Tesis 217

FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
· AUTOR (O AUTORES)
Apellidos: HERNANDEZ TORRADO Nombres: FRANCISCO

JAVIER
Apellidos: VEGA ACUÑA Nombres: SERGIO
· TÍTULO DEL TRABAJO:
DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO

DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO
9001:2000 PARA LA EDITORIAL LECAT Y REORGANIZACIÒN DE LA
PLANTA.
· CIUDAD: BOGOTA AÑO DE ELABORACIÓN: 2007
· NÚMERO DE PÁGINAS: 70
TIPO DE ILUSTRACIONES: Fotos, tablas y gráficos
· MATERIAL ANEXO (fotografías, dibujos, cuadros, planos, mapas, otros)
Formato electrónico de diagnóstico frente a la norma
· FACULTAD: Ingeniería
· PROGRAMA: Ingeniería Industrial
· TÍTULO OBTENIDO
Ingeniero Industrial
· MENCIÓN (en caso de recibir alguna calificación especial)

______________________________________________________________
__
· DESCRIPTORES (palabras claves que utilizará la Biblioteca para clasificar los

temas que trata el Trabajo de Grado)
Calidad
ISO 9001:2000
Reestructuración de Planta
TITULO:
DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO
9001:2000 PARA LA EDITORIAL LECAT Y REORGANIZACIÒN DE LA PLANTA.
OBJETIVO:
Diseñar la documentación necesaria para desarrollar un Sistema de Gestión de

Calidad con base en la norma ISO 9001:2000 y reorganizar la planta física de tal
forma que se permita el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa,
así como aumentar el bienestar de los empleados, la calidad de los productos e
incrementar los niveles de ventas.
PLANTEAMIENTO:
La intención principal para tener un sistema de gestión de la calidad es estar a la

altura de las expectativas de los clientes, ya que esto genera confianza en ellos. A
parte de esto se encuentran diversas razones por las cuales se debería contar con
un sistema de este tipo.
Este documento servirá como base para la implementación de un sistema de

gestión de calidad que permita acceder a la certificación ISO 9001, por parte de
la editorial.
METODOLOGÍA:
Análisis situación actual.

Diagnostico frente a la norma ISO 9001:2000.
Diseño de la documentación.
Diseño de la reestructuración de la planta.
Diseño del plan de implementación y sensibilización.
Evaluación financiera
Conclusiones y recomendaciones.
CONCLUSIONES:
La editorial cuenta actualmente con todos los recursos humanos y financieros

necesarios para realizar el proceso de implementación del SGC.
El resultado obtenido de Tasa Interna de Retorno del proyecto por valor de 11.3%
E.A. es superior a la Tasa Interna de Oportunidad de la empresa la cual tuvo
como referencia la tasa de un CDT por valor de 6.55% E.A.
TRABAJO DE GRADO
Presentado Por:
FRANCISCO HERNANDEZ TORRADO

SERGIO VEGA ACUÑA
DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE

UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD CON BASE EN LA NORMA ISO
9001:2000 PARA LA EDITORIAL LECAT Y REORGANIZACIÒN DE LA
PLANTA.
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DICIEMBRE de 2007
BOGOTÁ D.C.
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS 3
LISTA DE GRAFICOS 4
LISTA DE ANEXOS 5
1. INTRODUCCIÓN 6
2. ANTECEDENTES 8
3. OBJETIVOS 10
3.1 Objetivo General 10
3.2 Objetivos específicos 10
4. MARCO TEORICO 11
4.1 Generalidades 11
4.2 Enfoque Basado en Procesos 12
4.3 Orientación Acerca de los Requisitos de la Documentación de la Norma ISO
9001:2000. 14
4.4 Selección y Uso de la Familia de Normas ISO 9000 17
4.5 Referencia a ISO 9001:2005 18
5. SITUACIÓN ACTUAL FRENTE A LA NORMA ISO 9001:2000 20
5.1 Situación Actual 20
5.1.1 Análisis del Entorno 20
5.1.2 Necesidades de Ampliación 22
5.2 Diagnóstico 27
5.2.1 Lista de Chequeo 27
5.2.2 DOFA 29
6. DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 30
6.1 Documentos Mandatorios del Sistema de Gestión de Calidad 30
6.2 Procedimientos Operativos 32
6.2.1 Proceso critico 32
6.2.2 Operación Crítica 33
6.4.3 Diagrama de operaciones 38
7. DISEÑO DE LA RE-ESTRUCTURACION DE LA PLANTA 42
7.1 Situación Inicial 42
8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN 47
8.1 Cronograma Sugerido 47
8.2. Diseño del Plan de Seguimiento 50
8.2.1 Objetivos: 50
8.2.2 Comité de Calidad 51
8.2.3 Formato de evaluación 51
8.2.4 Indicadores propuestos 52
9. EVALUACION FINANCIERA 54
9.1 Análisis Cuantitativo 55
9.2 Análisis Cualitativo 57
10. CONCLUSIONES 63
10.2 Diseño de la Documentación para el Desarrollo del SGC 63
10.3 Diseño de Reestructuración de Planta 64
10.4 Evaluación Financiera 65
11. RECOMENDACIONES 66
12. GLOSARIO 68
13. BIBLIOGRAFIA 70
14. ANEXOS 71
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Unidades vendidas 8

Tabla 2: Facturación LECAT 2004-2005 9
Tabla 3: Situación actual de las empresas certificadas en Colombia según ISO. 20
Tabla 4: Porcentaje de empresas certificadas en el mismo sector en Bogota. 20
Tabla 5: Empresas registradas en Bogota según la CCB. 21
Tabla 6: Empresas certificadas con ISO 9001:2000 en Bogota según ICONTEC. 22
Tabla 7: Resultados cuantitativos del DOFA 29
Tabla 8: Evaluación de procesos de la Editorial LECAT 32
Tabla 9: Resultados de la evaluación de procesos de la Editorial LECAT 33
Tabla 10: Evaluación de operaciones de la Editorial LECAT 37
Tabla 11: Resultados de la evaluación de operaciones de la Editorial LECAT 37
Tabla 13: Costos de Prevención 55
Tabla 14: Costos de Evaluación 55
Tabla 15: Costo de Fallas Internas y Externas 56
Tabla 16: Costos Mensuales 56
Tabla 17: Facturación total en COP 60
Tabla 18: Crecimiento Interanual 60
Tabla19: Beneficios de Implementación 61
Tabla 20: Resultados flujo costos y beneficios 62
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICO 1: Vínculos entre procesos. 13

GRAFICO 2: Porcentaje de cumplimiento frente a la norma 27
GRAFICO 3: Diagrama de operaciones carátula dura 39
GRAFICO 4: Diagrama de operaciones carátula blanda 40
GRAFICO 5: Diagrama de operaciones sin carátula 41
GRAFICO 6: Diagrama de recorrido antes 43
GRAFICO 7: Diagrama de recorrido actual 45
GRAFICO 8: Plano actual 46
GRAFICO 9: Cronograma de implementación 47
GRAFICO 10: Ciclo PHVA 48
GRAFICO 11: Flujo costos y beneficios 61
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Lista de Chequeo 72

Anexo 2: Manual de Calidad 93
Anexo 3: Caracterización de Procesos 169
Anexo 4: Plan de implementación 181
1. INTRODUCCIÓN
Un sistema de gestión de la calidad es la forma como su organización realiza la

gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de la
estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que
usted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos
de su cliente.
Los sistemas de gestión de la calidad tienen que ver con la evaluación de la forma
como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen, precisando
por escrito la manera como se hacen las cosas y registrando los resultados para
demostrar que se hicieron.
Un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 es el que se implementa sobre la

versión actual de la norma de requisitos, es decir, la norma ISO 9001:2000.
La intención principal para tener un sistema de gestión de la calidad es estar a la

altura de las expectativas de los clientes, ya que esto genera confianza en ellos. A
parte de esto se encuentran diversas razones por las cuales se debería contar con
un sistema de este tipo.
*. Mejora del desempeño, coordinación y productividad.
*. Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las

expectativas de sus clientes.
*. Logro y mantenimiento de la calidad del producto a fin de satisfacer las

necesidades explicitas e implícitas de los clientes.
*. Logro de la satisfacción del cliente.
*. Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad

deseada.
*. Evidencia de las capacidades de su organización frente a clientes fijos y

potenciales.
*. Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la

participación en el mercado.
*. Certificación.
*. Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más

grandes.
La editorial LECAT tiene dentro de sus prioridades, el satisfacer las necesidades

del mercado de la manera mas adecuada, razón por la cual siempre ha tratado de
estar a la vanguardia en aspectos de diseño y precio, y es por esto que en este
momento están interesados en mantener niveles y estándares óptimos de calidad,
con los cuales se le pueda generar una confianza aun mayor a los clientes ya
existentes, y a los clientes potenciales.
Este documento servirá como base para la implementación de un sistema de

gestión de calidad que permita acceder a la certificación ISO 9001, por parte de
la editorial.
2. ANTECEDENTES
La Editorial LECAT es una mediana empresa con más de 14 años de experiencia

en la elaboración de libros religiosos. Ha trabajado incansablemente en la
satisfacción de sus clientes prestándoles el servicio de impresión y realización de
sus ideas en bien de su vocación religiosa.
La Editorial LECAT es una empresa que se encuentra en busca de expandirse en

un sentido literal de la palabra, como primera medida en un sentido físico debido a
que busca ampliar su área operativa al haber adquirido una casa adyacente con el
fin de mejorar las condiciones de trabajo de los empleados y que se preste para
que se realicen de manera mas eficiente las operaciones del proceso; y como
segunda medida debido a que siempre se ha desempeñado en la producción de
libros religiosos, busca no dejar excluidos otros tipos de producto; debido a esto
la empresa ha visto la posibilidad de abrirse campo en otros mercados, para lo
cual requiere potencializar su capacidad y minimizar sus puntos débiles para ser
mas competitivos en cualquier mercado en el que desee competir.
La editorial LECAT es una empresa pequeña que trabaja su producción sobre

pedido, por esta razón ellos no manejan inventario de producto terminado, ya que
después de terminar el proceso, los productos se despachan de inmediato a los
clientes, dejando como conclusión que las unidades producidas son las mismas
que venden. Esto genera que la empresa desee ampliar su capacidad de
producción, para de esta forma poder acaparar mayor cantidad de clientes
potenciales y tener una mayor participación en el mercado.
Los datos de unidades vendidas de los tres últimos años se presentan a

continuación:
Tabla 1: Unidades vendidas

U n i d a d e s U n i d a d e s U n i d a d e s
Producto vendidas 2003 vendidas 2004 vendidas 2005
Libros 426.139 495.510 585.126
Estampas 275.630 320.500 369.600
Almanaques 34.228 39.800 42.620
Fuente: Editorial LECAT
De igual forma a continuación se presenta la información de facturación de la
empresa durante estos tres últimos años:
Tabla 2: Facturación LECAT 2004-2005

Producto Facturación 2003 Facturación 2004 Facturación 2005
Libros $ 627,166,984 $ 737,843,510 $ 817,759,991
Estampas $ 8,594,681 $ 9,993,815 $ 11,428,300
Almanaques $ 21,782,540 $ 25,870,000 $ 28,744,600
Fuente: Editorial LECAT
Como se puede observar en estas dos tablas, en los últimos tres años la empresa
se encuentra en un proceso de crecimiento, el cual no se está aprovechando al
máximo, ya que esta llegando al tope de utilización de su capacidad instalada. Por
este motivo es que se genera el interés de realizar una ampliación física, y de
contar con un Sistema de Gestión de Calidad que le permita re-estructurar sus
operaciones para hacer el proceso más eficiente y productivo.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo General
Diseñar la documentación necesaria para desarrollar un Sistema de Gestión de

Calidad con base en la norma ISO 9001:2000 y reorganizar la planta física de tal
forma que se permita el mejoramiento continuo de los procesos de la empresa,
así como aumentar el bienestar de los empleados, la calidad de los productos e
incrementar los niveles de ventas.
3.2 Objetivos específicos
1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Editorial LECAT, con

respecto a la norma ISO 9001:2000, que permita dar claridad a los aspectos mas
importantes a tener en cuenta para el desarrollo del manual.
2. Definir la información y documentación necesaria para la elaboración y

estructuración correcta del manual de calidad.
3. Mejorar las operaciones críticas para aumentar la productividad de la empresa

detectando las falencias actuales y aumentando su eficiencia una vez sea
detectada su naturaleza.
4. Diseñar un plan de implementación y sensibilización donde la empresa le brinde

capacitación a los trabajadores respecto a los cambios y beneficios que se van a
presentar con una futura implementación de un Sistema de Gestión de Calidad,
con base en la documentación diseñada en este trabajo.
5. Realizar un estudio donde se evidencie la viabilidad económica de poner en

práctica el manual desarrollado en este trabajo, en una implementación de un
Sistema de Gestión de Calidad.
4. MARCO TEORICO
El presente ante proyecto y posterior proyecto habrá de fundamentarse y regirse

principalmente por la norma internacional ISO 9000:2000.
4.1 Generalidades
La adopción de un sistema de gestión de la calidad deberla ser una decisión

estratégica de la organización El diseño y la implementación del sistema de
gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes
necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos
empleados y el tamaño y estructura de la organización. No es el propósito de esta
Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de los sistemas de
gestión de la calidad o en la documentación.
Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma

Internacional son complementarios a los requisitos para los productos. La
información identificada como "NOTA" se presenta a modo de orientación para la
comprensión o clarificación del requisito correspondiente.
Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo

organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para
cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la
organización.
En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los

principios de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO
9004.
4.2 Enfoque Basado en Procesos
Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de
gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre si. Una actividad que utiliza
recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento
de entrada del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

identificación e interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede
denominarse como "enfoque basado en procesos”.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que

proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema
de procesos, así como sobre su combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la

calidad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

b) la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
c) la obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se

muestra en la Figura 1 ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los
capítulos 4 a 8. Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo
para definir los requisitos como elementos de entrada. El seguimiento de la
satisfacción del cliente requiere la evaluación de la información relativa a la
percepción del cliente acerca de si la organización ha cumplido sus requisitos. El
modelo mostrado en la Figura 1 cubre todos los requisitos de esta Norma
Internacional, pero no refleja los procesos de una forma detallada.
Nota. De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos la metodología
conocida como "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar' (PHVA). PHVA puede
describirse brevemente como:
Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.
Hacer: implementar los procesos.
Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos.
GRAFICO 1: Vínculos entre procesos.

4.3 Orientación Acerca de los Requisitos de la Documentación de la Norma
ISO 9001:2000.
Dos de los objetivos más importantes en la revisión de la serie de normas ISO

9000 han sido:
a) desarrollar un conjunto simplificado de normas que sean igualmente aplicables

a organizaciones pequeñas, medianas y grandes.
b) que la cantidad y detalle de la documentación requerida, sean más adecuados
a los resultados deseados de las actividades del proceso de la organización.
La Norma ISO 9001:2000 Sistemas de gestión de la calidad - Requisitos ha
alcanzado estos objetivos, y el propósito de esta orientación adicional es explicar
la intención de la nueva norma específicamente en lo relativo a la documentación.
La Norma ISO 9001:2000 ha reducido significativamente los requisitos de

documentación y establece menos preceptos que la versión 1994 de la misma
norma. Permite mayor flexibilidad a la organización en cuanto a la forma que
escoge para documentar su sistema de gestión de la calidad (SGC). Esto permite
que cada organización desarrolle la mínima cantidad de documentación necesaria
a fin de demostrar la planificación, operación y control eficaces de sus procesos y
la implementación y mejora continua de la eficacia de su SGC.
Se debe hacer énfasis en el hecho de que la Norma ISO 9001 requiere (y siempre
ha requerido) un “sistema de gestión de la calidad documentado”, y no un
“sistema de documentos”.
¿Qué es un “documento”? – Definiciones y referencias
A continuación se indican algunos de los objetivos principales de la

documentación de una organización, independientemente de que tenga o no
implementado un SGC formal;
a) Comunicación de la información.
Como una herramienta para la comunicación y la transmisión de la información. El

tipo y la extensión de la documentación dependerán de la naturaleza de los
productos y procesos de la organización, del grado de formalidad de los sistemas
de comunicación y de la capacidad de las personas para comunicarse dentro de
la organización, así como de su cultura.
b) Evidencia de la conformidad.
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.
c) Compartir conocimientos
Con el fin de difundir y preservar las experiencias de la organización. Un ejemplo

típico sería una especificación técnica, que puede utilizarse como base para el
diseño y desarrollo de un nuevo producto.
Requisitos de documentación de la Norma ISO 9001:2000
El apartado 4.1 de la Norma ISO 9001:2000 Requisitos generales requiere a la

organización “establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de
gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los
requisitos de esta Norma Internacional”.
El apartado 4.2.1 Generalidades indica que la documentación del sistema de

gestión de la calidad debe incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la

calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma

Internacional.
d) Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz

planificación, operación y control de sus procesos.
e) los registros requeridos por esta Norma Internacional.
En las notas que siguen al apartado 4.2.1 se hace evidente que siempre que la
norma exija específicamente un “procedimiento documentado”, el procedimiento
debe establecerse, documentarse, implementarse y mantenerse.
Además se hace énfasis en que la extensión de la documentación del SGC puede
diferir de una organización a otra debido a:
- el tamaño de la organización y el tipo de actividades;

- la complejidad de los procesos y sus interacciones, y
- la competencia del personal.
Todos los documentos que forman parte del SGC tienen que controlarse de
acuerdo con el apartado 4.2.3 de la Norma ISO 9001:2000, o, en el caso particular
de los registros, de acuerdo con el apartado 4.2.4.
Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación de un

SGC y que desean cumplir los requisitos de la Norma ISO 9001:2000, pueden ser
útiles los comentarios siguientes:
- Para las organizaciones que se encuentran en proceso de implementación o que

aún tienen que implementar un SGC, la nueva Norma ISO 9000:2000 hace
énfasis en un enfoque basado en procesos. Esto incluye:
- La identificación de los procesos necesarios para la eficaz implementación del

sistema de gestión de la calidad.
- El entendimiento de las interacciones entre estos procesos.
- la documentación de los procesos en la extensión necesaria para asegurarse de

su operación y control eficaces. (Puede ser apropiado documentar los procesos
utilizando mapas de proceso. Sin embargo, se hace énfasis que los mapas de
proceso no son un requisito de la Norma ISO 9001:2000).
- Estos procesos incluyen los de dirección, recursos, realización del producto y

medición que son pertinentes para la operación eficaz del SGC.
- El análisis de los procesos debería ser la fuerza impulsora para definir la

cantidad de documentación necesaria para el sistema de gestión de la calidad,
teniendo en cuenta los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. La documentación
no debería ser la que dirija los procesos.
4.4 Selección y Uso de la Familia de Normas ISO 9000
La Norma ISO 9001 se utiliza si usted trata de establecer un sistema de gestión

que proporcione confianza en la conformidad de su producto con requisitos
establecidos o especificados y para ser certificado por una entidad externa.
Hay cinco capítulos en la norma que especifican actividades que deben ser
consideradas cuando se implemente el sistema. Usted describirá las actividades
que utiliza para proporcionar sus productos y servicios y puede excluir las partes
del capítulo Realización del producto que no son de aplicación a sus operaciones.
Los requisitos de los otros cuatro capítulos, Sistema de gestión de la calidad,

Responsabilidad de la dirección, Gestión de los recursos y Medición, análisis y
mejora, son aplicables a todas las organizaciones y usted describirá cómo
adoptarlos en su organización en el Manual de la Calidad u otra documentación.
Los cinco capítulos juntos de la Norma ISO 9001 se utilizan para describir cómo
debería satisfacer a sus clientes y cumplir con los requisitos legales o
reglamentarios aplicables. Además, buscará mejorar su Sistema de gestión de la
calidad incluyendo los productos y servicios que proporciona a sus clientes. La
Norma ISO 9004 se utiliza para ampliar los beneficios obtenidos de la Norma ISO
9001 a todas las partes que están interesadas o afectadas por sus operaciones de
negocio. Las partes interesadas incluyen a sus empleados, propietarios,
proveedores y a la sociedad en general. Proporciona una base para lograr el
reconocimiento a través de muchos esquemas de premios nacionales.
Las Normas ISO 9001 e ISO 9004 están armonizadas en cuanto a organización y
terminología para ayudarle a moverse con facilidad de una a otra. Ambas normas
utilizan el mismo “enfoque basado en procesos” en cuanto a su estructura. Se
reconoce que los procesos consisten en una o más actividades vinculadas que
requieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultados
predeterminados. El resultado de un proceso puede formar directamente el
elemento de entrada del siguiente proceso y el producto final es, a menudo, el
resultado de una red o sistema de procesos.
4.5 Referencia a ISO 9001:2005
La norma ISO 9000:2005 es una nueva revisión del estándar que se tenia sobre la
norma y la cual fue publicada en octubre de 2005. La norma ISO 9000:2005
define el vocabulario y describe los principios fundamentales de los sistemas de
gerencia de la calidad (QMS).
Sistemas de gerencia de la calidad de la ISO 9000:2005

El nuevo fundamento y vocabulario de esta actualización no realiza ningún cambio
a los principios base de la gerencia de la calidad indicados en ISO 9000:2000.
La norma ISO 9000:2000 y la norma ISO 9000:2005 definen un procedimiento

donde se expone una manera especificada de realizar una tarea que no tenga que
necesariamente ser documentada y esa documentación de generación no debe
ser un fin en sí.
¿ISO 9000:2005 – qué es lo nuevo?

La norma ISO 9000:2005 es esencialmente un ejercicio que prioriza la información
para asegurar la consistencia comparada con los estándares de ISO.
Quince definiciones o notas explicativas han sido agregadas o han sido ampliadas
para alinear de forma mas adecuada la norma ISO 9000 con los estándares mas
recientes de la ISO.
Diez términos fueron tomados de la revisión de la norma ISO 19011:2002, dos

términos fueron tomados de la sección de aseguramiento de la medida de la
norma ISO 10012:2003. Un término fue tomado de la sección de planes de la
calidad de la norma ISO 10005:2005. Un término fue tomado de la sección de
gerencia de la configuración de la norma ISO 10007:2003, y por ultimo un término
fue tomado de la sección de consultores en administración de empresas de la
norma ISO 10019:2005.
Las definiciones incluyen los siguientes aspectos: experiencia técnica,

requerimientos, competencia, contrato, auditor, equipo para la auditoria, plan de la
intervención y alcance de la intervención.
¿Qué es necesario hacer?

Esto es una revisión relativamente de menor importancia. Tendrá probablemente
poco, o ningún impacto verdadero en el sistema de calidad aplicado en la
empresa.
Si la documentación hace referencia a alguna terminología de la ISO 9000:2000
es necesario revisar cuanto sea necesario con el fin de asegurar la consistencia
con la nueva terminología utilizada en la norma ISO 9000:2005.
Terminología básica de la norma ISO 9000:2005:
Producto: Es el objeto que la compañía proporciona al cliente.
Organización: Es lamisca compañía
Cliente: Son las personas a las cuales se provee con los productos de la
compañía.
Proveedor: Son las personas que proveen algún tipo de elemento que contribuyen
a la elaboración del producto.
Alta Gerencia: Son los directores de la compañía.

