ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA DE VENTAS
SEMANA 8
Diseño y administración
de una fuerza de ventas
• APRENDIZAJES ESPERADOS
• Diseñar una fuerza de ventas
reconociendo la interacción del
comprador y vendedor además del
tamaño de la fuerza.
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• OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................. 1

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE UNA FUERZA DE VENTA ........................................................... 4
1.1 EL VENDEDOR ...................................................................................................................... 4
1.2 DEFINIENDO LA INTERACCIÓN DEL COMPRADOR Y EL VENDEDOR .................................... 7
1.3 CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES ...................................................................................... 11
1.4 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS ................................................................................. 11
1.5 INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................................. 13
1.6 COLONIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS ....................................................................... 14
1.7 INCENTIVOS Y ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES .......................................... 16
COMENTARIO FINAL .......................................................................................................................... 20
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 21

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INTRODUCCIÓN
Durante la semana anterior ya se vieron
aproximaciones de cómo ir seleccionando,
capacitando y evaluando la eficiencia de la
fuerza de ventas. Sin embargo, esto va más
allá, pues una buena administración en la
fuerza de ventas busca lograr incentivos
concretos y correctos, tener un número
correcto de trabajadores, conocer su
interacción con el consumidor, entre otras.
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Hoy en día, para las empresas es más difícil
diferenciarse debido a que existe un alto
número de competidores en las industrias,
por lo que el bien o servicio por lo general
cubre las mismas necesidades, salvo algunas
pequeñas diferenciaciones. Es por esto que
la mayoría de las veces, es la fuerza de
ventas la que marca la diferencia y logra
concretar los objetivos, plasmando lo que
quiere la empresa en lo que se ofrece al
consumidor final.
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SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

1. DISEÑO Y ADMINISTRACIÓN DE UNA FUERZA DE

VENTA
Al analizar la definición del concepto fuerza de ventas, es posible darse cuenta de lo
complejo que es su operación, ya que incluye, por un lado, todos los esfuerzos de la
organización, que generalmente se están canalizando a través de una dirección o gerencia
de venta y, por otro lado, los esfuerzos realizados por los vendedores a quienes se ha
catalogado como el elemento esencial de la venta personal, debido a que son ellos quienes
van a realizar en forma directa la acción de ventas.

Una manera de comprender lo que es la fuerza de ventas es señalando que corresponde a

recursos, ya sea físicos o humanos, que se relacionan con la comercialización de ventas tanto
de bienes como servicios.

De lo anterior, se puede decir que la dirección de ventas está encargada de los objetivos de
la fuerza de ventas, adicionalmente crear planes de ventas y llevarlo a su implementación.
En otras palabras, lo que se encarga es de velar por el cumplimiento del objetivo, para ello
selecciona a las personas miembros del equipo, las forma, las remunera, genera incentivos,
las controla y contiene medidas de reconducción. En este contexto es que la fuerza de
ventas está integrada en una planificación y en una estrategia de marketing para que exista
una mejora continua en donde se genera información bidireccional entre el mercado a la
empresa.

Si bien son muchas las decisiones respecto a la fuerza de ventas, una de las más complejas es
definir la magnitud de esta fuerza de ventas. En el acto, la decisión también pasa por la
mezcla del marketing, y su influencia sobre las estrategias de mercadotecnia. A su vez, las
opciones más concretas dependerán de los costos relativos y las ventas requeridas para que
se puedan analizar soluciones intermedias.

1.1 EL VENDEDOR
Desde un punto de vista etimológico, la palabra vendedor deriva de vender, la cual procede
de la palabra latina de vendo que significa venir y daré que significa dar, es decir ven y dame,
en español. En forma general, se podría definir al vendedor como:

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“La persona que efectúa la acción de vender algo, es decir, el

ofrecer y traspasar la propiedad de un bien o la prestación de un
servicio a cambio de un precio establecido”.

Kotler y Armstrong.

Los vendedores o representantes de ventas en general cumplen las siguientes funciones, y

enfrentan las siguientes problemáticas.

• Operan con poca supervisión directa de sus actividades.

• Requieren un alto grado de motivación.
• Necesitan tacto, diplomacia y estímulo social.
• Tienen autorización de gastar en viáticos, pero deben de justificarlo.
• Viajan constantemente.

