Universidad de Lima

Facultad de Ciencias empresariales y económicas

2022-1

HELADOS SHOT PERÚ S.A

TRABAJO MONOGRÁFICO

Integrantes:

Bermejo Wong, Adrián Marcelo

Sanchez Saman, Luis Alberto
Andrade Suarez, Victor Manuel
Muñoz Alba, Santiago Edmundo
Cardenas Triveño, Christopher Gonzalo

Curso
Administración de Operaciones I

Profesor
Roberto Paul Pastor Almendariz

Lima, Julio del 2022

 ÍNDICE

1. La Empresa 1
1.1 Descripción de la empresa 1

2. Innovación y la empresa 1
2.1 Innovación de la empresa 1
2.2 Descripción del producto 2

3. Decisiones respecto al proceso 3

3.1 Estrategia del proceso 3
3.2 Identificación de oportunidades de mejora de los procesos 5

4. Instalaciones 5

5. Decisiones respecto a la Capacidad. 9

5.1 Determinación de la capacidad del sistema 9
5.2 Determinación de oportunidades de mejora. 11

6. Decisiones respecto de la localización. 12

6.1 Principales factores 12
6.2 Análisis de la localización actual versus la propuesta. 16
6.3 Plano de localización de la planta, almacenes y otros. 16

7. Indicadores de Gestión de las Operaciones 17

7.1 Uso de indicadores 17
7.2 Propuesta de nuevos indicadores de Gestión 18

8. Elaboración de un proyecto de construcción 21

8.1 Concepción del proyecto 21
8.2 Identificación y sustentación de las actividades necesarias para ejecución del proyecto
21
8.3 Estimación de los tiempos (optimista, probable y pesimista) de ejecución de cada
actividad 22
 8.4 Elaboración del diagrama de red y determinación de los tiempos, actividades críticas
y ruta crítica. 22

9. Conclusiones y Recomendaciones 24

10. Referencias bibliográficas (APA) 24

 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Evaluación de ideas 2

Tabla 2.2 Requerimientos del producto 2
Tabla 3.1 Recursos asignados 4
Tabla 4.1 Área mínima requerida planta 6
Tabla 4.2 Área mínima requerida almacén 7
Tabla 4.3 Área mínima requerida oficina 8
Tabla 5.1 Capacidad de diseño de cada máquina 9
Tabla 6.1 Tabla de enfrentamiento. 13
Tabla 6.2 Ranking de Factores 14
Tabla 6.3 Tabla de enfrentamiento 15
Tabla 6.4 Ranking de factores 16
Tabla 7.1 Ejemplo de Indicador De Productividad 18
Tabla 7.2 Ejemplo De Indicador De Calidad 19
Tabla 7.3 Ejemplo De Indicador De Eficiencia 20
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Logotipo 1

Figura 2.1 Diagrama y lista de materiales 3
Figura 3.1 Diagrama de operación para el producto 4
Figura 4.1 Distribución de la planta 6
Figura 4.2 Distribución del almacén 7
Figura 4.3 Distribución de la oficina 8
Figura 5.1 Sistema Productivo 10
Figura 5.2 Capacidad real del sistema 10
Figura 5.3 Cantidad que ingresa al sistema 10
Figura 5.4 Utilización de las máquinas 11
Figura 5.5 Demanda excede la capacidad 11
Figura 6.1 Plano de la planta 17
Figura 8.1 Actividades 21
Figura 8.2 Estimación de tiempos 22
Figura 8.3 Diagrama de Red 22
Figura 8.4 Ruta Crítica 23
Figura 8.5 Diagrama de Gantt 23
 SHOT! “Refresca tu día”

1. La Empresa

1.1 Descripción de la empresa

HELADOS SHOT PERÚ S.A. es una empresa peruana que se dedica a la fabricación y
distribución de helados a base de hielo con sabor a jugo de frutas combinado con bebidas
alcohólicas. Entre sus sabores ofrece helados de vodka y naranja; pisco y limón; piña y ron;
y gin y frutos del bosque. Comprometidos con llevar la diversión a todos lados y brindar esa
cuota de frescura que necesitas para continuar tu día.