5. SITUACIÓN ACTUAL FRENTE A LA NORMA ISO 9001:2000
5.1 Situación Actual
5.1.1 Análisis del Entorno
La empresa ve en el desarrollo de un manual de un Sistema de Gestión de

Calidad una oportunidad de obtener una ventaja competitiva con respecto a su
competencia, pensando en una futura certificación debido a que en la actualidad
aproximadamente un 1.48% del total de las empresas certificadas con ISO
9001:2000 se desempeñan en la misma actividad económica.
Tabla 3: Situación actual de las empresas certificadas en Colombia según ISO.
ISO SURVEY 2005

1. Empresas certificadas en 4 9 2
Colombia a Dic 2005 6 100%
2. Empresas certificadas en
Colombia del mismo sector 73 1,48%
3. Empresas certificadas en
Colombia del mismo sector en
Bogota 20 0,41%
Fuente: 1. Empresas certificadas ISO SURVEY 2005
2, 3. ICONTEC Año2006.
Tabla 4: Porcentaje de empresas certificadas en el mismo sector en Bogota.
ICONTEC
Empresas certificadas en Colombia
del mismo sector 73 100%
Empresas certificadas en Colombia 27,40
del mismo sector en Bogota 20 %
Fuente: Empresas certificadas ICONTEC Año 2006.
De lo anterior se pudo determinar que del total de empresas certificadas que se

desempeñan en la misma actividad económica según el ICONTEC, el 27.4% se
desempeña en Bogota, lo cual nos permite determinar la competencia a priori que
cuenta con una ventaja competitiva en la actualidad.
Para determinar la competencia directa, recurrimos a la Cámara de Comercio de
Bogota con el fin de encontrar información que nos permitiera trazar límites para
enfocarnos en las empresas que se desempeñan en la misma actividad
económica así no cuenten con certificación.
Según la CCB, LECAT se encuentra en una actividad económica llamada “Edición

de libros, folletos, partituras y otras publicaciones” con el código D221100. Debido
a que encontramos un amplio número de empresas consideramos que debíamos
realizar otro filtro a la información obtenida para hacer una comparación más real
del sector y LECAT.
Dada la información obtenida, consideramos que el criterio mas adecuado para
realizar este filtro era la información referente a los activos fijos ya que su valor
nos da una referencia del tamaño de las empresas registradas en dicha entidad.
Se fijó un rango para el valor de los activos para realizar la comparación de

LECAT frente a las 184 empresas encontradas en un principio, el cual fue
establecido entre $ 1.200´000.000 y $ 2.000´000.000 dado que LECAT se
encuentra registrada con $ 1.591.223.676 en activos fijos, buscando cubrir
empresas con un nivel de desarrollo superior el cuál es al que se pretende llegar y
empresas que puedan llegar a ser amenaza si desarrollaran un SGC que les
permita incrementar su productividad.
Tabla 5: Empresas registradas en Bogota según la CCB.
CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTA

Empresas Registradas con
código D221100 184 100%
Empresas entre $ 2,000 y $
1,200 mio COP 20 10,9%
Fuente: Empresas registradas Cámara de Comercio de Bogota. Año 2006.
Tabla 6: Empresas certificadas con ISO 9001:2000 en Bogota según ICONTEC.
Empresas certificadas con

código D221100 2 1,1%
Fuente: Empresas certificadas con ISO 9001:2000. ICONTEC. Año 2006.
De lo anterior se estableció una competencia de 20 empresas que son las que

estarían dentro de un mismo nivel que LECAT, teniendo en cuenta la capacidad
de producción.
5.1.2 Necesidades de Ampliación
Como se especificó en un principio, LECAT es una empresa que se ha

especializado en el mercado de las impresiones religiosas, sin dejar de lado algún
tipo de contrato que se le presenta eventualmente fuera del ámbito religioso. En
los últimos años y como resultado de su empeño por hacerse a la mejor
tecnología a su alcance, LECAT se ha dado cuenta de la gran parte del mercado
que se encuentra por fuera de su foco religioso en el cual podrían llegar a
incursionar sin dejar de lado su especialidad, de manera que diversifiquen sus
proyectos y puedan hacer parte de una tajada mucho mas grande del mercado.
LECAT como consecuencia de sus buenos resultados y de sus aspiraciones por
ocupar un mayor porcentaje de su capacidad instalada se ha visto en la necesidad
de expandirse.
Este proceso ya se culmino logrando ampliar la planta para poder realizar las
operaciones con mayor comodidad. Los resultados se presentan a continuación.
Antes:
Cuando se comenzó el proyecto, dadas las restricciones ya mencionadas por el
espacio, resultaba necesario almacenar tanto materia prima, como producto en
proceso, y retal en la misma zona operativa, limitando la producción y creando un
ambiente de trabajo cada vez menos favorable para los trabajadores por la
constante disminución del área de trabajo disponible para que éstos pudiesen
desempeñarse de manera óptima y segura.
Actualidad:
En la actualidad ya se remodelo toda la planta incluyendo dentro del diagrama de
recorrido del proceso de producción de la planta, el espacio proporcionado por la
casa adyacente que se adquirió. Esta ampliación permite desplazarse y realizar
las tareas de manera más cómoda y ayuda con el flujo coherente de materia
prima y el producto en proceso, hasta que este queda terminado y se despacha.
5.2 Diagnóstico
5.2.1 Lista de Chequeo
GRAFICO 2: Porcentaje de cumplimiento frente a la norma

Resultado de la evaluación: (Para ver lista de chequeo completa ver Anexo 1)
5.2.2 DOFA
Como conclusión a este diagnostico, se puede decir que la empresa cuenta con
muchas ventajas en el momento de pensar en una implementación de un Sistema
de Gestión de Calidad, ya que cuentan con las herramientas, maquinas, y el
capital necesario para llevarlo a cabo.
Por otro lado es de suma importancia el proceso de ampliación que están llevando
a cabo para la re-organización de planta que se desea realizar.
Si se analiza cuantitativamente se puede concluir que el proyecto es viable:
Tabla 7: Resultados cuantitativos del DOFA

Fuente: Francisco Hernández/Sergio Vega
6. DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
6.1 Documentos Mandatorios del Sistema de Gestión de Calidad
Los documentos mandatorios exigidos por la norma, están conformados por:

- Declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de la
calidad.
Política de calidad
La editorial LECAT, consciente de que hay que estar evolucionando para

incursionar en el mercado, y que una de las formas mas prácticas de
hacerlo es destacarse por su calidad, tiene el compromiso de elaborar
productos que cumplan con los requerimientos de los clientes para
satisfacer sus necesidades, sin dejar de lado, el incremento de la
productividad, la disminución de costos, y la necesidad de mantener un
ambiente limpio de trabajo y colaborar con el medio ambiente. Ademas
existe un compromiso constante de mejorar la eficacia del sistema de
gestión de calidad retroalimentándose de sus propios colabores los cuales
se espera sean los primeros clientes, además de los demás clientes y los
consumidores finales de todos y cada uno de los productos que resultan de
los proceso de la empresa buscando siempre llegar a satisfacer
completamente las necesidades de los clientes.
LECAT produce productos que pueden ser completamente verificados

antes de ser entregados al cliente y en consecuencia antes que sean
utilizados por el consumidor final, razón por la cual en la realización del
manual de calidad no se ha de tener en cuenta el numeral 7.5.2 lo cual
constituye una exclusión debido a la naturaleza propia de los productos de
LECAT.
Objetivos de calidad
Con el fin de dar cumplimiento a la política de calidad establecida, se

plantean a continuación los siguientes objetivos:
· Medir el nivel de demoras y paradas que se presentan en el proceso de
producción, para buscar optimizar las operaciones y alcanzar límites
mínimos que permitan disminuir el porcentaje de incremento en la
producción.
· Valorar el nivel de satisfacción de los clientes, para de esta manera

implementar soluciones que permitan estar en el nivel superior de
cumplimiento para los mismos.
· Realizar capacitaciones periódicas a los operarios para que estos

incrementen su conocimiento y nivel de operación, para que se vea
reflejado en la calidad del producto terminado.
· Medir el cumplimiento de requisitos legales, ambientales y de seguridad

industrial, con el fin de que esto permita que la elaboración de los
productos sea la adecuada y no se vea castigada por falta del cumplimiento
de los requisitos.
· Adquirir nuevas tecnologías que permitan estar a la vanguardia en la

elaboración de los productos, y que a su vez minimicen las posibles fallas
en el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la producción.
· Realizar rotaciones periódicas, para que la mayor parte del personal este
familiarizado con el proceso productivo, y que a su vez no se convierta en
labores monótonas y rutinarias, para que estén siempre atentos a la
correcta elaboración del producto.
· Innovar con nuevos conceptos que atraigan la atención de los clientes,

manteniendo siempre la calidad como prioridad.
- Un manual de calidad (Ver anexo 2)
- Los procedimientos documentados requeridos en esta norma
- Los documentos necesitados por la organización para asegurarse de la

eficaz planificación, operación y control de sus productos. (Ver anexo 4)
6.2 Procedimientos Operativos
6.2.1 Proceso critico

Para la selección de este proceso se realizo una evaluación cualitativa de la
importancia de cada uno de los procesos involucrados en la elaboración y
comercialización de los productos ofrecidos por LECAT con base en la
caracterización de procesos. (Ver Anexo 3)
Esta evaluación, permitió llegar a la conclusión, que el proceso critico, es el de

producción, ya que fue el que obtuvo el puntaje mas alto teniendo en cuenta los
aspectos que se evaluaron.
Tabla 8: Evaluación de procesos de la Editorial LECAT
Esta evaluación se realizo teniendo en cuenta que son cinco procesos, entonces
se procedió a ordenar del que mayor relevancia tuviera en cada aspecto evaluado
hasta el menor, siendo la mas alta calificación cinco y la mas baja 1.
A continuación se presenta la tabla de resultados:
Tabla 9: Resultados de la evaluación de procesos de la Editorial LECAT
6.2.2 Operación Crítica
A continuación se va a presentar una breve descripción de cada una de las

operaciones que hacen parte del proceso de producción.
Desembarque de material: Esta operación se realiza en la entrada de la planta. El

material puede llegar en camiones, camionetas o containeres, dependiendo del
proveedor que se este utilizando. La materia prima que se recibe en su mayoría
es papel. Habiendo varios tipos de este, como lo son el papel bond, papel Biblia,
propalcote, propalmate, cartón o plástico para los forros. También se recibe
materias primas como pegantes y pinturas. El papel se recibe por pliegos de
70*100 o de 60*90. Cuando el papel se compra a proveedores nacionales, este se
recibe por resmas, cada una de 500 pliegos. En caso de que el papel sea
importado se recibe en pilets cada uno de 25 resmas de papel.
Almacenamiento de materia prima: En primera instancia los materiales se

ubicaban en el sitio donde hubiese espacio, en la actualidad, se tiene destinada
una zona para el almacenamiento del papel, y otra para el almacenamiento de las
otras materias primas, lo cual permite que ya no se presente dificultades de
transito o en la operación, debido a materiales que se encuentran por ahí.
Corte: Esta operación se realiza en la maquina Guillotina Polar 76 EM. En esta
operación se corta el papel. Este corte puede ser de dos formas; la primera es a
un medio y la segunda es a un cuarto. Estas medidas hacen referencia al tamaño
del papel. Y se maneja así, ya que cada una de las medidas es necesaria
teniendo en cuenta la maquina de impresión a la cual vaya a ser enviado el papel.
El retal que sobra de esta operación, es almacenado en un costal que se
encuentra junto a la guillotina, y cuando se encuentra lleno, se lleva a la zona de
desembarque, donde se pesa en una bascula, y se vende por kilos a diferentes
personas interesadas. Por lo general se vende a personas que fabrican papel
higiénico.
Diagramación: Paralelo al proceso de producción, se lleva a cabo el proceso de

diagramación o diseño, el cual debe estar listo antes de que el papel sea enviado
a impresión. Esta operación se realiza en el segundo piso de la planta, donde el
encargado, en compañía del gerente y del cliente, diseñan el estilo de la carátula.
Después de que se llega a un diseño acordado por todos los involucrados, este se
quema en un CD, y se subcontrata la elaboración de la plancha que se va a
utilizar en la impresión. Este tramite dura un día. En el momento en que la plancha
llega, esta se coloca en el rodillo de la maquina de impresión. Para cada color
utilizado se tiene que realizar una plancha, es decir que si el diseño esta a 4
colores, se necesitan cuatro planchas iguales, una para cada color.
Impresión: Para esta operación se cuenta con dos maquinas. La primera es la

Roland Practica, que imprime por los dos lados del papel. Esta maquina trabaja
con papel a un cuarto (1/4), y se utiliza por lo general para la impresión de las
carátulas, puesto que funciona bajo un mecanismo bicolor, es decir que imprime
rojo y azul, y amarillo y negro al mismo tiempo. Esto es beneficioso, puesto que
para el cambio de cada color de tinta, la maquina dura una hora sin funcionar. La
segunda maquina es la Roland 200, la cual e utiliza para imprimir el taco del libro,
es decir el contenido. Esta maquina trabaja con una medida del papel de un
medio (1/2), y solo imprime por un lado del papel, es decir que toca voltearlo para
imprimir por el otro lado.
Secado: Luego de que el papel sale de la impresión, es necesario darle un tiempo

de espera mientras que el papel absorbe la tinta. Este tiempo varia dependiendo
del tipo de papel, ya que unos son más porosos y absorben con mayor facilidad la
tinta. Para esto se utilizan carros móviles y estibas, para que el transporte de la
impresión a la siguiente operación, sea más cómodo.
Corte: Dependiendo de las medidas del libro o producto que se este realizando,
es necesario volver a la maquina de corte para darle las medidas definitivas a la
impresión.
Plegado: Esta operación se realiza en la maquina, Plegadora MBO. Esta

operación se encarga de plegar el papel ya impreso de acuerdo con una
programación que se hace con anterioridad. Esto se realiza con el fin de poder
darle orden y sentido al libro o producto que se este realizando.
Prensado: El papel ya organizado se agrupa, por montones de la misma

impresión, y es llevado a una prensa donde se amarra para formar los diferentes
paquetes de cada impresión. Esta es una operación manual que realiza uno de
los operarios.
Levantado: Esta operación consiste en coger de cada grupo de papel impreso,

una impresión, para ordenar el libro o producto como tal. Es decir que se le da la
forma final a cada libro. Se separa ya no por impresión si no por unidad. Este se
coloca en estibas y es transportado por carros móviles.
Cuncolado: Esta operación se lleva a cabo en una cuncoladora, consiste en pasar

ya el libro armado por la maquina, y esta se encarga de pegar las hojas con la
carátula. Esta operación tiene 2 etapas, la primera es cuando la maquina pega la
carátula al lomo del taco del libro, y el otro pegado se realiza en cada uno de los
costados del libro, es decir en la primera y la ultima hoja, para evitar que con el
tiempo se desarme.
Corte: Si es necesario el libro vuelve a pasar por la guillotina para dejar las
medidas exactas.
Empaque: Luego de tener el producto terminado, este se puede empacar de dos

formas diferentes dependiendo del tipo de producto y el tipo de pedido del que se
este hablando. La primera forma es cuando el pedido no es grande, y el producto
tampoco, entonces se meten en una bolsa, la cantidad de producto deseada y
esta por medio de calor se cierra y queda listo para entregar al cliente o
transportador, según sea el caso. La segunda es cuando el pedido es más
grande, entonces el producto terminado es almacenado en cajas, las cuales se
almacenan en el área de producto terminado, mientras que es recogido por el
transportador.
Entrega: El producto terminado es almacenado en un área específica, para esta

función. Cuando el pedido es pequeño y lo recoge directamente el cliente, este le
es entregado directamente en el momento en que el cliente se acerca a recogerlo.
Cuando el pedido es grande, o se tiene que entregar por fuera de la ciudad se
utilizan operadores logísticos que se encargan de recoger el producto y luego
entregárselo al cliente.
Adicional a este proceso de producción, se encuentran otras operaciones, las

cuales se utilizan de acuerdo al tipo de producto que se esta realizando. Es decir
la primera y la última parte del proceso son siempre las mismas, pero después de
realizar la operación de levantado, se utilizan diferentes técnicas para unir y
terminar el libro, dependiendo de las necesidades y requerimientos del cliente.
Estas operaciones son:
Encuadernado: Esta operación se utiliza cuando el cliente desea que la carátula

del producto sea de mayor calidad, entonces de forma manual se le adhiere
cartón a cada una de las tapas de la carátula, y posterior mente se le pega el taco.
Esto permite que la tapa del libro sea de mayor calidad y resistencia. Para hacer
el secado mas rápido, se utiliza una maquina diseñada por el dueño, que hace
función de ladrillo para poner peso y acelerar el secado.
Cosido: Este tipo de unión se presenta cuando el libro o producto no es muy

ancho, entonces el libro se pasa por una cosedora donde se le grapan dos
ganchos, uno a cada costado para que el libro quede seguro.
Estampado: Este se utiliza cuando el libro no tiene carátula diseñada, entonces se

pasa por una estampadora donde por medio de calor quedan las letras o el diseño
que se quería pegado a la carátula. Para esto se utilizan cintas de papel de
colores dependiendo de lo que necesita el cliente. Por lo general el color mas
usado es el dorado.
Teniendo en cuenta que a algunos productos no se les diseña carátula a petición

del cliente, entonces a estos se le coloca un forro, en el cual se introduce el libro.
Para la elaboración de estos forros, se compra el plástico por rollos, y este se
corta en una maquina que por medio de calor producido por un electrodo le da la
figura y el diseño deseado. Luego de esto se procede a descartonar, que es
desprender el forro del resto del plástico, y luego dependiendo del tipo de
producto, se le realiza un estampado, y se procede a introducir el producto dentro
del forro. El estampado del forro se hace por screen, el cual trabaja con tintas
diferentes y por medio de un planchado da el diseño al forro.
Para la selección de la operación crítica, se tuvo en cuenta dos aspectos que

marcan de manera considerable el recorrido que realizan los productos a través
del proceso de producción.
El primero de ellos es la imposibilidad que se presenta para poder modificar la
ubicación de las impresoras, ya que esto dictamina que a partir de la ubicación de
estas maquinas es que se puede comenzar a trabajar en el resto de operaciones,
es decir que el recorrido que realizan los operarios y el flujo del producto están
condicionados a esta localización.
Por otro lado, el siguiente aspecto que se tuvo en cuenta es el tiempo de

preparación que requiere cada maquina antes de ser utilizada. Para este caso, las
maquinas de impresión, a parte del tiempo de calentamiento que necesitan,
necesitan de un intervalo de 1 hora entre cada sesión de funcionamiento, cada
vez que se les cambie el color de la tinta que se esta utilizando. Es decir que para
cada color diferente, se necesita un espacio de una hora antes de poder
comenzar a imprimir.
Por estas dos razones se considera que esta es la operación crítica del proceso
ya que es la marca de manera considerable el correcto funcionamiento de la línea
de producción. Adicional a esto se realizo una evaluación para corroborar esta
información.
Tabla 10: Evaluación de operaciones de la Editorial LECAT

Esta evaluación se realizo teniendo en cuenta diez operaciones, entonces se
procedió a ordenar de la que mayor relevancia tuviera en cada aspecto evaluado
hasta el menor, siendo la mas alta calificación diez y la mas baja uno.
A continuación se presenta la tabla de resultados:
Tabla 11: Resultados de la evaluación de operaciones de la Editorial LECAT
Como se puede observar la operación que mas participación tiene en esta

evaluación es la de impresión. A causa de esto se decide definir a esta operación
como la critica dentro del proceso de producción.
6.4.3 Diagrama de operaciones
Para realizar este diagrama se tuvo en cuenta que hay una gran diversidad de
productos en la editorial LECAT, pero que estos pueden ser reunidos en familias
dependiendo del acabado que tienen.
Por esta razón se elaboraron tres diferentes diagramas de operaciones, uno para
los productos cuya carátula es dura, otro para los productos que tienen carátula
blanda y otro para los productos sin carátula.
Diagrama de operaciones productos carátula dura
GRAFICO 3: Diagrama de operaciones carátula dura

Diagrama de operaciones productos carátula blanda
GRAFICO 4: Diagrama de operaciones carátula blanda
Diagrama de operaciones productos sin carátula
GRAFICO 5: Diagrama de operaciones sin carátula
Es importante aclarar que la parte donde se diferencian las familias es en la etapa

de acabado ya que ahí se utilizan diferentes operaciones dependiendo de la
familia a la que pertenezca.
7. DISEÑO DE LA RE-ESTRUCTURACION DE LA PLANTA
7.1 Situación Inicial

En primera medida, para la elaboración de cualquier producto en la planta, se
contaba con un área cuadrada de 405 metros cuadrados. En este espacio se
llevaba a cabo todo el proceso de producción, incluyendo almacenamiento,
despacho, y todas las operaciones que son necesarias para la realización de
cualquier producto.
Debido a los niveles de producción, este espacio resultaba corto para poder
desempeñar adecuadamente las tareas de cada operario, y por otro lado
resultaba peligroso, ya que los niveles de inventario crecían y este se acumulaba
en áreas muy cercanas a la ubicación de las maquinas.
GRAFICO 6: Diagrama de recorrido antes
Luego de la adquisición de la casa adyacente a la planta, se realizo un proceso de
remodelación y adecuación de esta zona para hacerla parte de la zona destinada
para el proceso de producción de la empresa.
Luego de esta adecuación, el área destinada para la producción de los artículos,

llego a un total de 640 metros cuadrados. Este nuevo espacio, permitió
re-distribuir las operaciones y las maquinas, de tal forma que el proceso tuviera
mayor coherencia.
También fue de bastante importancia poder localizar áreas destinadas únicamente

para el almacenamiento de materias primas, producto en proceso y producto
terminado, ya que de esta forma se diminuye el riesgo de posibles accidentes por
la mala colocación de estos elementos, y por otro lado se facilita el transporte de
los mismos y la ejecución de las tareas por parte de los operarios.
Para esta re-distribución se tuvo en cuenta como aspecto primordial que la

ubicación de las impresoras no podía ser modificada, debido a que por problemas
de conexión estas deberían permanecer en el sitio donde están ubicadas. Por
esta razón a partir de la localización de estas dos maquinas, se procedió a
organizar el resto del proceso.
GRAFICO 7: Diagrama de recorrido actual
GRAFICO 8: Plano actual
8. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
8.1 Cronograma Sugerido

GRAFICO 9: Cronograma de implementación
Cronograma de actividades de
implementación.
El cronograma se desarrollara trabajando las
Actividades en cada mes
MES
No. Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Reunión entre directivas y encargados para
1 exponer estrategias.
Diseño de carteleras motivacionales respecto a
2 la importancia de la calidad.
Diseño de encuestas para recopilar información
de los pensamientos de los empleados respecto
3 a la calidad.
4 Distribución de carteleras por la empresa.
5 Aplicación de encuestas a los empleados
Dar a conocer a los empleados la política y los
6 objetivos de la calidad.
Elaboración de formatos para control de
7 documentos y registros.
Entregar información sobre reuniones de
8 capacitación.
Capacitación de conceptos básicos de la
9 implementación.
Capacitación de beneficios para los empleados y
la empresa que se obtienen con la
10 implementación.
Capacitación de buenas practicas en otras
11 empresas.
Reunión con cada empleado para hacerle saber
12 lo que se espera de su trabajo.
13 Implementación del sistema.

14 Análisis del plan de seguimiento.
Este cronograma esta diseñado para cumplirse en cuatro etapas diferentes y esta
echo con base en el ciclo PHVA.
GRAFICO 10: Ciclo PHVA
PLANEACION
La primera etapa consta de levantamiento de información acerca de lo que
piensan los empleados respecto al tema, así como de la sensibilización de los
mismos, con el fin de que reciban la implementación como una ayuda y
herramienta benéfica para ellos.
En conclusión esta etapa va a ser la etapa de planeación del cronograma, en

donde se buscara definir, temas como las estrategias de implementación o las
personas que van s conformar el comité de calidad.
HACER
La segunda etapa de este cronograma trata de familiarizar a los empleados con
temas relacionados con la implementación, con el fin de que este conocimiento
les permita llevar a cabo las actividades y el cumplimiento del sistema de una
forma más sencilla.
En otras palabras esta es la etapa para hacer o ejecutar todo lo que se planeo.
Entre otras actividades, se dictaran charlas enfocadas a la capacitación del
personal, y se divulgara por medio de carteleras la intención de implementar el
sistema. (Ver anexo 4)
ACTUAR
La tercera parte de este cronograma esta orientada a la implementación como tal
del sistema, partiendo de los resultados obtenidos en las etapas anteriores. Es
importante aclarar que en esta etapa se debe comenzar a analizar el diseño del
plan de seguimiento con el fin de ponerlo en práctica, ya que esta es la única
herramienta con la que se cuenta para cerciorarse de la efectividad de la
implementación.
VERIFICAR
La última etapa de este cronograma tiene como fin realizar un seguimiento al
cumplimiento de la puesta en práctica de las actividades de las etapas anteriores.
Para esto se realizan auditorias y evaluaciones de acuerdo a los indicadores
definidos en la sección 8.2.4.
8.2. Diseño del Plan de Seguimiento
Con esta fase se pretende elaborar un programa que evalúe, controle e informe
del grado de mejora en la implementación del SGC tras la aplicación del
cronograma de implementación,
8.2.1 Objetivos:
- Evaluar, controlar e informar la evolución de la calidad de los productos y de los
procesos de la empresa.
- Retroalimentar el sistema: replanteamiento de objetivos y correcciones, si fuera
preciso.
- Orientar la elaboración de informes periódicos a la dirección.
El Plan de Seguimiento permite la revisión de los objetivos y el replanteamiento de
estrategias, permite, en suma, la verificación y actualización de los contenidos del
cronograma de implementación.
La verificación del cumplimiento del cronograma debe incluir 2 aspectos claves:
- La comprobación del cumplimiento de los plazos inicialmente fijados para el
desarrollo de las actividades propuestas
- .
- La comprobación de consecución de los objetivos previstos en los plazos
fijados inicialmente para su alcance.
Este segundo aspecto se comprobará mediante el control de la evolución de la
implementación del SGC.
En función de los resultados obtenidos se redefinirán las condiciones en que se
considerará necesario proceder a la revisión y actualización de los contenidos del
cronograma de actividades.
8.2.2 Comité de Calidad

Para ejecutar el Plan de Seguimiento, será necesario:
· Crear el comité de calidad que se encargue de esta tarea.
· Establecer un formato de evaluación de indicadores que permita establecer
la evolución de la implementación.
El comité de calidad es un órgano que se crea para cumplir con los objetivos de
evaluación y control del desarrollo de las actividades proyectadas en el
Sus funciones básicas serán:
· Aplicación del formato de evaluación.
· Efectuar el seguimiento de todas las acciones del cronograma de
actividades.
· Informar sobre los resultados obtenidos.
· Proponer nuevas acciones o estrategias, a partir del desarrollo del
8.2.3 Formato de evaluación

Para poder evaluar con éxito el desarrollo de las actividades del cronograma es
necesario crear un formato de evaluación donde se evalúen indicadores que
permitan cuantificar los resultados.
Los indicadores medirán en qué grado se han alcanzado los objetivos propuestos
a corto, medio y/o largo plazo y deberán ser elegidos, precisamente, en función de
esos objetivos que se pretende medir.
La función principal de los Indicadores es efectuar el seguimiento y control de las
actividades de una forma concreta, manejable y práctica. Para ello es necesario
que cumplan con las siguientes características:
- Evidencien la evolución de los procesos de la empresa en cuento a mejoras
en la calidad.
- Muestren el grado de implementación del SGC.
- Brinden información relacionada con el compromiso de los trabajadores.
- Que tengan el procedimiento para la obtención y el cálculo de cada
indicador.
- Que tengan la periodicidad con que se va a utilizar cada indicador.

