en la
industria es buena práctica, mientras que hacer estrategia de espaldas a la
competencia no lo es.
Desde ese contexto general de la industria y de los competidores, es
importante conversar sobre los clientes que constituyen el mercado en
términos de su evolución y crecimiento, de eventuales migraciones en sus
necesidades y preferencias, y de la pertinencia tanto de la segmentación con la
cual los observamos como de los canales a través de los cuales se les atiende.
Los cambios en la estructura de un mercado determinan ajustes en la forma
de abordarlo para conseguir conservarlo, modificando, por ejemplo, la
segmentación para alinear las propuestas de valor. Tales cambios suceden
paulatinamente, y es vital identificarlos para actuar en forma proactiva y
oportuna.
Las organizaciones que compiten bien conocen y

conversan sobre su industria, sus competidores, sus
clientes y sobre sí mismas. Identificar en forma clara
fortalezas y debilidades, aciertos y desaciertos, avances
y retrocesos de la organización, es definitivo para afinar
su estrategia competitiva de corto plazo.
Todos estos insumos, que mezclan lo externo con lo interno, son los que
permiten, de una parte, ensamblar con mayor fundamento una propuesta de
valor sólida, alineada con aquello realmente importante para los clientes y afín
con las capacidades y activos estratégicos de la organización, y de otra, enfocar
esfuerzos y recursos en el corto plazo para mejorar en inductores tangibles de
diferenciación y competitividad. Diferenciarse es un propósito que numerosas
organizaciones alcanzan simplemente buscando la excelencia en algunos
elementos de su propuesta de valor, los cuales convierten en sus rasgos
característicos. Las organizaciones altamente competitivas no son excelentes
en todo y, de hecho, escogen deliberadamente en qué ser mediocres.
Conversaciones estructuradas no garantizan el éxito competitivo ni esa

pretendida objetividad estratégica que no existe, pero ayudan a orientar la
gestión y mitigan algunos riesgos que siempre están implícitos en cualquier
forma de competir. Toda estrategia nos mostrará en el camino errores en su
concepción derivados algunos de falta de información o análisis, o de sesgos
propios de cada organización. La estrategia, finalmente, no es más que una
hipótesis informada y bien intencionada que procuramos probar cuando la
ponemos en práctica y que requiere de seguimiento y ajuste permanente.
2.4 ¿Por qué crecen las empresas?
Crecer es una aspiración natural de las empresas. Chris Zook y James Allen,
autores del libro “La mentalidad del fundador” (Harvard Business Review, 2016),
anotan que la mayoría de los fracasos de las iniciativas de crecimiento se
explican en problemas internos de las empresas, y no en su entorno. Crecer es
un reto que demanda talento, recursos de diversas clases, mucha gestión y
asumir riesgos. Antes de lanzarse a crecer es interesante, por lo tanto, hacer
consciencia de las razones para ello, esto además porque en el mundo de las
empresas no siempre ser más grande es mejor.
La competitividad es una de las razones por las cuales las empresas crecen.
Para competir mejor es posible, por ejemplo, que una empresa necesite
vender más y aspirar así a materializar economías de escala, a utilizar su
capacidad instalada ociosa, a tener una tecnología más alta o un talento
gerencial mejor perfilado, a hacerse más atractiva para sus proveedores y
mejorar así su capacidad de negociación, o a poder atender mercados o
clientes de mayor tamaño y sofisticación que demandan un portafolio más
amplio, mejores precios, volúmenes superiores y especificaciones de calidad
más elevadas.
Construir una posición relevante en el mercado también justifica el

crecimiento. Algunas industrias se van consolidando, es decir, su número de
participantes disminuye para concentrarse en pocos de gran tamaño, la
diferenciación entre ellos se desvanece, los nichos viables se erosionan, y la
reducción progresiva de los márgenes aumenta de manera significativa las
exigencias para competir. En ese caso el crecimiento es una necesidad, y la
incapacidad para abordarlo debería llevar a los accionistas a considerar la venta
de su empresa o su fusión con alguna que tenga oportunidad de sobrevivir. El
crecimiento, en dicho escenario, es además un mecanismo para disuadir a
nuevos competidores potenciales, o para convertirse en un objetivo de
adquisición atractivo para quien quiera entrar a la industria con una
participación de mercado relevante.
Existen otras razones que explican el crecimiento. Algunas empresas crecen

simplemente por inercia, reaccionando al crecimiento de sus clientes. En otras,
la razón para crecer es dar uso a los excedentes de caja que genera el negocio,
los cuales no son aprovechables de mejor manera por parte de los accionistas,
quienes los reinvierten. Otras empresas crecen porque desean diversificarse y
así mejorar su perfil de riesgo frente a sus accionistas. En países con mercados
bursátiles maduros, es común ver empresas que crecen por el deseo de ser
percibidas más positivamente, o incluso para evitar ser objeto de una
adquisición por parte de otra.
En esas organizaciones, donde en algunos casos la deuda es casi inexistente,
puede ser interesante incursionar en iniciativas de crecimiento, apalancadas
en deuda, para optimizar la estructura de capital de la empresa y el retorno
para los accionistas.
En conclusión, es deseable que el crecimiento

empresarial tenga un propósito claro, y en
particular que esté alineado con la estrategia
de la organización, que sea intencionado y no
accidental, que sea factible y cuente con
recursos, y que sea rentable, esto es, que su
retorno honre apropiadamente el capital y el
esfuerzo que demanda, así como el riesgo y la
complejidad que implica para cualquier
organización.
2.5 Claridad estratégica: ¿En qué consiste?

