ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN

FINANCIERA

Elaborado por:

Juan Diego Valdés

Noviembre de 2022
 Desde una perspectiva objetiva, el éxito y la acumulación de
gananciales de las organizaciones depende en gran medida de una
adecuada dirección estratégica, la cual, se define por Garza (2007) como
“el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones Ínter
funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”.

De la definición transcrita se desprende la concepción de que la

administración financiera se encuentra cimentado por una planificación y
proceso continuo de toma de decisiones, entorno en el que se enmarcan
las finanzas como eje central para mantener la rentabilidad de la empresa,
indistintamente del rubro en el que se desempeñe en virtud de que a través
de una serie de evaluaciones continuas se decide por adelantado qué,
cómo, cuándo y quién ejecutará determinada acción para la prosecución
de los objetivos planteados y por consiguiente, el lucro y rentabilidad de la
organización.

En consonancia con lo anterior y según Flores (2015), se ha

planteado que la administración financiera se sustenta en cinco elementos,
mismos que se citan textualmente a continuación:

• Selección de la misión y las principales metas corporativas. En esta

primera etapa se debe: Definir la filosofía y misión de la empresa o
unidad de negocio. Y establecer objetivos a corto y largo plazo para
lograr la misión de la empresa, que define las actividades de
negocios presentes y futuras de una organización.
• Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar oportunidades y amenazas;
• Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y
debilidades de la organización;
• Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la
organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas
 externas; en esta etapa la organización debe formular diversas
estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para
conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa, así
mismo, deberá desarrollar una estructura organizativa para
conseguir dicha estrategia.
• Implementación de las estrategias. En esta etapa se debe: En primer
lugar, asegurar las actividades necesarias para lograr que la
estrategia se cumpla con efectividad, y en segundo lugar controlar
la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.

Si bien es cierto que cada una de los elementos o pasos planteados

por la citada autora constituyen un requerimiento indispensable para el
alcance de las metas corporativas y la corrección de errores materiales que
pongan en riesgo la sostenibilidad de la organización, no puede dejarse de
lado lo importante de la constante auditoría en términos netamente
financieros, donde se inspeccionen las ganancias, pérdidas, ingresos,
egresos, inventarios y demás movimientos que inciden en la empresa
desde un punto de vista económico.

Esta observación, compaginada con los cinco elementos citados por

Flores corresponden a un abordaje integral de los aspectos internos y
externos que afectan a la organización. En este sentido, con énfasis en
aspecto interno, han de examinarse no solo los elementos contables de la
empresa, sino también las fortalezas y debilidades que la misma traiga
consigo; a su vez, en atención a los elementos externos, se analizan las
amenazas y oportunidades que el entorno y el mercado generen incidencia
en la empresa.

De tal manera, se contempla que la administración financiera se

desprende de un análisis previo no solo de la empresa sino del mercado y
solo así se da lugar a la planificación financiera a ejecutar, ello puesto que
es lo que permite orientarse hacia la prosecución de los objetivos
transcendentes de la organización.

En función de ello, Michael Porter, economista norteamericano,

fundamentó un esquema orientado a facilitar la metodología en cuanto al
análisis específico de los factores externos, denominado rivalidad
extendida, el cual incluye agentes de mercado tales como:

• Competidores potenciales, que significan amenazas de ingresos

para participar de las ganancias del mercado.
• Proveedores, que intentan ejercer su poder negociador aumentando
precios de insumos, dando menor calidad u ofreciendo un mal
servicio.
• Compradores, que tratan de bajar el precio y presionan para que se
mejore la calidad y el servicio.
• Productos sustitutos que intentan desplazar del mercado a los
competidores originales, para manejar altas rentabilidades.
• Competidores del sector, que intentarán ganar una participación
cada vez mayor del mercado.

A su vez, enmarca aspectos que influyen de manera decisiva en los

niveles de competencia de las empresas, siendo, por ejemplo, el entorno
macroeconómico, la apertura comercial, la política fiscal, las expectativas
del mercado, la confianza en el gobierno y la privatización, cada uno de
ellos muy determinante en el contexto económico y empresarial
venezolano, razón por la que esta herramienta de análisis encuentra una
implementación sostenida en el tiempo como forma de medir las
oportunidades y amenazas del entorno en el que se desenvuelven las
organizaciones, por lo que la metodología de rivalidad extendida se
sustenta en cómo cada uno de esos agentes incide en la actividad de la
empresa y a su vez, determinar cómo hacer frente a ello.
 Por su parte, el análisis interno comprende una mirada introspectiva a
las fallas y aciertos en los que pudiere incurrir la organización en un
momento determinado; suele ocurrir que estas evaluaciones las hacen
personas externas a la empresa, denominados auditores, en aras de la
búsqueda de la transparencia y una mirada objetiva a las necesidades
empresariales.

