UD.3 - Relaciones Con Otros Departamentos y Recursos Humanos

[AFO018065] HOTR042PO GESTION EN RESTAURACION: DISEÑO EN PROCESO DE SERVICIO
[MOD016259] HOTR042PO GESTION EN RESTAURACION: DISEÑO EN PROCESO DE SERVICIO

[UDI093435] Relaciones con otros Departamentos y Recursos Humanos
Introducción
INTRODUCCIÓN
Tener equipos eficientes en cada departamento de nuestra empresa es necesario pero también que
tengan una visión global de la compañía y, del resto de departamentos existentes en la organización.
Las relaciones interdepartamentales potencian las habilidades de los empleados, evitan el
estancamiento, fomentan la comunicación e incentivan la innovación.
m
Existen formas sencillas de tender esos puentes entre empleados. Se requiere tiempo, dedicación e
o
imaginación para dar con las dinámicas más afines con tus colaboradores.
.c
po
A lo largo de la presente unidad didáctica se atenderá a la descripción de las relaciones
interdepartamentales, así como a los sistemas de comunicación interna, la estimación de
ru
necesidades de recursos humanos y materiales, el estudio de productividad del departamento, la
og
confección de horarios y turnos de trabajo y la programación del trabajo.
od
et
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o s.
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cursos.metodogrupo.com
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Objetivos
OBJETIVOS
Resumir las relaciones interdepartamentales y el sistema de comunicación interna.
Estimar las necesidades de recursos humanos y materiales.
Estudiar la productividad del departamento, así como su eficiencia y efectividad.
Realizar una confección de horarios y turnos de trabajo para un adecuado desarrollo del
m
trabajo.
o
Organizar la programación del trabajo, desde la documentación, hasta las tareas a realizar.
.c
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Mapa Conceptual
MAPA CONCEPTUAL
[[[Elemento Multimedia]]]
o m
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o s.
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1. Relación interdepartamental y sistema de comunicación

interna
Relación interdepartamental y sistemas de comunicación interna
Una relación interdepartamental asegura que todos los departamentos intercambien información
de forma óptima y establezcan una relación de coordinación y trabajo conjunto orientado a la calidad
y un mejor desarrollo de su labor.
m
La coordinación implica establecer unos procedimientos que permitan la transmisión de la
o
.c
información entre los diferentes departamentos de la empresa. Por lo que tendrá que haber una
relación entre ellos y una transmisión de datos fluida. El nivel de conexión entre departamentos y su
po
velocidad en la comunicación igualmente cambiará en función del nivel de informatización que
presente la empresa.
ru
og
Al hablar de relación interdepartamental se deja claro que se trata de comunicación interna, es
decir, que se produce entre departamentos y, por tanto, dentro de la empresa.

od
La comunicación interna permite las interrelaciones entre los empleados de la empresa y la

et
transmisión de información, con el objetivo de lograr el fin propuesto por la empresa, mejorar la
cohesión y las relaciones entre sus miembros.

m
o s.
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cu
La función de comunicación interna nace a causa de distintos factores y se identifica por
encontrarse sistematizada, estructurada y diferenciada del resto de actos comunicativos de la
organización.
Expertos en el tema concluyen que la comunicación interna ha de reunir una serie de
requerimientos, por lo que ésta ha de ser útil, comprensible, completa, oportuna y respetuosa con
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una serie de principios éticos (Cervera Fantoni, 2008).
El contenido de la información que se transmite mediante la comunicación interna suele ser
agrupada en dos (Ongallo, 2007):
1. Aspectos que afectan de forma directa a la persona en su condición de empleado, haciendo
referencia a su contratación y empleo. Se pueden incluir los siguientes:
- Retribuciones y condiciones de cada puesto y empleo en general.
m
- Pensiones o beneficios.
o
.c
- Formación y promoción en la empresa.
po
- Seguridad en el trabajo.
ru
2. Hechos relativos a los problemas y circunstancias que pueden afectar a la organización de forma
og
positiva o negativa:
od
- Situación comercial, financiera e industrial de la propia organización.

et
- Sector donde se desarrolla la actividad principal de la organización.

m
o s.
rs
cu
La comunicación interna tiene una serie de ventajas:
Por parte de la empresa u organización: en general existe un aumento de la
motivación de la empresa y por consiguiente una mejora en los resultados.
Por parte de los empleados o colaboradores: suele aumentar el sentimiento de
bienestar en la empresa aumentando la motivación entre ellos y la cohesión
grupal.
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Generalmente, la comunicación interna se clasifica en descendente, ascendente y horizontal:
Descendente
El fin es comunicar a los niveles inferiores de la organización las órdenes o noticias que
emanan de los niveles superiores (dirección, gerencia, etc.).
Ascendente
El fin es la obtención tanto de datos como de noticias asociadas a la moral laboral del de los
m
trabajadores y de los socios, haciendo hincapié en sus opiniones, deseos, impresiones, etc.
o
Horizontal
.c
El fin es promover el intercambio de datos e impresiones entre los miembros de un mismo
po
nivel jerárquico, es decir, de su mismo grupo.
ru
og
od
Comenzar Actividad
Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

et
m
Comunicación descendente. 1 El fin es la obtención tanto de

datos como de noticias asociadas
a la moral laboral del de los
s.
Comunicación ascendente. 2 trabajadores y de los socios,

o
haciendo hincapié en sus

opiniones, deseos, impresiones,
rs
Comunicación horizontal. 3
etc.
cu
El fin es comunicar a los niveles

inferiores de la organización las
órdenes o noticias que emanan de
los niveles superiores (dirección,
gerencia, etc.).
El fin es promover el intercambio

de datos e impresiones entre los
miembros de un mismo nivel
jerárquico, es decir, de su mismo
grupo.
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Generalmente, la comunicación interna se clasifica en descendente, ascendente y

horizontal.
Teorías de la comunicación según el contexto
Un aspecto importante de la comunicación es que aparece o se da en un contexto determinado. El
m
autor propone los siguientes: comunicación interpersonal, comunicación grupal y comunicación de
masas (Ongallo, 2007).
o
.c
Comunicación interpersonal
po
Bateson (1956) fue el primer autor que enfocó los estudios sobre comunicación interpersonal. Por
ru
otra parte, Watzlawick (1967) propone cinco axiomas básicos que son resumidos por De Vito
(Ongallo, 2007):
og
od
"El individuo no puede no comunicar". La conducta es de por sí comunicativa.
"Toda comunicación tiene un contenido y un aspecto relacional llamado metacomunicación".

et
Cuando dos individuos están manteniendo una comunicación se produce también una
comunicación no verbal.
m
s.
"Las unidades o sintagmas de la comunicación no son una suma de elementos aislados". Es

o
importante tener en cuenta el contexto y el resultado de la propia comunicación.

rs
"Los seres humanos pueden comunicarse de formas analógica y digital". El código digital más
cu
usual en los procesos de comunicación humana es el lenguaje.
"Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias". Las interacciones simétricas
reflejan un mismo nivel de comunicación entre los agentes de tal interacción (por ejemplo, un
matrimonio).
El autor destaca que la comunicación interpersonal tal y como se estudia en la actualidad, se basa
en las teorías sobre el conocimiento y la inteligencia de Berger (1982).
Comunicación grupal
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En el estudio de la comunicación grupal, aparece como pionero Kurt Lewin (1948), destacando sus
estudios sobre la dinámica de grupos.
Según Lewin, los seres humanos tienen un espacio vital en el que se desarrollan.
Se trata de un espacio subjetivo, propio de cada individuo, en el que éste va a establecer relaciones
con otros individuos u objetos que se encuentran en tal espacio.
También afirma el autor, que los individuos no pueden prescindir de los grupos humanos a los que
m
pertenecen y con los que, por consiguiente, se identifican.
o
Por tanto, afirma que los grupos también tienen su espacio vital, al igual que el individuo, lo que
.c
hace definir al autor la dinámica grupal, que va desde los grupos más pequeños hasta los grandes
po
grupos
ru
Dentro de la teoría de Lewin, se analiza el impacto de los grupos en la vida de los individuos, según
los puntos siguientes (Ongallo, 2007):

og
El grupo proporciona estabilidad a la vida de la persona.

od
El grupo es un vehículo para lograr los objetivos vitales del individuo.

et
Los valores y actitudes de los individuos son influidos enormemente por los valores y actitudes
del grupo.
m
La persona busca lograr los objetivos del grupo llegando a ellos y haciendo de ellos parte de
s.
sus logros.
o
rs
Uno de los términos que Lewin introduce en su teoría es el de cohesión. Éste término marca el grado
cu
de interés mutuo entre los miembros de un grupo. Este interés mutuo hace que los miembros
sientan una identificación con el grupo, hecho que a su vez los estimula para que luchen por el
mismo objetivo.
El asunto de la toma de decisiones grupales ha sido estudiado por varios autores para examinar las
relaciones interpersonales. Janis, habla de grupo pensante para estudiar en profundidad tales
decisiones. Éste término hace referencia al modo de pensar grupal, que a su vez involucra a todos
los miembros del grupo.
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Para su investigación, los grupos pensantes que escogió presentaban una serie de inconvenientes
(Ongallo, 2007):
El grupo limita su discusión a decidir sobre unas pocas alternativas.
La posición inicial de la mayoría de los miembros del grupo normalmente es sometida a menos
críticas que otra serie de opciones u opiniones.
El grupo tiende a renunciar a las alternativas que originariamente no cuentan con el apoyo
m
explícito de la mayoría de los componentes del mismo.
o
Las opiniones cualificadas no tienen tanto peso en el marco de la discusión grupal.
.c
El grupo es muy selectivo en la recogida de información disponible.
po
El grupo pensante a su vez, adquiere una serie de síntomas, según Janis (Ongallo, 2007):
ru
Creencia de invulnerabilidad que crea el optimismo en el ambiente del grupo.
og
Generación de esfuerzos colectivos de racionalizar el proceso de actuación que el propio grupo
od
ha decidido.
Mantenimiento de una firme creencia en la moral del propio grupo.

et
m
s.
Según Hirokawa (1982) existen una serie de factores que contribuyen a la toma de decisiones no
o
adecuadas de los grupos. A su vez, quienes tienen que detectar los problemas y resolverlos son los
rs
mismos integrantes del grupo (Ongallo, 2007):

cu
Valoración equivocada del problema.
Objetivos inapropiados.
Ponderación equivocada o inapropiada de las propuestas alternativas.
Inadecuada información.
La comunicación de las masas
Este tipo de comunicación pasa por un proceso en el que se elaboran y se transmiten los mensajes a
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un número elevado de personas. Los medios de comunicación de masas son los que se encargan de
llevar a cabo dicha esta tarea.
Es una de las más difíciles de conceptualizar, ya que ha aparecido y aparece en muchos sitios y a lo
largo de la historia (publicidad masiva, campañas electorales, mítines, etc.). McLuhan, establece una
hipótesis en la que parte de la base de que el ser humano se adapta al entorno a través de un
equilibrio de las percepciones de sus sentidos (Ongallo, 2007). La teoría que propone tal autor,
otorga al mensaje la importancia de ser el medio, esto es, que la influencia que posee el medio es
m
independientemente del contenido.
o
Habilidades y Competencias de la Comunicación
.c
po
Donde veremos las habilidades de la conversación, el proceso de escucha, la importancia de la
empatía, la reformulación de las comunicaciones, la aceptación incondicional, la habilidad de
personalizar y la confrontación en la comunicación. ru

og
Habilidades de la conversación
od
Las habilidades conversacionales son importantes para mantener una buena comunicación verbal,
pues permiten que esta sea adecuada. En estas habilidades se trata el manejo de elementos verbales
et
de la comunicación que realizamos de cara a iniciar, mantener y terminar conversaciones con otras
m
personas, de forma satisfactoria para los interlocutores (Van der Hofstadt, 2005).
s.
Algunas de las habilidades que deben adquirirse son:

o
rs
Decir con claridad lo que uno siente y quiere.

