PANORAMA ADMINISTRATIVO
Comercialización en el Brasil negro
Brasilas 6l hogar de la mayor población negra fu€ra de N¡geria.
Más o menos la mitad de los 160 millones de habitantes de
ese pafs son de origen africano o mestizos. A pesar de esta
enorme presencia, hasta hace poco los negoc¡os se esfonaban
poco por dirigirse hacia ests voluminoso segmento. En parte,
el mot¡vo está en la economia. Históricamente, los brasileños
negros son más pobres que los de origen europeo, y por ello
no rocibían la misma atención que los blancos. Pero despuás
de una década de un desempeño económico relativamente
sólido de Brasil, una class media negra smergents comisnza
a dominar la atención de las empresas de bienes de consumo.
Para aprovechar esta oportunidad. empresas como Unil6ver
introdujeron una gama de productos para el cuidado de la piel
y cosméticos d¡rigidos a los brasileños negros, y la mayor errr
presa de ¡uguetes de Bras¡l introdujo una muñeca negra. Susi
Olodum. t¡po Barbie, cuyas ventas rápidamente alcan2aron
las de una muñeca blanca s¡milar.
Pero no es una simple cuestión de economía. A diferencia
d€ Estados Un¡dos, donde una prolongada historia de discri-
minación racial generó un movimiento de derechos c¡viles,
Brasil fom€ntó la conciencia n€gra y produjo una subcultura
identificable en la sociedad, la historia de los negros en Bras¡l
fue muy diforente. Aunque elp¿fs abolió la esclavitud on 1888,
el racismo en Brasil ha sido históricamente mucho más débil
que en Estados Unidos. Bras¡l nunca excluyó a los negros de
las votac¡ones ni tuvo una trad¡c¡ón dé segregar las razas. Asi-
mismo, h¡stóricamente, el gobierno impulsó los matrimonios
entre blancos y negros con la intención de "blanquear" a la
sociedad. En parte, debido a esta historia más benigna, Brasil
no ha tenido un mov¡miento de deredlos negros similar al de
Estados Unidos, y la autoident¡fic¿ción racial es más débil.
Las encuestas suelen revelar que los consum¡dores africano-
brasileños rehúsan catalogarse como blancos o negros, sino
por uno de una docena de tonos de piel, y se ven a sf mismos
como pane de una cultura que trasc¡end€ la raza-
Esta dinámica racial más sutil tiene ¡mpotantes impl¡c&
ciones para la segmentación del m€rcado y p¿ra aiustar la
mezcla de marketing. Unilever tuvo que enfrenlar est€ tema
al lanzar uña crema Vaseline Cuidado lntensivo para consum¡-
dores negros en Brasil. La empresa descubrió en los grupos
de enfoque que, para que el producto tuv¡era aceptación er¡.
tre las mujeres no blancas. tenía que promoverlo con mujeres
de diferentes tonos de piel, sin excluir a las blancas ni a las ne.
gras. La campaña que diseñó Un¡lever presenb tres mujeres
con diterentes tonos de piel en un gimnasio. La botella dice
qu6 la crema es para "piel bronceada y negra", descr¡pc¡ón qu€
abarca a muchas mujeres blancas, tomando en consid€ración
que mucha gente vive cerca de la playa. La empresa descu.
br¡ó que existo €ste segmento. pero es mucho más diffcil da
delinir y requiere mensaies de marketing más sutiles que el
mercado arricanc€stadounidense de Estados Unidos, o los
segmentos de clase media en Africa. r
¡ PANORAMA ADMINISTRATIVO
Superación de las bar¡e¡as culturales para vender tampones
Cuando Procter & Gamble adquirió la empresa Tambrands, fa-
br¡cante de tamponesTampax, por la suma de 1 870 millones
de dólares, su meta era hacer deTampax una marca mundial.
En el momento de la adquis¡ción, alrededor de 70% de las
mu¡eres de Noneamérica utrli¿aban tampones, así como una
mayola significativa del noroeste de Europa. Sin embargo, el
uso en otros paísgs gs muy reduc¡do: va de cantidades d6 un
solo dfg¡to en pafses como España y Japón, a menos de 27o
en Amér¡ca Latina. P&G creyó que podía utilizar sus habilida-
des mundiales de marketing y sus redes de distribución para
expand¡r sl uso dsl producto, en particular sn mercados con
menor atención. como América Lat¡na y el sur de Europa. Le
fue dificil hacerlo.
Los tabúes religiosos y cuhurales conformaron gran parte
del probl€ma. Un mito pers¡stento en muchos palses, €n espe.
c¡al los predominantemente ca1ólicos, sostiene que si una n¡ña
utiliza un tampón, puede perder su virginidad. Aunque la lgl€sia
católica romana no manifiesta una posición oficial respecto de
los tampones, algunos sacerdotes habhn en contra del produc-
to, al asocisrlo con el control de la natalidad y las actividádes
sexuales prohibidas por la lglesia. Las mujeres también deben
conocer sus cuerpos para ut¡lizar un tampón. P&G descubrió
que en aquellos paises donde la educación escolar sobre salud
es limitada. esa comprensión es dlicil d€ ¡nstaurar.