Desde la perspectiva anteriormente señalada, se da cabida a la gestión

financiera, la cual enmarca lo concerniente al capital, la inversión,
administración y posesión del mismo, con miras a alcanzar el mayor nivel
de lucro posible en la medida en que se maximiza el valor de la inversión
de los propietarios o socios de la empresa mediante las operaciones que
desempeña.

Se habla de gestión financiera en los términos en los que se persigue el

lucro, pero ello depende del análisis expuesto en líneas previas y también
de la planificación financiera per se, punto donde se hace un detenimiento
para indicar que este paso dentro de las organizaciones depende de los
fines que se persigan, por cuanto se distinguen entre corto y largo plazo:

• A corto plazo implica la elaboración del presupuesto anual, el cual

se integra conforme cada uno de los presupuestos anuales de los
distintos componentes de la actividad financiera de la empresa, por
ejemplo, producción, ventas, compras, inversiones a corto plazo,
salarios, etc.
• A largo plazo es el diseño del plan estratégico que contiene los
resultados o proyecciones a mediano y largo plazo, como metas y
objetivos tácticos de la empresa en periodos más largos que el de
corto plazo, generalmente entre tres y cinco años. Suele contener
estimaciones de variaciones económicas del contexto financiero
externo a la organización vista su incidencia en la misma.
 De ahí que el proceso de planificación financiera siga el curso de
evaluación o análisis, establecimiento de objetivos, determinación de
estrategias financieras y, por último, su implementación. Es así como
comprendiendo los aspectos señalados, es conveniente estudiar cómo se
desenvuelve en la práctica esta administración financiera.

Caso práctico.

La empresa LA COLOMBIANA C.A. actualmente está obteniendo

$100 de utilidades y retiene el 40%. Si la empresa puede obtener un
rendimiento del 25% sobre la nueva inversión, ¿Cuál debería ser el
crecimiento porcentual esperado?

Mediante los datos contenidos en el enunciado, puede entreverse

que ha de determinarse el crecimiento mediante la siguiente operación:

(0,40) x (0,25) = 0,10 (10%)

La explicación de lo anterior se fundamenta en que los $40 de

inversión habrán de ganar un 25%, lo que representa los $10 y tomando en
cuenta que ello incrementa las utilidades, se añaden a los $100 de
utilidades dando como resultado $110, que representa una tasa de
crecimiento del 10%. Los dividendos también se habrán de incrementar en
un 10%, de $60 a un 60% de $110, es decir, a $66.

Tomando en cuenta la práctica doctrinaria, en el caso en el que la

empresa estuviera utilizando pasivo, la tasa de crecimiento dependería del
porcentaje de reinversión de utilidades, del rendimiento esperado sobre la
nueva inversión, de la cantidad del apalancamiento, así como del costo del
pasivo.

Este análisis expuesto forma parte de las proyecciones y procesos

que continuamente han de realizar gerentes y personas encargadas de la
dirección financiera para la gestión de nuevos proyectos puesto que se
recuerda que toda actividad en la organización está orientada al lucro y al
crecimiento de la misma, por lo que ante cualquier nueva acción deben
considerarse los riesgos y beneficios que ella trae consigo.

Caso práctico. Planeación financiera a corto plazo.

Cementos Venezuela Sociedad Anónima (S.A) es una empresa

dedicada a la venta de agregados en todas sus presentaciones y materiales
para obras en concreto como lo son el hierro en todas sus medidas,
cemento, entre otros; cuenta con objetivos y metas orientados a su
crecimiento y posicionamiento en el mercado. En esta oportunidad, se pide
realizar la planeación financiera a corto plazo a la empresa en cuestión para
el cuarto trimestre del periodo 2021, partiendo del análisis comparativo
entre los años 2019 y 2020.