cu
Preguntar a los demás, interesarse por el otro.
Responder en función de lo que el otro haya comentado.
Centrarse en la conversación: no hacer otra actividad mientras se conversa y no cambiar de
tema.
Hacer comentarios positivos de lo dicho por el interlocutor.
Mostrar interés por lo que el otro habla (esto se consigue mirando a los ojos del otro,
sonriendo, asintiendo con la cabeza, etc.).
Invitar a la otra persona a hacer algo en que ambos puedan disfrutar.
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Ofrecer ayuda a la otra persona si la necesitara.
Proceso de escucha
Existen muchas formulaciones sobre lo que significa escuchar:
m
"Escuchar es algo mucho más intrincado y complejo que el simple proceso físico de oír. Cuando
o
.c
oímos nos limitamos a observar aquello que otra persona piensa; cuando escuchamos, pensamos
junto con el orador. Oír es pasivo; escuchar es activo" (Dugger, 2006: 18).
po
"Escuchar no es comprender de entrada, escuchar es acudir al encuentro con lo que no se sabe de
ru
antemano y consiste en sostener que lo que la otra persona dice, aun cuando no la entendamos
og
todavía, tiene un sentido que se desvelará [...] es desear llegar a saber" (EQUAL MassMediación,
2004: 28).
od
"Escuchar supone el esfuerzo de entender, de comprender lo que el otro me está diciendo desde su
et
contexto, desde su situación emocional, desde la comunidad lingüística que estamos compartiendo
m
en ese momento, desde sus valores. Escuchar es entender el valor denotativo [...] de sus palabras y
el valor connotativo que le está dando a su mensaje. Esto supone una sintonía, una mínima empatía,
s.
entre emisor y receptor" (Carballo, Báez y Pérez de Tudela, 2006: 328).

o
rs
En todo caso, los rasgos que podemos extraer como esenciales son que escuchar es distinto de oír,
que implica más, un esfuerzo mayor por comprender, una actividad. De aquí surge el concepto de
cu
escucha activa, definido como (Van der Hofstandt, 1999) "el esfuerzo físico y mental de querer
captar con atención la totalidad del mensaje que se emite, tratando de interpretar el significado
correcto del mismo, a través del comunicado verbal y no verbal que realiza el emisor e indicándole
mediante la retroalimentación lo que creemos que hemos entendido".
Por tanto para que se produzca esta escucha activa, se debe seguir el siguiente proceso (De Diego y
Guillén, 2008):
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Ser consciente del otro, concentrándose en el mensaje que emite, evitando la distracción
mental o ambiental y realizando un esfuerzo personal al centrar la atención.
Observar e interrogarse en todo momento, de forma reflexiva y mentalmente sobre lo que esté
hablando el emisor, así como observar los gestos no verbales y paraverbales.
Ofrecer la retroalimentación, parafraseando algunas frases del mensaje, utilizando monosílabos
o interjecciones, pues esto nos permite "estar presentes" en el diálogo, sin interrumpir la
exposición del otro, respetándole y dejándole hablar, respetando incluso el silencio,
escuchando también el silencio.
m
Detectar los mensajes claves tras las palabras, pues en ocasiones demasiadas palabras adornan
o
el discurso, quedando el mensaje omitido. Es necesario reflexionar sobre las palabras claves
.c
para poder recoger el mensaje real y los intereses de la persona que lo comunica.
po
Ventajas de la escucha activa:
ru
og
Realizar una escucha activa presenta una serie de ventajas:
od
Mejora el conocimiento del emisor.
Puede relajar las situaciones de tensión y conflicto.

et
Se logra una mayor cooperación.

m
Otorga más tiempo para pensar.
Se consigue una mayor eficacia en los acuerdos.

s.
Ofrece seguridad a la hora de la toma de decisiones.

o
rs
Además de las ventajas, existen unas reglas básicas para mejorar la escucha activa:
cu
Crear y establecer un clima adecuado y agradable.
Concentrarse y evitar distracciones.
Prepararse sobre el tema a escuchar.
Aceptar al otro tal y como es.
Escuchar, parafrasear y resumir.
Comprender la estructura del argumento.
Importancia de la empatía en la comunicación
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El DRAE define "empatía" como la capacidad de identificarse con alguien y compartir sus
sentimientos. Otros autores proponen otras definiciones, como por ejemplo:
"La empatía es la capacidad de apreciar los sentimientos y las emociones que está sintiendo nuestro
interlocutor en un proceso de interacción o comunicación con él/ella. Los seres humanos
disponemos, desde nuestro nacimiento, de los prerrequisitos de sensibilidad emocional y cognitiva
para ir desarrollando, poco a poco, esta capacidad a través de un proceso de aprendizaje" (Ortega,
1998).
m
En resumidas cuentas, la actitud que permite captar el mundo de referencia de otra persona es la
o
empatía. Su etimología es clarificadora al respecto:
.c
po
"Podemos afirmar que, etimológicamente, a diferencia de la simpatía, la em-patía es sentir-en,
sentir-desde dentro... Requiere una introducción, pero una introducción que no anula jamás la
ru
distancia, que no sea una disolución del yo personal en el ajeno, o a la inversa, del yo ajeno en el
og
personal" (Marroquin, 1991).
od
La empatía es, pues, una actitud, una disposición interior de la persona que se despliega en
habilidades concretas (de modo especial en la escucha activa y la respuesta comprensiva). Como
et
actitud, como disposición interior, es fundamental para poder hacer un camino significativo y eficaz
con una persona a la que se quiere ayudar. Más que reducirse a una técnica de respuesta, responde
m
a la pregunta sobre lo que hay en el interior del ayu¬dante y de ello depende en buena parte la
s.
efectividad de la em¬patía como condición terapéutica.

o
rs
Como ocurre con todo proceso, establecer lazos empáticos conlleva superar ciertas etapas y algunas
dificultades.
cu
La reformulación de comunicaciones
La reformulación es un método complementario a la escucha activa y a la observación. También es
conocida como paráfrasis (Palomo, 2007).
La reformulación es una destreza que consiste en esforzarse en captar y comprender lo que la otra
persona expresa, tanto verbal como no-verbalmente, y presentárselo con claridad, como si usase un
espejo en el que el interlocutor se viera reflejado. Es decir, consiste en repetir con las propias
palabras lo que se ha entendido del mensaje del interlocutor (Palomo, 2007).
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Este tipo de intervención garantiza a la otra persona que el técnico participa de su experiencia y
está comprometido en pensar con ella, no sólo en ella.
Para lograr una reformulación o paráfrasis eficaz hace falta (Verderber, 2005):
Escuchar el mensaje con atención.
Descubrir qué imágenes y sentimientos se experimentó con el mensaje.
Determinar lo que el mensaje puede significar.
m
Crear un mensaje que transmita esos mismos sentimientos e imágenes.
o
.c
Un ejemplo de reformulación (Verderber, 2005):
po
Ana: Es el cumpleaños de María y tengo buenos planes para esta noche. En ocasiones pienso que
María cree que no la tomo en serio… ¡después de esta noche pensará que ella es muy especial para
mí!
ru
og
Pedro: "¿A qué te refieres con buenos planes? Si te estoy entendiendo bien, estás realmente
od
orgullosa de haber planeado una noche que será emocionante, que María no espera y así se sentirá
especial" (reformulación o paráfrasis).

et
Cómo lograr la aceptación incondicional

m
s.
Aceptación incondicional significa aceptar sin condiciones a la persona a la que se pretende ayudar,
con todo su presente, su pasado y su futuro, con su modo de expresarse y de vivir, sin reservas y sin
o
rs
juicios de valor (Bermejo, 1998).

cu
El objetivo es que la persona que recibe la ayuda se sienta aceptada. Esto implica:
Ausencia de juicio moralizante sobre la persona, respeto. Evitar dar órdenes o directrices,
exhortar a moralizar, dar consejos y formular soluciones hechas, expresar juicios positivos o
negativos, poner en ridículo o ironizar sobre las confidencias del ayudado, utilizar etiquetas,
investigar o juzgar el tema en una determinada dirección, imponer el propio criterio sobre lo
que es bueno o malo, emitir un veredicto sobre la persona y sus comportamientos.
Confianza y consideración positiva sobre su persona. Se trata de que percibamos las
potencialidades de la otra persona y depositemos en ella una fe incondicional, cualquiera que
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sea su estado actual.
Acogida de toda su persona, particularmente del mundo emotivo. Evitar la tendencia a
exhortar, a no estar triste, a no tener miedo, etc. Esto puede generar sentimientos de culpa o
sentimientos de incomprensión. La aceptación incondicional implica una acogida del mundo de
los sentimientos.
Cordialidad en el trato. Se traduce en términos de bondad, afabilidad, gentileza, respeto a la
persona…, independientemente de si estamos en contra de los planteamientos, opiniones o
valores de la persona. Se traduce al interlocutor de manera verbal y no verbal: mediante el
m
lenguaje del rostro, el tono de voz y otros gestos apropiados.
o
.c
La habilidad de personalizar
po
Mediante la destreza de personalizar se pretende que la persona ayudada se haga cargo de su
ru
propio problema, que no lo vea como algo ajeno a ella o causado por circunstancias ambientales y
og
externas, fuera de su control, sino que analice su grado de responsabilidad en el problema, su
control sobre el mismo, su propia capacidad y, finalmente, el grado en que desea realistamente
od
superarlo.
et
La destreza de personalizar implica:

m
Personalizar el significado. Consiste en identificar el impacto personal que la situación está

s.
teniendo en esa persona y por qué la experiencia es importante para ella.

o
Personalizar el problema. Se trata de formular respuestas que expresen conductas deficitarias

rs
por parte de esa persona, de modo que entienda aquello que puede y no puede hacer, que ha
cu
hecho o no ha hecho, y que le ha llevado a la situación presente.
Personalizar el sentimiento. Identificar cómo se siente esa persona ahora que conoce sus
posibles fallos.
Personalizar el fin. Supone identificar a dónde quiere llegar esa persona respecto a la
problemática en la que se encuentra. Ahora que conoce el problema, cuál es la meta pretendida
como solución del problema.
Algunas formas de poner en práctica la destreza de personalizar son:
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Ayudar en la conversación a resumir en una frase o en una palabra lo que la persona ayudada
haya podido expresar largamente o en forma difusa.
Preguntar sobre el significado que lo que expone tiene para ella. Las preguntas deberían
hacerse solamente cuando se sabe para qué se quiere conocer la información que se solicita.
Las preguntas deben estar centradas en su mundo y formuladas de forma abierta.
m
La confrontación en la comunicación
o
.c
La confrontación es una afirmación que señala una discrepancia o inconsistencia. Carkduff (1969)
po
distingue este concepto en tres tipos (Kaplan y Saccuzzo, 2006):
ru
Discrepancia entre lo que la persona es y lo que quiere ser.
Discrepancia entre lo que la persona dice de sí misma y lo que hace.