- Que indique el lugar de donde se pueda obtener la información.
- El uso para el cual está pensado el indicador (de trabajo, de divulgación,
ambos, etc.)
8.2.4 Indicadores propuestos
- Compromiso de los trabajadores con la implementación:

Para este indicador es necesario hacer un seguimiento a cada uno de los
empleados y observar que tanto esta cumpliendo con las indicaciones que
se le hallan dado. Seria importante realizar encuestas periódicas para
poder medir la satisfacción de los empleados con las estrategias.
- Satisfacción del cliente:

Para este indicador es necesario realizar un contacto vía teléfono, fax o
correo electrónico, en donde se pueda preguntar al cliente si ha notado la
diferencia desde la implementación y que tan satisfecho esta actualmente.
- Cantidad de producto no conforme:
Para medir este indicador es necesario hacer control sobre cada una de las
operaciones y constatar si la tolerancia de tres por ciento que se tiene
sobre el nivel de producto defectuoso ha disminuido y si este se puede
re-plantear.
- Nuevos clientes:
Para medir este indicador es necesario hacer un seguimiento a la base de
datos de clientes, para saber esta en que medida ha aumentado desde el
proceso de implementación.
- Ventas:
Se debe comparar el promedio de ventas de los últimos meses tanto antes
de la implementación, como después, para poder observar en que medida
han aumentado estos niveles.
Tabla 12: Indicadores de Gestión

9. EVALUACION FINANCIERA
Para la realización de la evaluación Financiera del proyecto se deberá hacer

claridad sobre los costos de calidad asociados los cuales pueden definirse, como
aquellos costos que se originan a consecuencia de las actividades de prevención
y de evaluación que la empresa debe acometer en un plan de calidad.
“Así, las actividades de prevención tratan de evitar que se produzcan fallos,
mientras que las de evaluación pretenden detectar los fallos lo antes posible y
sobre todo antes de que los productos o servicios lleguen a los clientes.
Los costos de prevención son aquellos en que incurre la empresa al intentar

reducir o evitar los fallos de calidad, es decir son costos de actividades que tratan
de evitar la mala calidad de los productos y/o servicios. Los costos de evaluación
son aquellos en que la empresa incurre para garantizar que los productos o
servicios no conformes con las normas de calidad puedan ser identificados y
corregidos antes de su entrega a los clientes, En otras palabras, son costos de
medición, análisis e inspección para garantizar que los productos, procesos o
servicios cumplen con todas las normas de calidad y con el objetivo de satisfacer
al cliente (externo o interno).
Los costos de fallos o de la mala calidad, dependiendo del momento en el que se

detectan, pueden dividirse en costos de fallos internos y costos de fallos externos,
además estos conceptos se pueden clasificar además los costos tangibles y los
costos intangibles. Un fallo interno es aquél en que el cliente no siente
perjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. El
que estos fallos no sean percibidos por los clientes depende en gran medida de
las actividades de evaluación que acomete la empresa. Los fallos externos son los
que llegan a afectar a los clientes, ya que son capaces de percibir los mismos. Las
actividades ocasionadas por los fallos externos son las mismas que se necesitan
para corregir los fallos internos más, todas aquellas que intervienen para
satisfacer al cliente solucionando el problema causado como consecuencia del
fallo. “
Por otro lado la calidad puede tener efectos sobre el resultado del negocio
impactando directamente en la utilidad de manera favorable cuando se aumentan
o disminuyen ingresos y egresos de la compañía de acuerdo a la siguiente tabla:
9.1 Análisis Cuantitativo
Una vez conocidas las relaciones entre la calidad y las finanzas se deberá tener
en cuenta que es necesario planificar, garantizar la disponibilidad y controlar los
recursos necesarios para la implementación y mantenimiento de del SGC además
de buscar siempre la mejora de la eficiencia del SGC y principalmente del proceso
de producción influirá directa y positivamente en los resultados financieros de la
empresa.
Evaluación económica del proyecto estará determinada por la relación entre los
beneficios de una posible implementación del SGC propuesto y los costos en los
que habría que incurrir para la implementación.
Tabla 13: Costos de Prevención
Costos de Prevención Mensuales

Planificación de la Calidad Salario Representante de la Gerencia 2.250.000
Capacitación 135.000
Auditoria
Gastos Generales 25.000
Norma Técnica (1 vez al inicio del año) 34.000
Programas de mejoramiento de Publicaciones 83.333
la calidad
Entrenamiento
Calibración de equipos de Gastos generales 8.333
medición y ensayo
Instrumentos prueba y medición 25.000
Total Costos de Prevención 2.560.667

Tabla 14: Costos de Evaluación
Costos de Evaluación Mensuales

Pruebas de los clientes
Detección en el Diseño 83.333
Costos de las modificaciones
Inspección Tiempo utilizado para inspección en producción 416.667
Total Costos de Evaluación 500.000

Tabla 15: Costo de Fallas Internas y Externas
Costos de fallas Internas Mensuales

Desperdicios no Gastos indirectos 166.667
reprocesables
Determinación del producto no
Almacenaje 41.667
conforme
Paradas de producción Mantenimiento 83.333
Total Costos de fallas internas 291.667

Costos de fallas Externas Mensuales
Gastos de envío
Quejas y compensaciones 41.667
Descuentos y compensaciones
Reclamos por garantías Materiales 50.000
Total Costos de fallas externas 91.667
Tabla 16: Costos Mensuales
Resumen de Costos Mensuales

2.560.667
Prevención
500.000
Evaluación
291.667
Fallas Internas
91.667
Fallas Externas
3.444.000
Total
Una vez determinados los costos de mensuales en los que se incurriría dada la
implementación del SGC se procede a determinar los ahorros que resultarían
como consecuencia de dicha implementación y los posibles ingresos adicionales.
9.2 Análisis Cualitativo
“¿Cuáles son los beneficios de implementar ISO 9000?

Objetivo: definir los beneficios de mayor importancia asociados a un proyecto
destinado a implantar en forma adecuada la Norma ISO 9001:2000.
“Las empresas que logran llevar a la práctica sus ideas en forma simple,
rápida y segura son aquellas que sobrevivirán a los cambios continuos y a
la inestabilidad de los mercados” Peter Drucker, escritor (Austria 1909 –
EE.UU 2005)
¿Cuáles son los beneficios de implantar ISO 9000?

Los propósitos que mueven a una organización a involucrarse en un proyecto
destinado a implantar la norma ISO 9001:2000, habitualmente comprenden
obtener una ventaja competitiva, diferenciarse de la competencia, demostrar su
preocupación por la calidad, iniciar un proyecto dirigido hacia la Calidad Total, o
simplemente cumplir con la exigencia de sus clientes.
No tan claros como estos propósitos, los beneficios de implantar adecuadamente
un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) muchas veces permanecen
subyacentes, subordinados a la necesidad de concretar, en el menor tiempo
posible, los propósitos planteados.
Resulta de gran utilidad entonces, establecer cuáles son los beneficios de mayor
preponderancia en una empresa con un SGC adecuadamente implantado.
Beneficios desde dos puntos de vista: uno externo y otro interno

El análisis necesario para identificar los beneficios asociados a la adecuada
implantación de un SGC, puede realizarse considerando dos puntos de vista de
distinto orden: uno externo a la empresa y otro interno.
El primer punto de vista se explica a través de la relación entre la organización y
su ámbito de actividad: sus clientes (actuales y potenciales), sus competidores,
sus proveedores, sus socios estratégicos.
Entre los beneficios asociados a este punto de vista externo a la empresa se

pueden mencionar los siguientes:
· Mejoramiento de la imagen empresaria, proveniente de sumar al prestigio
actual de la organización la consideración que proporciona demostrar que
la satisfacción del cliente es la principal preocupación de la empresa.
· Refuerzo de la confianza entre los actuales y potenciales clientes, de
acuerdo a la capacidad que tiene la empresa para suministrar en forma
consistente los productos y/o servicios acordados.
· Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características
requeridas por grandes clientes, que establecen como requisito en muchas
ocasiones poseer un sistema de gestión de la calidad según ISO 9000
implantado y certificado.
· Mejoramiento de la posición competitiva, expresado en aumento de
ingresos y de participación de mercado.
· Aumento de la fidelidad de clientes, a través de la reiteración de negocios y
referencia o recomendación de la empresa.
Sin duda, estos beneficios mencionados son de una enorme importancia, pero al
analizar la implantación de un SGC desde el punto de vista interno de la empresa,
surgen otros beneficios que no sólo posibilitan la existencia de los primeros, sino
que además permiten sustentarlos en el tiempo, favoreciendo el crecimiento y
adecuado desarrollo de la organización.
Los beneficios de orden interno de mayor relevancia son:
· Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos
internos, que surgen cuando todos los componentes de una empresa no
sólo saben lo que tienen que hacer sino que además se encuentran
orientados a hacerlo hacia un mayor aprovechamiento económico.
· Mejoramiento de la organización interna, lograda a través de una
comunicación más fluida, con responsabilidades y objetivos establecidos.
· Incremento de la rentabilidad, como consecuencia directa de disminuir los
costos de producción de productos y servicios, a partir de menores costos
por reproceso, reclamos de clientes, o pérdidas de materiales, y de
minimizar los tiempos de ciclos de trabajo, mediante el uso eficaz y
eficiente de los recursos.
· Orientación hacia la mejora continua, que permite identificar nuevas
oportunidades para mejorar los objetivos ya alcanzados.
· Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad ante las oportunidades
cambiantes del mercado.
· Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal, que
resultan los factores determinantes para un eficiente esfuerzo colectivo de
la empresa, destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.
· Mayor habilidad para crear valor, tanto para la empresa como para sus
proveedores y socios estratégicos.
La aplicación de los principios de un SGC no sólo proporciona los beneficios
directos ya citados, sino que también contribuye decididamente a mejorar la
gestión de costos y riesgos, consideraciones éstas que tienen gran importancia
para la empresa misma, sus clientes, sus proveedores y otras partes interesadas.”
Tabla Efectos de la calidad en los resultados financieros
Fuente: Perdomo, Álvaro. Administración de los costos de la calidad
En la actualidad LECAT ha calculado que aproximadamente un 3% de su

producción por cada pedido es desaprovechado debido a defectos en los
procesos los cuales generan productos defectuosos lo cual impacta directamente
sobre el resultado de la empresa.
El presente proyecto busca disminuir este 3% que tiene LECAT y presentar un
ahorro por disminución en los conceptos antes mencionados tomando como base
el total de las ventas para determinar el valor de este posible ahorro, el cual puede
ser mayor una vez el SGC tome mayor consistencia y se vaya retroalimentando
sobre su desempeño con el transcurrir del tiempo.
De acuerdo a información histórica proporcionada por la empresa se tiene:
Tabla 17: Facturación total en COP
Facturación Total
2003 2004 2005 2006 *2007
657.544.205 773.707.325 857.932.891 980.412.160 1.131.395.633
Fuente: LECAT
De lo anterior se deriva el siguiente crecimiento interanual:
Tabla 18: Crecimiento Interanual
Crecimiento Interanual
2003-2004 18%
2004-2005 11%
2005-2006 14%
*2006-2007 15%
Para el caso del crecimiento para el 2007 de acuerdo a la tendencia se calculó un

crecimiento aproximado del 15% el cual se tomará como base para el cálculo de
diferentes conceptos posteriores.
De acuerdo a estimaciones realizadas por ICONTEC las ventas de las empresas

que siguen ISO 9000 aumentan sus ventas en un 5% para el primer año en
promedio y un 12% para el segundo año por conceptos relacionados con los
beneficios vistos desde el punto de vista interno. Para el ejercicio de este trabajo
se trabajará bajo el supuesto del 5% para efectos de cuantificar la mejora en
contraposición a los costos de la implementación. Respecto de los beneficios
desde el punto de vista externo el 93% de los empresarios indica un aumento en
la mejora en todos los aspectos mencionados según la misma fuente.
Tabla19: Beneficios de Implementación
Beneficios de implementación Anuales

Porcentaje de
Concepto Valor
Mejora
11.000.000
Disminución Margen de Desperdicios 3% ->2% ≈ 1%
EX Mejoramiento de la imagen empresarial
TE
Refuerzo de la confianza entre los actuales
RN 11.313.956
Mejoramiento de la posición competitiva 1%
O
Aumento de la fidelidad de clientes
Apertura de nuevos mercados
Aumento de la productividad,
Mejoramiento de la organización interna
IN
Orientación hacia la mejora continua
TE 56.569.782
5%
RN Mayor capacidad de respuesta y flexibilidad
O
Mejoramiento en la motivación y el trabajo en equipo del personal
Mayor habilidad para crear valor
78.883.738
TOTAL BENEFICIOS DE IMPLEMENTACIÓN ANUALES
Con la información anterior de Costos y Beneficios se obtiene el siguiente flujo de

caja para 1 año a partir del inicio de la implementación:
GRAFICO 11: Flujo costos y beneficios
78.883.738
3.410.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
De lo cual se obtienen los siguientes resultados:
Tabla 20: Resultados flujo costos y beneficios
TIR 11,3%
VPN 9.064.114
Para el cálculo del VPN el cual demuestra que al ser positivo al final del año que
los beneficios obtenidos al final del año son superiores que las inversiones
necesarias para llevar acabo el proyecto se tuvo en cuenta una tasa del 6.55%
tomando como referencia la tasa de un CDT a 360 días para la última semana de
Mayo de 2007; la fuente de la información es la página web del Banco de la
República.
Para la tasa de oportunidad del inversionista se tomó como referencia la misma

fuente de referencia el 6.55% E.A. lo cual demuestra que el proyecto genera un
mayor valor que las expectativas del inversionista al tener un valor de 11.3% E.A.
10. CONCLUSIONES
- La editorial cuenta actualmente con todos los recursos humanos y financieros

necesarios para realizar el proceso de implementación del SGC. Es importante
aprovechar estos recursos, para marcar una diferencia y ser pioneros en el
mercado, y hacer de esta implementación un valor agregado al producto, que
contribuya a ampliar la cantidad de clientes de la empresa. Hay que aprovechar
que en este momento la cantidad de empresas certificadas es mínima. (Ver tabla
6)
- De acuerdo a los datos obtenidos en la lista de chequeo que se utilizo para

realizar el diagnostico, se puede decir que la situación actual de LECAT frente a la
norma ISO 9001:2000 es bastante preocupante. El resultado general de la
empresa es de 36%, lo que habla de que hay bastantes cosas por mejorar. Los
numerales 4 y 5, que responden a Sistemas de Gestión de Calidad y
Responsabilidad de la dirección, son respectivamente los puntos más débiles que
tiene la empresa con respecto a la norma con un 18% y 17% de cumplimiento
respectivamente. (Ver sección 5.2.1)
- Con base en el análisis DOFA se puede concluir que el proyecto de

implementación es viable ya que arrojo un resultado positivo en términos
cuantitativos. Con esto se quiere decir que se pudo demostrar que tienen un
mayor peso las fortalezas y las oportunidades de la empresa, que sus debilidades
y amenazas. De esta forma es posible evidenciar la oportunidad con que cuenta la
empresa de mejorar sus procesos haciendo uso de sus posibilidades. (Ver
sección 5.2)
10.2 Diseño de la Documentación para el Desarrollo del SGC

- Como resultado del diagnóstico inicial se pudo determinar que la empresa
cuenta con un buen manejo del concepto de calidad, lo cual tratan de transmitir a
los clientes por medio de sus productos, pero que frente a la norma ISO
9001:2000 se encuentra en un nivel bajo de cumplimiento al no existir ningún tipo
de documentación que evidencie el cumplimiento de los requisitos de la norma.
- La caracterización y el mapa de procesos complementan la documentación del

SGC y permiten ver de forma mas completa cada uno de los procesos de la
empresa y la interacción de unos con otros de manera que resulta mas fácil para
cualquier persona conocer el negocio de LECAT de manera completa.
- La documentación desarrollada es el resultado de los requisitos no encontrados
en el diagnóstico inicial realizado donde el objetivo fue complementar requisitos
existentes y consistentes con la norma con documentación nueva que se ajuste a
la realidad y al planteamiento estratégico de LECAT.
- La retroalimentación constante garantizará que el SGC le agregue con el paso

del tiempo un mayor valor al negocio de la empresa disminuyendo costos de
calidad y aumentando ventas, productividad y satisfacción de los clientes en la
medida en que desde la alta dirección se logre transmitir la importancia de la
comunicación de ideas que contribuyan a mejoras en la calidad y en el ambiente
laboral.
- El SGC permitirá que toda la organización este enfocada hacia las mismas
metas (planeación estratégica) y mediante su mejora continua se involucren los
clientes y los proveedores en los procesos de manera que cualquier tipo de
anomalía que no le genere valor a la empresa sea detectada con eficacia y
permita ser solucionada de manera eficiente lo cual impactará directa y
positivamente en las finanzas de la empresa y en el bienestar de todos los
participantes del sistema.
10.3 Diseño de Reestructuración de Planta
- Debido al proceso de ampliación que adelantó la empresa fue factible buscar

una nueva organización que permitiera darle mayor coherencia al flujo normal del
producto dentro del proceso de producción. Esto se logro puesto que se hizo una
mejor distribución de máquinas ya que el espacio con el que se cuenta
actualmente es mayor. (Ver grafico 7)
- Gracias a la nueva área de trabajo, fue posible localizar zonas destinadas
únicamente para el proceso de almacenamiento de materias primas, producto en
proceso y producto terminado. Esta ubicación se hizo con base en la zona de
recepción de materias primas y la zona de despachos. Estas zonas han permitido
disminuir las demoras que se presentaban en el proceso debido a la acumulación
reinventario en zonas cercanas a la ubicación de los puestos de trabajo. De igual
forma se logra disminuir el riesgo de accidentes causado por el mal
posicionamiento de inventarios.
- El proceso de redistribución de puestos de trabajo se realizo con base en la

ubicación de la operación critica, que es la de impresión, ya que las máquinas
utilizadas en esta operación no se pueden ubicar en otro lado ya que la conexión
eléctrica requerida para poner en marcha estas maquinas solo se encuentra en
este sitio. De esta forma las demás operaciones se ubicaron a partir de la zona
donde están ubicadas las impresoras. (Ver tabla 11)
- Se logro conformar zonas de trabajo con características similares, asemejando

células de manufactura, lo cual permite flexibilizar la producción de la empresa, y
por otro lado aumentar la interdisciplinariedad de los empleados, ya que estos se
familiarizan con las tareas que tienen características parecidas a las que ellos
desarrollan.
10.4 Evaluación Financiera
- El valor del Valor Presente Neto calculado bajo los supuestos descritos
demuestra que el proyecto genera valor, es decir que para la inversión necesaria
en la implementación del SGC el valor esperado de retorno es mucho mayor que
esta lo que demuestra la viabilidad del proyecto y que una vez cubiertos los costos
de la inversión la empresa obtendría por concepto de la inversión un mayor valor
de EBIT por valor de 9´064.114 pesos contemplando la pérdida de valor del dinero
en el tiempo.
- El resultado obtenido de Tasa Interna de Retorno del proyecto por valor de

11.3% E.A. es superior a la Tasa Interna de Oportunidad de la empresa la cual
tuvo como referencia la tasa de un CDT por valor de 6.55% E.A. en
aproximadamente 4.75 puntos porcentuales lo cual demuestra que si la empresa
decidiera invertir en el proyecto en lugar conservar el dinero de la inversión en un
CDT por un año con la tasa mencionada obtendría un retorno 4.75% mayor que el
obtenido en el banco.
11. RECOMENDACIONES
- Como primera medida se recomienda comenzar con el proceso de

implementación lo antes posible, para no perder la oportunidad de marcar una
diferencia y darle mayor poder de atracción a los productos compitiendo con la
calidad de los mismos, aprovechando que el porcentaje de empresas que cuentan
con un sistema de este tipo son pocas.
- Aspirar a la certificación tan pronto el SGC este implementado, ya que esta es

una forma de darle mayor prestigio a los productos y de esta forma lograr
posicionarse de mejor manera en el mercado para así ampliar la agenda de
clientes y alcanzar un renombre en donde se destaque la empresa por la calidad
de subproductos.
- Realizar rotaciones entre puestos de trabajo que tengan características y niveles

de conocimiento requeridos similares, para lograr flexibilizar los procesos y
conseguir que los empleados sean capaces de desempeñar diferentes tareas,
para evitar que la labor del empleado se convierta en una tarea monótona, y por
otro lado conseguir interdisciplinariedad entre los empleados.
- Conseguir un software de diseño mas actualizado que permita cumplir con los
requerimientos de los clientes con mayor efectividad y que a la vez permita
proporcionar al cliente mayores y mejores opciones de diseño.
- Utilizar recursos didácticos y llamativos en el proceso de sensibilización de los

empleados con respecto a la implementación, con el fin de hacerles fácil el
proceso de asimilación de la información de tal forma que ellos no lo vean como
una carga más sino como un beneficio para ellos y para la empresa.
- Diseñar indicadores que permitan periódicamente evaluar el funcionamiento de

la empresa de tal forma que siempre se lleve control sobre aspectos relacionados
con el proceso. Estos indicadores deben estar enfocados a la optimización del
proceso y por otro lado a medir el funcionamiento general de las personas y las
operaciones.
- Se recomienda realizar un estudio de seguridad industrial, ya que se observo

que los empleados no utilizan los elementos necesarios para poder realizar sus
funciones de una manera correcta y sin riesgos. A largo plazo la falta de estos
elementos puede ocasionar gastos y costos innecesarios para la empresa. Como
los empleados son reacios a utilizar estos elementos, se recomienda hacer un
taller de sensibilización para que ellos se den cuenta de la importancia que estos
tienen para su salud y para permitir realizar las tareas de manera correcta.
- Diseñar e implementar señalización de seguridad dentro de la planta, ya que no

se cuenta con esta, y esto puede ocasionar graves problemas en caso de alguna
emergencia. Para esto se recomienda conformar un comité de seguridad
encargado de hacer respetar esta señalización y de coordinar todas las
actividades que tengan que ver con este proceso.
- Hacer una investigación de mercados que permita sacarle el mayor provecho a

los beneficios que se puedan alcanzar con este trabajo. Esto es necesario para
ampliar la agenda de clientes, y para poder competir en nuevos mercados.
- Hacer participe a los empleados de los resultados obtenidos en cada etapa del
proceso de implementación y seguimiento, con el fin de generarles satisfacción y
sentido de pertenencia hacia la empresa y hacia el proyecto en particular.
12. GLOSARIO
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

detectada u otra situación indeseable.
Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad

potencial u otra situación potencialmente indeseable.
Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto
nivel de una organización.
Ambiente de trabajo: Conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el

trabajo.
Calidad: Grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.
Característica: Rasgo diferenciador.

Característica de calidad: Característica inherente de un producto, proceso, o
sistema relacionada con un requisito.
Conformidad: Cumplimiento de un requisito.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Manual de calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad

de una organización.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir

los requisitos.
Objetivo de la calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la

calidad.
Política de calidad: Intenciones globales y orientación de una organización

relativas a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito

de una organización.
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y

controladas con fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un
objetivo conforme con los requisitos específicos, incluyendo las limitaciones de
tiempo, costo y recursos.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Sistema de gestión de la calidad: Sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.
Sistema de Gestión de la Calidad: Es aquella parte del sistema de gestión de la
organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, según correspondan.
Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, la aplicación o la localización de

todo aquello que está bajo consideración.
13. BIBLIOGRAFIA
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACION,

ICONTEC. Norma NTC ISO 9000:2000 Sistema de Gestión de la Calidad –
Conceptos y vocabulario.