P&G cambió a un enfoque basado en la venta directa y
el marketing de relac¡ones, después de fallidos intentos para
comerc¡al¡zar el producto en la lndia y Brasil con Ias estrate.
gias convencionales, como publicidad en medios impresos y
distribución al menudeo. Probó en Monterrey, Méx¡co,6ste
modelo. La contratac¡ón de mujeres ióvenes como asesoras
de ventas lue la p¡oza cenüal de su estrategia. Primero se
comprometieron a usar tampones de manera regular. Muchas
de ellás nuncá habian utilizado uno. P&G las capacitó y las
observó en sus primeras clases. Después de aprobar un exa-
men escr¡to, las equipó con grát¡cas de anatomfa, una maque-
ta de hule espuma del sistema raproductivo femenino y una
caia de muestras. Las envió, on trajes de pantalones color
azul marino o una bata blancá de méd¡co con un bordado del
logotipo de Tampax, a hablar en tiendas, escuelas, gimnas¡os
y otros lugares donde se reúnen las mujeres. Las asesoras
hablaban con alrededor do 60 mujeres al dia para expl¡carles
cómo func¡ona el producto con ayuda de un rotafolio. Cerca
de un torcio de las mujeres acabó por comprar €l producto.
Las asesoras también aprovec-traron para reclutar a mu¡e.
ros ¡óvenes con elfin de ¡l6var a cabo reuniones on sus hoga-
res. A estas "sesiones de vinculación" asisten, por lo regular,
más o menos 20 mujer€s. El modelo son las d€mostraciones
de Tupperware, en las qua la asesora explica el funciona-
miento del producto y cómo utilizarlo, contesta preguntas y
reparte muestras gratu¡tas. Alrededor de 40yo de las muieres
que as¡sten a estas reuniones después lleva a cabo una de
ellas.
P&G tamb¡én descubr¡ó que alrededor de 50yo de todos
los médicos en Monteney pensaba que los tampones eran
perjud¡c¡ales para las mujeres. La empresa considera que ese
prejuicio s€ basa en la ignorancia; la mayorfa de los méd¡cos
son hombres y simplemén1e no ent¡onden el producto. Para
combatir €ste problema, P&G utilizó su fuerza de ventas. que
ya vis¡taba a los médicos para venderles productos como
Pepto-B¡smol y Metamuc¡|, para regalar tampones y explicar'
les su funcionamiento. Como r6sultado, P&G considera que
redu¡o 1070 la resistencia entre los facultat¡vos. ¿Funcionará
esta estrategia de venias? Los pr¡meros indicios lueron alen-
tadores. En unos cuantos meses, las \entas de tampones en
el mercado tota¡ de productos para la h¡g¡ene femen¡na de
Monterey crecieron ds 2 a 4%, y las ventas de la marcaTarn-
pax se tripl¡caron. Con base en estos resultados, P&G lanzó
campañas s¡milares en toda Amárica Latina.re
 PANORAMA ADMINISTRATIVO
t\ Unilever: las ventas al sector menos favorecido de la lndia
Unilever es una de las empresas más grandes y antiguas de
productos de consumo. Su presencia ha sido considerable en
muchos de los países más pobres del mundo, como Ia lndia-
Fuera de las áreas urbanas, los bajos ingresos, los consumF
dores sencillos, el analfabetismo, los sistemas de distribución
minoritaria fragmentada y Ia falta de c¿minos pav¡mentados
intensifican los desafíos para el marketing. A pesar de esas difi-.
cultsdes, Unilever forió una presencia s¡gn¡ficativa entre las po-
blaciones rurales pobres con estrategias de venta innovadoras.
Tomemos como ejemplo a h lndia. Su gran población rural
está dispersa en alrededor de 600000 aldeas, de las cuales
más de 500000 no cuentan con acceso por automóvil. Ake-
dedor de 91% de la población rural vive en aldeas de menos
de 2000 personas, y por necesidad. las tiendas minoristas
rurales son muy pequeñas, con un inventario limitado. La po-
blación es muy pobre, con un ingreso de quizá un dó¡ar al
dfa, dos terceras partes del cual se emplea en alimentos y 30
centavos para otros artfculos. Los niveles de alfabetización
son bajos y los televisores son escasos, por lo que los me-
dios tradicionales no son eficaces. A pesar de estos inconve-
nientes, Hindustan Lever, la subs¡diaria india de Unilever, ha
hecho un esfuerzo poco común para llegar a los pobres d6
áreas ruraies. Aunque los ingresos por las ventas rurales son
pequeños, Un¡lever esperá que a medida que se desarrolle el
país y aumenten los nivel€s de ingreso, la población continúe
adquiriendo las marcas de Unilever que ya conocen, dándole
a la empresa una ventaja competitiva de largo plazo.
Para contactar a los consumidores rurales, H¡ndustan
Leyer establece su presencia flsica en cualquier ¡ugar donde
se reúnan grandes cantidades ds personas. Esto s¡gnifica ase-
gurar que se vea la publicidad en esos lugares donde las persG
nas se congregan y cornpran, como las plazas y los mercados
rurales semanales, y donde consumen productos, como las
riberas para lavar la ropa ut¡lizando (eso espera la empresa)
jabones de Unilever. No es inusual ver las plazas llenas de
anuncios de la empresa. Ésta también es parte de los actos
rurales semanales, como el día del mercado, donde se ven-
den y compran los productos para la siembra y las provisiones
familiares. Los vendedores de Hindustan Lever vis¡tan esas
reun¡ones, muestran sus productos, explican cómo funcionan.
regalan muestras, venden un poco y establecen el mercado
para la demanda futura.
Sin embargo. el eje c€ntral de los esfuerzos de venta de
H¡ndustan Lever es una red de d¡stribución rural que com-
prende 100 fábricas, 7 500 distribuidores y alrededor de 3 mi
llones de tiendas al menudeo, mucfias de las cuales son más
pequeñas que un hoyo en la pared o un puesto en un mercado.
