Cultura organizacional

Al mismo tiempo que se desarrolla la estructura organizacional, también lo hace la cultura or-
ganizacional. La cultura organizacional es el conjunto de valores y normas compartidos por los
miembros de la organización, que controla las interacciones entre esos mismos miembros y con
sus proveedores, clientes y demás personas externas a la organización. Una cultura organizacional
está moldeada por la gente interna, por la ética de la organización, por los derechos laborales que
se otorgan a los empleados y por el tipo de estructura de la organización. Tiene influencia sobre
cómo responden los individuos ante una situación y cómo interpretan el ambiente que rodea la
organización. En Google, Page y Brin intentaron crear valores que alentaran la iniciativa empre-
sarial y la toma de riesgos para construir una cultura organizacional donde la innovación era una
actividad valiosa. La estructura en pequeños equipos resultó útil porque los científicos se encon-
traban con frecuencia cara a cara para coordinar sus actividades y aprender de los demás, lo cual
los alentó a experimentar y encontrar nuevas formas de solución de problemas. Las culturas de las
organizaciones que ofrecen básicamente los mismos bienes y servicios pueden ser muy diferentes.
Por ejemplo, Coca Cola y PepsiCo son las dos mayores y más exitosas compañías en la industria de
las bebidas gaseosas.9
Ya que venden productos similares y enfrentan
ambientes similares, esperaríamos culturas similares. Pero no lo son. Coca Cola se enorgullece del
compromiso con su fuerza laboral, de sus gerentes leales —muchos de los cuales realizan toda su
trayectoria profesional en la organización—y de su enfoque en la planeación cuidadoso y coo-
perativo. En contraste, PepsiCo se caracteriza por una cultura altamente política y competitiva
donde los conflictos en la toma de decisiones causan disputas frecuentes y rotación entre los altos
directivos. Al igual que la estructura organizacional, la cultura organizacional se desarrolla y puede
administrarse mediante el diseño y el cambio organizacionales.

Diseño y cambio organizacionales

El diseño organizacional es el proceso mediante el cual los gerentes seleccionan y administran

aspectos de la estructura y cultura, de tal forma que la organización controle las actividades ne-
cesarias para alcanzar sus metas. La estructura y la cultura organizacionales son los medios que
utiliza la organización para lograr sus metas; el diseño organizacional se refiere a cómo y por qué
se eligen los diversos medios. El comportamiento organizacional es el resultado de su diseño y de
los principios que subyacen a su operación. Es una tarea que requiere gerentes que encuen-tren el
equilibrio entre las presiones externas del ambiente organizacional y las presiones inter-nas, por
ejemplo, su selección de tecnología. Viendo hacia afuera, el diseño puede ser la causa de que los
miembros organizacionales observen y respondan al ambiente de forma diferente. Hacia adentro,
el diseño de la organización presiona a los grupos de trabajo y a los individuos para que se
comporten de forma determinada. Lograr el equilibrio adecuado ayuda a asegurarse de que la
organización sobrevivirá a largo
plazo. Las teorías, los conceptos y las técnicas que se estudian en este libro buscan ofrecer mo-
delos de trabajo que usted puede usar para analizar situaciones organizacionales, y proponer e
implementar soluciones adecuadas para cambiar una organización y aumentar su eficacia.
Organizaciones de alta tecnología como Google, Apple e Intel necesitan ser flexibles y capa-ces de
responder a los movimientos competitivos de sus rivales (Facebook, Samsung y ARM), in-novando
la tecnología e introduciendo productos nuevos. Al mismo tiempo, tales organizaciones deben
tener relaciones estables de funciones que permitan a sus miembros trabajar juntos para crear
valor, resolver problemas y lograr los objetivos organizacionales. En contraste, las organiza-ciones
como Nucor y Alcoa, que fabrican láminas de acero y aluminio, respectivamente, enfrentan
ambientes relativamente estables donde las necesidades de los clientes son más predecibles y la
ecnología se mueve con mayor lentitud. En consecuencia, es probable que sus elecciones de di-
seño organizacional reflejen la necesidad de una estructura y cultura que reduzca los costos de
producción, más que una estructura y cultura que promueva la flexibilidad. En los capítulos 4, 5, 6
y 7 analizaremos las estructuras y culturas organizacionales que los gerentes diseñan para ayudar
a asegurar la supervivencia de la organización. El cambio organizacional es el proceso mediante el
cual las organizaciones se mueven de
su estado presente a un estado futuro deseado, con la finalidad de aumentar su eficacia. La meta
del cambio organizacional es encontrar formas nuevas o mejores de utilización de recursos y
competencias, para aumentar la capacidad de la organización de crear valor y, por lo tanto, para
incrementar su desempeño.10
medios o apoyos principales que los gerentes utilizan para cambiar la organización de manera que
alcance su estado futuro deseado. El diseño y el cambio organizacionales están íntimamente
relacionados. De hecho, el cambio
organizacional puede entenderse como el proceso de rediseño y transformación organizacional.
Como veremos en los últimos capítulos, las organizaciones crecen y, además, su estructura y cultu-
ra están en constante desarrollo y cambio y volviéndose más complejas. Una organización gran-de
enfrenta un conjunto de problemas de diseño y rediseño diferente al de una organización
pequeña, debido a que su estructura y cultura son diferentes. Los gerentes necesitan reconocer
que sus elecciones de diseño iniciales tendrán ramificaciones importantes en el futuro, conforme
sus organizaciones crezcan; asimismo, se ha visto que las elecciones iniciales son un determinante
fundamental de las diferencias en el del desempeño a largo plazo. Por ejemplo, considere cómo
cambió con los años la forma en que Steve Jobs diseñó la estructura y cultura de Apple, conforme
aprendió los principios que subyacen al diseño organizacional, como se ilustra en el recuadro “Al
interior de la organización 1.1”

