LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

CURSO OMI 1.39

Manual del Participante

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Objetivo General:
Aplicación de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo. Disposiciones para
controlar el funcionamiento del buque y el cuidado de las personas a bordo a nivel
operativo y de gestión, según el Convenio de Formación, 1978, enmendado, según los
Cuadros A-II / 1 y A – III / 1
Objetivo Específicos:
El participante que culmine con éxito el presente curso, estará en condiciones de
liderizar cualquier situación de emergencia y trabajar a bordo en todo momento como
equipo.
Liderazgo y trabajo en equipo:
El liderazgo es la capacidad de un líder para dirigir las acciones de un grupo hacia la
meta a dónde quiere llegar el líder.
Los buenos líderes presentan las siguientes características:
 Comparte su información;
 Mantienen las líneas de comunicación abiertas y activas;
 Fomentar la participación.
 Delegan las cargas de trabajo para que todos los integrantes del equipo operen
en su nivel óptimo de eficiencia.
 Motivan al equipo para realizar acciones positivas sólidas;
 Mantiene el ritmo positivo del equipo.
 Son un ejemplo a seguir.
 Proyectan un aura de fuerza interna y fiabilidad;
 Mantiene una actitud constructiva y positiva.
 No pierde de vista el objetivo.
 Son maduros y de mente abierta.
 Son capaces de aceptar los cambios;
 Son respetados;
 Causan una impresión firme que no se olvida fácilmente.
 Son puntos equitativos y directos;
 Pueden preguntar, escuchar y enseñar (con paciencia, si es necesario).

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LIDERES DESIGNADOS Y DELEGADOS

Definición de Líder: Un líder es una persona que ha sido nombrada para hacerse
cargo de un grupo y guiarlo a un objetivo determinado.
Tipos de Líderes: Hay dos tipos de líderes que asumen funciones de liderazgo:
 Líder designado
 Líder delegado (Funcional).

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LÍDER DESIGNADO.
Es una persona que ha sido nombrada oficialmente para realizar una función de
liderazgo. Ejemplos: Capitán, Oficial de Guardia, Contra Maestre, etc. El liderazgo
designado tiene los siguientes peligros:
 El líder puede tener la aptitud educativa, pero no emocional, para realizar la
tarea.
 El líder tal vez no comprenda los requisitos o habilidades de liderazgo que se
requieren y por consiguiente no logre una sinergia positiva.
 El líder puede ser autocrático egoísta, con la idea de que la decisión del líder
siempre es la mejor.

LÍDER DELEGADO
Es una persona a quien se le asigna una función de liderazgo con base en el
conocimiento o la experiencia funcional de la persona. El liderazgo delegado tiene las
siguientes características:
 Es temporal y dependiente de la situación, no un cambio de liderazgo;
 El liderazgo delegado termina al resolver la situación;
 Un integrante del equipo con experiencia o conocimientos específicos puede
asumir una función de liderazgo si esta situación es crítica;
 El Capitán puede o no confirmar el cambio. En los equipos integrados por pocos
individuos con mucha experiencia, este cambio puede ser automático.
 Permite que la persona más calificada (por conocimientos o experiencia) se
haga cargo de la situación.

FOMENTOS DE LA DELEGACIÓN
Para aprovechar al máximo a los líderes delegados, se requiere un ambiente que
fomente a los integrantes del equipo para que expresen sus opiniones, provean
información y asuman el mando si es necesario. Dado que el Capitán no puede estar

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en todas partes al mismo tiempo, tiene sentido delegar funciones a los integrantes del
equipo.
Esto tiene muchas ventajas:
 La situación óptima se presenta cuando el líder delegado es ascendido para
convertirse en líder designado. Así, la persona más competente es
seleccionada para asumir la función de liderazgo de manera permanente.
 Cuando el líder designado nombra a un líder delegado para asumir ciertas
funciones (por ejemplo: permitir que el capitán alterno o primer oficial de
navegación realice maniobra en situaciones no críticas), permite la diversidad
de liderazgo para satisfacer exigencias que dependen de la situación.
 Fortalece al equipo, permitiendo que los oficiales subalternos a nivel
operacional desarrollen las aptitudes suficientes para asumir funciones de
mayor responsabilidad.
 El liderazgo delegado permite que los integrantes de equipo vean las
situaciones críticas desde otra perspectiva, a través de los ojos de los oficiales
de nivel gestión.
 Mejora el trabajo en equipo en situaciones complejas y de ritmo rápido, al
permitir que los integrantes del equipo logren la tarea en forma colectiva y de
manera más competente.
 La delegación de liderazgo es una buena forma de preparar a los oficiales de
nivel operacional y de apoyo para que asuman mayores responsabilidades.
 Ciertas formas de comportamiento de liderazgo son características de todos los
integrantes eficaces de un equipo. Es necesario fomentar y recompensar estas
formas de comportamiento cuando la situación exige que el control del equipo
sea transferido temporalmente.