El inventario total de los productos de Unilever en este tipo
de tiendas puede no ser más que unas cuantas bolsitas de
shampoo y media docena de iabones, Un almacén en cada
estado de la India lleva los productos a los mayor¡stas, los
cuales venden directamente a los minoristas en m¡les de pue-
blos y aldeas pequeños donde hay acceso vehicular. Si no es
posible llegar en automóvil, casi todos los mayoristas vende-
rán a mayoristas más pequeños, que maneian la distr¡bución
a 500 000 aldeas rurales inacces¡bles de la lndia, por medio
de bicicletas, bueyes, carretas o canastas cargadas sobre su
espalda.20
 PANORAMA ADMINISTRATIVO
Levi Strauss atiende la sensibilidad local
Han sido años diffciles para Levi Strauss, el omblemático
fabricante de pantalones de mezclilla. La compañía, cuyos
"¡oans" 501 fuoron el sfmbolo global d6 la generac¡ón d6 los
"baby boomers" (naeidos después de la ll Guerra Mund¡al)
y se vendieron en más de 100 pafses, vio cómo sus ventas
caian de 71 mil millonos de dólares en 1996 a sólo 4 m¡l millo-
nes en 2004. Los críticos esgrimieron que las tendencias de
la moda habÍan pasado de largo, y que Levi Strauss. atrapado
por los altos costos y una línea de producc¡ón estancada. se
vela más deslavada qu6 un par de 501 muy usados. Ouizás
era así, pero €l per¡odo de 200S2008 tra¡o cons¡go señales
de que un giro eslaba en progreso. Las ventas s6 incrementa-
ron por primera vez en ocho años, y después de una sana d6
pérdidas, la compañfa comenzó a reg¡strar utilidades otra vez.
Este giro two tres partes- Primero, la compañía llevó a
cabo reducciones de costos en casa. Levi's cerró sus últimas
fábricas estadounidenses y comenzó a producir en otros lu-
gares donde los pantalones podian ser elaborados en forma
más barata. Segundo, ampl¡ó su lin6a de productos median-
te introducción de la marca Lev¡'s Signature, que podfa ser
vendida a precios bajos en almacenes, en mercados que
eran más compot¡t¡vos, €ntrs sllos sl princ¡pal mercado es-
tadounidense donde Wal-Man habfa impulsado los pr€cios
baios. Tercero, a finales d€ 1990 la compañía d€cidió otorgar
mayor responsab¡l¡dad a los eiecutivos nacionales, y aplicar
una mezcla d€ marketing I las condiciones locales. Previo a
esto, Levis básicamente había vendido el mismo producto en
todo el mundo, con base 9n el empleo del mismo mensaie
publicitario. La ant¡gua estrategia fue d¡señada para permil¡r
que L€vi's obtwiese economías de oscala on producción y
public¡dad. pero no funcionaba.
Bajo ls nueva estrateg¡a, las vdriaciones entre los mercados
nacionales ss han agudizado. Los jeans se ajustan s distintos
tipos de cuerpos. En Asia, por e¡emplo, son comunes las per-
n€ras más cortas. mientras que en Sudáfrica, los pantalones
para mu¡eres deben tener un trasero más grande, así que
I
Levi's ha ajustado el producto para tomar en cuenta estas
dif€rencias ffsicas. Después se €ncuentran las diferencias
socioculturales; en Japón, los ieans negros y ajustados son
los más populares; en los paises islámicos, no se ve con bue-
nos ojos que las muieres usen pantalones aiustados, así
que los que Levi's ofrece en páises como Turquía son más
anchos. El cl¡ma también afecta el d¡seño del producto. En
el norte de Europa se venden jeans de un peso estándat
mientras que en naciones más cálidas se utiliza una mszclilla
más ligera, además de colores más vivos que no se deslavan
con el sol tropical.
Los anuncios de Levi!, que solían ser globales. tamb¡én
han s¡do adaptados a la med¡da de las difsrencias regiona'
les. En Europa, los comerc¡ales hablan de un aiuste p€rfecto.
En Asia, del renacimiento de un or¡ginal. En Eslados Un¡dos,
los anuncios mueslrañ a gente real que en sí mismos son
originales: rancheros, practicantes de sud, grandes músicos.
Tambiéñ hay d¡ferencias entre las estrategias de precios y
los canales de d¡stribución. En el mercado estadounidense,
{€rozmente competitivo, los precios puBden bajar hasta 25
dólares, y los Lev¡'s se venden por medio de tiendas d€ des.
cuento al manudeo en mercados mas¡vos cúmoWal-l\¡art. En
la lnd¡a, la marca económica Lev¡'s S¡gnaturs ha impulsado el
aumento de las ventas. En Esp€ña. los ¡eans se consideran ar-
tículos de alta costura y se venden por 50 dólares en almace-
nes de mayor calidad. Tamb¡én en el Re¡no Unido los precios
ds los 501 son mud)o más altos quo en Estados Unidos, lo
cual refleja un entorno compelitivo más benigno.
