“AÑO DEL FORTALECIMIENTO DE LA SOBERANIA NACIONAL”

Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios

Facultad de Ecoturismo
Carrera Profesional de Administración y Negocios

Internacionales

TEMA: Planeación y programación de proyectos

ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE OPERACIONES II

Docente: QUISPE RAMOS JHON WILLIAM

Estudiantes:

Jayo Contreras, Caleb

Mottoccanchi Condori, Luis Gustavo
Gutierrez Cusihuallpa, Clinton
Galvez Baez, Sandra Liz
Auquilla Huayna, Maria Isabel
Índice:
DEDICATORIA....................................................................................................................... 4
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................. 5
PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS ................................................. 6
OBJETIVO Y NEGOCIACION DE VENTAJAS Y DEVENTAJAS ................................ 6
COSTO DE PROYECTO: .................................................................................................. 6
EL PROGRAMA: .............................................................................................................. 6
Ejemplo: ......................................................................................................................... 6
DESMPEÑO: ..................................................................................................................... 6
Ejemplo 1: ....................................................................................................................... 7
Ejemplo 2: ....................................................................................................................... 7
PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS: .............................................................. 7
LA PLANEACION ............................................................................................................ 7
PROGRAMACION: .......................................................................................................... 8
CONTROL ......................................................................................................................... 8
CIERRE ............................................................................................................................. 8
Métodos de Programación ...................................................................................................... 9
Diagrama de Gantt ............................................................................................................. 9
Gráfico de Gantt ................................................................................................................ 9
Beneficios del diagrama de Gantt .................................................................................... 9
Ejemplo Diagrama de Gantt............................................................................................ 9
METODO PERT En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con
certeza. Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: ................... 15
DIFICULTADES DE PERT ................................................................................................. 17
EMPLEO DE SIMULACION EN REDES DE PROYECTO ........................................... 17
Método de ruta crítica – CPM .............................................................................................. 19
Diagrama de Flechas ........................................................................................................ 19
Redes de Precedencia ....................................................................................................... 20
Uso de los conceptos de la administración de proyecto ....................................................... 20
Uso de los conceptos de la administración de proyectos .................................................... 20
CONCLUSIONES.................................................................................................................. 22
Bibliografía ............................................................................................................................. 23
Gráfico 1: : Elaboración propia ............................................................................................... 10

Tabla 1: Elaboración propia .................................................................................................... 10

Tabla 2: Elaboración propia-Guía libro administración de operaciones ......................................... 11
Tabla 3: Precedencia y tiempos para la apertura de una nueva oficina-Libro administración de
operaciones........................................................................................................................... 14

Ilustración 1: Guía libro administración de operaciones .............................................................. 12

Ilustración 2: Guía libro administración de operaciones .............................................................. 12
Ilustración 3: Función de densidad de probabilidad triangular ..................................................... 18
Ilustración 4 .......................................................................................................................... 19

Cuadro 1:Información para aplicar PERT al ejemplo 1 ............................................................... 16

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo monográfico a Dios, por guiarnos en cada paso que damos y a nuestros
docentes por impulsarnos a lograr nuestros objetivos, por permitir conocer a nuevos colegas de
carrera más que todo por enseñarnos a el trabajo en equipo, Así mismo a nuestros padres que
nos comprenden y son ese motor que nos motiva a seguir adelante.
AGRADECIMIENTO
A nuestro docente por confiar en nuestras capacidades y aptitudes además de enseñarnos el
valor del esfuerzo, del trabajo en equipo y de poder lograr nuestras metas en la vida.
PLANEACION Y PROGRAMACION DE PROYECTOS

OBJETIVO Y NEGOCIACION DE VENTAJAS Y DEVENTAJAS

Existen 3 objetivos en los proyectos:
• Costo
• Programa
• Desempeño.