Cómo aprendió Steve Jobs a organizar y controlar Apple.

E n 1976 Steve P. Jobs vendió su furgoneta Volkswagen y su socio

Steven Wozniak vendió sus dos calculadoras programables y utili- zaron las ganancias de 1,350
dólares para construir un tablero de circuitos (cuadro de mandos) en la cochera de Jobs. Tan
popular fue el tablero —que se desarrolló en una computadora personal (PC) Apple II—, que en
1977 Jobs y Wozniak fundaron Apple Com- puter para comercializarlo. Para 1985 las ventas de
Apple eran de alrededor de dos mil millones de dólares, pero el mismo año Jobs se vio forzado a
abandonar la compañía que fundó. El enfoque de organización de Jobs fue en gran parte la razón
por la que perdió el control de Apple.
Jobs se dio cuenta de que su tarea principal era diseñar la estruc- tura organizacional de tal forma
que lo llevara a un rápido desarro- llo de nuevas y mejores PC; no obstante, su estilo personal a
veces era arbitrario y arrogante. Por ejemplo, en ocasiones Jobs favorecía a ciertos equipos de
proyectos que él había creado, equipos que causaban conflictos y llevaban a una feroz
competencia, y a mu- chos malentendidos y desconfianza entre los miembros de los demás
equipos. El estilo de manejo agresivo de Jobs también le causó con- flictos con John Sculley,
director general de Apple. Los empleados no estaban seguros de quién tenía el control de Apple:
Jobs (Presidente de la compañía) o Sculley. Ambos ejecutivos estaban tan ocupados luchando por
el control de Apple que la tarea de asegurarse de que sus recursos se estuvieran utilizando con
eficiencia se perdió de vista. Los costos de Apple se dispararon y las utilidades cayeron drástica-
mente.
Los directivos de Apple estaban convencidos de que el estilo de Jobs era la causa principal del
problema y le solicitaron su renuncia. Después de que dejó Apple, Jobs inició nuevas empresas.
Primero fundó una fábrica de PC llamada NEXT, para desarrollar una nueva y poderosa PC y
superar la PC Apple. Luego fundó Pixar, una compañía de animación digital, que logró un gran
éxito después de películas como Toy Story y Buscando a Nemo, ambas distribuidas por Walt
Disney (a final de cuentas Pixar fue vendida a Disney). En ambas compañías, el enfoque de
organización de Jobs cam- bió. Formó equipos administrativos fuertes que llevaran a dichos
equipos de proyecto a desarrollar las nuevas PC y películas, y él man- tuvo su distancia. Jobs se dio
cuenta de que su tarea principal era organizar las estrategias de desarrollo de producto de las
compañías, en tanto que dejó las tareas de organización y control a los gerentes que le
reportaban. Les dio autonomía para que lograran poner sus ideas en práctica; además, en ambas
compañías trabajó para crear una cultura basada en valores y normas de colaboración, así como
pensamiento creativo para promover la innovación. Mientras Apple luchaba por competir contra
las PC de bajo costo de Dell, cargadas con el software de Microsoft Windows, su desem- peño
empezó a erosionarse y su futuro se veía incierto. Para ayudar a que sobreviviera la compañía que
fundó, en 1996 Jobs convenció a Apple de que comprara NEXT por 400 millones de dólares y usara
su poderoso sistema operativo en la nueva línea de PC Apple Mac. Jobs trabajó dentro de Apple
para su recuperación y obtuvo tanto éxito que en 1997 se le pidió que se convirtiera en el nuevo
director general. Su primer paso fue crear una visión y metas claras para energizar y motivar a los
empleados de Apple. Jobs decidió que Apple tenía que introducir el más alto estado de desarrollo
en sus equipos, PC de van- guardia y el equipo digital relacionado. Creó una estructura de equipos
que permitió a los programadores e ingenieros que combinaran sus abilidades para desarrollar
nuevas PC. Delegó una considerable auto- ridad a los equipos, pero también estableció
cronogramas estrictos y metas “elásticas”, como lanzar al mercado nuevos productos tan rá­ pido
como fuera posible. Uno de los resultados de tales esfuerzos fue la nueva línea de PC iMac, que
fue seguida por una amplia variedad de productos relacionados con PC.11 En 2003 Jobs anunció
que Apple estaba iniciando un nuevo ser- vicio llamado iTunes, una tienda de música en línea
donde la gente podría descargar canciones por 99 centavos de dólar cada una. Al mismo tiempo
Apple introdujo su iPod, un dispositivo para escuchar
música, donde se pueden almacenar miles de canciones, y con rapi- dez se volvió un éxito. Apple
introdujo continuamente nuevas gene- raciones de iPod, cada vez más compactos, poderosos y
versátiles. En 2006 Apple había ganado el control de 70% del mercado de música digital y 80% del
negocio de las descargas de música, y el precio de sus acciones se disparó a un nivel récord. La
siguiente empresa en la historia de Jobs llegó en 2007 cuando anunció que Apple introduciría el
iPhone para competir directamen- te con la popular Blackberry. Una vez más, organizó a los
ingenieros de Apple en equipos, no solo para desarrollar el nuevo teléfono, sino para crear una
plataforma de aplicaciones en línea donde los usuarios pudieran bajarlas en el iPhone, como la de
interactuar con amigos, para hacer más útiles sus teléfonos. Para 2010 se habían desarrollado más
de dos millones de aplicaciones, los usuarios habían bajado más de dos mil millones de
aplicaciones y Apple era el líder en el mercado de teléfonos inteligente.