Están sometidos a presiones muy fuertes como son las tensiones mentales y las
decepciones, aunadas a las fatigas físicas.

En general, el término de vendedor es representado por una serie de conceptos asociados y

equivalentes, como representantes de ventas, ejecutivos de ventas, ejecutivos comerciales.
McMurry distinguió seis puestos de ventas, que van desde los tipos de ventas menos
creativos hasta los más creativos1.

a) Entregador: se hace referencia al vendedor que tiene como finalidad la entrega de

bienes o servicios.
b) Tomador de pedidos: se señala como el vendedor que sólo interactúa para la toma y
entrega de pedidos, sin mayor iniciativa.
c) Misionera: con ello se refiere a los vendedores que buscan nuevos clientes, por
medio de la captación de crédito comercial o dar educación sobre este al cliente.

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d) Técnico: Se refiere al vendedor que posee un buen manejo tanto en conocimientos

del bien o servicio, como de sus especificaciones más técnicas.
Creador de demanda: es el tipo de vendedor que se enfoca en dar su apoyo en base a
métodos creativos.
e) Proveedor de soluciones: es el tipo de vendedor que buscar dar soluciones frente a los
problemas planteados por algún cliente, ofreciendo a su vez bienes o servicios de la
empresa a la que pertenece.

Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de
obligaciones que se derivan de los objetivos y tipos de actividades que efectúan, y cuyo
cumplimiento requiere personas con habilidades y características especiales. En este
sentido, se mencionan algunos aspectos básicos que en términos generales un ejecutivo
comercial debe cumplir.

1.1.1 OBLIGACIONES CON LA EMPRESA

• Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de venta de la empresa.

• Proyectar una imagen favorable de la empresa.
• Proporcionar retroalimentación a la empresa respecto de las quejas, sentimientos,
necesidades, modalidades y opiniones de los clientes con quien trata.
• Preparar los informes comerciales, reportes y demás documentos que la empresa
exija en el desarrollo de la actividad.
• Cumplir eficientemente su labor.
• Mantener o aumentar el volumen de ventas.
• Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos.
• Lograr la introducción de nuevos productos en el mercado.

1.1.2 DESARROLLAR UNA BUENA GESTIÓN Y APORTAR PARA EL BUEN

FUNCIONAMIENTO DE SU TRABAJO

• Actualizar y mejorar sus conocimientos y técnicas de ventas.

• Especializarse en su campo de acción a fin de lograr mejores resultados.
• Potenciar, desarrollar y aprovechar al máximo sus habilidades, experiencias y
conocimientos de cada venta que realice.

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• Comprender todo lo relacionado con el producto que vende para saber las ventajas y
desventajas del mismo.
• Planificar anticipadamente cada acción de ventas y hacer estimaciones de resultados
esperados.

1.1.3 RELACIONES Y ACCIONES CON LOS CLIENTES

• Convencer a los clientes de que no solo piensa en incrementar sus ventas, sino que
desea ayudar a resolver sus problemas.
• Mostrarse con entusiasmo para lograr con éxito sus ventas.
• Generar relaciones de confianza y atenderlos de la mejor forma y con el mayor respeto.
• No engañar al cliente ni generar falsas esperanzas que no puedan ser cumplidas.
• Entregar productos, servicios y condiciones que satisfagan sus necesidades.
• Cumplir con las condiciones prometidas.
• Demostrar interés en el cliente siendo cordial, considerado, estudiar su punto de
vista y expresarse en términos ventajosos del cliente.

1.1.4 OBLIGACIONES INDIVIDUALES Y PARA CON ÉL MISMO

• Convencerse de su capacidad e interés en el trabajo, de la importancia del mismo y

de la suerte de pertenecer a la empresa.
• Buscar un desarrollo personal tanto en su posición como en sus ingresos dentro de
la organización. Este punto obviamente debe coincidir con los objetivos que el
vendedor persiga a nivel personal.
• Cuidar su salud física, emocional e intelectual, es decir generar estrategias de auto
cuidado.

1.2 DEFINIENDO LA INTERACCIÓN DEL COMPRADOR Y EL

VENDEDOR
El vendedor y el comprador interactúan por medio de su interacción, se les permite
desarrollar un procedimiento adecuado y eficaz que permite dar cumplimiento de manera

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óptima al proceso de ventas, el cual puede sufrir modificaciones según el tipo de cliente, tipo
de vendedores, contexto, entre otros.