Hacer estrategia equivale a pararse deliberadamente frente al futuro incierto
en procura de interpretarlo, para abordarlo así con plena consciencia e
intencionalidad. Aun ante la extraordinaria incertidumbre que hemos vivido
como humanidad en tiempos recientes, es una necesidad ineludible
imaginarlo para visualizarnos en alguna de sus versiones posibles.
Establecer un direccionamiento estratégico no disminuye la incertidumbre

inherente del futuro, el cual nos recuerda permanentemente que tan dueño es
de sí mismo, pero se vuelve crítico para proveer un marco de referencia dentro
del cual gestionar una organización.
Michael Beer, profesor emérito de la escuela de negocios de Harvard, propuso

recientemente seis razones que contribuyen a explicar porque en algunas
organizaciones fracasa la estrategia. En la lista aparecen la ausencia de
coordinación entre las áreas de la organización, el pobre desarrollo de nuevos
liderazgos que genera vacíos en tiempos de crisis ante las cargas que
intempestivamente enfrentan los líderes tradicionales, la poca capacidad o
voluntad de discusión de sus directivos, los estilos de liderazgo caracterizados
por el exceso o la carencia absoluta de control, la deficiente comunicación de la
estrategia a toda la organización y la falta de claridad estratégica generada,
entre otras razones, por los procesos utilizados para definirla.
En general, los elementos de este listado resultarían familiares, por ejemplo,
para las personas que se desenvuelven en el mundo empresarial. Aun así, uno
de ellos amerita una reflexión adicional: ¿Cómo saber si contamos con
suficiente claridad estratégica en nuestra organización?
Los elementos que potencialmente aportan para conseguir una claridad

estratégica integral y plena son muy diversos y numerosos. Sin embargo, en su
nivel más elemental y a la vez indispensable, propongo seis asuntos claves que
una organización necesita discutir y definir en su intención de establecer una
plataforma básica de claridad estratégica.
Su claridad de propósito, es decir, en cuanto a su razón de existir y al

1
impacto positivo que desea generar para todas sus partes interesadas.
La claridad de su aspiración, que refleja sus objetivos más elevados en

2
un horizonte de tiempo y aquello en lo que desea convertirse.
Tener claro en qué negocios va a participar, de cuáles debe retirarse y

3
a cuáles podría ingresar, así como en cuales de ellos enfocará su
crecimiento es un tercer elemento fundamental.
A partir de allí, es vital la claridad sobre la forma de competir en cada

4
negocio, así como respecto a las capacidades con las que cuenta y las
que necesita desarrollar de manera prioritaria para ello.
Es muy valiosa la claridad sobre los rasgos que deben caracterizar la

5
cultura organizacional ideal para ejecutar la estrategia definida. No hay
culturas buenas o malas, más bien las hay alineadas o desalineadas
con la estrategia.
Finalmente, para declarar que tenemos realmente claridad estratégica

6
es importante definir prioridades estratégicas para su ejecución, es
decir, los focos de gestión de corto plazo para lograr que la estrategia
en efecto suceda.
Enfrentar con éxito varias de las causas de fracaso identificadas por el profesor
Beer, y otras, sería posible desde este nivel básico de claridad estratégica.
2.6 Prioridades estratégicas. ¿Cómo definirlas?
Estrategia es acerca de enfocarse. Tim Cook, presidente de Apple, planteó en
una entrevista de 2018 que una de sus principales funciones es proteger a la
organización del cúmulo de ruido externo para lograr mantenerla enfocada.
Agregaba que la gente se sorprende al enterarse que los productos nuevos, o
en proceso de mejora, en los cuales está concentrada Apple caben en la mesa
de su escritorio. De esa manera ilustra el esfuerzo por hacer escogencias, como
virtud central del proceso estratégico, en una empresa inundada de
posibilidades.
Donald Sull, profesor de estrategia en MIT, publicó en 2017 un estudio que llevó
a cabo, con otros colegas, para explorar el grado de enfoque en empresas que
hacen parte del índice bursátil S&P 500 de los Estados Unidos, considerado
uno de los más representativos de ese mercado. Estos investigadores revisaron
los informes anuales de 494 de esas empresas para identificar las prioridades
estratégicas que en ellos publicaban. Las prioridades estratégicas son el
conjunto de tópicos en los cuales la organización se enfoca para acelerar la
ejecución de su estrategia en un horizonte de tiempo de 3 a 5 años, sin
descuidar aquello que hoy valoran sus clientes o por lo cual es reconocida.
Algunos ejemplos son internacionalizarse, encontrar un aliado estratégico,
ingresar a un nuevo negocio, implementar su estrategia de transformación
digital, estructurar su gobierno corporativo o configurar el plan de sucesión de
su presidente ejecutivo. El 71 % de las empresas en la muestra hicieron
explícitas sus prioridades estratégicas en sus informes anuales, y la mayoría, un
55 %, enunciaron entre 3 y 5 prioridades. Dada la dimensión y diversidad de
dichas empresas, la expectativa natural era observar un número mayor de
prioridades.
Concluyeron estos autores que un conjunto efectivo de