COSTO DE PROYECTO:
Esta es la suma de todos los costos directos y los que son asignados al proyecto.
El trabajo del administrador y del equipo de proyecto es controlar los costos directamente
controlables por la organización del proyecto. Por lo general estos costos cubren, mano de obra,
los materiales, y algunos servicios de apoyo.

EL PROGRAMA:
Este es el segundo objetivo y aclara que, al principio del proyecto, casi siempre se fija la fecha
de terminación y algunos eventos intermedios en el proyecto.
Aquí el administrador y su equipo a cargo del proyecto “controlan los costos dentro del
presupuesto, deben también controlar el programa para satisfacer las fechas establecidas”
Con frecuencia, el presupuesto y el programa están en conflicto.

Ejemplo:
Problema: si el proyecto va por detrás del programa, puede requerir tiempo extra para ponerse
a tiempo, pero puede haber fondos insuficientes en el presupuesto como para dar apoyo a los
costos del tiempo extra.
Solución: en este caso, debe tomarse una decisión que negocie las ventajas y desventajas entre
el tiempo y el costo.
El administrador y su equipo deben determinar si el objetivo del programa es de importancia
suficiente para justificar un incremento en el costo. El tercer objetivo es el.

DESMPEÑO:
Son las características de ejecución del producto o servicio que se crea por el proyecto.
Ejemplo 1:
Si es sobre la investigación y el desarrollo de un nuevo tipo de maquinaria, el desempeño se
refiere a las especificaciones de ejecución de la nueva máquina.

Ejemplo 2:
Y si el proyecto es una película, el desempeño alude a la calidad de la película producida y a
sus ingresos taquilleros subsecuentes.
- Este caso el desempeño puede especificarse por una variedad de estándares de películas
en relación con el reparto, en relación con el sonido, la filmación y también la edición.

También el desempeño puede requerir negociaciones de ventajas y desventajas con el programa

y el costo.
Ejemplo: en una película si las tomas ya realizadas no cumplen con las expectativas, puede
requerirse tomas adicionales o revisión de los guiones, estos requisitos de desempeño pueden
generar cambios o variaciones en el costo y en el programa.
Para vez se pueden predecir los requisitos de DESEMPEÑO/PROGRAMA/COSTOS, con
exactitud, antes de iniciar un proyecto, se pueden necesitar numerosas negociaciones de
ventajas y desventajas mientas el proyecto está en pleno desarrollo.

PLANEACION Y CONTROL DE PROYECTOS:

Planeacion Programación
Control Cierre

Aportan una secuencia general de todas las decisiones de administración que se demanden en
todos los proyectos.

LA PLANEACION
Hace alusión a aquellas propuestas y decisiones al inicio de un proyecto, que establece su
carácter y también su dirección.
La planeación de un proyecto establece los objetivos del mismo, los recursos necesarios , el
tipo de organización y las personas claves que administraran y implementaran el proyecto, la
planeación del proyecto es una función de los administradores de un alto nivel o intermedio y
un equipo interfuncional toma todas las decisiones primordiales, cuando se completa, la
planeación del proyecto debe documentarse a través de una forma o carta de autorización de
proyectos, el mismo que se usa para iniciar actividades adicionales del mismo proyecto.

PROGRAMACION:
- La administración del proyecto, el equipo interfuncional especifica el plan del proyecto
con mayor detalle.
- Desarrollo de una estructura detallada de la división
- del trabajo
- Estimación del tiempo requerido para cada tarea
- Secuenciación de las tareas en el orden adecuado
- Desarrollo de un tiempo de inicio y de fin para cada
- tarea
- Desarrollo de un presupuesto detallado para cada
- tarea
- Asignación de las personas a las tareas.