En términos generales, las etapas básicas del proceso de venta en forma habitual se ejecutan
cuando se trata de comercializar productos. Este proceso consta de los siguientes pasos:

Preventa

Localización
prospectos

Primer
acercamiento

Presentación
de ventas

Manejo de
objeciones y
cierre

Posventa

1.2.1 PREVENTA

Es menester que el personal de ventas esté preparado, es decir, que esté relacionado con el
producto, el mercado y las técnicas de venta. Además, debe de conocer la motivación y el
comportamiento del segmento del mercado al cual desea vender, estar informado sobre la
naturaleza de la competencia, las condiciones de los negocios y las que prevalecen en su territorio.

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1.2.2 LOCALIZACIÓN DE PROSPECTOS

Es necesario definir un perfil de cliente, para esto se pueden realizar evaluaciones a través de los
registros de clientes pasados y actuales, para obtener una lista de personas o empresas que son
clientes potenciales.

Otros medios para obtener una lista de prospectos son:

• Los gerentes de ventas en forma usual les preparan una lista.

• Los clientes actuales pueden sugerir algunas pistas.
• Los usuarios actuales pueden desear modelos más recientes o diferentes del producto.
• El vendedor puede elaborar una lista de usuarios de productos de la competencia.

1.2.3 PRIMER ACERCAMIENTO A LOS PROSPECTOS

El vendedor, antes de visitar a los clientes potenciales, deberá aprender todo lo que pueda sobre
las personas o empresas a las cuales espera vender. Asimismo, puede conocer qué productos o
marcas utilizan actualmente y las reacciones hacia ellos. El vendedor debe tratar de averiguar los
hábitos personales, los gustos y las cosas que molesten al cliente potencial; además, ha de obtener
toda la información posible para que sea capaz de planear presentaciones parar sus clientes.

1.2.4 PRESENTACIÓN DE VENTAS

En esta etapa ya se comienza con la realización de contacto comercial con el fin de presentar el
producto o servicio. Esta etapa conforma tres pasos:

1.2.4.1 ATRAER LA ATENCIÓN

• El contacto personal es una forma sencilla de atraer la atención del futuro

cliente: darle la bienvenida, presentarse y presentar su producto.
• Si el vendedor fue remitido al prospecto por un cliente, la técnica correcta será
principalmente la presentación con una referencia a este conocido común.
• Un vendedor también puede comenzar su gestión con una pregunta que apunte
a crear una necesidad o resolver un problema, tal como: si usted puede
disminuir sus costos de ventas a la mitad y, al mismo tiempo, aumenta al doble
sus volúmenes de ventas, ¿estaría interesado?

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• Si el vendedor tiene un producto nuevo, la manera de atraer la atención es

simplemente mostrarle el producto al cliente potencial.

1.2.4.2 MANTENER EL INTERÉS Y DESPERTAR EL DESEO

• Para mantener el interés y estimular un deseo por el producto en el cliente, se

puede efectuar una conversación en función de los atributos del producto y sus
beneficios. La demostración del producto es invaluable, ya que este al ser
mostrado se va a vender por sí solo.

1.2.5 MANEJO DE LAS OBJECIONES Y CIERRE DE VENTAS

La parte medular de toda gestión de una presentación, es intentar siempre y en forma periódica
de hacer un cierre de ventas de prueba para poder medir la voluntad de compra del cliente
potencial. También esta prueba genera la posibilidad de comprender objeciones que, en forma
posterior, puedan significar mejoras en el producto o una retroalimentación para manejar las
objeciones habituales presentadas por los prospectos.

1.2.5.1 POSVENTA

Muchas veces el éxito de las ventas depende de la repetición de negocios. El cliente satisfecho
proporciona no solo un comprador frecuente, sino que también otorga datos para otros clientes
potenciales. Es así como los servicios de posventa pueden fomentar la buena imagen ante el
cliente, ya que de acuerdo con la llamada disonancia cognitiva, después que una persona ha
tomado una decisión, le invadirá una ansiedad debido a que él sabe que la alternativa escogida
tiene algunas características desagradables, así como también ventajas. En este sentido, la labor
del vendedor es reforzar y entregar la mayor cantidad de elementos para que el comprador se
sienta seguro y satisfecho con su compra.