Figura 1.1
Logotipo

Fuente: Elaboración propia

2. Innovación y la empresa

2.1 Innovación de la empresa

Al comienzo se tuvo la idea de presentar un producto innovador que pueda responder a una
demanda actual y brinde al consumidor una experiencia distinta a las que acostumbra, para lo
cual se ha querido agregar valor a un producto que sea de consumo masivo. Después de una
larga discusión se rescataron 3 grandes ideas: Un case para celular que cumpla la función de
encendedor, un helado de hielo con sabor a jugo de frutas combinado con alcohol y un
tomatodo hecho a base de un material muy duro con la finalidad de que difícilmente se rompa
al caer. Posteriormente, se realizó un análisis de en cuanto los factores de técnica, comercial,
financiera y ambiental como se aprecia en la tabla 2.1

Lluvia de ideas:

1.Case Encendedor

2.Helado de hielo con alcohol

3.Tomatodo Irrompible

1
Tabla 2.1
Evaluación de ideas
Técnica Comercial Financiera Ambiental

Case Encendedor Si se puede Si se vende No es rentable No contamina

Helado con Si se puede Si se vende Si es Rentable No contamina

Alcohol

Tomatodo No se puede Si se vende Si es Rentable No contamina

Irrompible
Fuente: Elaboración propia

● Selección de la idea innovadora

Escogimos el helado con alcohol porque es un producto simple de fabricar y comercial,

además de ser innovador y atractivo para el público mayor de edad.

2.2 Descripción del producto

“SHOT” busca mezclar la frescura de consumir un helado de hielo con tu bebida alcohólica
favorita. El producto consiste en un helado de hielo con sabor a frutas mezclado con una
bebida alcohólica. El palo del helado es de color negro para diferenciar de los helados
normales e indicar que el producto contiene alcohol. Además, en la envoltura del producto se
indicará que contiene alcohol de forma escrita y con el logo de no apto para menores de edad.
En la tabla 2.2 se encuentran los requerimientos para lanzar el producto propuesto. Al ser un
producto de consumo y con alcohol, se debe de acudir a la entidad DIGESA para obtener los
certificados correspondientes.

Tabla 2.2
Requerimientos del producto

Requerimiento Especificaciones

Registro y certificado sanitario Acudir a DIGESA para registrar el producto

con el fin de poder obtener la certificación
correspondiente.

Declaración jurada para registro el registro Incluir datos del producto como nombre,
sanitario vida útil, condiciones de conservación,
relación de ingredientes y aditivos e
identificación del lote.

Resultados de análisis del producto Incluir resultados de análisis

2
 microbiológicos y análisis físico químico.

Rotulado cumpla con normas peruanas
Fuente: Elaboración propia
Debe contener el nombre del producto,
ingredientes, número de registro sanitario,
fecha de vencimiento, código de lote y
alguna condición especial para su
conservación.

En la figura 2.1 se presentan los materiales necesarios para la elaboración del producto
propuesto. El diagrama solo cuenta con dos niveles como se puede observar a continuación.

Figura 2.1
Diagrama y lista de materiales

Fuente: Elaboración propia

3. Decisiones respecto al proceso

3.1 Estrategia del proceso

Para la elaboración del producto, se seguirá una de las estrategias planteadas por Heizer y
Render (2009) que es la estrategia de enfoque en el producto porque es una producción de
alto volumen y poca variedad. Al escoger este enfoque, las instalaciones serán organizadas
alrededor del producto para lograr una mayor eficiencia en su producción. Una ventaja que se
puede rescatar de este enfoque es que, al producir un bien que no varía se logra mantener la
misma calidad y fijar estándares. No obstante, una desventaja que presenta este enfoque es
que al implicar altos volúmenes de producción, requiere de costos fijos altos. Además, el
personal poseerá habilidades menos amplias. (p. 256) En la figura 3.1 se puede observar el
diagrama de operación para el producto. Está compuesto por 8 operaciones, 1 operación
inspección y 1 operación combinada.