prioridades estratégicas está compuesto por un número
reducido de asuntos, se enfoca en construir el mediano plazo sin
descuidar el corto plazo, hace explícitas escogencias profundas y
aborda riesgos sensibles para la sostenibilidad de la organización.
De esa forma, las prioridades definidas orientan acciones e
inversiones, y alinean la agenda del equipo gerencial.
Los dos casos mencionados ponen de presente que enfocarse y hacer
escogencias es una necesidad estratégica para las compañías, y reconocen
que lograrlo tiene dificultades por diversas razones. Estas son algunas de ellas.
No escoger es una opción cómoda en el corto plazo ya que evita tensiones y
renuncias. Así mismo, elegir un número reducido de prioridades podría
asimilarse a una actitud de mediocridad, explícita en una aspiración modesta,
o al reconocimiento de una sentida falta de capacidad de gestión. Escoger un
número muy amplio de prioridades, en cambio, evita la incómoda sensación
de estar, aparentemente, relegando a un segundo plano todo lo demás que no
sea escogido, incluso aquello que es básico hacer bien para participar de una
determinada industria. De otra parte, es más simple definir como prioridad
estratégica un planteamiento genérico y muy amplio, como satisfacer a los
clientes, sin dar el paso a identificar cómo hacerlo, o incluso asimilar objetivos
básicos de cualquier empresa a tales prioridades, como generar el retorno
apropiado sobre su inversión a los accionistas. Todas estos atajos o excusas
para no hacer escogencias concretas en el presente comprometen la
construcción del mediano plazo. Identificar las prioridades estratégicas, y
dedicar a ellas esfuerzos, recursos y seguimiento es vital para la sostenibilidad
empresarial.
2.7 ¿Entendemos nuestra estrategia?

Las organizaciones suelen hacer esfuerzos significativos para definir su
estrategia y procurar ejecutarla de manera exitosa. Pese a ello, los estudios
respecto a qué tanto entienden la estrategia de las empresas quienes las
integran arrojan de manera consistente el mismo resultado: solo una minoría
tiende a tener claro qué es lo que su organización desea lograr y cómo espera
hacerlo.
Esta falta de entendimiento de la estrategia por parte de los encargados de

ejecutarla se convierte en una limitación significativa para alcanzar los
objetivos de una empresa por las consecuencias que genera, por ejemplo,
dificultad para alinear consciente y fluidamente esfuerzos y recursos, así como
falencias en el compromiso de las personas por la desconexión que perciben
entre los objetivos organizacionales y sus motivaciones individuales.
Los obstáculos que impiden que las empresas avancen en irrigar internamente
la estrategia de manera efectiva son diversos. Estrategias expresadas de
manera compleja o confusa, deficiencias deliberadas o inadvertidas en su
comunicación, culturas jerárquicas, ausencia de indicadores de gestión y
sistemas de remuneración desalineados de los objetivos estratégicos, son
factores que vuelven borroso el entendimiento de la estrategia por parte de los
integrantes de una organización.
Cuando las empresas enfrentan obstáculos como estos, queda en manos de
los individuos intentar avances en tal entendimiento de la estrategia. ¿Cómo
hacerlo? El ingrediente fundamental es la curiosidad, que motiva preguntarle a
los líderes de la organización, leer los informes internos y públicos de la
compañía, y reflexionar para entender, por ejemplo, las razones para las
inversiones recientes de la empresa, así como su intención de crecer o
decrecer en determinados negocios.
¿Cómo saber si entiendo la estrategia de mi empresa? Quien entiende

claramente la estrategia de su organización está en capacidad de dar
testimonio de los objetivos superiores en los cuales aquella está enfocada, así
como de visualizar su contribución para lograrlos desde el trabajo cotidiano.
Esta persona, guiada por la estrategia, cuenta con los criterios para priorizar su
gestión y utilizar los recursos a su cargo de la manera que más valor pueden
generar, y se alinea sin resistencia con los cambios que favorecen la ejecución
estratégica. Quien entiende la estrategia tiene identificados los resultados que
es más importante alcanzar, y en tal sentido puede enfocar muy bien aquello a
lo cual hacer seguimiento y mediante qué indicadores de gestión. De igual
manera, puede vigilar el entorno de manera efectiva, y aportar para la afinación
de la estrategia desde su posición, ya que su entendimiento le permite ver
señales y conectar con su organización eventos, tendencias, oportunidades y
movimientos de los competidores, entre otros. Una persona que entiende
claramente la estrategia de su empresa está, además, en capacidad de
gestionar de manera inteligente su carrera en ella, visualizando oportunidades
y desarrollando las capacidades que necesita para hacer camino en los
espacios que más le interesan.
Para las personas, entender la estrategia genera confianza y sentido de

pertenencia. Para las organizaciones, el entendimiento por parte de las
personas genera ejecución y resultados.
3
Conversaciones
estratégicas
3.1 Conversaciones sobre estrategia:

retos y recomendaciones
Conversar sobre su estrategia es una necesidad en las organizaciones y, en
aquellas que no lo hacen intencionalmente, es recomendable la adopción de
esta buena costumbre.
Existen en ellas escenarios formales para hacerlo, tal es el caso de los comités
de gerencia, las sesiones de alineación o actualización estratégica que tienen
lugar de forma semestral o anual, y las juntas directivas, entre otros. Algo es
muy evidente en tales conversaciones: no todas son de la misma calidad y no
siempre tienen consecuencias tangibles en los resultados.
En estos años como consultor, he tenido el privilegio de acompañar

numerosas conversaciones de esta naturaleza, especialmente en sesiones de
alineación estratégica y en juntas directivas. En ellas es común que los
participantes enfrenten retos apenas naturales. Hablar de estrategia es
sinónimo de conversar sobre el futuro lo cual, de manera implícita, es
equivalente a encarar la incertidumbre. Así mismo, hablar sobre estrategia es
acerca de hacer escogencias, y renunciar a opciones es una dificultad en sí
misma, mucho más cuando se cae en el error de pretender construir
consensos en medio de una amplia diversidad de miradas. Así las personas
hagan parte de una misma organización, y compartan objetivos generales, es
normal que la mirada de cada una al futuro sea diferente dada su asimetría en
cuanto a información, experiencias, formación e intereses particulares. De
hecho, una complejidad que pareciera paradójica es la asimetría en cuanto al
conocimiento y al entendimiento de la estrategia misma por parte de los
participantes en la conversación.
Otro reto de estas conversaciones es conservar su foco en el futuro y en lo