Esta variación en la mezcla de marketing parece cosechar
dividendos; aunque la demanda en Estados Unidos y en Europa
s¡gue lenta, el crec¡misnto es fuene en muchos otros pafses- I
TurquÍa, Corea del Sur y SudáIrica registraroñ índ¡ces de cre
cimiento mayor a 20% anual después de la introducción de
esta estraleqia en 2005. Mirándola hac¡a el futuro, Lev¡! es-
pera que 60yo de su crecim¡ento provenga de los merc¿dos
emergentes.s
 PANORAMA ADMINISTRATIVO
DMG-Shanga i
\
En 1993, el neoyorkino Dan Mintz se mudó a China para traba.
jar como d¡rector cinematográfico independi€nte, y lo hizo sin
contralos, sin experiencia publicitaria y sin hablar mandarín. En
2006, la compañfa que fundó en China, DMG, se deslacó como
una de las agencias de public¡dad de más Gpido crec¡miento
en el pais, con una lista ds clientes que incluye a Budweisot
Unilever, Sony, Nabisco, Audi, Volkswagen, China Mobil€ y
docenas de otras marcas chinas. Mintz atribuye parcialmente
su éxito a lo que los cirinos llaman guanx,.
Literalmente, guánxi signif¡ca "relaciones': aunque en el
€scenario empresar¡al, el concepto se ent¡gnde mejor como
"conexiones'l Guanxi tiene sus raíces en la ,¡losofia confucia-
na quo valora la jerarqula social y las obligaciones recfprocas,
tanto dentro de la familia como entre amo y s¡rviente. La ideo.
logfa de Confucio enseña que no todos fuimos creados igua-
les. En esta línea de ponsamiento, la lealtad y las obligaciones
a los superiores (o a la familial se cons¡dera un deber sagrado,
lealtad que, al mismo t¡empo, tiene su prec¡o. Ouienes ocu.
pan los niveles superiores de la escala social están obligados
a recompensar la lealtad de sus ¡nferiores reparliondo "ben-
diciones" entre ellosj de esta manera, las obligaciones son
r€cÍprocas.
En la actualidad, a menudo los chinos cult¡van el guanx¡
wang, una red de relaciones de ayuda mutua, Las obligac¡o-
ñes reciprocas son el aglutinante que congrega estas redes-
Si no se cumple con estas obligaciones (si no se pagan o de.
vuelven los favores), se ensucia la reputsción del trasgresoL
quien en el futuro tendrá dificultades para pedir ayuda a su
guanxiwang. Por ello, basta la amenaza implfcita d€ las saft.
ciones sociales para garantizar el pago de los favores, el cunr
plimiento de las obligaciones y el respeto de las relaciones.
En una sociedad que carece de normas de tradic¡ón legal y,
por lo tanto, de m€dios legales para raso¡vor problemas como
la violac¡ón de los acuerdos comerciales, la guanxr'es un meca.
nismo imponante para trabar relac¡ones empresariales d6largo
phzo y negociar en China. D€ acuerdo con un conocimiento
tácito. si tienes el guanx¡ adecuado, pueden pasarse por alto
las reglas soc¡ales, o cuando menos, hacerlas más tlexibles.
Mintz, quien ahora habla fluidamente el mandarín, tejió su
guanxíwang haciendo negocios con dos jóvenes d)inos que
tenían conexiones, Bing Wu y Peter Xiao. Bing Wu, qui€n tra-
baja en el área de producc¡ón del negocio, es un ex campeón
nacional de gimnasia olímpica. lo que se traduce en pr€st¡g¡o
y acceso a los negocios y a los funcionarios de gobierno. Ps
ter Xiao proviene de una familia de militares que posee irn-
portantes conex¡ones políticás. Juntos, ellos tres han podido
abrir pu€rtas que s6 les han negado a agencias de public¡dad
occidentales largamente establecidas. Lo han logrado en gran
parte apoyándose en los contactos deWu y de Xiao, y respal
dando sus conex¡ones con lo que los chinos llaman Sñi ,, la
capacidad d6 hacer un buen trabajo.
Un caso especial fue Ia campaña de DMG para la Volkswa.
gen, que ayudó a la compañfa alemana a darse a conocer en
china. Los comerciales ut¡l¡zaban los caracteres ch¡nos tradi-
cionales. que hablan s¡do prohibidos por el pres¡dente Mao
durante la re\¡olución cuhural, sustituyéndolos por versiones
simplif¡cadas. Para obtener elpermiso para ut¡lizar los caracte-
res en anunc¡os filmados e imprBsos, una novedad en la China
moderna, el trío tuvo que utilizar contactos gubernamentales
de aho niv€l en Beii¡ng. Se granjearon a los |uncionarios con el
argumento d€ que los viejos caracteres deblan contemp¡arse
no como tales sino como formas de arte. Más tarde, hic¡eron
tomas del famoso Bund de Shangai, un congestionado boulc
vard que corre a lo largo de la zona r¡bereña de la vieja ciudad.
Utilizando nuevament6 contactos guberñam6ntal6s, pud¡eron
cerrar el Bund para hacer las tomas. Steven Spielberg sólo
pudo cerrar una porción de la calle cuando rilmó El lmperio
del Solen 1986. DMG ha filmado también en el inlerior de la
Ciudad Proh¡bida de Beijing, a pesar de que hacerlo está fuera
de la ley, Mintz convenció al gobierno para que levantara la
proh¡bición duranle 24 horas. Como M¡ntz observó: "No nos
detenemos cuando nos topamos con regulsciones. Hay res-
tr¡cc¡ones en todas partes. Sólo tienes que saber cómo darles
la vuolta y hacer las cosas."43

El capitalismo islámico en Turquia
Hace ya varios años queTurqula cab¡ldea en la Un¡ón Europea
para que se lB permita ingrésar al bloque de libre comercio
como un pafs miembro. S¡ la respuesta es pos¡tiva, sela el
pr¡mer estado musulmán en incorporarse a la Unión. Mu-
chos críticos dentro del organismo se preocupan de que el
islamismo y el capitalismo al estilo occidental no hagan una
buena combinac¡ón y, en consecuencia, sea un €ffor abrirle la
puena a furqula. Sin embargo. un vistazo más cercano de lo
que ocurre en ese pals sugiere que esta perspectiva podria
estar equivocada. Consideremos el área que rodea la ciudad
de Kayseri, enTurquía central. Mucfros desprecian esa región
pobre y tundamentalmente agrícola, pues la cons¡dsran una
especie d€ zona mu€rta do Europo, ale¡ada dol bullicio secular
de Estambul. Se trata de una región en donde se mantienen
los vdlores islám¡cos tradicionales. Y s¡n embargo, es tarn-
bién un área que ha producido muchas y dinámicas empresas
musulmanas, por lo que, a veces, se le llama el "Tigre de
Anatolia: Los negoc¡os ahíasentados comprenden a grandes
fabricantes de comida. textileras, fabr¡cantes de muebles y
empresas de ingeniefla, muchas de las cuales exportan un
porcontaje sustancial de su producción.