En 2010 Jobs anunció que Apple planeaba introducir su nueva computadora, la tableta iPad, la
cual según él sería la mejor forma de experimentar la Web, el correo electrónico y las fotografías y
que, además, tuviera una función de lectura inalámbrica para competir directamente con el lector
de libros electrónicos Kindle de Amazon. com.12
Como antes, Jobs organizó una nueva unidad de ingeniería
para que fuera pionera en el desarrollo de aplicaciones para su nueva iPad. Después del
lanzamiento de la iPad en la primavera de 2010, los analistas y clientes se abarrotaron para
comprarlo. Las acciones de la compañía llegaron a 219 dólares y para 2011, superaban los 350
dólares. Sus equipos de productos continuamente lanzaban versio- nes nuevas y mejoradas de
iPod, iPhone y iPad, y muchos analistas pensaron que las acciones de la compañía serían las más
valiosas del mundo namentales está en función del grado en que su diseño permite el control
sobre los tres factores ambientales. Una organización diseña su estructura de diversas maneras
para aumentar el control sobre
su ambiente y podría cambiar las relaciones de funciones de los empleados para que estos estén
más alerta del ambiente, o bien, cambiar la forma en que la organización se relaciona con otras
organizaciones estableciendo nuevos acuerdos o fusiones. Por ejemplo, cuando Microsoft busca-
ba atraer a nuevos clientes para su software Windows en Estados Unidos y en el resto del mundo,
reclutó a un gran número de representantes de servicio y creó un nuevo departamento, con la
finalidad de permitir una mejor forma de conocer las necesidades de sus clientes. La estrategia
resultó muy exitosa y la plataforma Windows sigue utilizándose en más de 90% de todas las PC del
mundo.
Conforme aumentan las presiones de los competidores, los clientes y el gobierno, el ambiente
que enfrentan todas las organizaciones se torna más complejo y es más difícil responder a él, por
lo que continuamente se desarrollan e intentan tipos más eficaces de estructura y cultura. En el
capítulo 3 analizaremos cómo la naturaleza cambiante del medio afecta las organizaciones, y en el
capítulo 8 cómo las organizaciones pueden influir en su ambiente y controlarlo. Una parte del
ambiente organizacional que cada día adquiere más importancia y mayor com-plejidad es el
ambiente global. Durante el siglo xxI compañías estadounidenses como Apple, IBM y Walmart han
estado bajo presión constante para incrementar su presencia global, y pro-ducir y vender más de
sus productos en mercados externos para reducir costos, aumentar la eficiencia y sobrevivir. El
diseño organizacional es importante en un contexto global porque, al convertirse en competidor
global, una compañía en ocasiones necesita crear una estructura y cultura nuevas. En el capítulo 8
también se analizarán las estructuras y culturas que una compañía adopta cuando se involucra en
diferentes clases de actividades globales. Cambiar la tecnología es otra contingencia ante la que
las organizaciones deben responder.
En la actualidad, Internet y otras tecnologías avanzadas se han convertido en uno de los princi-
pales recursos que utilizan las organizaciones para administrar las relaciones con sus trabajado-
res, clientes y proveedores. El creciente uso de las TI es para cambiar el diseño de la estructura
organizacional y ha llevado a un cambio organizacional tan grande, que las organizaciones han
rediseñado sus estructuras para hacer más eficaz el empleo de la TI. Revisamos los efectos de la TI
en casi todos los capítulos de este libro, pero específicamente en el capítulo 12. Un tema
particular que se analizará en todo el libro es cómo la TI está cambiando los límites
Ventaja competitiva Capacidad de una compañía para superar a otra porque sus gerentes son
capaces de crear más valor a partir de los recursos de que disponen. Competencias clave Son las
habilidades y capacidades de los gerentes en actividades de creación de valor.
Estrategia Es el patrón específico de decisiones y acciones que los gerentes toman para usar las
competencias clave y así lograr una ventaja competitiva y superar a los competidores.
de una organización y las formas específicas en que las organizaciones coordinan a los individuos y
sus funciones. El crecimiento del outsourcing y de organizaciones globales por redes, cuyos miem-
bros están vinculados básicamente a través de medios electrónicos, ha cambiado la forma en que
las organizaciones operan. Los pros y contras de este cambio en la organización, mientras esta
busca aumentar su eficacia y ganar ventajas competitivas, se estudiarán a fondo en los capítulos
posteriores..

