CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos que muestran los

miembros de una empresa y que distinguen a la organización de otras. Este sistema es un conjunto
de características que la organización valora.

La esencia de la cultura organizacional está formada por las siguientes características:

Innovación y riesgos: el grado en que los empleados son estimulados para que sean innovadores y
corran riesgos.

Atención al detalle: el grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y
atención al cliente.

Orientación a los resultados: el grado en que la gerencia se concentra en la producción o los

resultados, más que en las técnicas y los procesos seguidos para alcanzarlos.

Orientación a la gente: el grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los
resultados en los miembros de la organización.

Orientación a los equipos: el grado en que las tareas se organizan alrededor de equipos y no de
individuos.

Agresividad: el grado en que la gente es agresiva y competitiva antes que conformista.

Estabilidad: el grado en que las actividades de la organización se dirigen a mantener el status quo y
no al crecimiento.

La cultura organizacional atañe al modo en que los colaboradores perciben las siete características
anteriores. La cultura organizacional ha tratado de medir la forma en como los trabajadores ven la
organización.

Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en la organización:

 Define límites, es decir distingue entre una empresa y otra.

 Transmite a los miembros un sentimiento de identidad.
  Facilita el establecimiento de un compromiso con algo más grande que los intereses
personales de los individuos.
 Aumenta la estabilidad del sistema social.
 Sirve como mecanismo de significado y control que conduce y moldea las actitudes
y el comportamiento de los trabajadores.
 La cultura mantiene unida a la organización al proveer las normas adecuadas a los
empleados de lo que deben decir y hacer.

Importancia de las Culturas Organizacionales

Según Davis y Newstrom (2001), las culturas organizacionales son importantes para el
éxito de una empresa ya que estas ofrecen una identidad organizacional a los empleados,
una visión definitoria de lo que representa la organización. Son asimismo una fuente de
estabilidad y continuidad para las mismas, la cual brinda una sensación de seguridad a sus
miembros.

El conocimiento de la cultura organizacional ayuda a los empleados de nuevo ingreso a

interpretar lo que sucede dentro de la organización, ya que les ofrece un importante
contexto para hechos que de otro modo parecerían confusos. Las culturas contribuyen a
estimular el entusiasmo de los empleados con sus tareas.

Características de las culturas organizacionales

Una de las características definitorias de la mayoría de las culturas es que se les concibe
como representaciones simbólicas de profundas convicciones y valores. (Davis y
Newstrom, 2001). Estos autores también indican que ninguna cultura es mejor que otra
debido a que todo depende del tipo de industria, competencias, metas, valores, y
organización interna.
Siguiendo la línea de Davis y Newstrom una cultura puede prevalecer a lo largo de una
organización y tener subsculturas. Ellos describen diez características de la cultura que son
las siguientes:

a. Distintividad
b. Estabilidad
c. Índoles implícita
d. Simbolismo
e. Ninguna es “mejor”
f. Integración
g. Aceptación
h. Reflejo de la dirección
i. Subculturas
j. Diversa intensidad

La cultura se considera como el conjunto de rasgos distintivos que caracteriza un pueblo o

una sociedad. Esto lleva a reconocer que toda organización debe contar con una cultura
bien fundamentada y clara que sirva de beneficio para los colaboradores y la propia
institución, permitiéndole a esta última un desarrollo fundamental para así poder cumplir
los objetivos organizacionales. Otro aspecto importante que debe ser permanente dentro de
los procesos de una institución u organización es la medición de la cultura organizacional
porque esto les permite conocer la situación actual y prever mejoras continuas.

Historia de Apple

Steve Jobs, carismático, visionario, y con conocimientos de informática, y Steve Wozniak, genio de
la electrónica, autodidacta y aficionado a las bromas, se conocieron a través de un amigo común,
Bill Fernández, congeniaron pronto y comenzaron a trabajar en algunos proyectos juntos. Uno de
los que tuvo más éxito fue un aparato llamado “Blue Box” que servía para realizar llamadas
telefónicas sin pagar.
Pese a que no había terminado su carrera de Ingeniería eléctrica Woz consiguió trabajo en Hewlett
Packard gracias a la experiencia que había adquirido por su cuenta en electrónica. Jobs, por su
parte, entró en Atari como diseñador de juegos; allí en Atari también trabajaba el que sería el tercer
fundador de Apple: Ron Wayne.

Por aquel entonces ya existían los ordenadores personales, que se vendían en forma de kits de
montaje. Se programaban en hexadecimal y la salida de datos era en binario a través de un panel de
luces. Estaban destinados a aficionados con conocimientos de electrónica y soldadura. A Woz se le
ocurrió diseñar un ordenador y empezó a construirlo, en un principo estaba basado en el procesador
6800 de Motorola, pero era demasiado caro y encontró el procesador 6502 que se vendía por la
quinta parte del precio del 6800.