Los lid€ros comerciantes locales atribuyon 6l éx¡to d6 las
compañfas de la región a un esphitu 6mpr6ndsdor que, d¡cen,
es part€ del lslarn. Señalan que 6l Profeta Mahoma, quien
era merc¿der, prsdicó el honor del comerciante y ordenó que
90% de la vida d6 un musulmán se d€d¡cara al trabajo para
poner comida en la mesa. Los observadores fotáneos han ¡do
más lejos: argumentan que lo qgs ssg¡¡g sn los alrededores
de Kayser¡es un eiemplo de calvinismo islámico, una fus¡ón de
los valores islámicos tradicionales y la ét¡ca de trabajo que a
menudo se asocia con el protsstantismo on general, y con el
calvinismo en panicular.
La influencia dsl lslam se aprec¡a con facil¡dad en Kayseri.
Muchas compañlas destinan habitaciones y un tiempo de 15
minutos para los periodos d€ oración. La mayorfa de los ve-
teranos hombres de negocios han ido a la Mec¿ en el Ha./r, el
perogrina¡e que todos los musulmanes debsn hacer cuando
menos una vez en su v¡da. Pocos de los cafés y restaurantes
d€ Kayseri sirven alcohol, y la mayofa de las mujeres se cu-
bren la cabeza.
En el ¡ngenio azucarero del lugar, uno de los más rontables
de la región, un administrador genoral af¡rma que el lslam ha
VISTAZO A UN PAIS
jugado un papel imponante en la mejora de la rentabilidad
de la compañía. fur mucho tiempo, la fábrica compró la ma.
yor parte de la remolacha a un solo proveedor monopolista,
que cobraba un alto precio. Pero dado que el lslam prsdica
oportunidades igusles en elcomercio, los admin¡strador€s del
ingenio decid¡eron que "lo islámico" era diversificar la base
de aprovisionamiento, y alentaron a los pequeños product}
res a que les vendieran sus cosechas de remolacha. En la
actualidad, la fábr¡ca les compra remolacha a 20000 psqu+.
ños agr¡cultores. La competencia entre ellos ha hed|o bajar
los precios, lo cual ha disparado las ganancias del ingenio.
El mismo administrador observó también que "si no eres un
buen musulmán, no rezas cinco veces al dfa y no tienes una
esposa que se cubra la cabeza, puede que te sea d¡flcil hacer
negocios aquÍ'l
No obstante, no todo el mundo está de acuerdo en que el
lslam sea la fuerza motora detrás del éxito de la región. Saflet
Arslan, el director ejecutivo d6 lpek, €l más grande productor
de muebles en elárea (que exporta a más de 30 países), sos-
tiene que existe otra fuerza en operación: ila globalizaciónl
De acuerdo con Arslan, en las últimas tres décadas, los mu-
sulmanes que antes ev¡tabán hac6r din6ro, d€ acugrdo con
sus creencias relig¡osas, ahora han hecho, del comerc¡o una
prioridad. Cootemplan al mundo y al capitalismo occidentales
---\, no al lslam- como un modslo, y debido a la global¡zación
y a las oponunidades con ella asociadas, quieren ser exitosos.
Al mismo tiempo, el señor Arslan ss un musulmán pract¡can-
te que ha construido una mezquita en el sótano de las ofic¡nas
de lpek, para que el personalpu€da rezar m¡entras está en el
trabajo.
S¡ existe alguna debil¡dad en el modelo ¡slámico de nego-
cios que está emergiendo en lugares como Kayseri, ésta es,
en opinión de algunos. el apego a las act¡tudes tradicionales
con respecto del papel de la mujer en el sitio de traba¡o, y
al ba¡o n¡ve¡ de ompleo femen¡no €n la región. De acuerdo
coñ un repone de la ln¡c¡at¡va Europea para la Estabilidad, el
mismo grupo que considera a la región de Kayseri como un
ejemplo de calv¡n¡smo islámico, pi€nsa qua la baja pafticipa-
ción de las muje¡es en la fuerza local de lrabajo es el talón
de Aquiles de la economía, y que ésta puede bloquear los
intentos de la reg¡ón por ponerse a la altura de los palses de
la Unión Europea.35
CASO FINAL
Dove: la construcción de una marca global
En 2003, f),¡ve n<¡ er¿ t¡na muca Je befleza; era r¡na ha¡¡a.le
jabón posici«rnada y vendida el¡ fo¡mt distinta en divenos
mercado¡. Unileveg la compañfa que [a comerciali:aba, era
una renombrada frrma nultinacional de productos de consumo
con alcance global, tenía una solida posición en las naciones
de rápido dcsarrollo y una reputación de a<Japtar los produc-
tos a las condiciones prevalecientes en los mercados lmales.