relevante, dejando de lado la tentación de convertirlas en discusiones acerca
del pasado lo cual las hace más anecdóticas que reflexivas. Si bien para hablar
con sentido crítico de la estrategia es importante revisar lo sucedido y tener
métricas de los resultados alcanzados, las conversaciones valiosas, que
generan consecuencias, privilegian su enfoque en el futuro, concretan el
estado pretendido por la organización y consideran las posibles dinámicas de
su entorno.
El éxito de una conversación colectiva sobre la estrategia depende en buena

medida de tener muy claros los objetivos de esta, de identificar desde el
principio las preguntas a las cuales en ella se buscará respuesta, y de conservar
el orden en la discusión, así como la disciplina en el manejo del tiempo. Estas
son algunas reglas prácticas que suelen resultar de utilidad en estas
conversaciones, al margen de la presencia o no de un tercero externo a la
organización que haga las veces de facilitador.
En primer lugar, para hablar sobre la estrategia, sus planteamientos y la

evolución de su ejecución, es importante garantizar que los participantes en la
conversación tengan un nivel de claridad y entendimiento adecuado sobre la
misma.
Por eso recomiendo, en especial en las sesiones semestrales o anuales que
realizan las empresas, incluir en la agenda un espacio para refrescar los
postulados generales de la estrategia y nivelar el terreno para la conversación.
Así mismo, es fundamental que los asistentes acuerden poner los intereses de
la organización por encima de los personales en el marco de estas
conversaciones, las cuales deben darse en un ambiente seguro y abierto,
constructivo y de confianza. Las personas necesitan asumir una actitud de
colaboración, para la creación conjunta, y no de competencia, para la
exhibición individual. Otra regla obvia, derivada de lo ya mencionado, es
privilegiar la discusión sobre el futuro y evitar quedar anclados en
conversaciones sobre el pasado. Es también una buena práctica el renunciar
desde el inicio de la conversación a la intención de llegar a consensos, y a
cambio acoger la posibilidad de llegar a un nivel adecuado y suficiente de
acuerdo alrededor del cual habrá pleno compromiso de todos.
Finalmente, una intención debe estar clara:

Las conversaciones sobre la estrategia tienen implícito el deseo de
construir la mejor versión posible de la organización, y para ello es
fundamental que cada uno de los participantes ponga también su
mejor versión al servicio de dichas conversaciones.
3.2 ¿A quién invitar a las sesiones

de conversación estratégica?
Las empresas suelen tener la disciplina de reservar algunos espacios a lo largo
del año para conversar sobre su estrategia. Estas sesiones reciben diversos
nombres, por ejemplo, alineación estratégica, revisión de la estrategia,
planeación estratégica, o “strategic review”, entre otros. En estas
conversaciones son abordados temas relacionados tanto con la formulación de
la estrategia (¿Es nuestra estrategia la correcta?), como con su ejecución (¿Qué
resultados hemos logrado con esta estrategia y qué podemos hacer para
ejecutarla mejor y más rápido?).
En la experiencia de acompañar estos procesos, una pregunta que encuentro

con frecuencia en las empresas es la siguiente: ¿A quién debemos invitar a las
sesiones de estrategia en las que participan ejecutivos de la organización? Los
criterios son múltiples y varían según cada empresa. A continuación, comparto
algunos que pueden servir como referencia.
En las sesiones ejecutivas de estrategia es fundamental que esté presente la alta
dirección de la organización. Es intuitivo que así sea, pese a ello existe el riesgo
de no darle la importancia suficiente a este compromiso y encontrar casos en
los cuales algunas personas claves dejan de asistir. Esto incluye la presencia
indispensable del gerente general o presidente como líder del proceso de
formulación y ejecución de la estrategia. Son los ejecutivos de la organización,
liderados por su cabeza visible, los que revisan la estrategia e identifican los
ajustes pertinentes para su ejecución. La profundidad de los ajustes necesarios
puede variar, y es así como la implementación de algunos de ellos es potestad
de la administración ejecutiva, y otros deben ser discutidos y acordados con la
junta directiva, y en ocasiones incluso con la asamblea de accionistas.
Además de la participación de la gerencia general o presidencia, y del equipo

gerencial primario que le reporta, hay otro universo de personas cuya
presencia en las sesiones de estrategia puede ser relevante. En estos espacios
es siempre interesante, por ejemplo, contar con aquellas personas que tienen
potencial real para aportar, aún cuando su cargo no sea del primero o segundo
nivel jerárquico. Esta condición se las brinda su experiencia, su conocimiento
especializado, su liderazgo natural o informal, o su demostrada capacidad de
observar a la organización, con sentido crítico y constructivo, de manera no
convencional.
Así mismo, es interesante contar con personas que son clave para el proceso
de ejecución por la naturaleza de su responsabilidad. Además de su capacidad
de aporte, para ellas participar en las discusiones estratégicas genera sentido
de pertenencia, que es un motor vital de motivación y compromiso. De la
mayor importancia es contar en estos espacios con la presencia de personas
nuevas que llegan a la organización a ejercer cargos relevantes para la
ejecución de la estrategia. Es su oportunidad, en el proceso de inducción, para
alinearse, aportar una mirada fresca, construir vínculos con otros líderes de la
organización y evidenciar componentes importantes de su cultura, entre otras
posibilidades que les brinda esta experiencia.
Otros invitados interesantes a estas sesiones son aquellas personas que se
encuentran liderando proyectos de futuro los cuales, si bien no son parte
central de la cotidianidad presente de la organización, han sido puestos en
marcha para la construcción de negocios o capacidades fundamentales para el
mediano y largo plazo. Es importante que estas personas mantengan la
perspectiva de la organización completa, y estas sesiones son un buen
escenario para que lo logren.
Las sesiones de estrategia son también un excelente escenario de formación