COMPONENTES DE LOS LÍDERES

LIDERAZGO
El liderazgo es una habilidad y como cualquier otra debe desarrollarse constantemente
para que sea eficaz. El líder pone el ejemplo para que sea seguido por el resto del
equipo.
El estilo de vida y comportamiento de un líder son mucho más públicos que en el caso
de otros integrantes del equipo, por lo cual el líder debe ser muy consciente de las
señales sutiles que transmite a los otros integrantes del equipo.

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Hay tres componentes esenciales que todo líder debe identificar y desarrollar.

 Físico.
 Personalidad.
 Comportamiento.

COMPORTAMIENTO FÍSICO.
El componente físico es el lenguaje corporal de la exhibición de liderazgo. Un líder
astuto emplea varios estímulos visuales para transmitir un mensaje no verbal al
equipo.

Estas formas de lenguaje son:

 Apariencia.
 Postura.
 Tono de voz.

COMPONENTE DE PERSONALIDAD.
Cada individuo tiene su personalidad, la cual puede dividirse en cuatro categorías
generales:

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 Análisis.
 Promoción.
 Control.
 Apoyo.

COMPONENTE DE COMPORTAMIENTO.
El comportamiento es la reacción a una situación o estimulo, con base en su actitud. El
comportamiento es el resultado final de los componentes anteriores: el componente
físico y el de personalidad.
Usted puede moldear y controlar de manera consciente el componente físico y el de
personalidad, sin importar como sean.

ACTITUD.
La actitud es la perspectiva de una persona ante una situación específica. La actitud
es una postura mental que se asume al estar frente a una decisión. Aunque la actitud
no es un rasgo de comportamiento, si es la postura mental general que adopta un líder
cuando se presenta una situación.

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La actitud determina el resultado de la interacción del líder con los demás personas:
 La actitud controla nuestros sentimientos, nuestro desempeño y nuestros
niveles de satisfacción.
 Una actitud positiva facilita la resolución, el control del ego, los cambios / o la
franqueza y el apoyo.
 Una persona con actitud negativa no puede tener éxito de manera constante.
 Los integrantes del equipo perciben la actitud de un líder antes de ver sus
acciones.
 Un líder con actitud correcta dice “NOSOTROS…..“ y “NUESTRO…. “con
mayor frecuencia que “YO….. “

CONTROL DEL COMPORTAMIENTO.

Con base en su actitud, puede controlar de manera consciente su reacción a las
situaciones (es decir su comportamiento). He aquí los principales resultados que un
líder debe luchar por conseguir:
 Resolución.
 Control del ego
 Fomento de cambios.
 Compromisos.
 Apoyo.

RESOLUCIÓN.
La resolución es una respuesta de comportamiento a un estímulo, de acuerdo con la
situación. El comportamiento agresivo es demasiado fuerte; el comportamiento pasivo
es demasiado débil. Piense positivamente y ser optimista.

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CONTROL DEL EGO

El ego es necesario para la supervivencia. En cantidades adecuadas se conoce como
“CONFIANZA EN SÍ MISMO” más confianza que la necesaria se denomina “EGO”.
 Controle su temperamento.
 No se deje iniciar por comentarios.
 Cuide lo que dice. Piense antes de hablar, pues puede decir algo perjudicial.
 Un buen líder no interpreta las críticas como un ataque personal, sino las utiliza
para inducir cambios.
 Nunca actúe por venganza o despecho. El tiro muchas veces sale por la culata.
 el ego hace que las personas no comprendan los mensajes.