En la Indi¡, por ejem¡lo, la.s mujcres a menudo engra..;an su
cahello antcs de lavá¡sclo, así que los shamprxrs occidenralcs
que no remtrcven [a grasa no tieoen ht¡enas ventas. Unile.
ver ¡cformuló su sham¡»o para la lndia y se vio recom¡rcnsada
c.rn el liderazgo en e[ me¡cado. Pero a veces, la empresa iha
demasiado lejos. Por ejemplo, utiliz6 distintas fonnulaciones
de shampco en Hong Kong y China «rntinental, aun cuando
lc¡slu{bito Je cuidado del cabello era¡r muy parecid<x en arnk»
mercados. Asimismo, con frecuencia mo.lifcaba el empat¡ue
y el mensaje mercadológicLr de producroti similares, incltrso
de los más posicionados. La compañfa tendfa a Inostrar una
complejidad exagerada, ; en 2ü)1 su desempeño financiero
sc había detcriorado.
Seis años más ta¡de, el desempeño linanciero de Unilever
habÍa mejorado, co gran parre ¡orquc cambió hacia un cn-
ftx¡ue nrás global, y la ma¡ca Dove encabezaha [a marcha. La
his¡oria de flove se inició en 2001 cuando la directora global
de marca, Sylvia Lagnado, que opetaba dexle Nueva Yo¡k,
decidir5 camhiar el ¡xrsicionamiento de f)ove' de ser sólo un
producto lo convenirfa en una marca completa de belleza. El
mensaje básico de la marca apelarfa a la verdadera belleza de
roda mujer, La rnisitin de f),cve era hacer que las mujeres se
sintie¡an más be[as cada día ampliando la de6nición estereo-
rlpica de he[ea e inspirándol:rs a cuidane ¿r sí mismiu.
Pero, ¿cómo se lleva¡ía a cabo esra misióni De acuerdo
con los resrrltarlos que ofieció r¡na serie tle mlleres que se lle.
va¡on a caho cn todo cl nrundo, los cuales pedían a los gerentes
de producto y a las agencias de publicidad axrciadas que en-
contraran formas dc comunic;u una deánición incluycntc de
bellcza. El gercntc clc marca canadicnse pidió a ó7 forógrafas
que prescntaran imágencs quc reflcjaran mejor la vc¡dadera
bclleza. Las fotograflas fue¡on inc¡cíbles rerraros, no dc rno-
delos, sino de mu.jeres en t«ias las etapas de la vida, ,le tr¡.ias
las f,xuras, edades y talnñ<x. El prol.ecto condujo a un libro de
arte y a una exhibición irinerante, llamada la fbve Phoro
Tbur, que obtuvo nrucha prensa positiva en Oanadá. Sylvia
Lagnado se percató Je que los canadienses esraban haciendo
algo impormnre. Más o menos ¡or la misma é¡*-a, la oñci-
na alcmana dc la agencia publicitaria de Unilever, Ogilv¡
y Mather Worldwide, creó trn concepto Fara ct¡municar la
"verdadcra bellcae" basado en fotograff;rs que rnostrahan
a muieres comunes, y no a delgarJas modelos, en fopa interior.
(lon rapidtz, [,rs o¡iginalcs ¡rnuncios alc¡¡ra¡res se abrieron ca-
mino hacia el Reino Uniclo, doncle un artícukr periodfstico
londinense añrmó que la campaña no era publicitaria sho ¡n-
Iítica. Sylvia Lagna,Jo no se sorprendió por esra ¡eacción. La
invesrigación qr¡e ella habfa encargado mosrnl que sólo 296
de las mujeres del mundo se consider¡ban bellas y que la mi-
mJ pensabir que tenía demasiados kilos.ie más.
 586 Parte 6
En 2004, la Dwe Campdiga ftn Real Beratty ("Campaña
de flove por la VerdaJera Belleza") fr.rc lanzada globalmente.
Esta campaña signifrcó un cambio radical para Unilever y
pam la marca Dove, que hasta ese m<¡mento habfa de¡ado
la comerciali:ación en manm de los gerentes de marca ltra.
les. De todas formas, la campaña de la Ve¡dadera Belleza fue
adaptada para tomar en cuenta las sensibilidades l<rales. Por
ejeurplo, se cor»ideró mejor no ruostrar a ruujeres tocándose
mutuamente en Estados Unidos, mientr¿s que en Latinrumé.
rica estas inúgenes no q;,canrlalizaban a nadie, ir.sí que trxarse
fu e con¡iderado correcto.
En Canadá, la campaña abrió con amrncios dc mujcrcs
reales en ropa interior, quc incluí¡n tablc¡os con "casillas",
y que invimban a la gente a llamar a rrn nrimero E00 y vorar
¡nr opciones prov(Eativas, como "¿Go¡da o Fabulosal'. Los
votos eran contad<» y desplegados en lcs tableros en tiemgr
rea[. Este reclitl creó un gran revuelo, y la técnica fue rápi-
damente adoptada en otros mercados, como Btados Unidr¡.