ICONTEC. Norma NTC ISO 9001:2000. Sistema de Gestión de la Calidad –
Requisitos.
Secretaría de Cámara y Comercio de Bogotá, CCB. Información estadística.

Disponible en Internet: www.ccb.org.co
Poveda Orjuela, Pedro Pablo. Herramientas para implementar un sistema de
gestión de calidad: basado en la familia de norma ISO 9001.
Departamento Administrativo Nacional de estadística, DANE. Información

estadística, Bogotá 2003. Disponible en Internet: www.dane.gov.co
Estados Financieros de Prieto Ingeniería, Bogotá 2006.

ICONTEC. Información de empresas certificadas, información disponible en
Internet: www.icontec.org.co/certificadas
Senlle, Andrés. ISO 9000-2000: calidad y excelencia: todo lo que se tiene que
conocer para implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y
avanzar por el camino de la excelencia.
Niebel, Benjamín Willard, Ingeniería industrial métodos, estándares y diseño del

trabajo, Alfaomega, 2004.
Eco Humberto, Como se hace una tesis y procedimiento de investigación y

escritura, Gedisa, 2004
Hillier, Gerald J. Lieberman, Introducción a la investigación de operaciones, Mc

Graw Hill; 1991

ICONTEC. ISO 9000:2000. Guía para las empresas pequeñas. Standards
Australia
14. ANEXOS
Anexo 1: Lista de Chequeo
4 Sistemas de Gestión de Calidad 18% Comentarios
4.1 Requisitos Generales 60%
Los procesos no estan claramente
a)Identificar los Procesos Necesarios 3
definidos ni documentados.
b)Determinar la secuencia e interacción de
3 Se conoce de manera empírica
procesos
c)Determinar criterios y métodos para 3 no existen criterios formalmente
asegurar eficacia. definidos.
d)Asegurar recursos e información para
garantizar la operación y seguimiento de 3
los procesos.
e)Realizar análisis, seguimiento y medición
3
de los procesos.
f)Implementar acciones necesarias para
alcanzar resultados planificados y mejora 3
continua.
4.2 Requisitos de la documentación

Generalidades: La documentación del
4.2.1 sistema de gestión de la calidad debe 0%
incluir:
a) declaraciones documentadas de una
No existe política ni objetivos de calidad
política de calidad y de objetivos de la 0
formalmente documentados.
calidad
b) un manual de la calidad, 0 No existe un manual de calidad formal.
c) los procedimientos documentados
0 No hay procedimientos documentados.
requeridos en esta Norma Internacional,
d) los documentos necesitados por la
Existen documentos que sirven de guía
organización para asegurarse de la eficaz
0 para la planificación, operación y control
planificación, operación y control de sus
de algunos procesos.
procesos.
No se llevan a cabo los registros
e) los registros requeridos por esta Norma
0 requeridos por esta norma de forma
Internacional (véase 4.2.4)
formal.
4.2.2 Manual de la calidad 0%

La organización debe establecer y La organización no ha establecido un
mantener un manual de la calidad que manual de calidad.
a) El alcance del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo detalles y la
0
justificación de cualquier exclusión (véase
1.2);
b) los procedimientos documentados
establecidos para el sistema de gestión de 0
la calidad, o referencia a los mismos.
c) una descripción de la interacción entre
los procesos del sistema de gestión de la 0
calidad.
4.2.3 Control de los documentos 0%

Los documentos requeridos por el sistema
de gestión de la calidad deben controlarse
. Los registros son un tipo especial de
documento y deben controlarse de acuerdo
con los requisitos citados en 4.2.4.
Debe establecerse un procedimiento
documentado que defina los controles
necesarios para:
a) aprobar los documentos en cuanto a su Los registros existentes siempre son
0
adecuación, antes de emisión, validados por la dirección.
b) revisar y actualizar los documentos Los registros existentes siempre son
cuando sea necesario y aprobarlos 0 validados por la dirección cuando se
nuevamente realizan modificaciones.
c) asegurarse de que se identifican los
cambios y el estado de revisión actual de 0
los documentos
d) asegurarse de que las versiones Todos los registros son autorizados y
pertinentes de los documentos aplicables validados por la dirección, de modo que
0
se encuentran disponibles en los puntos de siempre son diligenciados y
uso, direccionados con ágilidad.
e) asegurarse de que los documentos
permanecen legibles y fácilmente 0
identificables
Al interior de la empresa no se manejan
f) asegurarse de que se identifican los
documentos externos salvo en el
documentos de origen externo y se 0
proceso de diseño y allí su control lo
controla su distribución
ejerce la dirección.
g) prevenir el uso no intencionado de La empresa maneja pocos documentos
documentos obsoletos, y aplicarles una para no mantener documentación
0
identificación adecuada en el caso de que obsoleta, aunque hacen falta
se mantengan cualquier razón. documentos requeridos por la norma.
4.2.4 Control de los registros 60%

Los registros deben establecerse y
mantenerse para proporcionar evidencia
de la conformidad con los requisitos así
como de la operación eficaz del sistema
de gestión de la calidad. Los registros
deben permanecer legibles, fácilmente
No existe un control formal para el
identificables y recuperables. Debe 3
control de los documentos.
establecerse un procedimiento
documentado para definir los controles
necesarios para la identificación, el
almacenamiento, la protección, la
recuperación, el tiempo de retención y la
disposición de los registros.
5 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN 17% Comentarios

5.1 Compromiso de la dirección 32%
La alta dirección debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el
desarrollo e implementación del sistema de
gestión de la calidad, así como con la
mejora continua de su eficacia
a) comunicando a la organización la La dirección se mantiene en contacto
importancia de satisfacer tanto los permanente con el personal recordando
4
requisitos del cliente como los legales y continuamente los objetivos a cumplir por
reglamentarios, pedido.
No existe aún una política de calidad
b) estableciendo la política de la calidad 0
formal.
c) asegurando que se establecen los No existen aún objetivos formales que
0
objetivos de la calidad, cumplir.
d) llevando a cabo las revisiones por la La dirección realiza revisiones parciales
1
dirección, y de la calidad por cada pedido.
e) asegurando la disponibilidad de Los recursos son asegurados antes de
3
recursos. generar una orden de producción.
5.2 Enfoque al cliente 100%

La alta dirección debe asegurarse de que
los requisitos del cliente se determinan y La dirección es quien valida y apueba
se cumplen con el propósito de aumentar 5 cada pedido el cual esta determinado por
la satisfacción del cliente (véanse 7.2.1 y los requisitos específicos del cliente.
8.2.1)
5.3 Política de la calidad 0%

la política de la calidad
a) es adecuada al propósito de la No existe aún una política de calidad
0
organización, formal.
b) incluye un compromiso de cumplir con
los requisitos y de mejorar continuamente No existen aún requisitos formales que
0
la eficacia del sistema de gestión de la cumplir
calidad
c) proporciona un marco de referencia para
No existen aún objetivos formales que
establecer y revisar los objetivos de la 0
cumplir
calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la
0 No hay política formal que comunicar.
organización, y
e) es revisada para su continua
0 No hay política formal que revisar.
adecuación.
5.4 Planificación 0%
5.4.1 5.4.1 Objetivos de la calidad 0%

los objetivos de la calidad, incluyendo
aquellos necesarios para cumplir los
No existen objetivos formalmente
requisitos para el producto [(véase 7.1 a)]
0 creados para cumplir con los requisitos
se establecen en las funciones y niveles
del producto.
pertinentes dentro de la organización. Los
objetivos de la calidad deben ser medibles
y coherentes con la política de la calidad.
Planificación del sistema de gestión de

5.4.2 0%
la calidad
a) la planificación del sistema de gestión
Al no existir un sistema de gestión de
de la calidad se realiza con el fin de
0 calidad formal no se cumple con los
cumplir los requisitos citados en 4.1, así
requisitos citados en 4.1
como los objetivos de la calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de
No se realizan cambios estrictos en el
gestión de la calidad cuando se planifican 0
concepto de calidad manejado.
e implementan cambios en éste.
Responsabilidad, autoridad y
5.5
comunicación 10%
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 0%
No existe un manual de descripción de
La alta dirección debe asegurarse de que cargos además de que las tareas y
las responsabilidades y autoridades están responsabilidades son intercambiadas
0
definidas y son comunicadas dentro de la entre los trabajadores de acuerdo a la
organización. necesidad en la mayoría de las
ocasiones.
5.5.2 Representante de la dirección 0%

La alta dirección debe designar un
miembro de la dirección, quién, con No se encuentra designada una persona
independencia de otras responsabilidades, diferente al gerente para ocuparse del
debe tener la responsabilidad y autoridad SGC.
que incluya:
a) asegurarse de que se establecen,
implementan y mantienen los procesos Los procesos son establecidos de
0
necesarios para el sistema de gestión de la manera informal.
calidad,
b) informar a la alta dirección sobre el El gerente es el encargado de
desempeño del sistema de gestión de la direccionar la calidad así que la alta
0
calidad y de cualquier necesidad de dirección siempre esta al tanto de los
mejora, y cambios.
Al se el gerente quien tiene contacto
c) asegurarse de que se promueva la toma
directo con el cliente este se encarga de
de conciencia de los requisitos del cliente 0
transmitir personalmente los requisitos
en todos los niveles de la organización.
de los clientes a los trabajadores.
5.5.3 Comunicación interna 60%

No existen procesos de comunicación
se establecen los procesos de
formales aunque al ser pocos los niveles
comunicación apropiados dentro de la
3 de mando tanto la dirección como los
organización y de que la comunicación se
colaboradores se mantienen informados
efectúa considerando la eficacia del
del manejo del concepto de calidad.
5.6 Revisión por la dirección 60%

5.6.1 Generalidades
La alta dirección debe, a intervalos
planificados, revisar el sistema de gestión
de la calidad de la organización, para
asegurarse de su conveniencia, Al no existir un SGC formal, cada nuevo
adecuación y eficacia continuas. La pedido se realizan revisiones a la
3
revisión debe incluir la evaluación de las planificación basados en experiencias
oportunidades de mejora y la necesidad de anteriores.
efectuar cambios en el sistema de gestión
de la calidad, incluyendo la política de la
calidad y los objetivos de la calidad.
5.6.2 Información para la revisión 23%

La información de entrada para la revisión
por la dirección debe incluir
a) resultados de auditorías, 0
Se tienen encuenta los comentarios
b) retroalimentación del cliente. 0 realizados por los clientes, pero no se
lleva registro de ello.
Se validan los materiales previamente
c) desempeño de los procesos y usados además de considerar los
5
conformidad del producto, inconvenientes ocurridos con
anterioridad.
d) estado de las acciones correctivas y No existen acciones correctivas y
0
preventivas, preventivas formales
e) acciones de seguimiento de revisiones
0 No existe registro de revisiones previas
por la dirección previas,
No se lleva registro de cambios y de
f) cambios que podrían afectar al sistema
0 perjuicios o beneficios por causa de
de gestión de la calidad, y
estos mismos.
Las recomendaciones o sugerencias son
g) recomendaciones para la mejora. 3 tenidas en cuenta y evaluadas por la
dirección una vez son comunicadas.
5.6.3 Resultados de la revisión 0%

Los resultados de la revisión por la
dirección deben incluir todas las decisiones
y acciones relacionadas con
a) la mejora de la eficacia del sistema de Al no existir un SGC no se lleva registro
0
gestión de la calidad y sus procesos, de las mejoras en la calidad.
Además de la existencia física de la
b) la mejora del producto e relación con los
0 evolución de los productos no se lleva
requisitos del cliente, y
mas registro de sus mejoras.
Se ha logrado determinar que la
utilización de los mejores materiales
c) las necesidades de recursos. 0
mejoran el desempeño en los procesos
además del producto en sí mismo.
6 GESTIÓN DE LOS RECURSOS 38% Comentarios
6.1 Provisión de recursos 50%

La organización debe determinar y
proporcionar los recursos necesarios para
a) implementar y mantener el sistema de
gestión de la calidad y mejorar 0 No existe SGC formalmente constituido.
continuamente su eficacia, y
Los requisitos del cliente son tomados en
b) aumentar la satisfacción del cliente
cuenta y llevados al punto máximo de la
mediante el cumplimiento de sus 5
relación beneficio costo establecida por
requisitos.
producto.
6.2 Recursos humanos 33%

6.2.1 Generalidades 0%
No existe un manual de descripción de
El personal que realice trabajos que
cargos que determine con exactitud la
afecten a la calidad del producto debe ser
educación, formación, habilidades y
competente con base en la educación, 0
experiencia apropiadas además de
formación, habilidades y experiencia
contar únicamente con el concepto de la
apropiadas.
dirección.
Competencia, toma de conciencia y

6.2.2 40%
formación
La organización debe
a) determinar la competencia necesaria La competencia esta casi únicamente
para el personal que realiza trabajos que 3 determinada por la antigüedad en la
afectan a la calidad del producto, empresa.
La capacitación se ofrece únicamente en
condiciones de necesidad bien sea por
b) proporcionar formación o tomar otras
recibir a una nueva persona o por la
acciones para satisfacer dichas 3
adquisición de nueva maquinaria mas no
necesidades,
por ser un objetivo previamente
planteado.
c) evaluar la eficacia de las acciones
tomadas,
d) asegurarse de que su personal es La dirección informa constantemente las
consciente de la pertinencia e importancia metas de calidad por pedido aunque la
4
de sus actividades y de cómo contribuyen política y objetivos no existan
al logro de los objetivos de la calidad, y formalmente.
e) mantener los registros apropiados de la No se llevan registros de la educación,
educación, formación, habilidades y 0 formación, habilidades y experiencia de
experiencia (véase 4.2.4). los colaboradores.
6.3 Infraestructura 67%

La organización debe determinar,
La empresa se encuentra comprometida
proporcionar y mantener la infraestructura
con las mejoras en edificios, equipos y
necesaria para lograr la conformidad con
procesos para ofrecer el mejor ambiente
los requisitos del producto. La
de trabajo y producto posible.
infraestructura incluye, cuando sea
aplicable
a) edificios, espacio de trabajo y servicios
5
asociados,
b) equipo para los procesos, (tanto
5
hardware como software), y
c) servicios de apoyo tales (como
0
transporte o comunicación).
6.4 Ambiente de trabajo 60%

La organización debe determinar y
La empresa cuenta una política de salud
gestionar el ambiente de trabajo necesario
3 ocupacional pero no con una de
para lograr la conformidad con los
seguridad industrial formal.
requisitos del producto.
7 REALIZACION DEL PRODUCTO 60% Comentarios
Planificación de la realización del

7.1 25%
producto
La organización debe planificar y
desarrollar los procesos necesarios para la
realización del producto. La planificación
de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros
procesos del sistema de gestión de la
calidad (véase 4.1).
Durante la planificación de la realización
del producto, la organización deberá
determinar, cuando sea apropiado, lo
siguiente
No existen objetivos de calidad
a) los objetivos de la calidad y los
0 formalmente definidos para cada
requisitos para el producto;
producto
b) la necesidad de establecer procesos,
Existen proceso conocidos pero no
documentos y de proporcionar recursos 0
docuemntados para cada producto.
específicos para el producto;
c) las actividades requeridas de
verificación, validación, seguimiento, Cada actividad en el proceso productivo
inspección y ensayo/prueba específicas 3 lleva una revisión previa al inicio de la
para el producto así como los criterios para actividad misma.
la aceptación del mismo;
d) los registros que sean necesarios para
proporcionar evidencia de que los
No se llevan a cabo registros salvo una
procesos de realización y el producto 2
vez se da por finalizado el pedido.
resultante cumplen los requisitos (véase
4,2,4).
El resultado de esta planificación debe
presentarse de forma adecuada para la
metodología de operación de la
organización.
7.2 Procesos relacionados con el cliente 90%

Determinación de los requisitos
7.2.1 90%
relacionados con el producto
La organización debe determinar
a) los requisitos especificados por el
Los requisitos son plasmados desde el
cliente, incluyendo los requisitos para las
5 inicio del proceso en un formato donde
actividades de entrega y las posteriores a
se especifican los requisitos del cliente.
la misma,
b) los requisitos no establecidos por el
cliente pero necesarios para el uso Los requisitos no establecidos son
5
especificado o para el uso previsto, cuando determinados en la orden de producción.
sea conocido,
c) los requisitos legales y reglamentarios
3
relacionados con el producto, y
Todos los detalles no mencionados por el
d) cualquier requisito adicional
5 cliente son consultados por parte de la
determinado por la organización.
dirección con el cliente mismo.
Revisión de los requisitos relacionados

7.2.2 80%
con el producto
La organización debe revisar los requisitos
relacionados con el producto. Esta revisión
debe efectuarse antes de que la
organización se comprometa a
proporcionar un producto al cliente (por
ejemplo envío de ofertas, aceptación de
contratos o pedidos, aceptación de
cambios en los contratos o pedidos), y
debe asegurar de que:
Cada producto tiene definido un proceso
a) están definidos los requisitos del de producción además de unos
4
producto, requerimientos de materiales aunque no
documentado.
Cada producto antes de empezar su
b) están resueltas las diferencias proceso de producción es sometido a un
existentes entre los requisitos del contrato 4 común acuerdo de acuerdo a diferentes
o pedido y los expresados previamente, y paráemtros preestablecidos emtre la
dirección y el cliente.
Si no se llega a un acuerdo con el cliente
y no se cuenta con la capacidad se
c) la organización tiene la capacidad para
4 somete a un estudio y dada una
cumplir con los requisitos definidos.
respuesta no favorable se hace caso
omiso al pedido.
Deben mantenerse registros de los
resultados de la revisión y de las acciones
originadas por la misma (véase 4.2.4).
Cuando el cliente no proporcione una
declaración documentada de los requisitos,
la organización debe confirmar los
requisitos del cliente antes de la
aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del
producto, la organización debe asegurarse
de que la documentación pertinente sea
modificada y de que el personal
correspondiente sea consciente de los
requisitos modificados.
7.2.3 Comunicación con el cliente 100%

La organización debe determinar e
implementar disposiciones eficaces para la
comunicación con los clientes, relativas a:
Existe un formato de recepción de
pedidos que sirve de guía para evitar
a) la información sobre el producto, 5
diferentes interpretaciones en los
pedidos.
El formato antes mencionado se
b) las consultas, contratos o atención de
5 diligencia de nuevo para anular uno
pedidos, incluyendo las modificaciones, y
anterior fallido y continuar el proceso.
Todas las quejas son atendidas, pero no
son registradas y almacenadas y se tiene
c) la retroalimentación del cliente, a disposición del cliente la página web
5
incluyendo sus quejas. para brindarle información sobre la
empresa, productos y buzón de quejas y
reclamos.
7.3 Diseño y desarrollo. 49%

7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo 73%
La organización debe planificar y controlar
el diseño y desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y
desarrollo la organización debe determinar
Las etapas del proceso de diseño estan
a) las etapas del diseño y desarrollo, 3
determinadas pero no documentadas.
La revisión, verificación y validación se
b) la revisión, verificación y validación, llevan a cabo entre el cliente, el
apropiadas para cada etapa del diseño y 5 diseñador y la dirección hasta que el
desarrollo, y cliente se encuentra satisfecho aunque
no se lleva registro de esto.
Las responsabilidades y autoridades se
c) las responsabilidades y autoridades para
3 conocen pero no estan formalizadas en
el diseño y desarrollo.
una descripción de cargos.
La organización debe gestionar las
interfaces entre los diferentes grupos
involucrados en el diseño y desarrollo para
asegurarse de una comunicación eficaz y
una clara asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben
actualizarse, según sea apropiado, a
medida que progresa el diseño y
desarrollo.
Elementos de entrada para el diseño y

7.3.2 60%
desarrollo
Deben determinarse los elementos de
entrada relacionados con los requisitos del
producto y mantenerse registros (véase
4.2.4). Estos elementos de entrada deben
incluir
Estos requisitos son informados en el
a) los requisitos funcionales y de
3 momento de la realización del pedido y
desempeño,
se registra en el formato de pedido.
b) los requisitos legales y reglamentarios
1
aplicables;
Los archivos de diseño y placas de
c) la información proveniente de diseños
4 impresión son almacenados para usos
previos similares, cuando sea aplicable, y
posteriores.
Los requisitos adicionales son
d) cualquier otro requisito esencial para el
4 consultados y puestos en consideración
diseño y desarrollo.
antes de realizar la orden de producción.
Estos elementos deben revisarse para
verificar su adecuación. Los requisitos
deben estar completos, sin ambigüedades
y no deben ser contradictorios.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo 20%

Los resultados del diseño y desarrollo
deben proporcionarse de tal manera que
permitan la verificación respecto a los
elementos de entrada para el diseño y
desarrollo, y deben aprobarse antes de su
liberación.
Los resultados del diseño y desarrollo
deben
Se valida el diseño contra los requisitos
a) cumplir los requisitos de los elementos
4 del pedido antes de generar la orden de
de entrada para el diseño y desarrollo,
producción.
b) proporcionar información apropiada para
la compra, la producción y la prestación del
servicio,
c) contener o hacer referencia a los
criterios de aceptación del producto, y
d) especificar las características del
producto que son esenciales para el uso
seguro y correcto.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo 80%

En las etapas adecuadas, deben realizarse
revisiones sistemáticas del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1)
a) evaluar la capacidad de los resultados
Los resultados se validan con el cliente
de diseño y desarrollo para cumplir los 3
antes de generar la orden de producción.
requisitos, e
El proceso de diseño lleva a concertar
b) identificar cualquier problema y proponer
5 soluciones a problemas hasta que el
las acciones necesarias.
cliente apruebe el resultado.
Los participantes en dichas revisiones
deben incluir representantes de las
funciones relacionadas con la(s) etapa(s)
de diseño y desarrollo que se está(n)
revisando. Deben mantenerse registros de
los resultados de las revisiones y de
cualquier acción necesaria (véase 4.2.4).
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo 0%

Se debe realizar la verificación, de acuerdo
con lo planificado (véase 7.3.1), para
asegurarse de que los resultados del
diseño y desarrollo cumplen los requisitos No se lleva registro de la verificación ni
de los elementos de entrada del diseño y 0 de las acciones que sean necesarias
desarrollo. Deben mantenerse registros de como correcciones.
los resultados de la verificación y de
cualquier acción que sea necesaria (véase
4.2.4).
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo 60%

Se debe realizar la validación del diseño y
desarrollo de acuerdo con lo planificado
(véase 7.3.1) para asegurarse de que el
producto resultante es capaz de satisfacer
los requisitos para su aplicación
Se realiza una verificación con una orden
especificada o uso previsto, cuando sea
3 de salida cotejando la orden de pedido y
conocido. Siempre que sea factible, la
el producto resultante.
validación debe completarse antes de la
entrega o implementación del producto.
resultados de la validación y de cualquier
acción que sea necesaria (véase 4.2.4)
Control de los cambios del diseño y

7.3.7 20%
desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deben
identificarse y deben mantenerse registros.
Los cambios deben revisarse, verificarse y
validarse, según sea apropiado, y
aprobarse antes de su implementación. La No se mantienen registros de los
1
revisión de los cambios del diseño y cambios hechos durante el proceso
desarrollo debe incluir la evaluación del
efecto de los cambios en las partes
constitutivas y en el producto ya entregado.

resultados de la revisión de los cambios y
de cualquier acción que sea necesaria
(véase 4.2.4)
7.4 Compras 24%

7.4.1 Proceso de compras 60%
La organización debe asegurarse de que el
producto adquirido cumple los requisitos de
compra especificados. El tipo y alcance del
No se lleva registro de las anomalías
control aplicado al proveedor y al producto
3 presentadas con los materiales
adquirido debe depender del impacto del
comprados en alguna ocasión.
producto adquirido en la posterior
realización del producto o sobre el
producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar
los proveedores en función de su
capacidad para suministrar productos de
acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los
criterios para la selección, la evaluación y
la re-evaluación. Deben mantenerse los
registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que se derive de las mismas
(véase 4.2.4)
7.4.2 Información de las compras 0%

La información de las compras debe
describir el producto a comprar,
incluyendo, cuando sea apropiado
a) requisitos para la aprobación del
No hay registro de los requisitos para las
producto, procedimientos, procesos y 0
compras
equipos,
b) requisitos para la calificación del
0
personal, y
c) requisitos del sistema de gestión de la No hay registro de los requisitos para el
0
calidad. SGC respecto a las compras.
La organización debe asegurarse de la
adecuación de los requisitos de compra
especificados antes de comunicárselos al
proveedor.
Verificación de los productos