FOMENTO DE CAMBIOS.
Los líderes eficaces imponen su liderazgo instituyendo cambios:
 Esté abierto a las sugerencias y a las ideas de cambio de los integrantes del
equipo.
 Un líder de mente cerrada, que se opone a los cambios para mejorar porque
“hacen olas”, pronto descubre el significado de la soledad.
 Todas las empresas conocen el valor de los individuos que ven las cosas desde
otra perspectiva y tratan de cambiar el sistema existente para que sea mejor,
más seguro y más rentable para la empresa.

COMPROMISO
¡Demuestre que le importa! Demuestre que está motivado:
 Los integrantes de un equipo siempre admiran a un líder que se preocupa por
ellos y por el objetivo que quieren alcanzar.
 Si el líder muestra poco espíritu o desinterés, el equipo pronto NO seguirá su
ejemplo.
 Si hay espíritu de equipo, nada puede fallar, sin él, no es posible el éxito.
 Tenga una visión, un objetivo, una meta. No deje de recordar al equipo cual es
la visión.

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 ¡Crea en la causa! No puede motivarse si no cree en la causa.

 Es responsabilidad del líder asegurar que el equipo tenga altos niveles de
motivación.

APOYO.
Se refiere al “APOYO ACTIVO” En el manejo de recursos del puente, esto significa:
“¡APOYO AL TRABAJO EN EQUIPO!” Hay tres maneras de demostrarlo:
 Apoyo al sistema (políticas de la Compañía)
 Apoyo a usted mismo (y sus metas)
 Apoyo a sus subalternos.

EJEMPLOS DE APOYO:
 Delegación de tareas importantes a oficiales menores, para fomentar un sentido de
responsabilidad y participación.
 Consultas directas. Haga preguntas específicas para desarrollar las aptitudes de
los oficiales de nivel de responsabilidad de operación.
 Sea justo y equitativo. Los equipos adquirirán a los líderes justos la mayoría de los
líderes puede hacer cosas bien, pero un buen líder siempre hace lo correcto.
 Haga lo que dice. Diga lo que hace. Los equipos prefieren a las personas que
hacen sobre las personas que dicen.
 Crea en la política de manejo del buque de la compañía y apóyelas.
 Exhorte a sus oficiales subalternos operacionales para que hablen sin temor a
represalias cuando vean que algo está mal.
 Haga que los subalternos se sientan parte del equipo y no simple empleados.

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 Un timonel que dice en voz alta, “Capitán la rueda del timón sigue 20 grados a
babor “cuando siente que el Capitán esta distraído.
 Un ingeniero detecta un escape grave en una tubería durante su guardia de
inmediato detiene la maquina principal y designa oficiales subalternos para resolver
el problema, sabiendo que el jefe de máquinas apoyara sus acciones.

LIDERAZGO POR SITUACION

Es un estilo de liderazgo que se basa en una situación específica o en las capacidades
de la persona. Hay dos tipos básicos y opuestos de liderazgo por situación, con varios
grados de técnicas intermedias.

LIDERAZGO DIRECTIVO
En el liderazgo directivo, el líder supervisa de cerca al integrante del equipo y vigila su
desempeño. Las decisiones son tomadas por el líder, no por el integrante del equipo.
Este estilo de liderazgo se emplea en casos de:
 Baja o alta motivación.
 Poca aptitud.

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Como ejemplosestán nuevos tripulantes u oficiales subalternos o un equipo que

trabaja por primera vez en una tarea.
RECUERDE: LA PERSONA ES EVAUALADA, POR LO QUE DEBEN SOLICITAR
INFORMES O REALIZAR REVISIONES CON FRECUENCIA PARA ASEGURAR
QUE ESTÉ REALIZANDO EL TRABAJO SEGÚN LOS REQUISITOS.
Esto implica mucho compromiso y motivación de su parte, o de lo contrario EL
LIDERAZGO DIRECTIVO NO SIRVE PARA NADA