Ganar ventaja competitiva

Con mayor frecuencia las organizaciones están descubriendo que el diseño, el cambio y el re-
diseño organizacionales son una fuente de ventaja competitiva sostenida. Ventaja competitiva es
la capacidad de una compañía para superar a otra porque sus gerentes son capaces de crear más
valor a partir de los recursos de que disponen. La ventaja competitiva surge de las com-petencias
clave: habilidades y capacidades de los gerentes en actividades de creación de valor, como
producción, investigación y desarrollo tecnológico, manejo de nueva tecnología, o diseño y cambio
organizacional. Las competencias clave permiten a una compañía desarrollar una es-trategia para
superar a los competidores y producir mejores bienes o servicios, o bien, producir los mismos pero
a un costo menor. Estrategia es el patrón específico de decisiones y acciones que los gerentes
toman para usar las competencias clave y así lograr una ventaja competitiva y superar a los
competidores. Considere la forma en que Groupon, en el recuadro “Al interior de la organización
1.2”, ha desarrollado su estrategia para captar clientes y mantener su ventaja competitiva.

Groupon avanza con determinación.

E
n 2010, Google ofreció comprar Groupon, la recién llegada “ofer­ ta diaria” en línea, por 6 mil
millones de dólares, ya que era evidente que a los usuarios de Internet les agradaba la idea de
intercambiar en línea cupones que les ofrecían buenas ofertas en su localidad. Grou- pon creció de
un sitio Web llamado The Point. Fundado por Andrew Mason en 2007, fue diseñado para permitir
a un número suficiente de personas estar juntos en línea y participar como miembros en un
esfuerzo conjunto por alcanzar un punto que les permitiría actuar como grupo y tener la ventaja
de una oportunidad que no obten- drían individualmente. Como señaló Mason en una carta a los
inver­ sores prospectos en 2011: “Inicié The Point para dar poder a los débiles y resolver los
problemas irresolubles del mundo”.13 Mason transformó The Point en Groupon y comenzó a
contratar a empleados que compartían su visión colectiva y, para 2009, lanzó su servicio de
cupones en línea. Como Mason escribió: “Como antí­ doto para un padecimiento común de los
residentes en las ciudades de Estados Unidos: hay mucho qué hacer, pero elegirlo suele resultar
abrumador. Con muchas opciones, a veces lo más sencillo es ir a un res- taurante familiar o
quedarse en casa a ver una película. Como resulta- do, nos perdemos de todas las buenas cosas
que nos ofrecen nuestras ciudades”.14
La idea de Mason era que, enfocándose en un bien o un
servicio específico cada día en una determinada ubicación geográfica, Groupon podría influir en el
poder de compra de sus miembros para obtener convenios o acuerdos difíciles de resistir, con las
compañías que ofrecen los bienes y servicios. Más aún, para proteger a sus usua- rios, Groupon
promete que como nada es más importante que tratar bien a los clientes, si estos se sienten mal
atendidos, lo único que tienen que hacer es llamar a Groupon para que les reembolse su dinero.
Siguiendo la visión de Mason, Groupon ha construido una com-
pañía que vio crecer sus ingresos 15 veces entre 2010 y 2011 y que ha administrado con éxito su
explosivo crecimiento. Mason tomó ven- taja del concepto de cupones en línea al máximo. De
hecho, si las ventas globales eran inexistentes en marzo de 2010, sus utilidades fueron 53% de sus
ingresos en marzo de 2011. Así, para lograr el rápido crecimiento de su compañía, Mason tomó
riesgos importantes e invirtió todo el dinero obtenido de inversiones privadas y de sus pro- pios
recursos, en una expansión agresiva para mantenerse a la cabeza de sus competidores, incluyendo
Google y LivingSocial, que también están expandiendo sus servicios de cupones en línea. Después
de todo, cualquier principiante podría imitar la estrate-
gia de Groupon, no obstante, ser el primero constituye una ventaja. Por lo tanto, Mason cree que
vale la pena invertir dinero en ventas y marketing para hacer de Groupon el líder global, de la
misma for- ma que eBay y Amazon.com invirtieron miles de millones de dólares para convertirse
en los mejores portales de venta al menudeo y co- sechar los beneficios de sus estrategias
innovadoras. Sin embargo, Groupon sigue enfrentando la sombra de la implacable competencia de
gigantes como Google. Por ejemplo, en 2011 Google anunció el lanzamiento de un servicio de
cupones en línea que ofrecería des- cuentos en restaurantes y otras mercancías, si un número
suficiente de usuarios acordaba comprar los cupones. El servicio llamado “Ofer­ tas Google” es
