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HISTORIAS Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo 33

DE LIDERAZGO

¿EN LOS
NEGOCIOS
IMPORTAN LOS
VA L ORES?

04
HISTORIA
DE LIDERAZGO
Los valores
son convicciones
prof undas que
determinan la
conducta y la t oma
de decisiones.

Respalda Apoya
RESPALDA APOYA

HISTORIAS Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo
DE LIDERAZGO
La compet it ividad de la f irma no es
ajena al t ipo de valores medulares que la
animan y la necesidad de pasar de una
gest ión basada en polí t icas y normas
a ot ra basada en valores aumenta
a medida que crece la complejidad
ambiental y el t rabajo requerido.
Fascículo 5
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34
E
milia, Gonzalo y Rubén* se cono-
cen desde el bachillerato. Hace
unos tres meses se reencontra-
ron en un seminario para pymes.
Al salir, fueron a una cafetería y con-
versaron acerca de sus vidas y los pro-
yectos que tenían. Gonzalo es ingenie-
ro agrónomo, Rubén contador y Emilia
siempre ha trabajado en ventas. Todos
eran empleados y habían concurrido
en el seminario de pymes porque es-
taban buscando nuevos horizontes.
Gonzalo se especializó en riego de sue-
los y les contó su idea de crear una em-
presa de riego para jardines, parques y
campos de deportes: Emilia y Rubén se
entusiasmaron. Se siguieron reunien-
do y rápidamente se sumergieron en el
diseño del proyecto.
Todo era optimismo, hasta la última
reunión. Rubén dijo: “Son muchas las
empresas que empiezan con mucho en-
tusiasmo, pero al poco tiempo de salir al
mercado fracasan. ¿No sería mejor pen-
sarlo bien antes de empezar?”. Emilia no
lo tomó a bien y dijo: “¿Estás pensando
en dejar el negocio?”. Ruben meneó la ca-
beza y contestó: “No. Quiero ser realista
y quiero estar seguro de que todos quere-
mos lo mismo”. Allí intervino Gonzalo y
preguntó: “Pero, Rubén, ¿cómo podemos
saberlo si no empezamos?”.
* Las guías presentan historias de
líderes en contextos empresariales
latinoamericanos. Han sido inspiradas en
casos verídicos, pero no son reales.
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LA SOLUCIÓN
Emilia recordó que había leído un ar-
tículo sobre “los valores y las empresas”
y que allí se proponía intercambiar opi-
niones sobre valores antes de crear una
empresa. Si el intercambio mostraba
acuerdo en lo fundamental, seguramente
podrían tener una buena convivencia en
la sociedad. Crearon un cuestionario con
preguntas sobre lo que a cada uno le im-
portaba más y las contestaron por sepa-
rado. Luego leyeron las respuestas y allí,
con gesto aliviado, Rubén dijo: “Ahora
estoy más tranquilo. Sé que estamos en la
misma ruta. Sigamos adelante”.
EL DESAFÍO
Es difícil pronosticar si un empren-
dimiento tendrá éxito o no. Sin em-
bargo, si sus socios fundadores tienen
una visión profundamente diferente
de lo que es correcto e incorrecto, pro-
bablemente tendrán conflictos muy
serios que pueden hacer inviable el
emprendimiento. El reto es edificar la
empresa sobre un conjunto de valores
compartidos por los socios y que esos
valores sean los requeridos para ganar
en el mercado.
PREGUNTA:
¿Cómo podemos saber, antes de empezar un emprendimiento, si
hay compatibilidad entre los socios creadores?
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HISTORIAS Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo 36 37
DE LIDERAZGO

CONCEPTOS CLAVES ¿A QUIÉN LE

ENCARGAMOS
Los miembros de las empresas de
alto desempeño comparten un con-
junto de valores medulares (valores
corporativos, por ejemplo: innovación,

ESTE NUEVO
disciplina, etc.) que son percibidos co-
mo legítimos o compatibles con sus
propios valores personales (excelen-
cia, trabajo, etc.). La competitividad de
la firma no es ajena al tipo de valores

PROYECTO?
medulares que la animan y la nece-
LECCIONES APRENDIDAS sidad de pasar de una gestión basada
en políticas y normas a otra basada en
05
valores aumenta a medida que crece
la complejidad ambiental y el trabajo
HISTORIA
LO QUE SÍ SE DEBE HACER
requerido se vuelve más cercano. Los DE LIDERAZGO