Como otros de los servicios de posventa, el vendedor debe asegurarle al cliente que ha tomado la
correcta decisión mediante:

• Un resumen de los beneficios del producto.

• Una exposición de las ventajas del producto frente a las alternativas posibles
desechadas.
• El señalamiento del grado de satisfacción que tendrá el cliente con el uso del producto.

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1.3 CLASIFICACIÓN DE LOS CLIENTES

Resulta lógico segmentar a los clientes y definir perfiles y comportamientos de compra y de
necesidades, es por esta razón, que la mayoría de las empresas llevan a cabo algún tipo de
clasificación de los clientes. Como se señaló anteriormente, algunas empresas clasifican a sus
clientes en función de sus características más obvias como por, ejemplo, la ‘categoría
comercial’, es decir, mayoristas, minoristas, supermercados, cooperativas, particulares.

Es en este contexto que las empresas -con el fin de determinar el proceso o gestión a realizar
con cada una de las clasificaciones definidas- y para los efectos de planificación, deberán
utilizar una segmentación que permita juzgar qué tipo de actividad y acción de venta (de las
ya mencionadas) resulte la más eficiente y, al mismo tiempo, la más aceptable debido a sus
costos.

Es así como se pueden señalar algunas ideas de cuáles son los factores que se pueden
considerar para aplicar las acciones respectivas, definidas en las etapas básicas del proceso
de venta:

a) El tipo de empresa, esto es, su actividad más su denominación o calificación legal.

b) Los criterios que se puedan deducir de la observación, con los que se pueda evaluar el
tiempo necesario para las visitas.
c) Los resultados actuales de las ventas (de haberlos).
d) El potencial y proyección de ventas.
e) El comportamiento de compra.
f) Líneas de producto habituales que compra.

El análisis de estos datos permitirá deducir el programa de ventas que debe seguirse de
acuerdo a las características del cliente: qué formas de acción, con qué tipo de empleados
debe operarse, con qué frecuencia se efectúan las compras, con qué promedios de tiempos
se deben realizar las acciones, etc.

1.4 TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS

Tal como ya se mencionó, la determinación de la magnitud de la fuerza de ventas es una de
las decisiones más importantes que enfrentan los ejecutivos y directores de ventas.

En la práctica, esta decisión está afectada no solo por elementos de marketing, sino también
por los recursos de la empresa y la disponibilidad de acceder a vendedores calificados y

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SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

rápidos, lo cual claramente afecta la planificación e influye sobre la estrategia total del plan
comercial.

Las opciones específicas elegidas relacionadas al respecto son:

• Tamaño de la fuerza de ventas interna.
• Tamaño de la fuerza de venta externa.
• A quién está dirigida la fuerza de ventas, ya sea que estén dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y demás.
• Los costos relativos y de las tareas de ventas requeridas para el análisis de las soluciones
intermedias.

Algunos de los métodos existentes para definir el tamaño de la fuerza de ventas, son: el
método de la descomposición o del porcentaje de ventas y el método de la carga de trabajo.

1.4.1 IGUALACIÓN DE LA CARGA DE TRABAJO

Su método supone que la dirección de ventas tiene determinadas cargas en las etapas
básicas del proceso de venta, un número de llamadas o de acciones de ventas óptimas. Para
operar con este principio es necesario cumplir con algunos requerimientos:

• Los clientes son agrupados en clases de acuerdo con el tamaño.

• Se establecen para cada clase la frecuencia de acciones o llamadas deseadas.
• El número de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de llamadas
correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la región o condado.
• Se determina el número de acciones de venta promedio que un representante de
ventas puede hacer por período.

De lo anterior, se estima que el número de vendedores se determina dividiendo las acciones

anuales por el período estudiado totales requeridas, por el promedio del período de la
ejecución real de un vendedor. Por ejemplo, suponga que la firma tiene tres clases de
clientes -como se describe en la siguiente tabla- y la acción comercial es realizada a través de
gestiones comerciales.

Clasificación del Nº de clientes Llamadas por Llamadas

cliente año totales
A 30 24 700
B 90 12 1080

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C 400 6 2400
Llamadas totales requeridas: 4.200

Número de personas de ventas = Llamadas totales requeridas / núm. de llamadas por

personas de ventas por año.