og
Discrepancia entre la percepción de la persona acerca de sí misma y la experiencia del técnico
od
o entrevistador acerca de la persona.

et
Se utiliza para llamar la atención a la otra persona sobre una conducta determinada con la
m
esperanza de que la vaya a reconocer y la podrá corregir durante la entrevista o diálogo (Othmer y
Othmer, 2003).
o s.
Como ejemplo claro de confrontación, se puede observar en el diálogo una entrevista psicológica:
rs
Ana: ¡Será mejor que me vaya!

cu
Psicólogo: Ana… te estás enfadando.
Ana: ¡Porque usted sabe que digo la verdad!
Psicólogo: ¿Estás enfadada conmigo y no confías en mí? (confrontación).
Ana: Nadie está de mi parte…
Psicólogo: ¿Piensas que estoy en contra tuya? (confrontación).
la destreza de personalizar implica:
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Consiste en identificar el impacto personal que la situación está teniendo en esa persona
y por qué la experiencia es importante para ella.
Ayudar en la conversación a resumir en una frase o en una palabra lo que la persona

ayudada haya podido expresar largamente o en forma difusa
Identificar cómo se siente esa persona ahora que conoce sus posibles fallos.
o m
.c
po
ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
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2. Estimación de necesidades de recursos humanos y materiales
La planificación de recursos humanos y el análisis de puestos de trabajo conforman los procesos
básicos de gestión de recursos humanos. Se caracterizan por constituir las garantías de los restantes
procesos propios de recursos humanos.
El término planificación de recursos humanos ha sido desarrollado por algunos autores, entre ellos
se van a destacar los siguientes:
m
Según WERTHER y DAVIS (1990), la planificación de recursos humanos constituye una técnica para
o
establecer de forma sistemática la provisión y la demanda de empleados que padecerá en un futuro
.c
más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán necesarios el
po
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otras.
ru
og
NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994) consideran que la planificación de recursos
humanos, como guía general de la política social de la firma que es, incide en la adquisición,
od
evaluación, desarrollo y compensación de las personas que forman o formarán parte de la misma.
et
Similar es la concepción que exponen CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995) cuando señalan que a
"partir del desarrollo de previsiones de oferta y demanda de personal, los especialistas de recursos
m
humanos pueden desarrollar programas de formación, incentivos para la contratación, planificar la

s.
gestión de la sucesión y otras técnicas que ayudan a esfuerzos futuros de reclutamiento".

o
rs
Finalmente, PUCHOL (1993) afirma que la planificación de recursos humanos es el punto de partida
para diseñar las políticas de empleo, sustituciones internas, formación, promoción, retribución,
cu
comunicación interna y servicios sociales.
Hay que distinguir dos grandes etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal
como puede observarse:
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o m
.c
po
ru
La primera tiene un marcado carácter colectivo; y se define como planificación de efectivos. En esta
priman básicamente los intereses organizativos.

og
La segunda, individualizada, que se denomina planificación de las carreras profesionales o, más

od
resumidamente, planificación de carreras, acomete el reto de compatibilizar los objetivos

et
individuales con los organizativos, incidiendo para ello, en la evolución profesional de los miembros
de la organización.
m
s.
Ambas han de ser gestionadas desde una perspectiva globalizadora, pues las interrelaciones
existentes entre ellas son de dependencia mutua: por una parte, para pronosticar tanto los
o
requerimientos como las disponibilidades futuras de personal habrá que tener en cuenta la
rs
previsible evolución profesional de los trabajadores actuales y, por otra, ésta se orientará en función
cu
de las necesidades y recursos pronosticados.
La planificación de efectivos puede ser calificada como una aproximación anónima y colectiva a un
problema global propio de las organizaciones. Esta dimensión de la planificación de recursos
humanos trata de equilibrar, cuantitativamente, los recursos con los requerimientos de efectivos.
La estimación de las necesidades de recursos materiales, corresponde fundamentalmente al
servicio de almacenaje de la empresa, pero siempre en relación con el servicio de aprovisionamiento
que conoce las condiciones impuestas por el mercado. El cálculo de las estimaciones debe hacerse
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en base a los programas de producción y las condiciones que presenta el mercado.
Una vez que se han establecido las necesidades de materiales y suministros, es necesario realizar la
tramitación de los pedidos mediante una orden de compra, cuando se haya establecido el contacto
con los proveedores, en donde se pondrán de manifiesto las condiciones de ambas partes. Como
última operación de aprovisionamiento nos encontramos con la recepción, o sea, el mero hecho
físico de recibir las materiales en la empresa, y lo más importante la verificación y control de calidad
de los materiales recibidos, procediendo a comparar con el pedido efectuado.
m
Con respecto a las necesidades de recursos humanos, es imprescindible tener presente la cantidad
o
de horas que el establecimiento de restauración permanecerá abierto para, de esta forma, poder ser
.c
atendido por las personas suficientes en los turnos que se crea oportuno establecer.
po
El cálculo final del número de recursos humanos necesarios para cada actividad identificada,
ru
utilizando los cálculos aritméticos realizados que permitieron obtener la capacidad de producción
og
del trabajador y el número de atenciones programadas en la población, de acuerdo al siguiente
esquema metodológico.
od
et
m
o s.
rs
cu
Llevar a cabo la planificación estratégica de recursos humanos en una organización puede resultar
laborioso y complicado; por ello es aconsejable realizarlo de forma estructurada, siguiendo una serie
de pasos que ayuden a diseñar las estrategias con éxito. A la hora de planificar la estrategia se
deberá tener en cuenta la flexibilidad de los recursos disponibles como trabajadores, normas de
trabajo, turnos de trabajo, procesos, etc. El objetivo de establecer y llevar a cabo un proceso de
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planificación de recursos humanos es importante para:
Reducir a la mínima expresión cualquier tipo de riesgo.
Utilizar al máximo la más mínima ocasión beneficiosa para la empresa.
Librarse de la tan peligrosa improvisación. Impulsar un ambiente de eficiencia y efectividad.
Establecer bases y procesos de trabajo mediante los cuales funciona la empresa.
Primera fase: analizar
o m
En la primera etapa existen dos tipos de análisis, externo e interno, que se tendrán que tener en
.c
cuenta por la repercusión que tienen en la planificación del establecimiento hotelero. Por ello, la
po
planificación estratégica de los recursos humanos debe tener en cuenta aquellos factores externos e
internos que afecten tanto de manera directa como indirecta a la organización:
ru
og
1. Análisis externo. En primer lugar, se requiere un análisis del entorno que permitirá definir
correctamente la situación en la que se encuentra la organización y por tanto, ayudará en la toma de

od
futuras decisiones. Así pues, entre otros, se valoran aspectos diversos como:
et
Diagnóstico de la situación económica.

m
s.
Situación del sector en el ámbito local, nacional o internacional. Planificación de los recursos
o
humanos
rs
Legislación actual.
cu
Políticas gubernamentales.
Sistema educativo.
Mercado de competencias.
Grado de desarrollo tecnológico.
2. Análisis interno. Este proceso de evaluación hace especial hincapié en la estructura organizativa.
Consiste, por tanto, en llevar a cabo un autoanálisis donde se incluyan los siguientes aspectos:
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Capacidad de flexibilidad y adaptación al cambio de la organización.
Posicionamiento de la organización respecto a la competencia.
Planes de crecimiento o expansión de la organización.
Cambios estructurales en el ámbito organizativo.
Análisis de los puestos de trabajo.
Número de empleados.
Nivel de formación de los trabajadores.
m
Necesidad de formación del personal.
o
Competitividad de los empleados.
.c
Predominio de la motivación o, por el contrario, del absentismo laboral.
po
Para llevar a cabo estos análisis son de gran utilidad el sistema de información de personal (SIP) y el
sistema de información de recursos humanos (SIRH). ru

og
Segunda fase: precisar
od
Una vez que se dispone de la interpretación y evaluación exhaustiva de los datos y de la información
recopilada, se pueden establecer cuáles serán los objetivos que deberán alcanzar los recursos
et
humanos dentro del conjunto general de objetivos empresariales. Para ello, es fundamental prever
m
qué factores de los estudiados afectarán a la planificación de plantillas.

s.
En esta etapa del proceso de planificación de los recursos humanos han de intervenir todos los
o
departamentos de la organización (departamento financiero, marketing, recursos humanos,

rs
prevención de riesgos, etc.), debido a que solo con la cooperación y aportación de todos ellos se
cu
podrán acordar de manera conjunta los objetivos globales de la empresa. Una vez establecidos estos,
se determinarán los objetivos y funciones específicos de los recursos humanos dentro del marco
general de la organización.
Tercera fase: planificar
Con toda esta información, se realiza un pronóstico sobre los diferentes puestos de trabajo
requeridos para cumplir las metas definidas, así como el perfil de los asalariados que cubrirían estos
cargos. Esto se denomina estudio de la demanda de empleados.
22 / 61
Para llevar a cabo este estudio han de tenerse en cuenta las necesidades de personal a corto, medio
o largo plazo, considerando el volumen de trabajo previsto y el período de tiempo para el cual se
está realizando la planificación de personal. Es importante no olvidar las fluctuaciones debidas a la
estacionalidad, muy influyente en el sector de la restauración, así como aquellos acontecimientos o
festividades que puedan afectar a la cantidad de clientela. Además, un aspecto importante a tener en
cuenta es el horario de la empresa, los turnos de trabajo, el horario de apertura al cliente, las horas
punta de trabajo, el personal disponible y las horas valle de trabajo, etc. Todo ello permitirá
concretar con mayor precisión el número y tipo de empleados que se necesitan en cada momento.
o m
Conocida la demanda de personal, se estudia el número actual de trabajadores disponibles en la
.c
empresa (oferta interna), para comprobar si coincide y cumple los requisitos requeridos. Mediante
po
herramientas SIP y SIRH se evaluarán su experiencia, su potencial, sus capacidades y
conocimientos, su aptitud para el puesto, su situación laboral, etc. Del mismo modo, se deberán
ru
tener en cuenta las posibles futuras variaciones de personal debidas a jubilaciones, bajas,
og
finalización de contratos, etc.
No siempre se pueden cubrir todas las vacantes con trabajadores de la organización, bien sea por
od
falta de personal, o bien porque el personal disponible no es el adecuado para el puesto previsto. Por
et
ello, para completar el análisis de oferta de personal hay que valorar posibles candidatos ajenos a la
organización (oferta externa).

m
s.
Las vías de contratación de personal mediante oferta externa se realizaran mediante procesos de
selección abiertos, con el objetivo de localizar a los empleados más idóneos para la vacante de
o
rs
trabajo que se precisa cubrir.