Jobs tuvo conocimiento del desarrollo de este ordenador y animó a su amigo a completarlo. Fue él
quien consideró que merecería la pena comercializarlo. A nivel extraoficial se dice que el primero
de estos ordenadores fue construido en el garaje de los padres de Jobs. Ofrecieron el producto a HP
pero ni esta ni Atari mostraron interés. En vista del “éxito”, decidieron comercializarlo ellos
mismos. El 1 de Abril de 1976 Stephen Wozniak (de 26 años), Steve Paul Jobs (de 21) y Ron
Wayne (de 41) fundaban una empresa con el fin de fabricar y comercializar ordenadores para
aficionados a la electrónica. La empresa recibió el nombre de Apple Computer y estaba destinada a
cambiar el mundo.

El Éxito
El detonante para el éxito fue el pedido realizado por una tienda de bricolaje electrónico (The Byte
Shop) a quien Jobs convenció para adquirir 50 unidades del “Apple I”, nombre con el que
bautizaron el equipo, la mayor parte de los demás ordenadores se vendió a integrantes del
legendario Homebrew Computer Club, una mítica agrupación que reunía a los primeros aficionados
a los ordenadores. Animado por el éxito, Jobs propuso aumentar la producción y endeudarse más
para adquirir los componentes y el material necesario para fabricar más equipos, esto asustó a Ron
Wayne y provocó que dejara la compañía a las dos semanas de su creación.

El Apple I era un ordenador orientado a los aficionados a la electrónica digital. Se trataba de una
placa de circuito impreso con los componentes soldados. Había que añadir un monitor y un teclado,
así como una caja de madera que alberga el equipo. Se vendió bien para la época, pero el verdadero
bombazo vino después. Wozniak rediseñó la máquina para corregir algunos defectos y le añadió
capacidades de producir gráficos en color y sonido. Se diseñó una caja de plástico beige en la que se
incluyó el teclado, espacio para añadir componentes y salida para utilizar una televisión como
monitor, así como para una grabadora de cinta para guardar los programas. Así nació el Apple II
(1977), el primer ordenador personal en el sentido moderno.

Con la buena marcha de la compañía, Jobs reclutó a Regis McKenna, que en ése momento
representaba a Intel y era considerado uno de los agentes publicitarios más famosos del valle; éste
respondió con el diseño del clásico logotipo de Apple con colores del arco iris, mordisco incluído.
McKenna y Alcorn de Atari presentaron a Jobs a Don Valentine, un capitalista de riesgo que, sin
embargo rechazó la oferta de invertir en Apple, éste derivó la oferta a Mike Markkula que estaba
planeando una temprana jubilación (tenía 33 años) con la fortuna ganada tras su paso por Intel.
Markkula tenía la experiencia empresarial que les faltaba a los dos Steves y les ayudó a orientar la
empresa.

Jobs y Markkula vieron necesario un nuevo enfoque en Apple para gestionar la situación y
decidieron buscar un nuevo CEO. No se conformaban con cualquiera, fueron a la caza del directivo
de más éxito de aquellos años: John Sculley. Sus años de aficionado a la electrónica, el magnetismo
de Jobs y la excitante aventura de conducir Apple hicieron que Sculley abandonara una posición
segura en Pepsi para sumergirse en las agitadas aguas de Silicon Valley.

TRABAJO AL ESTILO “APPLE”.

Un empleado de Apple en los primeros tiempos preguntaba a un compañero refiriéndose a dos

individuos barbudos, sentados en el suelo, con pantalón corto y descalzos: “Oye, ¿quienes son esos
dos tipos?”, “Calla”, le dijo el otro, “son Jobs y Wozniak”. Las reuniones de Apple en sus orígenes
eran muy informales. Apple no sólo pretendía fabricar ordenadores, sino contribuir al crecimiento
individual proporcionando a las personas una herramienta con la cual conseguirlo, y
constituyéndose la propia empresa como un lugar en el que los trabajadores continúan su desarrollo
personal. Apple oponía una visión a la dirección por objetivos de mercado de las empresas
tradicionales, fomentando la creatividad y la discusión frente a la disciplina y la obediencia. Los
viernes se celebraban los días de la cerveza. Los locales de la compañía albergaban una fiesta
semanal, destinada a crear buenos lazos entre el personal. Apple no tenía horarios. Algunos
ingenieros han llegado prácticamente a vivir en sus oficinas. Las instalaciones de Apple ofrecen
muchas posibilidades para relajarse como canchas deportivas, máquinas de videojuegos o incluso
un piano en el edificio Macintosh. Los salarios de Apple eran los más altos de la industria.
Tampoco había un código de vestimenta. Uno podía encontrarse con un somnoliento programador,
con ojeras y barba de cuatro o cinco días, deambular en calzoncillos por un pasillo. Con frecuencia
se creaban camisetas en alusión a proyectos o al estado anímico: “Yo trabajo 90 horas a la semana y
me gusta”. Muchos ex-empleados fundaron otras compañías o acabaron ocupando importantes
puestos en otras empresas. Pasar por Apple tenía igual prestigio que un título de las más
importantes universidades. Actualmente Apple ha optado por firmar sus productos como compañía.
Es una forma de evitar dar pistas a las empresas cazatalentos.