3
Figura 3.1
Diagrama de operación para el producto

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 3.1 se detallan los recursos asignados a cada actividad representada en el diagrama
de operaciones (Figura 3.1).

Tabla 3.1
Recursos asignados

Actividad Recursos actuales asignados Análisis de la actividad

Operación 1 Fruta y agua Lavar la fruta

Operación 2 Fruta, máquina exprimidora Exprimir la fruta en las

máquinas exprimidoras

Operación inspección 1 Alcohol Medir el alcohol

Operación 3 Alcohol, zumo de fruta, jarabe Mezclar el zumo de la fruta con

de goma, batidora el jarabe de goma y alcohol

4
 Operación 4 Mezcla, moldes Verter la mezcla en los moldes
de helado.

Operación 5 Palito, moldes Tapar el molde una vez

insertado el palito de helado

Operación 6 Moldes con mezcla, Congelar la mezcla en las

congeladora congeladoras

Inspección 1 Moldes con mezcla congelada, Verificar punto de congelación

congeladora de la mezcla

Operación 7 Moldes con helados, Desmoldar los helados

congeladora congelados

Operación 8 Máquina empaquetadora, Colocar los helados en la

empaques, helados. máquina empaquetadora
Fuente: Elaboración propia

3.2 Identificación de oportunidades de mejora de los procesos

En primer lugar, para poder mejorar los procesos se necesita de un ambiente adecuado de
trabajo que sea amplio, limpio y ordenado. También es necesario analizar, planificar y
priorizar las actividades del proceso para que estén en un orden que permita que el proceso
funcione de la mejor manera posible y poder descartar actividades no productivas. Se buscará
aplicar procesos automatizados ya que son más eficientes, para esto es importante contar con
la maquinaria adecuada para el trabajo. Hay distintos tipos de maquinaria pero hay que
buscar la correcta para la tarea que se quiere realizar. Además, se tiene que buscar la que
tenga mayores beneficios como costos, capacidad de producción, entre otros. Para el manejo
de la maquinaria se necesita personal capacitado que la sepa operar correctamente para evitar
inconvenientes. Por último, siempre se puede buscar innovar en los procesos. La tecnología
cambia constantemente y siempre hay mejoras que se puedan realizar.

4. Instalaciones

En la figura 4.1 se puede observar un croquis propuesto para el área de la planta. Se tuvo en
cuenta para su elaboración el enfoque del proceso determinado anteriormente. Tanto las
exprimidoras como la batidora se encuentran encima de la Mesa 1, por lo que se ha
considerado la altura de la mesa y de la máquina para hallar la altura total.

5
Figura 4.1
Distribución de la planta

Fuente: Elaboración propia

Para la elaboración de las tablas 4.1, 4.2 y 4.3 se ha investigado las dimensiones del
equipamiento a utilizar para obtener con mayor precisión el área mínima requerida.

Tabla 4.1
Área mínima requerida planta
# lados Superfi
Larg Ancho a S total * cie
Máquina o (m) (m) H (m) n utilizar Ss Sg Se máquina total
Refrigera
dora 0,912 0,716 1,78 1 1 0,65 0,65 0,77 2,07 2,07
Congelad
ora 1,906 0,873 0,876 2 1 1,66 1,66 1,95 5,28 10,56
Almacén 2 1,5 2 1 1 3,00 3,00 3,52 9,52 9,52
Mesa 1 3 1,5 1,54 1 4 4,50 18,00 13,21 35,71 35,71
Mesa 2 1,3 1 0,76 1 3 1,30 3,90 3,05 8,25 8,25
Lavadero 0,8 0,45 0,86 1 1 0,36 0,36 0,42 1,14 1,14
Empaque
tadora 3,77 0,68 1,42 4 2 2,56 5,13 4,52 12,21 48,83
Total: 116,10 m2
Operario 1,65 8 0,5 SS.HH. 7,5 m2
Área
mínima
123,60
requerida
: m2
Fuente: Elaboración propia

6
Figura 4.2
Distribución del almacén

Fuente: Elaboración propia

En la figura 4.2 se puede observar el croquis del almacén el cual será un ambiente frío. Se
tienen las estanterías, servicios higiénicos, vestuario, oficina y un lugar de estacionamiento
para las carretillas elevadoras. Cada estantería es de 4 niveles y tienen capacidad de 9000 kg
(2250 kg por nivel), lo que nos da una capacidad de almacenamiento de 45000 kg. A
continuación, en la tabla 4.2 se observan las dimensiones y el cálculo del área mínima
requerida.