CONTROL
- Controles del tiempo, del costo y del desempeño reales
- Comparación de las cifras planeadas con las reales
- Determinación de si se necesita una acción correctiva
- Evaluación de las acciones correctivas opcionales
- Desarrollo de las acciones correctivas apropiadas

CIERRE
- Terminación de todo el trabajo
- Cierre de los contratos
- Pago de todas las cuentas por pagar
- Entrega del proyecto al propietario
- Reasignación del personal y del equipamiento
Métodos de Programación
Existen varios tipos de métodos de programación, se clasifican en: métodos de graficas Gantt
o métodos de redes; en donde, el método de graficas de Gantt emplea una gráfica de barras y
el método de redes utiliza una red en donde se muestran las relaciones de precedencia.
Las gráficas de Gantt se usan en la programación de proyectos porque son fáciles de utilizar y
también se entienden ampliamente, en el caso de proyectos complejos, este tipo de método se
vuelve inadecuada; dado el caso de los proyectos complejos se usará el método de redes de la
programación de proyectos, permitiendo que se desarrolle un algoritmo de programación.
Los métodos de programación de redes implican el uso de algunos conceptos básicos de
programación, como rutas críticas y períodos de inactividad.

Diagrama de Gantt
Es una herramienta que nos ayuda en la planificación y programación de tareas durante un
periodo determinado, permitiéndonos realizar seguimiento y control del progreso de las etapas
de un proyecto.
Fue desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX.

Gráfico de Gantt
Es un sistema de coordenadas que tiene dos ejes esenciales, donde:
- Eje vertical: Se ubican las tareas a realizar desde un inicio hasta el final del proyecto
- Eje horizontal: Se ponen los tiempos (definidos en días, semanas, meses, semestres,
años)

Beneficios del diagrama de Gantt

- Simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas y actividades de un
proyecto en un solo único lugar.
- Ayuda a administrar proyectos y reducir problemas de programación.
- Es más sencillo identificar los puntos críticos.
- Puede actualizarse en cualquiera de sus ejes.

Ejemplo Diagrama de Gantt

Actividades fecha de inicio duración fecha de fin
Actividad 1 01/08/2010 6 06/08/2010
Actividad 2 05/08/2010 4 08/08/2010
Actividad 3 09/08/2010 3 11/08/2010
Actividad 4 13/08/2010 8 20/08/2010
Actividad 5 17/08/2010 12 28/08/2010
Actividad 6 21/08/2010 4 24/08/2010
Actividad 7 25/08/2010 21 14/09/2010
Actividad 8 29/08/2010 17 14/09/2010
Tabla 1: Elaboración propia

01/08 06/08 11/08 16/08 21/08 26/08 31/08 05/09 10/09

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Actividad 4

Actividad 5

Actividad 6

Actividad 7

Actividad 8

Gráfico 1: : Elaboración propia

14.4 REDES DE TIEMPO CONSTANTE

En las redes de tiempo constante se supone que el tiempo de cada actividad es una constante;
éste es el caso más sencillo desde el punto de vista de la programación y de éste se derivan
otros métodos más complicados.

A continuación, se ilustra la construcción de una red simple. La tabla presenta las actividades
requeridas para escribir un reporte común de negocios. La primera actividad, A, estriba en
decidir sobre el tema y el alcance del reporte. Entonces, dos actividades, B (la recolección de
datos) y C (búsqueda en internet), proceden en paralelo. Una vez completados B y C, puede
escribirse el reporte (actividad D). La tabla indica los predecesores inmediatos de las
actividades que acabamos de describir. La actividad A no tiene un precursor inmediato, ya que
es la primera que debe realizarse. Como se notó arriba, cada una de las actividades B y C tienen
a la actividad A como predecesora inmediata. La actividad D tiene a B y C como antecesores
inmediatos, pues el reporte final no puede escribirse hasta que los datos se hayan recopilado y
se haya buscado en internet. Los tiempos para la terminación de cada actividad también se
ilustran en la tabla.
Tabla 2: Elaboración propia-Guía libro administración de operaciones

Actividad Descripción Predecesores Duración en días

inmediatos

A Decidir sobre el tema Ninguno 1

B Recopilar datos A 2

C Buscar en internet A 3

D Escribir el informe AyC 5

Redacción de un reporte de negocios

Aquí, cada una de las cuatro actividades se muestra como un nodo (círculo) en el diagrama y
las flechas indican las relaciones de precedencia entre las actividades. En cada círculo, la
duración de la actividad se presenta debajo de su etiqueta.