A medida que la campaña atrajo más pensonrx y se pro<lujo
una oleada de opiniones positivas de los medi¡.» (en Estados
Uni.los, por ejemplo, las Mujeres Dove ñ¡eron invitad¿s al
programa de Oprah VinÍiey). En consccucncia, Unilever
amplió la lfnea de productos f)ove para incluir cremas para la
¡iel, sharn¡,oo.s y geles de baño. En 2gq5, a la canrpañ. siguió
el lanzamiento Jel "fondo de autoestima" de l)ove, una cam-
paña global para convencer a las niñis y a las mujercs jóvenes
de adoptar una imagen más positiva Je sl mismas. Unilever
realLó mmbién r¡n video en lfnea, que subió a YouTirbe, lla-
mado "Onslaught" ("Asalto"), que criricaba a la indusmia de
Ia belleza y terminaba cr-ln un slogan que decía: "Habla con
---r___
tu hija antcs dc quc Ia indusrria dc la bcllcza lo haga". Otro
video, "Evolution" ("Evolucii:n"), muestra cómo puede cam.
biarse l¿ cara de una niña, en parte mediurte gráÁcos de compu.
tadora, para crear su imagen de bellcza. El video termina con
trna leyendar "No debe vlrprendemos que nrresrra percepciíü
de [a bellera esré distorsionada". Realizados con muy poco
presupr¡esto, L¡s vir.leos de Yor¡Ti¡be crea¡«rn un ¡evueltr viral
alrcdedor dc la carupaña de I)ovc' que ayudó a transfonnarla
en una de las m¿¡cas lfrle¡es de Unilever. Median¡e el uso rle
dichas tócnicas, la catnpaña de Verdadcra Bcllcza se h¡ con.
vcrtido cn un mr cl¡l dc cómo rcvitali:ar v cre¡¡ un¿ nucva
mruca global.ñ
PrÉgumas par8 anallzar cl caso
l. Históricamente, Unilever goza de la reputación de adap-
tar sus ofenas de ¡roducto y srs mensajes mercadológi-
cos a las condiciones del me¡cado lcal. ¿Cuáles vrn los
benelcios de este enfoquel ¡Gráles v:n strs Jesventajasl
2. ¿Por qué piensa usted que Unilever eligió alejane de su
estrategia de adaptación local, y trató de posicionar a
Dovc coruo rnarca globall ¿Qué conJicionrs c¡¡rergcntcs
en el merca<Io global hicieron viable esta estrategia!
3. ¡Picnsa que Unilevcr pudo haber seguid«¡ la misma esrr¿-
rcgia básica hacc 30 años I Si no, ¡xrr qué no, y mencione
qué ha cambiado para quc est.r puc,la ser p,:sible hoy.
4. A pesar de ser una marca global, Unilever ajusró la cam-
paña de f),ove de r.tn país a otro. ¡Pt.rr qtré l<r hizol ¿Qré
le dice esto c,rn rest,s..^.ro a las diferencias naturales ent¡e
los comportamientoo de los consumidoresl
CA§O FINAL
La expansión extranjera de Wal-Mart
Wal-Ma¡t, el minorista más grande del mundo, ha construido
su éxito con base en la esrrategia de oliecer ¡recios bajos todo
e[ tiem¡'o, y en un sistema altamente e6ciente de operacio-
nes, loglstica e info¡mación que mantiene el inventario al
ruíninro y asegura que no haya mcrcancía de más o de meno.
La compañla da empleo a cerca de 2.1 millones de peoonas,
o¡rera 4 200 tiendas en Estados Unidos y I600 en el resto del
mtmdo, [o cr¡al le genera venta-s Je casi 4@ C00 millones de
dólares (segrin la declaración 6scal de 2008). Aproxitnada.
mente 91000 rnillones de estas ventas se generaron en 15
países fuera de Btad<¡.s Unidos. De cara a una desaceleración
del crecimienro de Estados Unidos, Val-Mart comenzó su
774 PafiP 2
expansión intcmacional a princhios dc la dócarla dc 1990,
cuando entró a México y se unió en una alianza estratégica
con Cifra, el minorisra más grande del país, para ahrir una
serie de sú¡ercentros que vendían tanto aharrotes con¡o mer-
cancía en general.
Al principio, la compañía se topó con algunos vientos
contrarios en México. Descubrió rápidamenre que k,s hábi-
tos de cornpra eran distintos. La rnayoría de liu personas pte.
fería comprar prodr¡cto fresco en tiendas locales, en especial
pr.rducros c()lno carne, tortillas y pan dulce, que no duran
muy ficscos dc un .lía para orro (muchos mcxicanos no tc-
nían gran.Jcs rcfrigeradores). Una c¡rntid¡d consirlcrablc dc
consumidorcs tamp(rco tenían automóvilcs, y no com¡mban
granJes voltimenes ct¡mo lo hacían los ctrnsr¡miJores de Es-
tado¡ Unidos. \ilal-Man adaptó su esrrategia para sarisfacer
las condiciones lrrcales: contrató administradores nativos que
enrendfan la culru¡a mexicana y les permitió que ellos con-
trolaran la estrategia de comercialización, clmsmryrl tienclas
más pequeñas que la genre podía reconer en su ¡r¡talidad en
menor tienl[() y ofreció mayores canticlades cle prorJucto ñes.
co. AI mismo ticmpo, la compañía crcyó quc ¡,<xir(a cambiar
gradualmcntc la cultura de comp@ cn México, cducando a
los consumidores al mostrarles los benelicios Je la culrur¿r
corucrcial estadounidcnsc. Dcspués dc t'odo, tiuooiut:n l<ls
directivos, la gente tamhién compró alguna vez en tiendas
pequcñas cn Estados Unidos, Fero a t¿rtir de l<¡s cincucnta
comenzó a emigrar cada ve: más hacia las grancles tiendas
como Wal-Marr. A medida que construía s¡.Ls sisremas de dis-
trihución en México, Wal-Man pudo reducir sus cosros, lo
crral re¡rercutiti en precios más ba¡os para los consumitlores
r¡lexicanos. La adaptación, la persistencia y los prt'cios bajos
dieron resultado. Los mexicanos comenzaron a cambiar sus
hábitr» dc courpra. En la actualidad, Wal-Marr cs el urino-
rista más grandc de México, I se considera quc cl país cs la
alianza cxrranjcra más exitosa de la compañía.