Los principios de calidad ISO 9001 reflejados en la cultura Apple

1. ENFOQUE AL CLIENTE
Surgen los “Applefans”, caracterizados por ser un sector de mercado fiel a la marca y de particular
importancia en una era de guerra de precios donde la diferenciación de marca establece la pauta
para la toma de decisión de compra. Estos clientes tienen la particularidad de pertenecer a una
“élite” de consumo que se mueve con la moda marcando tendencias, lo que hizo expandir la marca
de forma viral.

2. LIDERAZGO
“hacer productos cool basados en arquitecturas de propiedad” 

Esta filosofía pone en evidencia lo importante de no sólo tener los activos sino tenerlos funcionando
eficientemente, puesto que la capacidad de diseño no se había estado aprovechando en la ausencia
de Jobs.

3. PARTICIPACION DEL PERSONAL
Sin lugar a dudas la cultura permanece y trasciende las generaciones, al interior de la compañía
permanece intacto el espíritu de sacrificio y del máximo esfuerzo con componentes de bienestar
asociados a un trato más humano y comprometido con el respeto del tiempo de los colaboradores
con sus familias.
4. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
Se utiliza un enfoque SAP, basado en procesos desde el cual se puede administrar toda la empresa
partiendo del ingreso de una factura, hasta la salida de la mercancía, pasando por la gestión de los
recursos humanos, etc.

5. ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTION

Se reconoce la integración de los módulos como un todo dentro de un sistema, para lo cual los
consultores e implantadores SAP se encargan de dar formación al “key user” durante la fase de
Pruebas de cada nuevo proceso. El “key user” es la persona con la cual se comunican los
consultores, que conoce bien los procesos de la empresa y que ha de conocer mejor que ningún otro
usuario cómo se han implantado esos procesos en SAP. Si alguno de los usuarios finales SAP tiene
dudas o petición de mejora se ha de poner en contacto con el "key user". Éste brinda una solución al
usuario final o, en su defecto, transmitirá la petición o las consultores SAP.

6. MEJORA CONTINUA
En Apple está claro que se tiene una ventaja posicional compuesta por “key users”  relacionados
con las tendencias y una reputación intachable. Forman parte de su estrategia conceptos regulatorios
bien definidos y de estricto cumplimiento, como lo son las patentes de tecnologías desarrolladas y el
licenciamiento de accesorios, lo que asegura la permanencia y preservación del capital intelectual
con un desarrollo sostenido y continuo del mismo.

7. ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DESICIONES

Los escándalos financieros de finales de los 90‟s requerían decisiones estratégicas definitivas,
decisiones en cascada que caracterizaron el éxito de Jobs en su gestión como CEO en tiempos de
crisis y que catapultarían a la empresa a una racha de ganancias que continúa hasta el día de hoy:

 Reducción drástica de la línea de producción de hardware de la empresa.

 A causa de esa reducción se simplificó notablemente la oferta de productos de Apple
dejando a un lado nombres raros de modelos (la mayoría identificado por números) y
variaciones que simplemente confundían a los clientes actuales y futuros.
 El anuncio de la iMac y la PowerBook G3 en mayo de 1998. De esta forma la oferta de
Apple se reducía a 3 elementos: equipos de escritorio avanzados: PowerMac G3, Equipos
de escritorio para casa: iMac y Portátiles: PowerBook.
 Finalización de divisiones de hardware que no reportaban ganancias como Newton, la
producción de impresoras y accesorios. Simplificando de forma importante la estructura
interna de Apple.
  Se empieza a vender la iMac el 15 de agosto de 1998 y se convierte en el ordenador que
más rápido se vende de la historia.

8. RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON LOSPROVEEDORES
En Apple se aprovecha no sólo el know-how de sus empleados (cómo se ha visto con los cambios
de CEO) sino también el de sus partners y proveedores, ofreciendo una política muy restrictiva de
licencias. Los activos estratégicos
de Apple a diferencia de otras compañías, cumplen con las características de servaliosos, singulares,
y difícilmente imitables y forman parte de la historia de la empresa.

