MODULO 4

MÓDULO 4

DIRECCION DE
ORGANIZACIONES
UNIDAD IV

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UNIDAD IV: FUNDAMENTOS DE DIRECCION

ESTRATEGICA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA Y LAS DECISIONES

ESTRATÉGICAS

La característica distintiva de la administración estratégica es la importancia que

otorga a la toma de decisiones estratégicas. En la medida en que las organizaciones
crecen, se incrementa su nivel de complejidad y los ambientes son más inciertos, la
toma de decisiones se vuelve cada vez más complicada y difícil.

¿Qué hace estratégica una decisión?

A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan

del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen tres características:

1. Poco comunes: las decisiones estratégicas son poco comunes y, por lo

general, no tienen un precedente que se pueda seguir.
2. Importantes: las decisiones estratégicas comprometen recursos
importantes y exigen un gran compromiso del personal de todos los niveles.
3. Directivas: las decisiones estratégicas establecen precedentes para
decisiones menores y acciones futuras a través de una organización.

Un ejemplo de decisión estratégica fue la que tomó Zippo Manufacturing, el fabricante

del encendedor de cigarros, Zippo. El chasquido distintivo de Zippo, su diseño a prueba
de agua y garantía de por vida lo hicieron el favorito de los fumadores de todo el
mundo. También era popular en una comunidad mundial de “bromistas” Zippo,
personas que usan los encendedores de la marca no para prender cigarros, sino para
realizar juegos de manos. Al darse cuenta de que los productos de tabaco eran una
industria en declinación, en 2003, la administración de Zippo estableció el doble
objetivo de no sólo duplicar las ventas actuales de 140 millones de dólares, sino
también obtener la mitad de los ingresos de la empresa de productos no relacionados
con el tabaco para 2010.

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La empresa comenzó a pensar en sí misma como una empresa que “vende flamas”, sin
limitarse a productos que encienden tabaco. Como resultado, Zippo introdujo una
línea de encendedores multiusos para velas, parrillas y chimeneas. Además adquirió la
empresa fabricante de cuchillos Case Cutlery. Los ejecutivos iniciaron conversaciones
con fabricantes de parrillas, antorchas, calefactores de ambiente y chimeneas, entre
otros productos relacionados con el fuego, con el propósito de fabricar una serie de
productos para uso al aire libre de marca Zippo. La decisión que tomó la
administración de diversificar era claramente una decisión estratégica.

Modelo de toma de decisiones estrategias según Mintzberg

Algunas decisiones estratégicas se toman en un instante por una persona (con

frecuencia un empresario o un director general poderoso), quien tiene una idea
brillante y la facilidad de convencer a otros de adoptar su idea. Otras decisiones
estratégicas parecen desarrollarse a partir de una serie de pequeñas opciones
graduales que con el paso del tiempo impulsan a una organización más en una
dirección que en otra. Según Mintzberg, los tres enfoques más comunes de la toma de
decisiones estratégicas, o modos, son el empresarial, el adaptativo y el de
planificación. Quinn añadió posteriormente un cuarto modo, el incrementalismo
lógico.

Modo empresarial. La estrategia la establece un individuo poderoso. El enfoque se

encuentra en las oportunidades; los problemas son secundarios. La estrategia es
guiada por la propia visión de dirección de su fundador y es ejemplificada por medio
de grandes y audaces decisiones. La meta principal es el crecimiento de la
corporación. Amazon, fundada por Jeff Bezos, es un ejemplo de este modo de toma de
decisiones estratégicas. La empresa reflejaba la visión que tenía Bezos de usar internet
para vender libros y otros artículos. Aunque la estrategia de crecimiento clara de
Amazon era ciertamente una ventaja del modo empresarial, el estilo de dirección
excéntrico de Bezos impidió retener a ejecutivos de alto nivel.

Modo adaptativo. Este modo de toma de decisiones se caracteriza por

ofrecer soluciones reactivas para problemas existentes más que por una búsqueda
proactiva de nuevas oportunidades. Se negocia mucho en lo que respecta a las
prioridades de los objetivos. La estrategia está fragmentada y se desarrolla para que
una corporación avance de manera gradual. Este modo es común en la mayoría de las

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universidades, muchos grandes hospitales, un gran número de instituciones

gubernamentales y una cantidad sorprendente de grandes corporaciones.