cu
La selección de personal abierta se podrá realizar mediante:
Bolsas de trabajo.
Assessment centre o entrevistas de evaluación situacional.
Base de currículos del hotel.
Empresas o consultorías especializadas en colocación de personal.
Cuarta fase: diseñar
23 / 61
Una vez que se ha analizado el balance general de oferta-demanda de empleados, se procede al
diseño de estrategias de reclutamiento en función de las necesidades previstas. Llegado a este punto
la empresa hotelera se podrá encontrar en varias situaciones.
La demanda y la oferta interna coinciden. En esta situación, no es necesaria la contratación de
nuevos empleados. Sin embargo, sí es posible que se requiera la realización de planes de
reorganización de plantilla, promoción, recolocación, transferencias...
La demanda es mayor que la oferta interna. Son necesarios trabajadores externos para poder realizar
m
un servicio de calidad. Se pondrán en práctica las políticas de contratación de la empresa, o en su
o
defecto, se desarrollarán estrategias de reclutamiento, selección y contratación.
.c
La demanda es menor que la oferta interna. Si existe un exceso de personal, se llevan a cabo
po
planificaciones de reducciones de jornada laboral o planes de reducción de plantilla mediante
sistemas de despidos o jubilaciones. Además, si la cadena hotelera dispone de otras

ru
ubicaciones en la misma ciudad o adyacentes a la misma, y necesita personal en determinadas
og
localidades, se recolocará a los empleados de un establecimiento hotelero a otro, siempre y
cuando se tenga el consentimiento del empleado.

od
et
A continuación se deben planear estrategias de adaptación e integración que permitan la correcta
incorporación de nuevos empleados. Asimismo, se deben crear planes que permitan que los
m
trabajadores realicen de forma eficiente y satisfactoria su trabajo, para lo cual se requieren técnicas
s.
de motivación y formación de equipos de alto rendimiento, así como la creación de un buen

o
ambiente de trabajo. También es importante planificar programas de formación continua que

rs
permitan una constante adaptación a las necesidades del entorno. Para ello, es necesario evaluar de
cu
manera permanente a los trabajadores mediante sistemas de evaluación de personal programados.
Quinta fase: implantar
La aplicación de las estrategias diseñadas se debe realizar de forma ordenada y coherente con el
desarrollo de la organización. No obstante, la puesta en práctica de los planes no es una tarea fácil
y, a pesar de que todos ellos aparenten ser útiles y efectivos sobre el papel, únicamente se
demostrará su eficacia cuando su implantación suponga cambios positivos en la organización. Por
ello, no solo es importante la formulación de dichas estrategias, sino de planes que integren su
aplicación al mundo real de la empresa hotelera.
24 / 61
Sexta fase: evaluar
Uno de los aspectos más relevantes a la hora de conseguir una gestión eficaz de las estrategias
establecidas es su continuo control y evaluación. Para ello se deben realizar recogidas de datos
periódicas a lo largo del tiempo, controlando sus desviaciones y detectando los puntos débiles de las
planificaciones.
Algunos de los puntos que se han de tener en cuenta a la hora de decidir si la planificación
m
estratégica está funcionando correctamente son los siguientes:
o
Se cumplen los objetivos empresariales.
.c
Los resultados obtenidos son los esperados.
po
La planificación permite prever situaciones futuras y se adapta a estas.
Los programas establecidos han sido fácilmente aplicables.

ru
Las necesidades empresariales están cubiertas por los empleados disponibles.
og
Los costes de mano de obra se ajustan a los presupuestos.
La satisfacción de los trabajadores es máxima.

od
et
La evaluación de estos aspectos ha de realizarse desde la dirección de la organización y desde el
departamento de recursos humanos, ya que algunos de estos puntos solamente pueden ser
m
conocidos por los directivos o gestores de la empresa. Sin embargo, la opinión y valoración de los
s.
empleados supone un activo que se ha de tener en cuenta debido a que permite conocer de forma
o
real aquellos aspectos que están directamente relacionados con su satisfacción propia, así como con
rs
la satisfacción del cliente. Esto repercute de manera directa e indirecta en la consecución de los
cu
objetivos empresariales.
Por ello, es de gran utilidad la realización de test anónimos, por parte de los trabajadores, que
permitan conocer su opinión y tenerla en cuenta a la hora de evaluar si la planificación estratégica
de los recursos humanos ha sido correctamente establecida. En caso de no ser así, será necesaria
una recomposición de los planes propuestos en un inicio para poder adaptarlos y mejorarlos.
Séptima fase: corregir
No tendría sentido una fase de evaluación sin una posterior fase de corrección. Por ello, todo
25 / 61
proceso de planificación finalizará con éxito si se aplican medidas de rectificación que permitan
mejorar futuros planes estratégicos.
Una vez visto la planificación y las necesidades de los recursos humanos, nos centraremos ahora en
los grupos de trabajo:
Los grupos de trabajo
Son muchos los autores que ha tratado de definir el concepto de grupo; es por ello que nos
m
encontramos con múltiples definiciones:
o
.c
Se habla de grupo cuando hay dos o más personas que comparten normas con respecto a
po
ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechamente vinculado.
Un conjunto de personas que participan en una misma estructura vivencial colectiva.
ru
Siguiendo con esta última definición, durante este proceso vivencial en el grupo, cada miembro
og
juega su papel y cumple sus funciones, lo que da lugar a que se desarrollen unas normas para
regular la convivencia y a la aparición de sentimientos de pertenencia y solidaridad.
od
et
Comenzar Actividad
m
s.

o
Séptima fase: 1 Corregir

rs
cu
Sexta fase: 2 Implantar
Quinta fase: 3 Evaluar
Cuarta fase: 4 Diseñar
Tercera fase: 5 Planificar
Segunda fase: 6 Precisar
26 / 61
Primera fase: 7 Analizar
Llevar a cabo la planificación estratégica de recursos humanos en una

organización puede resultar laborioso y complicado; por ello es aconsejable
realizarlo de forma estructurada, siguiendo una serie de pasos que ayuden a
diseñar las estrategias con éxito.
o m
Un grupo es un conjunto de personas que reúne además ciertas características, entre las que cabe
.c
destacar al menos estas tres:
po
Interacción: esto significa que un grupo es un conjunto de personas que interactúan, que se
ru
relacionan entre sí, que se comunican y se influyen mutuamente, y esto hace que el grupo se
og
vaya organizando: se establecen ciertas reglas de funcionamiento o costumbres, cada miembro
del grupo asume un determinado rol o papel, es decir, se encarga de ciertas tareas, etc. Todo
od
ello es fácil de ver, por ejemplo, en cualquier familia: existen ciertas normas de convivencia y
cada miembro tiene sus responsabilidades.

et
Interdependencia: esto significa que los miembros de un grupo se necesitan unos a otros, y
m
por tanto deben cooperar, para conseguir cosas que no podrían conseguir por separado. Por
s.
ejemplo, muchas veces los profesores pedimos a nuestros alumnos que formen equipos para
realizar un determinado proyecto o trabajo. Cada componente del equipo depende del esfuerzo
o
rs
de los otros componentes y debe cooperar con ellos para que el resultado final les permita
alcanzar una buena nota.

cu
Identidad social: esto significa que los miembros de un grupo desarrollan una conciencia de
grupo, un sentimiento de nosotros. Yo, por ejemplo, me siento parte integrante de un
determinado grupo, el Departamento de Psicología de la Universidad de Huelva, y percibo
además que esta o aquella persona también forma parte de mi grupo, y que sin embargo
aquellas otras no son de mi grupo. Eso es la identidad social.
Elementos del grupo de trabajo
27 / 61
El concepto de grupo se emplea en ciencias sociales para referirse a las formaciones de tipo social,
que, caracterizadas por una estructura y un determinado número de personas, poseen algunos
aspectos comunes, como los siguientes:
Conjunto de personas que comparten una finalidad.
Conjunto de personas entre las que se establece una comunicación.
Conjunto de personas que satisfacen sus necesidades en el seno del grupo y que tienen una
percepción colectiva de unidad.
o m
Otros aspectos comunes que poseen los grupos son los siguientes descritos a continuación.
.c
po
Claridad de los objetivos: Es el punto de referencia hacia el que todos los miembros deben aunar y
dirigir sus esfuerzos. El objetivo común es aquel que permite que cada uno de los integrantes
ru
conozca en qué medida está contribuyendo con su actuación al resultado global.
og
Claridad de funciones: Cada uno de los miembros del equipo debe ser capaz de explicar:
od
Cómo contribuye su trabajo y el de los restantes miembros del equipo al objetivo común.
et
Lo que puede esperar de los demás miembros del equipo.
Lo que los demás miembros del equipo esperan de él.

m
s.
Competencia técnica: Los miembros del equipo deben tener confianza en los restantes miembros,
o
en que éstos contribuirán con su esfuerzo y sus competencias al logro de los objetivos.
rs
Es fundamental que los miembros del equipo dispongan de las competencias necesarias para
cu
acometer con éxito las actividades y responsabilidades que conlleve su trabajo y que permitan
alcanzar los objetivos.
Es necesario, por tanto, que los componentes del equipo dediquen tiempo y esfuerzo al aprendizaje
continuo y al desarrollo personal.
Comunicación: La comunicación es directa, abierta y fluida, dando especial importancia a la
escucha y a la retroalimentación.
Para ello es necesario que el equipo desarrolle normas de respeto que hagan que los individuos se
28 / 61
sientan libres para expresar sus opiniones y sentimientos; eliminando, de esta forma, el temor a la
crítica o a no ser escuchados.
Este tipo de comunicación abierta y libre favorece la participación activa de todos los miembros, así
como su aceptación y cohesión.
Sistema de solución de problemas y de conflictos: Los miembros de los equipos deben
desarrollar procedimientos para solucionar problemas y afrontar los conflictos que pueden dificultar
m
la consecución de los resultados.
o
Estos procedimientos se basan en:
.c
po
La utilización de todo el potencial y creatividad individual.
La flexibilidad de los miembros para reconocer y aceptar el cambio como algo normal y
ru
necesario, adaptándose a los cambios en funciones y roles según las exigencias de los objetivos
og
y de la situación concreta.
La confianza en las competencias y motivación del equipo para alcanzar las metas previstas.
od
Sistema de recompensas positivo: Existe preocupación por obtener buenos resultados, tanto
et
cuantitativos como cualitativos, evitando la utilización de sistemas de incentivación coercitivos o

m
negativos.
s.
Los miembros del grupo desarrollan sistemas que permiten valorar las contribuciones de cada uno
o
de los individuos, tanto en lo referido a los objetivos como al proceso seguido para su logro, es decir,
rs
qué resultados se han conseguido y cómo se ha llegado a ellos.

cu
Sentido de pertenencia: Los miembros de los equipos muestran orgullo y satisfacción por
pertenecer al grupo, y manifiestan una alta motivación para acometer las actividades que permitirán
afrontar con optimismo las nuevas metas.
Estructura del grupo de trabajo
El grupo se caracteriza por su complejidad, ya que está muy lejos de considerarse homogéneo. Cada
uno de los miembros del grupo es diferente y ocupa un lugar dentro de él, es decir, cada persona
dentro del grupo representa distintos roles y cumple diferentes funciones.
29 / 61
De esta manera el grupo se configura como una estructura de relaciones que otorga a cada miembro
una particularidad que lo hace diferente de los demás.
Hay varias dimensiones en torno a las cuales se estructura el grupo, las más importantes son las
siguientes:
Las interrelaciones entre los miembros del grupo que determinan qué personas y con qué
intensidad son aceptadas y rechazadas.
m
El estatus o posición de cada miembro del grupo.
o
El grado de autoridad, popularidad o aislamiento de los diferentes miembros del grupo.
.c
Las relaciones de rivalidad/armonía y antipatía/simpatía que se derivan de las tensiones o
po
afinidades existentes.
ru
Todas estas dimensiones son elementos diferenciales entre las personas y dan lugar a diferentes
estructuras de grupo. Las más importantes son las estructuras afectivas, las estructuras de poder y
og
las estructuras de comunicación.
od
A. Estructura afectiva: el análisis sociométrico

et
Las estructuras sociométricas reflejan la configuración de la red de relaciones entre las distintas
m
personas que forman el grupo.