similar al de las ofertas diarias ofrecidas por Groupon. Google está probando su nuevo servicio de
cupones en línea en Port- land, Oregon, y pronto se expandirá a grandes ciudades como Nueva
York y San Francisco, como parte del nuevo servicio de pago móvil de Google a través de teléfonos
inteligentes. Por consiguiente, solo el futuro dirá si Groupon puede mantener su liderazgo en este
nicho del mercado en línea o si será apabullado por Google, o por Yahoo, AOL y Facebook (que
también anunció su servicio de cupones para sus 500,000 millones de usuarios en 2011). A pesar
de sus problemas y del hecho de que en 2011 Groupon únicamente tenía 50 millones de usuarios,
la compañía se valuó en 30 mil millones de dólares: ¡un valor más alto que el de Google cuando se
hizo pública! Solo el tiempo dirá si Groupon logra desarrollar la estructura y cultura
organizacionales que necesita para controlar su explosivo crecimiento, mientras sigue teniendo
éxito y su relajado fundador recluta a individuos comprometidos con la visión de Mason para
hacer de Groupon una fuerza donde los individuos obtengan el poder de negociar que necesitan
con las grandes compañías.

Administración de la diversidad.

Las diferencias en raza, género y origen de los miembros de la organización tienen implicaciones
importantes para los valores de la cultura y la eficacia organizacionales. La calidad de la toma de
decisiones organizacional, por ejemplo, está en función de la diversidad de los puntos de vista que
se consideren y del tipo de análisis que se realice. De forma similar, en muchas organizaciones una
gran parte de la fuerza laboral está formada por individuos de grupos minoritarios, cuyas nece-
sidades y preferencias deben tomarse en cuenta. Incluso los cambios en las características de la
fuerza laboral, como el flujo de trabajadores inmigrantes o de adultos mayores, requiere aten-ción
y planeación anticipadas. Una organización necesita diseñar una estructura y un sistema de
control para usar de manera óptima los talentos de una fuerza laboral diversa, así como para
desarrollar una cultura organizacional que aliente a los empleados a trabajar juntos. La estructu-ra
y cultura de una organización determinan la eficacia de los gerentes para motivar y coordinar a los
trabajadores. En la actualidad, las compañías operan cada vez más en países con culturas muy
diferentes en todo el mundo, por lo que el diseño organizacional se vuelve aún más impor-tante
para armonizar la cultura nacional con la organizacional. En el recuadro “Al interior de la
organización 1.3” se analiza cómo gerentes de producción, en este caso mujeres, son capaces de
promover alto desempeño.
FOMEnTAr LA EFICIEnCIA, VELOCIDAD E InnOVACIón Las organizaciones existen para pro-ducir
bienes y servicios que la gente valora. Cuanto mejor funcionen las organizaciones, crearán más
valor, en forma de más y mejores bienes y servicios. La capacidad de las organizaciones para crear
valor ha aumentado tanto que se han logrado mejores formas de producir y distribuir bienes y
servicios. Al inicio se comentó la importancia de la división del trabajo y el uso de la tecnología
moderna para reducir costos, agilizar los procesos de trabajo y aumentar la eficiencia. El dise-ño y
uso de estructuras organizacionales nuevas y más eficientes también es importante. En el
ambiente global actual, por ejemplo, la competencia de los países con mano de obra barata está
presionando a las compañías de todo el mundo para que sean más eficientes con la finalidad de
reducir costos o aumentar calidad. La capacidad de las compañías para competir con éxito en el
actual entorno competitivo es cada vez más una función de qué tan bien innovan y qué tan rápido
son capaces de introducir nuevas tecnologías. El diseño organizacional juega un papel importante
en la innovación. Por ejemplo, la forma en que la estructura de la organización vincula a la gente
en diferentes especia-lizaciones, como investigación y publicidad, determina la rapidez con la cual
la organización lan-zará nuevos productos. De forma similar, la cultura de una organización puede
afectar el deseo de las personas de ser innovadoras. Una cultura basada en normas y valores
empresariales encuentra una mayor probabilidad de alentar la innovación, que una cultura
conservadora y burocrática, pues los valores empresariales alientan a la gente a aprender sobre
cómo responder y adaptarse frente a la situación cambiante. El diseño organizacional incluye una
búsqueda constante de nuevas y mejores formas de
coordinar y motivar a los empleados.