Número de personas de ventas = 4.200 / 700 = 6

La ventaja de este método es que es fácil de usar. Su desventaja, en tanto, es que no se

toma en cuenta la influencia de la tasa de efectividad sobre las ventas de un cliente dado, e
ignora el tema de cómo se determinan las tasas de eficiencia por segmento. Además, el
método no ve a la determinación del tamaño de la fuerza de ventas como a una inversión
que rendirá el retorno rentable más alto posible.

1.4.2 MÉTODO DE CARGA DE TRABAJO

Otro método consiste en igualar la carga de trabajo de vendedores de ventas más que en el
potencial de ventas histórico. Para poder aplicar este método, es necesario que la dirección
o gerencia de ventas tenga determinado el número histórico. Este método consiste en los
siguientes pasos:

• Se agrupa a los clientes en categorías de tamaño, de acuerdo con su volumen anual de

ventas.
• Para cada categoría se establecen las frecuencias apetecibles de acciones, sobre la
base de índices históricos.
• A cada segmento de cliente se le asigna, con datos históricos, la probabilidad de
éxito de las acciones ejercidas, es decir, indicadores de efectividad por segmento.
• Se determina el número de acciones promedio que un representante de ventas
puede hacer por período.

1.5 INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

1.5.1 ALTERNATIVA Nº 1: SEMLOW

Semlow propone una solución al problema del tamaño de la fuerza de ventas, un área que
requiere medir la productividad de ventas de los representantes en territorios de diferentes
tamaños. Su método comprende:

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• Estimar la utilidad de operación, antes del costo variable de ventas y sobre cada volumen
de estas.
• Deducción del costo variable de ventas -principalmente el tamaño de la fuerza de
ventas-, por el costo por representante.

Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas. Posteriormente,

se estima el capital de trabajo e inversión en planta requerido en cada volumen alternativo
de ventas, para finalmente definir la utilidad de operación estimada como relación con la
inversión requerida.

1.5.2 ALTERNATIVA Nº 2: EL MÉTODO DE MASLOW

Este método consiste en contar con un número suficiente de territorios, para hacer un
estimado estadístico de igual potencial de ventas. También presupone que la productividad
de ventas, es una función únicamente del potencial de ventas del territorio y hace caso
omiso de las variaciones que podría producir la mezcla de cuentas en el territorio, su
dispersión geográfica y otros factores.

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado
período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronóstico de la empresa o
de la división. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy
conservadores, que les faciliten la obtención futura de comisiones y bonos.

1.6 COLONIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS

En el contexto de la administración de fuerzas de ventas, es de clara importancia considerar
cómo se distribuirán los recursos humanos al respecto. Algunas consideraciones son:

1.6.1 DIVISIÓN POR TERRITORIO O ZONAS

Cada territorio debe evaluar cuáles son las necesidades reales y proyectadas de clientes,
antes de definir la distribución de sus recursos, ya que resulta claro que todos los territorios
tienen diferentes necesidades. En ocasiones, existe la posibilidad de que los clientes tengan
una distribución equitativa, sin ser claramente el mismo número para todas las zonas, por lo
que no serán resultados idénticos en los territorios.

Los territorios se establecen de manera de que todos tengan la misma cantidad de trabajo,
de lo cual la dirección será la encargada de distribuir. Dado lo anterior, es que el pago de los
vendedores corresponde a los resultados logrados, es decir, en base a comisiones; lo que a
su vez genera algunos inconvenientes.

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En ocasiones, existen territorios que son más ventajosos para ganar comisiones, lo que se
debe a su vez al desempeño del sector de la empresa y a los logros del propio vendedor.

1.6.2 EN FUNCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Los encargados de ventas deben estar al tanto de los bienes y servicios que van a
comercializar, en ocasiones son muchos, o no están relacionados, o bien tienen
características complejas. Es por ello que muchas empresas han optado por poseer
vendedores por líneas de productos.

No obstante, la estructura por producto puede crear problemas si un cliente ubicado en

diversas zonas geográficas compra muchos productos de la empresa, ya que se puede
perder la calidad de atención. Lo anterior, se explica en que recorren mismas rutas, lo que
hace comparable los costos con los beneficios, de manera de especializarlos en el producto y
a su vez mayor atención en los productos de manera individual.

1.6.3 POR TIPOS DE CLIENTES

Los cuerpos de venta se pueden conformar de distinta manera, ya sea para clientes
normales o corrientes, potenciales clientes, clientes importantes, entre otras.