En la figura las actividades B y C no pueden empezar hasta que se termine la actividad A y la

actividad D no puede iniciar hasta que concluyan las actividades B y C. El convencionalismo
es que todas las actividades precedentes deben completarse antes de que pueda iniciar una
actividad sucesora.
Se utiliza el ejemplo del reporte de negocios de la tabla y de la figura para ilustrar la
programación de redes de tiempo constante. Una vez definida la red, pueden hacerse los
cálculos de programación.
Para calcular los tiempos de inicio y terminación de las actividades, se necesita la siguiente
notación:
 • ES(a) = inicio temprano de la actividad a
• EF(a) = terminación temprana de la actividad a
• LS(a) = inicio tardío de la actividad a
• LF(a) = terminación tardía de la actividad a

Figura
Red para la redacción de un reporte de negocios.
Ilustración 1: Guía libro administración de operaciones

B/2

A/1
D/5

C/3

Pase hacia adelante para la escritura de un reporte de negocios.

Ilustración 2: Guía libro administración de operaciones

B/2

01
49
A/1
D/5

14

C/3
Como se definió anteriormente, cada actividad implica cuatro tiempos programados. Por
conveniencia, algunas veces los abreviamos como ES, EF, LS y LF. Estos tiempos pueden
calcularse por medio de un pase hacia adelante y un pase hacia atrás a lo largo de la red.

Primero, se hace un paso hacia adelante para calcular los tiempos de un inicio temprano (ES,
early start) y de una terminación temprana (EF, early finish) directamente del diagrama de la
red.
Ello se hace empezando al inicio de la red y procediendo a través de ella hasta el final en el
orden de precedencia. Este cálculo se ilustra mediante el uso del ejemplo anterior de la figura.
Una convención es que pueden colocarse los tiempos ES y EF en la parte superior de los nodos,
como en la figura.
Ahora, puede programarse el inicio anticipado de la actividad D, que no puede empezar sino
hasta que se completen las actividades de B y C; por lo tanto, el tiempo más anticipado del
inicio de la actividad D se determina por el máximo del EF tanto de B como de C; en este caso,
ES(D) = Máx (3, 4) = 4. La terminación más anticipada de la actividad D es ahora su ES más
el tiempo de duración de la actividad D (EF(D) = 4 + 5 = 9). Se ha concluido el pase hacia
adelante para esta red. El tiempo de terminación del proyecto es de 9, que es el EF de la última
actividad.

La lógica que se aplicó en estos cálculos puede expresarse a través de las siguientes fórmulas:

• ES(a) = 0 para las actividades de inicio

• EF(a) = ES(a) + t(a)
• ES(a) = Máx [EF (todos los predecesores de a)]

Tiempo de terminación del proyecto = Máx [EF (todas las actividades finales)]donde t(a)
denota la duración de la actividad a.
A continuación, se necesita el pase hacia atrás para calcular el inicio tardío (LS, late start) y la
terminación tardía (LF, late finish) de los tiempos. El pase hacia atrás se basa en los siguientes
cálculos:
LF(a) = Mín [LS (todos los sucesores de a)]
LS(a) = LF(a) − t(a)
En un proyecto común, con únicamente algunos cientos de actividades, sólo entre 5 y 10% de
todas las actividades están en la ruta crítica; así, el control de las actividades críticas
proporciona una reducción significativa en el esfuerzo administrativo.
Ahora, es evidente que los cálculos de la red poseen varias ventajas sobre las gráficas de Gantt.
Las redes permiten una determinación precisa de la ruta crítica y del tiempo inactivo y,
asimismo, hacen posible una evaluación rápida de los cambios propuestos en el programa.
Además, las ideas de la ruta crítica y del tiempo inactivo son importantes por derecho propio.