Las consecuencias de un mal diseño organizacional.

Muchos equipos de gerentes fracasan en la comprensión de los efectos importantes que el di-seño
y el cambio organizacionales tienen sobre el desempeño y la eficacia de su compañía. Aunque la
estructura y la cultura organizacionales controlen el comportamiento, los gerentes con frecuencia
no se dan cuenta de los diversos factores que influyen en esta relación, dando escasa atención a la
forma en que los trabajadores se comportan y su papel en la organización, hasta que algo sucede.
Ford, Sears y Kodak experimentaron enormes problemas en la última década por su ajuste a
la realidad enfrentando la competencia global moderna y vieron que sus ventas y utilidades caen
dramáticamente. En respuesta, recortaron su fuerza de trabajo, redujeron el número de bienes
que producen e incluso disminuyeron su inversión en investigación y desarrollo. ¿Por qué se ha
deteriorado el desempeño de tales compañías otrora solventes? Una de las razones principales es
que los gerentes perdieron el control de su estructura y cultura organizacionales. Sus compañías
se volvieron tan grandes y burocráticas que sus gerentes y empleados fueron incapaces de
cambiar y adaptarse a las condiciones cambiantes. La consecuencia de un diseño organizacional
pobre o la falta de atención en el diseño organi-zacional llevan al deterioro de la organización. Los
empleados talentosos la abandonan para buscar acceder a puestos en compañías con un buen
crecimiento. Los recursos son cada vez más difíciles de adquirir y el proceso total de creación de
valor se viene abajo. Negar el diseño organizacional hasta que amenaza la crisis, obliga a los
gerentes a introducir cambios en la estructura y cultura de la organización que descarrilan la
estrategia de la compañía. En la última década, un desarrollo importante en grandes compañías ha
sido la designación de directores de operaciones, quienes son los responsables de inspeccionar y
supervisar su estructura y cultura. Los directores de ope-raciones forman y supervisan a equipos
de alta gerencia, responsables del diseño organizacional.

Cómo pueden ayudar los gerentes de producción a mejorar la calidad del producto.