A conrinuaciíln, Wal-Mart se expandi<1 a ditcrsas nacit¡-
nes desanolladas, como Gran Bretaña, Alemania y (irrea del
Sur. La cxperiencia no resultó ta¡ cxitosa. En csos trcs paíscs,
la compañía se topó con rivales locales bien establecidos que
hablan ada¡tado muy bien sus oferras a los hábitos lcx'ales de
compr¿ y a las preferenciar de los consumidores. De hecho,
los ct¡nsumidores de dichos países parecían preferir mercan-
cías de alta calidad, y no se sinrieron ran atraídos ¡rcr la es-
raregia rle descuentos de Wal-Mart como ltx consumidores
de México y Esrados Unidos. Después dc años dc pérdidas,
Wal-Man se reti«i Je Atemania y de Corea del Sr¡r en 2006.
AI rnisrno ticlt¡r, siguti bu-scnndo o¡nnuniriadc,s Jc vender al
menudeo en otrr» palses, particulannente en naciones en clesa-
rrcllo en,londe no cxistían filertes compcridorcs ltralcs, dr»dc
¡xxlrfa alterar gradualmente a su fav<¡¡ la cultura de «mrpra y en
Ios que la esrategia de precitx bajos resultaba arr.rctiva.
Recientemente, el punto cent al de sus efuer:<rs de expan-
sión intemacional ha sido China. Wal.Man ahrió str primera
tienda en ese país cn 1996, pcro al principio se cxpandití muy
lentamente, ) en 2üJ6 solo t€nía 66 tientlas- Sin emhargo, la
empresa der:ubri(r que ltx chinos eran buscadores de ofer¿¡s,
y estaban abiertos a la estrategia de p¡ecios bajos y a la amplia
variedad de prlrdrrctos qrre se ofrecían en lius tiend¿s \Val.Mart.
En realidad, en tém.rino.s de sus hábitos de compra, la florecien-
te clase media china parecía más americana que europea. Sin
ernbargo, la erupresa descubri(r tarubién que para tcner éxitcr
en China, tenía que aJaptar su estrategia Je comercialización
y operacioncs p¿ra cntrcnlczcl¡r¡sc con la cultura del país. Uno
dc los aprcndiza¡ei dc la compañía cra quc los consumidorcs
chintx iosisrían cn qt¡c krs alimcnros dcbían scr ficsccrs, o in-
clurc los animales sacri6cados licntc a cllos. Al principio, 'ülal.
lr'lart ofendió a lrx cor¡-sumidores chinrx al tratar de venderlqs
perados muenos, así como camc empacada en charolas de
poliestireno y cubiefta: con celofán. L¡.» compradores recha.
zaban lo que ellos veían coluo mercancía vieja. Por lo ranto,
Wal-Ma¡t comenzó a desplegar la came descubierta, iristaló
ta¡lques con Feces en los cu¡rles los consumido¡es podían su-
mergir redes para sacar su cenar y comenzó a vender tortugas
vivas pirra haccr «rpa. Las vcntas sc clispararon.
Wal.Mart aprendió también quc, cn C-hina, el éxito pasa
por aceprar a los sinrlicatos. A pesar de que la compañía se
ha resistido vigorosarucnrc a la sindicalizacir¡n en Estados
Unidos, acabó por dañe cuenta de que en China los sindi-
catos no pelean por contratqs colccrivos. En lugar Je ctlo,
son un hr¿zo .lel Bta.io, quc profnrciona fi¡ndos al Partido
Comunista para a-segura¡ de«Je el punro de llsta del gobier-
no, el orden social. A mediados de 2006, Wal.Man rompió
con su antigllo ¿rntag<rnismrr hacia los sindicatos y accedió a
peruritirlos en sus tienda.§ chinas. Much«rs piensan que esra
medida planteó el escenario para Ia movida más reciente de
Wal-Ma¡t, lt compra de 15% dc las acciones de la caden¿
Trust-Mart en dicicmbrc clc 200ó, c¡uc ¡xrsee mrís de l0 t hipcr.
metcados cn l4 ciu,laJcs cn ttxl.r e[ país. Ahora, Iülal-Mart
ha anunciado quc China cstá en el ccntnr dc su estrategia de
crecimiento. A principios de ?009, Wal.Mart renía cerca de
243 tiendas en el país, y a pcsar de la desaceleración econó-
mica global, la compañía insisre en que continuaní abnendo
nuevas tiendas en (lhina a un "ri¡ut¡ de doble dígito".ú
Plcguntas pala anrl¡zar el caso
l. ¿Wal-Mart pcxlría trasladar su estrategia comerciali2ado-
ra al mayoreo a otro país y tener éxitol Si piensa que no,
expliquc las razoncs.
2. ¿Por qué considcra qrrc
lrlíal-Marr rrrvr¡ éxito cn Méxicoi
3. ¿Por quó Val-Maft fracasó en Alcmania y Corea del Surl
¿Gráles rcn las diferencias enrre Méxic.r y esos paísesl
4. ¿Qué debe hacer Val-Mart pa¡a rener éxiro en Chinal
¡Va por buen caminol
5. ¿A qué grado una conpañía coluo Wal-Ma¡r cau¡bia la
cultura de la nacirln cloncle realiza sus negrrciorii