para las personas jóvenes, o que llevan poco tiempo en la organización, y que
han sido identificadas como de alto potencial. Participar en estos espacios
acelera su curva de aprendizaje, les brinda perspectiva y se convierte en una
forma de reconocimiento para enviarles una señal clara y estimulante respecto
a la forma como están siendo percibidas por la organización.
Con respecto a la alta dirección, puede aparecer la pregunta sobre la

conveniencia o no de contar con la presencia de miembros de la junta directiva
en las sesiones de estrategia. Hay casos en los cuales esta situación es natural,
por ejemplo, en las empresas de familia que son gestionadas al nivel ejecutivo
por sus fundadores o sus descendientes, y que están desarrollando una
estructura de gobierno corporativo en la cual también ellos hacen parte de la
junta directiva. Hay casos incluso en los cuales aparece la denominada “triple
condición”, en los que una persona es al mismo tiempo accionista, miembro de
la junta directiva y ejecutivo de una empresa. Lo más importante en esos casos
mencionados es la claridad que la persona tenga respecto a las características
y fronteras de cada rol, así como los escenarios para ejercerlos. Así entonces, el
de accionista se ejerce en la asamblea, el de miembro de junta en las sesiones
de ese órgano de gobierno, y el de ejecutivo en la cotidianidad del negocio, lo
cual incluye las sesiones de estrategia a las que estoy haciendo referencia.
El resultado de dichas sesiones suele ser escalado a la junta directiva o junta

asesora, si alguna existe, bien para ilustración o consulta. En ese escenario de la
junta la discusión sobre la estrategia es diferente en cuanto al alcance y
propósito en comparación con la discusión al nivel ejecutivo.
En la junta directiva, por ejemplo, las preguntas respecto a los objetivos de la
estrategia están más concentradas alrededor de qué, por qué y para qué, y un
poco menos alrededor de los detalles del cómo. En la conversación ejecutiva,
además de tener la responsabilidad de proponer escogencias respecto al qué,
soportadas por los por qué (causa) y para qué (resultado), es fundamental
profundizar en el cómo conseguir esos objetivos, los recursos necesarios, las
capacidades pendientes, los tiempos y métricas, entre otros. Así entonces, el
miembro de junta que es también ejecutivo, y participa en las sesiones de
estrategia, habrá de tener claro que su rol es diferente en cada escenario.
Una forma interesante de involucrar a la junta directiva en el proceso

estratégico es llevando a cabo con sus integrantes, antes de las sesiones
ejecutivas de estrategia, una conversación de recolección de insumos
relacionados con su visión respecto al entorno, la organización, los negocios, los
resultados, las expectativas y las oportunidades que proponen explorar. Estos
insumos son luego incorporados en las conversaciones que tienen lugar en las
sesiones de los ejecutivos para considerarlos en la definición de los ajustes a
implementar, o a proponer a la junta misma, después de tales sesiones.
En los casos en los cuales no se da la mencionada triple condición, o cuando

los miembros de junta no ejercen cargos ejecutivos, es importante reflexionar
sobre la conveniencia de su presencia en las sesiones ejecutivas de estrategia
ya que invitarlos es opcional para la gerencia. Una pregunta fundamental por
resolver es la relación costo beneficio entre su potencial aporte en la sesión y el
efecto que para la fluidez de esta tenga su participación. No es extraño que,
ante la presencia de un miembro de junta en la reunión, se inhiba o disminuya
la participación de los asistentes por razones de confianza o de respeto a la
jerarquía, tan común en la cultura de nuestras organizaciones. Así entonces, si
dicho miembro de junta no se convierte en un obstáculo o distractor para una
buena sesión ejecutiva de estrategia, y si está dispuesto a adoptar el rol que le
corresponde en ese escenario abierto de discusión y autocrítica, bienvenida su
participación.
Las conversaciones sobre estrategia son más complejas

en presencia de miradas múltiples y diversas, pero dicho
costo bien se justifica en tanto disminuye sustancialmente
el riesgo de llegar a conclusiones equivocadas y se ganan
mentores estratégicos para la organización, cargados de
capacidad para difundir y explicar la estrategia desde su
claridad, compromiso y sentido de pertenencia.
3.3 Hablar de estrategia en organizaciones exitosas
Las conversaciones sobre estrategia en las organizaciones tienen algún grado
de complejidad implícita por diversas razones. La situación en la cual se
encuentra en un momento dado una empresa afecta el tono y la dinámica de
sus conversaciones sobre la estrategia. De manera intuitiva, podríamos
considerar que tales conversaciones son muy complejas en las empresas que
atraviesan por problemas, y en cambio son muy fluidas y simples en las
empresas exitosas. Varias experiencias recientes me han demostrado que para
el caso de estas últimas no es así. Estas son algunas reflexiones al respecto.
El éxito de una empresa puede ser medido desde diversas perspectivas. En