Sin embargo también cumplen con la debilidad de limitar acciones competitivas por parte de la
empresa. El hecho de que iPod se haya constituido como líder absoluto utilizando una arquitectura
en propiedad de Apple ha propiciado que el objetivo de los demás competidores sea lo que se
conoce en la red como iPod Killer. Es más, muchas marcas han sellado un pacto de colaboración
(Digital Living Network Alliance) para asegurarse que sus productos funcionen mejor juntos. Entre
ellas encontramos Sony, Samsung, Panasonic, Dell, Intel, HP, Microsoft y Nokia pero Apple ha
rehusado entrar manteniendo así su propia arquitectura. Éste último punto constituye un arma de
doble filo, y es aquí donde los proveedores entran a jugar un papel de vital importancia en términos
de lealtad con estrictas políticas de reserva y privacidad.

HOY POR HOY, LA CULTURA APPLE

Apple es una empresa reconocida por su innovación, con una verdadera fidelidad por parte de sus
usuarios. Ha tenido grandes éxitos y nos ha enseñado con sus fracasos también. Hoy en día es el
líder en el mercado de la música digital y nos sigue sorprendiendo. Apple ha tenido tanto impacto a
través de su historia y sus productos se han vuelto tan importantes que no solo vende un producto de
cierta funcionalidad sino que vende un estilo de vida, un status.

Apple se ha convertido en una filosofía de vida, es mucho más que una empresa millonaria que
vende computadoras y productos electrónicos de diseño. Su premisa y manera de ver el mundo es
por medio del camino de la innovación, “no hay que limitarse para hacer lo mejor”, la filosofía de
Apple siempre piensa en ir un paso adelante delante de los demás, ser pioneros, ser los primeros.
Hablar de cultura organizacional de Apple sin mencionar a Steve Jobs pareciera imposible, este
empresario creo un software y un hardware de gran calidad e innovación pero con los años su mejor
invento fue sí mismo.
“Trabajar en Apple no tiene nada que ver con el resto de trabajos que has tenido” 

 Según su página oficial, lo califican como un reto, una inspiración y un orgullo

“porque sea cual sea tu función aquí estarás formando parte de algo importante”

En Apple las buenas ideas pueden convertirse en productos o experiencias para los clientes, con una
rapidez asombrosa. La página oficial dice también “Realiza tu trabajo con la misma pasión y
dedicación que el resto de tus compañeros y el limite solo lo pondrá tu imaginación”.

 La página oficial dice “Somos perfeccionistas. Idealistas. Inventores. Siempre estamos dando
vueltas a nuestros productos y procesos para mejorarlos. Trabajar en Apple es muy exigente, pero
aquí el trabajo duro, la genialidad y el pensamiento original tienen recompensa. A los que
trabajamos en Apple nos gusta que sea así”

Hasta el último detalle, todo es importante. Y no solo a veces: siempre. Así es como trabajamos en
Apple. El resultado: una de las líneas de productos más admiradas a nivel mundial. Pregúntale a
cualquier empleado de Apple. Es un trabajo duro. Es preguntarse continuamente: ¿Por qué hacerlo
así y no de otra manera? ¿Cómo podría mejorarse? Es replantearse todas las experiencias de los
clientes hasta eliminar todo lo innecesario, hasta que solo quede lo esencial: lo útil y lo hermoso.
Podría ser un producto con una prestación nueva que hiciese las delicias de incluso los clientes más
incondicionales. Una llamada de asistencia resuelta magistralmente. O quizá un expositor de un
Apple Store colocado e iluminado como a nadie se le había ocurrido antes Cuando piensas en un
proceso creativo en Apple, es posible que de entrada no pienses en un empleado de RR. HH. ó de
operaciones ó de finanzas. Sin embargo, en Apple esperamos pensamientos y soluciones creativas
de todos nuestros empleados independientemente de cuáles sean sus responsabilidades. La
innovación adopta muchas formas, y nuestros empleados parecen encontrarlas cada día.

El centro de Apple: ¿Quién hace qué? 

La simplicidad también es clave en la estructura organizacional de Apple. El organigrama es
engañosamente honesto, sin líneas punteadas o las responsabilidades en matriz, que son tan
populares en cualquier otro punto del mundo corporativo. No hay ningún tipo de comités en Apple.
Una de las fortalezas más grandes de Apple es su habilidad para concentrarse en muy pocas cosas a
la vez, una característica empresarial muy difícil de imaginar en una corporación con un valor de
mercado de 320,000 millones de dólares. Decir "no" en Apple es tan importante como decir "sí".
"Una y otra vez Steve nos habla del poder de escoger las cosas que no haces", dice uno de los
ejecutivos retirados. ¿Obvio? Tal vez. Aunque sea, muy pocas compañías del tamaño de Apple, y
mucho menos de cualquier otro tamaño, son capaces de concentrarse también y por tanto tiempo. El
mismo Jobs es el pegamento que mantiene junto a este enfoque tan único.