s.
Estas estructuras se constituyen sobre el patrón de preferencias y rechazos entre las personas de un
o
grupo, por lo tanto están muy determinadas por las relaciones afectivas que vinculan a sus
rs
miembros; grado de intimidad, aprecio, indiferencia, hostilidad.

cu
Se trata de una estructura que es susceptible de modificaciones a lo largo de la vida del grupo y
también en función de las actividades de ese grupo. Así las preferencias pueden cambiar si se trata
de hacer un trabajo conjunto o si se trata de divertirse.
Para investigar el aspecto afectivo existe una técnica creada en 1934 por el psiquiatra Jacob Moreno
que se conoce como la sociometría. El test sociométrico trata de descubrir la trama de relaciones
interpersonales de un grupo (de tamaño pequeño o medio) basándose en las atracciones o
repulsiones existentes entre los miembros del mismo.
30 / 61
Consiste en una lista de ítems o preguntas relativas a una situación concreta, imaginaria o real, de
juego o de trabajo. Los datos obtenidos se representan gráficamente en el sociograma.
Esta técnica puede resultar muy útil al animador o educador ya que puede proporcionarle
información sobre el clima afectivo del grupo, además de permitirle elaborar las estrategias que
mejoren las relaciones intergrupales.
B. Estructura de poder
m
La estructura de poder se constituye por la influencia que cada persona tiene en el grupo y por la
o
distribución de la autoridad. Suelen tener poder aquellas personas que tienen los medios para
.c
satisfacer las necesidades de los otros, quienes pueden recompensar o reforzar, aquellos cuya
po
influencia deriva de sus conocimientos y habilidades. Su distribución está en función de la actividad
que se esté desarrollando o del interés del grupo.

ru
El poder determina el estatus de los miembros del grupo. Según la influencia que cada uno tenga y
og
el poder que los otros le atribuyan, los miembros de un grupo desempeñan el rol que les
od
corresponda. En los grupos especializados los roles están determinados por la especialización en la
tarea. En los grupos informales se definirán en función de los objetivos del grupo.
et
Una persona en una fuerte posición de poder (normalmente el líder del grupo) suele tener ventajas
m
por parte de los miembros del grupo que suelen preferirle, siendo más respetado. Normalmente
s.
estas personas están más comprometidas en las tareas del grupo y asumen más responsabilidades.
o
C. Estructura comunicativa
rs
La comunicación, en un sentido amplio, hace referencia a toda interacción, a diferentes niveles de

cu
relación, a través de los cuales se intercambian ideas, sentimientos, emociones, bienes, etc. La
comunicación por tanto es un fenómeno social que se refiere a aquellas relaciones sociales-humanas
que hacen posible este intercambio.
Dentro del grupo la comunicación es muy importante. En cualquiera de ellos, se manifiesta
preferencias individuales para dirigirse a una u otra persona o bien se observan personas entre las
que se producen más intercambios comunicativos. Por tanto, podría decirse que la comunicación
dentro del grupo no es homogénea y sigue diferentes caminos o canales.
31 / 61
Según como se estructuren los canales de información, ésta circulará de una u otra manera, por eso
conviene analizar el número, la capacidad y la distribución de estos canales.
La estructura de comunicación del grupo afecta a su funcionamiento y rendimiento, especialmente
en la solución de problemas, en la distribución de información y en el desarrollo de las vías
organizadas de trabajo. Igualmente, influye en el grado de satisfacción de cada uno de los miembros
del grupo.
m
Comunicación en cadena: La comunicación en cadena consiste en que la transmisión del mensaje
comienza con el miembro más próximo, avanzando de forma lineal hacia otros individuos.
o
.c
De esta forma la cadena formada por los miembros del grupo va recibiendo el mensaje sin que quede
po
ningún miembro aislado y desinformado.
ru
Comunicación en estrella: En la comunicación en estrella, los miembros del grupo se relacionan
en base a la cercanía. Los miembros más cercanos conseguirán recibir el mensaje al completo, pero
og
los miembros más alejados pueden sentir frustración al recibir el mensaje.
od
En tareas simples, este sistema funciona bien, pero cuando la información suele ser compleja, este
sistema puede originar la pérdida de cierta información a la hora de transmitir el mensaje.

et
m
s.
Comunicación en Y: Es una combinación de la comunicación en cadena y en estrella, persiguiendo

o
que el mensaje llegue a unos individuos concretos.

rs
En este caso, este tipo de comunicación es ideal para mensajes complejos, permitiendo que la
cu
información sea transmitida de forma certera a quienes deben recibir el mensaje.
Comunicación en círculo: La comunicación en círculo permite que la información se vaya
transmitiendo de unos miembros del grupo a otros sin que ninguno pierda información.
A pesar de que no existen comunicaciones transversales, este sistema es bastante lento a la hora de
la transmisión del mensaje, además de que la información puede perder calidad en cada
transmisión.
Comunicación de vías múltiples: La comunicación de vías múltiples permite que cada uno de los
32 / 61
miembros reciba la información fiable puesto que puede llegarle de dos emisores diferentes. Este
sistema es fundamental en aquellos temas en que todos los miembros de la comunidad deben
conocer el mensaje.
Aunque puede ocasionar una pérdida de tiempo ya que dos emisores envían el mismo mensaje,
permite la participación de todos los miembros del grupo, quedando cada miembro muy satisfecho
con ello.
m
Comunicación reticular: En la comunicación reticular no existe un orden establecido ni una única
forma de transmitir el mensaje a la comunidad, sino que cada uno de los miembros transmite la
o
información al miembro más cercano o al que considera más oportuno.
.c
po
En ocasiones, la información puede quedar cortada en un punto y no llegar a todos los miembros de
la comunidad.
ru
Comunicación casual: La comunicación casual no conlleva ningún orden, por lo que la
og
información se recibe en función de cada emisor.
od
Que los miembros del grupo reciban el mensaje va a depender de las relaciones de afinidad que haya
entre los miembros que sean portadores del mensaje de comunicación y de la importancia que éstos
et
le den al mensaje.
m
Comunicación informal o rumor: Un rumor es una información que no tiene fundamento real
s.
pero que se mantiene y resulta creíble por las creencias que los receptores aportan al mensaje. En
o
este caso, una misma persona puede hacer llegar el mensaje a los miembros del grupo, en base al
rs
interés que los receptores tengan en el rumor.

cu
La veracidad del rumor es cuestionable, puesto que el emisor puede o no tener fuentes que sirvan
para contrastar la información y los receptores pueden o no creer la información que este tipo de
comunicación transmite.
Clasificación de los grupos de trabajo
Según el criterio que se utilice, los grupos pueden clasificarse de diferentes maneras. Las
clasificaciones más utilizadas dependen del tipo de relación afectiva entre sus miembros, de su
adscripción al grupo y de la naturaleza de su constitución.
33 / 61
Grupos según la relación afectiva que se establece entre ellos
En función de la relación afectiva que vincula a sus miembros podemos diferenciar entre los grupos
primarios y secundarios:
Grupos primarios: se trata de un grupo en el que las relaciones afectivas son intensas, existe
una fuerte cohesión y se alcanza un alto grado de intimidad. Normalmente estos grupos suelen
m
ser pequeños y de carácter informal, es decir, aunque todo grupo implica imposición en ciertas
o
normas, las restricciones son impuestas de manera informal. Son grupos primarios: la familia,
.c
el grupo de clase o la pandilla.
po
Grupos secundarios: estos grupos son de mayor tamaño y las relaciones entre sus miembros
son impersonales e institucionalizadas. Se consideran de carácter formal en el sentido

ru
normativo y organizativo, es decir, existen restricciones y prescripciones impuestas de manera
og
formal, por ejemplo, horarios, obligaciones, requisitos, etc.
od
El ejemplo más claro de un grupo secundario es el de una empresa o el de una escuela, donde los
et
miembros que la forman no siempre se conocen entre sí (puede darse el caso de un instituto con
1.000 alumnos, o el de una empresa de 10.000 trabajadores). Otros ejemplos son las asociaciones en
m
general, los sindicatos, etc.

s.
Grupos según la adscripción del individuo al grupo

o
rs
En función de este criterio se pueden considerar los grupos de pertenencia y los grupos de
cu
referencia:
Grupos de pertenencia: son aquellos a los que el individuo pertenece sin elegirlo, es decir de
forma no voluntaria. Los más destacados son la familia, el grupo de la clase en el instituto o la
escuela, el barrio, etc.
Grupos de referencia: son grupos con los que el individuo se identifica y de los cuales adopta
sus valores, normas y comportamiento. El individuo puede pertenecer a su grupo de referencia
y actuar como tal, aunque en muchos casos no sea así, en esta situación el objetivo es pasar a
formar parte de él. Estos grupos condicionan el comportamiento individual del individuo.
34 / 61
Algunos ejemplos de esta categoría son las pandillas, los clubs deportivos, la sociedad en la que
se integra un inmigrante, etc.
Grupos según el motivo de su constitución
Según el grado de espontaneidad o la planificación en la constitución de un grupo, éstos pueden
dividirse en formales e informales.
m
Grupos formales: son aquellos que están formados deliberadamente. Tienen unas normas fijas y
o
están asociados, normalmente, a una organización, cuyos fines prevalecen sobre los fines
.c
individuales. Los individuos que conforman estos grupos se reúnen o conviven con el fin de
po
alcanzar un objetivo u objetivos comunes. Ejemplos pueden ser: grupos de trabajo (equipo de
educadores); grupos para resolver problemas (equipo de investigadores); grupos de acción
ru
social (asociaciones como Alcohólicos anónimos, ONG´s, etc.).
Grupos informales: son grupos que se forman espontáneamente y que se constituyen sobre la
og
base de elecciones personales, por simpatía o atractivo. Los ejemplos más claros son el grupo
od
de amistades, el de los compañeros de clase, el del trabajo, etc.

et
m
s.
Comenzar Actividad
o
rs

cu
Grupos formales: 1 Son grupos que se forman

espontáneamente y que se
constituyen sobre la base de
Grupos informales: 2 elecciones personales, por
simpatía o atractivo.
Son aquellos que están formados

deliberadamente. Tienen unas
normas fijas y están asociados,
normalmente, a una organización,
cuyos fines prevalecen sobre los
fines individuales.
35 / 61
Según el grado de espontaneidad o la planificación en la constitución de un

grupo, éstos pueden dividirse en formales e informales.
o m
.c
po
ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
36 / 61
3. Estudio de productividad del departamento
Uno de los términos más importantes en el análisis de los procesos económicos es el que hace
referencia a la productividad, ya que resulta esencial para el crecimiento económico de los países.
Con frecuencia se confunden entre sí los términos productividad, eficiencia y efectividad:
Eficiencia
o m
Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada
.c
Efectividad
po
Es el grado en que se logran los objetivos
ru
og
En otras palabras, la forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la efectividad,
od
mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
et
La productividad constituye una combinación de ambas, pues la efectividad está ligada al
desempeño y la eficiencia con el uso de recursos.