LIDERAZGO DE APOYO
Es el liderazgo de apoyo, el líder adopta un estilo de delegación. Después de una
evaluación constante y regular, el líder considera que la persona es capaz de tomar
decisiones independientes. Las decisiones son tomadas por el integrante del equipo,
no por el líder. Este estilo de liderazgo se emplea en cursos de:
 Alta motivación.
 Mucha aptitud.
Como ejemplos están oficiales superiores o tripulantes competentes o tareas rutinarias
que se realizan en el puente.
RECUERDE: El número de evaluaciones e informes se reduce considerablemente. La
persona ha llegado a la etapa en que ya no se requiere una supervisión estrecha, o si
no permite que la persona tome las decisiones, esa persona se sentirá oprimida y
atada. ESTO NO SIRVE PARA LOGRAR LA EFICIENCIA Y LA ARMONIA A
BORDO.
LIDERAZGO COMPLEJO
¿Es posible utilizar ambos tipos de liderazgo por situación al mismo tiempo y con la
misma persona? SI:
 El liderazgo directivo únicamente debe utilizarse en las áreas donde las habilidades
de la persona necesitan ser guiadas.
 En cambio, el liderazgo de apoyo se emplea en las áreas donde las capacidades
de la persona están bien desarrolladas.
EJEMPLO: El 2do oficial a bordo es excelente para la navegación y elaboración de
planes de viaje, pero su capacidad para comunicar se de manera eficaz con el
Contramaestre o PARA DAR ÓRDENES CONSTRUCTIVAS A SUS SUBALTERNOS
DEJA MUCHO QUE DESEAR.

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En este caso, debe utilizarse el liderazgo de apoyo en la navegación, pero el liderazgo

directivo para el trato de los subordinados.

EXPRESIÓN DE INTENCIONES.
Es importante que el integrante del equipo sepa qué estrategia seguirá (Directiva o de
Apoyo), pues de lo contrario puede tener confusiones respecto de las intenciones de
su comportamiento o incluso interpretarlas erróneamente con consecuencias negativas
en la eficiencia.

TRABAJO EN EQUIPO
¿Qué es un equipo?
Equipo es una unidad que consiste en un grupo y su líder, que trabajan para lograr un
objetivo común.
¿Qué es un grupo?
Un grupo es un conjunto de personas, cada una con sus propios asuntos.
¿Qué es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de un equipo para lograr un objetivo
común.

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¿Por qué se necesita el trabajo en equipo?

Las razones por las cuales actualmente se hace hincapié en el trabajo en equipo son
las siguientes:
 Si no hay trabajo en equipo, cada integrante de una operación tiene que ser muy
independiente altamente calificado y con presencia mental muy eficiente.
 Cuando los niveles de estrés son altos, una sola persona no puede asumir toda la
carga y es probable que cometa inadvertencias, errores de omisión o
equivocaciones graves.
 Muchas de las tareas a bordo de un buque son ahora tan grandes y complejas que
no pueden ser realizadas por una sola persona.
 Al realizar operaciones críticas a bordo del buque, muchas veces la vida de un
tripulante está en manos del otro, por lo cual la cooperación y la coordinación son
esenciales para la seguridad.
 Para evitar los errores cometidos por una sola persona, todos los integrantes del
equipo deben tener un modelo mental compartido que les permite vigilar las
acciones de los demás.

¿Qué es la dinámica de equipo?

La dinámica de equipo es la interacción entre e líder del equipo y los integrantes del
equipo.

¿Qué es la formación de equipo?

La formación de equipos es la habilidad de identificar y desarrollar los atributos de un
equipo que contribuyen en forma de productiva al logro del objetivo común.

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SINERGIA
El término “Sinergia” se deriva de “Sincronización de energía “. Es la energía
colectiva generada por un equipo. Es la “Eficiencia del equipo “. La sinergia puede ser
positiva o negativa.
SE OBTIENE UNA SINERGIA POSITIVA cuando la producción colectiva de equipo es
mayor que la suma de las producciones individuales. En otras palabras: ¡2 + 2 =5!
Cuando la palabra “Sinergia” es utilizada sin descripción adicional, por lo general se
refiere a la sinergia positiva.
SE OBTIENE UNA SINERGIA NEGATIVA cuando la producción colectiva del equipo
es menor que la suma de las producciones individuales o sea: ¡2 + 2 =3!