términos generales, he observado que la percepción de éxito respecto a una
organización por parte de sus miembros, bien sean ellos accionistas, su junta
directiva o sus ejecutivos y colaboradores, gira entorno a variables como su
reputación, su solidez financiera, su crecimiento, el cumplimiento de sus
metas, sus clientes más relevantes y su perspectiva de futuro en el mercado.
Ese éxito se hace visible en las personas de la empresa desde el sentido de
pertenencia, la satisfacción y seguridad que sienten por hacer parte de ella, el
clima laboral agradable y de optimismo en el cual conviven, y una cultura
organizacional reconocible por la que los identifican y de la que se sienten
parte.
Todos esos ingredientes del éxito, tan positivos como deseables, generan
riesgos particulares en tales organizaciones para las conversaciones sobre su
estrategia. Estos riesgos, además, aparecen en distintas versiones dentro del
espectro delimitado por dos extremos actitudinales de los equipos gerenciales
en las empresas exitosas
En uno de los extremos, están las empresas exitosas con equipos gerenciales
llenos de confianza y optimismo, de deseos de crecer y de trascender lo
logrado. En sus conversaciones estratégicas un riesgo es caer en la arrogancia
que resulta del exceso de confianza y que genera un apetito desmedido por
asumir riesgos, lo cual se hace explícito en deseos de crecimiento exponencial,
replicando orgánicamente el éxito presente o vía adquisiciones, o en
intenciones de diversificarse a negocios que no son adyacentes con los
actuales y para los cuales no están preparados más allá de su solidez financiera.
Aparece el riesgo entonces de centrar la conversación en el mediano y largo
plazo, sin profundizar en las oportunidades estratégicas para optimizar el
negocio actual en el corto plazo. Este se sustenta a su vez en el riesgo de dar
por sentado que el éxito es una inercia natural producto de un derecho
adquirido, lo cual legitima la negligencia frente a la idea de dar una mirada
crítica al negocio en su estado presente.
La conversación sobre estrategia puede caer en el ámbito de una especulación
desestructurada acerca del futuro, desde el deseo y el capricho, apalancada en
una plataforma de éxito sólido e inmutable que se legitima por una
ingenuidad indolente y carente de sentido crítico.
En el otro extremo de las empresas exitosas están aquellas con equipos

gerenciales conservadores, ortodoxos en su gestión y metódicos en su visión
del crecimiento, todos ellos rasgos que explican el éxito en muchas
organizaciones. En sus conversaciones sobre la estrategia aparecen
igualmente riesgos relevantes. El primero es la apatía de los invitados. Una
pregunta obvia para algunos de ellos sería “¿Para qué conversar de la
estrategia si somos exitosos?”. Así mismo, es riesgosa la inercia hacia el
privilegio en la conversación de temas relacionados con la profundización del
negocio actual y acerca del corto plazo. En estas empresas el riesgo de la
arrogancia adopta otras manifestaciones: la organización exitosa se hace
refractaria a las conversaciones sobre el futuro y a reconocer sus posibles
necesidades de cambio, se vuelve altamente susceptible a la crítica, apegada a
los paradigmas que la llevaron al éxito, poco receptiva a las ideas divergentes,
evasora del conflicto y la confrontación en sus equipos, apática frente a las
oportunidades de aprendizaje y exploración de oportunidades para
diversificarse, y especialista en racionalizar su lectura de la dinámica del
entorno a su favor para afianzar su creencia respecto a la sostenibilidad
perenne de su éxito tal y como es hoy.
La mayoría de las empresas exitosas, como quiera que ellas hayan definido su
éxito, seguramente no se encuentran en ninguno de los dos extremos que he
descrito, y en lugar de ello se ubican en algún punto intermedio del espectro.
En cualquier caso, conversar sobre estrategia en ellas no está libre de riesgos, y
lo importante es hacer consciencia de ellos para identificarlos y confrontarlos a
tiempo a fin de obtener el mejor provecho de esas conversaciones.
La existencia de estos riesgos es natural

y dista de ser un síntoma de una
organización disfuncional o defectuosa.
En las organizaciones, las conversaciones
sobre estrategia se dan desde sus sesgos
y su historia. En aquellas que se
consideran exitosas la invitación es a que
en tales conversaciones estén presentes,
de manera balanceada, la gratitud y la
confianza por lo logrado, y la curiosidad e
inconformidad respecto al futuro.
3.4 El presidente ejecutivo
en las conversaciones estratégicas
La presencia del presidente o gerente general de una organización es
fundamental en las sesiones que llevan a cabo periódicamente los equipos
ejecutivos para hablar de su estrategia. El privilegio de acompañar a
experimentados líderes en estas conversaciones, en el pasado en condición de
miembro de su equipo y actualmente como consultor, me ha permitido
identificar tres elementos que facilitan la participación del presidente y
contribuyen significativamente a que ella tenga el efecto deseado. Para
conseguirlo, es crucial que quien ejerce la presidencia de la organización se
prepare, que reconozca su rol y, muy importante, que lo ejerza durante la
conversación dentro de un marco de actitudes pertinentes y necesarias.
Cuando estos elementos están presentes, el presidente logra traer a la
conversación los mejores aportes posibles de las personas que le acompañan,
consigue un alto nivel de compromiso de los participantes con las
conclusiones del diálogo estratégico para pasar a la ejecución, y fortalece
notablemente su liderazgo. Estas son algunas consideraciones respecto a
cada uno de esos tres elementos.
Preparación
La preparación para una conversación de estrategia es un primer ejercicio