m
La productividad del trabajo es una relación entre la producción y el personal ocupado y refleja qué
s.
tan bien se está utilizando el personal en el proceso productivo. El coeficiente de la producción y el

o
empleo de personal, igualmente hace posible comparar el pasado con el presente y generar objetivos
rs
para el futuro. Esto se podrá conseguir a través del estudio de cambios en el uso del trabajo,
cu
proyectando las necesidades futuras de mano de obra, estableciendo la política de entrenamiento de
recursos humanos, examinando los efectos del cambio tecnológico en el empleo y el desempleo,
evaluando los costos laborales, etc. La productividad total de los factores, en cambio, es una medida
simultánea de la eficiencia en la utilización conjunta de los recursos.
37 / 61
Comenzar Actividad
Eficiencia. 1 Es la razón entre la producción

real obtenida y la producción
estándar esperada
Efectividad. 2
Es el grado en que se logran los
m
La productividad objetivos
3
o
constituye una combinación de
.c
eficiencia y efectividad, pues la
efectividad está ligada al
po
desempeño y la eficiencia con el
uso de recursos.
ru
og
La productividad del trabajo es una relación entre la producción y el personal
ocupado y refleja qué tan bien se está utilizando el personal en el proceso
od
productivo.
et
m
El nivel de productividad de un trabajador depende de diversos factores:

o s.
Por un lado, depende de variables socioeconómicas objetivas, en particular,

rs
algunas características y circunstancias personales del trabajador (el género, la

cu
edad, el nivel de educación, el grado de ajuste de esta formación al trabajo que
realiza, la nacionalidad…) y ciertos aspectos del trabajo desempeñado (la duración
de la jornada laboral, distribución de la jornada laboral, tamaño de la empresa,
sector económico, relación capital-trabajo, ocupación…).
Por otro lado, el nivel de productividad puede estar influenciado por factores
subjetivos, tales como el nivel de motivación del trabajador, la percepción de
realizar un esfuerzo físico elevado o no, el nivel de dificultad para ausentarse del
trabajo por asuntos particulares esporádicos, satisfacción con el tiempo que
38 / 61
dispone para su vida personal y/o hijos, etc.
Por consiguiente, un análisis econométrico del efecto de la jornada laboral en el nivel de
productividad, además de introducir como variables explicativas las variables relativas al horario
laboral y su distribución, debe incorporar como variables de control las características personales
del trabajador y del trabajo así como factores motivacionales.
m
Respecto a la representatividad de los salarios como indicador de la productividad, el debate está
abierto aunque, la evolución dinámica de la productividad aparente y el coste laboral es paralela,
o
tanto en España como en las Comunidades Autónomas.
.c
po
Calidad y productividad
ru
En este apartado veremos los conceptos fundamentales de la calidad y los sistemas de calidad y
seguridad, todo relacionado con la productividad y la industria alimentaria.

og
Conceptos fundamentales: Calidad Percibida. Calidad de Proceso. Calidad de Producto.

od
Calidad de Servicio
et
Calidad percibida. Es aquella calidad que un consumidor cree que tiene un producto. Esta puede o
m
no coincidir con la calidad objetiva, ya que se trata de percepciones, criterio totalmente subjetivo.
s.
Calidad de proceso. Consiste en aplicar la calidad al proceso de fabricación de un producto. Para

o
ello se utilizan técnicas como el control estadístico de procesos. El control estadístico del proceso o
rs
S.P.C. (del inglés: Statistical Process Control) es un método enfocado fundamentalmente a la
prevención, de manera que se pueda intervenir sobre el proceso antes de producirse el defecto.
cu
Esta técnica tiene la ventaja de que supone menores pérdidas, pues evita que un producto
defectuoso genere mayores costes al seguir creándose en mal estado.
Está basado en el conocimiento de la evolución de los principales parámetros del proceso, y permite:
Asegurar la conformidad del producto con las especificaciones requeridas, dando, por tanto,
mayor confianza al cliente.
Reducir o suprimir las posibles causas de aparición de defectos.
39 / 61
Aumentar la estabilidad del proceso en el tiempo, evitando las variaciones bruscas de algún
parámetro.
Dar información inmediata al operario sobre la evolución del proceso.
Disminuir los costes de la calidad, al disminuir el número de rechazos y reparaciones.
Calidad de producto. La calidad del producto hace referencia al resultado de un proceso en el que
participan varias actividades interrelacionados. Para evaluar la calidad de un producto se puede
contar con estos indicadores:
o m
La calidad de conformidad: es la medida en que un producto se corresponde con las
.c
especificaciones diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.
po
La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos
fabricados.
ru
og
od
et
Calidad de servicio. El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del
producto o servicio básico que adquiere. También se define como el conjunto de actividades,
m
beneficios o satisfacciones que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación a la venta.
s.
Por lo que podemos decir que la calidad del servicio es la diferencia que hay entre lo que el cliente
o
realmente recibe y lo que esperaba recibir. Analicemos esta definición:

rs
cu
Cuando un cliente entra en un establecimiento o adquiere un producto espera encontrar
determinadas cosas. Todo lo que espera recibir constituyen las expectativas del cliente.
Ahora bien, cuando el cliente haya entrado en el establecimiento habrá recibido un trato
concreto y el local tendrá el aspecto que corresponda; bien, esto es lo que se denominan
percepciones del cliente, pues recogen lo que ve y siente el consumidor.
TQM
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una
40 / 61
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización
y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el
gobierno y las industrias de servicios.
Para poder implantar un sistema de gestión en base a la Calidad Total es imprescindible definir y
entender con claridad lo que significa este concepto.
Según Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "... la calidad es como el arte.
m
Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definición de lo
que es".
o
.c
El diccionario de la Real academia Española define la calidad como propiedad o conjunto de
po
propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las
restantes de su especie.
ru
Por lo tanto, la Calidad se puede definir como una característica que distingue a las personas, a los
og
productos y/o a los servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximación al concepto de calidad
od
aplicado a las organizaciones.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
et
enfocado hacia el cliente.

m
Según la “International Organization for standardization” (ISO), en su norma 8402, ha definido a la

s.
calidad como “la totalidad de características de una entidad que le confiere la capacidad para
o
satisfacer necesidades explicitas e implícitas”.

rs
El concepto de Calidad Total implica conceptos tales como:

cu
Satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, tanto internos como externos.
El compromiso de la Dirección de la Organización hacia el sistema que se pretende
implementar.
La aplicación del concepto a todos los procesos de la organización y no solo al producto o
servicio.
La calidad total se refiere a la mejora permanente de la organización, tomando la empresa
como un todo donde cada trabajador, desde el Director General, hasta el funcionario del más
41 / 61
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales y la mejora
continua.
La aplicación de principios y herramientas para la mejora continua del sistema.
La Calidad Total se define como un sistema de gestión para satisfacer las necesidades de los
clientes, de los trabajadores, de los accionistas y de la sociedad en general, y por lo tanto trasciende
del ámbito de la producción a toda la empresa.
m
La calidad total es un sistema de gestión que abarca a todas las actividades y a todas las relaciones
o
tanto internas como externas de la empresa, poniendo especial énfasis en la satisfacción de los
.c
clientes y en la mejora continua del sistema de organización.
po
La implantación de la calidad total como sistema de gestión, supone un proceso largo y complicado y
ru
lleva consigo un cambio en la forma de gobernar y gestionar la empresa, debiendo contemplar los
siguientes aspectos más relevantes:

og
Satisfacer las necesidades de los clientes: añadiendo valor al cliente, haciendo bien las cosas a
od
la primera y evitar rectificaciones, aplicando la Calidad en todos los aspectos de la

et
organización, dando prioridad a la calidad, al plazo y al coste, aceptando que la calidad la
define el cliente, aceptando que la mejora continua de la calidad necesita al cliente.

m
Satisfacer las necesidades de los trabajadores: aplicando una cultura de colaboración y

s.
participativa que permita la creatividad y la innovación, potenciando la creación de equipos

o
multidisciplinares, potenciando el autocontrol al control externo, potenciando la formación

rs
continuada, respetando el medio ambiente, potenciando la Seguridad e Higiene en el trabajo.

cu
Satisfacer las necesidades de los accionistas: evitando gastos superfluos e innecesarios tanto
en Inventarios, equipos no disponibles por daños o mantenimiento, personal dedicado a tareas
repetitivas o no productivas, papeles y exceso de trámites, exceso de informes y reuniones,
controles internos innecesarios. Ser rentables a medio y largo plazo, dentro de las
rentabilidades aceptadas por el sector donde la organización realiza sus operaciones.
Satisfacer las necesidades de la Sociedad en General: mejorando dentro de la organización,
influenciamos a la sociedad a través de las relaciones que la organización mantiene con la
misma y por lo tanto se produce una mejora de la Sociedad.
42 / 61
El ciclo PDCA
El ciclo de Deming, también conocido como círculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia
de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A.
Shewhart.
El método consiste en aplicar 4 pasos perfectamente definidos, toda vez que se quiera llevar
adelante y fundamentalmente “completar” un proyecto (es decir llegar al final inexorablemente y
m
asegurarse de arribar al objetivo definido en su planteo inicial).
o
Estos 4 pasos, aseguran para el proyecto:
.c
po
La organización lógica del trabajo.
La correcta realización de las tareas necesarias y planificadas.
La comprobación de los logros obtenidos. ru

og
La posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y experiencias adquiridas a otros casos.
od
Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a
alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones
et
de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc.
m
Se trata de:
s.
Seleccionar la oportunidad de mejora.

o
Registrar la situación de partida.

rs
Estudiar y elegir las acciones correctivas más adecuadas.

cu
Observar el resultado, a nivel de ensayo o simulación.
Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene
hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
En definitiva, se trata de llevar a cabo la acción correctora aprobada.
Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para
verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que
modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.
43 / 61
Se trata de:
Diagnosticar a partir de los resultados.
Volver a la etapa planificar si no se han obtenido los resultados deseados.
Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y
compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si
los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que
decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla.
m
En definitiva, se trata de:
o
.c
Confirmar y normalizar la acción de mejora.
po
Emprender una nueva mejora o abandonar, en su caso.
Mejora continua. Kaizen. 5S

ru
og
Kaizen, término de origen japonés que significa Kai “cambio”, zen “mejora”, que aplicado a la
od
filosofía de la calidad occidente podemos definirlo como mejora continua.