7.4.3 60%
comprados
La organización debe establecer e
implementar la inspección u otras Los productos comprados son siempre
actividades necesarias para asegurarse de 3 examinados pero no se lleva registro de
que el producto comprado cumple los este proceso.
requisitos de compra especificados.
Cuando la organización o su cliente
quieran llevar a cabo la verificación en las
instalaciones del proveedor, la
organización debe establecer en la
información de compra las disposiciones
para la verificación pretendida y el método
para la liberación del producto.
7.5 Producción y prestación del servicio 53%

Control de la producción y prestación
7.5.1 47%
del servicio
La organización debe planificar y llevar a
cabo la producción y la prestación del
servicio bajo condiciones controladas. Las
condiciones controladas deben incluir,
cuando sea aplicable
a) la disponibilidad de información que No existe documentación sobre los
0
describa las características del producto, productos.
Las instrucciones de trabajo son dadas
b) la disponibilidad de instrucciones de
3 únicamente de forma oral salvo lo
trabajo, cuando sea necesario,
expresado en la orden de produccción.
La empresa siempre se encuentra en la
busqueda de la tecnología mas
c) el uso del equipo apropiado, 5
apropiada para la realización de los
diferentes productos.
d) la disponibilidad y uso de dispositivos de
0
seguimiento y medición,
El seguimiento y la medición la llevan a
e) la implementación del seguimiento y de acabo los mismos colaboradores antes
3
la medición, y de dar inicio a sus actividades
individales.
No estan establecidas actividades
f) la implementación de actividades de
formales posteriores a la entrega salvo
liberación, entrega y posteriores a la 3
quejas o reclamos que llegan
entrega.
eventualmente.
Validación de los procesos de la

7.5.2 producción y de la prestación del N/A
servicio.
La organización debe validar aquellos
procesos de producción y de prestación del
servicio donde los productos resultantes no
puedan verificarse mediante actividades de
seguimiento o medición posteriores. Esto
incluye a cualquier proceso en el que las
deficiencias se hagan aparentes
únicamente después de que el producto
esté siendo utilizado o se haya prestado el
servicio. La validación debe demostrar la
capacidad de estos procesos para alcanzar
los resultados planificados.
La organización debe establecer las
disposiciones para estos procesos,
incluyendo, cuando sea aplicable
No existe criterios formales para revisión
a) los criterios definidos para la revisión y
N/A de procesos salvo cuando ocurre algun
aprobación de los procesos,
suceso inesperado.
No hay criterio diferente a la antigüedad
b) la aprobación de equipos y calificación
N/A en la empresa para que un colaborador
del personal,
desempeñe alguna actividad.
c) el uso de métodos y procedimientos No existen métodos y procedimientos
N/A
específicos, específicos formalmente creados.
d) los requisitos de los registros (véase
N/A
4.2.4), y
e) la revalidación. N/A
7.5.3 Identificación y trazabilidad 60%

Cuando sea apropiado, la organización
debe identificar el producto por medios
apropiados a través de toda la realización
del producto.
No existen procedimientos de
La organización debe identificar el estado seguimiento y medición salvo la
del producto con respecto a los requisitos 3 verificación manual por parte de cada
de seguimiento y medición. colaborador en su tarea específica del
estado del producto.
Cuando la trazabilidad sea un requisito, la
organización debe controlar y registrar la
identificación única del producto (véase
4.2.4).
7.5.4 Propiedad del cliente 60%

La organización debe cuidar los bienes que
son propiedad del cliente mientras estén
bajo el control de la organización o estén
siendo utilizados por la misma.
La organización debe identificar, verificar,
proteger y salvaguardar los bienes que son
propiedad del cliente suministrados para su
utilización o incorporación dentro del
producto. Cualquier bien que sea No existe control formal sobre la
3
propiedad del cliente que se pierda, propiedad del cliente.
deteriore o que de algún otro modo se
considere inadecuado para su uso debe
ser registrado (véase 4.2.4) y comunicado
al cliente.
NOTA: La propiedad del cliente puede
incluir la propiedad intelectual.
7.5.5 Preservación del producto 80%
La organización debe preservar la
conformidad del producto durante el
proceso interno y la entrega al destino La organización cuenta con un
previsto. Esta preservación debe incluir la procedimiento que garantiza el buen
4
identificación, manipulación, embalaje, estado del pedido antes de realizar el
almacenamiento y protección. La envío
preservación debe aplicarse también, a las
partes constitutivas de un producto.
Control de los dispositivos de

7,6 72%
seguimiento y medición
La organización debe determinar el
seguimiento y la medición a realizar, y los
dispositivos de medición y seguimiento
necesarios para proporcionar la evidencia
de la conformidad del producto con los
requisitos determinados (véase 7.2.1).
La organización debe establecer procesos
para asegurarse de que el seguimiento y
No existen equipos de medición que
medición pueden realizarse y se realizan
requieran calibrarse
de una manera coherente con los
requisitos de seguimiento y medición.
Cuando sea necesario asegurarse de la
validez de los resultados, el equipo de
medición debe
a) calibrarse o verificarse a intervalos
especificados o antes de su utilización,
Los equipos de medición se encuentran
comparado con patrones de medición
al interior de las máquinas mismas y
trazables a patrones de medición nacional 5
estos son calibrados con cada revisión
o internacional; cuando no existan tales
preventida programada.
patrones debe registrarse la base utilizada
para la calibración o la verificación,
Los ajustes son realizados según la
b) ajustarse o reajustarse según sea
5 opinión de los técnicos especializados en
necesario,
el manejo de los equipos.
c) identificarse para poder determinar el
3
estado de calibración,
Le es prohibido a los colaboradores que
manipulan los equipos realizar
d) protegerse contra ajustes que pudieran
5 modificaciones en el setup de los
invalidar el resultado de la medición,
mismos, el cual solo puede ser realizado
por un tecnico.
e) protegerse contra los daños y el
deterioro durante la manipulación, el 0
mantenimiento y el almacenamiento.
Además, la organización debe evaluar y
registrar la validez de los resultados de las
mediciones anteriores cuando se detecte
que el equipo no está conforme con los
requisitos. La organización debe tomar las
acciones apropiadas sobre el equipo y
sobre cualquier producto afectado. Deben
mantenerse registros de los resultados de
la calibración y la verificación (véase 4.2.4).
Debe confirmarse la capacidad de los
programas informáticos para satisfacer su
aplicación revista cuando éstos se utilicen
en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados.
Esto debe llevarse a cabo antes de iniciar
su utilización y confirmarse de nuevo
cuando sea necesario.
8 MEDICION, ANÁLISIS Y MEJORA 30% Comentarios
8,1 Generalidades 20%

La organización debe planificar e
implementar los procesos de seguimiento,
medición, análisis y mejora necesarios
para
a) demostrar la conformidad del producto, 3
b) asegurarse de la conformidad del
0
sistema de gestión de la calidad, y
c) mejorar continuamente la eficacia del
0
Esto debe comprender la determinación de
los métodos aplicables, incluyendo las
técnicas estadísticas, y el alcance de su
utilización.
8,2 Seguimiento y medición 0%

8,2,1 Satisfacción del cliente 0%
Como una de las medidas del desempeño
del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento
No existe un método formal de
de la información relativa a la percepción
0 retroalimentación de la percepción del
del cliente con respecto al cumplimiento de
cliente.
sus requisitos por parte de la organización.
Deben determinarse los métodos para
obtener y utilizar dicha información.
8,2,2 Auditoria interna 0%

La organización debe llevar a cabo a
intervalos planificados auditorias internas
para determinar sí el sistema de gestión de
la calidad
a) es conforme con las disposiciones
planificadas (véase 7.1), con los requisitos
de esta Norma Internacional y con los 0
requisitos del sistema de gestión de la
calidad establecidos por la organización, y
b) se ha implementado y se mantiene de
0
manera eficaz.
Se debe planificar un programa de
auditorias tomando en consideración el
estado y la importancia de los procesos y
las áreas a auditar, así como los
resultados de auditorias previas. Se deben
definir los criterios de auditorias, el alcance
de la misma, su frecuencia y metodología.
La selección de los auditores y la
realización de las auditorias deben
asegurar la objetividad e imparcialidad del
proceso de auditoria. Los auditores no
deben auditar su propio trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento
documentado, las responsabilidades y
requisitos para la planificación y la
realización de auditorias, para informar de
los resultados y para mantener los
registros (véase 4.2.4)
La dirección responsable del área que está
siendo auditada debe asegurarse de que
se toman acciones sin demora injustificada
para eliminar las no conformidades
detectadas y sus causas. Las actividades
de seguimiento deben incluir la verificación
de las acciones tomadas y el informe de
los resultados de la verificación (véase
8.5.2)
Seguimiento y medición de los

8,2,3 0%
procesos
La organización debe aplicar métodos
apropiados para el seguimiento, y cuando
sea aplicable, la medición de los procesos
del sistema de gestión de la calidad. Estos no existen métodos formales de
métodos deben demostrar la capacidad de seguimiento a los procesos que permitan
los procesos para alcanzar los resultados 0 realizar un seguimiento el cual pueda
planificados. Cuando no se alcancen los mostrar la capacidad de los mismos y
resultados planificados, deben llevarse a posibles defectos.
cabo correcciones y acciones correctivas,
según sea conveniente, para asegurarse
de la conformidad del producto.
8,2,4 Seguimiento y medición del producto 0%

La organización debe medir y hacer un
seguimiento de las características del
producto para verificar que se cumplen los No existe un control formal que evidencie
requisitos del mismo. Esto debe realizarse 0 la conformidad para la liberación del
en las etapas apropiadas del proceso de pedido.
realización del producto de acuerdo con las
disposiciones planificadas (véase 7.1)
Debe mantenerse evidencia de la
conformidad con los criterios de
aceptación.
Los registros deben indicar la(s)
persona(s) que autorizan la liberación del
producto (véase 4.2.4).
La liberación del producto y la prestación
del servicio no deben llevarse a cabo hasta
que se hayan completado
satisfactoriamente las disposiciones
planificadas (véase 7.1), a menos que
sean aprobados de otra manera por una
autoridad pertinente y, cuando
corresponda, por el cliente.
8,3 Control del producto no conforme 40%

La organización debe asegurarse de que el
producto que no sea conforme con los
requisitos, se identifica y controla para
prevenir su uso o entrega no intencional.
Los controles, las responsabilidades y
autoridades relacionadas con el
tratamiento del producto no conforme
deben estar definidos en un procedimiento
documentado.
La organización debe tratar los productos
no conformes mediante una o más de las
siguientes maneras
Las no conformidades son reportadas
a) tomando acciones para eliminar la no inmediatamente a la dirección y aunque
3
conformidad detectada; es un proceso no documentado, se
llevan a cabo las acciones necesarias.
b) autorizando su uso, liberación o La comercialización de producto no
aceptación bajo concesión por una conforme se pacta desde el principio
3
autoridad pertinente y, cuando sea entre las partes y se llega a un acuerdo
aplicable, por el cliente; de precios y cantidades.
c) tomando acciones para impedir su uso o
aplicación originalmente previsto. Se deben
mantener registros (véase 4.2.4) de la
No existe registro de la naturaleza de las
naturaleza de las no conformidades y de 0
no conformidades.
cualquier acción tomada posteriormente,
incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Cuando se corrige un producto no
conforme, debe someterse a nueva
verificación para demostrar su conformidad
con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no
conforme después de la entrega o cuando
ha comenzado su uso, la organización
debe tomar las acciones apropiadas
respecto a los efectos, o efectos
potenciales, de la no- conformidad.
8,4 Análisis de datos 0%

La organización debe determinar, recopilar
y analizar los datos apropiados para
demostrar la idoneidad y la eficacia del
sistema de gestión de la calidad y para
evaluar dónde puede realizarse la mejora
continua de la eficacia del sistema de
gestión de la calidad. Esto debe incluir los
datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera
otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar
información sobre
No existen registros de la opinión del
a) la satisfacción del cliente (véase 8.2.1) 0 cliente salvo quejas o reclamos que no
son documentados.
b) la conformidad con los requisitos del No existe registro formal de conformidad
0
producto (véase 7.2.1) de producto.
c) las características y tendencias de los
procesos y de los productos, incluyendo las No existe registro de la tendencia de los
oportunidades para llevar a cabo acciones proceso y sus modificaciones.
preventivas, y
No existe registro formal del desempeño
d) los proveedores. 0
de los proveedores.
8,5 Mejora 53%
8,5,1 Mejora continua 0%
La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de
No existe política ni objetivos de la
gestión de la calidad mediante el uso de la
calidad formalmente estipulados además
política de la calidad, los objetivos de la 0
de análisis de datos, acciones correctivas
calidad, los resultados de las auditorias, el
y preventivas.
análisis de datos, las acciones correctivas
y preventivas y la revisión por la dirección.
8,5,2 Acción correctiva 60%

La organización debe tomar acciones para
eliminar la causa de no conformidades con
objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las
acciones correctivas deben ser apropiadas
a los efectos de las no conformidades
encontradas.
documentado para definir los requisitos
para
Las no conformidades en los productos o
a) revisar las no conformidades
5 en el desarrollo de los proceso son
(incluyendo las quejas de los clientes);
siempre revisadas.
b) determinar las causas de las no
5
conformidades;
c) evaluar la necesidad de adoptar
acciones para asegurarse de que las no
conformidades no vuelven a ocurrir;
d) determinar e implementar las acciones
5
necesarias;
e) registrar los resultados de las acciones Los resultados de las acciones
0
tomadas (véase 4.2.4), y correctivas no son registrados.
Eventualmente se revisan las acciones
f) revisar las acciones correctivas tomadas. 3 tomadas en el pasado, pero esta revisión
no es registrada.
8,5,3 Acción preventiva 56%

La organización debe determinar acciones
para eliminar las causas de no
conformidades potenciales para prevenir
su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los
problemas potenciales.
documentado para definir los requisitos
para
a) determinar las no conformidades
5
potenciales y sus causas,
b) evaluar la necesidad de actuar para
prevenir la ocurrencia de no 3
conformidades,
c) determinar e implementar las acciones
3
necesarias;
Al no existir un registro formal de la
d) registrar los resultados de las acciones
0 posible acción preventiva aveces estas
tomadas (véase 4.2.4), y
se pasan por alto o se olvidan.
Eventualmente se revisan las acciones
e) revisar las acciones preventivas
3 tomadas en el pasado, pero esta revisión
tomadas.
no es registrada.
Anexo 2: Manual de Calidad

TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION
2. ALCANCE
3. EXCLUSIONES
4. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
5. MANUAL DE CALIDAD
ANEXOS
1. INTRODUCCION
El presente manual de calidad es una representación de la estructura del sistema

de gestión de calidad de la Editorial Lecat elaborado conforme a los requisitos de
la norma NTC-ISO 9001:2000.
El sistema de gestión de calidad está basado en procesos de calidad que tienen

por objetivo principal generar la mayor satisfacción de los clientes por medio de
productos de excelente calidad para sus necesidades específicas.
El cumplimiento de la norma tiene como objetivo garantizar el cumplimiento de

prácticas industriales que proporcionaran una ventaja tanto competitiva como
comparativa en la industria de las impresiones de libros religiosos.
2. ALCANCE
El presente manual aplica a todos los procesos de la Editorial Lecat dando

cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001:2000
3. EXCLUSIONES
En este manual de calidad se excluyen:
· El numeral 7.5.2 Validación de los procesos de la producción y de la

prestación del servicio debido a que todo los procesos de la empresa están
enfocados a la realización de productos tangibles, la empresa si puede
verificar su calidad y estado a lo largo del proceso y antes de ser enviado a
los clientes.
4. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
4.1. Reseña histórica (informativo)
La Editorial Lecat es una mediana empresa con más de 14 años de experiencia

en la elaboración de libros religiosos. Ha trabajado incansablemente en la
satisfacción de sus clientes prestándoles el servicio de impresión y realización de
sus ideas en bien de su vocación religiosa.
El portafolio de productos, innovación, calidad y buenos precios hacen que

diariamente crezca como empresa y que más personas se inclinen por sus
productos. Tienen como clientes principales al Apostolado Bíblico Católico, a
pequeños y medianos almacenes que se encargan de su venta y a personas
naturales que se encuentran en el exterior y se encargan de su distribución.
La Editorial LECAT está en compromiso continuo con sus clientes, especializando

a más empleados en cargos específicos para así poder brindarle una mayor
calidad a los clientes en sus pedidos. La tecnología también hace parte
indispensable de dicho avance ya que Editorial LECAT ha procurado estar a la
vanguardia en cuanto a procesos de fabricación se refiere.
4.2. Planeación estratégica
4.2.1 MISIÓN (informativo)
NUESTRA MISIÓN DENTRO DE UN MARCO REGIDO POR LA CALIDAD

Y LA EXCELENCIA ES:
Transformar nuestras capacidades y potencialidades originando una
empresa viva que va hacia delante de manera continua, para convertirse
sin tardanza y duda alguna en la referencia mundial en el campo de libros
religiosos. Satisfacemos así las necesidades de nuestros clientes y
ofrecemos productos y servicios con un índice óptimo de calidad, que nos
permite prosperar como equipo humano para servir a la comunidad
religiosa y así contribuir al desarrollo del país por ser una empresa 100%
colombiana.
4.2.3 Visión (informativo)
Seremos una editorial modelo, autosuficiente, innovadora, creadora y con

un óptimo índice de calidad, reconocida por sus altos estándares de
desempeño que genere confianza a nuestros clientes dentro de parámetros
de excelencia y transparencia.
Todos nuestros trabajos y pedidos llevarán un sello de calidad y

compromiso con nuestros clientes actuales y futuros brindándoles un
servicio óptimo con responsabilidad.
4.2.4 Organigrama
Gerente General
Contador
Jefe de Personal
Área Comercial Área Diseño Área de Producción Almacenaje y Despacho Servicios Generales
Recepcionista Diseñador Cortador Almacenista Aseador
Secretaria Fotomecánico Plegador Mensajero Celador
Prensista
Encuadernador
4.3 Concepto de calidad LECAT:
La editorial LECAT, tiene como fin satisfacer a sus clientes no con precios,
sino con calidad y cumplimiento. Para esto ellos manejan un control
continuo en la elaboración del producto, es decir que finalizada cada una
de las operaciones del proceso productivo, se lleva a cabo una supervisión,
de que el producto en proceso, esta acorde con los parámetros
establecidos.
Para esto se tiene en cuenta el tipo de cliente, y el tipo de producto. Esto se

debe a que hay productos donde las especificaciones son más rigurosas y
no hay cabida a tolerancias donde el producto se pueda salir de lo
establecido.
4.4 Política de calidad

La editorial LECAT, consciente de que hay que estar evolucionando para
incursionar en el mercado, y que una de las formas mas prácticas de
hacerlo es destacarse por su calidad, tiene el compromiso de elaborar
productos que cumplan con los requerimientos de los clientes para
satisfacer sus necesidades, sin dejar de lado, el incremento de la
productividad, la disminución de costos, y la necesidad de mantener un
ambiente limpio de trabajo y colaborar con el medio ambiente. Adema
existe un compromiso constante de mejorar la eficacia del sistema de
gestión de calidad retroalimentándose de sus propios colabores los cuales
se espera sean los primeros clientes, además de los demás clientes y los
consumidores finales de todos y cada uno de los productos que resultan de
los proceso de la empresa buscando siempre llegar a satisfacer
completamente las necesidades de los clientes.
LECAT produce productos que pueden ser completamente verificados

antes de ser entregados al cliente y en consecuencia antes que sean
utilizados por el consumidor final, razón por la cual en la realización del
manual de calidad no se ha de tener en cuenta el numeral 7.5.2 no cual
constituye una exclusión debido a la naturaleza propia de los productos de
LECAT.
4.5. Objetivos de calidad

Con el fin de dar cumplimiento a la política de calidad establecida, se
plantean a continuación los siguientes objetivos:
· Medir el nivel de contra tiempos que se presentan en el proceso de

producción, para buscar optimizar las operaciones y alcanzar limites
mínimos que permitan disminuir el porcentaje de incremento en la
producción.
· Valorar el nivel de satisfacción de los clientes, para de esta manera

implementar soluciones que permitan estar en el nivel superior de
cumplimiento para los mismos.
· Realizar capacitaciones esporádicas a los operarios para que estos

incrementen su conocimiento y nivel de operación, para que se vea
reflejado en la calidad del producto terminado.
· Medir el cumplimiento de requisitos legales, ambientales y de seguridad

industrial, con el fin de que esto permita que la elaboración de los
productos sea la adecuada y no se vea castigada por falta del cumplimiento
de los requisitos.
· Adquirir nuevas tecnologías que permitan estar a la vanguardia en la

elaboración de los productos, y que a su vez minimicen las posibles fallas
en el cumplimiento de los requerimientos establecidos en la producción.
· Realizar rotaciones esporádicas, para que la mayor parte del personal este
empapado con el proceso productivo, y que a su vez no se convierta en
labores monótonas y rutinarias, para que estén siempre atentos a la
correcta elaboración del producto.
· Innovar con nuevos conceptos que atraigan la atención de los clientes,

manteniendo siempre la calidad como prioridad.
5. MANUAL DE CALIDAD
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
4.1. Requisitos Generales
· La identificación de los procesos, su interacción y secuencia necesarios

para el SGC de Lecat se encuentra en el mapa de procesos (ver anexo
1) junto con la caracterización de procesos de la empresa (ver anexo
10).
· La empresa cuenta con indicadores de producción para medir, analizar

y de esta manera determinar el nivel de calidad de los productos
además de contar con inspecciones de calidad en las operaciones
críticas del proceso.
· La empresa hace seguimiento continuo de las propuestas que son

sugeridas para la mejora de procesos que se implementan para
garantizar la consecución de los resultados esperados.
4.2. Requisitos de la documentación
4.2.1. Generalidades
La documentación del SGC la empresa incluye objetivos y política de

calidad, manual de calidad, todos los procedimientos documentados y
registros requeridos en la norma y documentos para asegurarse de una
eficaz planificación, operación y control de sus procesos.
4.2.2. Manual de la calidad
La Editorial Lecat establece y se asegura de comunicar este manual de

calidad para la administración del SGC por medio de capacitaciones e
inducciones preparadas hacia él.
4.2.3. Control de los documentos
La empresa cuenta con un procedimiento para el control de documentos de

origen interno (ver anexo 2) y un procedimiento de control de documentos
de origen externo (ver anexo3) que le permite lograr un buen
funcionamiento del SGC, además de un procedimiento para la elaboración
de documentos (ver anexo 4).
El procedimiento corresponde al primer procedimiento mandatario de la

norma es el SGCM-02-00 para control de documentos de origen interno, el
SGCM-03-00 para control de documentos de origen externo y SGCM-02-02
para la elaboración de documentos.
4.2.4. Control de los registros
La empresa cuenta con un procedimiento para el control de registros que le

permite dirigir la empresa de manera eficiente (ver anexo 5).
El procedimiento para el control de registros garantiza que éstos

permanecen legibles, fácilmente identificables y recuperables en
conformidad a la norma ISO 9000.
El procedimiento corresponde al segundo procedimiento mandatario de la

norma con el código SGCM-03-00.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1. Compromiso de la dirección
El compromiso de la gerencia con el desarrollo e implementación del SGC

se evidencia con la comunicación de la política de calidad y el
establecimiento de objetivos de calidad, llevando a cabo revisiones
periódicas y comunicaciones tanto con los empleados como con la alta
dirección de los resultados de estas revisiones y la importancia de
satisfacer los requisitos del cliente. Esto se hace por medio de reuniones y
carteleras informativas.
Finalmente, la alta gerencia asegura la disponibilidad de recursos para este
propósito según el numeral 6 de éste manual.
5.2. Enfoque al cliente
La Editorial Lecat se asegura hacer explicitas el cliente toda la información

de la forma como se llevan a cabo sus pedidos de manera que este último
entienda, valide estos aspectos para garantizar su satisfacción además de
retroalimentar sobre aspectos a mejorar cuando sea necesario estando
siempre presta a cualquier tipo de queja o reclamo por cualquier medio oral,
físico o por medio de la página web en la cual se puede tener contacto con
la empresa a cualquier hora y desde cualquier lugar.
La satisfacción del cliente se mide semestralmente conforme al

procedimiento del numeral 8.2.1 de este manual.
5.3. Política de la calidad
La política de calidad de la Editorial Lecat tiene por objetivo ser un soporte

mas para el correcto funcionamiento de la organización para garantizar el
buen desempeño de todos sus procesos y operaciones en la búsqueda del
mejor producto posible para lograr satisfacer las necesidades de los
clientes en un marco de mejoramiento continuo. (Ver política de calidad
Pág. 30)
5.4. Planificación
5.4.1. Objetivos de la calidad