Modo de planificación. Este modo de toma de decisiones implica la recopilación

sistemática de información adecuada para el análisis de situaciones, la generación de
estrategias alternativas viables y la selección racional de la estrategia más apropiada.
Incluye tanto la búsqueda proactiva de nuevas oportunidades como la solución
reactiva a problemas existentes. IBM, bajo la dirección general de Louis Gerstner, es un
ejemplo del modo de planificación. Cuando Gerstner aceptó el puesto de director
general en 1993, se percató de que IBM estaba en graves problemas. El área de
computadoras centrales, la principal línea de productos de la empresa, sufría una
rápida disminución tanto en ventas como en su participación en el mercado.

Una de las primeras acciones de Gerstner fue convocar a los ejecutivos de alto nivel a
una junta de dos días sobre estrategia corporativa. Un análisis profundo de la línea de
productos de la compañía reveló que la única parte de la empresa que crecía eran los
servicios, pero era un segmento relativamente pequeño y no muy rentable. En vez de
concentrarse en fabricar y vender su propio hardware de cómputo, IBM tomó la
decisión estratégica de invertir en servicios que integraran tecnología de la
información. Con base en ella, la firma decidió proporcionar una serie completa de
servicios, desde la construcción de sistemas hasta la definición de arquitectura para
operar y administrar realmente las computadoras para el cliente, sin importar quién
fabricara los productos. Como ya no era importante que la empresa estuviera
integrada completamente en forma vertical, vendió sus empresas fabricantes de RAM
y unidades de disco y abandonó el desarrollo de aplicaciones de software. Desde que
tomó esta decisión estratégica en 1993, 80% del crecimiento de los ingresos de IBM
proviene de los servicios.

Incrementalismo lógico. Un cuarto modo de toma de decisiones puede ser

considerado como una síntesis de los modos de planificación, adaptativo y, en menor
grado, del empresarial. En este modo, la administración de alto nivel tiene una idea
razonablemente clara de la misión y los objetivos de la corporación, pero, en su
desarrollo de estrategias, decide usar “un proceso interactivo en el que la organización
examina el futuro, experimenta y aprende a partir de una serie de compromisos
parciales (graduales) en vez de hacerlo por medio de formulaciones globales de
estrategias totales”. Por lo tanto, aunque la misión y los objetivos estén establecidos,
se permite que la estrategia surja del debate, el análisis y la experimentación. Este
enfoque parece ser útil cuando el ambiente cambia con rapidez y cuando es
importante crear consenso y desarrollar los recursos necesarios antes de comprometer
a toda una corporación con una estrategia específica. En su análisis de la industria
petrolera, Grant describió la planificación estratégica en esta industria como una

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“emergencia planificada”. Las oficinas corporativas establecían la misión y los

objetivos, pero permitían a las unidades de negocio proponer estrategias para
lograrlos.

Proceso de la toma de decisiones estratégicas: ayuda para la toma de mejores

decisiones

En ciertas situaciones es posible plantear buenos argumentos apoyándose en el modo

adaptativo o empresarial (o incrementalismo lógico). Sin embargo, en la mayoría de las
situaciones, el modo de planificación, que incluye los elementos básicos del proceso de
administración estratégica, es una forma más racional y, por lo tanto, mejor para
tomar decisiones estratégicas. La investigación indica que el modo de planificación no
es sólo más analítico y menos político que los otros modos, sino que es también más
adecuado para enfrentar ambientes complejos y cambiantes.

Por lo tanto, proponemos el siguiente proceso de toma de decisiones estratégicas de

ocho pasos para mejorar la toma de decisiones estratégicas (figura 1):

Figura 1. Proceso de toma de decisiones estratégicas. Fuente: T.L. Wheelen y J.D.

Hunger, "Strategic Decision-Making Process".

1. Evaluar los resultados actuales de rendimiento en cuanto a: a) el

retorno sobre la inversión, la rentabilidad, etc., y b) la misión, los objetivos, las
estrategias y las políticas actuales.