Tabla 4.2
Área mínima requerida almacén
# lados
Eleme Largo Ancho a S total * Superfic
nto (m) (m) H (m) n utilizar Ss Sg Se maquina ie total
Estante
ría 5,4 1,1 4 5 2 5,94 11,88 4,52 22,34 111,70
SS.HH. 7,50 m2
Carretil
la
elevado
ra 2,76 1,24 2,14 3 3,42 Oficina 10,00 m2
Operari Estacion
os 1,65 6 0,5 amiento 12 m2
Vestuari
o 9 m2
Área
mínima
requerida 150,20 m2
Fuente: Elaboración propia

7
En la figura 4.3 observa el croquis de la oficina. Cuenta con 5 escritorios, uno para cada miembro del
equipo, una área común, servicios higiénicos, estantes, casilleros y una máquina dispensadora. En la
tabla 4.3 se encuentran las dimensiones para el cálculo del área mínima requerida.

Figura 4.3
Distribución de la oficina

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4.3
Área mínima requerida oficina
Superfi
Largo Ancho # lados a S total * cie
Elemento (m) (m) H (m) n utilizar Ss Sg Se máquina total
Escritorios 0,5 1,4 0,778 5 1 0,70 0,70 1,04 2,44 12,19
Estantes 0,5 1 1,92 4 1 0,50 0,50 0,74 1,74 6,96
Mesa 0,75 1,8 0,9 1 4 1,35 5,40 5,00 11,75 11,75
Máquina
expendedor
a 0,79 0,73 1,94 1 1 0,58 0,58 0,85 2,01 2,01
Silla
oficina 0,64 0,58 0,945 5 1 0,37 0,37 0,55 1,29 6,46
Silla
comedor 0,66 0,6 0,98 6 1 0,40 0,40 0,59 1,38 8,27
Total: 47,65 m2
Empleados 1,65 5 0,5 SS.HH. 7 m2
Casilleros 3 m2
Área
mínima
requerida 57,65 m2
Fuente: Elaboración propia

8
Si se suman las áreas mínimas requeridas de las 3 áreas de la empresa, se obtiene un área
total de 331.45 m2.

5. Decisiones respecto a la Capacidad.

5.1 Determinación de la capacidad del sistema

Para el proceso de producción, se trabaja con un modelo de exprimidor capaz de exprimir 25

naranjas por minuto (1 litro de zumo son 10 naranjas aproximadamente), un modelo de
batidora con capacidad de 5 litros que mezcla por 40 segundos cada mezcla, un modelo de
congeladora con capacidad de 708 litros y cada mezcla permanece 3 horas en ella, y un
modelo de empaquetadora que empaqueta 30 unidades por minuto, cada presentación de
helado será de 75 ml. La planta trabaja 14 horas al día por 7 días a la semana. A continuación,
en la tabla 5.1 se halla la capacidad de diseño en litros por día de las máquinas, su eficiencia,
productos defectuosos y el número de máquinas.

Tabla 5.1
Capacidad de diseño de cada máquina
Empaquetador
Exprimidor Batidora Congeladora a
Capacidad de diseño (litros / día) 2100 6300 3304 1890
Eficiencia (%) 99,00% 100,00% 98,00% 95,00%
Defectuosos (%) 1,00% 1,00% 1,00% 3,00%
Número de máquinas 3 1 2 4
Fuente: Elaboración propia

Con lo anteriormente establecido, en la figura 5.1 se puede observar el diagrama del sistema
productivo. En este diagrama, la única merma que habrá es de la exprimidora que votará las
cáscaras de las naranjas ya exprimidas.