La alta gerencia plantea objetivos de calidad basados en la política de
calidad con los cuales se busca implementar, mantener, retroalimentar y
mejorar el SGC.
Los objetivos de calidad de la Editorial Lecat son metas individuales que

apunten a una meta común que es la política de calidad, además de ser
los puntos de partida para evaluar el desempeño del SGC en la medida en
que se evidencie su cumplimiento.
5.4.2. Planificación del sistema de gestión de calidad
La planificación del SGC se realiza con estricto cuidado para garantizar un

empalme con los procesos de la organización y los indicadores y de
productividad.
La planificación está sujeta a las actualizaciones en la norma ISO 9000, en

las normas de la empresa y/o en las leyes locales. Sin embargo, estos
cambios no deben afectar la integridad del SGC.
La planificación del SGC es realizada por el representante para la dirección

el cual es responsable por las acciones a tomar para garantizar la mejora
continua del mismo atendiendo los resultados de las auditorias y
planificando las acciones a seguir y evaluando las acciones correctivas y
preventivas que se hagan presentes.
5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.5.1. Responsabilidad y autoridad
La alta dirección garantiza que todas las personas en la empresa saben lo

que se espera que hagan y lo que se les permite hacer por medio de los
descripción de cargo donde se especifican sus actividades,
responsabilidades y por medio del organigrama deberán seguir la línea de
mando respectiva.
5.5.2. Representante de la dirección
Debido al tamaño de la empresa, el gerente general ha delegado en el jefe

de personal toda la responsabilidad del SGC. El jefe de personal deberá
capacitarse o estar capacitado para asumir las responsabilidades del SGC
desde su diseño, implementación y mejora.
El representante de la dirección será además el encargado de garantizar la
eficacia en la comunicación entre lo que ocurre con el SGC con todo el
personal de la empresa y viceversa.
5.5.3. Comunicación interna
La gerencia será la encargada de patrocinar procesos y estrategias

diseñadas por el representante de la dirección que permitan una
comunicación eficiente en todos los niveles de la organización de manera
que cualquier tipo de anomalía en los procesos pueda ser corregida
eficientemente evidenciando el interés de ésta en vincular a todos los
trabajadores con el SGC. Esto se hace por medio de reuniones
programadas.
5.6. Revisión por la dirección
Una vez implementado el SGC el Representante de la Dirección será el

responsable de programar revisiones semestrales que permitan evidenciar
el funcionamiento del SGC contra la realidad vigente del mercado y del país
de manera que se valide la correspondencia del SGC con los aspectos
mencionados. La revisión deberá incluir la evaluación de oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema revisando los
resultados de auditorias pasadas y registros de acciones correctivas y
preventivas.
5.6.2. Información para la revisión
La información para la revisión esta dada principalmente por la revisión de

los documentos del SGC frente a la realidad del momento además de la
información proveniente de todos los registros existentes, información
proveniente de los clientes como quejas, sugerencias y reclamos junto con
información de la misma naturaleza de los proveedores.
5.6.3. Resultados de la revisión
La actualización del SGC es el resultado de las revisiones realizadas

buscando la mayor eficacia en todos los procesos, un producto que
satisfaga cada vez mas las necesidades del cliente y mejore la
administración de los recursos requeridos.
De los resultados de la revisión se debe llevar registro escrito donde se

pueda evidenciar la mejora continua del SGC. El registro de los resultados
de la revisión deberá ser controlado de acuerdo al procedimiento de control
de registros.
6. GESTION DE LOS RECURSOS
6.1. Provisión de recursos
Lecat determina y proporciona los recursos requeridos para mantener y

mejorar la calidad de sus productos mediante la asignación de recursos
dentro de la planeación anual y con el objetivo de aumentar la satisfacción
de los clientes asegurándose en primera media de que se cumplen a
cabalidad los procesos y procedimientos descritos en este manual además
de evidenciar la mejora continua del SGC atendiendo y corrigiendo
oportunamente las posibles fallas que se presenten para retroalimentarlo
de estas mismas y garantizando su mejora continua.
6.2. Recursos humanos
La empresa cuenta con personal competente en formación, habilidades y

experiencia dependiendo del cargo que desempeñe dentro de la
organización cuya selección se lleva a cabo basado en la descripción del
cargo que ocupa cada persona.
6.2.2. Competencia, toma de conciencia y formación
La alta gerencia identifica los requisitos necesarios que debe cumplir el

trabajador para desempeñar un cargo y en caso de identificar una brecha
de competencia se deben tomar acciones para satisfacer los
requerimientos como capacitaciones para asegurarse que las personas
cuentan con el nivel justo para cumplir con las exigencias del cargo.
Adicionalmente, se deben mantener los registros de las acciones tomadas,
así como también de la educación, formación, habilidades y experiencia del
trabajador.
Por medio de la descripción de cargos se debe garantizar que los

empleados cuentan con las capacidades para cumplir con las exigencias
descritas y además entienden sus roles dentro de la organización y cómo el
desempeño adecuado de sus funciones contribuye a cumplir los objetivos
de calidad.
Toda la información de los empleados deberá ser registrada y controlada

bajo el procedimiento de control de registros.
6.3. Infraestructura
La empresa cuenta con edificios y espacios de trabajo que le permiten

lograr la conformidad con los requisitos del producto que esta controlada
bajo una política de salud seguridad y medio ambiente, así como también
proporciona equipos adecuados para el proceso y servicios de
comunicación según las necesidades de la empresa. Esto se mejoro desde
que comenzó el proceso de ampliación de la planta.
6.4. Ambiente de trabajo
La empresa cuenta con una política de salud ocupacional encaminada a

minimizar los riesgos. La gerencia se compromete a brindar los elementos
de protección personal necesarios para disminuir la probabilidad de
ocurrencia de un accidente anteponiendo el bienestar de los trabajadores
garantizando las mejores condiciones que brinden conformidad con los
requisitos del producto.
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
7.1. Planificación de la realización del producto
La empresa planifica y desarrolla procesos para elaboración del producto

de tal forma que sea coherente con los requisitos de la norma ISO
9000:2000.
La planeación de cualquier producto se regirá por el seguimiento de los
procedimientos operativos de los cuales se da una descripción de su
naturaleza y de sus posibilidades.
En caso de ser necesario se podrán realizar modificaciones a estos

documentos de acuerdo con el procedimiento de control de documentos.
7.2. Procesos relacionados con el cliente
7.2.1. Determinación de los requisitos relacionados con el producto
Lecat determina claramente los requisitos especificados por el cliente, así

como los no especificados por el cliente pero que son necesarios para el
buen funcionamiento adecuado de todos los productos.
Lecat se compromete a cumplir con los requisitos legales tanto del producto
como del sector al que pertenece la empresa.
7.2.2. Revisión de los requisitos relacionados con el producto
La empresa deberá revisar todos los requisitos relacionados con el

producto y mantener registro de estos resultados. En esta revisión la
empresa debe determinar si está en capacidad de cumplir con estos
requisitos y debe llevar a cabo acciones correctivas para que el producto
cumpla con los requisitos.
Todo registro que sea resultado de esta revisión deberá regirse por el
procedimiento de control de documentos.
7.2.3. Comunicación con el cliente
La organización cuenta con medios eficientes de comunicación con el

cliente para hacer una retroalimentación que les permita intercambiar
información sobre el producto y pedidos además de contar con la página
web de la empresa por medio de la cual los clientes se pueden mantener al
tanto de los productos ofrecidos por la empresa y enviar cualquier tipo de
queja o sugerencia.
7.3 DISEÑO Y DESARROLLO
7.3.1 Planificación del diseño y desarrollo
Lecat planifica y controla el diseño y desarrollo de todos sus productos de

acuerdo con el procedimiento operativo de diseño. (Ver anexo 3 del trabajo)
En el proceso de planificación de los productos la empresa tiene

determinadas las diferentes etapas de diseño y desarrollo en las cuales
lleva a cabo revisiones, verificaciones y validaciones independientes y
apropiadas en cada etapa.
Los resultados de la planificación son actualizados, según sea apropiado, a

medida que progresa el diseño y desarrollo por parte del supervisor para la
dirección.
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
Para dar inicio al proceso de diseño se tienen en cuenta todos los

requerimientos del cliente y son validados contra las capacidades reales de
la empresa y las especificaciones propias de cada producto en caso de
diseños que no se hayan realizado previamente y en caso contrario se
valida con el cliente las posibilidades del producto existente y se acuerdan
las modificaciones necesarias.
Los posibles documentos que ingresen al proceso de diseño provenientes

de el exterior de la empresa se deben controlar de acuerdo al
procedimiento de control de documentos externos.
7.3.3 Resultados del diseño y desarrollo
Como resultado del proceso de diseño y desarrollo de los productos de

Lecat se generan registros que son revisados para verificar el desarrollo del
proceso productivo y hacer observaciones de los posibles inconvenientes
que se puedan presentar. Todos los registros generados se deberán
controlar bajo el procedimiento de control de registros.
7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
Se realizan revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo dirigidas por el

representante de la dirección de acuerdo con lo planificado donde se
evalúa la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir
los requisitos y se buscan problemas ocurridos previamente a la revisión Se
guardan los registros de las acciones correctivas y preventivas que sean
necesarias.
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
La verificación del diseño y desarrollo la realiza el representante de la

dirección en conjunto con el gerente general quienes de acuerdo con lo
planificado antes de iniciar la revisión fijan objetivos para asegurase que los
resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de los elementos
de entrada del diseño y desarrollo.
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
La validación del diseño y desarrollo la realiza el representante de la

dirección en conjunto con el gerente general quienes de acuerdo con lo
planificado buscan asegurarse que el producto resultante es capaz de
satisfacer necesidades específicas de los clientes en cada pedido
7.3.7 Control de los cambios del diseño y desarrollo
Los cambios del diseño y desarrollo deberán ser identificados y deberán ser
registrados en la caracterización de procesos. Los cambios deberán
revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y aprobarse antes
de su implementación por parte del representante de la dirección y el
gerente general basados en el procedimiento de control de documentos de
origen interno.
7.4. Compras
7.4.1. Proceso de compras
La organización evalúa a los proveedores con criterios previamente

establecidos por la gerencia y los selecciona dependiendo de la capacidad
de estos de suministrar a la empresa con materias primas de alta calidad y
a tiempo para cumplir con las necesidades específicas de los clientes. (Ver
anexo de caracterización de procesos)
7.4.2. Información de las compras
La empresa mantiene registro de todos los pedidos que realiza a sus

proveedores que deberán ser controlados con el procedimiento de control
de registros.
7.4.3. Verificación de los productos comprados
La empresa tiene funciones y procesos encaminados a verificar que la

empresa recibe lo que ordenó en cantidad y calidad para evitar
contratiempos una vez inicia el proceso productivo.
7.5. Producción y prestación del servicio
7.5.1. Control de la producción y de la prestación del servicio
La organización planifica la producción con la ayuda de cronogramas de

producción que le permiten mantener la producción controlada en todo
momento de manera que no se sobre exija a los trabajadores y se cumpla
siempre al máximo con las necesidades de los clientes.
7.5.3. Identificación y trazabilidad
La empresa utiliza el lote como método de trabajo lo cual le permite

conocer el estado del producto desde el momento en el que se inicia su
elaboración hasta que éste sale de la empresa de acuerdo como lo estipula
los procedimientos operativos.
Cualquier mejora que sea implementada deberá regirse por el
procedimiento de control de documentos.
7.5.5. Preservación del producto
Lecat cuenta con procedimientos establecidos para la manipulación del

producto durante todo el proceso, desde que se reciben las materias
primas hasta el momento en que los productos son despachados.
7.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición
Trimestralmente se calibra y verifica todas sus herramientas de medición y

son ajustadas dependiendo de las necesidades y los resultados de dicha
de verificación. Además la empresa esta comprometida en la protección de
estas herramientas contra cualquier daño que se pueda ocasionar durante
su manipulación, mantenimiento y almacenamiento.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
8.1. Generalidades
La organización planifica procesos de seguimiento encabezados por el

representante de la dirección para medir y analizar tanto el proceso como el
producto y de esta manera determinar las mejoras necesarias para
mantener el SGC en un estado de mejoramiento continuo.
8.2. Seguimiento y medición
8.2.1. Satisfacción del cliente
Lecat mide el cumplimiento de los requisitos del usuario por medio de

encuestas de calificación y evaluación del producto, además registra todo
tipo de quejas y reclamos físicos, orales y electrónicos a través de la página
web de lo cual se deberá llevar registros controlados bajo procedimiento de
control de registros.
8.2.2. Auditoria interna

Se cuenta con programas metodológicos para determinar que la
implementación del SGC ha sido eficaz. En las auditorias que se realizan
semestralmente según criterios previamente establecidos se toman en
cuenta los resultados de auditorias anteriores.
Para garantizar la objetividad de la auditoria no se permite que nadie audite

su propio trabajo.
Además la empresa cuenta con el procedimiento de auditoria interna

SGCM-04-00 (Anexo 6), que corresponde al tercer procedimiento
mandatario de la norma correspondiente a auditoria interna.
8.2.3. Seguimiento y medición de los procesos
La organización aplica métodos para el seguimiento de los procesos y

determinar si están acordes con el SGC. Describe los pasos a seguir en la
planeación, ejecución y documentación de las auditorias internas.
Los procesos de la empresa se encuentran documentados en la

caracterización de procesos, los cuales podrán ser modificados bajo el
procedimiento de control de documentos de origen interno.
8.2.4. Seguimiento y medición del producto
En la empresa se realiza muestreo del producto a lo largo del proceso para

verificar el cumplimiento con las características de calidad requeridas por el
cliente en los puntos críticos del proceso, los cuales han sido determinados
mediante el análisis estadístico del proceso.
8.3. Control del producto no conforme
La empresa cuenta con procedimientos para tratar el producto no conforme

en donde se lleva el registro de los mismos y además se incluye un
procedimiento donde se establecen los controles y responsabilidades
relacionados con este punto.
La empresa cuenta con un procedimiento establecido, dicho procedimiento

es el SGCM-05-00 (Anexo 7).
8.4. Análisis de datos
La organización se compromete a recopilar y analizar los datos para

verificar la eficiencia del SGC y para determinar en qué aspectos se puede
hacer mejora continua del mismo. Estos análisis deben ser enfocados hacia
la satisfacción del cliente y de los requisitos del producto, los procesos y los
proveedores por parte del representante de la dirección quien planifica las
revisiones para el SGC.
8.5. Mejora
8.5.1. Mejora continua
Lecat está comprometida a mejorar continuamente el SGC basándose en la

política y objetivos de calidad, los resultados obtenidos en las auditorias, el
análisis de datos y ejecutar acciones tanto correctivas como preventivas.
8.5.2. Acción correctiva
La organización cuenta con un proceso documentado para revisar todas las

no conformidades que se presentan en el proceso. La metodología incluye
una evaluación y análisis de las causas, toma de decisiones y medidas
para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir nuevamente;
finalmente se revisan las acciones correctivas tomadas y se registran según
el procedimiento previamente establecido por la organización.
La empresa cuanta con un procedimiento establecido, dicho procedimiento

es el SGCM-06-00 (Anexo 8).
8.5.3. Acción preventiva
La gerencia de la empresa se compromete a realizar evaluaciones

periódicas para determinar las no conformidades potenciales y sus causas.
Para este propósito la organización cuenta con procedimientos
documentados en donde no solo se determinan las no conformidades
potenciales y sus causas, sino que se toman medidas para evitar su
ocurrencia y se evalúa la efectividad de las medidas tomadas.
La empresa cuanta con un procedimiento establecido, dicho procedimiento

es el SGCM-07-00 (ANEXO 9).
ANEXOS
ANEXO 1
MAPA DE PROCESOS EDITORIAL LECAT
Planeación
Estratégica
Clien N e Sati Clie
te ces s f a te
ida cci
des Comercial Almacenaje y ón
Diseño Producción
Despacho
Compras
Recursos Servicios
Contabilidad
Humanos Generales
ANEXO 2
DEFINICIÓN
Establece la metodología para realizar la revisión, aprobación y actualización de

los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad con el fin que las
actividades se realicen bajo las disposiciones vigentes.
Todos los manuales, procedimientos, instructivos y formatos que se elaboren para

el Sistema de Gestión de Calidad deben ser controlados como se indica en este
procedimiento.
CONTENIDO
Toda la documentación del Sistema de Gestión de Calidad debe ser legible e

identificada por medio de códigos que distingan un documento de otro con
facilidad y un indicador de versión para evidenciar que el documento contiene las
últimas modificaciones.
Es responsabilidad directa del representante de la dirección de la Editorial LECAT

el completo cumplimiento de los requisitos citados en este documento.
Para el control de los documentos aprobados el representante de la dirección se

debe utilizar un listado maestro de documentos actualizado con información
referente a la versión, aprobación, código, responsable entre demás datos que se
hagan necesarios para que sea eficiente en cualquier momento que se haga
necesaria su utilización.
En cualquier momento en que se haga necesaria la modificación de algún

documento el representante de la dirección será el responsable de supervisar
dicha modificación además de asegurarse de que todas las personas que tienen
relación directa o la pueden tener de forma indirecta se enteren de dichas
modificaciones de forma previa a su utilización.
PASO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN

Elabora y documenta los procedimientos e
Gerencia General / instructivos para el Sistema de Gestión de Calidad
1 Representante de de acuerdo con la norma ISO 9001:2000 de acuerdo
la Dirección con el procedimiento para la elaboración de
documentos.
Revisión y aprobación de los documentos de la
siguiente manera:
Gerencia General / Análisis, corrección y aprobación de los
2 Representante de procedimientos en instructivos.
la Dirección Informar a todos los interesados.
Divulgación, diligenciamiento y conservación de los
registros de acuerdo a este documento.
Revisión periódica de la eficiencia de la
Representante de
3 documentación en el Sistema de Gestión de Calidad
la Dirección
y versión de los mismos.
Representante de
4 Emisión y publicación de documentos.
la Dirección
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Proceso de Elaboración y Modificación de Documentos.

Proceso de Elaboración y Modificación de Registros.
REGISTROS
Listado Maestro de Documentos
MODIFICACIONES (0)
FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS DE ORIGEN

INTERNO
INICIO
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA

EL SGC EL SGC
Elabora y documenta los procedimientos requeridos Revisa periódicamente el contenido de los

por la norma ISO 9001:2000 para el sistema de procedimientos requeridos por la norma ISO
Gestión de Calidad de la Editorial Lecat de acuerdo 9001:2000.
con el Procedimiento de Elaboración de Documentos.
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA

EL SGC
GERENTE GENERAL
Pone a disposición del Jefe de Producción copia de
Aprueba los procedimientos requeridos por la norma los procedimientos y documentos que sean
ISO 9001:2000
JEFE DE PRODUCCIÓN
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA
EL SGC Revisa la utilización de los nuevos documentos y
verifica que sean utilizadas siempre las últimas
Divulga a las personas interesadas los procedimientos versiones de estos mismos después de realizadas
requeridos por la norma ISO 9001:2000 y los modificaciones.
registros asociados de acuerdo con lo establecido en
FIN
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
CÓDIGO
LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS
SGCM-02-01
DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
VERSIÓN
CALIDAD
001
ELABORÓ: APROBÓ: REVISÓ:
FECHA: 26/05/07 FECHA: FECHA:
RESPONSABL O R I G E
CÓDIGO DOCUMENTO VERSIÓN FECHA
E N
ANEXO 3
DEFINICIÓN
Establece la metodología para realizar la revisión, aprobación y actualización de

los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad de origen externo a la
empresa con el fin que las actividades se realicen bajo las disposiciones vigentes
y que no sean utilizados en oficios diferentes a la disposición inicial dada por el
autor.
El presente procedimiento es aplicable para cualquier área y momento en que

sea necesaria la utilización de un documento de origen externo a la empresa.
CONTENIDO
Toda la documentación de origen externo que ingrese a la empresa deberá ser

legible, identificada y diferenciada de los documentos de origen interno por medio
de códigos que distingan un documento de otro con facilidad y un indicador de
versión para evidenciar que el documento contiene las últimas modificaciones.
Es responsabilidad directa del representante de la dirección de la Editorial LECAT

el completo cumplimiento de los requisitos citados en este documento.
Para el control de los documentos de origen externo el representante de la
dirección se debe diferenciar el origen de estos en el listado maestro de
documentos actualizado con información referente a la versión, aprobación,
código, responsable entre demás datos que se hagan necesarios para que sea
eficiente en cualquier momento que se haga necesaria su utilización.
El representante de la dirección deberá supervisar que no se le realicen

modificaciones a los documentos salvo cuando estas provengan de sus creadores
originales, en cuyo caso se deberá indicar la modificación que le fue realizada al
documento y actualizar el indicador de versión, posteriormente asegurarse de que
todas las personas que tienen relación directa o la pueden tener de forma
indirecta se enteren de dichas modificaciones de forma previa a su utilización y
finalmente actualizar el listado maestro en caso que sea necesario.
PASO DEPENDENCIA DESCRIPCIÓN

Representante de
1 Recepción de los documentos de origen externo.
la Dirección
Ingreso del documento en el SGC por medio del
Representante de registro en el listado maestro de documentos
2
la Dirección identificando el origen, el responsable de su uso y su
disposición.
Responsable de
cada actividad /
3 Entrega al responsable de cada proceso o actividad
Representante de
la Dirección
Informar sobre las modificaciones que sean
Representante de
4 realizadas por parte de los autores originales y evitar
la Dirección
su modificación interna.
Representante de Actualizar el indicador de versión y el listado maestro
5
la Dirección de documentos de acuerdo a la necesidad.
Proceso de Elaboración y Modificación de Documentos.
REGISTROS
Listado Maestro de Documentos
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE DOCUMENTOS
INICIO
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL SGC
Recepción de los documentos de origen externo.
Ingreso de documentos en el listado maestro de documentos

del SGC.
Distribución de documentos a los responsables directos del

uso de los mismos.
RESPONSABLE DE CADA ACTIVIDAD
Uso de loa documentos externos para la realización de

actividades.
¿Modificaciones a los documentos?
S
No
FIN
ANEXO 4
DEFINICIÓN
Por medio de este procedimiento se estandariza la forma como se elaboran los

documentos del Sistema de Gestión de Calidad en todas las dependencias de la
Editorial Lecat.
Todas las instrucciones dadas en el presente documento cubren todos los

documentos internos que se generen dentro del Sistema de Gestión de Calidad
de la Editorial Lecat.
CONTENIDO
DOCUMENTOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Documentos de carácter obligatorio para el Sistema de Gestión de Calidad exigido

por la norma ISO 9001:2000
MANUALES
Manual de Calidad
PROCEDIMIENTOS
Control de Documentos
Control de Registros
Auditoria Interna de Calidad
Producto No Conforme
Acciones Preventivas
Acciones Correctivas
Además existen procedimientos específicos que cada área establecerá cuando lo

considere necesario para el correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de
Calidad.
Los procedimientos obligatorios exigidos por la norma y los no obligatorios

deberán ser documentados de la siguiente manera:
Identificación: Nombre completo del procedimiento además de información
referente a la fecha, versión y responsables de su elaboración, aprobación y
verificación.
Definición de Objetivo y Alcance: Deben ser claramente expresado el propósito y

la aplicabilidad del procedimiento.
Contenido: La forma explícita de cómo se deben llevar acabo los diferentes

procedimientos que puede apoyarse también con una matriz de pasos
secuénciales para hacer mas fácil de entender e implementar el procedimiento.
Documentos de Referencia: Se citan todos los documentos que puedan estar

relacionados con el procedimiento para dar mayor información sobre un tema
específico; pueden ser internos o externos, información que no necesariamente
tiene que ser parte del documento mismo.
Registros: Listado de registros que son resultado del procedimiento mismo.
Modificaciones: Se describe cualquier tipo de modificación realizada al

procedimiento.
Anexos: Documentos que expliquen de manera mas detallada como se debe

llevar a cabo cada uno de los procedimientos; puede ser un flujo grama, plano,
formato entre otros que de manera fiel se ajuste a la necesidad del procedimiento
mismo.
Los instructivos del Sistema de Gestión de Calidad deben contener de manera

similar a los procedimientos:
Logo, título o nombre, código de identificación asignado a cada documento con un

consecutivo, versión del documento consecutiva con cada modificación realizada
y nombres de las personas quienes elaboraron, revisaron y aprobaron el
respectivo documento con la fecha correspondiente a cada instancia.
Procedimiento de Control de Documentos

Procedimiento de Control de Registros
Procedimiento de Auditoria Interna de Calidad
Procedimiento de Producto No Conforme
Procedimiento de Acciones Preventivas
Procedimiento de Acciones Correctivas
REGISTROS
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
Listado de símbolos para realización de diagramas
ANEXO 5
DEFINICIÓN
El presente procedimiento busca asegurar que los registros que constituyen una
evidencia de la conformidad del Sistema de Gestión de Calidad de la Editorial
Lecat con los requisitos de la norma ISO 9001:2000, están debidamente
establecidos, identificados, almacenados, y son fácilmente recuperables. Buscar
tener un cubrimiento de todos los registros que proporcionen evidencia de la
conformidad con los requisitos.
CONTENIDO
De acuerdo a como lo establece la norma todos los registros se deben identificar

de manera única (códigos únicos), de manera como lo establece cada
procedimiento indicando en ellos la conformidad con los requisitos o evidencia de
actividades desempeñadas.
Los códigos estarán estructurados de la siguiente manera: SGCY-XX-ZZ, donde Y

puede ser M que indica Mandatario y N No mandatario; XX indicará un número
para el procedimiento general y ZZ un número que si es diferente de 00 indicará
que es un documento que depende de otro con una naturaleza similar.
El Responsable de la Dirección, debe mantener un listado actualizado de todos

los registros del Sistema de Gestión de Calidad de modo que estos sean
fácilmente accesibles para cualquier tipo de consulta o mejora.
Cualquier tipo de modificación en el listado de registros se hará en caso que sea

determinada y evaluada la necesidad de incluir un nuevo registro todo esto se
hará con previo aviso al interesado al responsable del Procedimiento y con la
aprobación del Gerente General.
El almacenamiento de los registros para asegurar su recuperación inmediata

deberá ser en primera instancia Alfanuméricamente y posteriormente
Cronológicamente una vez sean diligenciados.
Los registros deben ser almacenados físicamente en gavetas metálicas,

separados por fólder para acceder a ellos con eficiencia manteniendo siempre
alrededor de dichas gavetas condiciones ambientales que los registros requieren,
con la finalidad de asegurar su protección y recuperación.
La validez y certeza de la información de los registros deberá garantizarse para
asegurar la permanente legibilidad de los registros quedando prohibido aprobar
todo de registro con cualquier tipo de enmendaduras, tachaduras, anotaciones,
realces, dobleces, maltratos, etc. a los registros, lo cual podría llegar a desvirtuar
la información contenida en ellos.
En caso de necesitar corregir algún dato al momento de ser diligenciado, se

deberá dejar entre paréntesis la equivocación sin cubrir el error y a continuación
continuar con la información correcta para el correcto diligenciamiento del registro.
Todo lo anterior deberá ser notificado con una anotación en la parte posterior del
registro y dicho manifiesto debe ser validado por el Representante de la dirección
en el mismo lugar por medio de una firma y un comentario si es necesario.
Los registros deberán ser retenidos por un espacio mínimo de seis meses a
menos que alguna circunstancia a normal obligue a realizar una liberación
extraordinaria de los mismos con previa valoración y aprobación del Gerente
General y el Representante de la Dirección. Al vencer el tiempo de retención, los
registros son destruidos por cualquier medio.