VENTAJAS DE LA SINERGIA
Las ventajas de una alta Sinergia positiva son las siguientes:
 Lugares de trabajo más agradable y placenteros.
 Las operaciones no son afectadas si un integrante del equipo no puede asistir o
está enfermo.
 Los niveles de estrés de los integrantes del equipo son mucho menores.
 Los integrantes del equipo tiene una sensación de pertenencia.
 Mejora considerablemente la calidad de vida.
 Se elimina la sensación de autocracia y opresión.
 Los integrantes del equipo se benefician de las cargas de trabajo compartidas y
la satisfacción con el trabajo.
 Se logra la efectividad de costos.
 Las tareas son realizadas en mucho menor tiempo.
 El buque se beneficia de los ahorros financieros y de tiempo, la eficiencia y la
seguridad y por las ganancias netas más redituables.
 Menos accidentes y lesiones de la gente de mar.

TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO

Concepto: La toma de decisiones en equipo se refiere a que el equipo llega a un
consenso sobre la mejor acción que debe emprenderse en una situación específica. La

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decisión final siempre es responsabilidad del líder, pero éste tiene la seguridad de que
se ha llegado a la mejor decisión. Para aprovechar al máximo la toma de decisiones
en equipo, el líder de equipo debe adoptar los principios de:
 Sinergia.
 Apoyo.

VENTAJAS

Las principales ventajas de la toma de decisiones en equipo son las siguientes:

Razonamiento colectivo:

El razonamiento colectivo se refiere a obtener aportaciones colectivas de todos los

integrantes del equipo, para un problema planteado. Esta forma de razonamiento
utiliza todas las mentes disponibles, mientras que en el liderazgo autocrático
únicamente se emplea la mente del líder y la solución tal vez no sea la mejor.

Mayor Sinergia:

Con frecuencia se observará que la decisión final a la que ha llegado el equipo es

incluso superior a la mejor decisión del integrante más inteligente del equipo. La razón
de esto es que las opciones se contemplan en perspectivas.

Participación

Los integrantes del equipo sienten que, por haber contribuido a la decisión tienen la
responsabilidad de asegurar el logro de los resultados deseados. Aumenta la
responsabilidad.

Resolución de conflictos
Las diferencias de opinión por lo general se resuelven en el periodo de toma
decisiones. Esto usualmente no sucede en el liderazgo autocrático, donde los
integrantes del equipo pueden sentir que el líder no ha tomado la decisión correcta y
siguen las órdenes de mala gana.

Modelo mental compartido

Otra ventaja importante de la toma de decisiones en equipo es que todos los
integrantes del equipo conocen la decisión final del líder y tienen un modelo mental
compartido.

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EQUIPOS EFICACES E INEFICACES

FOMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO
La formación de equipos no es un suceso espontáneo. Hay que fomentarlo y guiarlo
constantemente hacia las metas que ha establecido el líder

EQUIPOS EFICACES E INEFICACES

Equipos eficaces Equipos ineficaces

 Colaboradores  Sin colaboración

 Confiados  Sospechosos

 Orientados al equipo  Egoístas

 Fiables  Intimidantes

 Abiertos  Reservados

 Consenso  Voto mayoritario

 Armonioso  Conflictos de personalidad

 Entendimiento  Malos entendidos

 Poder compartido  Lucha por el poder

 Información compartida  Lucha por la información

 Sin lucha política interna  Lucha política interna

 Alta sinergia  Baja sinergia

 Economía  Costoso

 Ahorro de tiempo  Desperdicio de tiempo

PAPELES ADOPTADOS POR LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO

PAPELES
En todas las reuniones o discusiones operativas del equipo, sus integrantes asumirán
uno de los seis papeles básicos. Estos papeles no son fijos y el integrante del equipo
puede cambiar de uno a otro. Sin embargo, por lo general sobresale un papel
dominante. Estos papeles son:

 Partidario  Promotor
 Escucha  Analizador
 Controlador  Guardián

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1.- PARTIDARIO
El partidario refuerza las opiniones de los integrantes del equipo. El partidario por lo
general observa el lado positivo del objetivo que se pretende alcanzar y busca la forma
de lograr que algo funcione, en lugar de buscar por qué no funcionará.
El apoyo es más que estar de acuerdo. Implica el apoyo activo de las ideas de otro
integrante, incluso si el partidario no está de acuerdo con ellas
Ejemplos:
 “Juan estoy de acuerdo con tu idea “
 “Claudio apoyo tu idea, aunque no comparto tu opinión. Hablemos mas de ello
para ver cómo encaja tu idea“
 “Susana lo que propones es muy inusual. Sabes que la empresa hace las cosas
de otra manera. Sin embargo, si puedes demostrar que tus ideas son mejores
que las practicas actuales estoy dispuesto a considerar cambios en las
políticas“