Precisamente para verificar nuestra lógica, existen cuatro rutas en esta red con las siguientes
longitudes, las cuales se obtienen añadiendo los tiempos a lo largo de cada ruta.

Actividad Descripción Predecesores Tiempo de Cálculo del

inmediatos actividad tiempo inactivo

1 Arrendamiento Ninguno 1 0
del sitio

2 Contratación de 1 5 0
los trabajadores

3 Arreglos para el 3 1 1
mobiliario

4 Instalación del 1 2 1
mobiliario

5 Arreglos para 1 1 3
los teléfonos

6 Instalación de 4,5 1 1
los teléfonos

7 Mudanza a la 2,6,4 2 0
nueva oficina

Tabla 3: Precedencia y tiempos para la apertura de una nueva oficina-Libro administración

de operaciones
Para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta
cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.

METODO PERT
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en
muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta corregir este error suponiendo
que la duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere
estimar las siguientes cantidades:
a = estimación de la duración de la actividad en las condiciones más favorables

b = estimación de la duración de la actividad en las condiciones más desfavorables

c = duración más probable de la actividad

Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i, j), PERT asume que Tij
sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribución, se puede
demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume además que la duración de las actividades es independiente. Por lo tanto,
el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas según:

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la ruta crítica
determinadas mediante CPM; PERT asume que la ruta crítica encontrada a través de CPM
contiene suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Límite y concluir que CP
se distribuye normalmente.

El cuadro 1: muestra la información requerida para aplicar PERT al Ejemplo 1 y los cálculos
de

los valores esperados y las varianzas para cada actividad. Evidentemente, la actividad artificial
posee media y varianza nula.

La ruta crítica determinada mediante CPM corresponde a B − Dummy − D − E − F, por lo tanto

Cuadro 1:Información para aplicar PERT al ejemplo 1

se obtiene:

La desviación estándar de CP corresponderá a: σCP = (7,22)

Aplicando el supuesto de que CP se distribuye normalmente, es posible evaluar la probabilidad

de que el proyecto completo termine durante un determinado período de tiempo. Para ello
supondremos que a pesar de la variabilidad de la duración de las actividades la ruta crítica se
mantiene. Luego, determinar la probabilidad de que el proyecto termine durante un período T
es equivalente a evaluar IP(CP < T). Aprovechando que CP se distribuye normalmente, es
posible recurrir a la estandarización de la variable aleatoria:

Donde Φ(z) corresponde a la función de

distribución acumulada normal estándar. Si en el Ejemplo 1:
Queremos evaluar la probabilidad de que el proyecto termine antes de 35 días, se tiene:

Luego, la probabilidad de terminar el proyecto antes de 35 días es del 13 %

DIFICULTADES DE PERT
Existen varias dificultades en la aplicación de PERT:

1. El supuesto de que la duración de las actividades es independiente es difícil de justificar.

2. La duración de las actividades puede no seguir una distribución Beta.
3. El supuesto de que la ruta crítica encontrada con CPM es siempre la misma no es
justificable.
De todas las dificultades, la última ´ es la más complicada debido a la fuerte variabilidad que
podría tener la duración de las actividades en un proyecto.

Una de las formas de corregir las falencias de PERT es mediante el empleo de Simulación
(MonteCarlo) para el cálculo de la media y la varianza de la duración del proyecto, así como
la probabilidad de que una actividad sea crítica.

EMPLEO DE SIMULACION EN REDES DE PROYECTO

Si la duración de las actividades de un proyecto es incierta, el tiempo total para completar un

proyecto es una variable aleatoria. Como la duración de la actividad es incierta, existe una
probabilidad no necesariamente igual a 1 ´o 0 de que una actividad sea critica.