individual recomendable para el presidente. En ella dos facetas son de
particular relevancia, una organizacional y otra personal. En el ámbito
organizacional, quien ejerce como ejecutivo líder debe tomarse previamente el
tiempo para reflexionar sobre la estrategia actual y la perspectiva de futuro
para su empresa desde una mirada integral del interior y del exterior, es decir,
desde su lectura de la situación de la compañía misma, desde su
interpretación de las expectativas y necesidades de partes interesadas internas
como los accionistas, la junta directiva y los colaboradores de la compañía, y
desde su análisis de las tendencias de la industria, los competidores y los
requerimientos de los clientes, entre otras variables del entorno. La mirada
privilegiada de un presidente, que le habilita para integrar en una sola imagen
a la empresa con su entorno, le debe permitir la identificación de las
prioridades estratégicas de su organización, es decir, aquellos movimientos y
objetivos que en su criterio son de urgente ejecución y consecución dentro del
marco de la estrategia planteada, y alrededor de los cuales se debería enfocar
la gestión y asignación de recursos de corto plazo en razón a condiciones del
entorno o de la compañía misma. La claridad respecto a tales prioridades es un
insumo cardinal para orientar y enfocar la conversación del equipo gerencial.
Para un presidente o gerente general, exponerse a estas conversaciones es un
reto que requiere de valor, por eso es importante que se prepare también en lo
personal para estar dispuesto a afrontarlas con sentido constructivo. En este
aspecto, es crítica la preparación desde dos perspectivas. De una parte, que
haga conciencia de los sesgos que respecto a la estrategia actual le son
propios y que los acepte como una condición natural de la cual no está exento
en razón a su cargo. Dichas preferencias o antipatías son producto de su
experiencia, de sus interpretaciones, de sus temores y necesidades personales,
y simplemente revelan que ser líder no lo pone por encima de su naturaleza
humana. En términos de sesgos de los cuales es vital hacer conciencia, son
pertinentes también aquellos respecto a las personas que van a participar en la
conversación, así como los que naturalmente surgen de la eventual condición
de accionista, o miembro de la familia accionista, de quien ejerce la
presidencia. Este reconocimiento de sus sesgos es para el presidente un
primer antídoto frente a la tentación, durante la conversación, de reaccionar
sin analizar, de descalificar sin contrastar, de imponer sin escuchar y de
tomarse como personal aquello que dista de serlo. Un segundo ámbito de
preparación personal tiene que ver con el manejo de aquellas conversaciones
difíciles que podrían aparecer en la reunión, algunas pertinentes y otras no
deseables, unas previsibles y otras inesperadas. Asumirlas con naturalidad y
seguridad, y definir al instante si se abordan o si se dejan aplazadas, es crítico
para cuidar el flujo de la reunión y para transmitir al grupo confianza desde el
liderazgo y el buen criterio.
Reconocimiento del rol
Entender su rol es otro ingrediente fundamental para que el líder del equipo
ejecutivo aborde apropiadamente las conversaciones estratégicas. El papel del
presidente en estas conversaciones es central en razón a la información que
posee, a su liderazgo natural, a su autoridad formal y a sus derechos de
decisión en la organización. Todo esto hace que el presidente sea el primer
encargado de crear y garantizar un ambiente seguro y de confianza en el cual
se desarrolle la conversación. Para conseguirlo, es recomendable que participe
en la definición del diseño de la sesión y de la metodología para desarrollar el
diálogo colectivo. En la apertura de la reunión, es conveniente que deje
planteadas las reglas básicas de interacción en la conversación, así como los
objetivos principales de la misma alineados con las prioridades estratégicas
que ha identificado en su reflexión y que propone como marco de referencia.
El presidente trae a la conversación, en la medida que sea pertinente,
información que solo desde su cargo es posible conocer, por ejemplo, la
mirada de la junta directiva y de los accionistas, el nivel de riesgo que estos
integrantes del gobierno corporativo consideran aceptable en la estrategia de
la organización, además de una visión holística del entorno y de las partes
interesadas que lo integran, la cual le corresponde proveer dado su nivel de
interacción con el exterior de la empresa producto de la naturaleza de su labor.
El presidente tiene la capacidad y responsabilidad de resolver dudas para

dinamizar la conversación, y de intervenir para dirimir diferencias al momento
de hacer escogencias difíciles en las cuales el equipo gerencial esté dividido. Al
presidente le asiste, en la relación con su equipo, el derecho de tener la última
palabra en tales decisiones estratégicas complejas en razón a que es el primer
responsable respecto a ellas frente a su junta directiva y accionistas.
Estos escenarios son propicios, además,

para que el presidente ejerza su labor de
alinear al equipo, dejando sembrados
mensajes claves en un espacio especial
de diálogo crítico y constructivo.
Ejercicio del rol
Un presidente bien preparado, que además reconoce su rol en una

conversación estratégica con su equipo, está en capacidad de ejercerlo. Para
hacerlo de forma efectiva, las actitudes que asume a lo largo del ejercicio son la
clave del éxito. Así entonces, cuidar el ambiente seguro de confianza, desde el
ejemplo, implica ser receptivo frente al disenso y permitir el debate, asumir
una actitud de tolerancia y respeto frente a puntos de vista que no comparte, y
de curiosidad para preguntar con honestidad y escuchar con interés. Debe
participar activamente evitando avasallar, es decir, sin intimidar ni deslegitimar
a otros actores, y haciéndose parte real de la conversación para no ser
percibido como un observador que apenas colecta puntos de vista y elabora
conclusiones.
Así mismo, es importante que estimule la participación, agradeciéndola

siempre, e invitando incluso a aquellas personas más pasivas a hacer sus
aportes. Es vital que el presidente renuncie a la necesidad de construir
consensos, lo cual debe advertir desde el inicio. Frente a decisiones donde no
sea evidente para el equipo el camino más conveniente, es importante que
procure recoger argumentos para estructurar y poner a consideración
alternativas, y así guardar el uso de la fuerza para imponer posiciones solo en
casos extremos en los que no haya más alternativa. Mostrar serenidad frente a
los temas difíciles es su oportunidad para transmitir seguridad y criterio, algo
que los ejecutivos esperan de su presidente.
Las conversaciones estratégicas son, además, un escenario para evidenciar y
reforzar rasgos de la cultura organizacional. El presidente debe cuidar que
todos los elementos de la cultura se respeten y permitir que se manifiesten en
sus matices durante la dinámica de la conversación. Conectarse con los cinco
sentidos al ejercicio es definitivo para el presidente a fin de lograr medir, en
todo momento, el estado del grupo en cuanto a su satisfacción y tranquilidad
con la conversación, y respecto a su nivel de confianza y compromiso con las
decisiones que se toman. Es pertinente que el presidente advierta, cuando
corresponda, que algunas decisiones estratégicas relevantes del equipo
ejecutivo deben ser validadas por la junta directiva o incluso por los accionistas.
El presidente, en ejercicio de su rol, es la persona encargada de hacer el