Una clasificación sencilla y eficiente es la que utiliza una empresa de fotocopiadoras que
clasifica a sus clientes en cuatro grupos básicos, cada uno de ellos atendido por diferentes
vendedores. A modo de ejemplo, el primer caso está constituido por grandes cuentas, los
cuales son atendidos por 250 a 300 gerentes de cuentas nacionales, existe otro grupo que es
atendido por gerentes locales, y por último hay un grupo de clientes compuesto por clientes
normales, con ventas proyectadas de entre 5 y 10 millones al año y son atendidos por
representantes de cuenta. Como se aprecia, todos los clientes son atendidos mediante
comercialización de menor tamaño y menores negocios.

El hecho de organizar su fuerza de ventas por cliente puede servirle a la empresa para
enfocarse con más precisión hacia los clientes entregando una atención bastante más
personalizada.

1.6.4 POR COMBINACIÓN

Obviamente que las alternativas presentadas no son excluyentes, existen alternativas

mixtas, cuando una empresa logra abarcar una zona amplia con una gran gama de
productos, es factible combinar una variada estructura para conformar su fuerza de ventas.
Los vendedores pueden estar enfocados en territorio-producto, mercado, producto-

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SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

mercado o territorio, producto y mercado; para lo que los vendedores responderá a uno o a
varios agentes.

1.7 INCENTIVOS Y ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

El concepto de compensación (sueldos, salarios, prestaciones) se debe entender como la
gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor. La administración del
departamento de personal debe considerar y garantizar la satisfacción de los empleados, lo
que, a su vez, ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo
productiva.

Los resultados de esta gestión claramente pueden afectar la productividad de la

organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral, disminuyendo la
motivación y, por ende, los resultados de la gestión de los vendedores. En los casos graves,
el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el
nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso
interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y
otras formas de protesta pasiva.

Un nivel inadecuado de compensación también conduce a dificultades, sentimientos de

ansiedad y desconfianza por parte del empleado; y a la pérdida de la rentabilidad y
competitividad de la organización. Por lo tanto, es vital encontrar el punto de equilibrio
entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la
empresa. Esto constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la
retribución de la labor.

La compensación de carácter pecuniario no es la única manera de vincular el desempeño con

la estrategia general de la empresa. La planeación de los recursos humanos, el
reclutamiento, la selección, la ubicación, el desarrollo, las evaluaciones de desempeño y la
planeación de la carrera profesional, ayudan a coordinar los esfuerzos personales con las
estrategias generales de la empresa.

1.7.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES

La definición de los objetivos de las compensaciones no está lejos de ser un conflicto eterno,
por lo que deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el
amplio potencial del área para promover criterios de igualdad entre las personas.

En general, se puede consensuar que los objetivos de las compensaciones comprenden a los
menos los siguientes aspectos:

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• Adquisición de personal calificado: Responde a compensaciones altas, las cuales

ayudan para atraer a nuevos solicitantes.
• Retener empleados actuales: Mayormente, cuando las compensaciones están bajo
las tasas de mercado, la empresa pierde competitividad, lo que produce una alta
tasa de rotación.
• Garantizar la igualdad: existen dos tipos, el interno que hace referencia a la igualdad
en la compensación dentro de los mismos cargos dentro de la organización; y la
externa que hace comparación con las compensaciones análogas de las otras
instituciones.
• Alentar el desempeño adecuado: Se hace referencia a un tipo de compensación
adecuado al nivel de responsabilidades del cargo.
• Controlar costos: Contener un programa que contemple compensaciones en que la
organización obtenga y retenga al personal a bajos costos para ella.
• Cumplimiento de las disposiciones legales.
• Mejorar la eficiencia alternativa: Cumplimiento de objetivos, de manera de apoyar
en el logro de que el departamento de personal alcance su eficiencia administrativa.

1.7.2 SISTEMAS DE INCENTIVOS

Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o un suplemento para un

enfoque más tradicional de sueldos y salarios.

1.7.2.1 INCENTIVOS SOBRE UNIDADES DE PRODUCCIÓN

Algunas alternativas consideran pago de incentivos en base al volumen de unidades

producidas y/o vendidas, es decir, en base al volumen de su rendimiento.