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2. Revisar el gobierno corporativo, es decir, el desempeño de la junta

directiva y la administración de alto nivel de la empresa.
3. Analizar y evaluar el ambiente externo para determinar los factores
estratégicos que representan oportunidades y amenazas.
4. Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno para determinar los
factores estratégicos que sean fortalezas (sobre todo competencias clave) y
debilidades.
5. Analizar los factores estratégicos (FODA) para: a) señalar áreas
problemáticas y b) revisar y modificar la misión y los objetivos de la corporación
según se requiera.
6. Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa,
considerando el análisis realizado en el paso 5.
7. Implementar las estrategias seleccionadas a través de programas,
presupuestos y procedimientos.
8. Evaluar las estrategias implantadas por medio de sistemas de
retroalimentación y del control de actividades para tener la seguridad de que
se desvían lo menos posible de los planes.

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Existen estrategias a diversos niveles de la organización. Exactamente son tres niveles,

a cada uno de los cuales se les asignan diferentes competencias respecto de la toma de
decisiones. En empresas diversificadas, los tres niveles aparecen bien diferenciados. En
estas empresas es posible distinguir la actuación global de la empresa del
comportamiento específico de la empresa en cada actividad de la misma. En aquellas
empresas que desarrollan una única actividad, las estrategias corporativas y de
negocios se unen, al buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.

Estrategia corporativa
Es la base de las demás decisiones estratégicas. Se ocupa del alcance general de una
empresa y de cómo se puede añadir valor a las distintas partes de la organización, en
definitiva se ocupa de fijar la orientación básica de la empresa en su conjunto. Las
decisiones sobre estrategia corporativa incluyen la inversión en diversificación,

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integración vertical, adquisiciones y creación de empresas conjuntas; así como la

asignación de recursos entre los diferentes negocios de la empresa y las inversiones.
Por lo general, también se ocupará de las expectativas de los propietarios y
accionistas. Tiene una particularidad especial en una empresa diversificada,
constituyendo el plan general de actuación directiva. La estrategia corporativa está
referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las
acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados tales como la asignación de los
recursos.

Estrategia de negocio
También es conocida como estrategia competitiva. Se trata de cómo se debe competir
con éxito en determinados mercados. Afecta a los productos o servicios que hay que
desarrollar, en qué mercados se debe estar, cómo se puede lograr una ventaja
respecto a los competidores para alcanzar los objetivos de la organización. Si la
empresa quiere prosperar en un sector, debe establecer una ventaja competitiva sobre
sus rivales, por lo que la primera cuestión es cómo construir una posición competitiva
mejor, para lo cual hay que desarrollar los recursos y las capacidades organizativas que
la sustenten. Las decisiones sobre la estrategia de negocio incluyen mejorar la calidad
del producto, establecer un plan de reducción de costos o invertir en tecnología. Las
decisiones estratégicas tienen que relacionarse con una unidad estratégica de negocio.
Una unidad estratégica de negocio es la parte de una organización para la que existe
un mercado externo diferenciado de bienes o servicios que es distinto del de otra
unidad estratégica de negocio. Se necesita definir distintas unidades estratégicas de
negocio en una empresa diversificada debido a que la heterogeneidad de los distintos
negocios hace inviable un tratamiento estratégico único. En general existe una
posición competitiva para cada negocio ya que cada negocio se desarrolla en un
entorno competitivo específico, tiene competidores distintos, depende de factores de
éxito propios y requiere competencias distintas.

Estrategia funcional
También es conocida como estrategia corporativa. Se ocupa de cómo las distintas
partes que componen una organización permiten aplicar eficazmente las estrategias
de negocio, es decir, de cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada área funcional de cada negocio, con el fin de maximizar la productividad de
dichos recursos. Algunas decisiones de este nivel son: las políticas comerciales, de
producción o de recursos humanos. Las estrategias funcionales, coordinadas entre sí,
deben contribuir a que se alcancen los objetivos de la empresa y son esenciales para
que las estrategias de los niveles anteriores tengan el máximo impacto. En la mayoría
de los negocios, el éxito de las estrategias de negocio depende de las decisiones o

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actividades que se producen en el ámbito de las operaciones. La integración de las

decisiones funcionales y de la estrategia es de máxima importancia.