9
Figura 5.1
Sistema Productivo

Fuente: Elaboración propia

Una vez establecida la capacidad de diseño diaria de cada máquina, se puede hallar la
capacidad efectiva de cada máquina, el cuello de botella y la capacidad real del sistema.

Figura 5.2
Capacidad real del sistema

Fuente: Elaboración propia

De la figura 5.2, se puede observar que la capacidad real es de 41091 litros por semana
aproximadamente y el cuello de botella sería el exprimidor. Para la figura 5.3, se determina
una demanda de 40,000 litros por semana que, dividido entre 0.075 ml nos da 533,333.33
helados.

Figura 5.3
Cantidad que ingresa al sistema

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la figura 5.3, para una demanda de 40,000 litros por semana
tienen que ingresar 42499.39 litros cada semana.

10
En la figura 5.4 se observa el porcentaje de utilización de cada máquina. El porcentaje de
utilización del sistema es el mismo que el del cuello de botella, entonces en este caso el
porcentaje de utilización tanto del exprimidor como del sistema es 97.34%.

Figura 5.4
Utilización de las máquinas

Fuente: Elaboración propia

5.2 Determinación de oportunidades de mejora.

En algunas ocasiones la capacidad actual puede ser insuficiente para la demanda. Si se toma
la figura 5.3 y se pone una demanda mayor al final, por ejemplo de 50,000 litros por semana,
las cantidades que entran a cada máquina excederán sus capacidades efectivas, lo que
resultará en porcentajes de utilización superiores al 100% como se puede observar en la
figura 5.5, lo cual es imposible.

Figura 5.5
Demanda excede la capacidad

Fuente: Elaboración propia

Este incremento de la demanda que resulta en falta de capacidad se puede dar debido a que el
producto es estacional, como en nuestro caso que el helado se consume más en verano que en
otras estaciones del año. Para contrarrestar este problema en que la demanda excede la
capacidad, se pueden tomar acciones temporales como aumentar los precios o demorar las

11
entregas. No obstante, la mejor opción a largo plazo siempre será aumentar la capacidad y
esto se puede hacer invirtiendo en más máquinas, ya sean las mismas o mejores, o
incursionando en nuevos procesos más eficientes.

6. Decisiones respecto de la localización.

Las posibles locaciones a elegir son los distritos de La Molina, Chorrillos y el Callao. Con el
fin de conocer el mejor lugar para colocar la planta de helados “Shot”. La actual planta se
encuentra en el Distrito de La Molina en la Av. Separadora Industrial 2430, Urb. Vulcano,
dicha ubicación se ha podido comparar con los demás distritos mencionados y se llegó a los
siguientes resultados.

6.1 Principales factores

Para el análisis de la localización se han tomado en cuenta los siguientes factores que la
empresa considera principales:

a) Cercanía al mercado de consumo

b) Mano de Obra

c) Suministro de energía

d) Condiciones climáticas favorables para el

consumo

e) Transporte de mercadería despachada

Estos factores han sido comparados entre sí y se les ha asignado un puntaje que, dependiendo
de la importancia que tiene uno sobre otro, será de 1, en caso sea más o igual de importante o
“-”, en caso no lo sea.

12
Tabla 6.1.
Tabla de enfrentamiento.

Fuente: Elaboración propia

Posteriormente, se le asigna una valoración resultante de la división del puntaje de cada

factor entre el puntaje total. Una vez realizados los cálculos se utilizará el método de ranking
de factores, para lo cual deberá indicarse las diferencias que se aprecian entre cada distrito de
acuerdo a los 5 factores anteriormente mencionados.

Durante el análisis se pudo recolectar la siguiente información:

a) El mercado de consumo se ubica en los bares y discotecas de Barranco, Miraflores, Playas

del Sur y Supermercados.
b) En Chorrillos y Callao se encuentra la mayor cantidad de mano de obra disponible debido
a la variedad de industrias en la zona; sin embargo, en La Molina hay un menor número.
c) En Chorrillos y la Molina los cortes de luz no son frecuentes; sin embargo, en el Callao
son recurrentes.
d) El clima en La Molina suele ser más cálido y soleado en las diversas temporadas del año,
mientras que en el Callao y Chorrillos el clima es frío y el cielo nublado.
e) El recorrido de los productos desde la Molina y Callao es largo y se presencia gran
cantidad de tráfico, mientras que, desde Chorrillos, es más fácil la movilidad y la distancia es
más corta.