examen final de la conversación estratégica, exponiendo las conclusiones y
poniéndose a disposición para aclaraciones antes de terminar, así como
preguntando abiertamente a los asistentes acerca de su grado de satisfacción
con el ejercicio. Así mismo, es legítimo que indague sobre el nivel de acuerdo
de los participantes con lo concluido, como punto de partida para lograr su
pleno compromiso. Pese a que no se requieren consensos, es deseable lograr
un nivel de acuerdo apropiado que garantice, muy especialmente, el sentido
de pertenencia respecto a las decisiones tomadas de cara a su ejecución.
Las conversaciones estratégicas son espacios altamente valiosos para un

presidente en una organización. Invertir tiempo de calidad para prepararse y
estudiar su rol, así como ejercer este último a conciencia y responsablemente,
son oportunidades para aportar valor a su equipo y a la compañía desde su
cargo.
Para el presidente, el diálogo estratégico es una

ventana para aprender con su equipo acerca de la
empresa y sus negocios, una ocasión privilegiada para
alinear a los líderes de la ejecución de la estrategia,
un espacio de intimidad para conocerse a mayor
profundidad con quienes más de cerca lo rodean, y
una herramienta valiosa para mitigar los riesgos de
la inevitable soledad en el poder.
3.5 Empresas exitosas: el objetivo de la estrategia
Hacemos estrategia, la ejecutamos y conversamos sobre ella para tener
consolidar buenas empresas. Y, ¿qué es una empresa exitosa? Esta es una
pregunta que, dadas las vivencias recientes, se ha tornado más interesante.
Numerosas empresas han sufrido duras consecuencias por la situación que
hemos enfrentado en los últimos meses y, aun así, siguen siendo percibidas
como genuinamente exitosas.
En otras épocas, los criterios de tamaño, crecimiento o rentabilidad eran

dominantes para determinar el éxito de una empresa. El privilegio a dichas
variables, enfocadas primordialmente en lo económico, evolucionó con el
tiempo hacia una mirada más integral hasta llegar hoy a incorporar la
evaluación de todas sus partes interesadas. Estos son algunos criterios que
propongo para responder a esa pregunta, que pueden sumarse a otros tantos.
Una empresa exitosa tiene claro su propósito y visión de futuro, ejecuta una
estrategia intencional con focos definidos de gestión para materializarla, y
compite con una propuesta de valor sólida y relevante para sus clientes.
Consciente de su éxito, conserva la capacidad de aprendizaje para evolucionar
y mantenerse vigente, contribuyendo a la vez al desarrollo de su industria para
llevarla a un nivel superior que genere mayor bienestar para todos. El éxito no
extingue en su cultura la curiosidad, su deseo de crecer e innovar para
superarse cada día a sí misma.
En lo financiero, una empresa exitosa es sólida patrimonialmente, tiene un

sano nivel de endeudamiento acorde con su generación de caja, logra de
manera sostenida márgenes que remuneran apropiadamente el capital que
utiliza a una tasa ajustada por su nivel de riesgo, los cuales le permiten además
invertir para evolucionar y crecer generando empleo de calidad.
La empresa exitosa es valorada por las comunidades donde opera, goza de

impecable reputación y su impacto positivo es visible desde el exterior y a los
ojos de quienes la integran, lo cual legitima su licencia social para existir. Para
ser viable, ella no necesita recurrir a deficiencias intencionales en el
cumplimiento de la ley, el pago de sus impuestos, la atención a sus
responsabilidades con el medio ambiente y el cuidado de los estándares
prometidos a clientes y colaboradores.
Los competidores miran a la empresa exitosa con respeto y como referente,

mientras que los clientes a los que sirve la aprecian por su transparencia en la
relación con ellos y la coherencia con su propósito que guía la gestión de sus
marcas y el desarrollo de sus productos.
Una empresa exitosa es querida por la gente que la integra, la cual desde esa
conexión emocional entiende la estrategia y la apropia para comprometerse
plenamente. En su interior habita una cultura sólida y pertinente a lo que la
empresa desea lograr, y se convive en un ambiente agradable, colectivo y
humano, de ejecución y resultados. Éxito significa tener un equipo sólido, con
sucesores en formación para los cargos claves, y capacidad para atraer y
conservar el talento que necesita.
Finalmente, una empresa exitosa tiene un excelente gobierno corporativo y

genera en sus accionistas un alto sentido de pertenencia al tiempo que le da
significado a su vida como empresarios.
El éxito empresarial admite diversidad de

enfoques y priorizaciones. Estos son algunos
elementos útiles, como marco de referencia,
para definirlo en forma concreta, comunicarlo
y enfocar esfuerzos para conseguirlo. No hay
una única versión de éxito, por eso es
importante que definamos nuestra propia
versión para que la estrategia sea un medio
efectivo para alcanzarlo.
Estrategia empresarial: de la teoría a la práctica
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www.carlostellez.co
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carlos@carlostellez.co

OTACC - Estrategia de La Teoría A La Práctica Carlos Tellez 1

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Estrategia empresarial

Acerca del autor ..................................................................................................... pág. 4

1 Estrategia: conceptos básicos

2 Estrategia: tópicos relevantes para su ejecución

2.1. Estrategia: del dicho al hecho ............................................................. pág. 12

3.1. Conversaciones sobre estrategia: retos y

Gracias por su lectura.

Carlos Téllez es consultor, conferencista y formador en temas de estrategia

Cuenta con un MBA de Kellogg School of Management, maestrías en

Más información disponible en

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