RELACION ENTRE LOS NIVELES

La estrategia corporativa es responsabilidad del equipo de alta dirección, en cambio la

estrategia de negocios es responsabilidad de la dirección divisional. En la práctica, la
mayoría de las empresas no se organizan sólo en grandes divisiones, sino que, éstas, a
su vez se subdividen en unidades individuales de negocio. Existe una interacción
estrecha entre los distintos niveles para el éxito de la estrategia empresarial. Las
decisiones que se tomen en un nivel superior condicionan las decisiones que se
puedan adoptar en los niveles estratégicos inferiores. Las estrategias funcionales
sirven de soporte para las del nivel competitivo, que, a su vez, apoyan el éxito de la
estrategia corporativa. En relación con los dos primeros niveles: el ámbito de negocio
de una empresa tiene implicaciones para las fuentes de la ventaja competitiva, al
tiempo que la naturaleza de la ventaja competitiva de una empresa determina el rango
de negocios en los que puede alcanzar el éxito. Es necesario el intercambio de
información y la comunicación entre los responsables de los distintos niveles para la
coordinación de las distintas estrategias.

CONCEPTO DE DIRECCION ESTRATEGICA

Las empresas en la actualidad debe afrontar nuevos y continuos cambios, ya sean del
entorno de la organización, como sociales, y tecnológicos. Por lo cual es necesario
tomar decisiones en el ámbito empresarial para poder adaptarse a los cambios que se
plantean.

La dirección estratégica en una disciplina que desarrolla y pone en marcha las

estrategias que permitan a la organización permanecer en el mercado, obteniendo
beneficios económicos.
Las estrategias que se lleven a cabo deben ir acompañadas de valor agregado y de ser
posible de la innovación en sus productos o servicios.
Las organizaciones que deseen tener éxito en su gestión deben contar con un sistema
de dirección estratégica.

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La administración de la empresa tiene como finalidad la toma de decisiones

estratégicas (relevantes, globales y a largo plazo) para la empresa.

A través de la Dirección Estratégica, la empresa busca la adaptación y la anticipación

ante los cambios del entorno con el objeto de conseguir una determinada ventaja
competitiva sostenible.

La Dirección Estratégica persigue el equilibrio entre tres aspectos diferentes de la

empresa:

 1) Equilibrio entre las variables internas y las variables externas de la empresa

mediante un doble análisis, interno y externo (diagnóstico estratégico). La
mayoría de los enfoques del Management anteriores a la Planificación
estratégica sólo contemplaban el análisis interno y el enfoque de la
Planificación estratégica mostraba un desequilibrio a favor del análisis del
entorno; en cambio, el enfoque de la Dirección Estratégica considera de igual
importancia ambos análisis.
 2) Equilibrio entre las variables duras o hard (técnicas, económicas y
financieras) y las variables blandas o soft (políticas, sociales y culturales). La
mayoría de los enfoques ha centrado el estudio de las estrategias en las
variables técnicas (productivas primero, financieras después y comerciales en
una última etapa), olvidando las variables socioculturales; en cambio, la
Dirección Estratégica analiza el conjunto de variables que constituyen la
empresa, dando un peso determinado a cada una de ellas.
 3) Equilibrio entre el enfoque o perspectiva parcial (o funcional) y el enfoque o
perspectiva global (o estratégica) de la empresa. Los enfoques anteriores se
han centrado en el estudio de aspectos parciales de la empresa, no incluyendo
la interrelación entre ellos; en cambio, la Dirección Estratégica ofrece una
perspectiva holística de la empresa (global e integrada), en la que se
contemplan tanto los aspectos a corto plazo (funcionales u operativos) como
los del largo plazo (estratégicos).

La obtención de ese triple equilibrio es lo que permite a la empresa tomar decisiones

estratégicas desde un enfoque amplio e integrador, lo que permite reducir al máximo
posible la incertidumbre en la toma de decisiones y aumentar las probabilidades de
éxito para la empresa.