13
Tabla 6.2
Ranking de Factores

Fuente: Elaboración propia

De esta manera se concluyó que el mejor distrito es Chorrillos.

Una vez que se haya realizado el análisis para definir el distrito en donde debería operar la
empresa, se llevó a cabo un análisis más preciso dentro del distrito para conocer la ubicación
exacta que favorece al negocio. Se tomó en cuenta las zonas de las palmeras de Villa, la
Encantada de Villa y La campiña zona 3. Donde se pusieron en discusión los siguientes
factores:
a) Alquiler
b) Mano de Obra
c). Suministro de energía
d) Espacio para la expansión
e) Cercano centro de abastecimiento

Tabla 6.3
Tabla de enfrentamiento

14
Fuente: Elaboración propia

En base a la siguiente información se hicieron los cálculos correspondientes para elegir la

locación ideal.

a) La encantada de villa cuenta con altos costos de alquiler, palmeras de villa y urb. la
campiña zona 3 cuentan con un nivel de medio de alquiler
b) La mayor cantidad de mano de obra se encuentra en la urb la campiña zona 3, mientras que
en las palmeras de villa y encantada de villa hay una menor cantidad
c) Los cortes de luz en la urb. la campiña son muy pocos, mientras que en la encantada de
villa y palmeras de villa son frecuentes
d) Las palmeras de villa cuentan con terrenos para una mayor expansión, la Urb la campiña
zona 3 no tiene opción para expandirse y La encantada de villa con terrenos para una mediana
expansión
e) La zona comercial se encuentra más cerca de Urb la campiña zona 3, Las palmeras de villa
y Encantada de villa a una distancia media

Tabla 6.4
Ranking de factores

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, haciendo uso del ranking de factores, se puede concluir que la Urbanización La
Campiña zona 3 es la mejor ubicación para operar.

15
6.2 Análisis de la localización actual versus la propuesta.
Por un lado, La Molina es una zona beneficiosa para la industria; sin embargo, Chorrillos se
encuentra en una mejor posición, la cual favorece al transporte de la mercancía y el
abastecimiento de materias primas. La nueva localización está ubicada cerca a
establecimientos comerciales donde se pueden distribuir los productos y atender al mercado
objetivo. Por otro lado, en La Molina, los cortes de luz no son frecuentes al igual que en
Chorrillos pero la mano de obra es un factor decisivo que diferencia las dos localizaciones
entre sí, ya que la nueva ubicación presenta una mayor cantidad de mano de obra.

6.3 Plano de localización de la planta, almacenes y otros.

Figura 6.1
Plano de la planta
ta
an
Pl

Al
m
Es én ac
n ta
a ficin

to ci o
na
m
ie
O

16
Fuente: Elaboración propia

7. Indicadores de Gestión de las Operaciones

7.1 Uso de indicadores

Unidades entre soles de Material
La manera de poder elaborar los helados dependerá estrictamente de la cantidad de soles
invertidos en los materiales, es decir por cada “x” soles que invertimos en los materiales
obtenemos “Y” helados.
Unidades entre soles de Mano de obra
El cálculo de este indicador es vital para toda la empresa ya que con este se podrá saber
cuántas unidades (helados) se producen por cada sol invertido en la mano de obra.

Soles por venta - soles por costos

La productividad hace referencia a la relación entre los recursos usados y la cantidad
producida de helados. Este valor se puede hallarse directamente aplicando la fórmula de
Productividad, la cual es cantidad de Bienes/Total de recursos empleados(Q/R), lo cual para
nuestra empresa sería el total de el número de helados producidos durante un mes entre la
suma de los costos de todos los recursos durante un mes, De esta manera dividiendo se logra
saber la productividad (ventas /costos) en nuevos soles.

Unidad de tiempo: Meses

7.2 Propuesta de nuevos indicadores de Gestión

Indicador de Productividad ( con la implementación de la mejora de la mano de obra)

● Objetivo del indicador.