Normalmente se emplea la distribución Beta para modelar la duración de las actividades que
conforman un proyecto. Sin embargo, se obtienen buenos resultados con un esfuerzo numérico
notablemente inferior al emplear una función de densidad de probabilidad de tipo triangular,
tal como se muestra Se puede demostrar que si r es un numero ´ aleatorio uniformemente
distribuido entre 0 y 1, el valor x de la variable aleatoria puede ser obtenido según:
Luego, repitiendo N veces la generación del número aleatorio r es posible obtener una muestra
de los valores de x con los cuales es posible obtener medias y desviaciones estándar y con ello
estimar algunas probabilidades.

Ilustración 3: Función de densidad de probabilidad triangular

Por ejemplo, si se desea determinar la probabilidad de que el proyecto termine antes de T días,
basta con calcular:

Donde xk representa la duración del proyecto obtenido para cada estimación k (k = 1 . . . N) de

la duración de las actividades. En el Ejemplo 1, considerando los valores del Cuadro 1 se puede
encontrar que una estimación de la probabilidad que el proyecto tarde menos de 43 días es 91
%, considerando un total de N = 100 muestras. Con las mismas simulaciones se puede estimar
la probabilidad de que cada actividad sea crítica.

Es importante destacar que los valores obtenidos para las probabilidades son sólo estimaciones
y en general serán más confiables en la medida que el numero ´ de muestras N crezca. No existe
un único criterio para determinar el valor de N, dependerá en general del comportamiento del
estimador en función del número de muestras. Por ejemplo, se puede fijar el coeficiente de
correlación mínimo requerido del estimador o bien establecer variaciones porcentuales
aceptables entre simulaciones sucesivas.
Método de ruta crítica – CPM
El método de la ruta crítica usa tiempos ciertos o estimados y consiste prácticamente
en:
• Identificar todas las actividades que involucra el proyecto
• Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar
antes y cuál debe seguir después.
• Construir una red o diagrama conectando las diferentes actividades a sus
relaciones de precedencia.
• Definir costos y tiempo estimado para cada actividad
• Identificar la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen
el proyecto.
• Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.

Ilustración 4
Existen Dos Redes Dentro Del Método De La Ruta Crítica
A. Diagrama de Flechas
B. Redes de Precedencia

Ambos sirven para determinar la ruta crítica de un proyecto.

Diagrama de Flechas
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las actividades
pertenecientes a la elaboración de un proyecto, muestra una secuencia lógica en la que se debe
realizar dicho proyecto y se especifica la interdependencia entre una actividad y otra. Las
actividades se representan mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se
representa mediante Nodos.

Redes de Precedencia
Las actividades se representan en los nodos y las flechas sirven únicamente para
conectar actividades, así como especificar el tipo de relación entre una y otro. En esta podemos
establecer relaciones especiales entre todas las actividades.

Uso de los conceptos de la administración de proyecto

Al seleccionar los métodos de programación de proyectos, debe hacerse una
negociación consciente entre las ventajas y desventajas provenientes de métodos sofisticados
y los costos correspondientes. Los métodos de las gráficas de Gantt no deben verse como
anticuados o ingenuos. En lugar de ello, las gráficas de Gantt se justifican para proyectos en
los cuales las actividades no están altamente interconectadas o para proyectos pequeños. Si se
justifica un método de redes, debe elegirse entre métodos de tiempo constante, PERT, CPM o
métodos más avanzados.
El método de tiempo constante es adecuado para aquellos casos en los que los tiempos de las
actividades son continuas o aproximadamente constantes. En contraste, los métodos CPM
deben emplearse cuando los tiempos de las actividades son bastante continuos, pero pueden
reducirse gastando más dinero. El CPM podría aplicarse en casos como proyectos de
construcción, instalación de equipamientos y arranques y terminaciones de plantas. Los
métodos más avanzados de redes incluyen las redes generalizadas, las redes restringidas por
los recursos y la administración de proyectos basada en la teoría de las restricciones.
Estos métodos están más allá del alcance de este libro.
Los métodos computarizados de programación de redes se utilizan en la práctica. Se
dispone de un alto número de distintos paquetes estándar de programas de cómputo para cubrir
la totalidad de la gama de métodos de programación. Estos paquetes no solamente apoyan la
programación, sino que asisten en la contabilidad de proyectos y en el control del progreso.