2.- ESCUCHA
El escucha por lo general pone más atención a lo que dicen los demás, en lugar que
aportar ideas a la discusión o reunión. Esto usualmente se debe a una de las
siguientes razones:
 El escucha siente que sus aportaciones por lo general son rechazadas por los
demás.
 Cuando el escucha aporta ideas, los demás escuchan y luego continúan con la
reunión tal como si el escucha no hubiera dicho nada. Esto hace que el escucha
reduzca sus aportes o deje de aportar ideas.
 El escucha puede ser una persona inteligente que se da cuenta de que la
discusión no va a ninguna parte y piensa que no tiene sentido aportar ideas.
 El escucha puede ser de un nivel de responsabilidad a bordo de apoyo, antes
los demás integrantes del equipo que pueden ser de operaciones o gestión y
siente que no le corresponde opinar, sin embargo desde el momento que está
presente en la reunión, tiene todo el derecho de opinar.
 El escucha puede ser una persona introvertida que necesita ser persuadido
para aportar ideas.

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3.- CONTROLADOR
El controlador es la persona que siempre ésta en desacuerdo con los demás.
El controlador en ocasiones es bueno para la discusión de grupo, pero no en la
mayoría de los casos.
El controlador trata de derrotar las opiniones de la persona que habla.
Usualmente comienza las discusiones instigadas por el controlador.
Al controlador por lo general le interesa más encontrar lo malo de una idea en lugar de
lo bueno que puede obtenerse de ella.
El controlador pone en ridículo las ideas de los otros integrantes del equipo.
El controlador por lo general es una influencia negativa activa

Ejemplos
 “Susana, probamos tu idea hace cuatro meses y fracaso“
 “Sergio esa sugerencia es estúpida” ¡Cállate, por amor a Dios!
 “No, Pedro, lo que propones es una acción intempestiva. Debemos avanzar
con mayor cautela en este asunto. Dejémoslo por ahora y pasemos a otra cosa“
 “Mi consejo es ser firmes y decirles exactamente como queremos que hagan su
trabajo. A final de cuentas nosotros les estamos pagando “
 “Si escucho lo que dices, pero creo que esta fuera de contexto“ Traducción: Te
escucho, pero está mal
 “Si no hacemos algo, estaremos aquí toda la noche. Hagamos una votación y
arreglemos este asunto de una vez por todas “
EL CONTROL ES CONSTRUCTIVO cuando se limita a los objetivos definidos por el
líder. Sin embargo, cuando un integrante del equipo se enfrente a la personalidad o las
actitudes de otra persona, EL RESULTADO POR LO GENERAL ES NOCIVO.

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4.- PROMOTOR
El promotor es una persona que aprovecha cualquier oportunidad para ascender
profesionalmente en la mayoría de los casos a expensas de otros. El promotor pierde
interés en la realización de tareas o en la participación activa en las discusiones si no
representan una forma de engrandecimiento personal.
El promotor es una persona del tipo “TE LO DIJE”
El promotor participara de manera activa en las discusiones solo si al final todo el
mundo reconocerá cuán inteligente fue el promotor.
Al promotor muchas veces le complace callar a las personas a media.
Ejemplos
 “Ya te había dicho que esto no funcionaria, pero nadie me hace caso “
 “Qué gano yo con esto“
 “No lo intentes. Si triunfas, te darán palmadas en la espalda, pero si fracasas
nadie te apoyará. Olvídalo “
 José está hablando y Arlene de pronto dice, “Eso me recuerda la vez
que………“interrumpiendo rudamente a José. Arlene lo ha interrumpido y lo ha
silenciado.