Este indicador de productividad nos indica la relación entre todos los recursos que
empleamos dentro de la empresa con los bienes producidos (helados). La relación entre las
distintas variables, como por ejemplo la mano de obra, las unidades producidas, soles por
ventas o costos, etc. Este tiene como finalidad mostrar la productividad de los helados,
teniendo en cuenta que ya se realizó la mejora de mano de obra.
● Justificación del indicador

17
El cálculo de este indicador podrá medir el nivel de cumplimiento de los objetivos de la
empresa. Además se podrá realizar una comparación entre los soles de venta y costos de
venta antes de la mejora.

● Forma de evaluación.
El cálculo se realiza entre los soles por venta entre los costos de mano de obra.

● Periodicidad.
Lo más recomendable es hacer la medición cada mes, al menos en los primeros 6 meses tras
la incorporación de la mejora. Luego se podrá realizar la medición bimestralmente.

● Responsable de la medición y control.

El encargado de supervisar esta función será un trabajador con más rango en la fábrica

Tabla 7.1
Ejemplo de Indicador De Productividad

Numero de Costo Costo por Difere Unidades Productividad

Trabajadores por Mantenimient ncia Vendidas
mano de o (máquina)
Obra

Antes 10 25000 5000 20000 3973332 0.0050

Después 10 26250 1500 24750 3973332 0.0062

Fuente: Elaboración Propia

Indicador de Calidad
Objetivo del Indicador
Este Indicador tiene relación con la cantidad de unidades producidas con las que resultan
defectuosas. Tienen como finalidad cuantificar la calidad del proceso de la producción de los
helados, para poder contar con un mejor servicio.
Justificación del indicador
Este indicador nos da la seguridad de que se está desarrollando de la manera correcta . Los
helados están en óptimas condiciones y el proceso es eficiente. Esto tiene relevancia ya que

18
es un producto que va directo al consumidor por lo tanto el mismo comprador verá el defecto
lo cual puede hacer cambiar su preferencia por otras marcas o productos.
Formas de Evaluación
El presente indicador debe tomar en cuenta el número de incumplimiento o fallas de los
helados.Este es calculado tomando en cuenta el número de productos con fallas entre el
número total de helados producidos, de la misma manera se podrá saber el % de
cumplimiento.
Periodicidad
La recomendación para hallar el cálculo de la calidad se tendría que hacer cada 200,000
helados, para ser más precisos en cuántos helados poseen fallas.
Responsable
Como se contrató a un mejor personal , elegiremos al que posee mayor experiencia y tenga
más años en este rubro.

Tabla 7.2
Ejemplo De Indicador De Calidad

MES 1 % MES 2 %

Productos no 10084030 99% 10081780 99%

defectuosos

Productos 101859 1% 101816 1%

defectuosos

Total 10185889 100% 10183616 100%

Fuente: Elaboración Propia

Indicador de Eficiencia
Objetivo del Indicador
Este indicador nos dirá si el objetivo que queremos lograr se consiguió con la cantidad
mínima de recursos en relación a las unidades producidas (helados) dentro de un periodo de
tiempo.Para esto antes se ha de haber fijado un número de producción como meta.

Justificación del indicador

19
La inversión de una mejora en la mano de obra hace que los costos de mantenimiento sean
más bajos, lo que significa menos costos por unidad producida mensualmente.

Forma de evaluación.

A modo de proceder con costos por venta , se verá una major eficiencia en lo que se refiere a
la producción de las unidades de helado ya que se minimizan los costos que requieren el
mantenimiento después de ser usadas por un mes.

Periodicidad

Lo ideal es que se haga una vez cada mes para poder apreciar en qué momento alcanzó una
mayor eficiencia con la producción.

Responsable

Se le asignará a alguien del personal que esté más pendiente de las producciones del mes.