Cementos Venezuela S.A

31/12/2019 Y 31/12/2020
Balance General

Activos 2019 2020

Activo circulante
Caja Bs.S 500.000,00 Bs.S 500.000,00
Inversiones a corto plazo Bs.S 500.000,00 Bs.S 450.000,00
Cuentas por cobrar Bs.S 2.000.000,00 Bs.S1.600.000,00
Inventarios Bs.S 3.000.000,00 Bs.S2.000.000,00
Bs.S 6.000.000,00 Bs.S4.550.000,00

Activos fijos
Terreno Bs.S 450.000,00 Bs.S 450.000,00
Edificio Bs.S 4.000.000,00 Bs.S4.000.000,00
Maquinaria y Equipo Bs.S 1.500.000,00 Bs.S 800.000,00
Equipo de oficina Bs.S 50.000,00 Bs.S 50.000,00
Menos: Depreciación acumulada Bs.S 2.000.000,00 Bs.S1.700.000,00
Activos fijos netos: Bs.S 4.000.000,00 Bs.S3.600.000,00

Pagos anticipados y cargos diferidos Bs.S 400.000,00 Bs.S 300.000,00

Otros activos Bs.S 100.000,00 Bs.S 100.000,00

Bs.S10.500.000,00 Bs.S8.550.000,00
Pasivos 2019 2020

Pasivos a corto plazo

Cuentas por pagar Bs.S 1.000.000,00 Bs.S 750.000,00
Efectos por pagar Bs.S 1.500.000,00 Bs.S 500.000,00
Otras cuentas por pagar Bs.S 250.000,00 Bs.S 225.000,00
Impuestos por pagar Bs.S 250.000,00 Bs.S 225.000,00
Total pasivos a corto plazo Bs.S 3.000.000,00 Bs.S1.700.000,00

Pasivos a largo plazo

Hipoteca por pagar Bs.S 3.000.000,00 Bs.S3.000.000,00

Impuestos diferidos Bs.S 600.000,00 Bs.S 600.000,00
Total de pasivos Bs.S 6.600.000,00 Bs.S5.300.000,00

Capital Bs.S 1.500.000,00 Bs.S1.500.000,00

Superávit de capital Bs.S 500.000,00 Bs.S 500.000,00
Utilidades retenidas Bs.S 1.900.000,00 Bs.S1.250.000,00
Total capital Bs.S 3.900.000,00 Bs.S3.250.000,00

Pasivo + capital= Bs.S 6.600.000,00 Bs.S5.300.000,00

Cementos Venezuela S.A

31/12/2019 Y 31/12/2020
Estado de resultados

Bs.S Bs.S
Ventas netas 11.500.000,00 10.700.000,00

Costos de ventas y gastos de

operación
Bs.S Bs.S
Costos de ventas 8.200.000,00 7.684.000,00
Bs.S Bs.S
Depreciación 300.000,00 275.000,00
Bs.S Bs.S
Gastos de ventas y Administración 1.400.000,00 1.325.000,00
Bs.S Bs.S
Utilidad de la operación 1.600.000,00 1.416.000,00

Otros ingresos
Bs.S Bs.S
Dividendo de intereses 50.000,00 50.000,00
 Bs.S Bs.S
Utilidad total de la operación 1.650.000,00 1.466.000,00
Bs.S Bs.S
Menos: Pasivos 300.000,00 150.000,00
Bs.S Bs.S
Utilidades antes de provisiones 1.350.000,00 1.316.000,00
Bs.S Bs.S
Reservas de impuestos 610.000,00 600.000,00

Bs.S Bs.S
Utilidad neta 740.000,00 716.000,00

Bs.S Bs.S
Dividendos pagados 90.000,00 132.000,00
Bs.S Bs.S
Utilidades retenidas 650.000,00 584.000,00

En este caso, la empresa objeto de análisis presenta fuentes de

efectivo iguales a la aplicación de efectivo, por cuanto se identifica la
diferencia entre la posición del efectivo en el balance general y el flujo de
efectivo operativo.

Así, de acuerdo a la información mostrada, las actividades

operativas generan flujos de efectivo, tanto de entradas como de salida que
no están sincronizados y que son inciertos puesto que las ventas y costos
futuros no se conocen y los pagos de materia prima no ocurren junto a las
recepciones de efectivo, creando un colapso financiero que crece conforme
pasa el tiempo.

Es allí donde la estrategia de planeación y administración financiera

debe componerse por un ciclo operativo y de efectivo que engranen
simultáneamente en función de las necesidades empresariales y la
rentabilidad con el menor margen de descontrol y pérdida.