F
abricar automóviles sigue siendo básicamente una ocupación masculina; en 2011 cerca de tres de
cuatro puestos de trabajo en la pro- ducción de automóviles estaban ocupados por hombres, en
tanto que las mujeres se mantenían en menos de 20% como gerentes de la producción
automotriz. En la actualidad, sin embargo, más muje- res que hombres están comprando vehículos
nuevos y ese cambio, junto con un aumento en el interés por la diversidad, ha motivado a los
principales fabricantes de automóviles a promover a más mujeres en puestos gerenciales clave.15
No obstante, pocas mujeres se inscri-
ben en programas de ingeniería mecánica y automotriz debido a que las plantas de ensamble
tienen la reputación de ser desagradables, sucias y ruidosas.
Sin embargo, en Ford Motors, dos de sus gerentes de planta, Glo-
ria Georger y Jan Allman, son buenos ejemplos de mujeres que acep- taron el reto de entrar al
mundo de la producción. Ellas aceptaron la oportunidad de una oferta de trabajo y desarrollaron
habilidades que les han permitido ascender, hasta convertirse en gerentes de planta responsables
por organizar y controlar plantas de producción de mi- les de millones de dólares que emplean a
miles de personas. Gloria Georger no había planeado dedicarse a un trabajo de pro- ducción, por
lo que se especializó en contabilidad; no obstante, un re- clutador advirtió su personalidad
extrovertida y le sugirió que considerara las actividades de producción, ya que ahí sus habilidades
interpersona- les podrían ser valiosas; además, le comentó que en producción gana- ría más que
en contabilidad. Tomó un puesto de trabajo en la planta US Steel en Gary, Indiana, donde su
seguridad en sí misma y su capacidad para motivar y trabajar fácilmente con los compañeros la
llevaron a ser promovida como supervisora de producción. Más aún, ella afirmó que el puesto de
trabajo le había ayudado a desarrollar las habilidades que ne- cesitaba para manejar las
contingencias inesperadas que surgen en la línea de ensamblaje. Se cambió a Ford en 1986 cuando
pocas muje- res trabajaban en producción, pero con rapidez demostró su voluntad para aprender
los valores culturales y las normas de sus operaciones de producción, y su personalidad le permitió
aceptar y tener éxito en el manejo de los retos impuestos por sus colegas y subalternos hombres.
Llegó a ser reconocida como una líder competente del equipo y ha ido ascendiendo en la jerarquía
de Ford en el área de producción en diversas plantas, hasta ser promovida a su puesto actual
como gerente general de la planta de Ford en Chicago Heights, Illinois.16.
an Allman es la encargada de la planta de ensamblaje de Ford
en Torrence Avenue, donde en 2011 dos turnos de 2,500 emplea- dos de línea producían la nueva
generación de Ford Taurus, Lincoln MKS y Explorer SUV. Como las partes producidas en la planta
de Georger se ensamblan en el vehículo final en la planta de Torrence Avenue, resulta esencial una
estrecha cooperación entre las dos ge- rentes. Allman se unió a Ford en 1986 como ingeniero de
línea en una planta de motores después de recibir su título universitario; ella fue una de las dos
mujeres de 100 ingenieros que Ford seleccionó como interinos para evaluar su desempeño antes
de contratarlos. Allman ascendió hasta convertirse en la gerente de ingeniería de producción en la
planta de motores, una posición poco común para una mujer. Su enfoque práctico de organización
bajo condiciones difíciles impresionó a sus colegas, quienes se dieron cuenta de su atención a los
detalles de cualquier aspecto del proceso de ensam- blaje y de la forma tan amable con que
trataba a los empleados y era tratada por ellos. De ahí, su promoción para convertirse en gerente
de una de las principales plantas de producción de Ford. Tanto Allman como Georger concuerdan
en que el número cre- ciente de mujeres que Ford ha reclutado ayudó al cambio de valores y
normas en la cultura de producción.17
No solo se redujo el nivel de
conflicto entre gerentes y trabajadores, sino que se ha fomentado la cooperación y colaboración
para promover uno de los aspectos importantes para Ford, que es mejorar la calidad del producto,
lo cual representa una de sus principales ventajas competitivas en la producción automotriz
actual. En 2011, por ejemplo, Ford reportó sus máximas utilidades en 20 años y los nuevos
vehículos de la com- pañía cada vez están mejor calificados por su alta calidad.

¿Cómo miden los administradores la eficacia organizacional?

que se maximice la capacidad de la empresa para crear valor, es importante entender cómo
evalúan el desempeño organizacional. Los investigadores concluyen que los directores y ge-rentes
señalan que son tres procesos principales (control, innovación y eficiencia), los que utilizan los
gerentes para evaluar y medir qué tan eficaces son ellos y sus organizaciones para crear valor.18
En este contexto, control abarca el ambiente externo y se refiere a tener la capacidad para
atraer tanto recursos como clientes. Innovación significa desarrollar habilidades y competencias,
que permitan a la organización descubrir nuevos productos y procesos. También significa diseñar y
crear nuevas estructuras y culturas organizacionales que mejoren la capacidad de la compañía
para cambiar, adaptarse y mejorar su funcionamiento.19
Eficiencia significa desarrollar instalacio-nes modernas de producción, utilizando nuevas
tecnologías de información que sean capaces de producir y distribuir los productos de la compañía
en tiempo y costo de manera eficaz. También significa introducir técnicas como la información con
base en sistemas de Internet de administra-ción de calidad total y sistemas de inventarios justo a
tiempo (se revisarán en el capítulo 9) para mejorar la productividad. Para evaluar la eficacia con
que la organización afronta cada uno de los tres desafíos, los
gerentes pueden tomar uno de tres enfoques (véase la tabla 1.1). Una organización es eficaz si
puede 1. asegurar habilidades y recursos escasos y valiosos del exterior (enfoque del recurso
externo), 2. coordinar con creatividad los recursos con las habilidades de los empleados para
innovar productos y adaptarse a las necesidades cambiantes del cliente (enfoque de sistemas
internos), y 3. convertir las habilidades y los recursos de forma eficiente en bienes y servicios
(enfoque técnico)
l enfoque del recurso externo: Control