5.- ANALIZADOR
El analizador llega a conclusiones mediante el análisis en lugar de basarse en
emociones o sentimientos. El analizador ve la situación desde una perspectiva objetiva
y toma de decisiones basadas en los resultados no decisiones personales

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Ejemplos:
 “Susana, sé que estamos perdidos en esta excursión. Sin embargo, no
necesitamos buscar agua en este momento, porque una persona puede
sobrevivir sin agua durante dos días. Lo que debemos buscar es un lugar para
guarecernos esta noche “
 “Pedro, ¿cómo puedes afirmar que el evaporador no produce agua suficiente
todo los días? Si consultas las especificaciones del fabricante y comparas la
temperatura del agua marina, veras que el evaporador está funcionando al 90 %
de su capacidad “

6.- GUARDIAN
El guardián es la persona que dirige al grupo por el camino correcto. Es como un
árbitro. El guardián asegura que todos los oficiales subalternos y personas silenciosas
sean escuchados, y que no sean interrumpidos por los controladores o promotores.
El guardián asegura un trato justo de todos los integrantes del equipo.
Cuando las reuniones tienden a atorarse, el guardián devuelve la discusión a la
perspectiva apropiada.
El guardián también actúa como mediador o armonizador y no permite que se pierda el
control de las discusiones.

Ejemplos:
 “Un momento por favor. No interrumpan a Margarita. Ha presentado una
propuesta que me parece importante “
 “Gustavo ha intentado decir algo durante diez minutos y nadie le hace caso. Me
gustaría que todos dejáramos de hablar para escuchar lo que quiere decirnos “
 “Está bien, no nos desviemos del tema. Mantengámonos centrados en los
objetivos “

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 “Veamos que tenemos hasta ahora. Hemos avanzado en los asuntos de

provisiones y contaminación, pero aún no sabemos qué hacer para reducir la
fatiga. “¿Qué les parece esta idea?
 “Le hemos dado vueltas al asunto sin avanzar hagamos a un lado, por el
momento y pasaremos al siguiente punto del orden del día. Regresaremos al
asunto pendiente más adelante"
 "Miriam y Gloria, me parece que las dos están diciendo lo mismo, pero con
distintas palabras. Por lo tanto, sugiero que pongamos fin a la discusión y
prosigamos"
 “Pablo no es necesario que lo tomes a título personal e insultes a Santiago. Por
favor discutamos de manera civilizada “

VIGILANCIA DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO

RETROALIMENTACION (Feed back)
La retroalimentación es esencial para completar el ciclo de comunicación que un líder
establece con un equipo o grupo.
Sin retroalimentación, el líder no puede saber cuán eficazmente está funcionando el
equipo. Algunos métodos para obtener retroalimentación son los siguientes:
 Informe a final de cada operación.
 Reuniones regulares para revisar los avances planificar acciones futuras y
mantener a todos los integrantes del equipo “ en la misma frecuencia“
 Llenado de las listas de comprobación.
 El líder hace rondas por la zona de operaciones para asegurar que se esté
alcanzando todos los objetivos establecidos.
 El personal clave presenta informes al líder a intervalos regulares.
 Informes de evaluación.

REVISIONES PERIODICAS
Las revisiones son necesarias porque las metas nunca son las mismas. Las
prioridades cambian casi todas las semanas, incluso cada día. Por lo tanto, tal vez se
requieran revisiones periódicas y cambios a los objetivos.

Adiestramiento Marítimo El Galeón21

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Razonamiento colectivo
Muchas veces, un integrante del equipo se acerca al líder para ofrecer sugerencias o
consejos, o cuando la operación se enfrenta a un problema. Por lo general son los
integrantes más jóvenes y alertas del equipo quienes ofrecen sugerencias poco
ortodoxas pero válidas para efectuar mejoras.
UN BUEN LIDER DEBE RECIBIR CON LOS BRAZOS ABIERTOS ESTAS VISITAS
DE LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO
Refuerzo positivo
Nada triunfa más que el éxito. El aliento es una herramienta poderosa que un líder
hábil aprovecha al máximo. Corrija lo que está mal, no busque culpables.
Las acusaciones degradan el buen liderazgo y demuestran la incapacidad del líder
para superar la presión.
Mantenga la moral en alto. Un líder únicamente puede ascender tan alto como logra
elevar a su equipo.
Es un esfuerzo colectivo y el esfuerzo positivo puede elevar al equipo a altos niveles
de Sinergia.

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