• Se puede empezar sin una articulación ex-
plícita de los valores medulares, pero cuanto
antes se haga, mejor.
• Dirija mediante el cultivo de los valores.
Vívalo en cada decisión que toma y en cada
acción que lleva a cabo.
LO QUE NO SE DEBE HACER
• No se involucre en un emprendimiento si
intuye que hay diferencias de valores entre
los socios.
• No confunda diversidad (de género, raza,
etc.) con diferencia de valores. Los valores
son convicciones profundas sobre lo que es
correcto o incorrecto.
valores son convicciones profundas
que determinan la conducta y la toma
de decisiones. Por ello, si se quiere ha-
cer crecer un negocio, se debe escoger
como socios a personas que comparten
esos valores medulares. Los valores
son difíciles de formar.
Es difícil pronosticar si un
emprendimiento tendrá éxito o
no. Sin embargo, si sus socios
fundadores tienen una visión
profundamente diferente de lo
que es correcto e incorrecto,
probablemente tendrán conflictos
muy serios que pueden hacer
inviable el emprendimiento.
El éxit o de un
proyect o est á
directamente
relacionado con
la calidad del
equipo que lo lle-
ve adelante.
* Las guías presentan
historias de líderes
en contextos
empresariales
latinoamericanos.
Han sido inspiradas
en casos verídicos,
pero no son reales.
E
l directorio de Editorial Don Quijote* está reunido para deci-
dir la estrategia a seguir en la apertura de una nueva opera-
ción para atender las regiones III y IV del país. Don Quijote
nació en la capital del país y luego instaló dos operaciones
en las regiones I y II. La economía de la región I, al noreste de la
capital y con el principal puerto comercial, es la más grande del
país después de la del área metropolitana. Don Quijote-Región I es
cinco veces más grande que Don Quijote-Región II, pero esta última
ha crecido al 20% anual desde hace tres años. La nueva operación
deberá atender todas las ciudades de la Región III y IV juntas. Lo
que está en discusión es si este proyecto se ejecuta directamente
desde la región I o desde la región II.
Alfredo, director ejecutivo de la empresa, resumió en la reunión los
argumentos a favor de una u otra opción. La gente de la región I es la
que mayor experiencia y conocimiento tiene sobre el negocio librero,
y la que dispone de los mayores recursos humanos y tecnológicos pa-
ra apoyar la nueva operación. Los argumentos a favor de la región II
son su alto crecimiento, su cercanía a las ciudades más importantes
de las regiones III y IV, y la motivación de afrontar un proyecto que
implicaría duplicar su tamaño. Alfredo preguntó a los miembros del
directorio: “¿A quién encargamos este nuevo proyecto?”

Respalda Apoya

RESPALDA APOYA
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HISTORIAS Y casos empresariales de ética y gobierno corporativo 38 39
DE LIDERAZGO

Algunas preguntas a realizar:

¿Quién está en condiciones de hacerlo?
¿Quién tiene una experiencia similar a
la del proyecto a lanzar? ¿Para quién
significará una mayor motivación?

CONCEPTOS CLAVES
La apertura de una nueva operación involu-
cra gestionar un proyecto: esto es, la asigna-
ción y el seguimiento de la aplicación de los
recursos de la organización para alcanzar los
objetivos definidos. El éxito de un proyecto es-
tá directamente relacionado con la calidad del
equipo que lo lleve adelante. No olvide que el
éxito no se asegura simplemente reclutando a
los mejores. El desempeño de los miembros del
LECCIONES APRENDIDAS equipo del proyecto está en función no sólo de
la habilidad de sus miembros sino también de
EL DESAFÍO su motivación. Los mejores producirán un re-
Cuando se planifica una acción importante dentro de la organi- LO QUE SÍ SE DEBE HACER sultado pobre si no se sienten entusiasmados

“
zación deben tenerse en cuenta las capacidades y motivaciones in- por el desafío.
ternas. Entre las preguntas a realizar, algunas son las siguientes:
• Considere la motivación. Encárgueles
¿quién está en condiciones de hacerlo?, ¿quién tiene una experien-
el proyecto a quienes tienen motivos
cia similar a la del proyecto a lanzar? y ¿para quién significará una
más fuertes para llevarlo a cabo.
mayor motivación?
No olvide que • Reclute para obtener las actitudes
el éxit o no correctas. Entrene para formar las
se asegura habilidades requeridas.
simplemente LA SOLUCIÓN
reclutando a
los mejores. La decisión final fue otorgarle la nueva responsabilidad a la gente
de la región II, la operación más pequeña. Consideraron que el volu-
LO QUE NO SE DEBE HACER
Abrir un negocio es
fácil. Mantenerlo
men de negocios en las regiones III y IV sería a corto plazo muy pe-
queño para la región I y que difícilmente podría ser visto como una •Evite la tendencia a pensar que si un equipo
prioridad por esta oficina. En cambio, para la II significaba la opor- hizo algo grande es el mejor para encarar

abierto es un arte”.
cualquier proyecto.
tunidad de duplicar su tamaño y por lo tanto un desafío motivador.
Además, era de esperar que el comportamiento del mercado de las •No pierda de vista las ventajas del tama-
regiones III y IV se asemejara más al de la II que al de la I, y allí la
experiencia de la gente de la región II resultaría ser una ventaja.
ño pequeño y otras provenientes de otros
aspectos no vinculados al tamaño.
P roverbio chino

Fascículo 5