Elaboración e inclusión en la Lista de Registros de
Representante de
1 todo registro existente en el Sistema de Gestión de
la Dirección
Calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000.
Representante de Entrega del respectivo formato de Registro a cada
2
la Dirección responsable de actividad a ser registrada.
Responsable de
3 Diligenciamiento de los registros.
cada actividad
Representante de
4 Almacenamiento de los registros.
la Dirección
Responsable de Revisión periódica de la versión, del debido uso y
cada actividad / funcionamiento de los registros dentro del Sistema
5
Representante de de Gestión de Calidad. (Verificación del tiempo de
la Dirección retención).
Representante de
6 Destrucción de los registros.
la Dirección
REGISTROS
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE REGISTROS

INICIO
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL

SGC REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL
SGC
Creación, adecuación o modificación de formatos de GERENTE GENERAL
registros necesarios para evidenciar la conformidad del
Sistema de Gestión de Calidad. Revisión del uso, la versión y tiempo de retención de los
RESPONSABLE DE CADA ACTIVIDAD

Diligenciar los registros una vez realizada cada actividad SGC
específica.
Informar al Representante de la Dirección para el SGC Destrucción de registros por vencimiento del tiempo de
en caso de cualquier anomalía. retención establecido o como resultado de la revisión.
¿Cumple el registro con procedimiento de control FIN

de registros?

SGC
LISTADO DE REGISTROS
CÓDIGO
SGCM-03-01
LISTADO DE REGISTROS
VERSIÓN
001
FECHA: FECHA: FECHA:
26/06/2007
TIPO DE TIEMPO DE
CÓDIGO PROCESO UBICACIÓN DISPOSICIÓN
REGISTRO RETENCIÓN
ANEXO 6
DEFINICIÓN
Evidenciar el grado de cumplimiento de la Editorial Lecat frente a la norma ISO

9001:2000.
Se debe realizar una auditoria por parte de personas capacitadas y preparadas

para este fin; la persona encargada de realizar la auditoria deberá ser
independiente al área auditada para poder dar un parte objetivo sobre la situación
real del área frente a la norma ISO 9001:2000 para poder llegar a una medición lo
más objetiva posible.
El auditor debe determinar si los problemas encontrados solamente de diferencia

de terminología o si existe una falta real de implementación del enfoque basado
en procesos por la empresa, en cuyo caso pudiera haber necesidad de emitir un
reporte de no conformidad ya que el auditado no ha implementado
completamente el requisito establecido en la norma ISO 9001:2000, Cláusula 4.1.
Si simplemente es un problema de terminología, no habrá necesidad de emitir un
reporte de no conformidad si todos los requisitos del la cláusula 4.1 se satisfacen.
Toda observación resultado de la evaluación del auditor deberá ser comunicada

en primera medida al responsable del área auditada y posteriormente a los altos
mandos de la empresa.
CONTENIDO
El desarrollo del negocio determinará el programa de auditoria a desarrollar

basándose en la importancia y en el desempeño de los procesos de la empresa
para determinar en primera medida la necesidad de realizar una auditoria a un
proceso particular o si se va a llevar a cabo a la totalidad de la empresa además
de fijar la regularidad de las mismas.
El proceso de auditoria interna iniciará por la selección del equipo auditor, del cual
se deberá garantizar las capacidades para la realización de la auditoria. Una vez
es seleccionado el equipo auditor se procede a la realización del programa de
auditoria luego de lo cual se dará una reunión informativa que abre el proceso de
auditoria para continuar con la auditoria de campo; cada vez que se encuentre
una no conformidad el auditor debe emitir la no conformidad hasta que se de por
finalizada la auditoria de campo.
Finalmente se hará una reunión de cierre en presencia del equipo auditor, el
representante de la dirección y el gerente general entre los cuales se determinara
el plan de acción a seguir.
Las partes auditadas deberán retroalimentarse de los resultados de la auditoria

para dar curso al plan de acción y levantar las no conformidades.
Los procesos de la empresa deben ser comparados y analizados contra el

formato anexo de la norma a partir del numeral 4 y asignar un puntaje de la
siguiente manera.
Diagnóstico Situación actual Editorial LECAT vs. ISO 9001:2000
El siguiente diagnóstico se ha de realizar asignando un puntaje de 0 a 5 de

acuerdo al nivel de cumplimiento de la Editorial LECAT frente a la norma ISO
9001:2000 de manera que se pueda determinar el grado de cumplimiento
actual frente a esta última de la siguiente manera:
5 = Cumple con requisitos

3 = Cumple de manera parcial con requisitos.
0 = No cumple con requisitos.
El formato electrónico Diagnóstico de la Situación actual Editorial LECAT vs. ISO

9001:2000 es una herramienta que hace un cálculo porcentual automático del
cumplimiento de la empresa frente a la norma con ingresar los datos de la
calificación frente a un numeral determinado y un comentario adicional en el caso
que sea requerido para hacer claridad en el puntaje asignado de valoración.
El formato electrónico consta de cuatro columnas de la siguiente forma en la hoja

Diagnostico (ejemplo):
1 8
4 Sistemas de Gestión de Calidad Comentarios
%
4 . 6 0
Requisitos Generales
1 %
La primera columna indica el numeral de la norma.

La segunda columna muestra el texto de la norma a comparar con la empresa.
La tercer se esta diseñada para realizar el ingreso de la calificación y en la parte
superior donde se encuentra en negrilla el numeral principal se auto calcula el
porcentaje de cumplimento.
En la cuarta columna se debe ingresar un comentario que de validez al puntaje
asignado.
Una vez diligenciado todo el formulario en la hoja de resumen aparecerán

resumidos los numerales con un porcentaje de cumplimiento respectivo para cada
numeral el cual deberá ser el punto de partida para la realización de una
retroalimentación completa al responsable del área auditada y una vez se llegue al
total general para la empresa se deben realizar un comentarios generales por
cada punto de la norma que resuman los comentarios específicos de la hoja
Diagnóstico para proporcionar un panorama general de la auditoria a la dirección
de la empresa.
El propósito de la hoja Resumen es principalmente servir de resumen ejecutivo

para la realización de la retroalimentación del proceso de auditoria al Gerente
General y el Representante de la Dirección. Como resultado de la reunión se debe
generar un acta donde queden por escritos todos los detalles tratados así como
las acciones a seguir.

Gerencia General / Determinar el inicio del proceso de auditoria interna y
1 Representante de selección del auditor y elaboración del programa de
la Dirección auditoria.
Diligenciamiento del formato electrónico de
2 Auditor Diagnóstico Situación actual Editorial LECAT vs. ISO
9001:2000
Auditor / Gerencia
General / Reunión informativa del resultado de la auditoria.
3
Representante de Realización del acta
la Dirección
Realización del plan de acción.
4 Partes Auditadas
Levantamiento de no conformidades.
Formato electrónico de Diagnóstico de la Situación actual Editorial LECAT vs. ISO

9001:2000
REGISTROS
Resumen del Diagnóstico Electrónico de Calidad.

Acta de finalización de la auditoria.
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO AUDITORIA INTERNA
INICIO

SGC
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL GERENTE GENERAL
SGC AUDITOR
GERENTE GENERAL
Reunión para discutir el resultado del Diagnóstico.
Selección del equipo Auditor Plan de acción
Programa de auditoria

SGC
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL GERENTE GENERAL
SGC AUDITOR
Entrega de actas de auditorias previas al auditor para Realización del acta de resultado final de la auditoria.
revisión por parte del auditor además del formato
auditoria.
AUDITOR
Auditoria de campo PARTES AUDITADAS
Determinación de alternativas de mejora para el

resultado del diagnóstico.
AUDITOR Puesta en marcha del plan de acción
Levantamiento de las no conformidades
Diligenciamiento del Formato de Diagnóstico.
FIN
ANEXO 7
DEFINICIÓN
El presente documento busca establecer los mecanismos y acciones para

identificar, aislar y prevenir el uso o entrega de de producto no conforme.
El procedimiento de producto no conforme tiene aplicación para todos los

procesos en los cuales el producto no cumpla con las especificaciones
establecidas.
Cada persona que realiza una actividad es responsable de la verificación del

estado del producto antes de continuar el proceso productivo legitimando el buen
estado y conformidad del producto.
CONTENIDO
El producto no conforme se genera cuando no se cumplen las características

definidas en el Plan de Calidad en cualquiera de las actividades que modifiquen
las características del producto mismo.
Cada persona en su puesto de trabajo deberá encargarse de realizar una

verificación del producto o material que le es entregado de alguna actividad previa
antes de realizar cualquier tipo de modificación y una vez desarrollada la actividad
propia verificar que todo lo que sale de esta cumple con el plan de calidad para
que el proceso continué y la siguiente actividad pueda dar inicio regularmente.
Los puestos de trabajo deberán actuar con la siguiente metodología:
Identificación: Identificar la no conformidad y su procedencia.
Medio de control y Responsable: Determinar si la no conformidad viene de una

actividad o proceso previo o fue resultado de la actividad o proceso en curso.
Registro de Producto No Conforme: Diligenciar un formato donde se evidencie la

no conformidad, su naturaleza, las condiciones exactas de su aparición y las
medidas que se toman al respecto.
El producto no conforme puede detectarse en cualquiera de las etapas del

proceso, al inicio, durante y al final del proceso dependiendo de la naturaleza del
mismo.
Las alternativas para dar tratamiento al producto no conforme dependen de la
naturaleza de cada proceso operativo y de la naturaleza misma de la no
conformidad y puede ser tratado de la siguiente manera:
- reproceso
- reclasificación
- reparación
- liberación por concesión
En todos los casos en que se aplique un tratamiento al producto corrija (repare) un
producto, se somete a una nueva revisión por la persona que haya detectado y
reparado la no conformidad con la supervisión y aprobación del superior inmediato
y / o el Representante de la Dirección. El Gerente General podrá autorizar el uso,
liberación o aceptación bajo concesión del producto no conforme de acuerdo a
algún tipo de negociación previa donde quedaran manifestadas las condiciones
del producto que el cliente ha de recibir. La liberación de todo material, producto
semi terminado y terminado no conforme debe concesión deberá ser registrada
por el responsable del proceso y aprobada por el Gerente General y / el
Representante de la dirección en el mismo registro en el que fue identificada la no
conformidad.
Una vez identificada la no conformidad se procede a realizar el registro de la

misma utilizando el formato “Registro de producto no conforme” para mantener
evidencia del control del producto no conforme. Este formato no deberá variar
para cada proceso aunque que las necesidades de registro e identificación sean
diferentes. El formato a utilizar se encuentra anexo a este documento.
Los registros generados por este procedimiento deberán ser controlados de

acuerdo a todas las disposiciones del Procedimiento de Control de Registros.
En el caso en que la no conformidad sea detectada una vez el producto terminado

se encuentra en posesión del cliente o consumidor final el Gerente General y el
Responsable de la Dirección definirán las acciones posibles que se pueden aplicar
en el caso de que el producto no conforme ya sea en el caso de que lo reporte el
cliente y lo haya comenzado a utilizar

Responsable de Revisión de material antes de iniciar cualquier
1 cada proceso o proceso o actividad para identificar no
actividad conformidades de procesos o actividades previos.
Responsable de Revisión de material una vez es finalizada cualquier
2 cada proceso o proceso o actividad para identificar no
actividad conformidades de procesos o actividad misma.
Responsable de
cada actividad /
Registro de la no conformidad y determinación de la
3 Representante de
alternativa de tratamiento.
la Dirección / Jefe
inmediato
Representante de Almacenamiento del Registro de No Conformidad de
4
la Dirección acuerdo al Procedimiento de Control de Registros.
REGISTROS
Registro de Producto No Conforme
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
Formato de Registro de Producto No Conforme
CÓDIGO
SGCM-05-01
REGISTRO DE PRODUCTO NO CONFORME VERSIÓN
001
ALTERNATIVAS
TIPO DE NO DISPOSICIÓN
FECHA PROCESO/ACTIVIDAD RESPONSABLE D E
CONFORMIDAD FINAL
TRATAMIENTO
OBSERVACIONES
FLUJOGRAMA PROCEDIMIENTO CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
INICIO
RESPONSABLE DE CADA PROCESO
Revisión de los materiales o producto semiterminado

antes del inicio del proceso.
RESPONSABLE DE CADA PROCESO (Anterior)
Reproceso, Reparación y liberación.
¿Material o producto semiterminado en condiciones de

continuar el proceso? REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN PARA EL
SGC
No Notificación y Registro de la no conformidad.
Si
Realización del proceso.
Revisión del producto resultante
¿Material o producto semiterminado en condiciones de

continuar con el siguiente proceso?
SGC
Notificación y Registro de la no conformidad.

No
Si
PROCESO SIGUIENTE
ANEXO 8
DEFINICIÓN
El presente procedimiento esta diseñado con el fin de establecer un método

estándar para identificar, analizar y eliminar las causas de las no conformidades
una vez se presenten con el fin de evitar que sucedan de nuevo y minimizar el
posible impacto que tengan sobre el desarrollo del negocio con el objeto que
vuelvan a ocurrir.
Este procedimiento cubre toda acción que haya que tomarse contra cualquier tipo
de no conformidad que se presente en los procesos o productos de la empresa.
CONTENIDO
Todas las acciones correctivas deberán ser documentadas en un formato

respectivo de seguimiento.
Los métodos generalmente usados para la identificación y análisis de No

Conformidades y determinación de acciones, correctivas son entre otros auditorias
de calidad, el análisis de los datos, registros y documentos del Sistema de Gestión
de Calidad, quejas de los clientes y sucesos que ocurran que requieran solución
inmediata.
El inicio del proceso se da cuando son detectadas No Conformidades por medio

de cualquiera de los métodos mencionados previamente y se procede al registro
de la misma. Una vez identificada la no conformidad se deben buscar las posibles
causas y establecer prioridades entre las mismas para luego plantear una serie de
acciones que den soluciones a las causas determinadas en el orden establecido.
Después de verificar que las mencionadas acciones sean acordes con la

problemática estas son informadas a las personas directamente implicadas con
los cambios y responsables de ejecutarlos de modo que la No Conformidad sea
corregida y se fija un límite de tiempo donde se espera evidenciar el cambio.
De no cumplirse con el plazo, el responsable del proceso deberá argumentar al

Representante de la Dirección los motivos por los cuales se incumple con el plazo
y se ha de fijar un plazo nuevo. Indiferentemente que se cumpla o no con el plazo
y la acción tomada no sea eficaz contra la no conformidad el proceso deberá
comenzar de nuevo desde el punto de planteamiento de soluciones a la
problemática.
Una vez terminado el plazo de finalización para eliminar la conformidad y esta es

eliminada con éxito, se procede a notificar al Representante de la Dirección y al
Gerente General sobre la superación sobre la causa de la No Conformidad y se
da la orden de actualizar los procedimientos ya existentes que hayan sufrido
modificaciones de acuerdo al Procedimiento de Control de Documentos para
luego informar a todas las personas que puedan llegar a tener contacto con
dichas modificaciones los cambios oficialmente.
El Representante de la Dirección finalmente ha de recibir y almacenar el

procedimiento y actualiza el listado de Acciones Preventivas, Correctivas y de
mejoramiento.
Finalmente en las auditorias se deben examinar con especial atención las

acciones correctivas tomadas en el pasado para evidenciar que se han corregido
las con efectividad las causas que llevaron a tomar dichas acciones.

Auditor /
Responsable de Detección de No Conformidades y de
1
cada proceso o oportunidades de mejora
actividad
Auditor /
Responsable de Registro de la no conformidad y determinación de
2
cada proceso o la alternativas de tratamiento.
actividad /
Representante de
la Dirección
Responsable de
cada proceso o
Informar y ejecutar las alternativas para corregir la
3 actividad /
no conformidad y fijar plazo de cumplimiento.
Representante de
la Dirección
Responsable de Notificación de la eliminación de la No Conformidad
4 cada proceso o al Representante de la Dirección y al Gerente
actividad General.
Representante de Actualización de los Documentos que sean
5
la Dirección modificados por la alternativa de tratamiento.
Representante de Informar a todas las personas que les afecten los
6
la Dirección cambios sobre la oficialización de los mismos.
Representante de Actualización del Listado de Acciones Preventivas,
7
la Dirección Correctivas y mejoras.
Revisión de las Acciones Correctivas tomadas en
8 Auditor
el pasado.
Procedimiento de Control de Documentos.
Procedimiento de Control de Registros.
REGISTROS
Listado de Acciones Correctivas.
Formato de Acciones Correctivas.
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE ACCIONES CORRECTIVAS
No INICIO
Auditor
Responsable de cada proceso o actividad
Representante de la Dirección
Detección de No Conformidades.
Revisión de Acciones Correctivas pasadas. Actualización de los Documentos que sean
Auditor
Responsable de cada proceso o actividad Representante de la Dirección
Actualización de los Documentos que sean
Registro de la no conformidad y determinación
de la alternativas de tratamiento.
Informar a todas las personas que les afecten los

Informar y ejecutar las alternativas para corregir Representante de la Dirección

la no conformidad.
Informar a todas las personas que les afecten los
¿Persiste la no conformidad o no se finalizó

antes del plazo límite?
Actualización del Listado de Acciones

Preventivas, Correctivas y mejoras.
S
FIN
Notificación de la eliminación de la No
Conformidad al Representante de la Dirección y
al Gerente General.
Nº de No
Conformidad
ACCIONES CORRECTIVAS Solicitante

TIPO DE NO CONFORMIDAD O MEJORA

PROCESO
INSUMOS
S
TIEMPO
COSTO
IMPACTO
OBSERVACIONES
C A U S A S FECHA
Causas PLAN DE ACCIÓN
IDENTIFICADAS LÍMITE
1
2
3
4
5
Formato de Acciones Correctivas
LISTADO DE ACCIONES CORRECTIVAS, PREVENTIVAS O MEJORAS

CÓDIGO
LISTADO DE ACCIONES SGCM-06
C O R R E C T I V A S , -01
PREVENTIVAS O MEJORAS VERSIÓ
N
ELABORÓ APROBÓ: REVISÓ:
:
Nombre Resultados de
Fecha de
TIPO DE C a u s a Descripción d e l a
inicio /
ACCIÓN raíz de la acción q u i e n implementació
cierre
reporta n de la acción
ANEXO 9
DEFINICIÓN
El procedimiento de Acciones Preventivas busca determinar causas de

potenciales No Conformidades para poder corregirlas antes que sucedan
proporcionando acciones de tratamiento efectivas que eviten la ocurrencia de
estas.
Este procedimiento cubre toda acción que haya que tomarse contra cualquier
posible causa que pueda llegar a convertirse en una no conformidad que se
presente en los procesos o productos de la empresa.
CONTENIDO
Todas las acciones preventivas deberán ser documentadas en un formato

respectivo de seguimiento.
Los métodos generalmente usados para la identificación y análisis de No

Conformidades potenciales y determinación de acciones para evitar su ocurrencia
son entre otros auditorias de calidad, el análisis de los datos, registros y
documentos del Sistema de Gestión de Calidad y observaciones de los clientes.
El proceso comienza con determinar no conformidades potenciales mediante

cualquiera de los métodos antes mencionados.
Una vez son determinadas las no conformidades potenciales se procede a evaluar
la necesidad de tratamiento que tienen estas mismas por medio de la metodología
AMEF que “puede ser considerado como un método analítico estandarizado para
detectar y eliminar problemas de forma sistemática y total, cuyos objetivos
principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con
el diseño y manufactura de un producto; Determinar los efectos de las fallas
potenciales en el desempeño del sistema; Identificar las acciones que podrán
eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la falla potencial; Analizar la
confiabilidad del sistema y
Documentar el proceso.”
Para realizar el AMEF hay que diligenciar el Formato de Acción Preventiva AMEF
el cual si es diligenciado de manera electrónica determinará por si mismo la
prioridad para atender las actividades tenidas en cuenta en el desarrollo del
ejercicio para llegar a determinar el orden de las acciones de tratamiento a tomar.
Finalmente el documento resultante del AMEF junto con toda la información de las
acciones preventivas deberá ser registrada y conservada para revisiones
posteriores; toda la metodología AMEF se encontrará anexa a este documento.

Responsable de
1 cada proceso o Detección de posibles No Conformidades.
actividad
Responsable de
cada proceso o
Determinar acciones que eviten la ocurrencia de la
2 actividad /
no conformidad.
Representante de
la Dirección
Responsable de
cada proceso o
3 actividad / Puesta en práctica de las acciones
Representante de
la Dirección
Responsable de
cada proceso o
4 actividad / Evaluación de resultados
Representante de
la Dirección
Representante de
5 Registro de la acción preventiva.
la Dirección
Representante de Registro de la acción preventiva en el listado
6
la Dirección Maestro de Acciones Preventivas.
Revisión de las Acciones Preventivas tomadas en
7 Auditor
el pasado.
REGISTROS
Listado de Maestro Acciones Preventivas.

Formato de Acciones Preventivas.
MODIFICACIONES (0)
ANEXOS
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO DE ACCIONES PREVENTIVAS
INICIO
Auditor
Detección de posibles No Conformidades.

AMEF
Determinar causas
Priorizar Actividades.
Selección de alternativas de tratamiento.

Gerente General
Aprobar alternativas de tratamiento y determinación del
Puesta en práctica de las alternativas de tratamiento.
¿Persiste la posible no conformidad o no se finalizó

antes del plazo límite?
Si
No
Responsable de cada proceso o actividad Representante de

la Dirección
Registro de la acción preventiva.