Una alternativa de este tipo considera como variante que el vendedor logre una
compensación de manera proporcional al exceso de unidades producidas y/o vendidas que
logre obtener.

Sin embargo, este sistema por sí solo no es necesariamente un indicador que altos niveles de
productividad, dado que existen presiones de grupos sobre las personas que están por sobre
el promedio en su desempeño.

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SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

1.7.2.2 BONOS SOBRE PRODUCCIÓN

Este tipo de compensación consiste en un modelo de incentivos en donde se paga por haber
excedido un nivel determinado de producción, en conjunto con un monto fijo previamente
pactado.

Adicionalmente, existe un modelo que logra combinar unidades de producción con los
bonos, lo que ayuda a aumentar el valor hora correspondiente al monto dijo que se recibe,
junto con un el incentivo por unidad producida y/o vendida.

1.7.2.3 COMISIONES

Es cuando el vendedor recibe un porcentaje de la venta o producción fijada, por la

comercialización de sus productos.

1.7.2.4 CURVAS DE MADUREZ

Este tipo de incentivo apunta a aquellos trabajadores que cumplen con una evaluación
profesional y/o científica en donde alcanza un máximo nivel, lo que incentiva a continuar
progresando.

Por medio de una técnica, los profesionales con desempeños altos logran obtener
incentivos, de manera de que no busquen un más alto cargo en otra empresa.

1.7.2.5 AUMENTOS POR MÉRITOS Y CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

Este tipo de compensación está dada en función de otorgar un aumento de nivel, esto
responde a una previa evaluación de desempeño.

Lo anteriormente señalado, responde a observaciones directas de la persona a cargo, ya sea

supervisor o jefatura. Este aumento por méritos ayuda a incentivas el desempeño por sobre
el promedio, debido a que en la mayoría de las ocasiones no está basado en factores
subjetivos.

1.7.2.6 COMPENSACIÓN POR CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS

Este tipo de compensación constituye un incentivo a los empleadores que reconoce el

esfuerzo o destrezas asociadas a su cargo, lo que ayuda a fomentar lo que puede lograr
hacer el trabajador, más que lo que en efecto hace.

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1.7.2.7 INCENTIVOS NO FINANCIEROS

Este tipo de incentivo, por lo general, equivalen a un premio de carácter pecuniario, en

ocasiones generar programas de reconocimiento, certificados, días de compensación, entre
otros.

Este tipo de incentivos responde principalmente a departamentos o áreas de ventas, ya que

apoyan el esfuerzo adicional o a logra objetivos específicos.

Los cambios en el entorno laboral pueden ayudan a incentivar el desempeño, a su vez ayuda
a la moral del personal y reduce las tasas de rotación. Esto puede incluir a su vez un mayor
nivel de responsabilidades, autonomía, mejor calidad laboral para el empleado, entre otras.

Este tipo de incentivo apunta más a aspectos emocionales y de motivación más que a
compensaciones monetarias.

1.7.2.8 INCENTIVOS A EJECUTIVOS

En la mayoría de las empresas, existe la política de incentivar a los vendedores por medio de sus
utilidades anuales obtenidas por la organización. Este método puede conducir a reducciones en la
calidad de la producción y a su vez impactar en los presupuestos de otros departamentos.

Para que dichos incentivos sean ganados, es necesario lograr un balance entre los resultados y los
objetivos de la empresa tanto en el corto como en el largo plazo.

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SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

COMENTARIO FINAL
Como se logra apreciar en este módulo, el saber administrar la fuerza de ventas es algo
fundamental. Para ello es importante tener una buena base en la selección del personal, además
de capacitarlos, motivarlos, incentivarlos, evaluarlos y, no menos importante, saber cuánto es el
número indicado de fuerza de ventas que se necesita, de manera que con todos estos elementos
se logre una completa eficiencia.

La fuerza de ventas -como se logra apreciar-, no es solo la contratación y/o mantención del
personal de la empresa, sino que es la cara visible de la organización y, a la vez, quien logra cerrar
el proceso de ventas, por lo que mantener una buena y óptima fuerza de ventas será la clave del
éxito.

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SEMANA 8 – ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS

REFERENCIAS
Kotler, P. y Armstrong, G. (2012). Marketing. 14.ª edición: México: Editorial Pearson Educación.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2018). Diseño y administración de una fuerza de ventas. Administración

estratégica de ventas. Semana 8.

IACC
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