El enfoque del recurso externo permite a los gerentes evaluar qué tan eficazmente una organi-
zación maneja y controla su ambiente externo. Por ejemplo, la capacidad de una organización para
influir en la percepción de los inversionistas a su favor, así como para recibir una evalua-ción
positiva de los inversionistas externos, son muy importantes para los gerentes y para que la
organización sobreviva.20
De manera similar, la capacidad de la organización para utilizar
su ambiente y asegurar recursos escasos y valiosos es otro indicador de su control sobre el
medio.21 Para medir la eficacia del control sobre su ambiente, los gerentes usan indicadores como
precio de inventario, utilidad y retorno sobre la inversión para comparar el desempeño de su
organización con el de otras organizaciones.22
Los altos ejecutivos observan muy de cerca el pre-cio de inventario de su compañía debido al
impacto que causa sobre las expectativas de los in-versionistas. De forma similar, en su intento por
atraer a clientes y estimar el desempeño de su organización, los gerentes reúnen información
sobre la calidad de los productos de su compañía en comparación con los productos de sus
competidores. La capacidad de los altos ejecutivos para percibir y responder ante los cambios en
el ambien-te, o para iniciar el cambio y ser los primeros en tomar ventaja de una nueva
oportunidad es otro indicador de la capacidad de la organización para influir y controlar su
ambiente. Por ejemplo, es bien conocida la capacidad y voluntad de la compañía Walt Disney para
manejar su ambien-te, aprovechando cualquier oportunidad de usar su reputación y marca para
desarrollar nuevos productos que exploten oportunidades de mercado, como cuando compró
Pixar a Steve Jobs. De manera similar, el director general Larry Page afirmó que su meta es estar a
la cabeza de nuevos desarrollos en software y hardware en computación móvil para aumentar la
ventaja competitiva de Google. Con esta actitud competitiva, dichas compañías expresan sus
intentos por mantener el control de su ambiente para continuar obteniendo recursos escasos y
valiosos, como clientes y mercados. Los gerentes saben que la dinámica, la naturaleza empresarial
y la reputación de la organización son los criterios mediante los cuales los accionistas (sobre todo)
juzgan qué tan bien una compañía controla su ambiente. En entornos de rápida transformación,
donde las necesidades del cliente cambian y se desa-rrollan, y donde surgen nuevos grupos de
clientes, así como nuevas tecnologías que resultan en nuevos tipos de productos y servicios, las
compañías deberían aprender a definir y redefinir su negocio para satisfacer tales necesidades. Las
compañías tienen que poner mucha atención a sus clientes y decidir cómo cubrir mejor sus
necesidades y preferencia.

enfoque de sistemas internos: Innovación

El enfoque de sistemas internos permite a los gerentes evaluar con qué eficacia funciona y opera
una organización. Para ser eficaz, una organización necesita una estructura y una cultura que
promuevan la adaptabilidad y una respuesta ágil a condiciones cambiantes del entorno. También
debe ser flexible para acelerar la toma de decisiones y crear productos y servicios con rapidez. Las
medidas de la capacidad de la organización para innovar incluyen la cantidad de tiempo para
tomar una decisión, para lanzar nuevos productos al mercado y para coordinar las actividades de
los diferentes departamentos.23
en la primavera de 2011 Netflix anunció que sus rápidos movimientos para negociar acuerdos con
los grandes estudios de cine para acelerar el lanzamiento del servicio continuo de cine en línea
llevaron a un incremento récord en el número de clientes y los precios de sus acciones se dispa-
raron. De manera similar, Apple anunció récord en sus envíos de los nuevos modelos de iPhone y
iPad como resultado de su capacidad para rediseñar y mejorar sus artículos con mayor rapidez que
sus rivales. Las mejoras a los sistemas internos que influyen en la coordinación y motivación tienen
un
impacto directo sobre la capacidad de la organización para responder a su ambiente. La reducción
en el tiempo de desarrollo de productos permitió a compañías como Netflix y Apple separarse de
competidores como Blockbuster, Comcast, Blackberry y HP. La rápida capacidad para lanzar un
producto al mercado hace que una compañía sea más atractiva para los clientes, ya que estos
siempre desean el producto que contiene la tecnología más reciente disponible, como los chips
Intel o las aplicaciones de software de la tienda Apple App.
Enfoque de sistemas internos