Tabla 7.3
Ejemplo De Indicador De Eficiencia

MES 1 MES 2

Soles de Venta 27813324 27813324

Soles de Costo 10185888 10183616

Diferencia 17627435 17629707

Fuente: Elaboración Propia

8. Elaboración de un proyecto de construcción

8.1 Concepción del proyecto

Construcción de un nuevo almacén/planta para la elaboración de los helados “SHOT”. Esta

obra planea aumentar la producción así como la capacidad de almacenamiento de los
productos congelados para poder ofrecer los productos a diferentes mercados nacionales e
internacionales. Serán necesarias 11 tareas.

20
8.2 Identificación y sustentación de las actividades necesarias para ejecución del
proyecto

Figura 8.1
Actividades

Fuente: Elaboración propia

Se planea empezar la obra el 01 de Enero del 2023, la cual está dividida en 3 etapas, Inicio
con un tiempo de 65 días, en las cuales se ejecutan todas las tareas necesarias para poner en
marcha la construcción, luego sigue la Ejecución con un tiempo de 637 días, en la cual se
comienza a construir la planta, se hacen los acabados e instalan muebles, finalmente se
entrega la obra en el cierre, la cual se hace en el último día.

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8.3 Estimación de los tiempos (optimista, probable y pesimista) de ejecución de cada
actividad

Figura 8.2
Estimación de tiempos

Fuente: Elaboración propia

En el presente cuadro podemos observar los tiempos optimistas, probables y pesimistas de

cada tarea del proyecto.

8.4 Elaboración del diagrama de red y determinación de los tiempos, actividades

críticas y ruta crítica.

Figura 8.3
Diagrama de Red

Fuente: Elaboración propia

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Figura 8.4
Ruta Crítica

Fuente: Elaboración propia

Gracias a la elaboración del Diagrama de Red podemos hacer la comprobación de la ruta

crítica que se halla restando el Inicio Tardío menos el Inicio Temprano o el Fin Tardío menos
el Fin Temprano; dándonos un valor igual a 0 o 1, que significa que los que resulten 0 son
parte de la ruta crítica y el tiempo de su ejecución es decisivo para la ejecución de toda la
obra, es decir, si una tarea se retrasa todo la obra se retrasa, o si una termina antes, el
proyecto también lo hará. La ruta Crítica está conformada por PO-PP-EPD-EES-EOC-EIE-
RA-IM-EO, la cual tiene una duración de 703 días.

8.5 Elaboración del diagrama de Gantt para los tiempos de ejecución del proyecto.

Figura 8.5
Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboración propia

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El Diagrama de Gantt mezcla la planeación y la programación del proyecto, además nos
ayuda a identificar las tareas y tiempos de cada una, pero con incertidumbre.

9. Conclusiones y Recomendaciones

- En conclusión, es preferible realizar el tema de capacidad en una empresa antes de ver

el área de las instalaciones ya que al ver la capacidad, se elegirán las máquinas a
utilizar que alcancen la capacidad deseada y en base a ello se puede determinar el área
de la planta con las dimensiones de las máquinas a utilizar.
- El análisis de localización y el conocimiento de la zona en donde se quiere construir
la planta para la producción del producto seleccionado tienen alta importancia, ya que
tendrá un gran impacto en las ventas, gestión y logística del negocio.
- Gracias a conocer los indicadores de productividad se puede tener en cuenta cuánto
presupuesto requiere cada área para poder conseguir la mayor productividad, así como
también poder tener seguimientos de todos los procesos en la fabricación de nuestros
productos (helados shot).
- Finalmente, para la realización y culminación de la obra son necesarias 11
actividades, que se dividen en 3 etapas: Inicio, Ejecución y Cierre, las cuales nos
sirven para elaborar el diagrama de Red y así poder hallar la Holgura, la cual nos
indica qué tareas forman parte de la Ruta Crítica o no. La Ruta Crítica es muy
importante porque dependiendo de la duración de cada actividad que la conforma
puede adelantar o retrasar el proyecto entero.

10. Referencias bibliográficas (APA)

INEI. (2020). Situación del mercado laboral en Lima Metropolitana - Informe técnico
[Ebook]. Lima, Perú.
Render, B., Heizer, J. (2009). Principios de Administración de Operaciones (7ma edición).
Pablo Miguel Guerrero Rosas.

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