et
La mejora continua consiste en la creación de un sistema organizado para conseguir cambios
continuos en todas las actividades de la empresa que den lugar a un aumento de la Calidad Total de
m
ésta.
s.
Entre las técnicas de mejora de la calidad se encuentran algunas relacionadas con el trabajo en
o
rs
equipo, como por ejemplo los equipos de mejora y el ciclo de mejora continua.
cu
Equipos de mejora: Un equipo de mejora consiste en un pequeño número de personas que se reúnen
periódicamente y trabajan en equipo y de forma estructurada con el objetivo de estudiar y proponer
mejoras. Es muy importante proporcionar a estos equipos la información, formación y autoridad
necesarias para llevar a cabo estos análisis y aplicar sus resultados.
Los equipos de mejora disponen de una serie de herramientas de resolución de problemas que
pueden utilizar según la fase del proceso en que se encuentra.
44 / 61
El ciclo de la mejora continua consta de cuatro etapas, que son:
Planificación: primero se estudia el estado de la empresa y se identifican los problemas u
oportunidades de mejora: se identifican las soluciones posibles y se seleccionan aquellas que
mejor se adapten a los objetivos fijados.
Hacer: se forma al equipo humano y se realizan las acciones planificadas para la superación de
problemas o para las acciones de mejora.
Verificar: se comprueba si los resultados obtenidos coinciden con los esperados.
m
Actuar: una vez probado el buen funcionamiento de las mejoras, se aplican los cambios
o
necesarios a toda la organización.
.c
po
5S
ru
Las 5`s son las 5 etapas que permiten obtener un entorno de trabajo más limpio, seguro y ordenado
conseguido a través de unas reglas simples, precisas y eficaces. Pertenecen a los métodos japoneses
og
que aparecieron en occidente en los años 80.
od
El objetivo central de las 5`s es lograr el funcionamiento más eficiente y eficaz de las personas en
et
los centros de trabajo. Logrando así su desarrollo laboral y personal, beneficiando de gran manera a
la organización, con el incremento de la productividad.

m
o s.
Ente los beneficios de las 5`s podemos destacar los siguientes:

rs
cu
Mayores niveles de seguridad.
Mayor calidad.
Motivación.
Aumenta la vida útil de los equipos.
Reducción de pérdidas y merma de producción defectuosa.
Aumenta los niveles de crecimiento.
1. Seiri. Clasificar:
45 / 61
Distinguir claramente entre lo necesario e innecesario.
Separar y eliminar todas las herramientas innecesarias.
Determinar las medidas a tomar para prevenir la acumulación de artículos innecesarios o de
poco uso.
2. Seiton. Orden:
m
Determinar un lugar apropiado para todos los artículos necesarios.
Lograr que cada espacio o lugar se encuentre identificado.
o
.c
Utilizar reglas sencillas como: lo más pesado colocarlo abajo, lo de uso frecuente más cerca, y
lo liviano arriba.
po
Determinar la cantidad que va a ser almacenado en un sitio determinado.
ru
Todo esto facilitará que se encentren en menor tiempo y esfuerzo lo que necesitamos.
og
3. Seiso. Limpieza
od
Mantener el área de trabajo limpia.

et
Eliminar basura, polvo, aceite y cualquier tipo de desechos.
La limpieza ayuda a identificar las condiciones normales y anormales de los equipos y

m
maquinaria, previendo posibles fallas y averías en los mismos.

s.
Ventilación e iluminación.
o
rs
4. Seiketsu. Limpieza estandarizada

cu
Limpieza estandarizada, que se pretende mantener con la aplicación de las primeras 3`s.
Los trabajadores diseñan mecanismos que les permita beneficiarse a sí mismos.
Limpieza personal y uso de ropa adecuada y equipo de seguridad.
5. Shitsuke. Concienciar
Evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Implantar disciplina y normas.
46 / 61
También implica control periódico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respecto a sí
mismo y a los demás y mejor calidad de vida.
La calidad en las compras
Proceso de compras: La organización debe asegurarse de que el producto adquirido cumple los
requisitos de compra especificados. El tipo y el grado del control aplicado al proveedor y al producto
adquirido debe depender del impacto del producto adquirido en la posterior realización del producto
m
o sobre el producto final.
o
La organización debe evaluar y seleccionar los proveedores en función de su capacidad para
.c
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deben establecerse los
po
criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los
ru
resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas.
og
Información de las compras: La información de las compras debe describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado:

od
Los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos.

et
Los requisitos para la calificación del personal.

m
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

s.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes

o
de comunicárselos al proveedor.
rs
cu
Verificación de los productos comprados: La organización debe establecer e implementar la
inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los
requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo la verificación en las instalaciones del
proveedor, la organización debe establecer en la información de compra las disposiciones para la
verificación pretendida y el método para la liberación del producto.
La calidad en la producción y los servicios
47 / 61
Control de la producción y de la prestación del servicio: La organización debe planificar y llevar a
cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones
controladas deben incluir, cuando sea aplicable:
La disponibilidad de información que describa las características del producto.
La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario.
El uso del equipo apropiado.
La disponibilidad y uso de equipos de seguimiento y medición.
m
La implementación del seguimiento y de la medición.
o
La implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega del
.c
producto.
po
Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio: La organización debe
ru
validar todo proceso de producción y de prestación del servicio cuando los productos resultantes no
og
pueden verificarse mediante seguimiento o medición posteriores y, como consecuencia, las
deficiencias aparecen únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya
od
prestado el servicio.
et
La validación debe demostrar la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados
m
planificados.
s.
La organización debe establecer las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea
o
aplicable:
rs
• Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los procesos.

cu
• La aprobación de los equipos y la calificación del personal.
• El uso de métodos y procedimientos específicos.
• Los requisitos de los registros.
• La revalidación.
Identificación y trazabilidad: Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el producto por
medios adecuados, a través de toda la realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento
y medición a través de toda la realización del producto.
48 / 61
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la organización debe controlar la identificación única del
producto y mantener registros.
Propiedad del cliente: La organización debe cuidar los bienes que son propiedad del cliente mientras
estén bajo el control de la organización o estén siendo utilizados por la misma. La organización debe
identificar, verificar, proteger y salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente suministrados
para su utilización o incorporación dentro del producto. Si cualquier bien que sea propiedad del
cliente se pierde, deteriora o de algún otro modo se considera inadecuado para su uso, la
m
organización debe informar de ello al cliente y mantener registros.
o
Preservación del producto: La organización debe preservar el producto durante el proceso interno y
.c
la entrega al destino previsto para mantener la conformidad con los requisitos. Según sea aplicable,
po
la preservación debe incluir la identificación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección.
ru
La preservación debe aplicarse también a las partes constitutivas de un producto
og
La calidad en la logística y la postventa: reclamaciones de clientes internos y externos
od
La reclamación es el hecho de pedir o exigir con derecho algo de un modo formal. Es una
comunicación que el consumidor dirige a la administración competente cuando se presenta un

et
conflicto o desacuerdo entre él y la empresa o el profesional que le ha vendido el producto o
prestado el servicio.
m
s.
Cualquier persona puede plantear una reclamación de consumo cuando actúe como consumidor
o
final.
rs
No serán reclamaciones de consumo las discrepancias que pueda haber entre varias empresas o
cu
entre varios particulares, por lo que no estarán amparadas ni por las normas de protección del
consumidor ni por los organismos encargados de ello.
En el caso en el que un consumidor presente una queja o una reclamación la Oficina municipal de
información al consumidor (OMIC), debe informar al consumidor de sus derechos.
Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la
ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada satisfacción del cliente.
Para las organizaciones las quejas son un problema puesto que manifiestan insatisfacción de los
49 / 61
clientes lo cual indica que el sistema de gestión de la calidad no ha alcanzado sus objetivos. En
paralelo, las quejas son una oportunidad para las organizaciones puesto que ofrecen información
sobre los elementos que la organización debe mejorar para aumentar la satisfacción de sus clientes.
Por último, el adecuado tratamiento de las quejas y reclamaciones supone también un valor añadido
para el cliente que le aporta el sistema de gestión de la calidad.
Las reclamaciones pueden proceder tanto de clientes internos como externos:
m
Cliente interno. Es aquel que forma parte de la empresa, ya sea como empleado o como
o
proveedor, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestación del servicio por parte de
.c
los demás empleados.
po
Cliente externo. Es aquella persona que no pertenece a la empresa, pero es a quien la empresa
dirige su atención, ofreciéndole sus productos y servicios.
ru
Los sistemas de gestión de la calidad normalmente incorporan sistemas o procesos específicos para
og
el tratamiento de quejas y reclamaciones. Existe una norma específica, la UNE-ISO 10002:2004 que
od
ofrece directrices para la implantación de un sistema de gestión de las quejas y reclamaciones

et
m
s.
Comenzar Actividad
o

rs
Cliente interno: 1 Es aquel que forma parte de la

cu
empresa, ya sea como empleado o

como proveedor, y que no por
Cliente externo: 2 estar en ella, deja de requerir de
la prestación del servicio por
parte de los demás empleados.
Es aquella persona que no

pertenece a la empresa, pero es a
quien la empresa dirige su
atención, ofreciéndole sus
productos y servicios.
50 / 61
Los sistemas de gestión de la calidad normalmente incorporan sistemas o

procesos específicos para el tratamiento de quejas y reclamaciones.
o m
.c
po
ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
51 / 61
4. Confección de horarios y turnos de trabajo
o m
.c
po
Para un adecuado desarrollo del trabajo, es necesario recurrir a la confección de horarios y turnos
de trabajo, de este modo, se podrá gestionar los horarios de los empleados y controlar la jornada
laboral de una forma efectiva. ru

og
Para una confección de horarios y turnos de trabajo correcto, es necesario tener en cuenta
diferentes conceptos básicos, tales como; la duración de la jornada laboral, las horas
od
extraordinarias, el trabajo nocturno y el trabajo a turnos.

et
La duración de la jornada de trabajo será la pactada en los convenios colectivos o contratos de

m
trabajo. Siendo la duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo de cuarenta horas semanales
de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.

o s.
El número de horas ordinarias de trabajo efectivo no superará las nueve diarias, a no ser que por
rs
convenio colectivo o por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores, se
cu
acepte otra distribución del tiempo de trabajo diario, respetando siempre el descanso entre
jornadas.
Los trabajadores menores de 18 años no podrán realizar más de ocho horas diarias de trabajo
efectivo, incluyendo, en su caso, el tiempo dedicado a la formación y, si trabajasen para varios
empleadores, las realizadas con cada uno de ellos.
A la jornada ordinaria pueden adicionarse horas extraordinarias. El máximo número de horas
extraordinarias es de 80 al año, pero no computan en dicho límite las horas extras compensadas por
tiempo de descanso en los cuatro meses posteriores a su realización. Del mismo modo, no se tendrá
52 / 61
en cuenta, a efectos de la duración máxima de la jornada ordinaria laboral, ni para el cómputo del
número máximo de las horas extraordinarias autorizadas, el exceso de las trabajadas para prevenir o
reparar siniestros y otros daños extraordinarios y urgentes, sin perjuicio de su compensación como
horas extraordinarias.
Se considera trabajo nocturno el realizado entre las diez de la noche y las seis de la mañana. El
empresario que recurra regularmente a la realización de trabajo nocturno deberá informar de ello a
la Autoridad Laboral.
m
La jornada de trabajo de los trabajadores nocturnos no deberá sobrepasar ocho horas diarias de
o
promedio, en un periodo de referencia de 15 días. Dichos trabajadores no podrán realizar horas
.c
extraordinarias.
po
El Gobierno podrá establecer limitaciones o ampliaciones a la duración de la jornada de trabajo de
ru
los trabajadores nocturnos. Igualmente podrá establecer limitaciones y garantías adicionales para la
og
realización de trabajo nocturno en ciertas actividades o por determinada categoría de trabajadores,
en función de los riesgos que comporten para su salud y seguridad.

od
Se considera trabajo a turnos toda forma de organización del trabajo en equipo, según la cual los
et
trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos de trabajo, según un cierto ritmo,
implicando para el trabajador tener que prestar sus servicios en horas distintas en un período diario
m
o semanal.
o s.
Las empresas, con procesos productivos continuos durante las 24 horas del día, deberán considerar
rs
la organización del trabajo de los turnos la rotación de los mismos y que ningún trabajador estará en
el de noche más de dos semanas consecutivas, salvo adscripción voluntaria.

cu
Las empresas que por el tipo de actividad efectúen el trabajo en régimen de turnos, incluyendo los
domingos y días festivos, lo podrán llevar a cabo por equipos de trabajadores que realicen su
actividad por semanas completas o contratando personal para completar los equipos necesarios a lo
largo de uno o más días a la semana.
En las empresas con trabajo a turnos, y cuando la organización del trabajo lo requiera, será posible
acumular por períodos de hasta cuatro semanas el medio día del descanso semanal o separarlo del
correspondiente al día completo para su disfrute en otro día de la semana.
53 / 61
Los trabajadores a turnos deberán disfrutar un nivel de protección en materia de salud y seguridad
que se adapte a la naturaleza de su trabajo.
Por lo tanto, mediante las plantillas de horarios y turnos de trabajo se podrá organizar el trabajo de
cada uno de los empleados de forma sencilla, utilizando los recursos humanos y productivos de la
empresa de manera óptima.
Existen varias formas de generar horarios de trabajo y se podrá hacer de manera semanal, quincenal
m
o mensual. La empresa generará un equilibrio entre el trabajador y los intereses de la empresa
trabajando con los impedimentos que puedan desarrollarse a lo largo del cumplimiento o
o
incumplimiento de los turnos.
.c
po
Con las plantillas de turnos de trabajo se mejorará el rendimiento de los trabajadores obteniendo
un mayor control como herramienta de empleo.

ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
Comenzar Actividad
Con las plantillas de turnos de 1 Horas extraordinarias.

trabajo se
Los trabajadores ocupan

Se considera trabajo a turnos 2 sucesivamente los mismos
toda forma de organización del puestos de trabajo, según un
54 / 61
trabajo en equipo, según la cual cierto ritmo, implicando para el

trabajador tener que prestar sus
servicios en horas distintas en un
A la jornada ordinaria pueden 3 período diario o semanal.
adicionarse
Mejorará el rendimiento de los

La duración de la jornada de 4 trabajadores obteniendo un
trabajo será mayor control como herramienta
de empleo.
m
La pactada en los convenios
colectivos o contratos de trabajo.
o
.c
po
Para un adecuado desarrollo del trabajo, es necesario recurrir a la confección de
horarios y turnos de trabajo, de este modo, se podrá gestionar los horarios de los
empleados y controlar la jornada laboral de una forma efectiva.
ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
55 / 61
5. La programación del trabajo
Programar el trabajo a realizar no es una tarea fácil, cada profesional será el encargado de realizar
unas tareas específicas de acuerdo a su formación y responsabilidades otorgadas en relación a su
puesto de trabajo.
Un programa de trabajo suele atender a los siguientes aspectos:
- Objetivos. Se refiere a lo que se quiere conseguir.
o m
- Metas. Donde se plasma con exactitud lo que se quiere realizar, especialmente en
.c
términos numéricos.
po
- Actividades. Se trata de una lista de las tareas que se tienen que realizar para cumplir
ru
con los objetivos y las metas. Programar las actividades que se van a efectuar hace
posible conseguir óptimos resultados en el trabajo e incrementan las probabilidades de

og
que un trabajador cumpla adecuadamente con sus tareas.
od
- Cronograma. Se trata de un calendario en el que se indica cuando se van a cumplir
las metas.
et
m
s.
5.1. Documentación
o
Mediante un organigrama se puede apreciar la representación gráfica de los elementos que

rs
componen una organización y el tipo de relaciones y dependencias que se establecen entre estas
cu
unidades para organizarse, incluyendo las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen. Esta representación representa un papel informativo, al hacer posible que
los integrantes de la organización y las personas asociadas a ellas descubran sus características
generales.
Así como es importante conocer los elementos que componen una organización y su relación, es
necesario conocer las tareas que cada uno de los elementos desarrolla, para lo que se pueden
emplear informes de trabajo donde se registra la actividad laboral a desarrollar por cada
profesional.
56 / 61
Informe de trabajo:
Consiste en un documento que permite a la empresa conocer el estado en el que se encuentra un
trabajo concreto o bien las actividades y tareas realizadas por el empleado en concreto.
En el momento de elaborar el informe, es fundamental considerar los objetivos establecidos al
comienzo de la actividad, cómo se ha llevado a cabo y cuáles han sido los resultados alcanzados.
o m
.c
po
ru
og
od
et
5.2. Tareas
m
Cada departamento será el encargado de realizar unas tareas específicas. En lo que al ámbito de la
s.
restauración se refiere, a modo de ejemplo, se describen algunos departamentos:

o
- Dirección: la dirección mantendrá informado a cada departamento sobre actividades a

rs
desarrollar, supervisando que se ejecute todo según el plan establecido.

cu
- Administración: encargado de gestionar todo el tema administrativo del
establecimiento, como; contratos, pagos…
- Ventas y marketing: encargada de realizar las tareas de promoción de actividades,
publicidad, etc.
- Mantenimiento: el departamento de mantenimiento es el responsable de la
prevención y el mantenimiento del establecimiento y equipamiento por el que está
compuesto.
57 / 61
- Limpieza: encargado de mantener limpia toda la instalación, así como, elementos que
forman parte de la misma.
- Seguridad: encargada de comprobar que cada sistema y equipo funciona
correctamente, así como de adoptar las medidas de seguridad apropiadas en caso de
incendio, inundación, etc.
Es esencial programar las tareas con tiempo y temporizarlas, a ser posible, estableciendo un orden
m
de prioridades.
o
.c
po
ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
58 / 61
Recuerda
[[[Elemento Multimedia]]]
o m
.c
po
ru
og
od
et
m
o s.
rs
cu
59 / 61
Autoevaluación
1. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “Una relación

interdepartamental asegura que todos los departamentos intercambien
información de forma óptima y establezcan una relación de coordinación y
trabajo conjunto orientado a la calidad y un mejor desarrollo de su labor”.
Verdadero.
o m
Falso.
.c
po
2. Dentro de los aspectos que afectan de forma directa a la persona en su
ru
condición de empleado, haciendo referencia a su contratación y empleo; ¿cuáles
podríamos incluir? (Respuesta múltiple)
og
Sector donde se desarrolla la actividad principal de la organización.

od
et
Retribuciones y condiciones de cada puesto y empleo en general.

m
s.
Formación y promoción en la empresa.

o
rs
3. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “La productividad del

trabajo es una relación entre la producción y el personal ocupado y refleja qué
cu
tan bien se está utilizando el personal en el proceso productivo”.
Verdadero.
Falso.
4. Completa el espacio en blanco del siguiente enunciado: “La duración de la

jornada de trabajo será la pactada en los convenios colectivos o contratos de
60 / 61
trabajo. Siendo la duración máxima de la jornada ordinaria de trabajo de

________________ horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cómputo
anual”.
Treinta.
Cuarenta.
m
Cincuenta.
o
.c
po
5. Indica si es verdadero o falso el siguiente enunciado: “Un informe de trabajo
consiste en un documento que permite a la empresa conocer el estado en el que
se encuentra un trabajo concreto o bien las actividades y tareas realizadas por el
empleado en concreto”. ru
og
Verdadero.
od
et
Falso.
m
o s.
rs
cu
61 / 61

UD.3 - Relaciones Con Otros Departamentos y Recursos Humanos

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[AFO018065] HOTR042PO GESTION EN RESTAURACION: DISEÑO EN PROCESO DE SERVICIO

[MOD016259] HOTR042PO GESTION EN RESTAURACION: DISEÑO EN PROCESO DE SERVICIO

Las relaciones interdepartamentales potencian las habilidades de los empleados, evitan el

estancamiento, fomentan la comunicación e incentivan la innovación.

interdepartamentales, así como a los sistemas de comunicación interna, la estimación de

Resumir las relaciones interdepartamentales y el sistema de comunicación interna.

Estimar las necesidades de recursos humanos y materiales.

Estudiar la productividad del departamento, así como su eficiencia y efectividad.

1. Relación interdepartamental y sistema de comunicación

Relación interdepartamental y sistemas de comunicación interna

y un mejor desarrollo de su labor.

decir, que se produce entre departamentos y, por tanto, dentro de la empresa.

La comunicación interna permite las interrelaciones entre los empleados de la empresa y la

cohesión y las relaciones entre sus miembros.

La función de comunicación interna nace a causa de distintos factores y se identifica por

encontrarse sistematizada, estructurada y diferenciada del resto de actos comunicativos de la

Expertos en el tema concluyen que la comunicación interna ha de reunir una serie de

una serie de principios éticos (Cervera Fantoni, 2008).

El contenido de la información que se transmite mediante la comunicación interna suele ser

agrupada en dos (Ongallo, 2007):

1. Aspectos que afectan de forma directa a la persona en su condición de empleado, haciendo

referencia a su contratación y empleo. Se pueden incluir los siguientes:

- Retribuciones y condiciones de cada puesto y empleo en general.

- Situación comercial, financiera e industrial de la propia organización.

- Sector donde se desarrolla la actividad principal de la organización.

La comunicación interna tiene una serie de ventajas:

Por parte de la empresa u organización: en general existe un aumento de la

motivación de la empresa y por consiguiente una mejora en los resultados.

Por parte de los empleados o colaboradores: suele aumentar el sentimiento de

bienestar en la empresa aumentando la motivación entre ellos y la cohesión

Generalmente, la comunicación interna se clasifica en descendente, ascendente y horizontal:

Relaciona los elementos de la columna Derecha con la columna Izquierda

Comunicación descendente. 1 El fin es la obtención tanto de

Comunicación ascendente. 2 trabajadores y de los socios,

haciendo hincapié en sus

El fin es comunicar a los niveles

El fin es promover el intercambio

Generalmente, la comunicación interna se clasifica en descendente, ascendente y

Teorías de la comunicación según el contexto

Un aspecto importante de la comunicación es que aparece o se da en un contexto determinado. El

masas (Ongallo, 2007).

"El individuo no puede no comunicar". La conducta es de por sí comunicativa.

"Toda comunicación tiene un contenido y un aspecto relacional llamado metacomunicación".

"Las unidades o sintagmas de la comunicación no son una suma de elementos aislados". Es

importante tener en cuenta el contexto y el resultado de la propia comunicación.

usual en los procesos de comunicación humana es el lenguaje.

"Las interacciones pueden ser simétricas o complementarias". Las interacciones simétricas

estudios sobre la dinámica de grupos.

con otros individuos u objetos que se encuentran en tal espacio.

los puntos siguientes (Ongallo, 2007):

El grupo proporciona estabilidad a la vida de la persona.

El grupo es un vehículo para lograr los objetivos vitales del individuo.

los miembros del grupo.

El grupo limita su discusión a decidir sobre unas pocas alternativas.

críticas que otra serie de opciones u opiniones.

Mantenimiento de una firme creencia en la moral del propio grupo.

mismos integrantes del grupo (Ongallo, 2007):

Valoración equivocada del problema.

Ponderación equivocada o inapropiada de las propuestas alternativas.

La comunicación de las masas

llevar a cabo dicha esta tarea.

empatía, la reformulación de las comunicaciones, la aceptación incondicional, la habilidad de