EL ANALISIS DE LA POSICION ESTRATEGICA

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Este análisis trata de determinar la posición que ocupa la empresa en el mercado en el

que compite en relación con el resto de empresas rivales. También se le denomina
posición competitiva, dado que consiste en ubicar cada uno de los negocios o
actividades a las que se dedica la empresa en el sector o industria en términos
relativos (en comparación con sus competidores).

La posición estratégica o competitiva de la empresa dependerá de su ventaja

competitiva y deberá de ser sostenible, es decir, mantenerse el mayor tiempo posible.
Otra variable que influye en el análisis de la posición estratégica de la empresa es el
panorama competitivo o cobertura del sector.

Según Porter, la posición estratégica de la empresa se puede conseguir a través de la

complementariedad de tres fuentes diferentes:

 Posicionamiento basado en la variedad: la empresa selecciona una variedad o

diversidad de productos o servicios particulares con los que competir. Por
ejemplo, una empresa del sector del automóvil que se especializa en el
montaje y alineado de ruedas exclusivamente, dejando de ofrecer otros
servicios de reparación propios de un taller de automóviles.
 Posicionamiento basado en las necesidades de los clientes (segmentación de
clientes). Por ejemplo, la empresa Ikea ofrece muebles modulares de fácil
montaje, de manera que el cliente cambia el servicio por un menor precio.
 Posicionamiento basado en el acceso: el acceso se establece en función de la
ubicación geográfica, de la valoración del cliente, etc. y lo que hace es facilitar
el acceso a los productos o servicios de la empresa a un determinado tipo de
cliente. Por ejemplo, las cajas rurales locales (cooperativas de crédito
especializadas y de pequeño tamaño) ofrecen sus servicios financieros en
pequeñas localidades donde existe una cooperativa agraria y, por tanto, socios
agricultores que necesitan fuentes de financiación en unas condiciones
especiales que sólo estas entidades de crédito están dispuestas a ofrecerles.

El panorama competitivo o cobertura del sector ejerce una influencia directa en la

posición estratégica de la empresa, junto con la ventaja competitiva.
El panorama competitivo incluye el grado o nivel de segmentación, el ámbito
geográfico y el mix de productos. Esta cobertura o panorama competitivo puede ser
amplio o estrecho según cubra uno o varios segmentos de mercado, uno o varios
ámbitos geográficos y uno o varios productos o servicios.
Combinando las dos variables de las cuales depende la posición estratégica (ventaja
competitiva y panorama competitivo) se obtiene una matriz denominada por Michael
Porter Matriz de posiciones estratégicas, en la que se recogen las diferentes opciones
estratégicas competitivas con que cuenta la empresa.

ELECCION E IMPLANTACION DE LA ESTRATEGIA

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Una de las dos fases del proceso de la Dirección Estratégica cuya finalidad es
seleccionar y ejecutar o poner en marcha la estrategia que va a seguir la empresa u
organización.

La implementación estratégica es la fase posterior a la de formulación estratégica, en

la cual se procede a diseñar la estrategia que se va a ejecutar.

PROCESO

La implementación estratégica se estructura en tres fases o etapas diferentes:

 a) Planificación: determinar las acciones concretas que necesita realizar la

empresa para ejecutar su estrategia en forma de planes, programas y
presupuestos.
 b) Organización: diseñar la estructura organizativa de la empresa, a través de la
cual se disponen los recursos y capacidades que posee y que son necesarios
para ejecutar la estrategia.
 c) Control estratégico: comprobar periódicamente que los resultados que se
están obteniendo con la ejecución de la estrategia coinciden o no con los
objetivos formulados.

RELACIÓN CON LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Implementación estratégica y formulación estratégica están conectadas a través del

proceso de la Dirección Estratégica. Los puntos de conexión entre ambas fases son los
siguientes:

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a) En el diseño de objetivos, en la formulación se diseñan la misión y los

objetivos generales y en la implementación se diseñan los objetivos funcionales
u operativos.

b) Las estrategias (acciones a largo plazo) que se diseñan en la formulación, se

concretan en planes y programas (acciones a corto plazo) en la
implementación.

c) En la estrategia diseñada (en la fase de formulación), para su ejecución, se

han de asignar los recursos y capacidades necesarios (en la implementación).

FIN UNIDAD IV

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