Registro de la acción preventiva en el listado Maestro de
Acciones Preventivas.
Auditor
Revisión de las acciones preventivas pasadas.
FIN
LISTADO MAESTRO ACCIONES PREVENTIVAS
CÓDIGO
SGCM-07
LISTADO MAESTRO DE -01
ACCIONES PREVENTIVAS V E R S I Ó
N
001
ELABORÓ APROBÓ REVISÓ:
: :
N o m b r e Fecha de Resultados de la
C a u s a Descripción
Posible NC de quien inicio / implementación
raíz de la acción
reporta cierre de la acción
“METODOLOGÍA AMEF
Se deberán tener en cuenta los siguientes elementos:
Encabezado.
Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseño o de
proceso.
Nombre/Número De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y número de la
parte, ensamble o proceso que se está analizando. Utilice sufijos, cambie letras
y/o el número de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), según
corresponda.
Responsabilidad De Diseño/Manufactura: Anotar el nombre de la operación,
equipo o proceso de ensamble, así como el nombre del área responsable del
diseño del componente, ensamble o sistema involucrado.
Otras Áreas Involucradas: Anotar cualesquier área/departamento u
organizaciones afectadas o involucradas en el diseño o función del (los)
componente(s), así como otras operaciones manufactureras involucradas.
Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistar cualquier proveedor o plantas
manufactureras involucradas en el diseño o fabricación de los componentes o
ensambles que se están analizando.
Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarrolló el AMEF original y
posteriormente, anotar la fecha de la última revisión del AMEF.
Descripción/propósito del proceso.

Anotar una descripción simple del proceso u operación que se está analizando e
indicar tan brevemente como sea posible el propósito del proceso u operación que
se esté analizando.
Modo de falla potencial.

Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente
fallar en cumplir con los requerimientos de liberación de ingeniería o con
requerimiento específicos del proceso. Se hace una lista de cada modo de falla
potencial para la operación en particular; para identificar todos los posibles modos
de falla, es necesario considerar que estos pueden caer dentro de una de cinco
categorías:
Falla Total
Falla Parcial
Falla Intermitente
Falla Gradual
Sobre funcionamiento
Efectos de falla potencial.
El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la función y los modos de
falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; ésta actividad
debe de realizarse a través de la tormenta de ideas y una vez identificadas estas
consecuencias, deben introducirse en el modelo como efectos.
Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla.
El procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para registrar
consecuencias remotas o circunstanciales, a través de la identificación de modos
de falla adicionales, el procedimiento es el siguiente:
Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus

consecuencias potenciales
Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado siempre que
MF-1 ocurra, éstas se identifican como efectos MF-1
Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias restantes

(consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre, dependiendo de las
circunstancias bajo las cuales ocurra). Los nuevos modos de falla implican que las
consecuencias inusuales ocurrirán al incluir las circunstancias bajo las cuales
ocurren.
Separar las consecuencias que se asume resultará siempre que los modos de
falla y sus circunstancias especiales ocurran; éstas se deben identificar como
efectos de los modos de fallas adicionales.
Severidad.
El primer paso para el análisis de riesgos es cuantificar la severidad de los

efectos, éstos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo más
severo. A continuación se presentan las tablas con los criterios de evaluación para
proceso y para diseño:
Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila

El incidente afecta la operación segura del producto
A l e r t a
o implica la no conformidad con la regulación del 10
peligrosa
gobierno sin alarma.
– peligroso; El incidente afecta la operación segura del producto
9
con alarma o implica la no conformidad con la regulación del
gobierno con la alarma.
El producto es inoperable con pérdida de función
Muy Arriba 8
primaria.
El producto es operable, pero en el nivel reducido
Alto 7
del funcionamiento.
El producto es operable, pero el ítem(s) de la
Moderado 6
comodidad o de la conveniencia es inoperable.
El producto es operable a un nivel reducido de
Bajo 5
funcionamiento.
Muy Bajo La mayoría de los clientes notan los defectos. 4
De menor
importancia Los clientes medios notan los defectos. 3
Muy De
m e n o r
Los clientes exigentes notan los defectos. 2
importancia
Ninguno Ningún efecto 1

Tabla 1. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para
la severidad de los efectos para un diseño AMEF
Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila

Puede poner en peligro al operador del ensamblaje.
– peligroso; El incidente afecta la operación o la no conformidad
10
sin alarma segura del producto con la regulación del gobierno. El
incidente ocurrirá sin alarma.
Puede poner en peligro al operador del ensamblaje.
– peligroso; El incidente afecta la operación o la no conformidad
9
con alarma segura del producto con la regulación del gobierno. El
incidente ocurrirá con alarma.
Interrupción importante a la cadena de producción.
Muy Arriba 100% del producto puede ser desechado. El producto 8
es inoperable con pérdida de función primaria.
Interrupción de menor importancia a la cadena de
producción. El producto puede ser clasificado y una
Alto 7
porción desechada. El producto es operable, pero en
un nivel reducido del funcionamiento.
Interrupción es de menor importancia a la cadena de
producción. Una porción del producto puede ser
Moderado desechado (no se clasifica). El producto es operable, 6
pero un cierto ítem(s) de la comodidad / de la
conveniencia es inoperable
producción. 100% del producto puede ser devuelto a
Bajo trabajar. El producto es operable, pero algunos ítems 5
de la comodidad / de la conveniencia funcionan en un
nivel reducido del funcionamiento.
producción. El producto puede ser clasificado y una
Muy Bajo 4
porción puede ser devuelto a trabajar. La mayoría de
los clientes notan el defecto.
De menor producción. Una porción del producto puede ser
importancia devuelto a trabajar en línea solamente hacia 3
fuera-de-estación. Los clientes medios notan el
defecto.
Muy De Interrupción es de menor importancia a la cadena de
m e n o r producción. Una porción del producto puede ser
2
importancia devuelto a trabajar en línea solamente en-estación.
Los clientes exigentes notan el defecto.
Ninguno El modo de fallo no tiene ningún efecto. 1
Vector 2. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para
la severidad de efectos en un proceso AMEF
En el proceso AMEF, se refieren como características críticas reales. Cualquiera

característica con una severidad de 9 o 10 que requiera un control especial
asegurar la detección es una característica crítica. Las características
significativas requieren controles especiales porque son importantes para la
satisfacción de cliente. Los grados de la severidad entre 5 y 8 se juntaron con una
ocurrencia que clasificaba mayor de 3 indican características significativas. En un
diseño AMEF, son potenciales Características Significativas. En el proceso AMEF,
si un control especial se requiere para asegurar la detección entonces una
característica significativa real existe.
Causas de fallas potenciales.
Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar
las causas de los modos de falla. En el AMEF de diseño, las causas de falla son
las deficiencias del diseño que producen un modo de falla. Para el AMEF de
proceso, las causas son errores específicos descritos en términos de algo que
puede ser corregido o controlado.
Ocurrencia.
Las causas son evaluadas en términos de ocurrencia, ésta se define como la
probabilidad de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla
durante la vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad
de que el cliente experimente el efecto del modo de falla. EL valor de la ocurrencia
se determina a través de las siguientes tablas, en caso de obtener valores
intermedios se asume el superior inmediato, y si se desconociera totalmente la
probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia igual a 10.
Probabilidad del incidente Porcentajes de averías Fila

Muy Arriba: El incidente es casi 1 en 2 ³ 10
inevitable 1 en 3 9
1 en 8 8
Alto: Incidentes repetitivos
1 en 20 7
1 en 80 6
Moderado: Incidentes ocasionales
1 en 400 5
1 de 2000 4
Bajo: Relativamente pocos 1 en 15.000 3
incidentes 1 en 150.000 2
Telecontrol: El incidente es 1 en 1.500.000 £ 1
inverosímil
Vector 3. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos
para la ocurrencia del incidente en un diseño AMEF
Incidente Tarifas
Probabilidad del incidente Pk de C Fila
Muy Arriba: El incidente es casi 1 en 2 ³ < 0,33 10

inevitable 1 en 3 0,33 ³ 9
Alto: Asociado generalmente a los 1 en 8 0,51 ³ 8
procesos similares que han fallado 1 en 20 0,67 ³ 7
anteriormente
Moderado: Asociado 1 en 80 0,83 ³ 6
generalmente a los procesos 1 en 400 1,00 ³ 5
similares previos que han
experimentado incidentes 1 de 2000 1,17 ³ 4
ocasionales, pero no en
proporciones importantes
Bajo: Los incidentes aislados se
1 en 15.000 1,33 ³ 3
asociaron a procesos similares
Muy Bajo: Solamente los
incidentes aislados se asocian a 1 en 150.000 1,50 ³ 2
procesos casi idénticos
Telecontrol: El incidente es 1 en 1.500.000 £
1,67 ³ 1
inverosímil.
para la ocurrencia del incidente en un proceso AMEF
Controles actuales.
Los controles actuales son descripciones de las medidas que previenen que
ocurra el modo de falla o detectan el modo de falla en caso de que ocurran. Los
controles de diseño y proceso se agrupan de acuerdo a su propósito:
Tipo 1: Estos controles previenen la causa o el modo de falla de que ocurran, o

reduce su ocurrencia.
Tipo 2: Estos controles detectan la causa del modo de falla y guían hacia una
acción correctiva.
Tipo 3: Estos controles detectan el modo de falla antes de que el producto llegue
al cliente.
Detección.
La detección es una evaluación de la probabilidades de que los controles del

proceso propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla,
antes de que la parte o componente salga de la localidad de manufactura o
ensamble.
No es probable que verificaciones de control de calidad al azar detecten la

existencia de un defecto aislado y por tanto no resultarán en un cambio notable
del grado de detección. Un control de detección válido es el muestreo hecho con
bases estadísticas.
Criterios: Probabilidad de la detección por control del

Detección Fila
diseño
El control del diseño no detecta una causa potencial del
Incertidumbre
incidente o del modo de fallo subsecuente; o no hay control 10
Absoluta
del diseño
La probabilidad muy alejada de que el control del diseño
Muy Alejado detecte una causa potencial del incidente o del modo de 9
fallo subsecuente
La probabilidad alejada de que el control del diseño
Alejado detectará una causa potencial del incidente o del modo de 8
fallo subsecuente
La probabilidad muy baja el control del diseño detectará un
Muy Bajo potencial Causa del incidente o del modo de fallo 7
subsecuente
La probabilidad baja el control del diseño detectará un
Bajo potencial Causa del incidente o del modo de fallo 6
subsecuente
La probabilidad moderada de que el control del diseño
Moderado detectará una causa potencial del incidente o del modo de 5
fallo subsecuente
La probabilidad moderado alta de que el control del diseño
Moderadamente
detectará una causa potencial del incidente o del modo de 4
Alto
fallo subsecuente
La alta probabilidad de que el control del diseño detectará
Alto una causa potencial del incidente o del modo de fallo 3
subsecuente
La probabilidad muy alta de que el control del diseño
Muy Alto detectará una causa potencial del incidente o del modo de 2
fallo subsecuente
El control del diseño detectará casi ciertamente una causa
Casi Seguro 1
potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
para la detección de una causa del incidente o del modo de fallo
en un diseño AMEF.
Detección Criterios: Probabilidad de la detección por control de proceso Fila

Ninguno de los controles disponibles detectar incidente Modo
Casi Imposible 10
o causa
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada
Muy Alejado 9
de detectar modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de
Alejado 8
detectar modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de
Muy Bajo 7
Los controles actuales tienen una probabilidad baja de
Bajo 6
detectar Modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de
Moderado 5
Moderadamente Los controles actuales tienen una probabilidad
4
Alto moderadamente alta de detectar modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una alta probabilidad de
Alto 3
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de
Muy Alto 2
Controles actuales detectan casi seguros al modo o a la
Casi Seguro causa de fallo. Los controles confiables de la detección se 1
saben con procesos similares.
Vector 6. Criterios de la evaluación y sistema de graduación sugeridos para la
detección de una causa del incidente o del modo de fallo en un
proceso AMEF
El número de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemático de la

severidad, la ocurrencia y la detección, es decir: NPR = S * O * D
Este valor se emplea para identificar los riesgos mas serios para buscar acciones
correctivas.
Acción (es) recomendada (s).
Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones
correctivas deberán dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e
ítems críticos. La intención de cualquier acción recomendada es reducir los grados
de ocurrencia, severidad y/o detección. Si no se recomienda ninguna acción para
una causa específica, se debe indicar así.
Un AMEF de proceso tendrá un valor limitado si no cuenta con acciones

correctivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el
implementar programas de seguimiento efectivos para atender todas las
recomendaciones.
Área/individuo responsable y fecha de terminación (de la acción recomendada)
Se registra el área y la persona responsable de la acción recomendada, así como
la fecha meta de terminación.
Acciones tomadas.
Después de que se haya completado una acción, registre una breve descripción
de la acción actual y fecha efectiva o de terminación.
NPR resultante.
Después de haber identificado la acción correctiva, se estima y registra los grados

de ocurrencia, severidad y detección finales. Se calcula el NPR resultante, éste es
el producto de los valores de severidad, ocurrencia y detección.
El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones
recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es
un documento viviente y deberá reflejar siempre el último nivel de diseño.”
CÓDIGO
SGCM-07-02
REGISTRO DE ACCIÓN PREVENTIVA
AMEF VERSIÓN
001

TIPO
Diseño Proceso
Responsabilidad
Á r e a s
Involucradas
Proveedores
Fecha
Descripción
MODO
EF EC TO S A C C I Ó N F E C H A
ACTIVIDAD D E SEVERIDAD OCURRENCIA DETECCIÓN NPR RESPONSABLE
DE FALLA RECOMENDADA TERMINACIÓN
FALLA
0
Anexo 3: Caracterización de Procesos
El ciclo de vida del producto dentro de la editorial LECAT consta de cinco

procesos principales y dos agentes externos para llevarlo a cabo. Todo comienza
con la atención a las necesidades del cliente. Este suministra la información de
pedido que necesita la empresa para la elaboración del producto, tanto en lo
referente a materias primas, como al diseño del mismo. Con base en los
requerimientos del cliente se lleva a cabo la producción. La consecución de
materias primas se lleva a cabo con proveedores externos, y esta es almacenada
en el área de materia prima. Por otro lado también existe una zona de almacén
para el producto terminado que resulta del proceso de producción, y desde esta
es despachado el producto hacia el cliente respectivo.
PROCESO COMERCIAL
Proceso 1
Proceso Comercial
Objetivo:
Atención y solución a las necesidades de los clientes
Documentos Asociados:
Orden de pedido
Lista de precios
Entradas: Salidas
Datos del cliente Orden de pedido diligenciada

Pedido del cliente
Controles:
Se revisa que la orden de pedido haya quedado correctamente diligenciada y que

en la orden de producción queden los mismos datos
Responsables:
Gerente comercial
PROCESO COMERCIAL
El proceso comercial se lleva a cabo desde que se tiene el encuentro con el
cliente, y este deja claras sus necesidades y requerimientos. Al cliente se le hacen
saber los precios, y se diligencia la orden de pedido, la cual se utiliza para realizar
la orden de producción y comenzar a elaborar el producto.
El responsable de este proceso es el gerente comercial.

PROCESO COMPRAS
Proceso 2
Proceso Compras
O b j e t i v o :
Consecución de las mejores materias primas para la elaboración de los productos.
Orden de compra
E n t r a d a s : S a l i d a s
Datos del proveedor Orden de compra diligenciada

Pedido Orden de entrega
C o n t r o l e s :
Se revisa que la orden de material que se haya pedido, este correctamente

diligenciada y al momento de recibirlo, que sea acorde con lo que se requería.
R e s p o n s a b l e s :
Gerente comercial.
PROCESO COMPRAS
Este proceso comienza cuando los proveedores envían la lista de precios y la
editorial escoge donde comprar. Se hace una orden de pedido y cuando llega la
mercancía esta se almacena. Se revisa que lo que llego si sea lo que se pidió. El
encargado es el gerente comercial.
PROCESO DISEÑO
Proceso 3
Proceso Diseño
Objetivo:
Elaboración de las planchas con las que se van a realizar las impresiones.
E n t r a d a s : S a l i d a s :
Especificaciones del cliente CD con el diseño

Plancha de impresión
Controles:
Se revisa el diseño hasta que el cliente esta satisfecho, y se cerciora que la

plancha quedo elaborada correctamente.
R e s p o n s a b l e s :
Gerente comercial
Diseñador
PROCESO DISEÑO
El proceso de diseño comienza con elaborar el diseño de acuerdo a las
especificaciones y necesidades requeridas por el cliente. Luego de esto se quema
en un CD y se sub-contrata la operación de la elaboración de la plancha. Cuando
esta llega se coloca en los rodillos de impresión para poder llevar a cabo el
proceso de producción.
PROCESO PRODUCCIÓN
Proceso 4
Proceso Producción
Objetivo:
Desarrollo de los productos que ofrece la editorial LECAT.
Orden de producción
Entradas: Salidas:
Orden de producción. Orden de producción cumplida

Controles:
Se realizan controles sobre cada una de las operaciones, para asegurar el

correcto desarrollo del producto
Responsables
Jefe de producción
Operarios
PROCESO PRODUCCIÓN
En el proceso de producción se recibe la orden de producción, con todas las
especificaciones solicitadas por el clienta. Adicional se recibe el diseño de la
plancha para darle la forma deseada por el cliente. La materia prima llega desde
el almacén y pasa por todas las operaciones del proceso productivo, hasta que el
producto terminado es almacenado en la zona destinada para esto y para el
despacho. Los responsables son el jefe de producción y los operarios.
PROCESO ALMACENAJE Y DESPACHO
Proceso 5
Proceso Almacenaje y despachos
Objetivos:
Entrega e inventario de producto terminado.
Orden de pedido
R e m i s i ó n
Factura
E n t r a d a s : S a l i d a s :
Orden de pedido Remisión diligenciada

Factura diligenciada
C o n t r o l e s :
Se revisa que la remisión concuerde con la orden de pedido y que el producto

entregado este en buen estado.
R e s p o n s a b l e s
Gerente comercial.
PROCESO ALMACENAJE Y DESPACHO
Hay dos zonas de almacén. La primera es donde se almacena la materia prima, y

la segunda es donde se almacena el producto terminado. En el momento del
despacho, al transportador se le hace entrega de la remisión donde se deja
constancia de la cantidad y calidad del producto que se esta entregando, y el
producto como tal. Luego cuando el cliente ya tiene en su poder su pedido se le
envía la factura.
Anexo 4: Plan de implementación

ALGUNOS CLIENTES TANTO EN LOS
SECTORES PRIVADO COMO PÚBLICO
BUSCAN LA CONFIANZA QUE LES PUEDE
PROVEER UNA EMPRESA QUE CUENTE CON
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD.
UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ES
LA FORMA COMO SU ORGANIZACIÓN REALIZA
LA GESTIÓN EMPRESARIAL ASOCIADA CON LA
CALIDAD.
¡DE TI DEPENDE QUE ESTA GESTIÓN
CONTRIBUYA A LA OPTIMIZACIÓN DE LOS
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN!
LOS SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA

CALIDAD TIENEN QUE VER CON LA
EVALUACIÓN DE LA FORMA COMO SE
HACEN LAS COSAS Y DE LAS RAZONES
POR LAS CUALES SE HACEN.
· CON TU AYUDA LA CALIDAD DEL
PRODUCTO SERÁ CADA VEZ MEJOR.
· CON TU APORTE, TU Y TODOS GANAN.
· DE TI DEPENDE SATISFACER LAS

NECESIDADES DE NUESTROS
CLIENTES.
· CON TU TRABAJO PUEDES LOGRAR LA

CALIDAD DESEADA.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD

QUE ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CLAIDAD?
Un sistema de gestión de calidad es la forma como su organización realiza la

gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de la
estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que
usted emplea para alcanzar sus objetivos de calidad y cumplir con los requisitos
de su cliente.
QUE ES UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9000?
Un sistema de gestión de la calidad “ISO 9000” es el que se implementa sobre la

versión actual de la norma de requisitos, es decir, la norma ISO 9001:2000.
A partir de la actualización 2000, la serie de normas ISO 9000 consta de:
· La norma ISO 9000, establece conceptos, principios, fundamentos y

vocabulario de sistema de gestión de la calidad.
· La norma ISO 9001, establece los requisitos por cumplir.
· La norma ISO 9004, proporciona una guía para mejorar el desempeño del
¿POR QUÉ TENER UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD?
Algunos clientes tanto en el sector privado como público buscan la confianza que
les puede proveer una empresa que cuente con un sistema de gestión de la
calidad.
Se recomienda revisar y actualizar regularmente su sistema de gestión de la

calidad a fin de garantizar que se logren mejoras significativas y económicamente
viables.
El empleo de normas de producto, normas de sistemas de gestión de la calidad y
enfoques de mejora de la calidad son, todos, medios para mejorar la satisfacción
de su cliente y la competitividad de su empresa; y no se excluyen entre sí.
¿COMO INICIAR?
El primer paso consiste en emplear este Manual para entender qué son los
sistemas de gestión de la calidad y cuáles sus requisitos.
Ahora necesitan saber cuales son los cambios necesarios para cumplir con los
requisitos de la versión 2000 de la norma ISO 9001. Esto no significa
necesariamente que se deban cambiar las actividades de la empresa o
emprender nuevo papeleo. Se recomienda mirar qué se está haciendo ya y qué
documentación existe. En muchos casos, bastan pequeñas modificaciones para
que una práctica de rutina alcance un nivel que satisfaga los requisitos de la
norma actualizada.
¿QUE SIGNIFICA LA CERTIFICACIÓN / REGISTRO?
La certificación puede considerarse como el reconocimiento formal que otros

hacen de su sistema de gestión de la calidad.
La certificación / registro no es un requisito obligatorio para implementar la norma
ISO 9001, pero puede exigírselo alguno de sus clientes. Su decisión en cuanto a
la certificación / registro puede estar influenciada por sus competidores o por
requisitos reglamentarios o estatutarios.

Tesis 217

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FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos: HERNANDEZ TORRADO Nombres: FRANCISCO

Apellidos: VEGA ACUÑA Nombres: SERGIO

· TÍTULO DEL TRABAJO:

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO

· CIUDAD: BOGOTA AÑO DE ELABORACIÓN: 2007

TIPO DE ILUSTRACIONES: Fotos, tablas y gráficos

· MATERIAL ANEXO (fotografías, dibujos, cuadros, planos, mapas, otros)

Formato electrónico de diagnóstico frente a la norma

· MENCIÓN (en caso de recibir alguna calificación especial)

· DESCRIPTORES (palabras claves que utilizará la Biblioteca para clasificar los

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE

Diseñar la documentación necesaria para desarrollar un Sistema de Gestión de

La intención principal para tener un sistema de gestión de la calidad es estar a la

Este documento servirá como base para la implementación de un sistema de

Análisis situación actual.

La editorial cuenta actualmente con todos los recursos humanos y financieros

FRANCISCO HERNANDEZ TORRADO

DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA PARA EL DESARROLLO DE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Tabla 1: Unidades vendidas 8

GRAFICO 1: Vínculos entre procesos. 13

Anexo 1: Lista de Chequeo 72

Un sistema de gestión de la calidad es la forma como su organización realiza la

Un sistema de gestión de la calidad ISO 9000 es el que se implementa sobre la

La intención principal para tener un sistema de gestión de la calidad es estar a la

*. Mejora del desempeño, coordinación y productividad.

*. Mayor orientación hacia sus objetivos empresariales y hacia las

*. Logro y mantenimiento de la calidad del producto a fin de satisfacer las

*. Logro de la satisfacción del cliente.

*. Confianza por parte de la dirección en el logro y mantenimiento de la calidad

*. Evidencia de las capacidades de su organización frente a clientes fijos y

*. Apertura de nuevas oportunidades de mercado o mantenimiento de la

*. Oportunidad de competir sobre la misma base que las organizaciones más

La editorial LECAT tiene dentro de sus prioridades, el satisfacer las necesidades

Este documento servirá como base para la implementación de un sistema de

La Editorial LECAT es una mediana empresa con más de 14 años de experiencia

La Editorial LECAT es una empresa que se encuentra en busca de expandirse en

La editorial LECAT es una empresa pequeña que trabaja su producción sobre

Los datos de unidades vendidas de los tres últimos años se presentan a

Tabla 1: Unidades vendidas

Tabla 2: Facturación LECAT 2004-2005

3.1 Objetivo General

Diseñar la documentación necesaria para desarrollar un Sistema de Gestión de

3.2 Objetivos específicos

1. Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Editorial LECAT, con

2. Definir la información y documentación necesaria para la elaboración y

3. Mejorar las operaciones críticas para aumentar la productividad de la empresa

4. Diseñar un plan de implementación y sensibilización donde la empresa le brinde

5. Realizar un estudio donde se evidencie la viabilidad económica de poner en

El presente ante proyecto y posterior proyecto habrá de fundamentarse y regirse

La adopción de un sistema de gestión de la calidad deberla ser una decisión

Los requisitos del sistema de gestión de la calidad especificados en esta Norma

Esta Norma Internacional pueden utilizarla partes internas y externas, incluyendo

En el desarrollo de esta Norma Internacional se han tenido en cuenta los

Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en

La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que

Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la

a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos,

El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos que se

GRAFICO 1: Vínculos entre procesos.

Dos de los objetivos más importantes en la revisión de la serie de normas ISO