Uso de los conceptos de la administración de proyectos

La administración de proyectos requiere de otros elementos además de la programación, se
necesita planeación y control, para antes de empezar y después de desarrollar el programa
respectivamente.
La administración de proyectos implica una mezcla de habilidades conductistas y cuantitativas,
involucrando con frecuencia el uso de equipos interfuncionales.
Una vez que se seleccione el método de programación es necesario hacer una negociación entre
las ventajas y desventajas; Los métodos de las gráficas de Gantt se justifican para proyectos
pequeños en donde las actividades no se encuentran altamente interconectadas. En caso se
quiera justificar un método de redes, se debe elegir entre métodos de tiempo constante, PERT,
CPM o algún método más avanzado. El método de tiempo constante es adecuado los casos en
que los tiempos de las actividades son continuos o aproximadamente constantes Si los tiempos
de actividad son aleatorios, se debe elegir una red PERT, los cuales reflejan directamente la
incertidumbre; por lo tanto, PERT se puede aplicar a situaciones tales como investigación y
desarrollo, diseño de sistemas informáticos e invasiones militares donde se espera que los
tiempos de actividad varíen.
Por otro lado, los métodos CPM deben usarse cuando los tiempos de actividad son bastante
continuos, pero se pueden reducir gastando más dinero. CPM podría aplicarse en casos como
proyectos de construcción, instalación y puesta en marcha de equipos y acabados vegetales.
Los métodos de redes más avanzados incluyen redes generalizadas, redes con recursos
limitados y gestión basada en proyectos en la teoría de las restricciones.
En la práctica, se utilizan métodos de programación de redes informatizadas.
CONCLUSIONES
Planeación y programación del proyecto por lo general es una combinación de
actividades que son interrelacionadas que deben ejecutarse en un cierto orden antes de que el
trabajo completo pueda terminarse y para optar a la realización se asocia el proyecto según sus
características y procesos.
La planeación de un proyecto nos permite tener un control y administración. permite
ordenar actividades, asignar recursos. Donde dentro de las etapas de un proyecto la planeación
o programación representan la línea base viable para medir el desempeño una vez puesto en
marcha, con esto la planeación se convierte en un punto de referencia en ser necesario de
realizar una acción correctiva.
Otra de las ventajas que se puede tener es que ya está establecidas las actividades y así
también se establece un compromiso ante la responsabilidad de que el proyecto se cumpla
satisfactoriamente. así como Todo proyecto debe tener una estructura organizacional, una de
equipos, y un mecanismo para asignar y evaluar el trabajo. Porque Cuando se realiza un
proyecto de programación, es muy importante la fase de planeación. Se necesita una planeación
cuidadosa del proceso de desarrollo y del producto final.
Bibliografía

https://www.sicma21.com/que-es-planificacion-y-programacion-
produccion/#:~:text=de%20EFIPLANT%2DAPS-
,%C2%BFQu%C3%A9%20es%20la%20planificaci%C3%B3n%20y%20programaci%C3%B
3n%20de%20la%20producci%C3%B3n%3F,los%20clientes%20en%20determinados%20pla
zos.
https://www.lucidchart.com/pages/es/que-es-un-diagrama-de-
pert#:~:text=Los%20diagramas%20PERT%20y%20el,de%20proyectos%20a%20gran%20es
cala.
https://gamedevtraum.com/es/programacion-informatica/teoria-de-programacion/que-es-
metodo-programacion/
https://face.unt.edu.ar/web/iadmin/wp-content/uploads/sites/2/2014/12/Aplicaci%C3%B3n-
pr%C3%A1ctica-Diagrama-de-Gantt-para-Jornada-IA-Handl.pdf
https://intercovamex.com/wp-content/uploads/2019/06/Administracion_de_operaciones-1.pdf